Заинтересованные в деятельности организации группы.
Заинтересованной группой
называется любое
сообщество внутри организации или вне
ее, предъявляющее определенные требования
к результатам деятельности компании и
характеризующиеся определенной
скоростью. Н аиболее важные заинтересованные
группы крупной компании, ее основ ные
(без которых не может существовать )
заинтересованные
группы – инвесторы, акционеры, работники,
покупатели и поставщики . К числу
влиятельных заинтересованных групп
относятся также правительство и жители
региона , в котором размещено производство
компании. Многие корпораций существуют
на основании лицензии или иных
разрешительных документов, их дея
тельность ограничивается законами о
безопасности труда, защите окружающей
среды и иными. К заинтересованной группе
жителей региона (правильнее будет
назвать их сообществом) мы относим не
только проживающих в нем людей, но и
местные власти, природную среду и
физическое окружение, качество жизни
людей . Отдельно выделяемые группы с
особыми интересами могут включать в
себя торговые и профессиональные
ассоциации, а также комиссии по защите
прав потребителей. Социально ответственные
организации учитывают влияние своих
действий на все заинтересованные группы.
Оценка результатов социальной деятельности.
В модели оценки корпоративной
социальной деятельности за основу
берется общая социальная ответственность
компании, определяемая в соответствии
с четырьмя критериями: экономической,
юридичес кой, этической и принятой на
себя ответственностью.
Экономическая
ответственность .
В предельном случае экономическая
ответственность фирмы сводится
исключительно к максимизации прибыли
. Данную
концепцию предложил и разрабатывает
нобелевский лауреат, экономист Милтон
Фридмен. Согласно М. Фридмену Деятельность
компании должна быть подчинена получению
прибыли, а ее единственная миссия
заключается в повышении прибыли (до тех
пор, пока действия организации не выходят
за рамки закона).
Юридическая ответственность
. Под юридической
ответственностью понимается необходимость
для организации следовать установленным
обществом правилам, достижение ее
экономических целей в рамках закона.
Законы могут издаваться местными либо
центральными властями.
Этическая ответственность
. Этически
ответственное поведение компании
означает общественно полезные действия,
которые не предусмотрены законами либо
не отвечают прямым ее экономическим
интересам. Мы говорили, что для того
чтобы поведение организации было этичным
, ее менеджеры должны придерживаться
принципов равенства, честности и
непредвзятости, соблюдать права
сотрудников. Как неэтичные оцениваются
решения, позволяющие человеку или всей
организации получать выгоды за счет
общества.
Принятая на себя
ответственность. Принятие
на себя ответственности носит для
корпорации исключительно доброволь
ный характер и связано с желанием
компании внести свой вклад в развитие
общес тва, к которому ее не обязывают
ни экономические мотивы, ни законы, ни
этика. Как правило, имеются в виду
различные действия филантропического
характера, которых никто не требует и
которые не приносят компании ощутимой
выгоды.
Соседние файлы в папке этика
- #
08.06.2016136.09 Кб65ballov-40512.rtf
- #
- #
- #
- #
На систему корпоративного управления конкретной компании, вероятно, оказывают влияние несколько групп заинтересованных лиц (стейкхолдеров).
Эти группы не обязательно разделяют схожие цели или потребности — фактически, интересы одной группы могут вступать в противоречие с интересами другой группы.
Различное влияние этих групп является важным фактором для профессионалов в области инвестиций при анализе системы корпоративного управления.
Далее мы кратко рассмотрим основные группы заинтересованных лиц корпорации, за которым следует обсуждение соображений принципала-агента и конфликтов, которые могут возникнуть между группами.
Основные группы стейкхолдеров (заинтересованных лиц или сторон) корпорации состоят из акционеров, кредиторов, руководителей и других сотрудников компании, совета директоров, клиентов, поставщиков, а также государственных / регулирующих органов (и, в более широком смысле, отдельных затронутых компанией групп отдельных лиц или сообществ).
Акционеры.
Акционеры (англ. ‘shareholders’) владеют акциями корпорации и имеют определенные права, такие как право на получение дивидендов и право голоса по определенным корпоративным вопросам.
С точки зрения структуры капитала акционеры — это самый младший класс поставщиков капитала, т.е. наименее защищенный. В случае банкротства компании акционеры получают свои вложения только после удовлетворения всех требований кредиторов.
Следовательно, интересы акционеров обычно сосредоточены на росте корпоративной рентабельности, который максимизирует стоимость акционерного капитала компании.
По мере роста компании и усложнения ее деятельности и структуры большинство индивидуальных акционеров мало участвуют в деятельности компании. Акционеры сохраняют контроль над компанией благодаря своим полномочиям избирать совет директоров и голосовать за принятие определенных решений.
Предполагается, что акционеров представляет совет директоров — защищает их интересы, назначает высшее руководство, обеспечивает стратегическое руководство и контролирует деятельность компании и эффективность менеджмента.
В публичных акционерных компаниях с сильно распределенными долями участия право голоса на общих собраниях акционеров распределяется между большим количеством акционеров.
Но в некоторых компаниях конкретный акционер или группа акционеров может владеть определенной долей акций, которая дает им достаточное право голоса для контроля над выборами совета директоров и влияния на утверждение или блокирование решений компании. Таких акционеров называют контролирующими или мажоритарными акционерами (англ. ‘controlling shareholders’, ‘majority shareholders’).
Напротив, неконтролирующие или миноритарные акционеры (англ. ‘non-controlling shareholders’, ‘minority shareholders’) владеют гораздо меньшей долей выпущенных акций компании, что приводит к более ограниченной возможности осуществлять контроль над голосованием.
Кредиторы.
Кредиторы, чаще всего держатели облигаций и банки, являются заимодавцами компании и поставщиками долгового финансирования.
Кредиторы не обладают правом голоса (в отличие от обычных акционеров) и обычно имеют ограниченное влияние на деятельность компании.
Кредиторы могут защитить себя и осуществлять некоторый контроль над компанией, используя долговые ковенанты, ограничивающие деятельность заемщика. В обмен на предоставленный капитал кредиторы ожидают выплаты процентов и основной суммы долга.
Эти выплаты заранее определены условиями долгового договора и обычно не зависят от результатов деятельности компании.
Кредиторы обычно не участвуют в улучшении результатов компании, кроме показателей, связанных с получением обещанных выплат по процентам и основной сумме долга.
Способность компании генерировать денежные потоки, в основном за счет своей операционной деятельности, является основным источником выплат для кредиторов.
Следовательно, кредиторы обычно предпочитают стабильность в деятельности и результатах компании, что противоречит интересам акционеров, которые, как правило, склонны к более высоким рискам в обмен на более высокую потенциальную доходность от сильных результатов компании.
Руководство и сотрудники.
Руководители высшего звена и другие высокопоставленные менеджеры обычно получают вознаграждение (компенсацию) в виде заработной платы, премий, выплат на основе акций, и определенные льготы.
Термины «remuneration» (вознаграждение) и «compensation» (компенсация) обычно взаимозаменяемы, при этом термин «compensation» обычно используется в Северной Америке, а термин «remuneration» обычно используется за пределами Северной Америки.
В результате топ-менеджеры могут быть заинтересованы в максимальном увеличении стоимости их общего вознаграждения, сохраняя при этом свои высокие должности.
Сотрудников более низкого уровня обычно интересует справедливое вознаграждение, хорошие условия труда, возможности карьерного роста, обучение и развитие, гарантии занятости, а также безопасная и здоровая рабочая среда.
Как и в случае с акционерами и кредиторами, руководители и сотрудники серьезно заинтересованы в жизнеспособности компании.
Руководители и сотрудники, как правило, выигрывают, если компания работает хорошо, и входят в группу заинтересованных лиц, наиболее сильно страдающую в случае ослабления финансового положения компании.
Несмотря на некоторое сходство, интересы руководства, сотрудников и других заинтересованных сторон могут вступать в противоречие.
Например, компания может получить предложение о поглощении, которое будет привлекательным для акционеров, но поставит под угрозу интересы руководителей в сохранении их должностей в компании.
Совет директоров.
Совет директоров (англ. ‘board of directors’) компании избирается акционерами для защиты интересов акционеров, определения стратегического направления и контроля за деятельностью компании и эффективностью менеджмента.
Совет директоров обычно бывает одноуровневый или двухуровневый.
Одноуровневая и двухуровневая структура совета директоров.
Одноуровневая структура — это единый совет директоров, состоящий из исполнительных и неисполнительных директоров.
- Исполнительные директора или внутренние директора (англ. ‘executive / internal directors’) — это сотрудники компании, как правило, являющиеся старшими менеджерами компании.
- Неисполнительные директора или внешние директора (англ. ‘non-executive / external directors’) не являются сотрудниками компании.
Страны, в которых распространены одноуровневые советы, включают США, Великобританию и Индию.
Двухуровневая структура состоит из двух отдельных советов директоров:
- наблюдательный совет (англ. ‘supervisory board’), который в основном состоит из неисполнительных директоров, и
- правление или исполнительный совет (англ. ‘management board’, ‘executive board’), в состав которого входят исполнительные директора.
Наблюдательный совет осуществляет надзор (т.е. наблюдает) за исполнительным советом.
Двухуровневые советы распространены в таких странах, как Германия, Нидерланды, Финляндия и Китай.
В этом чтении, если не указано иное, термин «совет» (board) относится к единому совету директоров в одноуровневой структуре и наблюдательному совету в двухуровневой структуре.
Директора, как внутренние, так и внешние, обычно являются опытными людьми, которые сосредоточены на выполнении своих обязательств перед акционерами и компанией, сохраняя при этом хорошую репутацию в бизнес-сообществе.
Директора также обычно обеспокоены тем, что они несут ответственность за неисполнение служебных обязанностей. Они могут уменьшить этот риск, осуществляя надлежащий контроль над деятельностью компании и ее руководством.
Совет директоров компании обсуждается более подробно далее в этом чтении.
Клиенты (потребители).
Клиенты или потребители ожидают, что продукты или услуги компании будут удовлетворять их потребности и обеспечивать соответствующие преимущества с учетом уплаченной цены, а также соответствовать применимым стандартам безопасности.
В зависимости от типа продукта или услуги и продолжительности их отношений с компанией клиентам может потребоваться постоянная поддержка, гарантии на продукцию и послепродажное обслуживание.
Компании заботятся об удовлетворении интересов клиентов, учитывая потенциальную корреляцию удовлетворенности клиентов с выручкой от продаж и прибылью.
По сравнению с другими группами заинтересованных лиц клиенты, как правило, в меньшей степени озабочены финансовыми показателями компании и меньше влияют на них.
Однако клиенты, особенно те, которые поддерживают долгосрочные отношения с компанией, обычно заинтересованы в ее стабильности.
Поставщики.
Поставщики компании в первую очередь заинтересованы в том, чтобы своевременно получать оплату в соответствии с договором или соглашением за предоставленные компании продукты или услуги.
Поставщики часто стремятся к построению долгосрочных отношений с компаниями на благо обеих сторон и также стремятся к тому, чтобы эти отношения были справедливыми и прозрачными.
Поставщики, как и кредиторы, обеспокоены способностью компании генерировать достаточные денежные потоки для выполнения своих финансовых обязательств.
Государственные и регулирующие органы.
Государственные и регулирующие органы стремятся защитить интересы широких групп общественности и обеспечить благополучие экономики своих стран.
Поскольку корпорации оказывают значительное влияние на объем производства, потоки капитала, занятость и социальное благополучие страны, регулирующие органы, помимо прочего, заинтересованы в обеспечении того, чтобы корпорации вели деятельность в соответствии с действующим законодательством.
Как сборщик налоговых поступлений государство также может считаться одной из основных заинтересованных сторон компании.
Заинтересованные лица в некоммерческих организациях.
Заинтересованные лица некоммерческой организации обычно отличаются от стейкхолдеров коммерческих компаний.
Некоммерческие организации не имеют акционеров.
Их стейкхолдерами чаще всего являются члены совета директоров или попечители, сотрудники, регулирующие органы, общество, покровители организации, жертвователи и волонтеры.
Заинтересованные стороны некоммерческих организаций обычно заинтересованы в гарантиях того, что организация служит своей цели и что пожертвованные средства используются в соответствии с ее обещаниями.
Пример (2) групп заинтересованных лиц.
Какие заинтересованные стороны, скорее всего, получат наибольшую выгоду от значительного увеличения рыночной стоимости компании?
- Кредиторы.
- Клиенты.
- Акционеры.
Решение:
Ответ C правильный.
Акционеры владеют акциями компании, и стоимость их активов напрямую связано с рыночной стоимостью компании.
Ответ A неверен, потому что кредиторы обычно не имеют права на какие-либо дополнительные денежные потоки (помимо процентов и основной суммы долга), если стоимость компании увеличивается.
Ответ B неверен, потому что клиенты могут быть заинтересованы в стабильности и долгосрочной жизнеспособности компании, но они не получают прямой выгоды от увеличения стоимости компании.
[c.449]
Группы, заинтересованные в деятельности организации
[c.455]
После проведения подобного анализа устанавливаются приоритеты. Какие области деятельности позволяют реально повысить ценность услуг компании и удовлетворить потребности клиентов Именно в них необходимо сконцентрировать ресурсы организации. Какие виды деятельности могут быть сокращены с согласия регулирующих органов и групп, заинтересованных в деятельности организации Следующий шаг — разработка маркетингового плана для выполнения приоритетных задач. В него входит определение целевого рынка. Обычно выделяют два вида целевых клиентов — получатели и доноры. План включает в себя также разработку маркетинга-микс коммуникативную программу, каналы распределения, политику в области услуг и решения в области ценообразования.
[c.456]
Многочисленность групп, заинтересованных в деятельности организации
[c.459]
В результате осуществления поглощения возможны различные экономические выгоды, которые могут служить доводами в пользу объединения компаний. Поэтому необходимо задаться вопросом существуют ли какие-то выгоды, которые могут быть получены при осуществлении слияния, и если да, то какие группы заинтересованных в деятельности компании лиц смогут воспользоваться ими [c.494]
Субъектами анализа выступают как непосредственно заинтересованные, так и опосредованно заинтересованные в деятельности предприятия пользователи информации. К первой группе пользователей относятся собственники средств предприятия, заимодавцы, поставщики, покупатели, налоговые органы, персонал предприятия и администрация (руководство). Каждый субъект анализа изучает информацию со своих позиций, исходя из своих интересов. Следует отметить, что только руководство предприятия может углубить анализ, используя не только данные отчетности, но и данные всей системы хозяйственного учета в рамках управленческого анализа, проводимого для целей управления. Вторая группа пользователей финансовой отчетности — это субъекты анализа, которые хотя непосредственно и не заинтересованы в результатах деятельности предприятия, но должны по договору защищать интересы первой группы потребителей информации. Это прежде всего аудиторские фирмы, а также консультационные фирмы, биржи, юристы, пресса, ассоциации, профсоюзы и др.
[c.253]
Цели внешних пользователей. Внешние пользователи подразделяются на две группы. Первая группа — это те, кто прямо заинтересован в деятельности предприятия 1) нынешние и потенциальные собственники, акционеры, которым нужна оценка состояния и перспектив результативности и эффективности предприятия [c.17]
Логика дальнейшего рассуждения вновь определяется структурой баланса, точнее, его пассивной части. Целесообразно выделить четыре крупные группы лиц, заинтересованных в деятельности конкретной коммерческой организации. Можно давать характеристику интересов этих групп исходя из различных критериев мы будем исходить из последовательности формирования конечного финансового результата (рис. 3.6).
[c.336]
Субъектами анализа выступают как непосредственно, так и опосредованно заинтересованные в деятельности предприятия пользователи информации. К первой группе пользователей относятся собственники средств предприятия, заимодавцы (банки и пр.), поставщики, клиенты (покупатели), налоговые органы, персонал предприятия и руководство.
[c.8]
Вторая группа внешних пользователей бухгалтерской отчетности — это те, кто непосредственно не заинтересован в деятельности предприятия. Однако изучение отчетности им необходимо для того, чтобы защитить интересы первой группы пользователей отчетности. К этой группе относятся [c.8]
Вторая система называется оценка по акционерам. Компании должны постоянно следить за настроением различных групп, заинтересованных в компании или способных оказывать влияние на ее деятельность рабочих, поставщиков, банков, дистрибьюторов, розничных торговцев и собственных акционеров. Здесь также необходимо установить нормы для каждой группы и принимать меры, как только одна из них начинает чувствовать себя неудовлетворенной.
[c.830]
Большое число заинтересованных в деятельности предприятия групп создает сложности в управлении, связанные с тем, что каждая группа использует собственные критерии оценки функционирования предприятия, оценивает деятельность управляющих с точки зрения своих интересов (табл. 3-2). В той степени, в которой заинтересованная группа не удовлетворена результатами работы предприятия, она будет оказывать давление на него с целью изменения ситуации. С этим, собственно, и сталкиваются многие российские предприятия.
[c.33]
Цели и направления анализа для внешних пользователей. Внешние пользователи подразделяются на две группы. Первая группа — это те, кто прямо заинтересован в деятельности предприятия 1) нынешние и потенциальные собственники, акционеры, которым необходима оценка состояния и перспектив результативности и эффективности предприятия 2) нынешние и потенциальные кредиторы, которые ставят задачи определения условий кредитования и оценки доверия к предприятию как к клиенту 3) поставщики и покупатели, которым нужно определить надежность деловых связей сданным клиентом 4) налоговые органы, цель которых — проверить правильность составления отчетных документов и расчета налогов, определить налоговую политику 5) персонал предприятия, который нуждается в оценке возможного уровня заработной платы, других доходов, перспектив карьеры.
[c.10]
Конкуренция в большинстве отраслей стала жестче, и эта тенденция сохранится. Уменьшение прибыли и давление на предприятие со стороны групп, заинтересованных в его деятельности
[c.240]
Организация в качестве собственных преимуществ получает а) мотивированных и лояльных сотрудников, связывающих свою профессиональную деятельность с данной организацией, что повышает производительность труда и снижает текучесть рабочей силы б) возможность планировать профессиональное развитие работников с учетом их личных интересов в) планы развития К. отдельных сотрудников в качестве важного источника определения потребностей в профессиональном обучении г) группу заинтересованных в профессиональном росте, подготовленных, мотивированных сотрудников для продвижения на ключевые должности.
[c.107]
Среди внешних пользователей финансовой отчетности выделяются, в свою очередь, две группы пользователи, непосредственно заинтересованные в деятельности компании (1), и пользователи, опосредованно заинтересованные в ней (2).
[c.23]
Основная проблема рассмотренных нами целей и задач менеджмента заключается в том, что они ориентируют систему управления компанией на каком-то одном направлении и выполнении обязательств только перед одной заинтересованной в деятельности фирмы группой. Однако современной компании необходимо развиваться не в плоскости, а в пространстве, удовлетворяя потребности не только акционеров, но и сотрудников, менеджеров, потребителей, поставщиков, кредиторов, правительства и общества. Как только руководство фокусирует внимание на избранных , происходит обесценение интересов других групп.
[c.29]
Разрешение дилеммы предполагает особый подход. Во-первых, руководство должно донести до заинтересованных в деятельности компании групп свое видение областей ее деятельности, обосновать его, привести неоспоримые аргументы
[c.463]
Путь к социально ответственному маркетингу состоит из трех этапов. Во-первых, общество с помощью закона должно как можно более четко определить юридически недопустимые, асоциальные и препятствующие свободной конкуренции действия. Во-вторых, компании должны соблюдать официальный моральный кодекс, работать над созданием традиций этичного поведения, возлагать на своих работников полную ответственность за этические и юридические нарушения. В-третьих, работая с клиентами и представителями других заинтересованных в деятельности компании групп, маркетологи должны руководствоваться социальной совестью .
[c.713]
Экономический интерес наемного работника заключается в эффективном использовании собственности на рабочую силу, конкретно выражается в максимизации своего дохода прежде всего повышении заработной платы. Выступая владельцем акций, их собственник заинтересован в получении дивидендов, т. е. в повышении доходности предприятия. Поскольку владельцами акций становятся представители различных социальных групп, то тем самым формируется общий экономический интерес, всеобщая заинтересованность в деятельности корпораций, что способствует социально-экономической стабильности общества.
[c.601]
Осуществление функции делегирования также представляет собой набор решений по следующему кругу вопросов какие функции будут переданы сотрудникам на какой срок какими знаниями и навыками они должны обладать какие меры стимулирования будут создавать их заинтересованность в деятельности Принятие решения о распределении функций между отдельными людьми или группами людей предопределяет формирование внутренней структуры организации — одного из ее конституирующих признаков.
[c.16]
Стейкхолдеры — основные группы лиц, заинтересованных в деятельности той или иной организации.
[c.46]
Приведенные нами факты свидетельствуют о том, что высокие результаты деятельности компании, определяемые по одному-двум показателям, отнюдь не являются гарантией ее успешной работы в будущем. Как будет показано далее, основная причина этого кроется и том, что каждый экономический показатель ориентирован на одну из заинтересованных групп. Например, увеличение рыночной стоимости акций компании выгодно ее собственникам, но степень капитализации фирмы не особенно интересует ее менеджеров, сотрудников или население региона. Аналогично быстрый рост объема продаж выгоден менеджерам, однако риски акционеров компании возрастают, а доходность вложений собственников и кредиторов уменьшается. Чем сильнее менеджмент стремится к высочайшей эффективности деятельности, определяемой по одному показателю, тем серьезнее становятся противоречия между представителями заинтересованных в деятельности компании групп, тем более нестабильным становится бизнес.
[c.17]
Другими заинтересованными в деятельности фирмы группами являются поставщики, правительство и местные органы власти, местное сообщество, меньшинства. Выживание компании зависит от поддержки или по меньшей мере от отсутствия активной оппозиции каждой из этих групп. И снова необходимо напомнить, что для каждой из заинтересованных групп имеется широкая зона толерантности, внутри которой можно ожидать их лояльности.
[c.33]
Новые ограничения Заинтересованные в деятельности компании группы Роль совета директоров (наблюдательного совета)
[c.513]
Обычно перед руководством фирмы стоит проблема выбора из нескольких целей и задач таких, как обеспечение прибыльности компании, рост, стоимость капитала акционеров, удовлетворение потребностей потребителей и т.п. Как правило, выбор одной из целей приводит к тому, что руководство концентрируется на каком-то одном направлении и выполнение обязательств только перед одной заинтересованной в деятельности фирмы группой, а необходимо учитывать, по возможности, интересы всех заинтересованных групп (стейкхолдеров) (табл. 2.1).
[c.83]
Слово стейкхолдеры происходит от англ, слова Stakeholders , перевод на русский язык которого довольно громоздкий группы, заинтересованные в деятельности компании . Поэтому для краткости мы оставляем английскую транскрипцию слова с соответствующим ему смыслом.
[c.46]
Удовлетворенность (satisfi ing). Идея о том, что менеджеры должны стараться обеспечить удовлетворяющий каждую группу заинтересованных в деятельности компании лиц уровень отдачи на их вложения.
[c.600]
Субъектами анализа выступают как непосредственно заинтересованные в деятельности предприятия пользователи информации (собственники средств предприятия, поставщики, покупатели, налоговые органы, парсонал и администрация предприятия), так и те, кто.хотя и не заинтересован непосредственно в результатах деятельности предприятия, но должен по договору защищать интересы первой группы потребителей информации (аудиторские и консультационные фирмы).
[c.5]
Первый шаг на пути к высокоэффективному бизнесу — определение круга заинтересованных в деятельности компании групп и их потребностей. Как правило, большинство предприятий ориентируется на интересы акционеров. Однако современные компании начинают осознавать тот факт, что игнорирование менеджментом интересов других заинтересованных групп ( клиентов, служащих, поставщиков, дистрибьюторов) чревато сокращением дивидендов акционеров. Вряд ли General Motors может рассчитывать на высокую прибыль, если она не будет принимать во внимание потребности своих работников, клиентов, дилеров и поставщиков. Каждая компания должна стремиться к удовлетворению минимальных (пороговых) ожиданий каждой заинтересованной группы. Впрочем, не возбраняются и более высокие уровни удовлетворения некоторых групп, когда компания проявляет особое внимание к клиентам, заботливо относится к служащим, но устанавливает пороговый уровень для поставщиков. Главное — не оскорбить чувство справедливости представителей различных заинтересованных групп, которые весьма динамично взаимодействуют. Когда компания устанавливает высокие стандарты удовлетворения служащих, она стимулирует их к постоянному повышению уровня обслуживания клиентов и внедрению новаторских методов производства. В результате повышается качество продукции и услуг, а значит, исполняются желания клиентов. Это, в свою очередь, стимулирует высокие темпы роста производства и прибыли, что означает удовлетворение потребностей акционеров. Положительная реакция держателей акций компании завершает цикл и позволяет улучшить условия труда ее сотрудников.
[c.112]
В прошлом предприниматели следовали принципам почти неограниченного капитализма, руководствуясь исключительно собственными интересами. В современной рыночной среде долгосрочный успех компании зависит от удовлетворения не только акционеров, но и других заинтересованных в деятельности компании групп. К ним относятся профессиональные менеджеры, управляющие компанией, персонал, поставщики, покупатели и общественность региона, в котором расположена компания. Все они являются для компании ценными активами, поэтому их требования к ее деятельности вполне оправданны. Однако интересы акционеров, например, могут противоречить целям сотрудников компании. Интересы общественности (охрана окружающей среды) нередко вступают в конф-
[c.509]
В последней версии концепции TQM, предложенной, как уже упоминалось, в 1997 г. в Японии, подчеркивается, что королями для компании являются стейкхолдеры (Stakeholders), т. е. заинтересованные в деятельности компании группы, включая работников и руководителей компании, потребителей, акционеров, инвесторов, партнеров по бизнесу, поставщиков и общество в лице государственных и общественных учреждений. Важное значение при этом отводится последней группе, так как компания должна ориентироваться в целом на общество иметь хо-
[c.55]
Консолидированная отчетность является составной частью консолидированного отчета корпоративной группы и включается в него вместе с отчетностью материнской компании. Ее пользователями могут быть прежде всего акционеры материнской компании, а также некоторые правительственные и неправительственные организации, например, арбитражный суд, комиссия по ценным бумагам и биржам и др. Аудит отчетности проводится в обычном порядке. Консолидированная отчетность является открытой и потому может использоваться в аналитических и ре-кламно-справочных целях всеми заинтересованными в деятельности корпорации юридическими и физическими лицами.
[c.86]
На чтение 17 мин Просмотров 5к.
Обновлено 30.10.2022
Содержание
- Кто такой стейкхолдер
- Ключевые потребности и интересы
- Как определить стейкхолдеров
- Матрица и анализ стейкхолдеров
- Внутренние и внешние, первичные и вторичные стейкхолдеры
- Группы стейкхолдеров
- Роли стейкхолдеров
- Роль стейкхолдеров в управлении проектом
- Роль стейкхолдеров в управлении качеством
- Роль стейкхолдеров в управлении рисками
- Роль стейкхолдеров в технических процессах
- Для чего необходимо заниматься учетом и изучением стейкхолдеров
- Как и зачем управлять ожиданиями стейкхолдеров?
- Руководство по управлению стейкхолдерами
- Примеры
- Заключение
Стейкхолдер – это физическое или юридическое лицо, напрямую или косвенно влияющее на разработку, развитие и прибыль проекта или бизнеса. Английское слово stakeholder дословно переводится как «акционер», однако в бизнес-терминологии используется более расширенная трактовка – «заинтересованная сторона». Иными словами, стейкхолдер – это тот, кто заинтересован в деятельности компании и может оказать влияние на бизнес.
Тема данной статьи – кто такие стейкхолдеры простыми словами, какие бывают категории stakeholders и их характеристика. Также приведем примеры влияния стейкхолдеров на деятельность компании.
Кто такой стейкхолдер
Мало кто задумывается о том, что каждый из нас является стейкхолдером. Приобретая товары, принимая участия в опросах и анкетах, работая на благо фирмы, мы так или иначе влияем на развитие бизнеса. Иными словами, большинство из нас является стейкхолдерами в качестве потребителей товаров и услуг, а также сотрудниками организаций. Но деятельность фирмы также во многом зависит от конкурентов, которые влияют на объем продаж; государства, регламентирующего деятельность; средств массовой информации, предоставляющих информацию о компании или продукте и многих других стейкхолдеров.
Определение целевой аудитории, выделение ключевых стейкхолдеров и поиск способов взаимодействия с ними является задачей маркетинга.
К примеру, стейкхолдеры проекта – это люди и компании, которые задействованы в разработке, продвижении и дальнейшем развитии этого проекта. К ним относятся:
- менеджеры проекта;
- другие сотрудники (бухгалтерия, администрация, склад, служба логистики и др.);
- банки, кредитующие проект;
- инвесторы;
- конечные потребители и др.
Таким образом, стейкхолдерами называют:
- Тех, кто заинтересован в прибыли проекта или бизнеса.
- Тех, кто оказывает влияние на процесс или результат работы.
Ключевые потребности и интересы
Потребности и интересы стейкхолдеров можно классифицировать следующим образом:
- Ожидания. Например, инвестор ожидает определенную доходность от проекта.
- Цели. К примеру, целью компании-заемщика является расширение ассортимента и увеличение клиентской базы путем привлечения заемных средств. Также владелец компании заинтересован в расширении своего бизнеса, увеличении прибыли.
- Требования. Допустим, покупатель требует продукт высокого качества, отвечающий его цене.
- Ограничения. Государство ограничивает деятельность некоторых компаний путем установления определенных норм, лицензирования отдельных видов деятельности и др.
Как выделить ключевые потребности? Очень просто: прежде всего следует определить, скольким категориям стейкхолдеров выгоден данный проект. Например, покупатель хочет приобрести недорогой и качественный товар, а продавец – продать как можно больше товара и получить прибыль.
Итак, первостепенной задачей маркетолога является изучение предпочтений покупателей, т.к. приобретатели продукции – это самая важная категория стейкхолдеров. Именно от них зависит доход бизнеса, успех проекта и прибыль инвесторов.
Но специалист по маркетингу должен работать в паре с финансовым аналитиком или экономистом, которые будут представлять интересы компании. Цена на товар или услугу должна быть такой, чтобы удовлетворять потребности как покупателя, так и продавца.
Более подробная классификация групп стейкхолдеров будет приведена чуть ниже.
Как определить стейкхолдеров
Определение категорий стейкхолдеров зависит от направления деятельности компании. Приведем простой пример.
Предположим, вы решили зарегистрировать предприятие, которое будет заниматься оптовыми поставками фармацевтики в аптеки и медицинские центры города. Кто будет являться ключевыми стейкхолдерами?
Мы можем предположить, что конечными приобретателями лекарств являются:
- люди, приобретающие препараты в аптеках;
- пациенты, для лечения которых медицинские организации используют препараты.
Это предположение было бы верно, если бы проект являлся аптекой. Но наша фирма – оптовый поставщик, а значит, покупателями являются организации. Конечно, аптеки и медицинские учреждения приобретают товар для физических лиц, но для нас ключевое значение имеют интересы тех, кто покупает продукцию для последующей продажи в розницу. А розничные продавцы, в свою очередь, учитывают предпочтения конечных потребителей. Например, если определенный препарат хорошо продается, значит, нужно заказывать его более крупными партиями.
Итак, выделим основные категории стейкхолдеров в порядке убывания по значимости:
- Покупатели продукции – аптеки, организации здравоохранения.
- Сотрудники – фармацевты, менеджеры по продажам и закупкам.
- Инвесторы.
- Поставщики товаров.
- Банк, предоставляющий кредит на крупную партию товаров.
- Конкуренты – предприятия аналогичного направления в нашем регионе.
- Контролирующие органы (Роспотребнадзор, налоговая служба и др.).
Теперь мы знаем, что стейкхолдер – это тот, чьи интересы так или иначе пересекаются с целями проекта. Теперь рассмотрим понятие матрицы стейкхолдеров.
Матрица и анализ стейкхолдеров
Для анализа стейкхолдеров используется матрица, которая представляет собой таблицу, содержащую набор критериев для определения:
- уровня влияния;
- уровня заинтересованности;
- ожиданий;
- потребностей;
- требований;
- возможностей и способов коммуникации;
- возможных проблем и угроз и др.
По ходу развития проекта матрица должна постоянно обновляться. Приведем пример матрицы стейкхолдеров для фармацевтической компании:
| Категории | Наименование (ФИО) | Уровень влияния | Уровень заинтересованности | Ожидания | Потребности (тыс. $ в мес. или % годовых) | Возможные проблемы |
|---|---|---|---|---|---|---|
| Аптека «Фарм» | H | H | Увеличение поставок | 10 | Невыполнение объемов продаж | |
| Покупатели продукции | Аптека «Здравпункт» | M | H | Снижение цен | 7 | Задержка оплаты |
| Аптека «ВетСнаб» | H | H | Услуги логистики | 12 | Удаленность торговых точек | |
| Медицинский центр «Энергия» | M | M | Бонусы за объем продаж | 9 | ||
| Медицинский центр «Здоровье» | M | L | Расширение ассортимента | 5 | ||
| Клиника «Феникс» | L | L | Предоставление отсрочки по оплате | 3 | Задержка оплаты | |
| Сотрудники, в т.ч.: | ||||||
| Фармацевты | Алексеева Анна | H | H | Увеличение заработной платы | 1,5 | |
| Иванова Наталья | M | H | 1,3 | |||
| Менеджеры по продажам | Ступин Кирилл | H | H | Премии за результат | 2 | |
| Игнатенко Татьяна | H | H | 1,8 | |||
| Менеджер по закупкам | Жданов Евгений | M | M | 1,6 | ||
| Инвесторы | ООО «Прогресс» | H | H | Увеличение прибыли | 10% | |
| АО «Альфа» | M | H | ||||
| ЗАО «ФармаВек» | M | M | Увеличение партий поставок | 12 | ||
| Поставщики | ООО «Медресурс» | L | L | Система предоплат | 10 | |
| АО «Бета» | H | M | Расширение ассортимента | 14 | Повышение цен | |
| Банк | Первый Кредитный | M | M | Получение прибыли в виде процента | 7 | |
| Конкуренты | ООО «Лечмед» | M | M | Повышение цен | ||
| ООО «БенеВита» | L | L | ||||
| Контролирующие органы | Роспотребнадзор | M | L | |||
| ФНС | M | L | Увеличение налоговой нагрузки |
Итак, уровни влияния и заинтересованности разделены на категории:
H – высокий уровень;
M – средний;
L – низкий.
Уровень влияния показывает значение данного стейкхолдера для проекта. К примеру, аптека «Фарм» является крупным покупателем. Потеря данного клиента отрицательно скажется на финансовом результате нашего бизнеса. Однако у данного контрагента невысокие продажи по некоторым позициям товаров. Возможно, следует применить систему скидок или использовать рекламу.
Уровень заинтересованности определяет важность нашего проекта для стейкхолдера. Так, для инвесторов большое значение имеет срок окупаемости, доходность и стабильность выплат дивидендов.
Физические лица являются элементом классификации стейкхолдеров по степени влияния на деятельность компании. К примеру, менеджеры могут повлиять на прибыль в зависимости от размера клиентской базы, объемов продаж.
Красным выделены ячейки, на которые следует обратить особое внимание. Например, клиника «Феникс» попросила отсрочку по оплате. Над этим нужно работать: определить сроки, санкции и др.
В таблицу также можно добавить и другую информацию: адреса, телефоны, ФИО контактных лиц.
Внутренние и внешние, первичные и вторичные стейкхолдеры
Перейдем к классификации стейкхолдеров. Вне зависимости от направления бизнеса, стейкхолдеры делятся на категории:
- Внутренние и внешние.
Внутренние стейкхолдеры – это:
- владельцы (основатели) проекта;
- сотрудники;
- акционеры;
- совет директоров.
Простыми словами, внутренние стейкхолдеры – это те, кто работает над проектом и участвует в его финансировании.
Средства могут привлекаться со стороны банков и инвесторов. Однако банки не относятся к внутренним стейкхолдерам, даже если банк выдает кредит на бизнес. В отличие от банков, акционеры (инвесторы) могут принимать участие в управлении компанией, поэтому их относят к внутренним стейкхолдерам.
Внешние стейкхолдеры – это контрагенты (поставщики, покупатели), СМИ, государственные органы, банки, посредники, конкуренты и другие лица, которые участвуют в реализации продукции или влияют на результат деятельности.
Первичные (главные) стейкхолдеры – это покупатели, партнеры, команда, инвесторы. Одним словом, это лица, напрямую участвующие в проекте.
К вторичным стейкхолдерам относятся СМИ, банки, органы государственной власти и др. Эти лица могут быть заинтересованы лишь косвенно или вовсе не заинтересованы в вашем бизнесе, однако степень их влияния может быть весьма существенной. Например, изменение процентных ставок по кредитам или налоговых ставок – факторы, влияющие на затраты и, соответственно, на финансовый результат.
Группы стейкхолдеров
В приведенной выше матрице были выделены типичные группы стейкхолдеров. Теперь рассмотрим каждую группу более подробно по убыванию в зависимости от степени влияния.
Покупатели – это те, кто определяет спрос на вашу продукцию. От их мнений и предпочтений зависит ваша прибыль.
Совет директоров, топ-менеджеры – лица, заинтересованные в получении прибыли и наделенные полномочиями управления компанией.
Инвесторы – это те, кто финансирует проект. От объема привлеченных средств зависит количество выпускаемой продукции. Доход инвестора определяется положением компании на рынке. На стоимость акций некоторых компаний влияют и внешние факторы, но этот момент мы сейчас рассматривать не будем, т.к. состояние экономической отрасли или финансового рынка в целом находится в сфере влияния слишком многих людей. Цель данной статьи – изучение категорий стейкхолдеров в менеджменте и их влияния друг на друга.
Далее нужно выделить сотрудников компании. Помимо владельца фирмы или создателя проекта, на благо бизнеса трудятся специалисты, от которых напрямую зависит конечный результат.
Следующей категорией стейкхолдеров являются контрагенты. Это могут быть поставщики сырья, арендодатели и другие компании или частные лица, сотрудничество с которыми необходимо для удовлетворения требований покупателей. Сюда же можно отнести и банки, кредитующие бизнес и предоставляющие различные финансовые услуги (расчетно-кассовое обслуживание, эквайринг, факторинг и др.). Стоимость банковских услуг также может быть заложена в цену товара.
Конкуренты – это категория так называемых внешних стейкхолдеров, изучением которой занимаются финансовые аналитики. Создание более привлекательных по сравнению с конкурентами условий – важная составляющая успеха проекта.
И, наконец, государство в лице контролирующих органов также является стейкхолдером. Налоги закладываются в конечную цену продукта, а различные ограничения играют немаловажную роль в получении прибыли. Так, для некоторых видов деятельности необходимо получение лицензии, что требует дополнительных расходов. Для определенных категорий торговли и общепита регламентирован размер площади помещения для обслуживания клиентов. Нарушение законодательных норм влечет финансовые санкции вплоть до ликвидации компании.
Теперь, когда мы знаем, что такое стейкхолдер, осталось ответить на вопрос: кто не является стейкхолдерами проекта?
Понятие «стейкхолдер» означает «заинтересованная сторона». Таким образом, стейкхолдерами не являются те, кто не заинтересован в данном проекте и не оказывает влияния на его развитие, а именно:
- не финансирует проект;
- не принимает участия в опросах общественного мнения;
- не приобретает продукцию или услуги, созданные в рамках данного проекта;
- не работает в команде проекта и не является его создателем;
- не работает в организации, регулирующей деятельность проекта.
Роли стейкхолдеров
В зависимости от категории и группы, стейкхолдеры оказывают влияние на достижение компанией своих целей.
https://youtu.be/v9NKyxg6l_4
Роль стейкхолдеров в управлении проектом
В любом проекте существуют заинтересованные стороны:
- создатель проекта;
- заказчик;
- инвестор;
- руководитель проекта;
- команда.
Управление проектом осуществляет руководитель, наделенный полномочиями принимать ключевые решения по формированию и работе команды. Над ним обычно стоит совет директоров и акционеры, от которых зависит финансирование. Руководителю делегируются функции:
- набора сотрудников в команду;
- разработки должностных инструкций и технических заданий;
- работы с клиентами (разрешение споров, контроль задолженности) и др.
Полномочия руководителя проекта согласовываются с заказчиком и должны быть зафиксированы в контракте.
Команда формируется на период действия проекта. Именно от руководителя зависит качество работы и своевременность выполнения сроков.
Роль стейкхолдеров в управлении качеством
Контроль качества продукции может быть как внутренним (отдел контроля внутри предприятия), так и внешним (опросы покупателей, государственные органы).
Качество во многом определяет покупательский спрос. Задача маркетолога по управлению качеством – сбор данных общественного мнения, анализ продаж по группам товаров, проведение различных тестов и др.
Кроме покупателей, управление качеством осуществляют и другие внешние стейкхолдеры – государственные и коммерческие организации. К ним относятся различные лаборатории, сертификационные центры и др.
На многих предприятиях существует должность специалиста по контролю качества, который является внутренним стейкхолдером. Это достаточно высокооплачиваемая работа, требующая высокой квалификации, знаний производственных технологий и нормативно-правовой базы по качеству продукции. Такой специалист проводит мониторинг различных этапов производственного цикла, готовит документы по стандартизации, работает с браком.
Роль стейкхолдеров в управлении рисками
Анализом рисков занимаются сотрудники компании, банки и инвесторы. Риски делятся на производственные, коммерческие и финансовые. Также существует другая классификация рисков – внутренние и внешние. Управлять внешними рисками довольно сложно, их можно просто минимизировать путем разработки документации по защите от рисков, а также с помощью страховых программ.
Что касается внутренних производственных, финансовых и коммерческих рисков, то работу по их анализу и минимизации проводят специалисты компании. Это могут быть аналитики или риск-менеджеры. При отсутствии таких должностей к управлению рисками могут быть привлечены специалисты из банков или других сторонних организаций.
Отдельно следует сказать об инвесторах: те, кто вкладывает средства в какой-либо бизнес или проект, должны помнить о рисках и обладать определенной финансовой грамотностью. В случае покупки ценных бумаг компании не лишним будет привлечь хорошего брокера, который выступит посредником между инвестором и организацией для совершения сделок через специальный брокерский счет, а также поможет с формированием инвестиционного портфеля, расчетом минимизации рисков.
Роль стейкхолдеров в технических процессах
На технические процессы влияют прежде всего внутренние стейкхолдеры – сотрудники компании или команда проекта. Это могут быть технологи, инженеры и другие специалисты, регулирующие технические процессы.
Внешние стейкхолдеры могут влиять на техпроцессы лишь косвенно: например, постоянные жалобы потребителя на качество связи может стать причиной для изменения технологий, использования более современного оборудования и т.д.
Также косвенное влияние на техпроцесс может оказать чиновник: внеплановая проверка позволит выявить нарушения технологии, и будут приняты меры по их устранению.
Для чего необходимо заниматься учетом и изучением стейкхолдеров
Анализ стейкхолдеров необходим в целях:
- Управления качеством продукции. Понятие качества включает не только безопасность в использовании продукта, но и его функциональность и удобство для пользователя. Так, при разработке приложения для смартфона производится его обязательное тестирование с целью выявления проблем и недоработок. К тестированию привлекаются добровольцы – пользователи, которым данное приложение может быть интересно.
- Управления ценой. Изучение спроса необходимо для ценообразования. Например, при высоком спросе возможно повышение цены. Это происходит из-за того, что при невозможности удовлетворить спрос приходится выпускать больше продукции, что увеличивает издержки. И, наоборот, при низком спросе целесообразно снизить цену с целью привлечения покупателей.
Таким образом, если не учитывать стейкхолдеров, проект может оказаться убыточным или не просуществовать долгое время из-за проблем, появление которых можно было предотвратить, если бы проводились тесты и учитывалось мнение потребителей.
Как и зачем управлять ожиданиями стейкхолдеров?
Главная цель управления ожиданиями – предотвращение и разрешение конфликтных ситуаций.
Пример. Вы принимаете сотрудника на работу. Бюджет компании не позволяет платить ему зарплату в размере 225 000 руб. (3 000 $ или 87 000 грн.). Поэтому, приглашая на собеседование потенциального кандидата, вы озвучиваете ту сумму, которую компания может позволить заплатить за труд. Если же вы примете на работу кандидата с ожиданиями дохода в 225 000 руб. (3 000 $ или 87 000 грн.) и не сможете это ожидание оправдать – конфликт неизбежен.
Другой пример. Новый провайдер обещает вам высокоскоростной интернет – 25 мегабит/сек. Вы соглашаетесь, оплачиваете стоимость услуг на 3 месяца вперед, причем стоимость превышает среднюю цену по региону. На деле вы получаете скорость 10 мегабит/сек. Возникает вполне естественное желание – как минимум расторгнуть договор и вернуть деньги, а в некоторых случаях возможны жалобы клиентов в соответствующие инстанции. А если бы провайдер перед заключением договора озвучил реальную скорость – 10 мегабит/сек, то конфликтов бы не было, т.к. многих пользователей домашнего интернета такая скорость вполне устраивает.
Управление ожиданиями включает также очень важный момент – планы на будущее. К примеру, на сегодняшний день вы сможете заплатить менеджеру проекта 97 500 руб. (1 300 $ или 37 700 грн.) в месяц, но в дальнейшем, при условии выполнения определенных планов, эта сумма может возрасти до 127 500 руб. (1 700 $ или 49 300 грн.). Но если вы озвучите сумму в 2 раза больше, вам могут просто не поверить. Поэтому очень важно строить прогнозы, опираясь на результаты данных за предыдущие периоды и учитывать все возможные риски.
Руководство по управлению стейкхолдерами
Для управления стейкхолдерами удобно использовать матрицу. Вернемся к нашей матрице, а именно – к столбцам, где указан уровень влияния и уровень заинтересованности стейкхолдеров.
В нашем случае уровни влияния определялись критериями «высокий», «средний» и «низкий». Нетрудно определить, что стейкхолдеры, отмеченные оценкой «H» по обоим столбцам, являются наиболее лояльными к бизнесу (проекту) и имеют возможность влиять на его результат.
Те, кто отличается высокой степенью заинтересованности, но не оказывает существенного влияния на проект, в первом столбце отмечены оценкой «M». Здесь важно понять, почему они не оказывают должного влияния – не могут или не хотят.
Например, если это менеджер, чья работа необходима для проекта, но не может оказать существенного влияния на финансовый результат, то за работой такого сотрудника нужен лишь контроль. Если же его деятельность может принести более высокие результаты, но пока этого не происходит – возможно, необходимо такого сотрудника стимулировать. Это может быть как материальное поощрение, так и повышение авторитета.
Если к стейкхолдерам с высокой степенью влияния, но низкой заинтересованностью относятся банки или различные организации, где можно получить консультацию для бизнеса, – возможно, стоит воспользоваться их услугами.
Стейкхолдеры, отличающиеся низкой степенью влияния и заинтересованности, в принципе, не опасны. Здесь уместно применять стратегию игнорирования: взаимодействие по некоторым вопросам в случае необходимости. В отдельных случаях возможно найти компромисс путем переговоров. К примеру, если это поставщик, который находится далеко от вас и отличается высокими ценами – можно попытаться убедить его снизить цену для вас в обмен на увеличение партий поставок. Если это окажется невозможным – стоит найти альтернативу этому поставщику.
А вот те стейкхолдеры, кто заинтересован в отрицательном результате деятельности, но может оказать существенное влияние на бизнес, являются опасными. В нашем примере таких нет, но в этой категории могут быть наиболее влиятельные конкуренты. Как работать с такими стейкхолдерами? Возможно, стоит перенять их опыт или изучить клиентскую базу, но действовать в рамках закона. Может быть, ваша реклама недостаточно эффективна или ассортимент недостаточен? А может быть, у конкурента есть более гибкая система скидок? Одним словом, нужно работать над тем, чтобы создать для клиентов более привлекательные условия по сравнению с конкурентами.
Итак, управление стейкхолдерами проекта включает в себя:
- Выявление стейкхолдеров и разделение их на категории и группы.
- Анализ степени влияния и заинтересованности с использованием матрицы стейкхолдеров.
- Взаимодействие со стейкхолдерами (вовлечение в проект, поддержка, игнорирование, стимулирование и получение необходимых консультаций).
Примеры
Рассмотрим примеры управления стейкхолдерами в рамках одного проекта.
Пример 1. Ателье получило крупный заказ на пошив школьной формы. Ткани, подходящие для выполнения заказа, имеются в наличии у поставщика, с которым ателье сотрудничает не первый год с применением системы скидок. Ранее поставщик работал с небольшой отсрочкой – 10 календарных дней, а в этом случае, поскольку заказ довольно крупный, попросил предоплату в размере 50%.
В свою очередь, заказчик по условиям договора обязан рассчитаться с ателье в течение 30 календарных дней после выполнения заказа. Свободных оборотных средств у исполнителя недостаточно, поэтому условия предоплаты неприемлемы. Варианты действий следующие:
- Убедить поставщика предоставить отсрочку и отказаться от скидки за объем.
- Взять кредит в банке или оформить факторинг.
- Найти другого поставщика.
Третий вариант является наиболее сложным, поскольку мало кто согласится работать с новым клиентом на условиях отсрочки.
Ставка по банковскому кредиту – 13% годовых. Сумма скидки поставщика – 10%. Таким образом, кредит обойдется дороже. Кроме того, чтобы собрать пакет документов, потребуется определенное количество дней, а заказчик четко обозначил сроки.
В итоге на переговорах с поставщиком было достигнуто соглашение об условиях:
- поставщик предоставляет отсрочку 60 календарных дней;
- закупочная цена товара в рамках данной поставки увеличивается на 10%;
- покупатель своими силами и за свой счет размещает рекламу поставщика в интернете и изготавливает рекламный баннер для размещения на улице города;
- договором поставки предусмотрены штрафные санкции за нарушение сроков оплаты.
Таким образом, в результате взаимодействия с заинтересованным и влиятельным стейкхолдером, проект принесет ателье прибыль и крупного клиента в перспективе. Поставщик увеличит объем продаж и получит бесплатную рекламу.
Пример 2. Для изготовления рекламного баннера требуется привлечение специалиста со стороны. Этот заказ является разовым и на его выполнение объявлен конкурс в рамках краудсорсинг-проекта. О краудсорсинге было рассказано в одной из предыдущих статей.
Все лица, участвующие в конкурсе, являются стейкхолдерами, т.к. все они заинтересованы в получении оплаты и дальнейшем сотрудничестве. Кроме того, участие в проекте даст возможность молодым дизайнерам проявить себя и поработать в команде профессионалов.
Победивший в конкурсе получил достойное вознаграждение и был рекомендован партнерам для дальнейшего сотрудничества.
В этом примере описан вариант привлечения стейкхолдеров, что является одним из ключевых элементов взаимодействия и управления стейкхолдерами.
Заключение
Классификация стейкхолдеров по степени влияния и заинтересованности помогает выявить связи, способы взаимодействия, оценить возможные проблемы, опасности и перспективы.
Результат проекта и соответствие ожиданиям во многом зависит от управления стейкхолдерами. Негативные последствия будут уменьшены, когда взаимодействие с «опасными» стейкхолдерами будет минимизировано или выстроено с пользой для компании. Конкуренты могут быть очень полезны, если использовать их опыт и знать слабые стороны.
Управление стейкхолдерами – трудоемкий процесс, требующий участия не только владельца проекта или бизнеса, но также команды профессионалов: маркетологов, риск-менеджеров, финансовых аналитиков и других специалистов.
Разумеется, не каждая компания располагает большим штатом сотрудников. Кроме того, для небольших проектов не обязательно привлекать целую команду: достаточно начать с определения целевой аудитории (потенциальных клиентов) и составить матрицу стейкхолдеров с определением степеней влияния.
Если спросить собственника какие у него есть ожидания в отношении своего бизнеса на ближайшие 2-3 года, то можно услышать разные ответы.
Например:
- рост бизнеса
- рост дохода
- меньше заниматься операционным управлением
- иметь время для того, чтобы начать новые проекты
Возможны и другие варианты ответов.
Для реализации своих ожиданий собственник вкладывает деньги и тратит свое время на развитие бизнеса и решение текущих задач.
Поэтому собственник всегда является ИНВЕСТОРОМ!
Важный вопрос:
Только ли собственники являются инвесторами или есть и другие категории людей, которые по отношению к бизнесу также выступают, как инвесторы?
Концепция заинтересованных сторон или концепция стейкхолдеров была разработана Эдвардом Фриманом. Ключевая идея этой концепции заключается в том, что сторон, которые могут проявлять значимый интерес к компании существенно больше, чем представлялось раньше.
Стейкхолдеры (заинтересованные стороны) – это группы физических или юридических лиц, которые обладают определенными ожиданиями в отношении результатов и деятельности конкретной организации.
Любая заинтересованная сторона обладает ожиданиями и возможностью реагировать на действия организации (далее вклад).
Ожидание – это то, что стейкхолдер хочет получить от компании, вступая с ней во взаимодействие.
Вклад – это то, что важно компании получить от данного стейкхолдера для обеспечения своего успешного развития.
Реакция стейкхолдера может носить, как положительный характер, в случае реализации его ожиданий, так и отрицательный характер, если полученные результаты не соответствуют его ожиданиям.
С точки зрения этой концепции все заинтересованные стороны, в первом приближении, можно рассматривать как инвесторов.
Рассмотрим это на примере такой заинтересованной стороны, как сотрудники.
В качестве наиболее распространенных типовых ожиданий сотрудников можно услышать следующие:
- доход не ниже среднерыночного уровня по данной специальности
- рост дохода выше годовой инфляции
- социальный пакет
- развитие в рамках компании
Ожидания могут быть разными даже в пределах одной компании. Одновременно с ожиданиями каждый сотрудник обладает вкладом. Под вкладом в данной ситуации будем понимать некоторый ресурс, который необходим для развития компании.
И вот здесь возникает очень важный вопрос: Какими ресурсами/вкладами обладает сотрудник?
Что можно отнести к вкладам, которыми обладает сотрудник:
-
знания и навыки в определенной профессиональной области
-
постоянное совершенствование своих умений и навыков
- время, которое готов тратить на развитие компании
- отношение к своей работе
-
качество выполнения задач в своей зоне ответственности
Эти вклады неизмеримы в той же степени, что и финансовые ресурсы. По сути, они относятся к категории нематериальных активов. При этом эти вклады принципиально важны для успешного развития бизнеса в современных условиях.
И снова вопрос:
От чего будет зависеть объем вкладов сотрудника в развитие компании?
Казалось бы, ответ очевиден. От степени реализации ожиданий. Только вот вопрос с ожиданиями сложнее, чем может быть на первый взгляд.
-
Всегда ли менеджмент компании прикладывает необходимые усилия для понимания этих ожиданий?
- Создает ли условия для их реализации?
В связи с этими вопросами возникает одна из проблем с сотрудниками компании: реализуя стандартные ожидания сотрудников компания может ожидать от них «стандартные» вклады в развитие бизнеса.
Среди всего спектра заинтересованных сторон (их может быть большое количество) выделяют ключевые заинтересованные стороны (стейкхолдеры)
Ключевые стейкхолдеры – это те заинтересованные стороны, пренебрежение интересами которых чревато для компании серьезными отрицательными последствиями.
К ключевым заинтересованным сторонам в бизнесе всегда относят следующие категории:
-
акционеры/собственники
- менеджмент
-
сотрудники
- клиенты
Другие заинтересованные стороны могут становиться ключевыми в зависимости от специфики деятельности компании.
Эта концепция может быть использована как инструмент стратегической диагностики компании существующей ситуации в компании.
Реальный пример анализа ожиданий стейкхолдеров из опыта работы с региональной розничной сетью. (Кейс)
Суть проекта:
Определение наиболее важных ожиданий ключевых заинтересованных сторон, оценка степени их выполнения на момент проведения анализа (оценка степени выполнения указана в скобках) и определение необходимых действий.
В качестве ключевых заинтересованных сторон были выбраны:
- владельцы
- топ-менеджмент
- сотрудники
- клиенты
Ожидания владельцев:
-
чистая прибыль в год через 3 года не менее 70.0 млн. руб (на данный момент – 40.0 млн. руб)
-
наличие убедительной стратегии развития компании (оценка убедительности для акционеров существующей стратегии – 65%)
-
точность исполнения бюджета – 95-98% (на момент проведения анализа точность исполнения бюджета составляла 85%)
Ожидания топ-менеджмента:
-
понятная связь собственного дохода с прибылью компании (на данный момент — нет)
- долгосрочный контракт (на момент анализа – да)
-
делегирование полномочий в рамках зоны ответственности (на момент анализа оценивалось на уровне 65-70%)
- участие в обсуждении стратегических решений (на момент анализа – 60%)
- социальный пакет (на момент анализа закрывает 90% ожиданий)
Ожидания сотрудников:
-
рост дохода, превышающий реальную инфляцию (на момент анализа – нет)
-
регулярное развитие, показатель – не менее 5 тренинг-дней/год для каждого сотрудника (по факту – не более 3 тренинг-дней/год)
- отсутствие мелочного контроля (на момент анализа присутствует в 35-40% случаев)
-
социальный пакет (да, закрывает 95% ожиданий большинства сотрудников)
- понятная возможность роста в компании по горизонтали или вертикали (на момент анализа – отсутствует)
Ожидания целевых клиентов:
-
достоверность указанной информации на сайте и материалах компании (на момент анализа – 98%)
-
оформление покупки не более 10 минут (по факту до 20 минут)
- постоянное наличие свободной тележки (да)
-
возможное отличие от указанного времени доставки не более 1 часа) (на момент анализа разрыв по времени мог составлять до 3-х часов в 50 процентах случаев)
- бесплатный вывоз некачественного товара компанией за свой счет (да, всегда)
-
подмена товара на период гарантийного ремонта (нет)
Вопрос, который появился у владельцев компании после проведенного анализа:
-
Какова вероятность реализации ожиданий собственников, в случае пренебрежения важными ожиданиями других заинтересованных сторон?
- Какие вклады можно ожидать от топ-менеджмента, сотрудников и клиентов в развитие бизнеса при таком уровне реализации ожиданий?
-
Достаточно ли этих вкладов для реализации ожиданий владельцев компании?
В результате обсуждения был сделан вывод – низкая степень вероятности.
Следующие шаги в этом проекте включали в себя:
-
оценка последствий для компании в случае, если сохранится существующее положение дел относительно реализации ожиданий топ-менеджмента, сотрудников и клиентов
- определение причин слабого уровня реализации ожиданий для каждой ключевой заинтересованной стороны
-
выбор тех ожиданий, которые владельцы и топ-менеджмент готовы были реализовать в ближайшее время
- определение первоочередных действий для реализации выбранных ожиданий
Вопросы:
-
Почему для любой компании важно понимать кто ее стейкхолдеры?
- Что дает компании знание ключевых заинтересованных сторон, их ожиданий и понимание их вкладов?
-
Как это связано с ее стратегией развития?
Разберем на условном примере как влияет на реализацию ожиданий одной заинтересованной стороны степень реализации ожиданий другой заинтересованной стороны
Представим, что у владельца компании есть 2 ожидания:
- рост чистой прибыли компании
- выход из операционного управления
Допустим, что компания на данный момент времени уже прибыльна и необходимо заниматься реализацией решений по увеличению прибыли. Учитывая, что владелец напрямую управляет своим бизнесом и держит все под личным контролем эта задача вполне может быть решена.
Со вторым ожиданием существенно сложнее, потому что нахождение владельца в операционном управлении означает, что в компании уже сложились определенные практики и стиль управления. Выход владельца из системы операционного управления означает изменение системы управления. А это, в свою очередь, связано с серьезным изменением поведения топ-менеджмента и сотрудников компании.
То есть реализация 2-го ожидания владельца прямо зависит от того, на сколько менеджмент и сотрудники готовы изменить свое поведение. И в этой ситуации вопрос понимания их реальных ожиданий и реализация становится ключевым фактором их готовности к этим изменениям.
-
Кто для вашей компании входит в перечень ключевых заинтересованных сторон?
- Каковы их ожидания?
-
Какие вклады в развитие вашего бизнеса от них ожидаете?
-
Какие риски возникают у компании, в случае пренебрежения частью ожиданий ключевых заинтересованных сторон?
Выводы
A. Выявление ожиданий и оценка степени их реализации для ключевых заинтересованных сторон – один из важнейших шагов в стратегической диагностике компании.
B. Для обеспечения устойчивого развития бизнеса необходимы разные вклады, как материальные и финансовые, так и нематериальные вклады (знания, компетенции, лояльность и т.д). Владеют этими вкладами разные стейкхолдеры. Их готовность вносить свои вклады/ресурсы в развитие компании напрямую зависит от степени реализации их ожиданий.
C. Для любого стейкхолдера конкретная компания – это инструмент для реализации его ожиданий. Учитывая, что каждый из значимых для компании стейкхолдеров, владеет некоторым вкладом важным для компании, всех стейкхолдеров можно рассматривать как инвесторов.
D. Инвестировать в компанию на долгосрочной основе стейкхолдеры будут в том случае, если будут уверены в реализации своих ожиданий.
E. Знание ожиданий не означает обязательного их удовлетворения. Как правило, ожидания разных стейкхолдеров входят в конфликт между собой, поэтому выбор определенных ожиданий разных сторон для их реализации является очень важным стратегическим решением топ-менеджмента.
F. Принимая осознанное решение о тех ожиданиях, которые не будут реализовываться, собственники и топ-менеджеры должны оценивать потенциальные риски и предпринимать конкретные шаги по уменьшению их влияния.
В вашей компании проводят анализ ожиданий ключевых заинтересованных сторон?
да
нет
Показать результаты
Переголосовать
Проголосовать
Повышение качества реализации ожиданий приводит к заметным изменениям результатов компании?
да
нет
Показать результаты
Переголосовать
Проголосовать
Александр Тимошин
Читайте также:
Стейкхолдер — это физическое или юридическое лицо, группа лиц, чьи действия и решения могут влиять на деятельность бизнеса, процессы в нем и прибыль. К стейкхолдерам относятся поставщики, сотрудники, акционеры, клиенты и другие стороны, которые напрямую заинтересованы в работе компании и ее результатах или имеют возможность воздействовать косвенно.
Как определить стейкхолдеров
Иногда под понятием «стейкхолдер» ошибочно подразумевают исключительно вовлеченные в проект стороны. Однако, все немного сложнее. Помимо заинтересованных лиц, к стейкхолдерам относятся все, кто может в целом повлиять на проект и работу компании даже не имея к ней прямого отношения. Например, СМИ и госструктуры. Они не являются вовлеченными или заинтересованными в успехе проекта сторонами, но своей деятельностью могут помочь работе или наоборот — навредить ей.
Чтобы идентифицировать стейкхолдеров, можно воспользоваться прошлыми завершенными проектами и создать полный список всех, кто соприкасался с работой компании. В этом вопросе важно выйти за рамки круга сотрудников, бизнес-партнеров и инвесторов. Следует указать каждого, кто способен оказать влияние на процесс или результат. Все данные вносят в таблицу, которая зачастую содержит следующие столбцы:
- ФИО или наименование стейкхолдера;
- должность или роль в проекте, например, инвестор, руководитель, контролирующий орган;
- отношение стейкхолдера к проекту, выраженное в цифрах от -5 до +5;
- влияние стейкхолдера на проект или работу компании по шкале от 0 до 5.
Помимо этих данных, в таблицу добавляют и другую информацию, которую в будущем можно использовать для управления стейкхолдерами. Например, вероятность воздействия, проблемы, которые могут возникнуть, способы коммуникации с ними и прочее.
Посмотрите пример такой таблицы ниже. Обратите внимание, что в последнем столбце прописаны стратегии взаимодействия с каждым стейкхолдером.
Далее вы узнаете, зачем нужно тратить время на сбор, анализ и структурирование информации о заинтересованных сторонах.
Зачем нужно знать стейкхолдеров
Идентификация стейкхолдеров позволяет минимизировать риски и подготовить «подушку безопасности» на случай возникновения сложностей. Анализ заинтересованных сторон помогает выявить тех, на кого следует сделать ставку в достижении успеха, кто может помешать работе, как на это можно повлиять и кто способен помочь в случае появления тех или иных препятствий.
Все лица и организации, которые имеют отношение к компании и могут на нее воздействовать, распределяют на группы в соответствии с их уровнем лояльности. Затем продумывают план, который помогает минимизировать негативное влияние или вовсе его предотвратить. В следующем разделе вы больше узнаете о классификации стейкхолдеров.
Типы стейкхолдеров
Единого перечня стейкхолдеров не существует, поскольку все зависит от целей, сферы деятельности компании, специфики работы и других факторов. Вот наиболее распространенные типы:
- поставщик — поставляет приобретающей стороне продукт или услугу;
- приобретающая сторона — приобретает продукт от поставщика, например, заказчик, покупатель, оптовый покупатель;
- разработчик — стейкхолдер, который занимается разработкой, анализом, тестированием продукта;
- производитель — лицо, ответственное за производство продукта, бюджет и результат;
- регулирующий орган — проверяет результат работ на соответствие требованиям;
- сопровождающая сторона — несет ответственность за поддержку проекта на одном, нескольких или всех этапах работы.
После того, как стейкхолдеров классифицируют на основании интересов, их разделяют по типу взаимодействия и уровню влияния. По типу взаимодействия стейкхолдеры бывают внутренние и внешние.
- Внутренние — те, кто имеет прямое отношение к проекту и принимает в нем участие. К таким стейкхолдерам относятся сотрудники, владельцы компании, директора и другие.
- Внешние — те, кто могут повлиять на результативность работы, но не имеют прямого отношения к ней. К этой группе стейкхолдеров относятся конкуренты, госорганы, СМИ, банки.
По уровню влияния заинтересованные стороны делятся на первичные и вторичные. К первой категории относятся зачастую внутренние стейкхолдеры, а ко второй — внешние, то есть те, кто могут повлиять косвенно и не имеют прямого интереса к компании или продукту.
В следующем разделе вы узнаете, почему важно не только идентифицировать все заинтересованные стороны, но и выстраивать стратегию взаимодействия с ними.
Теория управления стейкхолдерами
Она представляет собой одно из теоретических направлений в менеджменте, помогающее сформировать маркетинговую стратегию развития компании и ее проектов на основании учета всех заинтересованных сторон. Основные принципы этой идеи начали формироваться еще в 60-х годах. Согласно теории стейкхолдеров, компанию необходимо рассматривать не как отдельную единицу, а как составляющий элемент той среды, в которой она ведет свою деятельность. Бизнес влияет на потребителей, поставщиков, спонсоров, а те в свою очередь влияют на бизнес.
Эдвард Фримен в середине 80-х вывел свою концепцию и предложил представлять компанию как набор заинтересованных в ее деятельности сторон. Такой подход подразумевает тщательное изучение внешнего и внутреннего окружения бизнеса, а также формирование и укрепление конкурентных преимуществ. Чтобы достичь этого, необходимо развить взаимоотношения и заручиться поддержкой как отдельных заинтересованных сторон, так и целых групп.
Читайте дальше и вы узнаете, как визуализировать стейкхолдеров с помощью специальных карт.
Карта стейкхолдеров
Карта стейкхолдеров помогает визуализировать уровень влияния заинтересованных сторон на проект или работу компании и отобразить приоритетность. Предположим, у вас уже есть таблица, в которой вы описали каждого стейкхолдера. Теперь, на основании уровня влияния разделите их на три сегмента:
- область полномочий/ответственности;
- область прямого влияния;
- область косвенного воздействия.
Далее создайте карту. Для этого можно использовать три круга разного размера. Посмотрите на примере, как это будет выглядеть. Ниже вы видите карту стейкхолдеров холдинга «Байтерек».
Обратите внимание, что из-за длинного списка заинтересованных сторон и невозможности их полноценно разместить на карте, они были указаны рядом в отдельных блоках.
Теперь посмотрите, как выглядит более детализированная карта с цифровыми показателями важности, а именно уровня поддержки и уровня влияния. Линии, которыми соединены стейкхолдеры с лидером, отображают область влияния. Другой инструмент, который используют для работы со стейкхолдерами, — это матрица. Подробнее о ней вы узнаете далее.
Матрица стейкхолдеров
Матрица — это инструмент для отображения уровня влияния стейкхолдеров, их отношения к проекту и определения стратегии взаимодействия с ними. Для ее создания используют систему координат. Давайте рассмотрим несколько примеров.
Пример 1
На скриншоте ниже вы видите матрицу стейкхолдеров с использованием стандартной системы координат. Все заинтересованные стороны расположены согласно степени своего влияния и отношения. Например, наибольшее воздействие на работу может оказать спонсор Мешков Т.Г. Он же может предоставить и максимальную поддержку из всех.
Пример 2
Ниже вы видите матрицу «Сила/Заинтересованность» Джонсона. Она выглядит немного иначе, чем привычная система координат из предыдущего примера. В матрице ниже по вертикали расположена шкала уровня влияния, а по горизонтали — уровень важности. Образовавшееся поле разбито на четыре сегмента:
- A — стейкхолдеры с минимальной заинтересованностью и низкой силой влияния;
- B — стейкхолдеры с высокой заинтересованностью и минимальной силой влияния;
- C — стейкхолдеры с низкой заинтересованностью и высоким уровнем влияния;
- D — стейкхолдеры с высоким уровнем заинтересованности и максимальной силой влияния.
В зависимости от группы, в которую попадает заинтересованная сторона, и выбирают стратегию взаимодействия с ней. Например, со стейкхолдерами с сильным уровнем влияния и низкой вовлеченностью следует выстраивать тесную коммуникацию. Для этого используют встречи, совещания, email рассылки и другие способы информирования касательно бизнес-процессов.
Анализ стейкхолдеров и работа с ними требует особого внимания и времени, однако усилия того стоят. С помощью правильно выбранной стратегии взаимодействия с ними вы можете влиять на результативность компании или бизнес-проекта. Выявляйте стейкхолдеров, управляйте ими, минимизируйте риски и укрепляйте свои конкурентные преимущества.
Ресурсы:
- В этой статье вы ознакомитесь с вопросами, которые помогут определить стейкхолдеров.
- На этом сайте прочитаете об анализе стейкхолдеров.
- В этой статье узнаете, как подготовить план действий для работы со стейкхолдерами.
- А здесь детальнее ознакомитесь с группами стейкхолдеров.
Обновлено: 23.09.2021
