Как называется популярная методология ведения проектов в бизнес аналитике

Сейчас разрабатывается большое количество проектов всевозможной направленности, многие из них содержат специализированные продукты. Чтобы справиться с задачей, команда должна достигнуть определенной цели, которая невозможна без использования той или иной методологии управления проектами.

Методологией в ведении проектов принято называть совокупность четко зафиксированных правил, действий, принципов, конкретных подходов, ведущих к успешному завершению проекта либо нескольких проектов. Методология выступает способом привести к единому стандарту решение одинаковых задач.

Методология демонстрирует различные стороны ведения проектов:

Общая характеристика самых известных методологий ведения проектов

Данная методология чаще всего применяется, когда проект реализует маленькая команда, либо команда со средним числом участников.

Топ самых популярных на рынке методологий выглядит следующим образом:

Перечисленные ниже методологии используются в простых проектах:

Описание методологии Agile

Перевод с английского названия этой методологии отражает ее суть: гибкая и быстрая модель — это верная характеристика деятельности в рамках данной методологии. В нее входит несколько методов, отличающихся гибкостью, основные постулаты закреплены в манифесте Agile.

Методология Scrum

Она переводится как «схватка» и представляет собой взаимодействие со спринтами, включает разработку программных продуктов. Scrum лучше выбирать клиентам, которые разбираются в методологиях, дают точное задание, когда разработчики за неделю совершают спринт, чтобы достигнуть нужного итога.

В качестве инструмента применяется специальная доска, схожая с Канбаном, но карточки данной методологии содержат больше сведений. Scrum спустя несколько забегов позволяет выявить эффективность работы команды.

Методология XRM

Это так называемая методология экстремального программирования, которая подходит для большой команды с разбиением членов на пары, в которой один человек реализует задачу, а второй контролирует процесс. Важно, что и со стороны заказчика кто-то должен присутствовать.

Методология XRM базируется на коротком периоде обратной связи, так как существует определенный график, а все задачи ясны и прозрачны. Проверка зачастую проводится автоматизированным способом.

Канбан

Это один из вариантов бережливого управления. Задачи имеют ряд шаблонных статусов. Их несложно перераспределять между сотрудниками. Разработано специальное средство отслеживания хода выполнения задач (канбан-доска), удобное для кураторов проекта и тех, кто работает над задачами. На нем карточка либо стикер с заданием перемещается по стадиям выполнения.

Технология дает возможность сосредоточить усилия на определенной группе задач. Картотека второстепенных заданий будет сконцентрирована в нижних областях доски. По мере необходимости эти карточки перемещаются на следующие этапы.

Последовательные методологии

Они относятся к так называемым традиционным, линейным. Такие стратегии лучше выбирать для несложных проектов. Данный подход хорошо себя показывает там, где хорошо просматривается финальный результат. Ведь последовательные методологии предполагают недостаточно гибкие решения, и если результат не просматривается ясно, то лучше применять другие стратегии.

В рамках линейной стратегии задания выдаются конкретным сотрудникам, группам сотрудников в плановой последовательности. Задания следуют строго одно за другим. Именно очередность является основой последовательных методологий. Корректировка порядка выполнения возможна в редких случаях.

Каскадная модель

Ее еще называют «водопадом». Также используется термин Waterfall. Это один из ярких примеров последовательных методов выполнения задач. Важнейшим условием перехода к следующему этапу является полное завершение предшествующего. Подобный подход можно сравнить с принципом конвейера.

Неудивительно, что подобная тактика хорошо себя зарекомендовала на производстве. У нее есть основные плюсы. К ним относится подробное планирование. Конкретная задача завершается четко спланированным результатом. Такой подход нельзя назвать гибким, но в ряде случае именно он является выигрышным.

РМВОК

Это пример того, как далеко можно зайти при планировании. Разработано уже несколько версий. До недавнего времени практиковался детерминированный, то есть предопределенный, подход. За постановкой задачи следовала ее непосредственная реализация. Задачи ставились в последовательном порядке.

Позже в систему были внедрены элементы agile-методологий. До 4 версии стратегия относилась к последовательным, позже была видоизменена. Ее целесообразно использовать и на достаточно масштабных проектах, в разнообразных сферах. Этапы планирования записаны, надо лишь адаптировать их к конкретным условиям.

Метод критического пути

Производится предварительный расчет всего спектра заданий и подзаданий. Принимаются во внимание имеющиеся между ними взаимосвязи, ведь многие задания влияют друг на друга. Если застопорились наиболее важные задачи, то это увеличивает время на реализацию всего проекта.

К выполнению принимается такое расписание, при котором на выполнение всех заданий затрачивается минимальное время при известном уровне ресурсов. Приоритет отдается критическим задачам. Именно благодаря этому методика получила свое название — метод критического пути (CPM).

Основой планов выступает сетевой график. Данная модель имеет не все черты линейной, ведь некоторые задания можно распараллеливать. Но в общих чертах стратегия все равно представляет собой каскадную.

Управление изменениями

Довольно любопытная управленческая парадигма. Согласно ей, все процессы являются не статическими, а постоянно изменяющимися. Окружающая действительность систематически видоизменяется, она как бы переходит из одного состояния в другое, поэтому и управлять нужно этими состояниями.

Подход является сложным, хотя емким и охватывающим большое количество факторов. Его целесообразно применять в крупных системах.

ЕСМ-моделирование событий

Такой подход хорошо себя зарекомендовал при выполнении самых ответственных задач. Эта парадигма основывается на создании матрицы всевозможных состояний проекта. Учитывается максимальное количество внутренних и внешних факторов, которые могут оказать влияние на ход выполнения заданий. Ведь различные условия могут удлинять или укорачивать этапы. В матрице учитывается недостаток времени или, наоборот, появившиеся свободные часы, потенциальные расходы и т. д.

Команда останавливается на варианте с наиболее благоприятным прогнозом, но принимаются во внимание и отрицательные факторы. Подход не предполагает зацикливания на проблемах, однако предусматривает их оптимальное решение. Количественная аналитика описана в ряде методик. Одной из них является метод Монте-Карло.

Дополнительным полезным инструментом считается анализ чувствительности. С помощью него удается отыскать самые уязвимые аспекты проекта, а также набросать план действий для преодоления возможных проблем.

Процессно-ориентированная методология

Все, кто знаком с понятием бизнес-процесса, косвенно имеют представление о процессно-ориентированных методологиях.

Бережливое управление

Одна из таких моделей — канбан. Есть также модель «Шесть сигм», при которой практикуется несколько иной подход. В качестве примера можно привести KPI, менеджмент качества, статистический анализ. Улучшение бизнес-процессов происходит постоянно, как и их оптимизация. В качестве сигмы выступает среднеквадратичное отклонение от норматива.

Процессно-ориентированный подход

Управленческие кадры постоянно улучшают бизнес-процессы организации. Процесс включает несколько стадий. Прежде всего нужно выделить конкретный процесс и изучить его. Далее следует внедрение инициатив, которые поспособствуют его изменениям в лучшую сторону. Внедренные изменения контролируются, производится систематический мониторинг. После успешной оптимизации процесс повторяется. Данная парадигма имеет общие черты с методикой «Шесть сигм».

Прочие модели

Agile и последовательные методологии на первый взгляд мало сочетаются друг с другом. Но можно брать из них самые подходящие в конкретном случае приемы и использовать при реализации проектов. Это комбинированный подход. Описанные выше стратегии применяются наиболее часто. Но есть и другие.

PRINCE2

Данный подход применяют специалисты в области интернет-технологий, работники соцсферы. Данный подход разработан британскими специалистами. Он в чем-то схож с РMBOK. Аналогично этой стратегии, методика основывается на разработке стадий завершения проекта. Процедуры подробно документируются. PRINCE2 неплохо сочетается с Agile.

Выбор методологии

Главным фактором выступает комплекс целей и задач проекта. Следует учитывать и мнение исполнителей, а также заказчиков. В этом деле нельзя выделить конкретных стратегий-лидеров.

Если работой над проектом занимается крупный коллектив и налажены каналы обмена информацией между исполнителями, то хороший эффект продемонстрируют каскадные стратегии. Если же есть проблемы со взаимодействием внутри рабочей группы, лучше предпочесть канбан либо прочие подобные подходы. Если коллектив малочисленный, проекты часто сменяют друг друга, хорошо подойдет SCRUM. Если команда обладает навыками самоуправления, для нее подойдет экстремальное управление. Для масштабных проектов оптимален PMBOK.

Программное обеспечение работы над проектом

Независимо от выбранной методики задачи необходимо учитывать, а процесс их решения визуализировать. Такое решение не всегда необходимо исполнителям, но оно всегда будет полезно управленческим кадрам. Созданием и интеграцией такой системы управления проектом занимается команда Projecto, который совместим с большинством методологий.

Система функционирует в облаке. У нее есть преимущества. К примеру, она не требует инсталляции дополнительных программ на рабочие места. Достаточно обычного браузера. Задачи проставляются разнообразными способами. Это могут быть карточки, канбан-доска, сетевой график, календарь. Для того чтобы пользователи оценили систему, создана пробная версия: для ее использования не требуются регистрация, ввод персональной информации.

Управление проектами — постоянно развивающаяся область, для успешной работы в которой необходимо применять сочетание нескольких подходов. Освоив наиболее популярные методологии, вы сможете стать экспертом в этой области.

Методология управления проектами — это система принципов, техник и процедур, использующихся специалистами, работающими в этой области. Наиболее популярные методы отличаются друг от друга не только своей структурной организацией, но и требуют использования разных конечных результатов, процессов и даже разработки программного обеспечения для управления проектами.

Предлагаем вам ознакомиться с каждым из этих 12 подходов к управлению проектами, чтобы подобрать методологию, которая идеально подойдёт вашей команде и идеальным руководителем проектов.

1. Agile

Что это такое. Методология управления проектами Agile является одним из самых распространённых процессов управления проектами. Однако, по сути, Agile — это не методология как таковая, скорее, это принцип управления проектами. 

В основе Agile лежат следующие характеристики:

• Совместная работа

• Скорость и эффективность

• Итеративность и ориентация на данные

• Личность важнее процессов

Когда дело доходит до внедрения Agile, команды часто выбирают определённую методологию, которую они будут использовать наряду с принципами Agile. Это может быть Scrum, Канбан, экстремальное программирование, Crystal или даже Scrumban. Делается это потому, что использование методологии Agile вместе с более подробно сформулированным подходом позволяет сформировать законченную философию управления проектом и практический план для достижения отличных результатов.

Кому подойдёт. Систему Agile может использовать практически любая команда, потому что в её основе лежат довольно универсальные принципы. Самое сложное здесь — решить, какую методологию использовать совместно с этим подходом.

Управлять Agile-группами в Asana

2. Waterfall (Водопад)

Что это такое. Каскадная модель управления, также известная как «водопад», тоже довольно популярна. Но, в отличие от Agile, «водопад» — это настоящая методология с очень чёткими правилами. Каскадная методология, также известная как цикл разработки программного обеспечения (ЦРПО) представляет собой линейный процесс, в котором работа ниспадает каскадом (как водопад) и организована в последовательном порядке.

При использовании этого подхода все рабочие задачи связываются друг с другом зависимостями. Это означает, что для того, чтобы начать работу над задачей, должна быть выполнена предшествующая ей задача. Благодаря этому работа идёт по плану, а также обеспечивается чёткий обмен информацией в течение всего процесса.

Хотя некоторые современные организации считают данный подход устаревшим, эта методология отлично подходит для создания предсказуемого и хорошо продуманного плана проекта. 

Кому подойдёт. Поскольку каскадная методология управления является очень подробной, она хорошо подходит для работы над крупными проектами с множеством заинтересованных сторон. Эта модель обеспечивает наличие чёткой информации о необходимых действиях в течение всего проекта и зависимостей, позволяющих отследить работу, которую следует выполнить для достижения целей. 

3. Scrum

Что это такое. Методология Scrum предусматривать использование коротких «спринтов», из которых формируется цикл проекта. Эти промежутки длятся от одной до двух недель и рассчитаны на команды в составе не более 10 человек. Это основное отличие от каскадной методологии, где отдельные задачи связываются друг с другом зависимостями.

У Scrum много уникальных особенностей, одной из которых является наличие мастера Scrum или, другими словами, руководителя проекта, который проводит ежедневные Scrum-совещания, демонстрации, спринты и ретроспективы после окончания спринтов. Все эти встречи нужны для общения ключевых участников проекта и своевременного выполнения задач.

Несмотря на то, что технически Scrum является самостоятельной методологией управления проектами, её часто ассоциируют с системой Agile. Связано это с тем, что два эти подхода объединены общими принципами, в том числе принципом важности совместной работы и тем, что личность ценится выше процессов.

Кому подойдёт. Командам, применяющим подход Agile, также следует прибегнуть к методологии Scrum, или, по крайней мере, попробовать её в действии. Так как спринты проводятся для небольших команд, этот подход работает как для небольших, так и для крупных коллективов. 

Читать о том, чем каскадная методология, Agile, канбан и Scrum отличаются друг от друга

4. Канбан

Что это такое. В методологии Канбан невыполненные задачи в рамках проекта представляются с помощью визуальных элементов, а именно досок. Этот подход используется Agile-командами для эффективной визуализации процессов и хода выполнения проектов, а также снижения вероятности возникновения задержек. Чаще всего для этого используется программное обеспечение, в котором можно легко перетаскивать доски внутри проектов, хотя это и не обязательное требование.

Поскольку, в отличие от других, этот метод не имеет строго определённого процесса, команды используют его по-разному. Здесь нужно понимать, что в Канбан основное внимание уделяется наиболее важным задачам проекта, структура же остаётся довольно простой.

Кому подойдёт. Канбан-доски могут использовать коллективы любых размеров, а особенно этот вариант хорош для удалённых команд. Связано это с тем, что визуальные возможности Канбан-досок позволяют сотрудникам оставаться в курсе происходящего, где бы они ни были.

Создать канбан-доски в Asana

5. Scrumban

Что это такое. Как вы, возможно, уже догадались, Scrumban — это методология, истоки которой берут своё начало в методах Scrum и Канбан. Кто-то считает её гибридом этих двух подходов, сочетающим в себе лучшие черты обоих систем. 

В Scrumban используется такой же цикл со спринтами, как в Scrum, но при этом в план можно вносить отдельные задачи, как в Канбан. Это позволяет выполнять наиболее важную работу, не усложняя при этом планы проектов. В Scrumban также используются встречи по методологии Scrum для улучшения совместной работы и определения приоритетов целей. 

Кому подойдёт. Если вам нравится разбивать проекты на более мелкие задачи, но при этом хотите, чтобы визуально они оставались простыми, вам может подойти Scrumban. Этот метод отлично сочетает в себе простоту и ясность.  

Читать о том, в чём разница между Канбан и Scrum

6. PRINCE2

Что это такое. PRINCE2 расшифровывается как PRojects IN Controlled Environments (проекты в контролируемой среде). В этой методологии каскадная модель используется для определения этапов проекта. Она была разработана правительством Великобритании для реализации ИТ-проектов и до сих пор в основном используется для масштабных ИТ-инициатив, связанных с традиционными продуктовыми или маркетинговыми проектами.

В основе методологии PRINCE2 лежат семь основных принципов, которые охватывают:

1. Начало проекта

2. Управление проектом

3. Инициирование проекта

4. Контроль над проектом

5. Управление передачей продукта

6. Управление границами этапов

7. Закрытие проекта

Эти семь принципов образуют всеобъемлющий процесс ведения проекта и эффективную методологию реализации корпоративных проектов. Эта методология нацелена на определение ролей и поддержание процесса управления. Кроме того, PRINCE2 можно использовать для повышения эффективности множества отдельных задач по управлению проектами, в том числе контроль этапов, управление передачей продукта, инициирование и закрытие проекта.

Кому подойдёт. В связи с особенностями методологии управления проектами PRINCE2 она лучше всего подходит для масштабных корпоративных проектов с большим числом заинтересованных сторон. Использование этого метода для небольших проектов может привести к тому, что процессы будут сложнее и продолжительнее, чем это действительно необходимо. 

Отслеживать проекты PRINCE2 в Asana

7. Шесть сигм

Что это такое. В отличие от других методологий управления проектами, «Шесть сигм» или Six Sigma используется для управления качеством и часто описывается как философия, а не традиционная методология. Зачастую этот метод применяют в сочетании с системой Lean или подходом Agile и называют Lean Six Sigma и Agile Six Sigma. 

Основная цель методологии «Шесть сигм» — постоянное улучшение процессов и устранение недостатков. Достигается это за счёт постоянных улучшений, которые вносят эксперты в своих областях, чтобы определять, поддерживать и контролировать процессы.

Чтобы сделать этот метод ещё эффективнее, можно использовать процесс Six Sigma DMAIC, благодаря которому формируется поэтапный подход. Он состоит из следующих этапов:

• Define — определение. Сформируйте объём проекта, экономическое обоснование и назначьте первую встречу по проекту.

• Measure — измерение. Собирайте данные, по которым можно определить потребность в улучшениях.

• Analyze — анализ. Определите основные причины проблем. 

• Improve — улучшение. Устраните выявленные основные причины проблем.

• Control — контроль. Работайте над сохранением этих решений для последующих проектов. 

Кому подойдёт. Методология «Шесть сигм» — это отличный вариант для крупных организаций, в штате которых работают сотни сотрудников. На этом уровне потребность выполнять проекты без потерь становится действительно важным фактором для организации.  

8. Метод критического пути

Что это такое. Метод критического пути применяется для определения критически важных задач в проекте и планирования работы над ними. Сюда входит создание зависимостей между задачами, отслеживание целей проекта и хода работ над ним, определение приоритета результатов и управление сроками — все это очень похоже на структуру разбивки работ.

Цель этой методологии состоит в надлежащем управлении успешными проектами в масштабе так, чтобы вехи и ожидаемые результаты были размечены правильно.

Кому подойдёт. Метод критического пути лучше всего подходит для небольших и средних проектов и команд. Связано это с тем, что в крупных проектах множество ожидаемых результатов и заинтересованных сторон, а метод критического пути не предназначен для сложных проектов. 

9. Управление проектами по методу критического пути

Что это такое. Методология управления проектами по методу критического пути тесно связана с самим методом критического пути, но представляет собой более детализированный и всеобъемлющий подход. 

Наряду с использованием структуры разбивки работ, как в методе критического пути, в управлении проектами по этому методу используются определённые временные требования для каждой задачи. Это позволяет эффективнее отслеживать выполнение задач и замечать, когда на них уходит больше времени, чем заложено. В этой методологии также применяется балансирования ресурсов, благодаря чему проблема высокой нагрузки решается с помощью распределения работы по имеющимся ресурсам.

Это помогает не только повысить продуктивность и эффективность, но и связать работу, которую нужно выполнить, с целями проекта. Во многих инструментах для управления проектами даже есть специальные визуальные элементы для отображения связей с целями, что позволяет сформировать для сотрудников организованную дорожную карту. 

Кому подойдёт. Управление проектом по методу критического пути подходит командам разного размера, но лучше всего использовать эту методологию для решения проблем с эффективностью проекта. Она также хорошо подходит для создания отчётов о ходе работ для руководства. 

10. Методология рационального управления (Lean)

Что это такое. Методология рационального управления проектами нацелена на снижение потерь и создание простой структуры проекта. В конечном итоге это означает возможность делать больше, располагая меньшими ресурсами, с целью повышения эффективности и качества командной работы. 

Изначально снижение потерь относилось к физическим продуктам (что отсылает нас к методу, который использовал Генри Форд, а позже компании Toyota и Motorola). Сейчас же речь идёт о расточительных способах выполнения работы. Они представлены тремя буквами М:

• Муда (расточительность). способы работы, которые потребляют ресурсы, но не приводят к созданию ценности  

• Мура (неравномерность). Возникает при перепроизводстве и влечёт за собой потери 

• Мури (перегрузка): Происходит из-за слишком большой нагрузки на ресурсы 

Работа руководителя проекта — предотвращать появление этих ситуаций, чтобы улучшить реализацию проектов и оптимизировать процессы. Этот подход похож на метод рационального унифицированного процесса, который также направлен на снижение потерь. Разница состоит в том, что метод унифицированного процесса направлен на сокращении затрат на разработку, а не количества расточительных способов выполнения работы.

Кому подойдёт. Так как методология рационального управления сосредоточена на сокращении потерь, она лучше всего подойдёт командам, испытывающим проблемы с эффективностью. Хотя она будет иметь наибольший эффект для крупных организаций, пользу от её применения могут получить проектные группы любых размеров. 

11. Руководство PMBOK® Института управления проектами

Что это такое. Свод знаний по управлению проектами, разработанный Институтов управления проектами считается методологией, однако это скорее набор практических рекомендаций для различных процессов разработки. 

Этот подход основан на пяти этапах управления проектом, каждый из которых помогает с лёгкостью вести проект от начала до конца благодаря структурированному подходу. Вот эти пять этапов:

1. Инициирование проекта

2. Планирование проекта

3. Реализация проекта

4. Результативность проекта

5. Закрытие проекта

Руководство PMBOK® можно использовать в качества основы при выработке собственного подхода к управлению проектами, поскольку оно не содержит достаточно чётких инструкций. Это означает, что вам нужно будет самостоятельно определять, какие задачи нужно выполнять на каждом из этапов.

Кому подойдёт. Руководство PMBOK® можно использовать самостоятельно для стандартных проектов небольших команд. Для больших же коллективов, работающих над крупными проектами, рекомендуется применять его совместно с более подробной методологией (например, методом критического пути). 

12. Экстремальное программирование (XP)

Что это такое. Как можно догадаться по названию, экстремальное программирование используется для динамичных проектов со сжатыми сроками. В рамках этого метода работа ведётся короткими циклами разработки с множеством релизов. За счёт этого достигаются короткие сроки исполнения и повышенная продуктивность. 

Методология экстремального программирования имеет свой набор ценностей, в который входят простота, коммуникация, обратная связь, уважение и смелость. В ней также предусмотрен набор определённых правил экстремального программирования, охватывающих все этапы от планирования до тестирования. 

Кому подойдёт. Экстремальное программирование можно применять для отдельных проектов со сжатыми сроками, выполняемых, как правило, командами небольшого или среднего размера. Так как этот метод подразумевает высокую скорость работы, его нельзя использовать постоянно, так как это может привести к выгоранию. 

Как выбрать правильную методологию управлению проектами для своей команды

Когда речь идёт о методологиях управления проектами, не может быть универсального подхода. Каждая из методологий предлагает уникальные принципы для ведения проекта от начальной стадии до завершения.

Обращать внимание следует, прежде всего, на размер и стиль работы коллектива. Вот ещё несколько факторов, которые необходимо учитывать при выборе:

• Сфера деятельности. Этот момент стоит учитывать, если вы работаете в отрасли, в которой постоянно что-то меняется, что актуально, например, для технологических компаний. Это влияет на последовательность реализации проекта и в зависимости от этого фактора необходимо выбирать гибкую или жёсткую методологию. 

• Приоритеты проекта. Учтите также цели вашего проекта. Цените ли вы людей больше, чем эффективность? Это поможет вам найти методологию с похожими приоритетами. 

• Сложность проектов. Ваши проекты относительно простые или достаточно сложные? Некоторые методы, например, методология критического пути, не подходят для организации работы над сложными задачами.

• Специализация ролей. Подумайте о том, насколько узкие роли у вас в команде. Могут ли разные участники команды выполнять работу однотипную работу или же вам нужен метод, который будет учитывать их специализацию?

• Размер организации. Размер организации и команды имеет решающее значение при выборе методологии. Такие методы, как Канбан, подходят для любых команд, а, например, метод критического пути лучше подойдёт для небольшой группы. 

Независимо от того, предпочитают ли ваши сотрудники визуальные процессы в Канбан или более традиционные подходы к управлению проектами, такие как каскадная модель, правильная методология найдётся для любой команды. Чтобы выбранная система работала ещё эффективнее, попробуйте отслеживать и реализовывать проекты с помощью инструмента для управления проектами. 

Методы, которые помогут управлять проектами с умом

Располагая правильной методологией управления проектами, вы сможете повысить эффективность реализации проектов и внедрить процессы, подходящие для команды, организации и вас лично.

Ищете способы повысить эффективность ведения проектов? Попробуйте программное обеспечение для управления проектами Asana. 

Попробовать Asana для управления проектами

08 Июл 2016

Источник: https://zapier.com/learn/ultimate-guide-to-project-management/project-management-systems/

«Из всех трудностей, с которыми столкнулись НАСА, отправляя человека на Луну, управление было наверно самой сложной задачей»

— Роджер Лаунис, историк НАСА

У человечества за всю историю накопился внушительный список успешно реализованных сложных проектов. От строительства Пирамид в Гизе до отправки человека на Луну, самые смелые человеческие начинания требовали слаженной работы тысяч людей. А это подразумевает сложную систему управления проектами.

И хотя лишь единицы из нас столкнутся с задачами такого масштаба, большинство читателей этого блога так или иначе сталкивается с проектным управлением. По оценкам PMI к 2020 году появятся 15 миллионов новых позиций проектных специалистов – а многим другим профессионалам зачастую приходится руководить мини-проектами, хотя бы на личном уровне.

Говоря простыми словами, Управление проектами – это управление и организация всего, что нужно для достижения цели – вовремя и в рамках бюджета, конечно же. Будь до разработка нового программного обеспечения, проведение маркетинговой компании или высадка человека на Марс – проектное управление позволяет добиться успеха.

Все проекты разные. Не существует идеальной системы управления проектами, подходящей для каждого из видов проектов. Также не существует системы, которая бы подходила каждому руководителю и была удобна для всех членов команды. Однако за время существования проектного управления было создано немало эффективных подходов, методик и стандартов, которые можно взять на вооружение. О самых популярных из них мы сегодня и поговорим.

Разработанные подходы сильно отличаются друг от друга. Они различаются по областям применения, детализированности, самодостаточности и формализации. В заголовке мы назвали их «методами» для удобства, но на самом деле в статье представлены стандарты, концепции, методы и фреймворки, которые применяются в управлении проектами. Цель данной статьи — дать наиболее широкий обзор существующих в управлении проектами подходов.

В этой статье мы рассмотрим:

• Классический проектный менеджмент
• Agile
• Scrum
• Lean
• Kanban
• Six Sigma
• PRINCE2

И прежде чем рассматривать конкретные методы, давайте ответим на очевидный вопрос – «А зачем вообще нужны системы и методы управления проектами?» – рассмотрим, естественно, кратко, историю управления проектами и определим базовые термины проектного управления.

Почему «управление проектами»?

Имена Нила Армстронга и Базза Олдрина навсегда войдут в историю как символы одного из величайших достижений человечества – высадке человека на Луну. Однако основной вклад в это событие внесли 400 000 сотрудников НАСА и 20 000 компаний и университетов, работавших вместе над миссией «Аполлон».

В 1961 году Джон Кеннеди поставил задачу высадить человека на спутнике Земли и вернуть его обратно – при том, что на тот момент НАСА отправляли человека в космос лишь на 15 минут. Такая амбициозная цель потребовала невероятного количества ресурсов, кооперации, инноваций и планирования.

Как говорится в книге НАСА «Managing the Moon Program», основная проблема состояла не в том, «что делать?», а в том, «как сделать столько за такой короткий срок?». По словам доктора Макса Фагета (Dr. Max Faget), главы инжиниринга в Космическом центра имени Линдона Джонсона (The Lyndon B. Johnson Space Center, JSC), тогда в НАСА не представляли, как уложить все необходимые действия в 10 лет. А потому первым шагом стало «разбить проект на управляемые этапы».

Затем важно было ускорить выполнение каждой отдельной фазы и удостовериться, что команды и компании, работающие на каждой фазе, эффективно взаимодействуют друг с другом и вовремя поставляют результаты. Эта задача была возложена на доктора Джорджа Мюллера (George E. Muller), управлявшего каждой частью проекта «Аполлон», от Белого Дома до поставщика самой мелкой детали. Чтобы контролировать проект было легче, он решил разбить проект на 5 областей: «Контроль Программы», «Системная Инженерия», «Тестирование», «Надёжность и Качество» и «Лётная эксплуатация». Схема управления программой Аполлон представлена на Рисунке 1.

Эта система из 5 этапов – названных «Этапами GEM» в честь инициалов доктора Мюллера – была разработаны «ради фокусировки на тестировании продукта, и на его разработке с учётом того, что его будут тестировать», как отмечает сам Мюллер. «Контроль Программы» определял, что нужно сделать, управлял бюджетом и требованиями, а также управлял взаимосвязями элементов программы. Область «Системная инженерия» отвечала за разработку новых устройств и узлов, «Тестирование» за то, что эти новые элементы работают, «Надёжность и Качество» проверяли разработанные элементы на соответствие требованиям и стандартам, а «Лётная эксплуатация» отвечала за то, что эти узлы будут работать во время полёта.

Многие изначально отнеслись к методу, предложенному Мюллером, со скептицизмом, но в конце концов ему удалось убедить членов программы в необходимости следования данному алгоритму. Данная система показала свою эффективность – проект был завершён успешно, и, можно даже сказать, триумфально, с опережением заявленных сроков. Это стало возможно только благодаря разбитию масштабного проекта на управляемые, повторяемые этапы, что позволило работать множеству отдельных компаний и специалистов в едином ритме. Так проектное управление доказало свою эффективность в Космической гонке.

Краткая история проектного управления

Проектное управление не было изобретено НАСА и доктором Мюллером. Египетские пирамиды и Великая Китайская стена являются продуктами проектного управления из доисторических эпох. К сожалению, документальных свидетельств того, как проходила реализация и управления этими проектами не сохранилось, и нынешнее проектное управление оторвано от знаний прошлых веков.

Самый очевидный путь реализации проекта – разбить его на фазы или отдельные задачи. Как кулинарный рецепт – покупаете ингредиенты, правильно их смешиваете, готовите и подаёте. Простейший инструмент проектного управления представляет собой чек-лист действий, которые необходимо совершить для достижения цели. Просто и эффективно.

Однако, если Вы – шеф-повар, и готовите не одно блюдо, а несколько, например, салат (приготовление которого состоит из 3 этапов) и десерт (который нужно только подать), то Вам потребуется инструмент, позволяющий отслеживать временные затраты на каждый из элементов и время, когда они должны быть готовы. И тут на помощь приходит один из первых современных инструментов проектного управления: Диаграмма Гантта, представленная на Рисунке 2.

Изобретённая независимо Королем Адамеки (Korol Adamecki) и Генри Л. Ганттом (Genry L. Gantt) в начале XX в., диаграмма Гантта показывает расписание проекта основываясь на датах окончания и завершения задач. В неё вносятся задачи, их длительности и взаимосвязи, а затем высчитывается критический путь – самая длинная цепочка взаимосвязанных задач, определяющих длительность проекта. Взаимосвязи между началом и окончанием разных задач очень важны – вы же не можете подать гостям суп, пока вы его не сварили, не так ли?

Так вот, типовой проект очень похож на проект приготовления и подачи ужина, только в нём гораздо больше задач, взаимосвязей, дедлайнов и видов ресурсов. Проектам с жёсткими дедлайнами диаграмма Гантта помогает решить, когда лучше начинать те или иные задачи, чтобы сократить время реализации. А для проектов с сильными ресурсными ограничениями, диаграмма Гантта предоставляет возможность построить схему в форме событийной цепочки процессов (event-driven process chain) для планирования ресурсов.

Разным проектам нужен различный уровень контроля. Например, если вы публикуете серию статей в блоге, то, жёсткие дедлайны не так важны. Гораздо важнее чёткий процесс, в рамках которого есть возможность составить структуру каждой статьи, сделать набросок каждой из них, получить обратную связь, внести правки, закончить статью, вычитать и опубликовать. Вместо управления временем и ресурсами, вы управляете процессом.

Для таких проектов лучше подходят гибкие методы управления проектами Agile и связанные с ним подходы, такие как Lean, Kanban и другие. Есть и методы, позволяющие управлять как рабочим потоком, так и временем, и ресурсами – 6 Сигм и Scrum.

Популярные системы управления проектами

За всю историю проектного управления было создано множество различных методов управления проектами под практически любые нужды. Даже если Вы не собираетесь отправлять человека на Луну и не располагаете аналогичным количеством ресурсов, Вы всё равно найдёте подходящий для себя инструмент. Главное понять, что самое важное для Вашего проекта – дедлайны, ресурсы, соблюдение процесса, или сразу несколько факторов – а затем выбрать метод управления проектом, ориентированный на достижение этого показателя.

Прежде чем приступить к рассмотрению самых популярных методов, определим некоторые ключевые термины.

Базовые термины проектного управления

Agile: Гибкий итеративно-инкрементальный подход к управлению проектами и продуктами, ориентированный на динамическое формирование требований и обеспечение их реализации в результате постоянного взаимодействия внутри самоорганизующихся рабочих групп, состоящих из специалистов различного профиля. Существует множество методов, базирующихся на идеях Agile, самые популярные из которых – Scrum и Kanban.

Критический путь: Непрерывная последовательность работ и событий от начального до конечного события, требующая наибольшего времени для её выполнения.

Событийная цепочка процессов (EPC-диаграмма): диаграмма, отображающая последовательность реализации работ проектов основываясь на доступности и загруженности ресурсов

Резерв времени: Время, на которое может быть отложено начало работы без влияния на общую продолжительность проекта. Таким образом, у работ на критическом пути резерв будет равняться нулю.

Веха (контрольная точка, milestone): Ключевое событие, обозначающее, например, конец этапа. На диаграмме Гантта обозначается задачей с нулевой длительностью.

Менеджер проекта (руководитель проекта, project manager, PM): Руководитель команды проекта, ответственный за управление проектом (планирование, реализацию и закрытие проекта).

Ресурсы: Элементы, необходимые для реализации проекта. Ресурсами являются время, оборудование, материалы, сотрудники и прочее.

Содержание проекта (Scope): Описание работ, которые необходимо выполнить, чтобы получить продукт.

Спринт (Sprint): Итерация (рабочий цикл) в Scrum, длящаяся от недели до месяца, в ходе которой создаётся рабочая версия продукта или его элемент, представляющий ценность для заказчика.

«Классическое» или «традиционное» проектное управление: Наиболее широко распространённый метод управления проектами, основанный на так называемом «водопадном» (Waterfall) или каскадном цикле, при котором задача передаётся последовательно по этапам, напоминающим поток.

Далее мы рассмотрим различные подходы к управлению проектами более подробно. Мы начнём с Классического проектного управления и Agile, а затем рассмотрим Scrum, Kanban, 6 сигм и другие.

Классическое проектное управление

Наиболее очевидный способ сделать свой проект более управляемым – это разбить процесс его исполнения на последовательные этапы. Именно на такой линейной структуре базируется традиционное проектное управление. В этом смысле оно напоминает компьютерную игру – нельзя перейти на следующий уровень не завершив предыдущий. Схема рабочего процесса приведена на Рисунке 3.

Данный подход ориентирован на проекты, в которых есть строгие ограничения по последовательности выполнения задач. Например, строительство дома – нельзя возводить стены без фундамента.

Обычно выделяют 5 этапов классического проектного управления, но можно добавлять и дополнительные этапы, если того требует проект.

5 этапов традиционного менеджмента:

Этап 1. Инициация. Руководитель проекта и команда определяют требования к проекту. На данном этапе часто проводятся совещания и «мозговые штурмы», на которых определяется что же должен представлять из себя продукт проекта.

Этап 2. Планирование. На данном этапе команда решает, как она будет достигать цели, поставленной на предыдущем этапе. На данном этапе команда уточняет и детализует цели и результаты проекта, а также состав работ по нему. На основании данной информации команда формирует календарный план и бюджет, оценивает риски и выявляет заинтересованные стороны.

Этап 3. Разработка. Данная стадия реализуется не для всех проектов — как правило она является частью фазы планирования. В фазе разработки, характерной для технологических проектов, определяется конфигурация будущего проекта и/или продукта и технические способы его достижения. Например в ИТ-проектах на данном этапе выбирается язык программирования. (В отечественной практике данная фаза обычно не выделяется, а термин «разработка» не используется — прим. пер.)

Этап 4. Реализация и тестирование. На этой фазе происходит собственно основная работа по проекту – написание кода, возведение здания и тому подобное. Следуя разработанным планам начинает создаваться содержание проекта, определённое ранее, проводится контроль по выбранным метрикам. Во второй части данной фазы происходит тестирование продукта, он проверяется на соответствие требованиям Заказчика и заинтересованных сторон. В части тестирования выявляются и исправляются недостатки продукта.

Этап 5. Мониторинг и завершение проекта. В зависимости от проекта данная фаза может состоять из простой передачи Заказчику результатов проекта или же из длительного процесса взаимодействия с клиентами по улучшению проекта и повышению их удовлетворённости, и поддержке результатов проекта. Последнее относится к проектам в области клиентского сервиса и программного обеспечения.

То, что описано выше – база, на которой строятся различные методы управления проектами. Разным проектам нужны различные фазы реализации – некоторым достаточно и трёх фаз, другим гораздо больше. Иногда используется так называемый «итеративный водопад», в котором каждый этап представляет собой некий подпроект, в ходе которого задачи реализуются по фиксированным итерациям. Но суть остаётся одна – проект разбит на этапы, которые исполняются в строго определённой последовательности.

Благодаря тому, что классический проектный менеджмент строго привязан ко времени исполнения задач, как правило, заранее определённому на этапе планирования, для реализации проектов в рамках данного подхода отлично подходят инструменты календарно-сетевого планирования. Самым распространённым инструментом календарно-сетевого планирования является уже упомянутая ранее диаграмма Гантта. Существует множество инструментов для её построения – от простых таблиц вроде Excel и Smartsheet до профессиональных программных пакетов вроде Microsoft Project и Primavera.

Сильные стороны классического проектного менеджмента

Сегодня довольно часто говорится о том, что классический водопадный подход устарел, но он и не думает сдавать позиции. Большим плюсом данного подхода является то, что он требует от Заказчика и руководства компании определить, что же они хотят получить, уже на первом этапе проекта. Раннее включение привносит определённую стабильность в работу проекта, а планирование позволяет упорядочить реализацию проекта. Кроме того, этот подход подразумевает мониторинг показателей и тестирование, что совершенно необходимо для реальных проектов различного масштаба.

Потенциально, классический подход позволяет избежать стрессов ввиду наличия запасного времени на каждом этапе, заложенного на случай каких-либо осложнений и реализации рисков. Кроме того, с правильно проведённым этапом планирования, руководитель проектов всегда знает, какими ресурсами он обладает. Даже если эта оценка не всегда точная.

Слабые стороны классического проектного менеджмента

Основная слабая сторона классического проектного менеджмента – нетолерантность к изменениям. Руководство компании Toyota, знаменитую созданием таких систем как Lean и Kanban, часто критикуют за то, что они применяют классический подход в разработке софта для своей компании, причём именно за недостаток гибкости.

Оплот классического подхода сейчас – строительные и инженерные проекты, в которых содержание проекта остаётся практически неизменным в течение всего проекта. Но если в Вашем проекте ресурсы и время не являются ключевыми ограничениями, а содержание проекта подвержено изменениям – возможно вам стоит присмотреться к другим системам управления проектами.

Agile

Как уже говорилось ранее – не все проекты могут быть структурированы таким образом, чтобы быть реализованными по классическому проектному подходу. Возвращаясь к нашему примеру с шеф-поваром: приготовление одного блюда идеально ложится на «водопадный» подход, а вот вовремя приготовить и подать ужин из четырёх блюд будет практически невозможно, если придётся каждый раз ждать окончания приготовления одного блюда, чтобы приступить к приготовлению другого.

И тут в игру вступает Agile – семейство гибких итеративно-инкрементальных методов к управлению проектами и продуктами. Согласно данному подходу, проект разбивается не на последовательные фазы, а на маленькие подпроекты, которые затем «собираются» в готовый продукт. Схема работы приведена на Рисунке 5.

Таким образом, инициация и верхнеуровневое планирование проводятся для всего проекта, а последующие этапы: разработка, тестирование и прочие проводятся для каждого мини-проекта отдельно. Это позволяет передавать результаты этих мини-проектов, так называемые, инкременты, быстрее, а приступая к новому подпроекту (итарации) в него можно внести изменения без больших затрат и влияния на остальные части проекта.

Несмотря на то, что Agile вошёл в моду относительно недавно, идея итеративной разработки не нова (об истории появления Agile можно прочесть здесь – прим.пер.). Своё нынешнее название семейство гибких методологий получило в 2001 с публикации Манифеста Agile (Agile Manifesto), закрепившем основные ценности и принципы гибкой разработки программного обеспечения, в основе которых – командная работа и адаптация, даже «любовь» к изменениям.

Сам по себе Agile – не метод управления проектами. Это скорее набор идей и принципов того, как нужно реализовывать проекты. Уже на основе этих принципов и лучших практик были разработаны отдельные гибкие методы или, как их иногда называют, фреймворки (frameworks): Scrum, Kanban, Crystal, и многие другие. Эти методы могут достаточно сильно отличаться друг от друга, но они следуют одним и тем же принципам.

Сильные стороны Agile

Самое главное достоинство Agile – его гибкость и адаптивность. Он может подстроиться под практически любые условия и процессы организации. Именно это обуславливает его нынешнюю популярность и то, сколько систем для различных областей было создано на его основе.

Один из принципов Agile: «Реакция на изменения важнее следования плану». Именно быстрая и относительно безболезненная реакция на изменения является причиной тому, что многие крупные компании стремятся сделать свои процессы более гибкими. Кроме того, Agile отлично подходит для проектов с «открытым концом» — например, запуску сервиса или блога.

Вотчина  Agile – разработка новых, инновационных продуктов. В проектах по разработке таких продуктов высока доля неопределённости, а информация о продукте раскрывается по ходу проекта. В таких условиях реализовывать проект по «водопаду» становится невозможно– нет информации для планирования.

Слабые стороны Agile

В отличие от PRINCE2 и PMBOK Agile – не является ни методологией, ни стандартом. Agile — это набор принципов и ценностей. Слабая сторона состоит в том, что каждой команде придётся самостоятельно составлять свою систему управления, руководствуясь принципами Agile. Это непростой и длительный процесс, который потребует изменений всей организации, начиная процедурами и заканчивая базовыми ценностями. Это тернистый путь и не всем организациям он под силу.

Этот путь потребует от лидера изменений не только знаний и упорства, но и серьёзных административных ресурсов, а также затрат. К счастью, существуют готовые наборы практик, которые облегчают Agile-трансформацию организации. К таким наборам относятся фреймворк Scrum, метод Kanban и многие другие – Crystal, LeSS, SAFe, Nexus.

Scrum

Гибкий фреймворк, созданный в 1986 году, считается самым структурированным из семейства Agile. Созданный в 1986 году, он сочетает в себе элементы классического процесса и идеи гибкого подхода к управлению проектами. В итоге получилось очень сбалансированное сочетание гибкости и структурированности.

Следуя заветам Agile, Scrum разбивает проект на части, которые сразу могут быть использованы Заказчиком для получения ценности, называемые заделами продуктов (product backlog). И несмотря на то, что «задел продукта» — достаточно верный перевод и используется в профессиональной литературе, в российской практике чаще всего используется просто «беклог». Затем эти части приоретизируются Владельцем продукта – представителем Заказчика в команде. Самые важные «кусочки» первыми отбираются для выполнения в Спринте – так называются итерации в Scrum, длящиеся от 2 до 4 недель.  В конце Спринта Заказчику представляется рабочий инкремент продукта – те самые важные «кусочки», которые уже можно использовать. Например, сайт с частью функционала или программа, которая уже работает, пусть и частично. После этого команда проекта приступает к следующему Спринту. Длительность у Спринта фиксированная, но команда выбирает её самостоятельно в начале проекта, исходя из проекта и собственной производительности.

Чтобы удостовериться в том, что проект отвечает требованиям Заказчика, которые имеют свойство изменяться со временем, перед началом каждого Спринта происходит переоценка ещё не выполненного содержания проекта и внесение в него изменений. В этом процессе участвуют все – команда проекта, Scrum Мастер (Scrum Master, лидер команды проекта) и Владелец продукта. И ответственность за этот процесс лежит на всех.

Как уже говорилось, Владелец продукта является представителем Заказчика в проекте, или олицетворяет всех клиентов будущего проекта, в случае если Заказчика нет. Для этого он должен досконально знать их потребности и образ мышления, а также разбираться в продукте и технологии его изготовления. Scrum Мастер призван помочь участникам проекта лучше понять и принять ценности, принципы и нормы практики Scrum. Он лидер и посредник между внешним миром и командой. Его задача — следить, чтобы никто не мешал команде самостоятельно и комфортно работать над поставленными задачами. Команда же отвечает за то, чтобы в конце спринта все необходимые задачи были сделаны, а поставки – выполнены.

Основная структура процессов Scrum вращается вокруг 5 основных встреч: упорядочивания беклога, планирования Спринта, ежедневных летучек, подведения итогов Спринта и ретроспективы Спринта.

• Встреча по упорядочиванию беклога (Backlog Refinement Meeting, «Backlog Grooming»): Эта встреча аналогична фазе планирования в классическом проектном управлении, и проводится в первый день каждого Спринта. На ней рассматривается – что уже было сделано по проекту в целом, что ещё осталось сделать и принимается решение о том, что же делать дальше. Владелец продукта определяет, какие задачи на данном этапе являются наиболее приоритетными. Данный процесс определяет эффективность Спринта, ведь именно от него него зависит, какую ценность получит Заказчик по итогам спринта.
• Планирование Спринта: После того, как Владелец продукта определил приоритеты, команда совместно решает, что же конкретно они будут делать во время грядущей итерации, как достигнуть поставленной на предыдущей встрече цели. Команды могут применять различные инструменты планирования и оценки на данном этапе, лишь бы они не противоречили принципам и логике Scrum. Планирование Спринта проводится в самом начале итерации, после Встречи по упорядочиванию продукта.
• Ежедневные летучки: Каждый день спринта, в идеале, в одно и то же время, члены команды тратят 15 минут на то, чтобы поделиться информацией о статусе задач и состоянии проекта. На ней не происходит обсуждений проблем или принятия решений – если после встречи возникают вопросы и конфликты, Scrum Мастер и вовлечённые участники обсуждают их отдельно. Летучка же нужна для обмена информации и поддержания всех членов команды в курсе состояния проекта.
• Подведение итогов Спринта: Цель этапа – обследование и адаптация создаваемого продукта. Команда представляет результаты деятельности всем заинтересованным лицам. Основная задача – убедиться, что продукт этапа соответствует ожиданиям участников и согласуется с целями проекта.
• Ретроспектива Спринта: Проводится сразу после Подведения итогов спринта и до планирования следующего спринта. На нём команда выясняет, насколько чётко и слаженно проходил процесс реализации этапа. Обследованию подвергаются возникшие проблемы в работе, методологии и взаимодействии. Именно этот этап позволяет команде провести рефлексию и следующий Спринт провести эффективнее.

Многим Scrum может показаться сложным для внедрения – новый процесс, новые роли, много делегирования и совершенно новая организационная структура. Но это гибкий и при этом структурированный подход к реализации проектов, который, в отличие от размытых и общих принципов Agile, не позволит работе пойти не в то русло.

Сильные стороны Scrum

Scrum был разработан для проектов, в которых необходимы «быстрые победы» в сочетании с толерантностью к изменениям. Кроме того, этот фреймворк подходит для ситуаций, когда не все члены команды имеют достаточный опыт в той сфере, в которой реализуется проект – постоянные коммуникации между членами командами позволяют недостаток опыта или квалификации одних сотрудников за счёт информации и помощи от коллег.

Онлайн телеканал Netflix является отличным примером быстрых поставок результатов. Сайт ресурса обновляется каждые две недели благодаря Scrum, который не просто позволяет работать с высокой скорости, но и аккумулирует пользовательский опыт и даёт возможность выявить самое главное для клиентов.

В ходе каждой итерации, разработчики добавляют и тестируют новые функции сайта и убирают те, которыми не пользовались клиенты. По словам команды Netflix, основное преимущество Scrum в том, что он позволяет «быстро ошибаться». Вместо того, чтобы долго и с большими затратами готовить крупный релиз, поставки раз в две недели по Scrum имеют небольшой размер. Их легко отслеживать и, если что-то идёт не так, быстро исправлять.

Слабые стороны Scrum

Scrum очень требователен к команде проекта. Она должна быть небольшой (5-9 человек) и кроссфункциональной – то есть члены команды должны обладать более чем одной компетенцией, необходимой для реализации проекта. Например разработчик ПО должен обладать познаниями в тестировании и бизнес-аналитике. Делается это для того, чтобы часть команды не «простаивала» на разных этапах проекта, а также для того, чтобы сотрудники могли помогать и подменять друг друга.

Кроме того, члены команды должны быть «командными игроками», активно брать на себя ответственность и уметь самоорганизовываться. Подобрать такую зрелую  команду очень непросто!

Scrum подходит не для всех команд и организаций ещё и потому, что предлагаемый процесс может не подойти для разработки конкретного продукта – например промышленного станка или постройки здания.

 Lean

Agile говорит нам, что необходимо разбивать на небольшие управляемые пакеты работ, но ничего не говорит о том, как управлять разработкой этого пакета. Scrum предлагает нам свои процессы и процедуры. Lean же, в свою очередь, добавляет к принципам Agile схему потока операций (workflow) для того, чтобы каждая из итераций выполнялась одинаково качественно.

В Lean, так же, как и в Scrum, работа разбивается на небольшие пакеты поставки, которые реализуются отдельно и независимо. Но в Lean для разработки каждого пакета поставки существует поток операций с этапами, подобными тем, которые были созданы для проекта Аполлон. Как и в классическом проектном менеджменте, это могут быть этапы планирования, разработки, производства, тестирования и поставки – или любые другие необходимые для качественной реализации проектов этапы.

Этапы Lean и их гибкость позволяют быть уверенными в том, что каждая часть проекта реализуется так, как требуется. В Lean не прописаны чёткие границы этапов, как в Scrum прописаны ограничения Спринтов. Кроме того, в отличие от классического проектного менеджмента, Lean позволяет параллельно выполнять несколько задач на разных этапах, что повышает гибкость и увеличивает скорость исполнения проектов.

Как и Agile, Lean это скорее концепция, образ мышления, нежели нечто высеченное в камне. Используя идеи Lean Вы можете самостоятельно создать систему, удовлетворяющую вашим требованиям в управлении проектами.

Сильные стороны Lean

Если Вам нравятся идеи Agile, но проект требует очень ровного качества и чёткого исполнения, Lean предоставляет набор инструментов для того, чтобы удовлетворить эти требования. Lean сочетает гибкость и структурированность, как Scrum, но в немного другом ключе.

Слабые стороны Lean

Не каждая часть проекта требует одинаково детальной и дотошной проработки и внимания. Но Lean предполагает именно такой подход к каждой задаче и этапу. Это основной минус применения Lean для крупных и неоднородных проектов.

А ещё, в отличие от Scrum, Lean не предлагает чёткого рабочего процесса для реализации «кусочков» проекта, что способствует растягиванию сроков проекта. Эта проблема может быть решена при помощи эффективного руководства и чётких коммуникаций  ̶  главное помнить об этом.

Kanban

Lean выглядит немного абстрактным сам по себе, но в комбинации с Kanban его становится гораздо проще использовать для построения собственной системы управления проектами. Созданный инженером компании Toyota Тайичи Оно (Taiichi Ono) в 1953 году, Kanban очень похож на схему промышленного производства. На входе в этот процесс попадает кусочек металла, а на выходе получается готовая деталь. Также и в Kanban, инкремент продукта передаётся вперёд с этапа на этап, а в конце получается готовый к поставке элемент.

Кроме того, создатель Kanban вдохновлялся супермаркетами, а именно их принципом – «держи на полках только то, что нужно клиенту». А потому в Kanban разрешается оставить неоконченную задачу на одном из этапов, если её приоритет изменился и есть другие срочные задачи. Неотредактированная статья для блога, подвешенная без даты публикации или часть кода функции, которую возможно не будут включать в продукт – всё это нормально для работы по Kanban.

Kanban намного менее строгий, нежели Scrum – он не ограничивает время спринтов, нет ролей, за исключением владельца продукта. Kanban даже позволяет члену команды вести несколько задач одновременно, чего не позволяет Scrum. Также никак не регламентированы встречи по статусу проекта – можно делать это как Вам удобно, а можно не делать вообще.

Для работы с Kanban необходимо определить этапы потока операций (workflow). В Kanban они изображаются как столбцы, а задачи обозначают специальные карточки. Карточка перемещается по этапам, подобно детали на заводе, переходящей от станка к станку, и на каждом этапе процент завершения становится выше. На выходе мы получаем готовый к поставке заказчику элемент продукта. Доска со столбцами и карточками может быть как настоящей, так и электронной – даже здесь Kanban не накладывает никаких ограничений на пользователей.

Ваша собственная система Kanban может быть настолько гибкой, насколько Вы сами того пожелаете – ведь во многом Kanban является визуализацией идеи Agile. Но у Kanban есть 4 столпа, на которых держится вся система:

1. Карточки: Для каждой задачи создаётся индивидуальная карточка, в которую заносится вся необходима информация о задаче. Таким образом, вся нужная информация о задаче всегда под рукой.
2. Ограничение на количество задач на этапе: Количество карточек на одном этапе строго регламентировано. Благодаря этому сразу становится видно, когда в потоке операций возникает «затор», который оперативно устраняется.
3. Непрерывный поток: Задачи из беклога попадают в поток в порядке приоритета. Таким образом, работа никогда не прекращается.
4. Постоянное улучшение («кайзен» (kaizen)): Концепция постоянного улучшения появилась в Японии в конце XX века. Её суть в постоянном анализе производственного процесса и поиске путей повышения производительности.

Сильные стороны Kanban

Как и Scrum, Kanban хорошо подходит для достаточно сплочённых команды с хорошей коммуникацией. Но в отличие от Scrum, в Kanban нет установленных чётких дедлайнов, что хорошо подходит для замотивированных и опытных команд.

При правильной настройке и управлении, Kanban может принести большую пользу команде проекта. Точный расчёт нагрузки на команду, правильная расстановка ограничений и концентрация на постоянном улучшении — всё это позволяет Kanban серьёзно экономить ресурсы и укладывать в дедлайны и бюджет. И всё это в сочетании с гибкостью.

Слабые стороны Kanban

Часто можно слышать, что по Kanban, в отличие от Scrum, можно работать с практически любой командой. Но это не совсем так. Kanban лучше всего подходит для команд, навыки членов которых пересекаются друг с другом. Таким образом они могут помогать друг другу преодолевать трудности при решении задач. Без этого Kanban будет не так эффективен, как мог бы быть. Также, как уже было сказано, Kanban лучше подходит в тех случаях, когда нет жёстких дедлайнов. Для жёстких дедлайнов лучше подходит классический подход или Scrum.

6 сигм (Six Sigma)

Компания Motorola, наряду с Toyota, также внесла вклад в развитие мирового проектного управления. Инженер этой компании Bill Smith создал концепцию 6 сигм в 1986 году. Это более структурированная версия Lean нежели Kanban, в которую добавлено больше планирования для экономии ресурсов, повышения качества, также снижения количества брака и проблем.

Конечная цель проекта – удовлетворение заказчика качеством продукта, которого можно добиться при помощи непрерывного процесса улучшения всех аспектов проекта, основанном на тщательном анализе показателей. В концепции 6 сигма уделяется отдельное внимание устранению возникающий проблем.

Для этого было предложен процесс из 5 шагов, известных как DMEDI:

• Определение (Define): Первый этап очень похож на ранние этапы других систем проектного управления. На нём определяется содержание проекта, собирается информация о предпосылках проекта, ставятся цели.
• Измерение (Measure): 6 сигм ориентирована на сбор и анализ количественных данных о проекте. На данном этапе происходят определяется, какие показатели будут определять успех проекта и какие данные нужно собирать и анализировать.
• Исследование (Explore): На стадии исследования менеджер проекта решает, каким же образом команда может достичь поставленных целей и исполнить все требования в срок и в рамках бюджета. На данном этапе очень важно нестандартное мышление руководителя проектов при решении возникших проблем.
• Разработка (Develop): На данном этапе реализуются планы и решения, принятые на предыдущих этапах. Важно понимать, что на данном этапе необходим детальный план, в котором описаны все действия, необходимые для достижения поставленных целей. Также на данном этапе измеряется прогресс проекта.
• Контроль (Control): Ключевой этап в методологии 6 сигм. Его основная задача – долгосрочное улучшение процессов реализации проектов. Данный этап требует тщательного документирования извлечённых уроков, анализа собранных данных и применения полученных знаний как в проектах, так во всей компании в целом.

6 сигм очень похожа на Kanban, только с установленными этапами реализации задач – планированием, определением целей и тестированием качества. Вероятнее всего, встреч команды при применении 6 сигм будет значительно больше, чем при Kanban, но зато процесс реализации проектов более структурирован и команде сложнее сбиться с пути. И, как и Kanban, 6 сигм можно относительно легко адаптировать к нуждам конкретной компании или команды. Жёстким требованием является лишь тщательное измерение и контроль показателей проекта на этапах реализации – без этого невозможно постоянное долгосрочное улучшение процессов реализации проекта.

Сильные стороны 6 сигм

Концепция 6 сигм предоставляет чёткую схему для реализации проектов и постоянного улучшения процессов. Определяя цели, затем тщательно анализируя их и пересматривая вы получаете количественные данные для более глубокого понимания проекта и принятия более качественных решений. И хотя сбор, анализ данных и извлечение уроков могут занять определённое время, это позволит улучшить и оптимизировать процессы реализации проекта и сэкономить таким образом ресурсы в будущем.

6 сигм подходит для трудных проектов, в которых много новых и сложных операций. Данный подход позволяет реализовывать элементы проекта, учиться на ошибках и повышать качество в будущем.

Слабые стороны 6 сигм

Проблема 6 сигм в том, пусть основной декларируемой целью является снижение затрат и повышение эффективности, но удовлетворение Заказчика часто вырывается на первый план. Учитывая некоторые различия в целях на разных этапах проекта, часто у команд возникает путаница в приоритетах, и избежать этого не просто.

Кроме того, основной лейтмотив 6 сигм: «Всё всегда можно сделать ещё лучше». Это может демотивировать сотрудников, не чувствующих удовлетворения от проделанной работы. Кроме того, если проект единичный и компания не планирует в будущем реализовывать подобные проекты, все затраты на анализ и извлечение уроков могут оказаться напрасными.

PRINCE2

НАСА – не единственная государственная организация, которая внесла вклад в развитие проектного управления. Британское Правительство давно оценило эффективность проектного управления, и в 1989 году была создана британская методология PRINCE2. Название произошло от акронима «PRojects IN Controlled Environments version 2», что переводится как «Проекты в контролируемой среде версия 2». В отличие от гибких методов, PRINCE2 не использует итеративный подход к проекту. Если сравнивать PRINCE2 другими продуктами, то его можно сравнить с гибридом классического подхода к проектному управлению и концентрации на качестве из 6 сигм.

Методология PRINCE2 в отличие от, например, свода знаний PMBOK не содержит:

• Специализированных аспектов управления проектом, например, отраслевых;
• Конкретных практик и инструментов управления проектами, таких как диаграмма Гантта, WBS и т.п.

PRINCE2 концентрируется на управленческих сторонах проекта, выраженных в 7 принципах, 7 процессах и 7 темах проекта.

• 7 принципов определяют общие правила управления проектами по PRINCE2, определяют базу методологии;
• 7 процессов определяют шаги продвижения по проектному циклу;
• 7 тем – аспекты, по которым проводится контроль для достижения успеха проекта.

Кроме того, PRINCE2 рекомендует адаптировать методологию под каждую конкретную организацию.

В начале проекта PRINCE2 предлагает нам определить 3 основных аспекта проекта:

• Бизнес-аспект (Принесёт ли этот проект выгоду?)
• Потребительский аспект (Какой нужен продукт, что мы будем делать?)
• Ресурсный аспект (Достаточно ли у нас всего, чтобы достичь цели?)

В PRINCE2 более чётко определённая структура команды проекта, чем у большинства подходов к проектному управлению. Это связано с тем, что PRINCE2 ориентирован на масштабные государственные проекты и крупные организации.

Согласно PRINCE2 у каждого члена команды есть своя чёткая роль в каждом из 7 процессов:

• Начало проекта (Starting up a project):В ходе данного процесса назначается менеджер проекта и определяются общие требования к характеристикам продукта. Менеджер проекта, чья основная задача – внимание к деталям, отчитывается перед Управляющим комитетом проекта, который отвечает за общее руководство проектом. Именно Управляющий комитет следит за тем, чтобы проект не сбился с курса, и он же полностью отвечает за успех проекта.
• Инициация проекта (Initiation a project):В ходе данного процесса менеджер проекта составляет «Документацию по инициации проекта», в которой содержится план проекта по стадиям. Стадии могут длиться разное количество времени, но, как и в классическом подходе, они следуют строго друг за другом.
• Руководство проектом (Directing a project): Данный процесс предоставляет возможность Управляющему комитету нести общую ответственность за успех проекта, не погружаясь в детали, которые находятся в границах полномочий менеджера проекта.
• Контроль стадии (Controlling a stage):При реализации проекта, даже в идеальных условиях, будут вноситься определённые изменения. Процесс «Контроль стадии» реализует один из принципов PRINCE2 – принцип управления по исключениям. В обязанности менеджера проекта входит отслеживать в ходе выполнения стадии отклонения от плановых параметров проекта по срокам, содержанию, бюджету и др. Если эти отклонения превышают данные руководителю проекта Управляющим комитетом полномочия (в терминологии PRINCE2 – допуски), менеджер проекта обязан проинформировать Управляющий комитет и предложить пути выхода из ситуации.
• Управление созданием продукта (Managing Product Delivery):Процесс управления созданием продукта представляет собой взаимодействие менеджера проекта и менеджера команды по созданию одного из продуктов проекта. В обязанности менеджера проекта в данном процессе входит делегирование полномочий по созданию продукта менеджеру команды и приемка созданного продукта.
• Управление границами стадии (Managing a stage boundary): В ходе данного процесса менеджер проекта предоставляет Управляющему комитету всю необходимую информацию для оценки результатов пройденной стадии и принятия решения о переходе на следующую стадию.
• Завершение проекта (Closing a project):Одно из отличий PRINCE2 в том, что процесс завершения проекта не выделяется в отдельный этап или стадию, как в классическом подходе, а выполняется в рамках финальной стадии создания продукта. Цель процесса – подтвердить, что продукт проекта принят, или проект больше не может принести ничего полезного.

PRINCE2 может быть адаптирован для проектов любого масштаба и любой предметной области. Методология предлагает конкретные рекомендации по изменению жизненного цикла проекта, ролевой модели и набора обязательных документов в соответствии с потребностями проекта.

Сильные стороны PRINCE2

• Адаптируемость к особенностям организации;
• Наличие чёткого описания ролей и распределения ответственности;
• Акцент на продуктах проекта;
• Определённые уровни управления;
• Фокус на экономической целесообразности;
• Последовательность проектной работы;
• Акцент на фиксации опыта и постоянном совершенствовании.

Слабые стороны PRINCE2

• Отсутствие отраслевых практик;
• Отсутствие конкретных инструментов для работы в проекте.

Лучшая система управления проектами … для Вас!

Управление проектами – это наука, но наука не самая точная. В данной области нет незыблемых основ и универсальных решений. Если вам удастся найти метод, идеально подходящий вашему проекту – считайте, что вам крупно повезло, ведь большинству менее удачливых руководителей приходится прикладывать усилия для создания и настройки собственных систем управления проектами. Эти системы могут быть составлены из элементов существующих систем или даже созданы совершенно с нуля, как в случае с миссией «Аполлон». Главное используйте что-нибудь, что даст вам хоть какую-то структуру и позволит не забыть о том, что главное для вашего проекта.

Как получить международный сертификат по Agile?

Для тех, кто хочет получить систематизированное понимание Agile, разобраться с преимуществами и недостатками гибкого подхода к проектам и продуктам, найти области наилучшего применения Agile и получить международный сертификат ICAgile Certified Professional — наш тренинг «Agile Certified Professional»

Наши курсы и тренинги:

• Курс «Управление проектами на базе PRINCE2»
• Тренинг «Agile Certified Professional»
• Базовый курс управления проектами

Самые популярные статьи:

• Статья: Партизанский Аджайл
• Статья: ТОП-4 Методологии управления проектами
• Статья: Разница между Scrum и Kanban

Подписывайтесь на наши соцсети, чтобы не пропускать новые статьи: 

• Telegram-канал «Product Lab и Проектные сервисы»
• Telegram-канал Андрея Бадина, CEO «Проектных сервисов», — «Управляй иначе»
• YouTube
• VK

Соседние файлы в папке Лекции

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Сегодняшний цифровой мир, управляемый данными, предлагает большое количество новых возможностей и ресурсов как для потребителей, так и для бизнеса. Можно даже сказать, что во многих ситуациях нам предоставляется излишне большой выбор.

Избыток вариантов часто приводит к параличу выбора — люди застревают в бездействии перед лицом большого количества вариантов. В то время как для частных лиц это неудобно, для коммерческого сектора это просто катастрофично, особенно при попытках составить успешный бизнес-план.

Поэтому бизнес-аналитики являются важным элементом для выживания и развития организации. Используя различные методы структурированного бизнес-анализа, они помогают компаниям выявлять потребности, находить недостатки и отфильтровывать потоки данных и опций так, чтобы находить верное рабочее решение.

В этой статье мы рассмотрим самые популярные методы бизнес-анализа и то, как они применяются для развития компании. Проверенных методов бизнес-анализа для решения проблем существует множество. В статье же пойдет речь о наиболее часто используемых — позволим себе сделать вывод, что их популярность связана с их эффективностью. 

Представляем список из десяти методов бизнес-анализа:

1. Бизнес-моделирование (BPM)

2. Мозговой штурм 

3. CATWOE

4. MoSCoW (Must or Should, Could or Would)

5. MOST (Mission, Objectives, Strategies, and Tactics) 

6. Анализ PESTLE

7. SWOT-анализ

8. Шесть шляп мышления

9. 5 «Почему»

10. Анализ нефункциональных требований

Прежде чем углубиться в рассмотрение этих методов, давайте оставим определение бизнес-анализа.

Бизнес-анализ — это обобщающий термин, описывающий совокупность знаний, методов и задач, используемых для того, чтобы выявлять бизнес-потребности, предлагать изменения и решения, которые должны принести пользу для заинтересованных сторон. Хотя значительное количество сегодняшних решений для бизнес-анализа включает специализированный софт и основанные на данных цифровые элементы, многие специалисты в этой области могут также в конечном счете заниматься консультированием по вопросам организационных изменений, улучшения процессов, разработке новых политик, а также участвовать в стратегическом планировании. 

Таким образом, бизнес-аналитики стимулируют изменения внутри организации путем оценки и анализа потребностей и уязвимостей, с последующей разработкой и внедрением наилучших решений. Большая часть информации, используемая для получения полезных выводов, получается путем сбора больших данных.

А теперь перейдем к рассмотрению методов бизнес-анализа.

Что такое методы бизнес-анализа?

Методы бизнес-анализа — это процессы, используемые для создания и внедрения планов, необходимых для выявления потребностей компании и поставки наилучших результатов. Не существует единственного универсального метода, потому что каждый бизнес и компания — разные.

Лучшие методы бизнес-анализа

Ниже представлены топ-10 методов бизнес-анализа. Бизнес-аналитики, которые намереваются стать проектными менеджерами, должны быть знакомы с большинством, а то и со всеми из них.

1. Моделирование бизнес-процессов (BPM)

BPM часто используется, чтобы понять и проанализировать расхождения между текущими бизнес-процессами и любым будущим процессом, к которому стремится бизнес. Этот метод включает четыре задачи:

• Стратегическое планирование

• Анализ бизнес-модели

• Определение и проектирование процесса

• Технический анализ сложных бизнес-решений

Многие индустрии, особенно IT-индустрия, предпочитают использовать этот метод, потому что это простой и однозначный способ представить шаги процесса выполнения и показать, как это будет работать в разных ролях.

1. Мозговой штурм

Нет ничего лучше старого доброго мозгового штурма для генерации новых идей, выявления коренных причин проблем и поиска их решений. Это техника групповой активности, которая также часто используется и в других методах, таких как PESTLE и SWOT.

1. Техника принятия решений CATWOE

С помощью CATWOE можно определить ведущих игроков и бенефициаров, собирая мнения разных заинтересованных сторон на одной платформе. Бизнес-аналитики используют эту технику для тщательной оценки того, как любое предполагаемое действие повлияет на разные стороны. Раскроем подробнее этот акроним:

• Клиенты (Customers): кто получает выгоду от этого бизнеса?

• Действующие лица (Actors): кто является игроками в этом процессе?

• Процесс трансформации (Transformation Process): что представляет собой процесс трансформации, лежащий в основе системы?

• Глобальный взгляд (World View): какова общая картина?

• Владелец (Owner): кто владеет этой системой и какие у них взаимоотношения?

• Внешние факторы и ограничения (Environmental Constraints): каковы ограничения и как они влияют на решения?

1. MoSCoW (Must or Should, Could or Would)

Этот метод помогает приоритезировать требования путем оценки каждого требования по сравнению с остальными. По отношению к каждому из элементов задаются вопросы об их фактической необходимости. Этот пункт обязателен или нет? Это требование поспособствует улучшению продукта или это просто хорошая идея, которую стоит учесть в будущем?

1. MOST-анализ (Mission, Objectives, Strategies, and Tactics)

Мощный фреймворк бизнес-анализа, который считается одним из лучших методов для определения возможностей и целей организации. Техника включает в себя проведение детального и полного внутреннего анализа целей организации и способов их достижения. Раскроем акроним:

• Миссия: какова цель организации?

• Цели: каковы ключевые цели, которые помогают выполнить миссию?

• Стратегии: какие возможны варианты для достижения целей?

• Тактики: каких методов организации следует придерживаться, чтобы осуществить стратегию?

1. PESTLE-анализ

Бизнес-аналитики используют PESTLE-модель (также иногда называется PEST) для определения факторов внешней среды, которые могут оказывать влияние на компанию, и того, как лучше учитывать их при принятии бизнес-решений. Среди таких влияний:

• Политические: финансовая поддержка и субсидии, инициатива со стороны государства, политика.

• Экономические: трудо- и энергозатраты, инфляция, процентные ставки.

• Социологические: образование, культура, СМИ, жизнь, население.

• Технологические: новые технологии информационных и коммуникационных систем.

• Юридические: местные и национальные правительственные постановления и стандарты занятости.

• Окружающая среда: отходы, переработка, загрязнения и погода.

Анализируя и изучая эти факторы, аналитики получают лучшее понимание того, как они влияют на концепцию организации. Это понимание, в свою очередь, облегчает аналитикам разработку стратегий их решения. 

7. SWOT-анализ

Один из самых популярных методов в индустрии. С помощью SWOT можно выявить сильные и слабые стороны в корпоративной структуре, представить их в виде возможностей и угроз. Это знание помогает аналитикам принимать обоснованные решения относительно распределения ресурсов и предложений об организационных улучшениях. Четыре составляющие SWOT:

• Сильные стороны: качества проекта или бизнеса, которые дают ему преимущество над конкурентами.

• Слабые стороны: характеристики бизнеса, которые ставят проект или организацию в невыгодное положение по сравнению с конкурентами или другими похожими проектами.

• Возможности: элементы из внешней среды, которые проект или бизнес может использовать себе во благо.

• Угрозы: элементы среды, которые могут помешать проекту.

SWOT-анализ это простая универсальная техника, которая одинаково эффективна как при быстром, так и при глубоком анализе организации любого масштаба. Также она полезна при оценке других объектов, например, группы, функции или даже отдельные лица. 

8. Шесть шляп мышления

Этот процесс бизнес-анализа направляет мышление группы, поощряя их к рассмотрению разных идей и точек зрения. «Шесть шляп» включают:

• Белую: фокус на данных и логике.

• Красная: взгляд через призму интуиции, эмоций и ощущений.

• Черная: расчет потенциальных негативных результатов, критическая точка зрения.

• Желтая: фокус на позитивных моментах, взгляд с оптимистичной точки зрения.

• Зеленая: креативность, новые идеи и взгляд на вещи.

• Синяя: общая картина, рефлексивное мышление.

Метод шести шляп мышления часто используется в связке с мозговым штурмом, служа средством управления умственными процессами команды и заставляя их учитывать в корне разные точки зрения.

9. «5 почему»

Этот метод встречается часто как в методологии «Шесть сигм» (Six Sigma), так и в бизнес-анализе. Этот метод представляет собой серию наводящих вопросов, помогая бизнес-аналитикам определить первоисточник проблемы. Суть в том, что сначала задается вопрос, почему возникла проблема, и следом еще четыре «почему?» цепочкой, итого получается пять вопросов. Например:

Проблема: клиент отказывается принимать некоторые поставленные 3D-принтеры.

• Почему клиент отказывается принимать принтеры? — Потому что были поставлены неверные модели.

• Почему были поставлены неверные модели? — Потому что информация о продукте в базе данных была некорректной.

• Почему в базе данных была некорректная информация? — Потому что на модернизацию программного обеспечения базы данных выделяется недостаточно ресурсов.

• Почему выделяется недостаточно ресурсов? — Потому что наши менеджеры не считают это приоритетной задачей.

• Почему этот вопрос не считается приоритетным? — Потому что никто не был в курсе, как часто возникала эта проблема.

В этой ситуации можно прийти к таким выводам: необходимо улучшить отчетность об инцидентах; убедиться, что менеджеры читают отчеты; выделить средства из бюджета на модернизацию программного обеспечения базы данных.

10. Анализ нефункциональных требований

Аналитики применяют этот метод к любому проекту, где технологические решения менялись или создавались с нуля. Анализ определяет и фиксирует характеристики, необходимые для новой или модифицированной системы, и зачастую имеет дело с такими требованиями, как хранение данных или производительность. Анализ нефункциональных требований обычно покрывает:

• Сбор данных

• Производительность

• Надежность

• Безопасность

Материал подготовлен в рамках специализации «Системный аналитик».

Всех желающих приглашаем на бесплатное demo-занятие «Самые важные навыки аналитика». На занятии обсудим:
— Какие вообще функции выполняет аналитик.
— За какие функции платят больше денег.
— Какие функции самые важные для аналитика.
Регистрация на занятие здесь.