Как повысить конкурентоспособность страховой компании



В статье рассматривается конкурентоспособность страховой компании, которая в настоящее время является одним из факторов успешного функционирования хозяйствующих субъектов на рынке. Усиление конкуренции среди страховщиков, повышение требований потребителей к качеству страховых продуктов подразумевают необходимость поиска новых направлений наращивания конкурентных преимуществ. Обосновано, что в условиях расширения страхового рынка наиболее перспективным инструментом является диверсификации страхового портфеля. В связи с чем предложена интеграция двух подходов к формированию конкурентоспособности: территориальный (расширение рынков) и функциональный (диверсификация продукции), что позволит повысить конкурентные преимущества в течение длительного периода времени.

Ключевые слова: страховой продукт, страховщик, конкурентное преимущество, страховая выплата

Конкурентоспособность — экономическая категория, которой в последнее время уделяется повышенное внимание не только в научных кругах, но и в практической деятельности. Прежде чем продолжить исследование, важно сначала рассмотреть понятие конкурентоспособности, как оно используется на микроэкономическом уровне. На уровне микроэкономики существует достаточно ясное и прямое представление о понятии конкурентоспособности, основанное на способности организаций конкурировать, расти и быть прибыльными. Кроме того, конкурентоспособность заключается также в способности фирм последовательно и выгодно производить продукцию, отвечающую требованиям открытого рынка с точки зрения цены, качества и т. д. Любая организация должна удовлетворять этим требованиям, если она хочет оставаться в бизнесе, при этом чем более конкурентоспособна организация по отношению к своим конкурентам, тем больше будет ее способность получать долю на рынке. Напротив, неконкурентоспособные организации утратят свою долю на рынке, и, в конечном итоге, любая организация, которая станет неконкурентоспособной, если только ей не будет предоставлена какая-либо «искусственная» поддержка или защита, прекратит свое существование [1].

Несмотря на значимость проблемы поиска направлений и источников конкурентоспособности, до сегодняшнего дня единого подхода к ее формированию и поиску резервов для роста не сформировалось, что можно объяснить влиянием множества аспектов, наличие организационных уровней и отраслевых особенностей. В настоящее время, когда сфера услуг продолжает интенсивно развиваться понимание источников конкурентных преимуществ представляет собой немаловажную проблему, которая особенно актуальна в страховой сфере, характеризующейся большим кругом участников рынка и широким ассортиментом предлагаемых на рынке страховых продуктов [2].

С ростом конкуренции в результате технологической революции и глобализации, страховые компании должны обеспечить условия для создания и поддержания надлежащих компетенций, их динамической адаптации к изменениям окружающей среды, к изменениям предпочтений и ценностей клиентов. Из-за продолжительного интереса к предмету и сложности вопроса существует множество теорий, объясняющих, каким образом можно достигнуть долговременных конкурентных преимуществ в своей конкретной области. Мы согласны с мнением А. С. Ермолаева о том, что конкурентное преимущество и его стратегические показатели сильно связаны с качеством адаптации страховой компании к окружающей среде, при этом подчеркивающее, что хорошо адаптированная компания должна уметь сопоставлять свои сильные стороны с возможностями функционирования на рынке [3]. Данная адаптация может быть оценена следующими факторами:

Во-первых, соответствует ли стратегия страховой компании ее отраслевой структуре и конкурентному контексту;

Во-вторых, соответствует ли ее организационная структура рыночным условиям и стратегии.

В-третьих, соответствует ли ее система управления своей конкурентной стратегии.

В-четвертых, адаптирован ли стиль управления к стратегическому контексту, включая развитие правильных компетенций в отношении конкурентных преимуществ.

Можно согласиться с некоторыми учеными (Лисиным Е. М., Стрелковским В. А., Анисимовой Ю. А., Хавкиным Б. А. [4], Лаврентьевой Л. В., Курылевой О. И., Огородовой М. В. [5]), которые указывают в своих исследованиях, что страховые компании из-за своей холдинговой структуры должны учитывать причины и последствия изменения окружающей среды на нескольких уровнях компании (в том числе территориальных), чтобы повысить понимание того, как выбор, сделанный на одном уровне, влияет на другие уровни и, следовательно, на конкурентоспособность компании. Это связано с тем, что на разных территориях различны и рыночные условия: дифференцирован уровень конкуренции, есть отличия в предпочтениях клиентов.

Стратегия развития любой страховой компании заключается в увеличении объемов продаж, увеличении доли рынка и выращивании лояльной клиентуры [6]. Организации стремятся также и к расширениям географического рынка, поддерживая принцип естественной последовательности географической диверсификации — от местной до региональной, от национальной до международной [7]. Степень проникновения, может отличаться от района к региону в зависимости от потенциальных возможностей прибыли. В тоже время, мы считаем, что важен также и функциональный уровень, который является важным источником конкурентных преимуществ, особенно возможность диверсификации страхового портфеля. Это связано с тем, что прибыльность страховых компаний по различным направлениям страхования не одинакова.

Так, на рисунке 1 представлена динамика коэффициентов выплат в зависимости от видов страхования.

Рис. 1. Коэффициенты выплат в зависимости от видов страхования [8]

Анализ представленных на рисунке 1 данных позволяет сделать вывод о том, что для эффективности и повышения конкурентоспособности страховае компании должны предлагать на рынке различные виды страховых продуктов. При этом необходимо интегрировать два подхода к анализу конкурентоспособности: территориальный (расширение рынков) и функциональный (диверсификация продукции).

В целях углубления понимания конкурентных преимуществ исходя из предложенного интегрированного подхода рассмотрим сущность понятия диверсификация. Это экономическая категория, которая подразумевает вхождение компании в новые направления деятельности посредством процесса внутреннего развития или приобретения, что влечет за собой изменения в ее административной структуре, системе или других процедурах управления. Многие страховые компании используют диверсификацию для снижения риска, инвестируя в различные активы или бизнес-проекты. Диверсификация может предложить страховым компаниям много преимуществ, таких как уменьшение издержек, снижение амортизации активов и рисков. Другие преимущества включают синергизм или расширение бизнеса, создание и совершенствование долгосрочных стратегических активов, поддержание финансовой устойчивости и региональное развитие посредством диверсификации ресурсов [9].

Стратегии диверсификации могут включать внутреннее развитие новых продуктов или рынков, приобретение организаций, альянс с дополнительной компанией, лицензирование новых технологий и распространение или импорт линии страховых продуктов, производимой другой компанией. Как правило, окончательная стратегия включает комбинацию этих вариантов. Эта комбинация определяется в зависимости от имеющихся возможностей и соответствия целям и ресурсам компании.

Таким образом, можно выделить три типа диверсификации:

‒ концентрическая;

‒ горизонтальная;

‒ конгломератная.

В концентрированной диверсификации страховая компания добавляет новые продукты или услуги, которые имеют технологический или коммерческий синергизм с текущими продуктами и которые будут привлекать новые группы клиентов. В горизонтальной диверсификации производятся новые продукты и услуги, которые не относятся к текущей деловой активности, но предлагаются текущему клиенту. В конгломератной (смешанной) диверсификации организация производит новые продукты и услуги, не относящиеся к текущему бизнесу.

Диверсификация страховых компаний зависит от множества рисков: наличия финансовых средств, государственной политики регулирования, привлекательности отрасли и / или рынка, издержек входа в страховую отрасль, доступа к каналам распределения для страховых услуг, доступности рабочей силы, бизнес-риски из-за неопределенности на новых рынках, ограниченность знаний о новых услугах, нехватка людских ресурсов для содействия инвестированию в новые услуги или рынок, усиление конкуренции за счет новых участников в страховой отрасли, изменение в информационных технологиях, трудности в определении текущей или будущей стоимости страховой компании [10].

Следует отметить, что среди внутренних факторов наличие финансов имеет важное значение, поскольку для диверсификации требуются значительные финансовые затраты. Страховые компании должны располагать достаточными ресурсами, которые отвечают за различные инициативы, предпринимаемые в процессе диверсификации, а также обеспечивают эффективное функционирование существующей предпринимательской деятельности. Привлекательность отрасли и / или рынка имеет большое значение, поскольку диверсификация в отрасли или на рынке, который не работает хорошо из-за общих экономических условий или местных проблем, может привести к существенной потере дохода и безопасности. Также, можно отметить значимость влияния государственной регуляторной политики на решение о диверсификации. Государство может ограничить или даже исключить возможность вступления в отрасли с таким контролем, как требования к лицензированию.

На диверсификацию также могут влиять такие факторы, как динамические возможности, поиск знаний и институциональная среда. Так, динамические возможности оказывают определенное влияние на объем страховых продуктов, предоставляемых компанией. При этом расширение рынка для страховой компании может быть весьма результативным, когда оно связано с ее основными навыками и компетенциями, в этом случае более высокий уровень диверсификации может привести к повышению конкурентоспособности, что подчеркивает важность организационного обучения и распространения знаний.

Институциональная среда также важна для диверсификации, поскольку страховые бизнес-группы состоят из отдельных компаний (филиалов), которые связаны различными связями, такими как перекрестная собственность, тесные рыночные связи и социальные отношения, через которые координируются процессы достижения бизнес-и конкурентоспособности. В тоже время, высокий уровень диверсификации улучшает показатели деятельности компании даже в условиях недостаточной развитости институциональной среды в стране.

В последнее время наблюдался позитивный рост сектора страхования в России. Быстрыми темпами проходит развитие страховых компаний, которые принимают более гибкие бизнес-модели и быстро выявляют новые каналы распределения страховых продуктов. В условиях усиления конкуренции, которая приводит к появлению стратегий диверсификации страховых продуктов и услуг с целью получения конкурентных преимуществ и улучшения финансовых показателей, существует необходимость в оценке факторов, которые влияют на стратегии диверсификации.

Владельцы бизнеса должны провести всесторонний и комплексный анализ существующего финансового положения и будущих перспектив, прежде чем расширять бизнес в новую область или на новую территорию. Стоимость входа на рынок должна учитываться до начала процесса диверсификации. Страховая компания должна иметь достаточно средств для удовлетворения новых финансовых потребностей, одновременно обеспечивая бесперебойную работу существующего бизнеса. Потребность во внешнем финансировании может улучшить распределение капитала даже в тех случаях, когда получается низкий уровень эффективность на уровне страховой компании.

Это связано с тем, что внешние инвесторы предпочитают ликвидировать проекты, которые не могут обеспечить достаточный уровень рентабельности. В отсутствие внешнего финансирования, инсайдеры предпочитают не ликвидировать такие проекты. Таким образом, страховые компании, которые привлекают внешние финансы, ликвидируются чаще (ликвидируют невыгодные страховые продукты), чем компании, финансируемые из внутренних источников. В тоже время чрезмерная ликвидация может быть выгодной, потому что высвобожденный капитал перетекает от посредственных к высокопроизводительным проектам и тем самым улучшает распределение капитала.

Также нельзя не уделять внимание анализу привлекательности продукта и / или территориального рынка, поскольку этот фактор влияет на диверсификацию и, следовательно, на конкурентоспособность. Диверсификация в отрасли или на рынке, который не развивается, будь то из-за общих макроэкономических условий или местных проблем, может привести к существенной потере прибыли и конкурентоспособности. Некоторые компании не придают этому большого значения, полагаясь вместо этого на убеждения, что отрасль или рынок хорошо воспринимают существующих участников страхового рынка (сегмента рынка). Другие компании игнорируют исследование рынка на привлекательность из-за низкой стоимости входа.

Кроме того, некоторые компании ошибочно интерпретируют последние тенденции рынка или отрасли как признаки долгосрочного благоприятного развития. Мы считаем, что необходимо тщательно проверять все аспекты привлекательности нового рынка (продукта), поскольку размер рынка (его потенциал) зависит от объема продаж, прибыли компаний–конкурентов. Считаем, что такие аспекты, как уровень дохода на душу населения и уровень занятости, отражают уровни развития рынка. Поскольку развитие рынка отражает качество рынка с точки зрения его социально-экономического прогресса, поэтому необходим анализ отраслевых и специфических критерииев, чтобы определить специфическую привлекательность рынков.

Еще один аспект, который следует учитывать, является наличие ресурсов рабочей силы. При рассмотрении вопроса диверсификации компаниям необходимо проанализировать, каким образом такой шаг может повлиять на их текущие рабочие силы сотрудников. Следует также рассмотреть вопрос о доступе к каналам распределения. Компания, занимающаяся внедрением нового страхового продукта на рынок, должна сначала убедиться, что у них есть адекватный доступ к каналам сбыта на целевом рынке. Чем более ограничены каналы для продукта, тем более привязаны к нему существующие конкуренты, а это означает более жесткий вход в отрасль.

Современные условия анализа возможности диверсификации рынка, характеризуются большим количеством внутренних и внешних факторов, поэтому необходимо ужесточение требований к достоверности, объективности и качеству информации, используемой при принятии решений по оценке [11]. Информационно-аналитический метод для снижения времени оценки и повышения ее точности будет эффективен и достоверен в том случае, если аналитик будет своевременно получать и обрабатывать необходимую информацию по факторам оценки по конкретным страховм продуктам и территориям с детальным уточнением условий.

Предлагаем использовать метод оптимизации портфеля страховых продуктов (по Марковицу). Мера риска R определяется дисперсией портфеля:

(1)

где — вектор долей вложений из n страховых продуктов;

D — дисперсионная матрица доходности страховых продуктов.

Эти доли и определяют стратегию формирования портфеля. Они заранее неизвестны и представляют основной интерес для страховой компании. Матрица также не известна, ее оценку необходимо получить.

Общая доходность страхового портфеля определяется как через вектор прогнозов доходности всех страховых продуктов портфеля, он находится по формуле:

(2)

Оптимизационная модель Марковица в этих обозначениях принимает следующий вид. Формула, направленная на минимизацию рисков:

.(3)

Ограничения:

1. Единичная сумма долей всех страховых продуктов: .
2. Неотрицательность долей страховых продуктов: x_i  0, i=1,2,…,n.
3. Фиксация требуемой доходности страхового портфеля: .

Обобщая вышеизложенное, можно сделать вывод о том, что на современном этапе общественного развития, которое характеризуется усилением конкуренции и высокими рисками, необходимо повышать конкурентные преимущества. Для страховых компаний, обладающих холдинговой структурой, весьма действенным направлением роста конкурентоспособности является диверсификация, представляющая собой одну из форм маркетинговой стратегии роста, которая направлена на увеличение прибыльности за счет увеличения объема продаж, полученного от новых продуктов и новых рынков. В статье предлагается интегрировать двух подхода к формированию конкурентоспособности: территориальный (расширение рынков) и функциональный (диверсификация продукции), что позволит повысить конкурентные преимущества в течение длительного периода времени. В связи с этим представляется необходимым, чтобы страховые компании при принятии решения о расширении рынков и диверсификации проводили технико-экономические обоснования, направленные на анализ факторов, которые влияют на стратегии диверсификации, и проводили регулярный мониторинг и оценку, предназначенные для оценки эффективности принятых стратегий диверсификации.

Литература:

1. Poth S. Competitive Advantage in the Service Industry. The Importance of Strategic Congruence, Integrated Control and Coherent Organisational Structure // A Longitudinal Case Study of an Insurance Company, Department of Business Studies, Uppsala University, Doctoral Thesis. 2014. — 366 р.
2. Кириллова Н. В. Актуальные проблемы развития российского страхового рынка // Вестник Финансового университета. 2014. № 1 С.129–138.
3. Ермолаева А. С. Исследование особенностей формирования ключевых показателей деятельности страховой компании в целях повышения ее конкурентоспособности // Синергия. 2016. № 6 С.19–26.
4. Лисин Е. М., Стрелковский В. А., Анисимова Ю. А., Хавкин Б. А. Анализ вероятности разорения страховой компании от различных видов распределений страховых выплат // Вектор науки ТГУ. 2014. № 3 С.181–186.
5. Лаврентьева Л. В., Курылева О. И., Огородова М. В. О платежеспособности как качественной характеристике финансовой устойчивости страховой компании // Интернет-журнал Науковедение. 2015. № 6 (31) С.57.
6. Аксютина С. В. Страховой рынок РФ: проблемы и перспективы // Проблемы развития территории. 2014. № 2 (70) С.115–126.
7. Артамонов А. Б. Формирование структурированных финансовых продуктов в деятельности страховых компаний // Вектор науки ТГУ. 2014. № 4 (30) С.66–71.
8. Официальный сайт Федеральной службы государственной статистики РФ. [Электронный ресурс]. режим доступа: http://www.gks.ru/
9. Imen K. E., Souad, S. (2011). Corporate diversification and earnings management, Review of Accounting and Finance. — 2011. — Vol. 10 (2). — pp. 176–196.
10. Laeven L., Levine R. Is there a diversification discount in financial conglomerates? // Journal of Financial Economics. — 2007. — Vol. 85. — рр. 331–367.
11. Давыдова М. С. Совершенствование подхода к оценке платежеспособности страховых компаний // Научные записки молодых исследователей. 2015. № 1 С.43–46.

Исследования, проведенные в предыдущих параграфах, позволяют сделать ряд выводов. Емкость рынка страхования определяется сложившимся платежеспособным спросом, а достаточных средств у потенциальных российских страхователей, как в лице юридических лиц, так и домохозяйств, просто нет. Как следствие, в настоящее время наблюдается тенденция опережающего роста предложения по сравнению со спросом. Это приводит к обострению конкуренции на страховом рынке, проявления которой многообразны: тарифные войны, попытка передела рынка, региональная экспансия, скупка конкурентов[1]. Все это неизбежно приводит к снижению доходности и прибыльности страхования. Вместе с тем, в настоящее время можно отметить выравнивание предложения страховых продуктов по ассортименту, качеству и стоимости и конкуренция из продуктовой сферы начинает перемещаться в область брэндинга. В связи с вступлением России в ВТО значение брэнда на страховом рынке стало увеличиваться.

Возрастающая привлекательность интеграционных тенденций и тенденций к образованию финансовых корпораций на российском рынке является показателем нового качественного состояния рынка. Процессы слияния и поглощения, а также интеграции и ускоренной капитализации свидетельствуют об усилении интереса российских финансовых rpyiin к растущему страховому рынку, имеющему в своей основе прибыльность страхового бизнеса[2]. Данные процессы приводят к усложнению функционирующих систем управления страховыми компаниями и группами, а как следствие — возникновение спроса на качественный менеджмент сложных структур.

Идеологическим основанием существующей модели россий- ского страхового рынка является представление о том, что развитие обязательных видов страхования может стать «локомотивом» развития страхования в целом, главным образом развития добровольного страхования, для которого обязательное должно сформировать «пробуждение» отсутствующего у потенциальных потребителей интереса к страхованию. Между тем, введение ОСАГО значительно уменьшило число договоров добровольного страхования и подчинение интересов потребителей интересам поставщиков страховых продуктов[3]. Все это ведет к низкой страховой культуре со стороны страхователей и не качественному обслуживанию со стороны страховщиков.

Наличие вышеуказанных тенденций можно охарактеризовать как причины необходимости изменения отечественной бизнес-модели страховых компаний, существующие на макроуровне в разрезе всей страховой отрасли.

Анализ организаций, функционирующих на страховом рынке Ростовской области показал, что основой построения бизнес-модели страховых компаний является сетевой принцип, когда страховые организации в основе имеют головную компанию, имеющую собственную бизнес-модель. В основе корпоративной стратегии любой страховой компании лежит региональная политика, направленная на развитие филиальной сети с целью продажи страховых продуктов. Головная компания может иметь n-е количество филиалов, каждый из который в свою очередь имеет собственную бизнес-модель. Подобная структура порождает проблему управляемости проходящих в ней процессов.

Исследование организационного проектирования страховых компаний позволил сделать вывод, что их организационно-штатная структура построения является линейно-функциональной. Наличие линейно-функциональной структуры построения сдерживает растущий потенциал страховых организаций и не позволяет реализоваться ему в полной мере, поскольку в линейно-функциональной системе управления подразделения воспринимают команды, поступающие сверху по вертикали, а отдельные подразделения работают на достижение своих функциональных целей. Такая структура не позволяет в полной мере удовлетворять запросы и потребности клиентов и гибко и оперативно реагировать на происходящие внутри компании под воздействием внешней среды изменения[4].

Синтез сетевой и линейно-функциональной структур построения бизнес-модели страховых организаций приводит к стагнации информационного пространства как самих страховых компаний, так и всего страхового рынка. Следствием последнего является не только дезинформация потенциальных потребителей и распространение страхового дилетантства в виде не квалифицированного персонала и длительных сроков разбирательства страховых случаев, но и не эффективному функционированию всей бизнес-модели страховой организации. Руководители оказываются плохо подготовленными к развитию страхового бизнеса на основе расширения клиентской базы посредством добровольного страхования, учитывающего реальные интересы потребителей.

Страховая отрасль, как часть финансовой инфраструктуры рынка, играет важную роль в приобретении национальных конкурентных преимуществ. Для повышения эффективности функционирования ее бизнес-модели необходимо повышение конкурентоспособности российских страховых организаций. Повышение конкурентоспособности российских страховых компаний, более полное выполнение ими своих функций, позволит увеличить конкурентоспособность российской экономики в целом. В настоящий момент конкурентоспособность отечественной страховой отрасли несравнимо ниже конкурентоспособности страховых отраслей развитых стран, что проявляется, в том числе, в ограниченных возможностях российских страховых компаний и страхового рынка в целом по удержанию страховых рисков и вызывает необходимость зарубежного перестрахования средних и крупных рисков.

Факторы конкурентоспособности — это конкурентные преимущества, позволяющие фирме успешно конкурировать в отрасли. Факторы конкурентоспособности страховой компании зависят от текущего состояния отрасли, ее структуры и рыночного сегмента. Фирма, прежде всего, ориентируется на те факторы конкурентоспособности, которые в наибольшей степени соответствуют ее конкурентной стратегии, которая, в свою очередь, зависит от структуры отрасли и позиции фирмы в отрасли.

Позицию в отрасли определяет совокупность конкурентных преимуществ. В конечном счете, фирмы обходят своих соперников, если имеют прочное конкурентное преимущество. М. Портер подразделяет конкурентные преимущества (факторы конкурентоспособности) на два основных вида: выбор видов деятельности и способ их достижения[5]. Применительно к страхованию это сводится к более низкому удельному весу расходов на ведение дел страховой компании и дифференциации страховых услуг.

Низкие издержки отражают возможность фирмы по разработке, внедрению и продаже сравнимых с конкурентами страховых продуктов с меньшими затратами, чем конкуренты. Продавая страховые услуги по такой же (или примерно такой же) цене, что и конкуренты, страховая компания в этом случае получает большую прибыль.

Дифференциация страховых услуг — это способность обеспечить страхователя уникальной и большей ценностью в виде нового качества услуг, особых потребительских свойств, включая расширение страхового покрытия, или обслуживания в течение срока страхования. Дифференциация позволяет фирме диктовать высокие цепы, что при равных с конкурентами издержках обеспечивает большую прибыль.

Конкурентное преимущество любого типа даст более высокую продуктивность, чем у конкурентов. Так, страховая компания с низким уровнем расходов на ведение дела оказывает страховые услуги с меньшими удельными затратами, чем конкуренты; у компании с дифференцированными страховыми услугами; удельная прибыль на единицу страховой премии выше, чем у конкурентов[6].

Получение конкурентного преимущества на основе и более низких издержек и дифференциации весьма трудно потому, что обеспечение высоких потребительских свойств, качества или отлично поставленного обслуживания клиентов неизбежно приводит к удорожанию страховых услуг. Реализация этого может обойтись фирме дороже, чем стремление удержаться на уровне конкурентов. Безусловно, фирмы могут совершенствовать технологию оказания страховых услуг и управления компанией так, чтобы одновременно снижать издержки и усиливать дифференциацию, но, в конечном счете, конкуренты поступят таким же образом и вынудят компанию принять решение о том , на каком же типе факторов конкурентоспособности сосредоточиться.

Еще одна важная переменная величина, определяющая позицию в отрасли, — сфера конкуренции, или широта цели, на которую ориентируется фирма. Страховая компании должна решить для себя, сколько разновидностей страховых продуктов она будет предлагать на рынок, какими каналами продаж пользоваться, какой круг покупателей обслуживать, в каких районах мира продавать услуги.

Конкурентное преимущество может достигаться за счет способа организации и осуществления отдельных видов деятельности. Их в страховой отрасли можно условно разделить на две категории: основная деятельность (продажа страховых продуктов, андеррайтинг, урегулирование убытков, инвестиционная деятельность, маркетинг и реклама, проч.), вспомогательная деятельность (инфраструктура компании — планирование, управление персоналом, методология и лицензирование, информационные технологии, снабжение, проч.). Они объединены в, так называемую, «цепочку ценности»[7]. То есть каждый вед деятельности, входящий в «цепочку ценности», вносит свой вклад в создание стоимости продукта. Для каждого вида деятельности требуются: людские ресурсы, сочетание тех или иных управленческих технологий, финансовые ресурсы, а в основе лежит инфраструктура компании.

Так, качество персонала страховой компании играет очень важную роль в получении конкурентных преимуществ. Под качеством персонала страховой компании подразумевается скорость и качество выполнения задач и проведения мероприятий, обучаемость персонала, наличие творческого подхода работе, профессионализм и интенсивность работы е целом[8]. Высокая квалификация персонала подразумевает: быструю разработку и внедрение новых страховых продуктов, большой размер удельной страховой премии на одного сотрудника, высокое качество обслуживания клиентов, адекватную оценку и управление рисками. Безусловно, все перечисленные параметры имеют непосредственное влияние на финансовые показатели страховой компании и отражаются на ее конкурентоспособности. Квалифицированный персонал страховой компании — залог её успеха и серьезное преимущество перед конкурентами[9].

Современные управленческие технологии также играют немаловажную роль в страховом бизнесе и влияют на конкурентные преимущества страховой компании. От них во многом зависит качество обслуживания клиентов и имидж компании. Система управления компанией должна позволять принимать быстрые решения во всех звеньях цепочки ценности. Взаимодействие менеджеров и персонала должно носить бесконфликтный характер и позволять разрабатывать, внедрять страховые продукты, расширять сеть и увеличивать количество посредников с большой скоростью. Особенное значение внедренные управленческие технологии имеют при осуществлении страховых выплат. Они влияют как на показатели самой компании — объемы выплат, суммы заявленных, но неурегулированных убытков, так и на степень удовлетворенности клиентов страховой компании — скорость и суммы выплат, количество необходимых для предоставления в страховую компанию документов. От применяемых управленческих технологий зависят темпы развития организации, ее гибкость и управляемость. Очевидно, что все эти факторы влияют на наличие/отсутствие конкурентных преимуществ компании.

Однако страховая компания — это не только сумма всех видов ее деятельности. «Цепочка ценности» компании — это система взаимозависимых видов деятельности, и страховые организации не являются исключением в этом смысле. Связи возникают, когда метод осуществления какого-либо вида деятельности влияет на стоимость и эффективность других. Связи часто приводят к тому, что дополнительные затраты при «подгонке» отдельных видов деятельности друг  к другу окупаются в дальнейшем:. Например, более дорогостоящая и сложная к внедрению база данных позволит в дальнейшем снизить издержки на подготовку различного вида отчетов, ускорит прохождение согласования и обслуживания страхователей. Страховые компании должны идти на такие издержки в соответствии со своей стратегией в целях получения конкурентных преимуществ.

Наличие связей требует согласования разных видов деятельности. Чтобы не нарушить сроки урегулирования убытка, например, требуется своевременное получение информации из бухгалтерии об оплате страховой премии, согласование выплатных материалов с юридическим департаментом и руководством компании. Весь этот процесс должен быть хорошо взаимоувязан. Согласование связанных друг с другом видов деятельности снижает расходы при заключении сделок, дает более четкую информацию (что облегчает управление) и позволяет замещать дорогостоящие операции в одном виде деятельности более дешевыми операциями в другом виде. Например, оформление договоров страхования сотрудниками подразделения операционной поддержки страхового бизнес-процесса, которые «стоят» меньше, чем сотрудники подразделения продаж страховых услуг, а не последними, снижает расходы на ведение дел страховой компании.

Это также действенный способ сокращения общего времени, необходимого для выполнения разных видов деятельности, что имеет вес большее значение для достижения конкурентного преимущества. Тщательное управление связями может стать главным фактором этого процесса. Для того чтобы извлечь выгоду из этих связей, нужны и сложные организационные процедуры, и принятие компромиссных решений во имя выгоды в дальнейшем. Например, на ввод всех данных договора страхования в базу данных может изначально тратиться больше времени, чем на ввод только данных необходимых для бухгалтерии, но затем полноценное пользование базой данных сокращает время, уходящее на осуществление страховых выплат, пролонгацию договоров и т.п.

В целях приобретения конкурентных преимуществ следует подходить к «цепочке ценности» как к системе, а не как к набору компонентов. Изменение структуры цепочки ценности путем перестановки, перегруппирования или даже исключения из нее отдельных видов деятельности часто приводит к существен ному улучшению конкурентной позиции.

«Цепочка ценности» отдельной страховой компании, используемая на региональном страховом рынке, входит в более крупную систему деятельности, которую можно назвать «системой ценности». В нее помимо страховщиков входят другие участники страхового рынка: перестраховщики, страховые агенты и брокеры, сюрвейеры, поставщики оргтехники, канцтоваров. На пути к конечному потребителю страховая услуга проходит сквозь цепочки ценности каналов продаж. В итоге страховая услуга становится интегральным элементом в «цепочке ценности» страхователя.

Среди показателей конкурентоспособности страховых компаний можно выделить множество показателей, основанных на финансовой, организационной, маркетинговой сторонах деятельности страховых компаний. Данные показатели по отношению к страховой организации могут быть как внутренним и, так и внешними.

Внешние факторы, определяющие уровень конкуренции в отрасли, объединенные в группы. Группировка внешних факторов представлена в таблице 14.

Таблица 14 — Внешние факторы конкуренции на страховом рынке

Для оценки уровня конкуренции в страховой отрасли каждый из факторов, характеризующих конкуренцию на рынке, оценивается экспертами в балльной шкале. В качестве экспертов могут привлекаться менеджеры и ведущие специалисты страховых компаний. Например, если фактор, по мнению эксперта, не проявляется на рынке или отсутствуют признаки его проявления, то сила проявления данного фактора оценивается в 1 балл; если фактор слабо проявляется — 2-3 балла; если фактор четко проявляется — 4-5 баллов.

Кроме того, рассмотренные факторы оказывают различное влияние на конкуренцию на рынке. Для учета относительной значимости различных факторов конкретный «вес» каждого из них определяется непосредственно в ходе анализа.

Полученная таким образом оценка степени влияния каждой из пяти сил конкуренции на рынке представляет собой средневзвешенный балл[10]:

На основании полученного средневзвешенного балла делаются следующие выводы, если значение Кр меньше 2Q, то конкуренция на рынке низкая. Если значение Кр находится в промежутке между 20 и 40, то конкуренция на рынке средняя. Если значение Кр больше 40, то конкуренция на рынке высокая.

В таблице 15 представлена оценка факторов конкуренции на страховом рынке РФ, проведенная четырьмя экспертами региональной страховой компании. Оценка проводилась по пятибальной шкале.

Таблица 15 — Анализ факторов конкуренции иа российском страховом рынке

№ п/п	Факторы конкуренции	Коэф. важности фактора	Эксперты / Оценка
А	Б	В	Г
1. Ситуация в отрасли
1.1	Число и мощность страховых компаний, конкурирующих на рынке	0,98	4,7	4,4	5,0	4,5
1.2	Изменение платежеспособ­ного спроса	0,97	5,0	5,0	4,7	4,8
1.3	Степень стандартизации ус­луг. предлагаемых на рынке	0,85	3,7	4,2	3,5	4,0
1.4	Издержки переключения клиента с одного страховщи­ка на другого	0,89	2,4	2,8	2,3	зд
J.5	Барьеры ухода с рынка (затраты компании на перепрофилирование)	0,83	4,3	4,4	3,9	4,1
1.6	Барьеры проникновения на рынок	0,85	4,8	5,0	4,7	5,0
1.7	Ситуация на смежных рын­ках (рынки услуг с близкими сферами применения)	0,63	3,4	2,8	2,5	3,0
1.8	Стратегии конкурирующих фирм (поведение)	0,67	3,7	3,9	4Д	4,0
1.10	Привлекательность рынка данного страхового продукта	0,92	5,0	4,9	5,0	4,8
2. Влияние потенциальных конкурентов
2.1	Трудности входа на отрасле­вой страховой рынок	0,79	2,7	2,3	2,9	3,0
2.2	Отраслевые преимущества	0,81 .
3. Влияние покупателей
3.1	Статус покупателей	0,87	4,5	4,5	4,3	4,4
3.2	Значимость страхового про­дукта для покупателя	0,96	5,0	4,7	5,0	5,0
3.3	Стандартизация страхового продукта	0,57	3,1	3,4	3,2	3,0

Согласно проведенным расчетам по формуле 1 на основании данных таблицы 15 в настоящее время показатель Кр регионального f страхового рынка составляет 44,07. Таким образом, уровень конкуренции на ростовском страховом рынке выше среднего.

Большинство внутренних показателей конкурентоспособности носит сравнительный характер, позволяющий оценить конкурентоспособность страховой компании при сопоставлении ее показателей с показателями других страховых компаний и оценить ее деятельность на фоне всего страхового рывка, либо его отдельного сегмента. При этом все показатели конкурентоспособности, будь то финансовые, организационные или маркетинговые, взаимосвязаны и взаимозависимы, их деление носит условный характер. И маркетинговые, и организационные показатели имеют непосредственное влияние на финансовые. Основные внутренние факторы конкурентоспособности страховых компаний отражены в таблице 16.

Можно выделить множество других, в том числе интегральных, факторов конкурентоспособности, например, имидж компании, надежность компании в глазах потребителей, срок работы компании, который также играет роль при выборе клиентом страховой компании. В целом для оценки конкурентоспособности страховой компании необходимо провести анализ ее деятельности по различным составляющим, включающим анализ вышеперечисленных факторов.

Таблица 16 — Внутренние факторы конкурентоспособности страховых компаний

№ п/п	Внутренние факторы конкурентоспособности страховой организации	Направленность влияния фактора на конку­рентоспособность страховой организации
1	Обоснованность миссии системы	Миссия системы должна быть ориентирован­на на достижение конкурентоспособности системы и ее товаров
2	Рациональность организа­ционной и производственной структур системы	Структура системы должна отвечать принципам рационализаци и производственных структур и процессов. Тогда она будет ci юсобствовать повышению конкурентоспособности товара
3	Научный уровень системы управления (менеджмента)	С увеличением количества применяемых научных подходов, принципов и современных методов управления повышается конкуренто­способность товара
4	Новизна реализуемых страховых продуктов и оказываемых страховых услуг	Новизна реализуемых продуктов и оказывае­мых страховых услуг повышает их конкурен­тоспособность, а следовательно и конкурен­тоспособность страховой организация
5	Конкурентоспособность персонала системы	Повышение конкурентоспособности пер­сонала повышает конкурентоспособность товара
6	Прогрессивность инфор­мационных технологий	С увеличением удельного веса прогрессивных технологий повышается конкурентоспособ­ность товара
7	Юридическая организа­ция страховой компании	Правильность и совершенство оформления всех учредительных, распорядительных и иных документов, обеспечивающих функцио­нирование страховой организации
8	Собственная сеть продаж страховой компании	Количество точек продаж, их географическое местоположение, а так же количество страхо­вых представителей и агентов, осуществляю­щих продажу страховых продуктов
9	Количество и качество партнеров страховой компании.	Партнерами страховой компании являются страховые брокеры и иные посредники, осу­ществляющие продажу страховых продуктов, а так же смежники, выполняющие работы способствующие продаже страховых продук­тов и осуществлению страховых услуг (сюр­вейеры, ассистанс, проч.). Качество работы посредников и смежников влияет на имидж страховой компании и скорость внедрения новых страховых продуктов.
10	Индекс частоты упомина­ния компании в СМИ	Насколько часто компания упоминалась в тех или иных СМИ

Выводы:

1. Страховым бизнес-процессом (основным процессом страховой компании) являются процессы привлечения клиента с целью продажи страховых продуктов и обслуживания договора страхования в части предоставления страховых услуг при наступлении страхового случая, а именно оценка ущерба и осуществление страховой выплаты заинтересованным лицам. Выход страхового бизнес-процесса имеет двойственный характер: во-первых, это заключенный договор страхования и, во-вторых, предоставление страховых услуг в части оценки ущерба и осуществления страховых выплат в виде страховой суммы. Второй выход бизнес-процесса носит вероятностный характер наступления.

2. Исходя из двойственного характера страхового бизнес-процесса, на этапе продажи страховых продуктов и далее к страховому бизнес-процессу начинают подключаться элементы управления финансовыми ресурсами (административный бизнес-процесс). Это связано с прямой зависимостью между уровнем запаса платежеспособности компании и эффективностью инвестирования как средств страховых резервов, так и собственного капитала страховщика.

3. Процессы перестрахования и андеррайтинга рассматриваются как интегрированные, но независимые от основного страхового бизнес-процесса отрасли.

4. В результате количественных и качественных изменений национального рынка происходит обострение конкурентной борьбы во всех сферах экономики, включая страхование. Конкурентоспособность страховой организации приобретает все более важное значение, трансформируясь из национальной в международную.

Создание конкурентных преимуществ и их удержание — задача первостепенной важности для любых компаний, в том числе и страховых, необходимая для успешной конкурентной борьбы. Конкурентные преимущества могут быть связаны с более низкими издержками, либо с дифференциацией страховых услуг, предоставляемых компанией. Не менее важным, по сравнению с созданием конкурентных преимуществ, является их удержание. Для того чтобы получать и сохранять их, необходимо отслеживать изменения «структуры отрасли» своевременно внедрять не только новые страховые продукты, но и технологии ведения страхового бизнеса.

Список использованных источников

[1]Лайков А.Ю. Необходимость корректировки модели развития отечественного страхования / / Финансы, 2006. № 8. — С. 30

[2]Николенко II.П. Реинжиниринг страховой компании. — М.: страховое ревю, 2001,- 100 с.

[3]Портер М. Конкуренция: пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильяме», 2001 — С . 50

[4]Авдашева С Б., Руденский Г1.0. Российский рынок страхования: конкуренция и эффективность. — М.: ГУ-ВШЭ, 2002. — С. 33

[5]Портер М. Конкуренция: пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильяме», 2001 — С. 59-63

[6]Агеев Ш.Р, Васильев Н.М., Кагырин С Н. Страхование: теория, практика и зарубежный опыт. — М.: Экспертное бюро, 1998. — С. 245

[7]Мюллер Г. Новые главные страховые принципы и примеры их внедрения // Финансы, 2004. № 6 — С. 6-12

[8]Портер М. Конкуренция: пер. с англ. — М.: Издательский дом «Вильяме», 2001 -С. 60

[9]Едаков А. Элементарная математическая модель для прогнозирования результатов страховой компании / / Страховое дело, 2005. № 1.-С.56-58.

[10]Едаков А. Элементарная математическая модель для прогнозирования результатов страховой компании / / Страховое дело, 2005. № 1.-С.56-58.

______________________________________________________________________

Выходные данные учебного пособия:

Кугушева Т.В. Управление изменением бизнес-модели страховой компании: Монография / — Ростов-на-Дону, — 2007. — 188 с.

Вернуться к оглавлению учебного пособия «УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЕМ БИЗНЕС-МОДЕЛИ СТРАХОВЫХ КОМПАНИЙ».

Повышение конкурентоспособности предприятия

Содержание

Введение

Глава 1. Анализ производственно — хозяйственной деятельности
ООО «Группа Ренессанс Страхование»

.1 Общая характеристика ООО «Группа Ренессанс Страхование»

.2 Стратегический анализ ООО «Группа Ренессанс Страхование»

.3 Анализ системы управления ООО «Группа Ренессанс
Страхование»

.4 Анализ финансово-хозяйственной деятельности организации

.5 Анализ маркетинговой деятельности ООО «Группа Ренессанс
Страхование»

Выводы по 1 главе

Глава 2. Теоретические основы конкурентоспособности
предприятия путем совершенствования маркетинга

.1 Сущность маркетинга

.2 Подходы и методы совершенствования маркетинга

Выводы по 2 главе

Глава 3. Повышение конкурентоспособности предприятия
посредством совершенствования подсистемы маркетинга в ООО «Группа Ренессанс Страхование»

.1 Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности
предприятия посредствам совершенствования маркетинговой деятельности в ООО
«Группа Ренессанс Страхование»

.2 Оценка социально-экономической эффективности
совершенствования подсистемы маркетинга в ООО «Группа Ренессанс Страхование»

.3 Внедрение мероприятий по повышению конкурентоспособности
предприятия посредствам совершенствования подсистемы в ООО «Группа Ренессанс
Страхование»

Выводы по 3 главе

Заключение

Список литературы

Введение

Товар, работы и услуги — главные объекты рыночных отношений. Они имеют
определенную стоимость, обладают качеством, техническим уровнем и надежностью,
задаваемой потребителями полезностью, показателями эффективности в производстве
и потреблении, другими весьма важными характеристиками. Именно в вышеуказанных
объектах рыночных отношений находят отражение все особенности и противоречия
развития рыночных отношений в экономике.

Действенность факторов, определяющих позиции производителя, проверяются в
процессе конкурентного соперничества в условиях развитого рыночного механизма,
позволяющего выявить отличия данного товара, работы или услуги от аналогов
конкурента как по степени соответствия конкретной общественной потребности, так
и по затратам на ее удовлетворение. Для этого товар, работа, услуга должна
обладать определенной конкурентоспособностью. Понятие конкурентоспособности
предприятий определяется тем, какие товары, либо услуги оно создает и
выпускает, т.е. это то, на чем данное предприятие специализируется.

Конкурентоспособность услуг — это определенный уровень качественных,
эстетических и экономических параметров, которые позволяют выдержать
конкуренцию с другими подобными услугами на рынке.

Кроме того, конкурентоспособность — сравнительная характеристика услуг,
содержащая комплексную оценку всей совокупности коммерческих, организационных и
экономических показателей. Относительно чего она определяется совокупностью
потребительских свойств данной услуги-конкурента по степени соответствия
общественным потребностям с учетом затрат на их удовлетворение, цен, условий
организации в процессе личного потребления.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что маркетинговые
исследования позволяют выбрать оптимальный рынок сбыта, осуществить
планирование, т.е. обоснование результатов маркетинговых исследований,
предвидение, прогноз событий рыночной ситуации, разработку соответствующих мер
маркетингового воздействия на рынок с целью обеспечения эффективности
предпринимательской и маркетинговой деятельности фирмы и реализацией
стратегических направлений предпринимательства (т.е. составляется план для
прогноза будущего).

В зависимости от целей оценки конкурентоспособности она может быть
определена как прогнозируемая или реальная. Прогнозируемая конкурентоспособность,
— ожидаемая способность товаров, работ или услуг удовлетворять потребности.
Реальная конкурентоспособность — фактическая способность товаров, работ или
услуг удовлетворять потребности.

Широкое распространение конкуренции под воздействием международного
разделения труда и научно-технического прогресса подталкивает предприятия к
усиленному поиску новых конкурентоспособных товаров, работ, услуг и новых
рынков их сбыта.

Цель дипломного проекта: изучение повышения конкурентоспособности услуг
компании.

Задачи дипломной работы:

изучить теоретические основы конкурентной политики предприятия;

освоить пути повышения конкурентоспособности оказываемых услуг;

привести характеристику исследуемого предприятия;

проанализировать факторы конкурентоспособности в изучаемой отрасли

проанализировать: технико-экономические показатели предприятия,
коммерческие риски, потребителей, ассортимент и структуру услуг;

наметить мероприятия, направленные на повышение конкурентоспособности
компании;

сделать выводы.

Объектом данного исследования является страховая компания ГК
«Ренессанс-страхование». Предмет исследования — конкурентоспособность
оказываемых услуг.

Глава 1. Анализ производственно-хозяйственной деятельности ООО
«Группа Ренессанс Страхование»

.1 Общая характеристика ООО «Группа Ренессанс Страхование»

Сегодня компания ООО «Группа Ренессанс Страхование» — один из лидеров
современного страхового рынка России.

Учредитель Группы Ренессанс страхование — Международная инвестиционная
Группа Спутник. Группа Спутник — одна из крупнейших инвестиционных компаний,
которая работает на российском и международном рынках с 1998 года.

Российские активы Группы составляют сегодня около $1,5 млрд, инвестиции в
западные компании — около $500 млн.

Страхование является стратегическим направлением инвестиций Группы
Спутник.

Финансовая устойчивость и платежеспособность подтверждены наивысшим
рейтингом надежности страховых компаний «А++» рейтингового агентства «Эксперт
РА». Рейтинг, а также один из крупнейших на страховом рынке уставных капиталов
— 2,2 млрд рублей — являются гарантией оперативного и полного выполнения взятых
компанией обязательств.

Более чем 10-летний опыт работы на рынке и лицензии на все виды
страхования позволяют предлагать клиентам полный спектр страховых продуктов.

Группа Ренессанс Страхование следует мировым стандартам качества
страховых услуг, технологий и сервиса. Миссия компании — способствовать
процветанию и экономическому развитию наших клиентов и партнеров.

В 2005 году в состав Группы Ренессанс страхование вошла одна из крупнейших
страховых компаний Северо-Запада — СО «Прогресс Нева». В результате объединения
компания вошла в тройку лидеров страхового рынка региона.

Среди клиентов страховой Группы более миллиона частных лиц, несколько
тысяч российских и международных компаний. Взаимодействуя с ними, компания
придерживается принципов информационной открытости и финансовой прозрачности.
Группа Ренессанс страхование — пионер на рынке интернет-страхования в России. В
1999 году Группа Ренессанс Страхование открыла первый виртуальный сервис по
продаже страховых полисов.

Группа Ренессанс страхование активно участвует в развитии страховой
отрасли и формировании страховой культуры в России, являясь членом
Всероссийского Союза страховщиков (ВСС) и Российского Союза автостраховщиков
(РСА).

В 2004 году учредитель компании — международная инвестиционная «Группа
Спутник» — совместно с «Европейским банком реконструкции и развития» (EBRD)
создала специализированную компанию по страхованию жизни Ренессанс Life,
которая успешно работает сегодня в России и на Украине.

Политика перестрахования обеспечивает высочайший уровень надежности.
Основными партнерами Компании являются ведущие страховые и перестраховочные
общества, обладающие хорошей репутацией и высоким рейтингом надежности — Munich
Re (Германия), Swiss Re (Швейцария), Hannover Re (Германия), SCOR (Франция),
синдикаты Lloyd’s и другие.

Так же партнерами Группы Ренессанс страхование являются страховые и
перестраховочные брокеры с мировой известностью: Marsh, Willis, Aon.

Имущественный портфель

Имущественный портфель группы компаний защищен договором перестрахования
на базе эксцедента убытка. Перестраховщиками являются такие компании как: Swiss
Re, Hannover Re, SCOR, Partner Re и другие.

Лимит договора составляет $ 100 млн и включает покрытие от следующих
имущественных рисков:

·              от огня и других опасностей

·              все риски

·              машины и оборудование от поломок

·              электронное оборудование

·              перерыв в производстве и потеря арендной платы

·              строительно-монтажные и сопутствующие риски, включая
строительную технику и ответственность при проведении строительно-монтажных
работ.

Суда и грузовые перевозки

Портфель каско морских судов, судов в постройке, а так же грузовой
портфель Компании защищены облигаторным договором перестрахования на базе
эксцедента убытка. Перестраховщиками являются компании Munich Re, Hannover Re и
другие. Лимит договора — $ 10 млн.

Автомобильный портфель

Автомобильный портфель Компании защищен непропорциональным договором
перестрахования, который позволяет обезопасить компанию от катастрофических
убытков. Перестраховщиками по данному договору являются перестраховочные
компании SCOR, Hannover Re, Liberty Syndicate и другие. Лимит договора — $ 3
млн.

Несчастные случаи

Портфель Компании по рискам, застрахованным от несчастного случая
(включая риск смерти по любой причине) защищен пропорциональными облигаторными
договорами, размещенными в Munich Re и Gen Re.

Промышленные риски

Крупные промышленные риски, размер которых превышает емкость
перестраховочных программ, а также нестандартные риски или риски не попадающие
под действие других облигаторных договоров, размещаются на факультативной
основе среди лидеров международного и российского страхового рынка, с которыми
Группу Ренессанс связывают долгосрочные деловые отношения.

Благодаря гибкой и продуманной системе перестраховочной защиты портфеля
Ренессанс страхование имеет высокую финансовую устойчивость, а наши клиенты —
гарантированные выплаты страхового возмещения.

1.2 Стратегический анализ ООО «Группа Ренессанс Страхование»

конкурентоспособность маркетинг финансовый хозяйственный

В 2004-2005 годах наиболее типичными рисками российских страховщиков были
риск отзыва лицензии в связи с проведением налогооптимизирующих операций при
активизации борьбы регулирующих органов со схемами, а также риск, связанный с
высокой долей фиктивных активов в структуре инвестированного капитала. В
2006-2007 годах на первый план вышли риски, напрямую связанные с основной
деятельностью страховых компаний: осознанный демпинг, выражающийся как в
занижении тарифов, так и в завышении агентской комиссии, стремительный рост
убыточности ОСАГО, рост уровня расходов на ведение дела, связанный с
построением системы бизнес-процессов. Риск отзыва лицензии в результате
осуществления схемных операций в настоящее время значительно увеличился, но при
этом он перестал быть характерным для большинства ведущих страховщиков.

Ориентация акционеров при принятии ключевых решений на убыточность,
рассчитываемую без учета роста резервов, в 2006-2007 годах загоняла страховые
компании в тупиковую ситуацию (в 2007 году усредненное значение уровня выплат с
учетом расходов на ведение дела составило 78,2%, значение комбинированного
коэффициента убыточности, учитывающего изменения резервов, — 93,8%). До тех пор
пока рынок показывал высокие темпы роста, компании, ориентированные на
увеличение совокупных сборов, еще могли получать положительные денежные потоки
и расплачиваться по своим обязательствам. Как только произошло насыщение рынка
и темпы прироста взносов снизились, эти страховщики сразу же начали испытывать
финансовые затруднения.

Реализация риска неконтролируемого роста убыточности приводила к учащению
случаев банкротств страховых компаний. В случае с региональными страховщиками
решающую роль играли не агрессивная маркетинговая политика, а заниженные поправочные
коэффициенты к тарифам по ОСАГО. Влияние риска роста убыточности отражалось на
деятельности российских страховщиков по-разному. Для крупных страховщиков
федерального уровня риск заключался в общем ухудшении финансового состояния и
снижении текущего рейтинга надежности, для средних и небольших, а также
региональных компаний — в генерации убытков, невозможности отвечать по своим
обязательствам без дополнительных денежных вливаний и в результате банкротстве.

Рисунок 2.1. Роза рисков российских страховых компаний в целом по рынку
(2006-2011 годы)

Полученная карта рисков — лишь «средняя температура по больнице». Уровень
надежности и сама структура рисков российских страховщиков существенно
различался в зависимости от типа компании.

Универсальные страховые компании

Уровень надежности крупных универсальных страховых компаний федерального
уровня в 2005-2010 годах существенно превышал средние для рынка показатели
финансовой устойчивости. Значения таких факторов, как положение компании на
рынке, внешние факторы устойчивости, качество перестраховочной и инвестиционной
политики, а также география деятельности, были на порядок выше среднерыночного
уровня.

Наиболее значимым фактором риска для крупных российских страховых
компаний федерального уровня являлись низкие значения рентабельности активов и
собственных средств компании, высокие показатели комбинированного коэффициента убыточности
и расходов на ведение дела. Так, средняя доля расходов на ведение дела у
крупных страховщиков в 2010 году была равна 37,9%, а убыточность страхового
портфеля крупных страховых компаний в среднем на 5 п. п. превышала
среднерыночный уровень. Рост убыточности по ОСАГО и в страховании средств
наземного транспорта на фоне увеличения объема инвестиций, направляемых на
развитие фронт-офиса, на повышение качества IT-систем и на открытие новых
филиалов — все это отражалось на рентабельности деятельности данного типа
компаний. Средний уровень рентабельности активов крупных страховых компаний в
2010 году составил 1,9% (4,0% по отрасли в целом).(рисунок 2.2)

Рисунок 2.2. Роза рисков крупных универсальных страховых компаний и рынка
в целом (2006- 2011 годы)

Основной особенностью, характерной для крупных универсальных
страховщиков, в 2006-2011 годах являлся низкий относительно рынка уровень
сбалансированности финансовых потоков (среднее значение данного фактора —
0,48). Низкий уровень достаточности собственных средств, проблемы с выполнением
норматива по марже платежеспособности, относительно высокие значения доли
дебиторской задолженности в активах и отношения кредиторской задолженности к
активам компании — наиболее актуальные проблемы, с которыми сталкивались
крупные российские страховщики в тот период. Средний уровень достаточности
собственных средств крупных страховых компаний в 2010 году составил 0,327
(0,572 — по рынку в целом).

Средние и небольшие страховые компании

В 2006-2011 годах надежность средних и небольших универсальных страховых
компаний была значительно ниже среднего для рынка уровня. Существенными
факторами риска финансовой устойчивости данной группы страховщиков являлись
нулевые показатели рентабельности и чрезвычайно высокие показатели доли
расходов на ведение дела, низкие значения размера активов и собственных
средств, низкое качество перестраховочной защиты.

Рисунок 2.3. Роза рисков средних и небольших универсальных страховых
компаний и рынка в целом (2006-2011 годы)

Кэптивные страховые компании

Общий уровень надежности кэптивных страховых компаний в 2005-2010 годах
был несколько ниже, чем у крупных универсальных страховщиков, но выше
среднерыночного уровня. Наиболее позитивно у этой группы страховщиков обстояли
дела со сбалансированностью финансовых потоков, страховым портфелем в разрезе
клиентов, рентабельностью и убыточностью деятельности, инвестиционной
политикой, географией деятельности и внешними факторами устойчивости.

Уровень рентабельности активов (в 2010 году — 10,9%) и собственных
средств (25,7%) кэптивных страховщиков существенно превышал средние для рынка
показатели (соответственно, 4,0 и 12,4%). Значения комбинированного
коэффициента убыточности и доли расходов на ведение дела кэптивных страховых
компаний находились на низком уровне и оказывали позитивное влияние на уровень
их финансовой устойчивости. Кроме того, по сравнению с крупными универсальными
страховыми компаниями, сбалансированность финансовых потоков у кэптивных
страховщиков была очень высока. Уровень надежности крупных кэптивных
страховщиков в целом выше уровня надежности крупных универсальных страховщиков.
Уровень надежности средних и небольших кэптивных страховщиков значительно
превышает уровень надежности средних и небольших универсальных страховых
компаний. Таким образом, можно сделать вывод, что кэптивные страховщики, в
отличие от универсальных страховых компаний, более эффективно управляли своими
рисками и имели каждый в своем размерном классе наиболее высокий уровень
надежности.

Региональные страховые компании

В 2006-2011 годах основными факторами риска региональных компаний
являлись риски, относящиеся к размерному фактору и фактору рентабельности и
убыточности. При этом если для средних и небольших универсальных страховщиков
низкий уровень рентабельности являлся результатом ухода от налогообложения, то
для региональных страховых компаний низкий уровень рентабельности и высокие
значения комбинированного коэффициента убыточности чаще всего были обусловлены
ростом убыточности их деятельности. Средний уровень выплат региональных
страховых компаний в 2011 году составил 45,18% (по рынку в целом — 41,9%).

Рисунок 2.4. Роза рисков кэптивных страховых компаний и рынка в целом
(2006-2011 годы)

Низкие размерные показатели, высокие внешние риски финансовой
устойчивости, а также размер и качество клиентской базы региональных страховых
компаний на фоне роста уровня географической диверсификации крупных универсальных
и кэптивных страховщиков являлись значительными факторами риска развития
региональных компаний, потери ими существующих рыночных позиций.

По сравнению со средними и небольшими универсальными страховыми
компаниями региональные страховщики имели в 2006-2007 годах более качественную
инвестиционную политику, более надежных партнеров по исходящему перестрахованию
и более высокую рентабельность деятельности. В качестве наиболее значимого
позитивного фактора, характерного для региональных страховых компаний,
отмечался высокий уровень сбалансированности финансовых потоков.

Надежность страховых компаний в 2009-2011 годах

В течение финансового кризиса профиль рисков российских страховщиков
существенно менялся, но лишь в начале риски были системными и неуправляемыми.
Начиная с конца 2010 года, риски трансформировались в индивидуальные,
характерные лишь для страховых и финансовых пирамид. До кризиса наиболее
значимым для российских страховщиков был регулятивный риск — риск отзыва
лицензии в связи со схемной деятельностью. На первом этапе кризиса, в конце
2009 — начале 2010 года, в результате финансового кризиса вместе с падением
фондового рынка, ослаблением курса рубля и замораживанием кредитования на
передний план вышли следующие риски:

Риски, связанные с собственниками — риск снижения качества инвестиций и
падения ликвидности вследствие вывода денег из компаний в пользу других активов
собственника.

Инвестиционные риски (рыночные и кредитные), связанные с колебаниями
рыночной стоимости активов, принимаемых в покрытие страховых резервов, и
банкротством объектов инвестиций.

Валютные риски — риски, связанные не с инвестициями, а с резервами.
Ослабление курса рубля привело к росту среднего убытка в страховании иномарок
из-за соответствующего удорожания запчастей, покупаемых за границей.

Маркетинговые риски — риски резкой смены специализации (для компаний,
имеющих высокую долю автокаско и банкострахования в страховых портфелях), риски
существенного сокращения страховых взносов.

Все перечисленные риски отрицательно влияли в течение 2008-2009 годов на
ликвидность страховщиков, что и привело к задержкам в выплатах и невыполнению
обязательств перед страхователями и застрахованными. Наиболее серьезные
проблемы с ликвидностью были характерны для компаний, работающих «с колес» (осуществляющих
выплаты по старым договорам за счет страховых премий, полученных по новым
договорам) и не имеющих достаточного запаса реальных финансовых средств.

На втором этапе кризиса, с конца 2010 года, с началом восстановления
экономики и оживлением на финансовых рынках российские страховщики столкнулись
с новой проблемой — последствиями неконтролируемого демпинга, процветавшего в
первой фазе кризиса. Основными рисками для российских страховщиков в этот
период стали:

Страховые риски (ошибочное или осознанное занижение тарифов,
недорезервирование) как в розничном, так и в корпоративном страховании.
Реализация страховых рисков ведет к нарастанию убыточности и «проеданию»
капитала.

Риски перестраховочной политики. Компании, страхующие крупные риски по
заниженным тарифам, соответственно, не смогли адекватно их перестраховать. В
результате либо риски передавались в ненадежные перестраховочные компании, либо
неоправданно оставались на собственном удержании.

Кроме этого, к концу 2011 года в карте рисков российских страховщиков
возросла значимость таких специфических рисков, как внебалансовые риски и
кредитные риски дебиторов. В период кризиса в результате решений собственников
либо желания получить доходы от нестраховой деятельности у российских страховых
компаний все чаще стали появляться внебалансовые обязательства — гарантии и
поручительства. Усредненное отношение внебалансовых обязательств российских
страховщиков к их собственным средствам в 2009 году было равно 3%, в 2011 году
— 4,1%.

Региональные и кэптивные компании (за редким исключением) вообще не
принимают на себя внебалансовые обязательства, тогда как крупные страховщики
федерального уровня (две трети компаний из группы) активно выдают гарантии и
поручительства. Средние и небольшие страховщики, зарегистрированные в Москве,
реже принимают на себя внебалансовые обязательства, но при этом у них среднее
отношение гарантий и поручительств к собственным средствам значительно выше,
чем у крупных страховщиков (62% против 11%). Столь высокие суммы внебалансовых
обязательств являются существенным фактором риска надежности страховщиков и
пока ничем не регламентируются.

Усредненное отношение списанной в убыток дебиторской задолженности к
общей величине дебиторской задолженности страховщиков в 2011 году составило
2,2%, у кэптивных компаний — 4,9%, у перестраховочных — 9,9%. В результате
кризиса произошло снижение реального финансового потенциала российских
страховщиков, однако существующая система показателей не может выявить эти
ухудшения. Справившись с системными рисками первого этапа кризиса, российские
страховщики завершили 2011 год в целом с неплохими показателями рентабельности
(в среднем 3,3%) и убыточности (100,1%), увеличили размер собственных средств
(на 12,4%) и величину маржи платежеспособности.

Существующая система требований к страховым компаниям никак не регулирует
внебалансовые риски, величину рисков, оставленных на собственное удержание,
качество инвестиций страховых компаний на неотчетные даты и другие важные
параметры надежности страховщиков. Страховщики имеют право не создавать резервы
под просроченную дебиторскую задолженность или инвестиционные активы, кредитные
риски по которым увеличиваются. Страховые резервы российских страховщиков до
сих пор не проходят обязательный актуарный аудит.

В развитых странах основной показатель, позволяющий судить об изменении
платежеспособности страховых компаний, — показатель достаточности собственных
средств, скорректированный на качество активов. Важным инструментом раннего
обнаружения финансовых затруднений является стресс-тестирование, определяющее
потребности страховщиков в капитале. Российский аналог показателя достаточности
собственных средств — отношение фактической и нормативной маржи
платежеспособности не отражает реальную ситуацию, так как не учитывает качество
активов страховщиков. Единственным основанием отзыва лицензий у
неплатежеспособных страховых компаний в ходе кризиса оставались жалобы
страхователей.

В настоящее время отсутствует общепринятая методика оценки
конкурентоспособности страховых компаний, однако можно выделить следующие
направления, по которым возможна оценка конкурентоспособности:

·        уровень конкурентоспособности считать как средневзвешенную
величину по показателям конкурентоспособности конкретных услуг на конкретных
рынках;

·        отдельно проводить анализ эффективности деятельности компании
исходя из конкурентоспособности и эффективности каждой услуги на каждом рынке;

·        отдельно считать показатель устойчивости функционирования
организации.

Поэтому способность страховых компаний реализовать и защитить свои
конкурентные преимущества зависит от того, насколько успешно она может
противостоять давлению конкурентных сил, действующих на рынке.

В соответствии с известной моделью М. Портера каждая работающая на рынке
страховой компании подвергается давлению пяти конкурентных сил:

конкуренция в отрасли;

угроза прихода новых конкурентов;

угроза замены товара или услуги;

зависимость от потребителей;

зависимость от поставщиков.

В современных условиях развития страхового рынка характеризующимся
расширением деятельностью иностранных страховщиков и как следствие ужесточением
конкуренции, особое внимание уделяется вопросам качества предоставляемых
страховых услуг. Одним из факторов конкурентной борьбы является повышения
качества уровня страхового обслуживания.

В силу специфики страхования, выраженной в особенностях его производства
и реализации, также с учетом прикладного характера страховых услуг возникает
необходимость применения комплексного подхода к оценке их качества.

В связи с изложенным, приведем данные опроса, проведенного ООО «Группа
Ренессанс Страхование» проведенных среди клиентов компании (таблицы 2.1 и 2.2).

Таблица 2.1

Значимость свойств страхового продукта для населения

Свойства	Доля респондентов, называющих этот фактор в числе важных
надежность СК	76,2%
понятность условий страхования	14,7%
качество обслуживания	8,0%
ассортимент страховых услуг	7,1%
известность СК	6,5%
бесплатные консультации	3,1%
близость СК к месту жительства страхователя	2,6%
качество рекламы	1,0%

Таблица 2.2

Значимость свойств страховой услуги для юридических лиц

Критерии, влияющие на выбор страховой компании (по пятибалльной шкале)	Гос. учреждение	Гос. или смешанное предприятие	Российское частное предприятие	Предприятия с иностранными собственниками, совместными предприятиями	Другое
Известность	3,9	4,1	3,7	4	4
Надежность	4,9	4,7	4,7	4,8	5
Престижность	3,3	3,6	3,4	3,7	3,1
Уровень сервиса	4	4	4,4	4,6	4
Территориальная близость компании	2,8	2,9	2,6	2,6	2
Квалификация и доброжелательность представителя компании	4,3	4,2	4,2	4,4	4

В данных таблицах в едином перечне сведены свойства самой компании
(надежность, известность, близость к месту жительства страхователя, ассортимент
страховых услуг , качество рекламы), а также ее продукта (понятность условий
страхования, бесплатные консультации, качество обслуживания).

С точки зрения маркетинга характеристики страховщика и его услуги надо
рассматривать совместно, в качестве единого пакета свойств продукта,
противостоящего его цене. Это связано с тем, что в потребительском представлении
они выступают в виде неразрывного целого и свойства компании переносятся на ее
продукт, а характеристики услуги — на страховщика. В этом проявляется
субъективный характер страхования и его неотделимость от компании, оказывающей
соответствующую услугу .

Как следует из проведенного опроса, главной составляющей комплексного
пакета свойств страхового продукта является надежность страховщика.

Важно отметить такое качество стразовой компании, как быстрота и полнота
выплаты возмещения, поскольку она воспринимается как проекция эффективности
компании, готовности и способности страховщика выполнить взятые на себя
обязательства. В потребительском представлении она сливается с понятием
надежности.

Таким образом, качественная страховая услуга с точки зрения страхователя,
это:

·        финансовая устойчивость компании ;

·        условия страхования, обеспечивающие защиту имущественных
интересов;

·        страховой тариф на уровне, соответствующем его представлению
о цене застрахованных рисков;

·        стоимость страхования, соответствующая уровню его
платежеспособности;

·        сочетание представления страхователя о гарантированных
выплатах и реальных финансовых возможностях компании;

·        надежная система перестрахования;

·        форма общения любого сотрудника компании, из которой будет
очевидна важность проблем для каждого страхователя и готовность оказать любое
посильное содействие в их решении;

·        дополнительный набор сервисных услуг;

·        известность бренда компании, ее репутация, положение в
рейтинге и т. д.

В связи с изложенным, можно сказать, что показателем качества работы
страховой компании является количество клиентов, воспользовавшихся услугами той
и иной страховой компании.

Для оценки общего уровня конкурентоспособности ООО «Группа Ренессанс
Страхование» приведем перечень из 50 страховых компаний, имеющих наибольший
объем собранных страховых премий (на основе рейтинга РБК ТОР-500 страховых
компаний по объему страховых премий) в I полугодии 2011 года (таблица 2.3)

Таблица 2.3

Рейтинг страховых компаний по объему собранных страховых премий в I
полугодии 2012 год

Место	Компания	Объем страховых премий в I полугодии (млн. руб.)	Место на 01.01.2012
		2012 год	2011 год	Изменения (%)	Место на 01.01.2012	Изменение места
1	Росгосстрах	41 242,18	34 152,31	20,76	1	—
2	Согаз	32 647,23	29 383,55	11,11	2	—
3	Ингосстрах	25 253,87	21 859,01	15,53	3	—
4	РЕСО-Гарантия	21 708,96	17 984,51	20,71	4	—
5	АльфаСтрахование	15 651,83	11 650,83	34,34	7	2
6	Военно-страховая компания (ВСК)	13 884,02	11 600,48	19,68	5	-1
7	Согласие	11 844,30	6 881,35	72,12	8	1
8	РОСНО	11 386,83	10 605,23	7,37	6	-2
9	Страховая группа МСК	8 186,34	4 151,58	97,19	11	2
10	МАКС	7 995,77	5 927,14	34,9	13	3
11	Ренессанс страхование	6 849,80	5 545,60	23,52	9	-2
12	Уралсиб	5 470,65	5 261,09	3,98	10	-2
13	Транснефть	5 401,57	3 758,62	43,71	24	11
14	Капитал Страхование	5 372,86	6 817,38	-21,19	14	—
15	ЖАСО	4 718,44	4 707,61	0,23	12	-3
16	Югория	4 404,93	3 196,55	37,8	16	—
17	ВТБ Страхование	3 520,26	2 820,37	24,82	20	3
18	Дженерали ППФ Страхование жизни	3 407,52	2 584,73	31,83	18	—
19	Цюрих	2 826,87	3 526,00	-19,83	17
20	Росгосстрах-Жизнь	2 606,08	1 440,53	80,91	27	7
21	Энергогарант	2 572,88	2 369,21	8,6	22	1
22	ГУТА-Страхование	2 571,44	2 106,91	22,05	21	-1
23	Сургутнефтегаз	2 567,37	2 547,98	0,76	26	3
24	Росгосстрах-Жизнь	2 538,58	2 798,24	-9,28	27	3
25	Алико	2 452,15	1 978,03	23,97	25	—
26	Прогресс-Гарант	2 375,07	1 877,00	26,53	23	-3
27	Ростра	2 164,60	2 972,29	-27,17	19	-8
28	Русский страховой центр	2 080,49	1 555,01	33,79	31	3
29	Россия	2 019,62	1 570,54	28,59	29	—
30	Спасские ворота	1 857,80	4 104,04	-54,73	15	-15
31	Росагрострах	1 775,30	578,14	207,07	67	36
32	Оранта Страхование	1 728,69	1 664,48	3,86	30	-2
33	Русский Стандарт Страхование	1 654,44	733,32	125,61	39	6
34	СОГАЗ-Жизнь	1 601,11	931,67	71,85	45	11
35	Авива	1 584,23	999,68	58,47	34	-1
36	АльфаСтрахование-Жизнь	1 516,33	722,45	109,89	32	-4
37	Сожекап страхование жизни	1 414,73	451,31	213,47	47	10
38	Национальная страховая группа	1 297,35	1 182,35	9,73	38	—
39	Первая страховая компания	1 227,84	885,99	38,58	33	-6
40	РСТК	1 164,91	737,08	58,05	48	8
41	Социум	1 161,74	1 266,11	-8,24	35	-6
42	Мегарусс-Д	1 134,49	1 154,43	-1,73	37	-5
43	Чулпан	1 124,04	1 035,07	8,59	52	9
44	Гефест	1 121,74	517,63	116,71	51	7
45	ЭРГО Русь	1 080,18	951,87	13,48	44	-1
46	НАСКО Татарстан	1 046,46	1 288,10	-18,76	41	-5
47	Аркада	997,99	731,72	36,39	55	8
48	Компаньон	993,81	588,02	69,01	60	12
49	Альянс РОСНО Жизнь	966,71	586,48	64,83	56	7
50	СиВ Лайф	959,96	634,66	51,26	50	—

Как видно из таблицы, позиция ООО «Группа Ренессанс Страхование» с начала
года ухудшилась — нынешнее место в рейтинге 11 против 9 места в начале года.

Это связано с тем, что другие страховые компании, такие как Макс и МСК
растут с 2010 года более динамичным темпами, при этом меньший тем роста ООО
«Группа Ренессанс Страхование» по сравнению с другими страховщиками за период
2011 — 2012 года вызван также отсутствием существенных изменений в структуре и
ассортименте предлагаемых ООО «Группа Ренессанс Страхование» услуг.

Таким образом, учитывая приведенные выше результаты опросов, можно
сказать, что конкурентоспособность ООО «Группа Ренессанс Страхование»
изменилась незначительно, однако динамичный рост конкурентов свидетельствует о
необходимости проводить более эффективную конкурентную политику.

Учитывая результаты опроса, следует отметить, что важным направлением
является повышение прозрачности условий страхования, а также качества и
ассортимента услуг, поскольку результаты рейтинга свидетельствуют о высокой
надежности страховой компании (9 место среди крупнейших страховых компаний на
начало 2012 года).

1.3 Анализ системы управления ООО «Группа Ренессанс Страхование»

Компания ООО «Группа Ренессанс Страхование» подразделяется на фронт-,
мидл- и бэк-офис.

Фронт офис — это продающие подразделения. От их профессионализма,
активности, знания своего дела, умения найти подход к Клиенту во многом зависит
объем продаж Компании. Фронт-офис делится на 3 канала продаж: прямой канал,
канал по работе с посредниками и страхование через Интернет и Колл-центр
(Direct Insurance, или DI).

Мидл-офис нашей Компании составляют так называемые продуктовые
подразделения. Они создают и модифицируют страховые продукты, а также
продумывают стратегию их вывода на рынок. В нашей Компании представлены все
существующие на рынке виды страхования: автострахование, страхование имущества
и личное страхование.

Бэк-офис Компании представлен Финансовым и Юридическим департаментами,
Департаментом управления персоналом, Департаментом администрирования страховых
данных, Управлениями риск-менеджмента и стратегического планирования,
внутреннего аудита, внутреннего контроля, Службой безопасности, Управлением
делами и др. Помимо традиционных для любой компании функций многие из этих
подразделений отвечают за специфические для страхования вопросы.

Региональная структура

Компания
подразделяется на 6 Дивизионов и Штаб-квартиру
<#»891162.files/image007.jpg»>

Рисунок 2.5. Показатели деятельности Группы Ренессанс Страхование

Стабильность бизнеса компании обеспечивается сбалансированным страховым
портфелем — по видам страхования и по соотношению частных и корпоративных
клиентов.

Основную долю страхового портфеля Группы составляет страхование
автогражданской ответственности.

Далее представлены премии и выплаты СК РОСНО (таблицы 2.4, 2.5).

Таблица 2.4

Общий объем страховых премий (взносов) (тыс. руб.)

Вид страхования	2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011
Добровольное страхование:	8 876 351	11 252 529	17 249 042	20 520 101	19 507 742	19 096 226	18 090 606
Страхование жизни	37 992	37 834	23 864	16 326	7 228	4 974	3 157
Страхование иное, чем стр. жизни:	8 838 359	11 214 695	17 225 178	20 503 775	19 500 514	19 091 252	18 087 449
Личное страхование	3 177 877	3 845 334	5 852 914	6 804 862	6 390 039	6 290 480	8 012 399
Имущественное страхование	5 205 586	6 716 668	10 538 169	12 868 191	12 311 752	11 936 604	9 152 233
Страхование ответственности	454 896	652 693	834 095	830 722	798 723	864 168	922 817
Обязательное страхование	1 260 709	1 693 043	2 846 128	3 566 351	3 212 621	3 052 121	3 113 630
Итого премий	10 137 060	12 945 572	20 095 170	24 086 452	22 720 363	22 148 347	21 204 236

Таблица 2.5

Общий объем страховых выплат (тыс. руб.)

Вид страхования	2005	2006	2007	2008	2009	2010	2011
Добровольное страхование:	3 712 321	4 244 199	6 110 440	9 108 443	10 122 393	11 131 639	15 943 972
Страхование жизни	94 423	15 550	29 492	128 488	11 744	23 143	6 964
Страхование иное, чем стр. жизни:	3 617 898	4 228 649	6 080 948	8 979 955	10 110 649	11 108 496	15 937 008
Личное страхование	1 856 053	1 928 120	2 634 462	3 472 048	4 156 473	4 104 517	4 464 713
Имущественное страхование	2 266 792	3 394 098	5 411 824	5 867 116	6 922 803	11 358 623
Страхование ответственности	33 469	33 737	52 388	96 083	87 060	81 176	113 672
Обязательное страхование	296 141	591 071	980 708	1 651 217	1 937 696	1 616 307	1 810 855
Итого выплат	4 008 462	4 835 270	7 091 148	10 759 660	12 060 089	12 747 946	17 754 827

Таким образом, компания имеет оборот более 20 млрд. рублей, при этом 10
год образовал прибыль от операционной деятельности в размере 3 450 млрд. рублей
по всей России.

Страховой портфель группы представлен на рисунке 2.6.

Рис. 2.6. Страховой портфель Группы Ренессанс Страхование

Основу страхового портфеля компании составляет страхование КАСКО, поэтому
для дальнейшего анализа деятельности компании можно рассмотреть систему
страхования автокаско в компании.

Далее произведем оценку финансовых показателей ООО «Группа Ренессанс
Страхование» за период 2010-2011 годов.

Проанализируем соответствие обязательств страховой компании (пассив) и
способов их покрытия (актив), зависящих от общей структуры всех имеющихся в
распоряжении компании ресурсов, структуры обязательств и источников собственных
средств. Рассмотрим данные показатели в динамике и структуре.

Баланс компании в агрегированном виде представлен в таблице 2.6.

Таблица 2.6

Агрегированный баланс ООО «Группа Ренессанс Страхование» за 2010-2011
гг., тыс. руб.

Баланс	2010	2011	Темпы роста	Уд. вес 2010	Уд. вес 2011
Актив
I. Внеоборотные активы
Основные средства, в т.ч.амортизация	79890	116340	145,63%	3,86%	5,93%
Инвестиционные активы, в т.ч.	706620	656400	92,89%	34,12%	33,47%
акции других организаций	191070	410700	214,95%	9,23%	20,94%
долговые ценные бумаги других организаций и предоставленные им займы	379500	80670	21,26%	18,33%	4,11%
вклады в уставные капиталы других организаций	126570	126570	100,00%	6,11%	6,45%
государственные ценные бумаги	9480	38460	405,70%	0,46%	1,96%
Итого по разделу I	786510	772740	98,25%	37,98%	39,40%
II. Оборотные активы
Запасы	4350	16800	386,21%	0,21%	0,86%
Дебиторская задолженность (платежи после 12 мес.)	567990	604230	106,38%	27,43%	30,81%
Денежные средства, в т.ч.	711930	567420	79,70%	34,38%	28,93%
Итого по разделу II	1284270	1188450	92,54%	62,02%	60,60%
Итого Актив	2070780	1961190	94,71%	100,00%	100,00%
Пассив
III. Капитал и резервы
Уставной капитал	600000	600000	100,00%	28,97%	30,59%
Непокрытый убыток (нераспределенная прибыль)	136290	235560	172,84%	6,58%	12,01%
Итого по разделу III	736290	835560	113,48%	35,56%	42,60%
IV. Долгосрочные обязательства
Страховые обязательства, в т.ч.	43316	34859	80,48%	2,09%	1,78%
страховые резервы	29043	34486	118,74%	1,40%	1,76%
*резерв неотработанной премии	7728	13986	180,98%	0,37%	0,71%
*резервы убытков	3201	3041	95,00%	0,15%	0,16%
*резервы по ОМС	18114	17459	96,38%	0,87%	0,89%
кредиторская задолженность по страхованию и перестрахованию	428190	11190	2,61%	20,68%	0,57%
Прочие долгосрочные обязательства	33960	78810	232,07%	1,64%	4,02%
Итого по разделу IV	1333440	1124580	84,34%	64,39%	57,34%
V. Краткосрочные обязательства
Прочие краткосрочные обязательства	1050	1050	100,00%	0,05%	0,05%
Итого по разделу V	1050	1050	100,00%	0,05%	0,05%
Итого Пассив	2070780	1961190	94,71%	100,00%	100,00%

Из данных, указанных в таблице 2.6 видно, что имеет место незначительное
увеличение удельного веса таких активов как основные средства (на 2%).

В 2011 году имело место снижение удельного веса денежных средств с 34,38%
в 2010 году до 28,93%. Поскольку денежные средства являются самым
высоколиквидным, но, тем не менее, не приносящим доход активом, в 2011 году ООО
«Группа Ренессанс Страхование» была пересмотрена инвестиционная политика.

С целью повышения эффективности размещения страховых резервов, а также
собственных средств компании структура портфеля была оптимизирована. Например,
имело место увеличение доли высоколиквидных ценных бумаг — корпоративных акций
и облигаций федерального займа и снижение доли долговых ценных бумаг. Все эти
преобразования привели к росту инвестиционного дохода компании, а также к
повышению степени ликвидности имеющихся активов, что, в свою очередь, повысило
возможности страховой компании к своевременному исполнению обязательств по
заключенным договорам страхования. Таким образом, инвестиционная деятельность
страховой компании в части размещения страховых резервов находится в
соответствии с установленными принципами диверсификации, возвратности,
прибыльности и ликвидности.

Удельный вес дебиторской задолженности в общем объеме активов остался
почти неизменным (увеличился с 27,43% до 30,81%). Рост дебиторской
задолженности на 6,38% произошел в результате роста активов баланса. Предельным
значением для данного показателя является 40% от общего объема средств
компании, следовательно, риск потери стоимости находится в допустимых пределах.

Проанализируем теперь подробно пассив компании ООО «Группа Ренессанс
Страхование». Анализ данных таблицы 2.5 отражает рост абсолютной величины (на
13,5%) и доли (на 7%) собственного капитала в общем объеме источников.
Источником роста собственного капитала является нераспределенная прибыль (на
172,84%, рост удельного веса в пассиве с 6,58% до 12,01%). Рост прибыли
произошел как в результате роста числа страховщиков, так и благодаря грамотной
инвестиционной политике компании ООО «Группа Ренессанс Страхование».

Наряду с этим следует отметить, что общая сумма страховых обязательств —
привлеченного капитала — сократилась на 15,6%. Доля страховых обязательств в
виде страховых резервов возросла и достигла 52,7% от общего объема источников,
что на 18,7% превышает данный показатель за предыдущий период. Источником роста
явился резерв неразработанной премии. Это связано с изменением структуры
страхового кредитного портфеля — в настоящий момент в нем преобладают
корпоративные договора страхования со сроком действия до 365 дней. Это
свидетельствует о росте доверия страхователей к компании ООО «Группа Ренессанс
Страхование».

Таблица 2.7

Отчет о прибылях и убытках компании ООО «Группа Ренессанс Страхование»,
тыс. руб.

	2010	2011	Темпы роста	Уд. вес 2010	Уд. вес 2011
Выручка	22 148 347	21 204 236	95,74
Себестоимость (включая страховые выплаты)	12 841 006	17 881 007	139,25	57,98%	84,33%
Валовая прибыль	9 307 341	3 323 229	35,71	42,02%	15,67%
Коммерческие расходы	365 035	356 980	97,79	1,65%	1,68%
Управленческие расходы	142 771	134 945	94,52	0,64%	0,64%
Прибыль	8 799 535	2 831 304	32,18	39,73%	13,35%
Текущий налог на прибыль	2 111 888	566 261	26,81	9,54%	2,67%
Чистая прибыль	6 687 647	2 265 043	33,87	30,19%	10,68%

На основании анализа данных таблицы 2.7, можно сделать вывод о сокращении
показателей валовой прибыли и чистой прибыли. Доля себестоимости страховых
услуг увеличилась в связи с ростом объема страховых выплат. Удельный вес
коммерческих и управленческих расходов практически не изменился.

Расчет показателей ликвидности компании ООО «Группа Ренессанс
Страхование» представлен в таблице 2.8:

Таблица 2.8

Показатели ликвидности компании ООО «Группа Ренессанс Страхование» в
2010-2011 гг.

Наименование показателей	Обозначение	2010	2011
Коэффициент комплексной ликвидности	Кал	143,13	162,7
Коэффициент срочной ликвидности	Ксл	332,88	126,87
Коэффициент текущей ликвидности	Ктл	54,38	62,77

На основании анализа данных таблицы 2.8 видно, что страховая компания располагала
143,13% наиболее ликвидных активов в 2010 году. Этот показатель увеличился до
162,7%, за счет проведения руководством компании ООО «Группа Ренессанс
Страхование» грамотной инвестиционной политики. Так как значение этого
показателя больше 100%, то, следовательно, активы предприятия превышают его
обязательства и финансовый риск, таким образом, невелик.

Показатели срочной ликвидности свидетельствуют, что как в 2010 г., так и
в 2011 г. претензии страхователей в большинстве случаев могли быть урегулированы
немедленно. Снижение этого показателя произошло за счет уменьшения количества
краткосрочных ценных бумаг в активах предприятия.

Коэффициент текущей ликвидности компании ООО «Группа Ренессанс
Страхование» находился в пределах нормы, с тенденцией к его повышению.

В таблице 2.9 отображены показатели финансовой устойчивости компании ООО
«Группа Ренессанс Страхование».

Таблица 2.9

Коэффициенты финансовой устойчивости компании ООО «Группа Ренессанс
Страхование»

Наименование показателей	Обозначение	2010	2011
Коэффициент автономии	Ка	35,56%	42,60%
Коэффициент заемного капитала	Кзк	64,44%	57,40%
Коэффициент финансовой зависимости	КФЗ	181,25%	134,72%
Коэффициент покрытия собственными средствами технических резервов	Костр	84,51%	80,76%

В 2011 году доля собственного капитала компании ООО «Группа Ренессанс
Страхование» возросла за счет увеличения прибыли предприятия, что
соответствующим образом и повлияло на данные коэффициенты. Коэффициент покрытия
собственными средствами технических резервов изменился за счет увеличения
страховых резервов предприятия.

Показатели деловой активности компании ООО «Группа Ренессанс Страхование»
представлены в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Коэффициенты деловой активности компании ООО «Группа Ренессанс
Страхование»

Наименование показателей	Обозначение	2010	2011
Коэффициент общей оборачиваемости активов	КООА	10,69	10,81
Коэффициент оборачиваемости дебиторской задолженности	КОДЗ	38,99	35,09

Из анализа данных таблицы 2.10 видно разнонаправленное, но незначительное
изменение коэффициентов деловой активности предприятия в 2011 году, по
сравнению с 2010 годом. В 2011 году активы предприятия лучше использовались для
получения дохода и прибыли, дебиторская задолженность, однако взыскивалась
реже.

Рассмотрим показатели рентабельности компании ООО «Группа Ренессанс
Страхование» (таблица 2.11):

Таблица 2.11

Коэффициенты рентабельности предприятия ООО «Группа Ренессанс
Страхование»

Наименование показателей	Обозначение	2010	2011
Рентабельность основной деятельности предприятия	РОС	52,08%	12,67%
Рентабельность продаж	РП	30,19%	10,68%
Рентабельность совокупных активов	РСА	32,30%
Рентабельность собственного капитала	РСК	90,83%	27,11%
Рентабельность страховой деятельности с учетом инвестиционного дохода	Рсд	49,36%	12,22%

Сокращение показателей рентабельности страховой деятельности за 2011 год
по сравнению с показателями 2010 года свидетельствует о снижении эффективности
деятельности страховой компании на рынке страховых услуг, однако учитывая
хорошие показатели финансовой устойчивости, а также рост объема страховых
выплат, можно судить о достаточной надежности страховой компании.

Если анализ баланса компании отчета о прибыли и убытках позволил
проанализировать ее основные финансовые показатели то данные, приведенные в
таблице 2.12, позволяют проанализировать непосредственно уровень проведения
страховых операций.

Таблица 2.12

Страховая деятельность компании ООО «Группа Ренессанс Страхование» в
2010-2011 гг., тыс. руб.

Показатели	2010	2011	Темпы роста, %
Поступление страховой премии за год	22 148 347	21 204 236	95,74%
Страховые выплаты за год	12747946	17754827	139,28%
Операционные расходы	14 261	13 438
Текущая платежеспособность, %	174%	119%
Коэффициент убыточности договоров страхования	0,58	0,84

Из таблицы видно, что годовой прирост страховой премии (нормативное
значение в пределах от -33% до 33%) в 2011 году составил -4,26%. Наряду с этим
стоит отметить повышение темпов роста страховых выплат на 39,28%. Сравнение
этих двух показателей свидетельствует об ухудшении финансовых показателей
страховой компании.

В 2011 году на 26% вырос показатель убыточности договоров страхования, а
текущая платежеспособность компании сократилась на 55% по сравнению с
предыдущим отчетным периодом и составила 119%. Показатель платежеспособности
свыше 100% отражает обеспеченность компании ООО «Группа Ренессанс Страхование»
собственными средствами для покрытия страховых и не страховых обязательств, что
в свою очередь свидетельствует о ее финансовой устойчивости.

Ухудшение данных показателей в 2011 году, по сравнению с предыдущим
периодом произошло в результате пересмотра страховой компанией политики
осуществления страховых выплат.

По итогам анализа деятельности ООО «Группа Ренессанс Страхование» можно
сделать вывод о том, что в краткосрочной перспективе компания с высокой долей
вероятности обеспечит выполнение всех своих финансовых обязательств в полном
объеме, а в среднесрочной перспективе исполнение обязательств по страховым
договорам будет гарантировано в условиях сохранения макроэкономических показателей
и рыночных показателей рынка страхования.

1.5 Анализ маркетинговой деятельности ООО «Группа Ренессанс
Страхование»

Если принять во внимание возможные различия в размере ресурсов кампаний,
в продуктах, которые они выпускают, в рынках, на которых они действуют,
становится очевидным, что не может быть единой организационной структуры,
рекомендуемой в виде некого стандарта для всех организаций.

К тому же следует учитывать и собственный опыт развития каждой кампании.

Постепенно, по мере развития рыночных отношений и усложнения процесса
продаж, в его задачи стали входить и некоторые из маркетинговых функций и, в
первую очередь, реклама. Это неизбежно привело к созданию в структуре
самостоятельных подразделений, перед которыми, как и перед всеми остальными сотрудниками
коммерческой службы, ставилась одна задача: реализовать всё, что произведено с
максимальной прибылью. Но даже там, где маркетинговые службы стали полностью
самостоятельными структурными подразделениями, показателями эффективности их
работы были и, по сей день, остаются, только те же показатели продаж.

Безусловно, что эти показатели должны быть, однако их вес в общей оценке
работы службы маркетинга может быть значительным только в том единственном
случае, когда её предложения действительно учитываются в практической
деятельности организации.

Понятно, что эффективность функционирования той или иной маркетинговой
организационной структуры во многом будет определяться теми кадрами, которые
заняты маркетингом. И здесь подразумеваются не только их профессиональная
подготовка, но и мера ответственности, которая на них возложена, и принятая
система стимулирования их труда.

Таким образом, в каждом конкретном случае, руководитель кампании, исходя
из своего видения целей и задач, которые он планирует поставить перед службой
маркетинга, определяет её место в оргструктуре.

Главное, на что особо хочется обратить внимание — это на включение в
перечень задач любой службы маркетинга вопросов, связанных с планированием
ассортимента продуктов, разработкой предложений по освоению новых видов
страховой продукции и новых видов сервиса, включая анализ организации
обслуживания клиентов.

Структура службы маркетинга:

Руководитель службы -1 человек;

Менеджер по рекламе и паблик рилейшнз,

Экономист.

Основное направление деятельности — экономические расчеты при
взаимозачетах и экономическое обоснование целесообразности различных схем
скидок и форм оплаты.

В процессе практической работы предусматривается возможность временного
привлечения для выполнения конкретных задач специалистов из других структурных
подразделений или сторонних организаций.

Работа службы строится в соответствии с утвержденными планами работ (на
первых порах квартальными, а далее полугодовыми).

Отчетность оперативная, но не реже одного раза в квартал с представлением
руководству конъюнктурного обзора о состоянии рынка и положения на нем.

Служба маркетинга является самостоятельным структурным подразделением
организации, подчиняется непосредственно коммерческому директору и
руководствуется в своей деятельности действующим законодательством, указаниями
и приказами, утвержденными планами работ.

Фактический анализ реализации услуг организации и его основных
конкурентов в групповом и развернутом ассортименте, включая:

анализ уровня и тенденций спроса, % удовлетворенности клиентов в разных
сегментах рынка, размеров неудовлетворенного спроса

анализ ценовой, рекламной стратегий и методов стимулирования продаж,
используемых основными конкурентами, выявление их сильных и слабых сторон;

анализ, выявление и прогнозирование тенденций принципиального характера в
отраслях и на рынке;

определение сегментов рынка для основных видов страхования, их доли и
позиций на каждом сегменте рынка;

анализ эффективности операций по взаимозачетам и поиск путей оптимизации
этих цепочек;

анализ рынка основных видов страховых продуктов и прогноз возможных
тенденций;

анализ причин неудовлетворенного спроса на страховую продукцию и
разработка предложений по снижению его размеров;

создание и оперативное ведение базы данных “Конкуренты” и «Клиенты»;

разработка и формирование кратко-, средне- и долгосрочных прогнозов по
продажам;

разработка предложений по освоению новых рынков/сегментов рынка и
предложений по диверсификации;

разработка предложений по созданию новых видов страховых продуктов и
использование их в новых сферах

разработка плана мероприятий по директ-маркетингу и его практическое
осуществление;

выбор наиболее перспективных регионов с целью сотрудничества с дилерскими
центрами, участие в разработке порядка взаимоотношений с дилерами и разработка
типового договора, определяющего порядок взаимоотношений

разработка предложений по концепции ценовой стратегии, включая: систему
скидок

разработка предложений по основному и альтернативному плану (на случай
непредвиденных обстоятельств, например, сезонных изменений конъюнктуры рынка и
др.);

разработка предложений по концепции стратегии достижений целей сбыта и
организационных мер по ее осуществлению. Подробная тактика действий и
составление графика КТО?,ЧТО?, КОГДА? ГДЕ? делает и ЗА ЧТО? несет персональную
ответственность;

разработка предложений по созданию/корректировке элементов фирменного
стиля, их правильному использованию в оформлении внутренних и внешних помещений
предприятия, на выставках и ярмарках, а также во всех используемых средствах
рекламы;

разработка плана мероприятий по рекламе и паблик рилейшнз, с
использованием наиболее эффективных средств рекламы, оперативный анализ
эффективности их проведения и, при необходимости, корректировка;

разработка предложений по формированию/корректировке положительного
имиджа предприятия в сознании Потребителей и единой корпоративной культуры,
непосредственное участие в их практическом осуществлении с использованием и
средств рекламы;

поиск исполнителей/соисполнителей для проведения работ по маркетингу и
рекламе среди сторонних организаций, постановка перед ними задач, оперативный
контроль и анализ выполненных ими работ;

разработка предложений о порядке информационного взаимодействия, между
службой маркетинга и другими структурными подразделениями предприятия;

разработка предложений по формированию плана маркетинга на текущий
период;

разработка предложений по совершенствованию организационной структуры
предприятия с целью эффективного решения задач в соответствии с принятым планом
маркетинга;

систематизация, анализ и контроль плана маркетинга.

Разработка маркетинговой стратегии обычно проводится в рамках
маркетингового комплекса, например:

. Продукт

.1. Разработка новых страховых продуктов, перепозиционирование или
усовершенствование существующих и снятие устарелых с продажи.

.2. Добавление новых затрат и выгод.

.3. Сбалансирование портфеля страховых продуктов.

.4. Изменение конструкции.

. Цена

.1. Установление цены с целью “снятия сливок” или проникновения.

.2. Ценообразование для различных сегментов рынка.

.3. Решения по действию в условиях конкурентного ценообразования.

. Продвижение

.1. Спецификация рекламной позиции и сред.

.2. Решение по связям с общественностью.

.3. Работа с торговым персоналом по новым продуктам, сервису или рынкам.

. Распределение

.1. Выбор каналов.

.2. Решения по уровню сервиса клиентов.

Детальные планы и программы должны реализовать эту стратегию в конкретных
мероприятиях. При этом следует обеспечить в планах:

ясность,

количественные оценки,

нацеленность на конкретные результаты,

реалистичность,

согласованность с другими частями комплексного плана фирмы.

Основные проблемы разработки и реализации маркетинговых планов:

слабая поддержка со стороны высшего руководства,

утрата “плановости” в планировании,

утрата поддержки линейного менеджмента,

неясность в плановой терминологии,

излишняя детальность,

разрыв между оперативным и стратегическим планированием,

ошибки в интегрировании маркетингового планирования в комплексное
стратегическое планирование,

делегирование планирования плановикам.

Финальной стадией планирования является создание системы контроля, учета
и анализа выполнения планов. При этом должен проводиться анализ продаж,
положения фирмы на рынке (контролируемая доля, размеры сегментов, положения по
отношению к лидеру), издержек и финансовый анализ (общий доход, общая прибыль,
чистый доход, чистая прибыль, возврат инвестиций, прибыль при продажах).

Составление бюджета маркетинговой деятельности базируется на следующих
подходах: — “как сложилось”, — “процент от продаж”, — “как у конкурентов”, —
“по возможности”, — “в соответствии с увеличением доходов от маркетинга”.

В любом случае целью бюджета является согласование всех результатов и
издержек и включение их в один компактный документ. В нем отражается выбор
приоритетов фирмы, а сам бюджет является средством мониторинга практической
маркетинговой деятельности. Хорошо разработанный и рассчитанный бюджет может
вызвать переосмысление некоторых элементов плана.

Рекламодатель может иметь дело непосредственно с владельцами средств
информации или действовать через рекламные агентства. Схема показывает
различные типы агентств, начиная с тех, кто просто берет комиссионные за
предоставление места или времени средствами информации, и заканчивая теми, кто
предлагает полный набор услуг по маркетингу, маркетинговым исследованиям и
прочим рекламным услугам. В зависимости от предлагаемых услуг агентства имеют
штат соответствующих специалистов (машинисток, художников, телеоператоров,
типографистов и т.д.). Связь между агентством и его клиентом осуществляется через
лицо, отвечающее за реализацию целей рекламодателя.

Средства массовой информации делятся на различные типы: печатные,
аудиовизуальные и уличные. Каждый тип различается по способности выполнения
специфической рекламной задачи (специализированный журнал дает более детальную
информацию, чем телевидение, но телевидение привлечет внимание гораздо большей
аудитории). Выбор средства массовой информации делается так, чтобы оно было
наиболее пригодным для достижения цели рекламы, но по минимальной цене.

Наконец, частью рекламной системы должны быть сам рынок и составляющие
его потенциальные клиенты. Понимание клиента, его потребностей, положения и
знание того, какие средства информации он предпочитает, являются существенной
предпосылкой для планирования рекламных объявлений, что позволит с наибольшей
эффективностью достигнуть целевого потребителя.

В задачи планирования рекламных кампаний входят определение целей
рекламы, вероятных потребителей, свойств продукции, характеристика средств
информации, созидательная стратегия, выбор и оценка расходов на средства
информации (планирование средств информации), обеспечение подготовки рекламных
объявлений, осуществление начала кампании, анализ ее результатов.

Основные цели рекламы — создать осведомленность, предоставить информацию,
убедить, напомнить, склонить к решению о покупке.

Эти цели тесно связаны с моделью поведения покупателя.

Эта модель предполагает, что потребители проходят через различные стадии:
от “осведомленности” (о наличии потребности), “знания” (о продукте, который
удовлетворит потребность), “симпатии” и “предпочтении” (определенным маркам) до
“убеждения” (что именно этот товар лучше) и “покупки”. Впоследствии они
испытывают “удовлетворение”, которое рекламодатель стремится “подкрепить”, либо
“неудовлетворение”, которое рекламодатель стремится преодолеть.

Таким образом, рекламодатель должен определить, какого состояния достигли
его целевые потребители (с помощью маркетинговых исследований, частью которых
является концепция жизненного цикла изделия), и соответственно установить цели
рекламы, то есть в случае с новым изделием следует максимизировать
“осведомленность” и “знание” того, что оно может делать, а в случае с
установившимся изделием необходимо подкреплять “предпочтение” марки и
“напоминать” о ней регулярным потребителям.

После уточнения целей рекламы легче планировать кампанию и оценивать ее
эффективность.

Цели рекламы должны устанавливаться в количественных показателях. К
примеру, если рекламодатель с помощью маркетингового исследования установит,
что 30% рынка осведомлены о его продукции и 10% пытаются ее приобрести, он
может определить следующие цели рекламы: после трех месяцев кампании 50% рынка
должны быть осведомлены о продукции и 15% должны желать ее. Успех кампании,
таким образом, будет определяться тем, как эти цели будут практически
реализованы.

Установив цели рекламы, следует определить вероятных потребителей,
учитывая их отношение к альтернативным средствам информации.

“Потребительский образ” должен содержать такие данные: возраст, пол,
общественное положение (класс), доход, географическое размещение, размер семьи,
отношение к продукту, компании, рекламе и т. д., чтение газет и журналов,
просмотр телепередач.

Рассмотрим введение новых форм продаж в ООО «Группа Ренессанс
Страхование»:

Продажа через не страховых посредников

Продажа через не страховых посредников, таких как «Связной». Удобством
для покупателей является их круглосуточная работа, что особенно актуально в
ночное время. Недостатками продажи через посредников служат высокие расходы на
модернизирование инфраструктуры данных посредников. Это приводит к тому, что
цены на товары, продаваемые с помощью них, на 15-20 % выше обычных. Например,
стоимость полисов выезжающих за рубеж выше на 15%.

Торговля по электронным каналам

Торговля по электронным каналам имеет несколько разновидностей, но
осуществляется так или иначе с использованием компьютерной сети.

В последнее время специалистами рассматривается возможность создания
дигитальных денег, размещаемых в Internet’е, что ускорит взаиморасчеты покупателя
и продавца. Программа компьютера позволяет со всех сторон ознакомиться с
условиями страховых продуктов и, в случае его выбора, достаточно нажать на
кнопку и заявка автоматически перемещается к менеджеру по доставке.

Доставка полиса на дом или в офис.

В данном случае акцент ставится на реализацию потребности части
покупателей — освободить свое время от поиска нужных видов страхования и
получить их непосредственно не выходя из дома. Оплата полисов производится на
дому, после того, как клиент их проверит. Правила страхования, оговоренные в
соответствующих нормативных документах РФ, позволяют ему вернуть или отказаться
от неверно оформленного полиса. Ценовая политика кампании может быть такова,
что доставка осуществляется бесплатно или оплачивается сверх стоимости услуги.

Заказ осуществляется по телефону, для чего предприятие-продавец
периодически проводит рекламную кампанию, в первую очередь, методом
«директ мейл». Формирование клиентской базы возможно также с помощью
телефонного маркетинга.

Маркетинговая стратегия состоит в формировании постоянных покупателей с
непрерывным увеличением их количества.

Торговля с доставкой может быть организована и для предприятий (для
страхования парков авто и т.п.).

Уведомление клиента об изменении правил страхования путем СМС —
сообщения.

Выводы по 1
главе

Страховой рынок является неотъемлемой частью современной рыночной
экономики. Для сегодняшней России этот сегмент национального рынка приобретает
особенно важное значение, так как именно его развитие является индикатором готовности
страны к вхождению в цивилизованное экономическое сообщество.

В работе было показано, что отечественный страховой рынок развивается
весьма быстрыми темпами. Но численность страховых компаний лишь односторонне
показывает развитие страхового бизнеса. Эту картину надо дополнять анализом
развития страховых отношений с клиентами (количество договоров страхования),
величиной страховых взносов, а также прибыльностью или убыточностью компаний. В
работе были рассмотрены перечисленные показатели и динамика их развития.

Необходимо отметить, что за прошедшие годы реформ в России осуществлялось
совершенствование страхового законодательства, происходившее в трех основных
направлениях.

Во-первых, это изменение общего законодательства. В конце 2002 года
Правительство РФ утвердило Концепцию развития страхового рынка РФ. Был принят
Закон «О внесении изменений и дополнений в федеральный закон «Об
организации страхового дела в РФ» и другие законодательные акты».
Этот закон внес ряд важных новшеств в отечественное страховое законодательство.

Во-вторых, активно разрабатываются законопроекты по конкретным видам, в
основном, обязательного страхования. К их числу можно отнести законопроекты
«Об обязательном страховании ответственности при эксплуатации особо
опасных производств», «Об обязательном медицинском страховании»,
«Об обязательном страховании ответственности производителей товаров
(услуг) и работ», «Об обязательном страховании ответственности
медицинских работников».

В-третьих, существенно улучшаются условия деятельности за счет, принятия
нормативных актов на уровне Минфина РФ, позволяющих, в частности, вносить
изменения в документы в уведомительном порядке, совершенствовать статистическую
отчетность и прочее.

В целом, в работе было показано, что все больший удельный вес на
отечественном страховом рынке все большее значение приобретают отдельные
страховые компании, одной из основных среди которых является Группа Ренессанс
Страхование (ГРС).

ГРС — одна из ведущих универсальных страховых компаний России. ГРС
оказывает весь спектр классических страховых услуг: страхование автотранспорта,
добровольное медицинское страхование, имущественные виды страхования,
страхование судов и грузов, страхование жизни, страхование от несчастных
случаев, страхование граждан во время деловых, частных и туристических поездок.

В общей сложности портфель «Группы Ренессанс Страхование»
насчитывает более 60 продуктов по добровольному страхованию, полностью
соответствующих мировым стандартам.

Финансовое положение компании является крайне устойчивым, а различные
показатели значительно увеличились за последние годы.

В работе были отдельно проанализированы особенности предоставления ГРС
основных видов страхования, что дало понять насколько детально проработан
подход к каждому из указанных направлений.

ГРС имеет сложную и развитую организационную структуру. Для компании
характерно множество подразделений и филиалов в различных городах
(Санкт-Петербурге, Екатеринбурге и т. д.). Подобная организационная структура
позволяет компании в максимальной степени соответствовать современным
требованиям динамично развивающегося страхового рынка.

Большое внимание в компании уделяется рекламе и маркетингу с целью
продвижения новых страховых продуктов. Относительно недавно в ГРС принята новая
концепция маркетинга и стратегического планирования. Ее основные направления —
анализ состояния и потребностей отечественного страхового рынка, создание новых
и совершенствование действующих продуктов, разработка мероприятий по снижению
их себестоимости, развитие розничных продаж.

Основа новой концепции — система маркетинговых исследований и
стратегических разработок, которая позволяет на основе анализа внешней и
внутренней среды с учетом приоритетов и целей ГРС выработать обоснование
направлений развития и процесса управления компанией.

В то же время, наиболее перспективным и динамично развивающимся следует
признать интернет-проект ГРС Renins.com. Он сегодня возглавляет рейтинг сайтов
страховых компаний и является эффективным инструментов в общей системе
деятельности ГРС.

Необходимо отметить, что Renins.com является крайне эффективным как для
продвижения общих страховых продуктов, так и для предложения эксклюзивных
услуг, осуществляемых посредством использования сети интернет.

В целом, ГРС можно оценить как одну из наиболее динамично развивающихся
страховых компаний на отечественном рынке. Несомненно она имеет широкие
перспективы развития в самом ближайшем будущем.

Глава 2. Теоретические основы конкурентоспособности предприятия
путем совершенствования маркетинга

.1 Сущность маркетинга

Маркетинг (от английского market — рынок) — комплексная система
организации производства и сбыта продукции, ориентированная на удовлетворение
потребностей конкретных потребителей и получение прибыли на основе исследования
и прогнозирования рынка, изучения внутренней и внешней среды предприятия,
разработки стратегии и тактики поведения на рынке с помощью маркетинговых
программ. В этих программах заложены мероприятия по улучшению товара и его
ассортимента, изучению покупателей, конкурентов и конкуренции, по обеспечению
ценовой политики, формированию спроса, стимулированию сбыта и рекламе,
оптимизации каналов товародвижения и организации сбыта, организации
технического сервиса и расширения ассортимента предоставляемых сервисных услуг.

Маркетинг, как порождение рыночной экономики, является в определенном
смысле философией производства, полностью (от научно-исследовательских и
проектно-конструкторских работ до сбыта и сервиса) подчиненной условиям и
требованиям рынка, находящимся в постоянном динамическом развитии под
воздействием широкого спектра экономических, политических, научно-технических и
социальных факторов. Предприятия-производители и экспортеры рассматривают
маркетинг как средство для достижения целей, фиксированных на данный период по
каждому конкретному рынку и его сегментам, с наивысшей экономической
эффективностью. Однако это становится реальным тогда, когда производитель
располагает возможностью систематически корректировать свои научно-технические,
производственные и сбытовые планы в соответствии с изменениями рыночной
конъюнктуры, маневрировать собственными материальными и интеллектуальными
ресурсами, чтобы обеспечить необходимую гибкость в решении стратегических и
тактических задач, исходя из результатов маркетинговых исследований. При этих
условиях маркетинг становится фундаментом для долгосрочного и оперативного
планирования производственно-коммерческой деятельности предприятия, составления
экспортных программ производства, организации научно-технической,
технологической, инвестиционной и производственно-сбытовой работы коллектива
предприятия, а управление маркетингом — важнейшим элементом системы управления
предприятием.

Маркетинговая деятельность должна обеспечить:

Надежную, достоверную и своевременную информацию о рынке, структуре и
динамике конкретного спроса, вкусах и предпочтениях покупателей, то есть
информацию о внешних условиях функционирования фирмы;

Создание такого товара, набора товаров (ассортимента), который более
полно удовлетворяет требованиям рынка, чем товары конкурентов;

Необходимое воздействие на потребителя, на спрос, на рынок,
обеспечивающее максимально возможный контроль сферы реализации.

В чем состоят основные принципы маркетинга?

В основе деятельности производителей, работающих на основе принципов
маркетинга, лежит девиз: производить только то, что требуют рынок, покупатель.
Исходным моментом, лежащим в основе маркетинга, выступает идея человеческих
нужд, потребностей, запросов. Отсюда сущность маркетинга предельно коротко
состоит в следующем: следует производить только то, что безусловно найдет сбыт,
а не пытаться навязать покупателю “несогласованную” предварительно с рынком
продукцию.

Из сущности маркетинга вытекают основные принципы, которые включают:

Нацеленность на достижение конечного практического результата производственно-сбытовой
деятельности. Эффективная реализация товара на рынке в намеченных количествах
означает, по сути, овладение его определенной долей в соответствии с
долговременной целью, намеченной предприятием.

Концентрацию исследовательских, производственных и сбытовых усилий на
решающих направлениях маркетинговой деятельности.

Направленность предприятия не на сиюминутный, а на долговременный
результат маркетинговой работы. Это требует особого внимания к прогнозным
исследованиям, разработки на основе их результатов товаров рыночной новизны,
обеспечивающих высокоприбыльную хозяйственную деятельность.

Применение в единстве и взаимосвязи стратегии и тактики активного
приспособления к требованиям потенциальных покупателей с одновременным
целенаправленным воздействием на них.

Методы маркетинговой деятельности (см. рис. 1) заключаются в том, что
проводятся:

. Анализ внешней (по отношению к предприятию) среды, в которую входит не
только рынок, но и политические, социальные, культурные и иные условия. Анализ
позволяет выявить факторы, содействующие коммерческому успеху или
препятствующие ему. В итоге анализа формируется банк данных для оценки
окружающей среды и ее возможностей;

Анализ потребителей, как реальных, так и потенциальных. Данный анализ
заключается в исследовании демографических, экономических, социальных,
географических и иных характеристик людей, принимающих решение о покупке, а
также их потребностей в широком смысле этого понятия и процессов приобретения
ими как нашего, так и конкурирующих товаров;

Изучение существующих и планирование будущих товаров, то есть разработка
концепций создания новых товаров и/или модернизации старых, включая их
ассортимент и параметрические ряды, упаковку и т. д. Устаревшие, не дающие
расчетной прибыли товары снимаются с производства и рынка.

Планирование товародвижения и сбыта, включая создание, при необходимости,
соответствующих собственных сбытовых сетей со складами и магазинами и/или
агентских сетей;

Обеспечение формирования спроса и стимулирование сбыта (ФОССТИС) путем
комбинации рекламы, личной продажи, некоммерческих престижных мероприятий
(“паблик рилейшнз”) и разного рода материальных стимулов, направленных на
покупателей, агентов и конкретных продавцов;

Обеспечение ценовой политики, заключающейся в планировании систем и уровней
цен на поставляемые товары, определении “технологии” использования цен,
кредитов, скидок и т. п.

Удовлетворение технических и социальных норм региона, в котором сбывается
продукция, что означает обязанность обеспечить должную безопасность использования
товара и защиты окружающей Среды, соответствие морально-этическим правилам,
должный уровень потребительской ценности товара;

Управление маркетинговой деятельностью (маркетингом) как системой, то
есть планирование, выполнение и контроль маркетинговой программы и
индивидуальных обязанностей каждого участника работы предприятия, оценка рисков
и прибылей, эффективности маркетинговых решений.

Маркетинг затрагивает множество людей такими разнообразными способами,
что неизбежно порождает противоречия. Некоторые активно недолюбливают
деятельность по современному маркетингу, обвиняя его в разрушении окружающей
среды, бомбардировке публики глупой рекламой, создании ненужных потребностей,
заражении молодежи чувством алчности и целом ряде других прегрешений. Другие
яростно защищают маркетинг.

Вероятное и уже происходящее регулирование маркетинга во всемирном
масштабе наводит на самый существенный вопрос: какова же истинная цель системы
маркетинга? Предлагается четыре альтернативных варианта ответа: Достижение
максимально возможного высокого потребления; достижение максимальной
потребительской удовлетворенности; представление максимально широкого выбора;
максимальное повышение качества жизни.

Достижение максимально возможного высокого потребления

Многие руководители делового мира считают, что цель маркетинга —
облегчать и стимулировать максимально высокое потребление, которое в свою
очередь создает условия для максимального роста производства, занятости и
богатства.

За всем этим кроется утверждение, что, чем больше люди покупают и
потребляют, тем счастливее они становятся. «Чем больше — тем лучше» —
так звучит этот боевой клич. Однако некоторые сомневаются в том, что возросшая
масса материальных благ несет с собой и больше счастья. Их кредо: «Чем
меньше — тем больше» и «немного — это здорово».

Достижение максимальной потребительской удовлетворенности

Согласно этой точке зрения, цель системы маркетинга — достижение
максимальной потребительской удовлетворенности, а не максимально возможного
уровня потребления. Потребление большого количества жевательной резинки или
владение более обширным гардеробом что-то значит только в том случае, если
ведет в конечном итоге к более полной потребительской удовлетворенности.

Изучение потребителей начинается с изучения их потребностей. Наибольшую
распространенность получила иерархия потребностей по А. Маслоу. По этой системе
потребности растут от физиологических (голод, холод, жажда), через потребность
самосохранения (безопасность, защита), социальные потребности, потребности
самоуважения (социальный статус, признание) до потребностей в самоутверждении
(самореализация и саморазвитие).

Выявление потребностей — одна из ключевых целей маркетингового
исследования. Когда маркетолог узнает потребность потребителя, он может
спрогнозировать его дальнейшее поведение и возможность его покупки данного
товара.

Важную роль в исследовании потребителей играют мотивационные факторы
покупки товара. К таким факторам причисляются: мотив выгоды (желание человека
разбогатеть), мотив снижения риска (потребность в безопасности), мотив
признания (потребность в статусе, престиже), мотив удобства (стремление
скрасить свое существование), мотив свободы (потребность в независимости) и,
наконец, мотив познания (потребность в развитии).

К сожалению, степень потребительской удовлетворенности трудно измерить.
Следовательно, дать оценку системе маркетинга на основе показателей
удовлетворенности, которую она приносит общественности, затруднительно.

Предоставление максимально широкого выбора

Некоторые деятели рынка считают, что основная цель системы маркетинга —
обеспечить максимально возможное разнообразие товаров и предоставить
потребителю максимально широкий выбор. Система должна дать потребителю
возможность найти товары, которые наиболее полно отвечают его вкусу.
Потребители должны иметь возможность максимально улучшить свой образ жизни, а
следовательно, и получить наибольшее удовлетворение.

К сожалению, максимальное расширение потребительского выбора требует
затрат. Во-первых, товары и услуги станут дороже, поскольку большое
разнообразие вызовет рост издержек по их производству и поддержанию запасов.
Повышенные цены повлекут за собой снижение реальных доходов потребителей и
масштабов потребления. Во-вторых, увеличение разнообразия товаров потребует от
потребителя больше времени и усилий на знакомство с различными товарами и их
оценку. В-третьих, увеличение числа товаров вовсе не означает для потребителя
расширение возможности реального выбора. В США существует множество марок пива
и большинство из них имеет одинаковый вкус. Когда в рамках товарной категории
насчитывается множество марочных товаров с незначительными отличиями друг от
друга, ситуация эта называется марочным изобилием и потребителю предоставляется
мнимый выбор. И наконец, сами потребители не всегда приветствуют большое
разнообразие товаров. Некоторые, встречая в определенных товарных категориях
избыток товара, испытывают чувство растерянности и беспокойства.

Максимальное повышение качества жизни

Многие считают, что основная цель системы маркетинга должна заключаться в
улучшении «качества жизни». Это понятие складывается из: 1) качества,
количества, ассортимента, доступности и стоимости товаров, 2) качества
физической среды и 3) качества культурной среды. Сторонники этого взгляда
склонны оценивать систему маркетинга не только по степени предоставляемой ею
непосредственной потребительской удовлетворенности, но и по воздействию,
которое деятельность в сфере маркетинга оказывает на качество физической и
культурной среды. Большинство соглашается с тем, что для системы маркетинга
повышение качества жизни — цель благородная, но признает, что качество это
измерить не легко, а толкования его порой противоречат друг другу.

Субъекты маркетинга включают производителей и организации обслуживания,
оптовые и розничные торговые организации, специалистов по маркетингу и
различных потребителей. Как показано на рис. 2, у каждого из них своя роль.
Важно отметить, что хотя ответственность за выполнение маркетинговых функций
может делегироваться и распределяться различными способами, совсем ими в
большинстве случаев пренебречь нельзя, они должны обязательно кем-то
выполняться.

Основными функциями маркетинга являются: анализ окружающей среды рыночные
исследования, анализ потребителей, планирование товара (услуги), планирование
сбыта, планирование продвижения товаров, планирование цены, обеспечение
социальной ответственности и управление маркетингом. Несмотря на то, что многие
операции требуют выполнения однотипных функций, таких, как анализ потребителей,
продвижение продукции и установление цены, они могут выполняться различными
способами.

Кроме того маркетинговый отдел занимается исследованием конкурентов.

Первым этапом в исследовании конкурентов должна явиться оценка степени
конкуренции на выбранном рынке (совершенная, несовершенная конкуренция или
монополия).

Далее следует переходить к самим конкурентам. Следует определить: какую
часть рынка контролирует конкурент, насколько быстро происходит его развитие,
качество товара конкурента, его цену, форму рекламы и сбыта, техническую
поддержку.

При правильно проведенном исследовании возможно открыть недостатки и
преимущества конкурента, узнать о его слабых и сильных сторонах, что
впоследствии несомненно скажется на прибыли и развитии фирмы.

Изучение фирменной структуры рынка представляет собой исследование
поставщиков и посредников, без помощи которых фирма практически не может
существовать в современных условиях. Кто же такие поставщики? Поставщик — это
отдельное лицо либо организация, поставляющая предприятию необходимое сырье,
оборудование, информацию.

Также исследование фирменной структуры рынка включает в себя изучение
транспортных компаний, страховых организаций и др. Это помогает фирме сразу
почувствовать себя уверенней на зыбкой почве еще неосвоенного рынка.

Как известно маркетинговая политика предприятия включает в себя товарную,
ценовую, сбытовую политику, а также политику продвижения товара на рынке.
Именно по такой схеме будет изложена политика предприятия: от выбора товара,
определения его цены, различных методов сбыта до конечного этапа — продвижения
товара, этапа на котором наращивается прибыль предприятия от продажи товара.

На данном этапе маркетологи, используя исследования рынка, конкурентов и
потребителей, разрабатывают программу действий предприятия в области
производства товара (предполагают, какой товар будет пользоваться максимальным
спросом, соответствовать потребностям покупателя, определяют его качество по
сравнению с конкурентами), устанавливают правила для создания новых товаров,
прогнозируют жизненный цикл товара.

Для функционирования предприятия необходимо, чтобы произведенная
продукция была сбыта покупателям.

Эффективное управление производством в условиях неустойчивой конъюнктуры
рынка предполагает организацию специализированной маркетинговой службы на
предприятиях.

Рис. 3. Место и роль маркетинга в системе управления предприятием

Задача службы маркетинга заключается в том, чтобы держать курс на
потребителя, постоянно следить за тем, что ему нужно, а также следить за
деятельностью конкурентов, определять слабые и сильные их стороны, исходя из
этого определять направление совершенствования своей деятельности, доводить эту
информацию до всех других подразделений предприятия. Таким образом,
разработчики получают от маркетинговых служб информацию о развитии продукта, о
том, в каком направлении нужно совершенствовать выпускаемую продукцию и какую
новую разрабатывать. Производственники узнают, какой должен быть ассортимент
выпускаемой продукции, каковы сроки ее обновления. Подразделения, связанные с
ценовой политикой, исходя из информации, полученной от службы маркетинга,
должны уметь правильно определять цепи. В то же время служба маркетинга должна
точно представлять возможности предприятия, чтобы, занимаясь его развитием, не
оторваться от реальной жизни предприятия. Рассмотренная схема очень важна как
база, основа маркетинговой деятельности. Исходя из этой основы, можно
составлять также и должностные инструкции. Это не означает, конечно, что
производственные и функциональные звенья предприятия самостоятельно не могут
осуществлять связь с потребителями, не изучают ситуацию у конкурентов и т.п.

Однако эта их деятельность направляется и координируется руководителем
маркетинговых служб, сотрудники которых проводят также конкретные маркетинговые
исследования.

Таким образом, маркетинг является ведущей функцией, определяющей
техническую, производственную политику предприятия, стиль и характер управления
всей предпринимательской деятельностью. Специалисты по маркетингу находятся в
начале, а не только в конце производственного цикла. Они должны установить и
довести до каждого работника, каким потребитель хочет видеть данный продукт,
какую цену он готов платить и где и когда потребуется этот продукт.

Маркетинговые службы оказывают влияние на реализацию всех важнейших
функций предприятия, поэтому управление маркетингом в предприятиях предполагает
создание специализированной маркетинговой службы, занимающейся вопросами
производства и организации сбыта продукции.

2.2 Подходы и методы совершенствования маркетинга

. Процесс стратегического планирования маркетинга

Каждая компания должна найти свой стиль работы, наилучшим образом
учитывающий специфику условий, возможностей, целей и ресурсов. Всем компаниям
необходимо думать о будущем и разрабатывать долговременные стратегии, которые
позволили бы оперативно реагировать на меняющиеся условия рынка. Маркетинг
играет важную роль в стратегическом планировании. Он предоставляет необходимую
информацию для разработки стратегического плана. Стратегическое планирование, в
свою очередь, определяет роль маркетинга в организации. Стратегическое
маркетинговое планирование состоит из трех стадий:

·        стратегического плана;

·        управления маркетингом;

·        реализации плана.

Многие компании ведут свою деятельность безо всяких планов. Этому есть
следующие объяснения:

·        менеджеры противятся составлению письменного плана, поскольку
это требует значительного времени;

·        выдвигается аргумент, что рынок меняется слишком быстро,
поэтому от планов нет никакой пользы.

Все же формальное планирование имеет ряд преимуществ. Оно побуждает
руководство постоянно думать о будущем. Оно заставляет компанию четче
определять свои цели и политику, приводит к лучшей согласованности в работе и
дает объективные показатели эффективности работы. Тщательное планирование
помогает компании предвидеть изменения среды и оперативно реагировать на них, а
также всегда быть готовой к непредвиденным обстоятельствам.

Преуспевающие компании обычно составляют годовые, долгосрочные и
стратегические планы.

Годовой план представляет собой краткосрочный план, описывающий текущую
ситуацию, цели компании, стратегию на предстоящий год, программу действий,
бюджет и формы контроля.

Долгосрочный план описывает основные факторы и силы, которые будут влиять
на организацию на протяжении последующих нескольких лет. Он содержит
долгосрочные цели, основные маркетинговые стратегии, которые будут использованы
для их достижения, и определяет необходимые ресурсы. Такой долгосрочный план
должен ежегодно обновляться с целью внесения корректив в соответствии с
произошедшими изменениями.

Стратегический план создается для того, чтобы помочь компании
использовать в своих интересах возможности в постоянно изменяющейся среде. Это
процесс установления и сохранения стратегического соответствия между целями и
возможностями компании, с одной стороны, и изменяющимися возможностями рынка —
с другой.

Стратегическое планирование является фундаментом для остальных видов
планирования в компании. Оно начинается с определения глобальных целей и миссии
компании. Затем устанавливаются более конкретные цели. Для этого собирается
полная информация о внутренней среде организации, ее конкурентах, ситуации на
рынке и обо всем остальном, что может влиять на работу компании. Этот процесс
носит названия SWOT-анализа. После проведения SWOT-анализа готовиться подробный
отчет о сильных и слабых сторонах компании, возможностях и угрозах, с которыми
ей придется столкнуться. Затем высшее руководство решает, какими конкретно
видами деятельности следует заниматься, какую поддержку необходимо предоставить
каждому из них. В свою очередь, каждое подразделение, отвечающее за отдельный
товар или вид деятельности, должно разработать свои подробные маркетинговые
планы.

Таким образом, маркетинговое планирование, осуществляемое на уровнях
подразделений, облегчает стратегическое планирование.

Процесс планирования охватывает четыре этапа: анализ, планирование,
реализация и контроль.

Процесс планирования начинается с полного анализа положения дел в
компании. Компания должна проанализировать среду, в которой она функционирует,
для выявления благоприятных возможностей и избежания угроз. Анализ обеспечивает
все последующие этапы необходимой информацией.

На этапе стратегического планирования компания решает, какие действия ей
предпринять по отношению к каждой бизнес-единице. Маркетинговое планирование
включает определение маркетинговых стратегий, которые помогут компании в
достижении ее общих стратегических целей.

На этапе реализации стратегические планы претворяются в жизнь, в результате
чего достигаются цели компании. Реализуют маркетинговые планы сотрудники
организации, работающие с другими людьми как внутри компании, так и за ее
пределами.

Контроль включает в себя анализ и оценку результатов выполнения планов и
связанной с этим деятельности, а также принятие корректирующих мер, в случае
необходимости, для достижения поставленных целей.

Стратегический план включает в себя несколько компонентов: миссия,
стратегические императивы, стратегический аудит, SWOT-анализ, анализ бизнес-портфеля,
целей и стратегий.

Миссия определяет основную цель компании. Во многих компаниях
разрабатываются официальные формулировки миссии компании, которые предлагают
готовые ответы на вопросы: чего она хочет достичь в самом широком смысле.
Четкая формулировка миссии действует как «невидимая рука», которая направляет
действия сотрудников и дает четкий ответ на следующие вопросы:

·        каким бизнесом мы занимаемся?

·        кто наши потребители?

·        какова цель нашей работы?

·        каким будет наш бизнес?

На каждом уровне управления миссию компании нужно преобразовать в
конкретные стратегические цели. Каждый менеджер должен знать свои задачи и
отвечать за их выполнение.

Анализ бизнес-портфеля компании должен помочь менеджерам оценить поле
деятельности компании. Компания должна стремиться вкладывать средства в более
прибыльные области своей деятельности и сокращать убыточные. Первым шагом
руководящего звена при анализе бизнес-портфеля является выявление ключевых
направлений деятельности, определяющих миссию компании. Их можно назвать
стратегическими элементами бизнеса.

Стратегический элемент бизнеса (СЭБ) — это направление деятельности
компании, имеющее собственные миссии и задачи, деятельность которого можно
планировать независимо от других направлений. СЭБ может быть подразделением
компании, товарной группой или даже отдельным товаром или торговой маркой.

На следующем этапе анализа бизнес-портфеля руководство должно оценить
привлекательность различных СЭБ и решить, какой поддержки заслуживает каждое из
них. В некоторых компаниях это происходит неформально в процессе работы.
Руководство изучает совокупность направлений деятельности и товаров компании и,
руководствуясь здравым смыслом, решает, сколько каждый СЭБ должен приносить и
получать. Другие компании используют формальные методы для планирования
портфеля.

Формальные методы можно назвать более точными и основательными. Среди
наиболее известных и удачных методов анализа бизнес-портфеля с помощью
формальных методов можно назвать следующие:

·        метод компании Boston Consulting Group (BCG);

·        метод компании General Electric (GE).

Метод BCG основан на принципе анализа матрицы рост/доля рынка. Этот метод
планирования портфеля, который оценивает СЭБ компании с точки зрения темпов
роста их рынка и относительной доли этих элементов на рынке. СЭБ делятся на
«звезд», «дойных коров», «темных лошадок» и «собак».

«Звезды». Быстро развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие
большую долю рынка. Они требуют обычно мощного инвестирования для поддержания
своего роста. Со временем их рост замедляется, и они превращаются в «дойных
коров».

«Дойные коровы». Направления деятельности или товары с низкими темпами
роста и большой долей рынка. Этим устойчивым преуспевающим СЭБ для удержания их
доли рынка требуется меньше инвестиций. При этом они приносят высокий доход,
который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержания других
СЭБ, требующих инвестирования.

«Темные лошадки». Элементы бизнеса, имеющие небольшую долю быстрорастущих
рынков. Они требуют большого количества средств даже для поддержания своей доли
рынка, не говоря уже об ее увеличении. Руководству следует тщательно продумать,
каких «темных лошадок» стоит превратить в «звезды», а какие поэтапно
ликвидировать.

«Собаки». Направления деятельности и товары с низкой скоростью роста и
небольшой долей рынка. Они могут приносить достаточный доход для поддержания
самих себя, но не обещают стать более серьезными источниками дохода.

Каждый СЭБ выносится на данную матрицу пропорционально ее доли в валовом
доходе компании. После классификации СЭБ компания должна определить роль
каждого элемента в будущем. В отношении каждого СЭБ можно применить одну из
четырех стратегий. Компания может увеличит инвестиции в какой-либо элемент
бизнеса, чтобы отвоевать для него долю рынка. Либо она может инвестировать
ровно столько, сколько нужно для сохранения доли СЭБ на текущем уровне. Она
может выкачивать ресурсы из СЭБ, изымая его краткосрочные денежные ресурсы в
течение определенного промежутка времени, не считаясь с отдаленными
последствиями. Наконец, она может изъять капиталовложения из СЭБ, продав его
или приступив к поэтапной ликвидации, и использовать ресурсы в другом месте.

С течением времени СЭБ меняет свое положение в матрице рост/доля рынка. У
каждого СЭБ свой жизненный цикл. Многие СЭБ начинают как «темные лошадки» и при
благоприятно складывающихся обстоятельствах переходят в категорию «звезд».
Позже, по мере замедления роста рынка, они становятся «дойными коровами» и,
наконец, на закате своего жизненного цикла угасают или превращаются в «собак».
Компании необходимо непрерывно вводить новые товары и виды деятельности, чтобы
часть из них становилась «звездами», а затем и «дойными коровами», помогающими
финансировать другие СЭБ.

Компания General Electric предложила комплексный метод планирования бизнес-портфеля
под названием матрица стратегического планирования бизнеса (см. рис. 1). Так же
как и в методе BCG, в нём используется матрица с двумя осями: вертикальная
представляет привлекательность отрасли, а горизонтальная — устойчивость
компании в данной отрасли. Лучшие направления деятельности связаны с отраслями
с высокой привлекательностью, в которой компания имеет сильную позицию.

В методе GE в качестве факторов привлекательности отрасли, помимо темпов
роста рынка, учитываются и другие моменты. Разработан специальный комплекс
привлекательности отрасли, определяемый на основе размера рынка, темпов роста
рынка, коэффициента прибыльности в отрасли, степени конкуренции, сезонности и
цикличности спроса, структуры издержек в отрасли. Все эти факторы, оцененные
количественно, и составляют индекс привлекательности отрасли.

Рис.1. Матрица стратегического планирования General Electric

Для оценки устойчивости бизнеса в методе GE также используется
специальный индекс, а не простой показатель относительной доли рынка. Индекс
устойчивости бизнеса отражает такие факторы, как относительная доля компании на
рынке, конкурентоспособность цены, качество товара, знание покупателей и рынка,
эффективность сбыта и преимущества месторасположения. Эти факторы количественно
оцениваются и объединяются в индекс устойчивости бизнеса, который позволяет
оценить устойчивость как высокую, среднюю или низкую. Сетка разделена на три
зоны. Ячейки в верхней левой части — это устойчивые СЭБ, в которые компании
следует увеличивать объем капиталовложений и расширять производство. Ячейки,
расположенные на диагонали, показывают СЭБ со средним уровнем общей
привлекательности. Три ячейки в нижнем правом углу представляют СЭБ с низкой
общей привлекательностью. Компании следует серьезно подумать о применении к
этим СЭБ тактики перераспределения ресурсов или о полном изъятии
капиталовложений.

Кружки обозначают СЭБ компании; размеры кругов пропорциональны доле
отраслей, в которых данные СЭБ являются конкурентоспособными. Сегменты внутри
кружков обозначают долю рынка каждого СЭБ. Рекомендуется также отображать в
матрице планируемые положения СЭБ. Причем, делать это следует как при
неизменной стратегии, так и в случае ее изменения. При сравнении реальной и
планируемой матриц руководство сможет своевременно выявить будущие проблемы или
возможности. Анализ бизнес-портфеля компании также должен предотвратить
вкладывание денег в рынки, которые кажутся привлекательными, однако на самом
деле не имеют устойчивости.

Методы BCG, GE и другие матричные методы кардинально меняют процесс
стратегического планирования. Однако у этих методов есть существенные
ограничения. На их применение уходит много сил, времени и средств. Для
руководства может оказаться сложно определить границы СЭБ и оценить
количественно их долю на рынке и темпы роста. Кроме того, эти методы
концентрируют внимание на классификации текущих направлений активности, но мало
помогают в планировании будущей деятельности. Формальные методы планирования и
анализа могут также привести к тому, что компания будет стремиться развиваться
в основном за счет увеличения своей доли рынка или за счет освоения более
привлекательных новых рынков. Поступая таким образом, многие компании
вовлекаются в несвойственные для себя новые быстро развивающиеся направления
бизнеса, которыми они не умеют управлять. Ряд компаний отказывается от
формальных методов в пользу других, более гибких, однако большинство фирм
остаются убежденными сторонниками стратегического планирования.

Выводы по 2 главе

Стратегическое планирование бизнеса включает в себя определение бизнес-цели,
анализ возможностей и внешних угроз, анализ внутренних сильных и слабых сторон,
формулирование стратегии, (в частности, возможности создания стратегических
союзов), разработку программ поддержки, реализацию программ, установление
обратной связи и осуществление контроля.

Основную ответственность за приведение в действие процесса
стратегического планирования несет штаб-квартира компании. Корпоративная
стратегия призвана установить границы и структуру стратегических планов
подразделений и бизнес-единиц.

Компания должна сопоставлять показатели потенциальных покупателей её
продукции, определять основных конкурентов, взять на заметку новые достижения в
области технологии, новые законы, постановления и стандарты, которые могут
повлиять на характеристики оборудования и маркетинг, проанализировать свое
финансовое положение и состояние каналов распределения выпускаемой продукции.
Обобщая сказанное, компания должна постоянно отслеживать основные факторы
макросреды (демографические, экономические, технологические, социальные,
культурные), а также моменты микросреды (клиентура, конкуренты, каналы
распределения, поставщики), которые влияют на возможности получения прибыли.

Высокоэффективные компании стремятся соответствовать или превзойти
ожидания заинтересованных групп, координируют рабочие процессы, эффективно
используют внутренние и внешние источники ресурсов; организационная культура
таких компаний ориентирована на успех.

Глава 3. Повышение конкурентоспособности предприятия посредством
совершенствования подсистемы маркетинга в ООО «Группа Ренессанс Страхование»

3.1 Разработка мероприятий по повышению конкурентоспособности
предприятия посредством маркетинга в ООО «Группа Ренессанс Страхование»

Составление плана повышения конкурентоспособности (далее — План маркетинга)
подразумевает разработку перечня мероприятий, сроки их выполнения,
ответственность за реализацию и необходимые для реализации финансовые ресурсы.

План маркетинга — документ, являющийся важнейшей составной частью
годового плана развития предприятия (наряду с финансовым, производственным и
другими планами), в котором устанавливаются рыночные цели предприятия и
предлагаются методы их достижения.

Рисунок 3.1. Схема разработки плана маркетинга предприятия

Однако так как в условиях жесткой конкуренции маркетинг является основной
функцией предприятия, то и план маркетинга доминирует над другими планами и
разрабатывается в первую очередь, и вот почему.

.        решения в области маркетинга являются приоритетными, так как
определяют, что именно предприятие будет производить, по какой цене и где
продавать, как рекламировать;

.        содержание маркетингового плана оказывает непосредственное
влияние на показатели других планов (вопросы ценообразования, определяемые в
маркетинговом плане, влияют на финансовые показатели, решение о разработке и
выпуске новой продукции окажет влияние на производственный план).

Далее, так как маркетинг является основной функцией, обеспечивающей связь
между желаниями потребителя и возможностями компании, то формирование миссии
бизнеса, общих целей и стратегии предприятия также становится маркетинговой
задачей.

План маркетинга подобен карте: он показывает, где находится предприятие в
данный момент, куда оно движется и как собирается туда попасть.

В связи с этим, рассмотрим проблемы, которые могут возникнуть возникают
на ООО «Группа Ренессанс Страхование» при отсутствии плана маркетинга, а также
те результаты, которые предприятие получает после его разработки.

Проблемы, вызванные отсутствием плана маркетинга	Результаты разработки плана маркетинга
~ у предприятия есть несколько вариантов развития, но не решено, в какой из них лучше вкладывать деньги; ~ неизвестно, на каких покупателей нужно ориентироваться в первую очередь; ~ неизвестно, какие виды продукции надо развивать, какие совершенствовать, от каких — отказываться; ~ предприятие развивается «рывками», четкие перспективы развития отсутствуют.	~ определен перечень привлекательных направлений развития, непривлекательные отброшены; ~ определена группа целевых потребителей и получено их описание; ~ определены сильные и слабые стороны предприятия — ясно, какие проблемы нужно решать в первую очередь; ~ установлен четкий план действий, который должен привести к намеченным целям.

Таким образом, план маркетинга:

·        систематизирует и доносит до всех сотрудников предприятия те
идеи, которые до его составления находились исключительно в голове
руководителя;

·        позволяет четко установить цели и проконтролировать их
достижение;

·        является документом, организующим работу всего предприятия;

·        позволяет избежать лишних действий, не приводящих к
намеченным целям;

·        позволяет четко распределять время и другие ресурсы; ~
наличие плана мобилизует сотрудников компании.

На основе изложенного, представим основные направления развития
конкурентоспособности ООО «Группа Ренессанс Страхование» в виде плана
маркетинга (таблица 3.5)

Таблица 3.5.

План маркетинга ООО «Группа Ренессанс Страхование»

Цели	Мероприятия по реализации	Прогнозируемые результаты
Привлечение новых клиентов	Расширение ассортимента услуг путем введения нового страхового продукта	Увеличение объемов оказания услуг
Улучшение качества оказываемых услуг	Упрощение правил страхования	Увеличение объемов оказания услуг
Продвижение товара среди интернет аудитории	Создание профилей компании в популярных социальных сетях и блогах	Охват большего числа потенциальных клиентов, увеличение объемов продаж
Создание приверженности потребителей торговой марке	Предоставление постоянным клиентам бесплатных сопутствующих услуг и скидок	Увеличение приверженности потребителей к торговой марке

3.2 Оценка социально-экономической эффективности совершенствования
подсистемы маркетинга в ООО «Группа Ренессанс Страхование»

Проведем
оценку конкурентной позиции ООО «Группа Ренессанс Страхование» на основе данных
об объеме сборов страховых премий по следующим видам страхования:

1.      ОСАГО;

.        КАСКО

.        ДМС;

.        Страхование жизни.

В таблице 3.1. приведены данные о позиции ООО «Группа Ренессанс Страхование»
на рыке ОСАГО в 1 полугодии 2012 года.

Таблица 3.1

Позиции страховых компаний по ОСАГО в I полугодии 2012 года

№	Компания	Объем страховых премий по ОСАГО в I полугодии 2012 года (млн. руб.)	Объем страховых премий по ОСАГО в I полугодии 2011 года (млн. руб.)	Изменение (%)	Объем страховых выплат по ОСАГО в I полугодии 2012 года (млн. руб.)	Объем страховых выплат по ОСАГО в I полугодии 2011 года (млн. руб.)	Изменение (%)
1	Росгосстрах (Рег. №977)	14 590,03	13 515,37	7,95	9 082,25	7 824,40	16,08
2	РЕСО-Гарантия	4 384,94	4 233,16	3,59	2 798,82	2 177,27	28,55
3	Ингосстрах	3 301,46	3 008,12	9,75	1 738,01	1 741,37	-0,19
4	Страховая группа МСК	2 346,88	986,22	137,97	1 693,77	619,44	173,43	Военно-страховая компания (ВСК)	2 227,63	1 552,43	43,49	1 075,47	735,32	46,26
6	Согласие	1 490,22	1 001,57	48,79	933,76	611,93	52,59
7	РОСНО	1 480,40	1 442,07	2,66	900,97	830,37	8,5
8	АльфаСтрахование	1 366,52	1 174,95	16,3	735,68	687,56	7
9	Уралсиб (Рег. №983)	1 192,34	1 275,15	-6,49	954,74	1 047,33	-8,84
10	Спасские ворота	1 041,03	2 160,00	-51,8	885,89	1 377,27	-35,68
11	Югория	842,91	739,27	14,02	623,08	481,44	29,42
12	МАКС	824,89	891,76	-7,5	648,42	472,53	37,22
13	Россия (Рег. №2)	821,59	368,38	123,03	363,84	245,75	48,05
14	Ренессанс страхование	701,79	607,03	15,61	446,21	387,84	15,05
15	Цюрих	560,6	741,72	-24,42	467,92	700,33	-33,19
16	Русские страховые традиции	484,37	269,46	79,75	214,68	139,91	53,45
17	ГУТА-Страхование	450,78	446,06	1,06	329,12	301,67	9,1
18	Согаз	446,03	460,83	-3,21	259,51	240,02	8,12
19	Ростра	435,77	500,79	-12,98	324,65	209,36	55,07
20	Энергогарант	301,38	293,33	2,75	177,29	180,08	-1,55

Как видно из таблицы, ООО «Группа Ренессанс Страхование» занимает 14
место по размеру полученных страховых премий за 1 полугодие 2012 года, опережая
ближайшего конкурента — СК «Цюрих» на 140 млн. рублей, однако отставание от
впередистоящей компании «Россия» также существенное — 120 млн. рублей.

Обратив внимание на изменения за год, можно увидеть, что рост сбора
страховых премий достаточно стабилен — 15,6%, тогда как СК «Цюрих» потерял
почти 25%, а рост компании «России» составил 123%.

Таким образом, компания работает стабильно и занимает достаточно прочную
позицию относительно конкурентов, имея при этом достаточный отрыв от
конкурентов.

Отметим также негативный для компании момент, связанный с высоким объемом
страховых выплат, который составляет более половины объема собранных страховых
премий. Для потребителей, же данный момент является положительным, это говорит
о том, что компания производит страховые выплаты по страховым случаям
относительно добросовестно.

Теперь рассмотрим позицию ООО «Группа Ренессанс Страхование» на рынке
страхования КАСКО (таблица 3.2)

Таблица 3.2

Позиции страховых компаний по КАСКО в I полугодии 2012 года

№	Компания	Объем страховых премий по КАСКО в I полугодии 2012 года (млн. руб.)	Объем страховых премий по КАСКО в I полугодии 2011 года (млн. руб.)	Изменение (%)	Объем страховых выплат по КАСКО в I полугодии 2012 года (млн. руб.)	Объем страховых выплат по КАСКО в I полугодии 2011 года (млн. руб.)	Изменение (%)
1	Согаз	32 168,87	28 895,74	11,33	11 148,34	8 601,92	29,6
2	Росгосстрах	26 624,42	20 618,17	29,13	11 116,75	9 705,71	14,54
3	Ингосстрах	21 947,64	18 841,17	16,49	11 520,24	12 599,41	-8,57
4	РЕСО-Гарантия	17 321,81	13 749,71	25,98	7 925,97	6 891,85	15,01
5	АльфаСтрахование	14 220,33	10 400,56	36,73	4 790,42	4 758,06	0,68
6	Военно-страховая компания (ВСК)	10 907,36	9 290,26	17,41	6 800,58	3 889,81	74,83
7	Согласие	10 243,24	5 878,20	74,26	4 364,57	2 205,04	97,94
8	РОСНО	9 903,80	9 159,94	8,12	5 391,90	8 328,89	-35,26
9	Ренессанс страхование	6 148,01	4 938,58	24,49	3 401,53	3 231,94	5,25
10	Страховая группа МСК	5 836,49	3 165,36	84,39	3 066,12	2 485,39	23,37
11	Транснефть	5 342,29	3 729,39	43,25	1 103,63	949,81	16,19
12	Капитал Страхование	5 300,45	6 723,36	-21,16	2 015,14	1 319,44	52,73
13	ЖАСО	4 339,56	4 317,76	0,5	3 416,66	3 392,51	0,71
14	МАКС	4 322,26	3 433,73	25,88	2 056,77	1 330,44	54,59
15	Уралсиб	4 268,81	3 979,98	7,26	2 514,16	3 701,54	-32,08
16	Югория	3 559,53	2 455,47	44,96	1 713,58	1 502,30	14,06
17	ВТБ Страхование	3 455,62	2 784,35	24,11	832,39	897,44	-7,25
18	Дженерали ППФ Страхование жизни	3 407,52	2 584,73	31,83	107,96	97,78	10,41
19	Росгосстрах-Жизнь	2 606,08	1 440,53	80,91	333,57	242,72	37,43
20	Алико	2 452,15	1 978,03	23,97	703,09	587,17	19,74

Данные таблицы показывают, что ООО «Группа Ренессанс Страхование»
занимают 9 позицию, существенно отставая от СК «РОСНО» — более чем на 3,5 млрд.
рублей, при этом отставание от ближайшего конкурента — СГ «МСК» составляет
около 300 млн. рублей — небольшая цифра, учитывая объем собранных страховых
премий.

СГ «МСК» продемонстрировал высокий рост — почти 85% за год, тогда как
рост ООО «Группа Ренессанс Страхование» составил менее 25%, в этом свете ООО
«Группа Ренессанс Страхование» следует усилить свою позицию, возможно за счет
пересмотра страховых тарифов или выпуска новых страховых продуктов, возможно
путем оказания сопутствующих услуг.

Положительным моментом является незначительный рост объема страховых
выплат — 5,25%, что позволяет компании более эффективно функционировать на
страховом рынке.

Таблица 3.3

Позиции страховых компаний по ДМС в I полугодии 2012 года

№	Компания	Объем страховых премий по ДМС в I полугодии 2012 года (млн. руб.)	Объем страховых премий по ДМС в I полугодии 2011 года (млн. руб.)	Изменение (%)	Объем страховых выплат по ДМС в I полугодии 2012 года (млн. руб.)	Объем страховых выплат по ДМС в I полугодии 2011 года (млн. руб.)	Изменение (%)
1	Согаз	14 560,61	13 560,60	7,37	7 557,80	6 194,04	22,02
2	РОСНО	5 046,26	4 478,17	12,69	3 034,44	2 005,30	51,32
3	АльфаСтрахование	4 413,17	3 028,31	45,73	1 475,27	1 205,04	22,42
4	Росгосстрах	3 671,86	1 827,51	100,92	1 323,18	1 021,20	29,57
5	Ингосстрах	3 151,47	12,33	2 399,05	2 608,27	-8,02
6	РЕСО-Гарантия	3 331,23	3 047,90	9,3	1 826,46	1 569,01	16,41
7	ЖАСО	3 121,13	3 145,98	-0,79	2 837,94	2 624,04	8,15
8	Согласие	1 851,17	925,38	100,05	1 081,25	210,24	414,29
9	Транснефть	1 812,70	1 346,63	34,61	550,03	420,26	30,88
10	МАКС	1 527,88	1 189,60	28,44	1 093,23	684,99	59,6
11	Сургутнефтегаз	1 409,78	1 304,72	8,05	473,22	444,24	6,52
12	Капитал Страхование	1 393,00	1 542,88	-9,71	729,43	779,26	-6,39
13	Ренессанс страхование	1 372,06	1 088,77	26,02	668,09	753,18	-11,3
14	Военно-страховая компания (ВСК)	1 174,30	1 252,72	-6,26	940,38	583,09	61,27
15	Уралсиб	1 113,42	958,99	16,1	593,06	581,84	1,93
16	Прогресс-Гарант	694,38	545,97	27,18	474,84	424,26	11,92
17	Страховая группа МСК	684,32	279,6	144,75	276,71	88,36	213,16
18	Югория	649,32	498,95	30,14	321,34	310,83	3,38
19	Чулпан	535,95	511,27	4,83	245,98	245,78	0,08
20	Энергогарант	512,28	667,94	-23,3	327,51	297,48	10,09

Как следует из таблицы, ООО «Группа Ренессанс Страхование» занимает 13
место по объему полученной страховой премии, опережая ближайшего конкурента —
СК «ВСК» на 170 млн. рублей. Отставание от занимающей 12 место СК «Капитал
Страхование» составляет всего 21 млн. рублей, а от занимающей 11 строчку СК
«Сургутнефтегаз» — 37 млн. рублей.

Объем выплат за год сократился на 11%, тогда как у СК «ВСК» этот
показатель вырос на 61%, а у СК «Сургутнефтегаз» на 6,5%. При этом, несмотря на
то, что у СК «Капитал Страхование» также произошло сокращение выплат, разница в
объемах выплат составляет более 60 млн. рублей.

В связи с изложенным, можно констатировать наличие у ООО «Группа
Ренессанс Страхование» сильной конкурентной позиции по данному виду страхования,
что при очевидной слабости позиций ближайших конкурентов, позволяет
рассчитывать на улучшение позиции к конце года при продолжительной эффективной
работе по данному направлению.

Рассмотрим теперь позицию ООО «Группа Ренессанс Страхование» по страхованию
жизни (таблица 3.4).

Таблица 3.4

Позиции страховых компаний по страхованию жизни в I полугодии 2012 года

№	Компания	Объем страховых премий по страхованию жизни в I полугодии 2012 года (млн. руб.)	Объем страховых премий по страхованию жизни в I полугодии 2011 года (млн. руб.)	Изменение (%)	Объем страховых выплат по страхованию жизни в I полугодии 2012 года (млн. руб.)	Объем страховых выплат по страхованию жизни в I полугодии 2011 года (млн. руб.)	Изменение (%)
1	Росгосстрах	1 959,91	1 125,92	74,07	186,89	175,29	6,62
2	Алико	1 781,73	1 415,05	25,91	496,45	427,22	16,21
3	АльфаСтрахование	1 505,45	711,59	111,56	33,87	30,75	10,15
4	СОГАЗ	1 414,98	260,04	444,13	710,52	193,06	268,03
5	Русский Стандарт Страхование	1 229,09	657,28	87	50,56	31,66	59,7
6	Сожекап	941,4	280,05	236,15	17,46	8,95	95,05
7	РОСНО	879,28	529,25	66,14	55,78	57,43	-2,88
8	СиВ	754,34	464,97	62,23	45,1	15,71	187,13
9	Дженерали ППФ	606,18	500,55	21,1	49,24	56,45	-12,77
10	Райффайзен Лайф	519,46	102,14	408,57	13,1	2,76	374,95
11	Чулпан-Жизнь	404,61	367,93	9,97	183,89	117,38	56,66
12	Ренессанс	349,71	193,32	80,89	39,61	37,36	6,01
13	Дисконт	285,94	292,22	-2,15	364,27	231,42	57,41
14	Россия	267,08	232,6	14,82	46,04	51,61	-10,78
15	Авива	222,67	26,93	726,8	166,56	157,52	5,74
16	ЖАСО	209,34	150,29	39,29	57,8	62,52	-7,55
17	Ингосстрах	187,77	143,82	30,56	56,17	30,32	85,28
18	Колымская	155,75	141,21	10,3	68,11	62,02	9,81
19	НСГ Страхование жизни	132,84	122,8	8,17	24,78	17,24	43,72
20	ЭРГО Жизнь	121,82	124,06	-1,8	17,59	5,97	194,51

Согласно полученным данным, ООО «Группа Ренессанс Страхование» находится
на 12 позиции, опережая ближайшего конкурента — СК «Дисконт» на 60 млн. рублей.
Отставание от занимающего 11 позицию СК «Чулпан-Жизнь» составляет более 50 млн.
рублей.

По объемам страховых выплат ООО «Группа Ренессанс Страхование» имеет одно
из самых низких значений. По данному показателю компания опережает указанных
конкурентов минимум в 3 раза — относительно СК «Чулпан-Жизнь» и почти в 6 раз в
отношении СК «Дисконт».

Таким образом, ООО «Группа Ренессанс Страхование» обладает сильной
конкурентной позицией и за счет низкого объема страховых выплат имеет резервы
роста.

Подводя итог вышеизложенному, следует ответить сильную позицию компании
относительно конкурентов по всем видам страхования, кроме КАСКО, поэтому ООО
«Группа Ренессанс Страхование» следует обратить внимание на данный сегмент
рынка для упрочнения своей позиции и создания комфортного отрыва от
конкурентов, позволяющего эффективно развивать свою деятельность.

3.3 Внедрение мероприятий по совершенствованию подсистемы маркетинга
в ООО «Группа Ренессанс Страхование»

В качестве одного из направлений плана маркетинга указано привлечение
новых клиентов, в том числе посредством введения нового страхового продукта.

Важно отметить, что данная услуга является развитием страхования КАСКО и
призвана упрочить позицию компании по данному виду страхования.

В соответствии с данным пунктом ООО «Группа Ренессанс Страхование»
разработан новый страховой продукт — GAP (аббр. от Guaranteed Asset Protection, в страховании — гарантия сохранения
стоимости автомобиля).страхование — это страхование на величину
амортизационного износа, то есть возмещение разницы между первоначальной
стоимостью автомобиля и суммой возмещения по каско в случае его угона или
полной конструктивной гибели

Другими словами, это страхование от угона и полной гибели без учета
амортизационного износа и с франшизой в размере выплаты по КАСКО.

В течение первого года эксплуатации автомобиль, как правило, теряет до
20% первоначальной стоимости, что составляет существенную сумму. GAP страхование возместит дополнительные
потери, которые могут быть вызваны утратой автомобиля.

В связи с изложенным, компанией установлены следующие условия
страхования:

·        максимальный размер выплаты — 20% от стоимости автомобиля;

·        страховой случай — угон или полная гибель (по факту выплаты);

·        стоимость продукта: 0,45% стоимости автомобиля, но не менее
4,5 тыс. руб.

·        обязательное страхование КАСКО (в Ренессанс страхование или
другой страховой компании);

·        при страховании КАСКО в другой компании даты заключения,
начала и окончания договора, данные по автомобилю и Страхователю должны
совпадать;

·        только новые легковые иностранные автомобили;

·        максимальная страховая сумма: RUR 2 500 000 (USD 82 000, EUR
62 000);

·        срок действия договора всегда один год;

·        рассрочка при оформлении с каско другого Страховщика не
предоставляется;

·        по некоторым моделям применяются повышающие коэффициенты.
(рисунок 3.2)

Согласно условиям страхования некоторые модели исключены из системы
тарифов (не проходят ограничения по стоимости).

Рисунок 3.2. Коэффициенты и исключения из страхования

Если автомобиль нельзя выбрать его страхование возможно только по
согласованию; данный порядок распространяется только на случаи страхования GAP с КАСКО другой компании.

Оформление продукта осуществляется по разному в зависимости от того, где
осуществлено страхование КАСКО. Оформление с КАСКО ООО «Группа Ренессанс
Страхование»:

·        заявление подается одновременно с заявлением по каско

·        оформляется на стандартном полисе КАСКО Ренессанс страхование
(рисунок 3.3);

·        оформление очень простое: в программе каско, во вкладке
«Дополнительные условия страхования» отмечается галочка «включить страхование
GAP»;

·        автоматически отмечается риск «GAP страхование», указываются
страховая сумма и страховая премия;

·        дополнительные данные указывать не нужно;

·        дополнительные документы предоставлять не нужно;

Рисунок 3.3. Форма полиса КАСКО ООО «Группа Ренессанс Страхование»

Оформление с КАСКО другой страховой компании:

·        оформляется на отдельном полисе         GAP страхование
(рисунок 3.4);

·        отдельная программа с упрощенным набором полей (Страхователь,
Собственник, Выгодоприобретатель, марка, модель, год выпуска, стоимость, VIN,
ПТС, рег.знак, противоугонная система)

·        дополнительно указываются наименование страховщика по каско,
номер полиса и дата его заключения

·        к полису необходимо приложить копии ПТС, паспорта
Страхователя и полиса каско.

Рисунок 3.4. Форма полиса GAP

Кроме того, при страховании при наличии полиса КАСКО другой страховой
компании страхователю в течение 10 рабочих дней после получения выплаты по
КАСКО необходимо подать заявление и следующие документы:

·        полис КАСКО включая все приложения и доп.соглашения
(заверенные копии), в т.ч. Правила страхования, на условиях которых был
заключен полис;

·        подтверждение страхового события:

o   в случае угона: постановление о возбуждении (приостановлении)
уголовного дела по факту угона (заверенная копия);

o   в случае полной гибели:

o   справку органов ГИБДД или иных компетентных органов (ОВД,
МЧС), подтверждающую факт ДТП или иного события, ставшего причиной полной
гибели (заверенная копия);

o   калькуляцию (расчет) стоимости восстановительного ремонта
(заверенная копия) — если в других документах не указан износ;

o   соглашение о страховой выплате между собственником
транспортного средства и другим страховщиком (о передаче последнему годных
остатков или об оставлении их в распоряжении собственника) (оригинал или
заверенная копия)

·        подтверждение получения выплаты;

·        документы, подтверждающие факт получения выплаты (расходный
кассовый ордер, платежное поручение, выписка со счета или иной документ банка,
подтверждающий факт получения страховой выплаты); должны быть указаны
плательщик, назначение и сумма платежа;

o   для физических лиц — документ, удостоверяющий личность
заявителя и собственника ТС;

o   для юридических лиц — свидетельство о регистрации и
документы, удостоверяющие полномочия представителя (доверенность);

·        документы по транспортному средству:

·        ПТС или свидетельство о регистрации (достаточно обычных, не
заверенных копий).

Выгодность:

·        при продаже продукта GAP страхование комиссионное
вознаграждение по полису составит 26,5% (в том числе КАСКО) при страховании
КАСКО в ООО «Группа Ренессанс Страхование»;

·        50% с КАСКО других страховых компаний.

Имея новый продукт, необходимо рассчитать, как он отразится на финансовом
состоянии страховой организации.

Нам необходимо проанализировать какое количество клиентов можно привлечь
на данную программу страхования, какова будет тенденция страхования, и какие
возможные доходы может получить страховщик. Учитывая, что клиентов в области у
ООО «Группа Ренессанс Страхование» 270 320 человек, нам необходимо вычислить
приблизительное количество потенциальных клиентов

Чтобы выявить потенциальных клиентов, подходящих под условия страхования,
необходимо для начала проанализировать всех клиентов по возрасту. (рисунок 3.5)

Рисунок 3.5 — Структура клиентов по возрасту

И так мы имеем 59% потенциальных клиентов (то есть физических лиц, чей возраст
позволяет с наибольшей вероятностью иметь транспортное средство, что
обусловлено наличием опыта работы не менее 3 лет (предполагается, что в 22
окончен ВУЗ, + 3 года опыта = 25 лет)) а это 159 489 человек.

Учитывая стоимость данного продукта для страхователя, а также тот факт,
что наиболее часто за страхованием КАСКО обращаются люди, которым необходимо
застраховать свое транспортное средство в силу кредитного договора или договора
залога, целесообразно произвести отсечку потенциальных клиентов по уровню
дохода, который позволил бы им получить кредит. Согласно собственным
исследованиям ООО «Группа Ренессанс Страхование», данная отсечка соответствует
сумме в 30 000 рублей. (рисунок 3.6)

Рисунок
3.6 — Размер заработной платы корпоративных клиентов

В
итоге получается, что из 336 489 потенциальных клиентов нам подходят 71 770
человек, они и будут являться нашими наиболее реальными клиентами. Нам
необходимо рассчитать:

·        Полученную страховую премию;

·        Предполагаемый объем выплат;

·        Чистую прибыль;

·        Рассчитать общую рентабельность по доходам и расходам.

Для начала рассчитаем величину полученной страховой премии:

Страховой тариф составляет 4,5% от стоимости транспортных средств. Для
расчета возьмем среднюю стоимость транспортных средств, которые обычно страхуют
по КАСКО — 350 000 рублей (сумма получена на основании статистических данных
ООО «Группа Ренессанс Страхование»).

Собранные страховые премии (ССП):

ССП = Стоимость ТС*Тариф*Кол-во_клиентов

ССП= 350 *4,5%*71 770 =1 130 377,5 тыс. руб.

Полученные денежные средства страховщика в сумме 1 130 377,5 тыс. руб.
будут распределены следующим образом:

         оплата труда операторам (От)- 66 987,3 тыс. руб.;

         оплата посреднических услуг кредитных и других сторонних
организаций (Оп)- 84 075,94 тыс. руб.;

         расходы на технико-технологическое сопровождение операций
(Рсбо)- 113 496,66 тыс. руб.;

         представительские расходы (Рп)- 97 456,94 тыс. руб.;

         прочие расходы (Проч_р)- 50 981,44 тыс. руб.;

         расходы на выплату страхового возмещения (на основе коэффициента
убыточности договоров с учетом лимита суммы возмещения в размере 20% стоимости
ТС) — 1 130 377,5 * 0,84 * 20% = 189 903,42 тыс. рублей.

В результате прибыль (Пр), от введения нового продукта GAP страхование
составила:

Пр = Доходы — От — Оп — Рсбо — Рп — Проч_р

Пр = 1 130 377,5 — 66 987,3 — 84 075,94 — 113 496,66 — 97 456,94 — 50
981,44 — 189 903,42 = 527 475,8 тыс. руб

Далее рассчитаем размер чистой прибыли (ЧП), вычтя из суммы прибыли налог
на прибыль (20%):

ЧП = Пр — Пр * 20%

ЧП = 527 475,8 — (527 475,8 * 20%) = 421 980,64 тыс. рублей.

Основными показателями эффективности деятельности страховых операций
являются показатель рентабельности, расчет которого представлен в таблице 3.6.

Таблица 3.6

Рентабельность продукта GAP страхование

№	Наименование	Значение
1	2	3
1	Доходы, тыс. руб.	1 130 377,5
2	Расходы, тыс. руб.	602 901,7
3	Чистая прибыль, тыс. руб.	421 980,64
4	Экономическая рентабельность, %	69,99
5	Рентабельность продукта, %	37,33

Экономическая рентабельность составила:

ЧП/Расходы * 100%

(421 980,64 : 602 901,7) * 100%= 69,99%

Рентабельность продукта составила:

ЧП/Доходы * 100%

(421 980,64 : 1 130 377,5) * 100%= 37,33%

Выводы по главе 3

Взяв за цель упрочить позицию компании по виду страхования КАСКО, и
проанализировав количество потенциальных клиентов, которых можно привлечь на
данную программу страхования, и тенденции страхования, и какие возможные доходы
может получить страховщик, было принято решение введения нового страхового
продукта «GAP».

Также было проанализирован результат ввода нового продукта, который виден
из следующих показателей:

Рентабельность продукта составила: 37,33%

Экономическая рентабельность составила: 69,99%

Чистая Прибыль составила: 421 980,64 тыс. рублей.

Прибыль продукта составила 527 475,8 тыс. руб (основываясь на данных по
клиентам ООО «ГРС»)

Исходя из показателя рентабельности продукта, можно сделать вывод, что
введение нового продукта страхования GAP целесообразно.

На момент запуска в продажи нового страхового продукта у компаний конкурентов
не было аналогичных предложений для страхователей, что повысило
конкурентноспособность ООО «ГРС», и подтвердило правильность выбора направления
совершенствования маркетинговой подсистемы.

Заключение

В современных условиях в России происходит усиление конкуренции,
вследствие чего руководители компаний находятся в постоянном поиске новых
(адекватных условиям конкуренции) инструментов управления предприятиями и
рычагов повышения конкурентоспособности.

Свободная игра спроса и предложения в условиях рыночной экономики
стимулирует появление таких страховых услуг, которые необходимы потенциальному
страхователю. Свобода ценообразования, выраженная в тарифных ставках на
страховые услуги, создает условия для конкуренции между страховщиками.

В рамках стратегии развития любой организации, направленной на достижение
долгосрочных задач и целей, особое значение приобретают усилия фирмы по
использованию рекламы в качестве основного средства маркетинговых коммуникаций.
Суть роли рекламы в том, что она стала неотъемлемой и активной частью
комплексной системы маркетинга, уровень развития которой определяет качество и
эффективность рекламно-информационной деятельности производителя рекламы и ее
соответствие новым требованиям рынка.

Реклама не только позволяет информировать потребителей о товаре, на
который есть спрос на рынке, но и создавать этот спрос, в особенности на
развивающихся рынках. Рекламная деятельность была выбрана не случайно, так как
актуальность эффективной рекламы очевидна.

Чтобы полнее понять существо проблемы по конкурентности услуги, нужно
вычленить несколько важных следствий.

. Конкурентоспособность включает три основные составляющие. Одна из них
жестко связана с услугой как таковой и в значительной мере сводится к качеству.
Другая, связана как с экономикой создания сбыта и сервиса товара, так и с
экономическими возможностями и ограничениями клиента. Наконец, третья отражает
все то, что может быть приятно или неприятно клиенту как покупателю, как
человеку, как члену той или иной социальной группы и т. д.

. Клиент — главный оценщик. А это приводит к очень важной в рыночных
условиях истине: все элементы конкурентоспособности должны быть настолько
очевидны потенциальному клиенту, чтобы не могло возникнуть малейшего сомнения
или иного толкования в отношении любого из них.

. Как известно, каждый рынок характеризуется «своим» покупателем. Поэтому
изначально неправомерна идея о некой абсолютной, не связанной с конкретным
рынком, конкурентоспособности.

Список использованной литературы

1.      Азоев
Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика / М.: Центр экономики и
маркетинга, 2009. — 350 с.

.        Бабич
А.М. Финансы. Денежное обращение. Кредит / Бабич А.М., Павлова Л.Н. — М.:
ЮНИТИ-ДАНА, 2006, 687 с.

.        Багиев
Г. Л. Маркетинг: Учебник для ВУЗов / Г.Л.Багиев — М.: «Экономика», 2008г. — 410
с.

.        Бендина
Н.В. Страхование / М.: ПРИОР, 2009. — 144 с.

.        Бланд
Д. Страхование: принципы и практика / М.: Финансы и статистика, 2009. — 378 с.

.        Бодди
Д. Основы менеджмента. / СПб.: Питер, 2008. — 190 с.

.        Бухалков
М. Маркетинг / М.: ИНФРА-М, 2010. — 368 с.

.        Гвозденко
А.А. Основы страхования / М.: Финансы и статистика, 2010. — 304 с.

.        Дихтль
Е. Практический маркетинг: Учеб. пособие / Дихтль Е. Хершген X. / Пер. с нем.
А.М. Макарова; Под. ред. И.С. Минко / М.: Высш. Шк., 2005- 210 с.

.        Дюжиков
Е.Ф. Аудит деятельности страховых организаций: (Страховой аудит) / М.:Аудитор,
2007.- 90с.

.        Забелин
П.В. Основы стратегического управления / Забелин П.В., Моисеева Н.К. — М.:
Информационно-внедренческий центр “Маркетинг”, 2007. — 195 с.

.        Еленева
Ю.Я. Разработка и внедрение системы обеспечения конкурентоспособности в
комплексе «предпринимательское дело»: Дис. канд. техн. наук. — М., 2009. — 195
с.

.        Круглов
М.И. Стратегическое управление компанией / Учебник для вузов / М.: Русская
Деловая литература, 2007. — 420 с.

.        Ламбен
Жан-Жак. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. Пер. с французского
/ Спб.: Наука, 2006. — 589 с.

.        Кныш
М.И. Конкурентные стратегии: — Спб, 2008. — 284 с.

.        Маршалл
А. Принципы экономической науки, т.1. Пер. с англ. — М.: Издательская группа
«Прогресс», 2008.- 26 л.

.        Моисева
Н.К. Международный маркетинг: Учебник / М.: Центр экономики и маркетинга, 2010.
— 276 с.

.        Страхование
от А до Я. /Под. ред Корчевской Л.И.- М.: ИНФРА-М.: 2009. — 435с.

.        Насырова
Г.А. Управление финансами страхового предприятия: Учеб.пособие / Г.А.Насырова;
С.-Петерб.гос.ун-т экономики и финансов.-СПб.:Изд-во СПбГУЭФ, 2008.- 118с.

.        Портер
М. Международная конкуренция / Пер. с англ.; Под. ред. В.Д. Щетинина. — М.:
Международные отношения, 2009.

.        Фатхутдинов
Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление / М.: ИНФРА-М,
2009. — 465 с.

.        Юданов
А.Ю. Конкуренция: теория и практика: Учебное пособие. — 2-е изд. / М.:
Гном-Пресс, 2008. — 320 с.

.        Юрченко
Л.А. Финансовый менеджмент страховщика / М: ЮНИТИ, 2010. — 369 с.

.        Краткий
словарь менеджера / Под ред. В.П.Грошева.- М.: 1991.-72 с.

.        Андреев
И. Критерии конкурентоспособности однородных банковских услуг.// Маркетинг №1
2008 г.- с. 35-40.

.        Архипов
А. О страховании предпринимательской деятельности / Архипов А., Колесников И. О
// Финансы. — 2007. — №2, С. 19-21.

.        Асабина
С.Н. Зарубежная практика рейтинговой оценки страховых организаций // Страховое
дело. — 2008.- № 10.- С.12-22.

.        Баутов
А. Оценка факторов качества, влияющих на деятельность страховой организации //
Страховое дело.- 2004.- № 2.- С.13-16.

.        Белов
А. Региональная сеть страховой компании. Пути увеличения эффективности //
Страховое дело.- 2008. — № 6.- С.33-35.

.        Бесфамильная
Л.В. Российские страховые компании: страхование ответственности за качество /
Бесфамильная Л.В.,Цыганов А.А. / /Финансы.- 2010.-№ 1.- С.37-42.

.        Глисин
Ф.Ф. Деловая активность на рынке страховых услуг / Глисин Ф.Ф.,Китрар Л.А. //
Вопросы статистики.- 2005.- № 4.- С.67-72.

.        Гурков
И.Б. Тенденции изменения конкурентоспособности отечественной продукции / И.Б.
Гуркова,Н.Л.Титова // Маркетинг. — 2007. -№ 1. — С. 20-31.

.        Жук
И. Проектирование страховой компании: обоснование целей и формирование
альтернативных вариантов проектов // Страховое дело.-2005.- № 2.- С.3-12.

.        Ивановская
О.Ю. Рейтинговая оценка страховых компаний мировым рейтинговым агентством
А.М.BEST COMPANY // Финансы. -2004.-№ 2.- С.46-50.

.        Игольников
Г.Н. Что понимать под конкурентоспособностью, инвестиционной привлекательностью
и экономичностью производства / Игольников Г.Н., Патрушев Е.А. // Российский
экономический журнал. — 2006. — № 11. — с. 108-111.

.        Решетин
Е.А. Оценка надежности российских страховых компаний: первый опыт присвоения
национального рейтинга // Страховое дело.- 2005.- № 10.- С.5-11.