Как спасти или погубить компанию за один день технологии глубинной фасилитации для бизнеса скачать

По базовому образованию психолог (МГУ им. М.В. Ломоносова), кандидат психологических наук. Более 20 лет занимается организационным консультированием и бизнес-тренингом. Имеет опыт научной и преподавательской деятельности. С 1991 года работает в компании «ЭКОПСИ Консалтинг».

За эти годы возглавил и успешно реализовал крупнейшие проекты в области построения систем управления эффективностью, разработки и внедрения систем мотивации, создания программ оценки персонала и работы с кадровым резервом для ведущих российских и международных компаний: ОАО «НК «Роснефть», ОАО «Газпром», ОАО «Уралкалий», IBS, ОАО «ТНК-ВР», ГК «ГОТЭК» и др. Большинство этих проектов стали примером лучших практик внедрения новых технологий работы с персоналом в крупных российских производственных холдингах.

С 2005 г. возглавляет «ЭКОПСИ Консалтинг» — сначала в роли генерального директора, потом президента. Под его руководством компания выросла в два раза по объему реализованных проектов и заняла лидирующее место среди российских компаний, специализирующихся в области HR-консалтинга.

В 2006 г. Марк Розин был удостоен почетного звания «Топ-менеджер Российской Федерации». В 2006 и 2007 гг. вошел в Топ-1000 наиболее профессиональных высших менеджеров России (рейтинг «Ассоциации менеджеров России» и «КоммерсантЪ»). Согласно результатам опросов, входит в число наиболее авторитетных и востребованных экспертов на рынке обучения и развития персонала.

Автор множества статей и публикаций по вопросам управления персоналом, повышения эффективности деятельности организаций, управления талантами.

О книге «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса»

Сложные ситуации возникают в компаниях и в моменты кризиса, и в периоды роста. Руководителям и сотрудникам не всегда удается найти общий язык и прийти к консенсусу. В этот момент на помощь приходят фасилитаторы – люди, которые помогают наладить диалог в компании. Благодаря фасилитаторам участники дискуссии наконец слышат друг друга и приходят к конструктивному решению. Марк Розин – фасилитатор с 20 летним опытом работы. Он уверен, что фасилитатор может быть не просто посредником в разговоре между руководством и менеджментом. Фасилитатор становится психологом компании: помогает обнаружить скрытые конфликты между департаментами, мешающие развитию компании, и помогает найти приемлемые решения. Из книги вы узнаете о тонкостях работы фасилитаторов разных уровней. Она будет полезна практикующим фасилитаторам, руководителям компаний и всем тем, кто еще только задумывается заняться фасилитацией.

Произведение было опубликовано в 2018 году издательством Альпина Диджитал. На нашем сайте можно скачать книгу «Как спасти или погубить компанию за один день. Технологии глубинной фасилитации для бизнеса» в формате fb2, rtf, epub, pdf, txt или читать онлайн. Здесь так же можно перед прочтением обратиться к отзывам читателей, уже знакомых с книгой, и узнать их мнение. В интернет-магазине нашего партнера вы можете купить и прочитать книгу в бумажном варианте.

• Фасилитатор проводит кон­струк­тив­ную дискуссию в группе, облегчая поиск эф­фек­тив­но­го решения.
• Достичь про­дук­тив­но­го результата мешают барьеры трех уровней, на преодоление которых нацелены три “ступени фасилитации”.
• Процедурная фасилитация помогает ор­га­ни­зо­вать про­дук­тив­ное групповое обсуждение насущных вопросов и найти на них ответы.
• Структурная фасилитация позволяет с помощью различных моделей анализа оценить высказанные идеи и выбрать для реализации лучшие.
• Глубинная фасилитация направлена на поиск прорывного решения через выявление и открытое обсуждение скрытых конфликтов.
• Для работы с большими группами фа­си­ли­та­то­ру необходимы харизма и умение “управлять ано­ним­но­стью”.

Игры и испытания, применяемые при глубинной фасилитации, должны ас­со­ци­и­ро­вать­ся с конкретными об­сто­я­тель­ства­ми компании.

Фасилитатор проводит кон­струк­тив­ную дискуссию в группе, облегчая поиск эф­фек­тив­но­го решения.

Фасилитация – это управление групповой дискуссией для достижения кон­струк­тив­но­го результата: выработки решения, компромисса, стратегии пре­об­ра­зо­ва­ний. Сам фасилитатор (от англ. facilitate – “облегчать”) не является ни членом коллектива, ни участником дискуссии. Это независимый про­фес­си­о­нал, при­гла­шен­ный для организации про­дук­тив­но­го обсуждения, но не участвующий в принятии решений. В ав­то­ри­тар­ной культуре фасилитатор не нужен: дискуссией управляет ру­ко­во­ди­тель. Члены команды с его разрешения высказывают свое мнение по важным вопросам и даже спорят, но когда первое лицо объявляет свое решение, обсуждение пре­кра­ща­ет­ся. Необ­хо­ди­мость в разделении функций ру­ко­во­ди­те­ля и фа­си­ли­та­то­ра возникает при отказе от ав­то­ри­тар­ной модели управления. Решение, пред­ла­га­е­мое ру­ко­во­ди­те­лем, больше не считается самым лучшим; он участвует в дискуссии наравне со всеми. Поскольку физически невозможно активно защищать одну из точек зрения и од­но­вре­мен­но выполнять функции ней­траль­но­го модератора, эту роль передают отдельному лицу – фа­си­ли­та­то­ру.

Достичь про­дук­тив­но­го результата мешают барьеры трех уровней, на преодоление которых нацелены три “ступени фасилитации”.

Существует целый ряд барьеров разного вида, пре­пят­ству­ю­щих достижению результата; именно они и заставляют компании обращаться за помощью к про­фес­си­о­на­лам. Эти барьеры можно разделить на три группы (“уровня”).

1. “Барьеры первого уровня”: неумение четко выражать свои мысли и вос­при­ни­мать чужую ар­гу­мен­та­цию; подмена ар­гу­мен­та­ции эмоциями; “узурпация” трибуны вы­со­ко­по­став­лен­ны­ми или самыми активными участниками; ис­поль­зо­ва­ние совещания для того, чтобы поднять вопросы, не связанные с его темой.
2. “Барьеры второго уровня”: незнание методов анализа ситуации; неумение или нежелание их применять.
3. “Барьеры третьего уровня”: типичный сценарий (например: начальник предлагает – все соглашаются); характерное для любой системы стремление сохранять статус-кво.

Для преодоления этих барьеров разработаны три “ступени фасилитации”. Процедурная фасилитация позволяет преодолеть барьеры первого уровня, структурная – барьеры второго уровня, глубинная – барьеры третьего уровня.

Процедурная фасилитация помогает ор­га­ни­зо­вать про­дук­тив­ное групповое обсуждение насущных вопросов и найти на них ответы.

“Каждый коллектив со временем на­ра­ба­ты­ва­ет опре­де­лен­ные сценарии обсуждения, которые повторяются из раза в раз с одним и тем же результатом”.

К процедурной фасилитации прибегают, когда есть необ­хо­ди­мость кон­струк­тив­но обсудить конкретный вопрос и по итогам обсуждения принять взвешенное решение. Процедурная фасилитация под­ра­зу­ме­ва­ет, что у заказчика сессии есть четко опре­де­лен­ная повестка встречи, но ему нужен человек со стороны, который задаст правила обсуждения и проследит за их соблюдением. На этапе подготовки процедурный фасилитатор встречается с клиентом, чтобы уточнить тему и составить список вопросов. Перед началом групповой сессии он пред­став­ля­ет повестку встречи, настраивает участников на кон­струк­тив­ную дискуссию и объясняет ее правила. Участники обсуждают тему и план, при необ­хо­ди­мо­сти корректируя их, после чего начинается дискуссия.

“Самая главная и сложная компетенция про­це­дур­но­го фа­си­ли­та­то­ра – ин­тел­лек­ту­аль­ная: способность на ходу пе­ре­фор­му­ли­ро­вать длинный и неструк­ту­ри­ро­ван­ный монолог… в лаконичный и струк­ту­ри­ро­ван­ный текст”.

В ходе дискуссии фасилитатор обес­пе­чи­ва­ет продвижение группы от одного пункта повестки к другому, не позволяя уходить от темы или слишком за­дер­жи­вать­ся на одном вопросе. Для каждого пункта повестки он подбирает оптимальный формат обсуждения, как то: мозговой штурм, работа в парах, вы­ска­зы­ва­ния по кругу. Фасилитатор следит за тем, чтобы у всех была возможность высказаться, гасит эмо­ци­о­наль­ные вспышки, помогает фор­му­ли­ро­вать идеи, резюмирует их устно и фиксирует письменно (например, на флипчарте). Прервать чей-то бесконечный монолог вам поможет метод “при­со­еди­не­ния и ведения”: обратите внимание аудитории на любой тезис вы­сту­па­ю­ще­го, подчеркните важность сказанного, запишите эту идею на флипчарте и сразу же передайте слово другому участнику. Если прозвучали ценные идеи, непо­сред­ствен­но не относящиеся к теме встречи, их можно “при­пар­ко­вать” на отдельном флипчарте.

“Важно не то, что у компании должна быть миссия, а то, откуда мы ее возьмем, – какой анализ проведем в ходе ее разработки”.

Хороший специалист существенно ускоряет процесс выработки решения. В связи с этим трудно согласиться с “гуру фасилитации” Майклом Уилкинсоном, утвер­жда­ю­щим, что фасилитатор не имеет права под­ска­зы­вать участникам термины и фор­му­ли­ров­ки с целью помочь им точнее выразить свои мысли. Без такой помощи со стороны про­фес­си­о­на­ла обсуждение может зайти в тупик. Процедурный фасилитатор должен в первую очередь уметь вычленять в пространных, неструк­ту­ри­ро­ван­ных, эмо­ци­о­наль­ных вы­ска­зы­ва­ни­ях участников ра­ци­о­наль­ные идеи, имеющие отношение к данной теме, и быстро оформлять их в виде кратких и логично построенных тезисов. Однако процедурный фасилитатор не несет от­вет­ствен­но­сти за качество решения, принятого в результате проведенной им сессии. Если в коллективе существует глубокий внутренний конфликт, который неизбежно приводит к пассивности участников или нежеланию вести дискуссию друг с другом, возможности процедурной фасилитации ограниченны.

Структурная фасилитация позволяет с помощью различных моделей анализа оценить высказанные идеи и выбрать для реализации лучшие.

Процедурная фасилитация прекрасно работает при обсуждении от­но­си­тель­но простых вопросов. В более сложных случаях для поиска ка­че­ствен­но­го решения ее бывает недо­ста­точ­но. Дискуссия может вылиться в самый обычный обмен мнениями, когда каждый участник высказывает мысль, уже неод­но­крат­но им озвученную и всем известную. В такой ситуации недостатка в идеях, как правило, нет, но какую из них внедрять, не ясно. Именно так – отсутствием “схем анализа” – заявляет о себе барьер второго уровня. Конечно, методы анализа могут быть предложены заказчиком сессии. Однако клиент чаще всего способен сфор­му­ли­ро­вать вопросы для обсуждения, но не знает, как строить дискуссию, чтобы найти на них ответы.

“Принятие пер­со­наль­ной от­вет­ствен­но­сти за проекты изменений и конкретные инициативы – важнейшая веха в жизни организации и в сессии”.

Структурный фасилитатор, в отличие от про­це­дур­но­го, не только обес­пе­чи­ва­ет кон­струк­тив­ное обсуждение на основе уста­нов­лен­ных правил, но и задает структуру и логику этого обсуждения. Он формирует схему движения от постановки вопроса до получения ответа. Существует множество проверенных “схем анализа”, которые вы можете с успехом применять в качестве струк­тур­но­го фа­си­ли­та­то­ра.

Так, на сессии по разработке биз­нес-стра­те­гии вам пригодятся SWOT-анализ, анализ “затраты – выгоды”, модель пяти сил конкуренции Портера, анализ ор­га­ни­за­ци­он­ных компетенций.

Можно начать с анализа ожиданий всех за­ин­те­ре­со­ван­ных сторон, от акционеров и государства до поставщиков и клиентов, а затем искать решение, которое будет наилучшим образом отвечать всем требованиям.

При другом подходе вы сначала:

1) обозначаете цели компании;

2) выясняете, какие препятствия стоят на пути к их достижению; затем 3) определяете “факторы успеха” для преодоления этих препятствий и 4) намечаете конкретные инициативы.

Когда клиенты просят помочь с фор­му­ли­ров­кой кор­по­ра­тив­ных ценностей, источниками идей могут стать биз­нес-стра­те­гия компании, ее кор­по­ра­тив­ная культура и личные ценности руководства. Поскольку результат дискуссии в зна­чи­тель­ной степени зависит от ис­поль­зу­е­мых моделей анализа, нужно заранее обсудить их с заказчиком сессии, а также получить согласие группы на их применение.

“Изменять организацию правильно путем создания островов нового, причем на этих (поначалу срав­ни­тель­но небольших) островах нужно проводить радикальные системные пре­об­ра­зо­ва­ния”.

Большинство идей, как правило, лежат на поверхности. Поэтому, прежде чем прибегать к анализу на основе той или иной модели, попросите участников сразу ответить на главный вопрос предстоящей дискуссии – например, сказать, какую реформу ор­га­ни­за­ци­он­ной структуры провел бы каждый из них. Такой подход позволит уже на старте выявить 70–80% идей для обсуждения. Когда же вы продолжите анализ на основе об­го­во­рен­ной схемы, новых идей появится уже не так много, зато они будут самыми ценными.

Глубинная фасилитация направлена на поиск прорывного решения через выявление и открытое обсуждение скрытых конфликтов.

Процедурный и структурный типы фасилитации могут обеспечить хорошие результаты, но выдающихся идей или мощного заряда энергии для масштабных перемен от них ждать не следует. “Трамплином” для ор­га­ни­за­ци­он­ной транс­фор­ма­ции может стать лишь глубинная фасилитация, нацеленная на вскрытие су­ще­ству­ю­щих в коллективе глубинных конфликтов. Обычно подобные конфликты коренятся в борьбе между старым и новым. От их разрешения зависит судьба организации: погибнет она или, наоборот, выйдет на новый уровень развития. Про­ти­во­ре­чия такого рода редко осознаются членами организации, и первая задача глубинного фа­си­ли­та­то­ра на сессии – вытащить скрытый конфликт из области бес­со­зна­тель­но­го на поверхность. Сделать это можно с помощью метафор и образов. Разбейте участников на группы, и пусть каждая сначала нарисует, как она видит образ своей компании, а затем опишет рисунки, созданные коллегами. К примеру, компания с инертным персоналом, который тихо “пе­ре­ва­ри­ва­ет” все попытки ре­фор­ми­ро­ва­ния, может предстать на рисунке бес­хре­бет­ной амебой. Дальнейшее развитие сессии протекает в три этапа.

1. Кон­фрон­та­ция. На этом этапе фасилитатор “провоцирует кон­фрон­та­цию”, побуждает сторонников старого и нового к открытому раз­ме­же­ва­нию. Каждый участник встречи по его призыву определяет свою позицию по тому вопросу, который является самым важным и болезненным в назревающем конфликте. О своем выборе следует заявить “про­стран­ствен­но”: занять место в рядах своих еди­но­мыш­лен­ни­ков, чтобы оба лагеря рас­по­ло­жи­лись друг напротив друга, как в драке “стенка на стенку”.
2. Битва. Оба лагеря выбирают пред­во­ди­те­лей, которые вступают в публичный диспут, чтобы отстоять точку зрения своей команды. Не пытайтесь сгладить острые углы, а, наоборот, по­до­гре­вай­те конфликт, разрешая сражающимся “не стесняться в выражениях”. Остановите дискуссию, когда участники наконец осознáют, что оба подхода имеют су­ще­ствен­ные недостатки.
3. Объединение. Вновь перемешайте участников между собой. Подведите итог сражению: дискуссия показала, что каждый из пред­ло­жен­ных подходов имеет свои плюсы, но ни один не может быть принят в текущем виде. Затем предложите участникам сообща выработать ком­про­мисс­ный вариант решения, исключив выявленные недостатки. На этом этапе фасилитатор пытается направить вы­сво­бо­див­шу­ю­ся в результате конфликта энергию в творческое, со­зи­да­тель­ное русло. Если поиск объ­еди­ня­ю­ще­го решения завершается успехом, группа должна немедленно предложить конкретные меры по воплощению этого решения в жизнь. В завершение фасилитатор предлагает отозваться доб­ро­воль­цам, готовым взять на себя руководство ини­ци­а­ти­ва­ми по принципу “один человек – один проект”.

“Раз­ме­же­ва­лись, затем объ­еди­ни­лись – и теперь можно спокойно работать: скрытые конфликты обнажены, раз­ми­ни­ро­ва­ны и уже не способны рвануть в самый непод­хо­дя­щий момент”.

Не каждый фасилитатор способен проводить глубинные сессии, и не каждая ситуация требует их проведения (во многих случаях будет вполне достаточно процедурной или структурной фасилитации). Результат глубинной фасилитации невозможно предсказать заранее. Нет никаких гарантий, что ком­про­мисс­ное решение будет найдено. На глубинной сессии решается “вопрос жизни и смерти” организации, и он может решиться не в пользу “жизни”. Вы должны заранее пре­ду­пре­дить об этом заказчика и заручиться его согласием пойти на риск ради возможного прорывного результата.

Для работы с большими группами фа­си­ли­та­то­ру необходимы харизма и умение “управлять ано­ним­но­стью”.

Если вы обладаете мощной харизмой, то вполне способны проводить фасилитацию не только в малых и средних, но и в больших группах. Однако тра­ди­ци­он­ный порядок сессии должен быть при этом несколько изменен. Начните с небольшого вступления, объявите цель встречи и совершите первую “провокацию” – кратко обозначьте су­ще­ству­ю­щие в коллективе про­ти­во­по­лож­ные позиции в отношении обсуждаемой темы. Лишь после этого переходите к правилам поведения и расписанию встречи. Затем проведите анонимный опрос, в ходе которого каждый участник обозначит свою позицию. Сфор­му­ли­руй­те варианты ответов так, чтобы они звучали про­во­ка­ци­он­но и вызывали эмо­ци­о­наль­ный отклик (ведь истинная цель этого опроса – не сбор мнений, а усиление кон­фрон­та­ции). Подводя итоги, обратите внимание участников на долю людей, несогласных с мнением большинства или руководства, и скажите, что их мнение заслуживает обсуждения.

“Ваша задача – бросить вызов демону кол­лек­тив­но­го бес­со­зна­тель­но­го (если, конечно, вы планируете не провести рядовую отчетную сессию, а ор­га­ни­зо­вать реальное событие)”.

Теперь ваша задача – добиться того, чтобы скептики высказали свою точку зрения вслух, не опасаясь наказания начальства. Для этого можно объявить шуточный конкурс на лучший аргумент против официальной линии или произвольно разделить зал на “пессимистов” и “оптимистов” и устроить между ними состязание. Также можно разделить участников на группы по 10–12 человек и попросить каждую из них высказать одно возражение против идей руководства. Все эти приемы призваны, обеспечивая анонимность вы­ска­зы­ва­ний, вывести на поверхность внутренние про­ти­во­ре­чия, чтобы раздуть “пожар” конфликта. Когда же настанет момент перехода к поиску компромисса, используйте уже упомянутые приемы “про­стран­ствен­но­го управления”. Кон­флик­ту­ю­щие группы следует перемешать, а их лидеров вернуть на свои места. Дальнейший ход глубинной фасилитации не зависит от размера группы: это все те же поиск ком­про­мисс­но­го решения, выработка конкретных шагов по его внедрению, “са­мо­вы­дви­же­ние” от­вет­ствен­ных.

Игры и испытания, применяемые при глубинной фасилитации, должны ас­со­ци­и­ро­вать­ся с конкретными об­сто­я­тель­ства­ми компании.

При проведении процедурной и структурной фасилитации физические испытания (к примеру, штурм скалы или прохождение ту­ри­сти­че­ско­го маршрута) совершенно излишни, однако в глубинной фасилитации они могут быть полезны. Под­го­тов­лен­ное умелым фа­си­ли­та­то­ром испытание может стать отличным ин­стру­мен­том запуска ор­га­ни­за­ци­он­ных изменений. Для этого участники обязательно должны узнать в игровой ситуации себя, свою компанию, состояние бизнеса. Так сфор­ми­ру­ет­ся связь между игрой и дей­стви­тель­но­стью, и успех в игре приведет к транс­фор­ма­ции в реальной жизни. Помните: чтобы испытание дало фа­си­ли­та­ци­он­ный эффект, перед ним нужно провести серьезную дискуссию о положении дел в компании, а после него – подробное обсуждение всего про­изо­шед­ше­го с конкретными прак­ти­че­ски­ми выводами и решениями. Когда члены одной команды топ-ме­не­дже­ров, отношения в которой были проникнуты враж­деб­но­стью и формализмом, получили задание преодолеть горный каньон, им во­лей-нево­лей пришлось активно вза­и­мо­дей­ство­вать без каких-либо инструкций и регламентов. Успешно справившись с испытанием, команда решила сохранить нефор­маль­ный стиль общения и в бизнесе.

“Публичность, обнажение подлинного конфликта вы­сво­бож­да­ют энергию. Да, это взрыв – но если он не разрушает систему, то переводит ее на новый уровень функ­ци­о­ни­ро­ва­ния”.

Фасилитатор должен сам заранее пройти пред­ла­га­е­мое им испытание, чтобы оценить его сложность. Важно подбирать испытания так, чтобы игровая задача сначала показалась участникам невы­пол­ни­мой. При этом успех должен быть посильным и продуманным вами, иначе неудача в игре за­про­грам­ми­ру­ет команду на неудачу в бизнесе. Важно, чтобы высший ру­ко­во­ди­тель не только дал согласие на включение испытания в план сессии, но и пообещал лично принять в нем участие. Остальные члены группы также должны выразить официальное согласие.

“Можно ли за один день спасти или погубить компанию? Конечно, нельзя, потому что компания шла к этому дню всю свою ор­га­ни­за­ци­он­ную жизнь… И конечно, можно, потому что без фасилитации этого дня могло не случиться”.

Сказанное об испытаниях справедливо и в отношении игровых элементов. Если с играми пе­ре­усерд­ство­вать, сессия рискует пре­вра­тить­ся в раз­вле­ка­тель­ное мероприятие. Чтобы игра дей­стви­тель­но принесла пользу, она должна вызывать у участников искренние эмоции. Добиться этого поможет метод социодрамы: в игре мо­де­ли­ру­ет­ся реальная жизнь организации, а участники сессии исполняют различные роли – сотрудников, клиентов, конкурентов и даже внешних об­сто­я­тельств (“черных и белых лебедей”). В отличие от тренингов по ко­ман­до­об­ра­зо­ва­нию, на фа­си­ли­та­ци­он­ной сессии вы не имеете права предложить участникам одну из клас­си­че­ских тим­бил­дин­го­вых игр: для каждой команды вы, по сути дела, раз­ра­ба­ты­ва­е­те уникальную игру, которая точно нацелена на проработку ситуации этой компании.

Как спасти или погубить компанию за один день, технологии глубинной фасилитации, для бизнеса, Розин М., 2018.

Сложные ситуации возникают в компаниях и в моменты кризиса, и в периоды роста. Руководителям и сотрудникам не всегда удается найти общий язык и прийти к консенсусу, В этот момент на помощь приходят фасилитаторы — люди, которые помогают наладить диалог в компании. Благодаря фасилитаторам участники дискуссии наконец слышат друг друга и приходят к конструктивному решению. Марк Розин — фасилитатор с 20 летним опытом работы. Он уверен, что фасилитатор может быть не просто посредником в разговоре между руководством и менеджментом. Фасилитатор становится психологом компании: помогает обнаружить скрытые конфликты между департаментами, мешающие развитию компании, и помогает найти приемлемые решения. Из книги вы узнаете о тонкостях работы фасилитаторов разных уровней. Она будет полезна практикующим фасилитаторам, руководителям компаний и всем тем, кто еще только задумывается заняться фасилитац ей.

Цели: когда возникает потребность в фасилитации?

В традиционной авторитарной и патриархальной культуре фасилитация не нужна. Главное, что делает руководитель в культуре принадлежности и культуре силы, раздает задания и выслушивает отчеты об их выполнении’. Для ЭТОГО хорошо подходит формат оперативки: подчиненные по очереди отчитываются и получают новые задания. Такой же сценарий годится и для годовых собраний, на которых обсуждается среднесрочный или долгосрочный горизонт: сначала руководители отчитываются о сделанном за год, а затем первый руководитель выступает с программной речью, в которой рассказывает о задачах на будущее. Большинство из нас присутствовали на таких мероприятиях и хорошо понимают, как они проходят. Когда доклады и презентации содержательны, такие встречи могут быть вполне полезными, хотя пассивный характер участия большинства (максимум дозволенного — задать вопросы) навевает сон, с которым особенно трудно бороться после обеда. Некоторые участники развлекаются, задавая каверзные вопросы выступающим и, по сути, превращая мероприятие в скрытый батл (скрытый потому, что все уколы и оскорбления упакованы в форму вопросов). Тогда вес присутствующие просыпаются, а культура силы со свойственной ей конкуренцией торжествует.
Патриархальная (она же авторитарная) модель управления может содержать элементы дискуссии. Мудрый руководитель из культуры силы будет выслушивать мнения своих подчиненных по сложным вопросам, где требуется глубокая разнообразная экспертиза и решение неочевидно. Типичный сценарий такого совещания выглядит следующим образом: руководитель ставит вопрос, предлагает участникам высказаться, слушает, после чего либо сразу принимает решение, либо ставит задачи по более глубокому анализу. Аналогичный сценарий используется и при решении конфликта: руководитель выслушивает обе стороны, а затем выносит суждение, выступая в роли арбитра. Такой формат уже включает в себя элементы фасилитации: руководитель должен задавать вопросы, слушать и, более того, поощрять дискуссию («А у кого иное мнение? Иван Иванович, вы что-то отмалчиваетесь… Что вы думаете по этому вопросу?»). Пока идет дискуссия, руководителю следует сохранять нейтралитет, искусно скрывая свое мнение, поскольку только в этом случае он сможет услышать разные точки зрения (культура силы не предполагает высказываний.
противоречащих мнению руководителя). Его собственная позиция должна прозвучать в самом конце, после чего дальнейшая дискуссия становится неуместной.

Купить
.

Купить
— rtf .

Дата публикации: 20.12.2018 12:07 UTC

Теги:

спасение :: компания :: фасилитация :: бизнеса :: Розин :: 2018