Как вы охарактеризуете бизнес в котором находилась фирма stins coman ответ на вопрос

Нужна помощь в написании работы?

Задумываясь о том, чтобы открыть собственное дело, большинство начинающих предпринимателей обращает внимание на популярные бизнес-ниши, такие, как торговля, кафе и рестораны и т. п. Эти сегменты действительно могут принести значительный доход, но в них велика конкуренция, а значит и порог входа. Успешные предприниматели ищут идеи бизнеса там, где обычный человек их не заметит. В результате нестандартные бизнес идеи способны принести успех значительно больший, чем традиционные.

Бизнес которым занимается фирма «Stins Coman» так же можно отнести к нестандартному, т.к. он появился недавно на Российском рынке, пришёл на незаполненную нишу, в отличие от Западного, где рынок «домашних» персональных компьютеров сложился давно и постоянно растет.

Получить выполненную работу или консультацию специалиста по вашему
учебному проекту

Узнать стоимость

Источник

«Стинс Коман» — российский холдинг из 14 компаний, создающих высокотехнологичные решения в области ИТ и промышленного инжиниринга. Группа компаний реализует комплексные проекты, от построения ИТ-инфраструктуры до ЦОДов, консалтинга и заказной разработки ПО. Ситуационные центры, стенды моделирования летательных аппаратов, системы технико-экономического моделирования, индустриальные решения — лишь несколько примеров из тысяч сложнейших задач.

В компании накоплена высокоуровневая экспертиза, создана одна из лучших проектных команд в России. Завершены проекты для Альфа-банка, Лукойла, МГТС, МВД, МЧС, ОАК, Роснефти, РусГидро, Сбербанка РФ и сотен компаний — представителей различных отраслей промышленности и бизнеса.

Активы

В составе «Стинс Коман» 14 самостоятельных компаний, каждая со своей специализацией. Благодаря этому, группа «Стинс Коман» представляет широкий спектр решений, продуктов и услуг в области информационных технологий, автоматизации производственных процессов и экологической безопасности, а также имеет возможность консолидировать силы всех своих компаний при выполнении крупных проектов. Получаемый синергетический эффект позволяет компании выходить на качественно новый уровень, создавая информационно-управляющие системы, которые объединяют в одном информационном поле технологические и организационные процессы – от датчика или исполнительного механизма до бизнес-планирования на предприятии.

RiT Technologies Ltd. (основана 1989 г., в составе группы компаний с 2008 г.),
«НПП Техноимпорт» (основана в 1997 г.),
«Кварц-СК» (основана в 2000 г.),
«Стинс Коман» (основана в 1992 г.),
«Национальное бюро информатизации» (основана в 1994 г.),
«Стинс Корп.» (основана в 1997 г.),
«Академия Информационных Систем» (основана в 1996 г.),
«Дос» (основана в 1994 г.),
«Гипрогазоочистка-инжиниринг» (основана в 2007 г.),
«Филиал Гипрогазоочистка» (основана в 2007 г., Санкт-Петербург),
«Гипрогазоочистка» (основана в 1928 г., в составе группы компаний с 1995 г.),
«Стинс Коман Интегрированные Решения» (основана 1999 г.),
«Стинс Коман Корпорейшн» — управляющая компания (основана 2007 г.).

Показатели деятельности

2011

Выручка группы компаний в 2011 календарном году составила 4,5 млрд руб. Для сравнения, годом ранее аналогичный показатель составлял 3,2 млрд. Таким образом, по расчетам группы, ее оборот увеличился за год на 40%. Основную долю этого дохода (36%) сгенерировали заказчики нефтегазового сектора, вторыми по значимости стали отрасли энергетики и телекоммуникаций — по 15%. Черту 10% также пересекли госсектор (11%) и финансовая отрасль (10%).

По направлениям деятельности более трети выручки (35%) пришлось на инжиниринг, то есть не связанный напрямую с ИТ монтаж тяжелого промышленного оборудования. Системная интеграция принесла «Стинс Коман» 20% от полученных 4,5 млрд. Доли других направлений скромнее: на разработку ПО пришлось 17%, дистрибуцию — 13%, аутсорсинг — 10%, наконец, обучение дало группе 5% дохода.

Входящая в группу компания «Гипрогазоочистка» (занимается инжинирингом для предприятий добычи и переработки, в первую очередь, очисткой газов и воды) за прошедший год заработала 1,5 млрд руб. Еще 1,2 млрд руб. принесла компания «Стинс Коман Интегрированные Решения» (СКИР), специализирующаяся на инфраструктурных работах (сети, электроснабжение, вентиляция и т.д.).

Продукты и услуги

Группа «Стинс Коман» представляет широкий спектр решений, продуктов и услуг в области ИТ, автоматизации производственных процессов и экологической безопасности, а также имеет возможность консолидировать силы всех своих компаний при выполнении крупных проектов.

Клиенты

Среди клиентов, для которых компания выполняла работы — структуры, входящие в состав МВД, МЧС, целый ряд крупных российских банков, включая «Сбербанк» и «Альфа-Банк», «Объединенная авиастроительная корпорация», «РусГидро» и многие другие.

История

1991

Общим собранием акционеров учреждено Акционерное общество закрытого типа «Стинс Коман».

1992

Создана первая дочерняя компания АОЗТ «СТЕК» (г. Свердловск) по производству и продаже компьютерной техники по программам Стинс;

1993

Создана по инициативе АОЗТ «Стинс Коман» «Ассоциация предприятий-производителей компьютерной техники на внутреннем рынке России».
Выпущены первые Проспект и Каталог АОЗТ «Стинс Коман».

1994

Начало видоизменения основной деятельности Компании – переход от сборки и продажи компьютеров в область информационных технологий;
Созданы дополнительные рабочие места для 400 пенсионеров и инвалидов из числа жителей г. Жуковского.

1995

ОАО «Гипрогазоочистка» входит в состав дочерних компаний АОЗТ «Стинс Коман».
Открыты Представительства АОЗТ «Стинс Коман» в городах Таганрог и Ульяновск.
Создана торговая дочерняя компания «Стинс Восток» (г. Хабаровск).

1996

В структуре АОЗТ «Стинс Коман» образовано некоммерческое образовательное учреждение – «Академия информационных систем» (АИС). В рамках АИС повышают квалификацию сотрудники Стинса, дочерних компаний, корпоративных и потенциальных Заказчиков. АИС долговременно и сотрудничает с Международным институтом менеджмента ЛИНК в области бизнес образования по программам Школы Бизнеса Открытого Университета Великобритании.

1997

Пятая годовщина со дня образования АОЗТ «Стинс Коман».
Образована дистрибуторская дочерняя компания ЗАО «СТИНС Корп.».

1999

Создание новых дочерних компаний:
ЗАО «Стинс Коман корпорейшн» (СКК, системная интеграция);
ЗАО «Стинс Коман Интегрированные решения» (СКИР, IT-консалтинг).

2000

Начата разработка системы АИУС РС ЧС.
Система менеджмента качества Компании сертифицирована на соответствие стандартам ISO.
Образование новой дочерней компании ЗАО «Кварц – СК» (содержание и развитие инженерной и информационной инфраструктур Группы компаний «Стинс Коман»; управление недвижимостью).

2001

Начало инициативной реализации в 4х средних школах г. Жуковского инвестиционной образовательной «школьной Программы». Цель Программы – повышение компьютерного образования школьников. Продолжительность – по 2006 г. включительно.

2002

Десятая годовщина со дня образования АОЗТ «Стинс Коман».
Создан «Центр маркетинга инноваций и инвестиций».
Внедрена в эксплуатацию корпоративная «Информационно-справочная интранет система».

2003

Образована дочерняя компания ЗАО «Агроимпэкс» по производству, переработке и реализации сельхозпродукции.

2004

Образован «Центр решений», начаты разработки и реализация решений на базе сервера Itanium-2.

2005

ЗАО «Стинс Коман» заключило договор на разработку и модернизацию информационной системы управления предприятием ОАО «Завод имени И.А.Лихачева» (ЗИЛ).

2006

Завершены государственные приемочные испытания разработанной ЗАО «Стинс Коман» для МЧС России автоматизированной информационно-управляющей системы Единой государственной системы ликвидации и предупреждения чрезвычайных ситуаций (АИУС РСЧС).
ОАО «Гипргазоочистка» заключило договор с ОАО «Татнефтегазпереработка» на проектирование установок производства серы на ООО «Ачинский НПЗ», НК «Роснефть» (Красноярский край).

2007

Пятнадцать лет со дня образования АОЗТ «Стинс Коман»

2008

В июне 2008 г. компания «Стинс Коман» объявила о завершении сделки по приобретению контрольного пакета акций RiT Technologies, производителя СКС. По результатам этой сделки в распоряжение Stins Coman Incorporated сначала перешли акции в количестве 5 122 521, что составило примерно 34,9% акций RiT Technologies на общую сумму $4 405 368 ($0,86 за акцию). После чего, в соответствии с законами Израиля, США и правил нью-йоркской фондовой биржи NASDAQ, компания закончила объявленную публичную оферту и выкупила дополнительные 7% акций компании RiT Technologies. В итоге ООО «Стинс Коман Корпорейшн» получило 6 150 336 акций компании RiT, то есть приблизительно 41,9% выпущенного и находившегося в обращении акционерного капитала.

ООО «СТИНС КОМАН Корпорейшн», представляющее интересы Stins Coman Group, вошло в число учредителей Некоммерческого партнерства содействия развитию стратегического аутсорсинга «АСТРА».
Закончены СМР и сдана в эксплуатацию установка сероочистки газа (по проекту ОАО «Гипрогазоочистка») на нефтяном месторождении «Южное-Хыльчуя» — впервые в РФ за Полярным кругом, в условиях вечной мерзлоты.
Открыты компании в Сингапуре: STINS COMAN PTE LTD., STINS ENGENEERING PTE LTD., GIPROGAZOOCHISTKA PTE LTD. Начались первые торговые операции этих компаний.
Увеличена с 10% до 46% доля ЗАО «Стинс Коман» во владении канадской компанией NEWCON.
В ООО «Агроимпэкс» завершены строительством молочный блок, гараж и административное здание.
В ОАО «Гипрогазоочистка» начато внедрение системы трехмерного проектирования Aveva PDMS, внедрены системы технологического моделирования и проектирования SulSim, AspenTech HYSYS, AspenTech HYSYS Amines, Aspen Tasc+, Aspen Acjl+.

2009

«Стинс Коман» празднует свое 17-летие.
Компания «Стинс Коман» получила государственную аккредитацию как организация, осуществляющая деятельность в области информационных технологий.
Компания «Стинс Коман» лицензирована Федеральной службой по оборонному заказу.
ОАО «Гипрогазоочистка» подписала крупный долгосрочный контракт с компанией AVEVA на приобретение дополнительных рабочих мест системы трехмерного проектирования AVEVA PDMS.
ОАО «Гипрогазоочистка» завершила работы по 3D сканированию дожимной компрессорной станции ДНС «Алексеевская», ООО «ЛУКОЙЛ-Волгограднефтегаз».
Компания «NBI», входящая в ГК «Стинс Коман», подписала сервисный договор на обслуживание компьютеров и оргтехники с тремя компаниями медиахолдинга РЕН-ТВ.
Компания «Стинс Коман» получила благодарственные письма от МЧС России и Администрации Курской области.

2010

«Стинс Коман» празднует свое 18-летие.
Состоялся открытый аукцион, один из лотов которого был посвящен закупке МЧС России 35 серверов для нужд министерства. По итогам аукциона победителем была признана компания «Стинс Коман», предложившая наименьшую цену контракта.
ЗАО «Стинс Коман» заключило контракт с ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на внедрение высокотехнологичной системы по управлению портфелями торговых контрактов, торговой деятельностью генерирующих активов и коммерческими рисками. Проект рассчитан на год и направлен на качественное улучшение планирования и прогнозирования торговой деятельности.
ОАО «Гипрогазоочистка» заключила договор на подготовку проектной и рабочей документации по проекту «Производство элементарной серы в составе комбинированной установки гидроочистки вакуумного газойля» для Куйбышевского нефтеперерабатывающего завода, принадлежащего ОАО НК «Роснефть».
ОАО «Гипрогазоочистка» возвращается на нефтегазовый рынок Узбекистана. В рамках соглашения с НХК «Узбекнефтегаз» инжиниринговая компания выполнит несколько проектов для Шуртанского газо-химического комплекса.
НОУ «Академия Информационных Систем» стала учебным центром, авторизованным компанией «Доктор Веб».
ГК «Стинс Коман» вошла в список крупнейших ИТ-компаний за 2009 год по версии «Эксперт РА» и «КоммерсантЪ-Деньги».
«Стинс Корп.» и CG Electric Systems Hungary Zrt. («GANZ») подписали соглашение о сотрудничестве, в рамках которого российский дистрибьютор и поставщик оборудования становится официальным партнером венгерского предприятия в европейской части России.

Год 2011

Создан Корпоративный университет, призванный развивать Кадровый резерв и обеспечивать потребности сотрудников Группы компаний в обучении.
В ОАО «Гипрогазоочистка» создан новый продукт: единых интерактивный электронный каталог с расширенным функционалом, созданный для оптимизации и взаимодействия потребителей и производителей технологического оборудования, трубопроводной арматуры, КИПиА.
В ОАО «Гипрогазоочистка» сформированы компетенции по первичной переработке нефти и обустройства месторождений в целях освоения новых рынков.
Получен патент на изобретение способа получения серы.
По итогам года ЗАО «Стинс Коман Интегрированные Решения» увеличило объем работ в 6-7 раз и в 2012 году планирует его удвоить.
В Группе компаний «Стинс Коман» работает более 700 человек. Она входит в число крупнейших ИТ-компаний России по рейтингам CNews и «Эксперт РА» за 2011 год.

2012

ОАО «Гипрогазоочистка» получило Всероссийскую премию «Лучшая компания в области качества продукции и услуг».
ГК «Стинс Коман», по версии журнала «Коммерсантъ-Деньги», заняло 21-е место среди лучших компаний российского ИТ-рынка.

2013

16 марта «Гипрогазоочистка» отпраздновала свое 60-летие.
В состав холдинга вошло ООО «Нефтехимпроект» (г. Киев). Образовывалась новая компания ООО «ГипроНефтеГаз Инжиниринг».
Рейтинговое агентство «Эксперт РА» присвоило рейтинг привлекательности работодателя компании ОАО «Гипрогазоочистка» на уровне А.hr «Высокий уровень привлекательности работодателя».
ОАО «Гипрогазоочистка», по данным английского журнала Sulphur, — самая крупная компания в России, работающая на рынке серы и серной кислоты. Из семи самых крупных российских проектов отрасли четыре — реализовывает ОАО «Гипрогазоочистка»: Афипский НПЗ, Новокуйбышевский НПЗ, ТАНЕКО, Рязанский НПК.

«Стинс Коман» оштрафовали за взятку МВД :

В конце мая 2013 г. мировой суд назначил «Стинс Коман» наказание в виде штрафа в размере 1 млн руб. в связи с правонарушением по ч. 1 ст. 19.28 КоАП (незаконная передача должностному лицу денежных средств, за совершение в интересах компании должностным лицом действия, связанного с занимаемым им служебным положением), сообщила прокуратура Москвы.
Как поясняют правоохранительные органы, ранее одно из управлений департамента по материально-техническому и медицинскому обеспечению МВД провело выездную проверку складских помещений «Стинс Коман». В ее ходе было выявлено нарушение условий госконтракта, влекущее материальную ответственность перед подведомственным МВД НПО «Специальная техника и связь».
В связи с этим начальник проектного отдела «НПП Техноимпорт», входящего в группу компаний «Стинс Коман», Юрий Смелянский, действуя в интересах организации, попытался за взятку в размере 100 тыс. руб. уговорить сотрудника органов составить заключения о якобы готовности сдачи «Стинс Коман» работ, выяснила полиция.

За покушение на дачу взятки должностному лицу суд назначил Смелянскому штраф в два раза выше, чем организации, в интересах которой он действовал – в размере 2 млн руб.

Компанией «Стинс Коман Интегрированные Решения» (СКИР) в 2013 году было реализовано несколько проектов для Уральского филиала компании ОАО Мегафон.

2014

Компания «Стинс Коман Интегрированные Решения» (СКИР) выполнила для ООО «ЦТВ» проект по монтажу системы бесперебойного электропитания энергоцентра ЦОД.
ЗАО «Стинс Коман Интегрированные Решения» до 2020 года будет осуществлять сервисное техническое обслуживание Источников Бесперебойного Питания (ИБП) Государственной корпорации «Банк развития и внешнеэкономической деятельности».
ЗАО «Стинс Коман» приступило к реализации проекта по созданию Ситуационного центра, оснащенного средствами коммуникаций для оперативного принятия управленческих решений.
Компании «СКИР» и «Стинс Коман» завершили работы по созданию ЦОД и распределительной СКС для ОАО «ВНИПИпромтехнологии».
ГК «Стинс Коман» начинает сотрудничать с ведущим российским нейтральным дата-центром в Москве Ixcellerate.
Партнер RiT Technologies — компания «Демос» завершила и сдала в эксплуатацию проект строительства структурированной кабельной системы для ОАО «Зарубежнефть».
На выставке Open Innovations Expo 2014, которая проходила в Москве с 14 по 16 октября, компания «Стинс Коман» представила одну из своих последних разработок – быстродействующую беспроводную локальную сеть с повышенным уровнем защиты от несанкционированного доступа — BeamCaster.
Компания «Стинс Коман Интегрированные Решения», входящая в группу компаний «Стинс Коман», выиграла тендер на модернизацию инженерных систем в торговых центрах МЕГА, Леруа Мерлен и Ашан.

2015

ЗАО «Стинс Коман» завершило строительство Центра информационно-аналитической поддержки (ЦИАП) Системы 112 для Всероссийского научно-исследовательского института по проблемам гражданской обороны и чрезвычайных ситуаций МЧС России.
Компания «Стинс Коман» завершила проект по созданию концепции информационной системы «Электронная путевка» для федерального агентства по туризму (Ростуризм).
Компания «Стинс Коман» реализовала проект по созданию системы многоточечной видеоконференцсвязи для ФГУП «Госкорпорация по организации воздушного движения».
В США зарегистрировано эксклюзивное право «Стинс Коман» на оптическую систему лазерного измерителя скорости
Компания «Стинс Корп.» завершила монтаж горячего изостатического пресса в одной из ведущих российских компаний аэрокосмической отрасли
Внедрена современная система видеонаблюдения Международного аэропорта «Уфа», первого регионального воздушного порта России, подтвердившего свое соответствие производственным стандартам ISAGO (IATA Safety Audit for Ground Operations). Решение нацелено на повышение безопасности пассажиров, выявление и предупреждение потенциальных рисков, сбор информации, быстрое реагирование и проведение оперативного расследования инцидентов. Система позволяет повысить уровень контроля за всей территорией аэропорта: терминалами, привокзальной площадью и прилегающей к аэропорту территорией.

Ссылки

«Стинс Коман» завершил приобретение RIT Technologies
«Стинс Коман» приобретает контрольный пакет акций RiT Technologies
Официальный сайт компании «Стинс Коман»
CNews100: Крупнейшие ИТ-компании России

Источник

Формальная история Stins Coman Group, работающей на рынке информационных технологий, начинается в январе 1992 года, хотя фактические первоисточники компании имеют более глубокие корни. На сегодняшний день «Стинс Коман» является единственной ИТ-компанией, которая получила статус «Поставщик продукции для Государственных нужд России».

Холдинг (Группа компаний «Стинс Коман») — это большой организм, имеющий специфическую структуру и особенности функционирования. Основным направлением деятельности холдинга является организация поддержки бизнеса партнеров (Partner’s business support). Что это такое, становится понятно, если ответить на вопрос: с чего начинается автоматизация?

Этот вопрос возникает при постановке задачи на проектирование любой информационной системы. При проектировании информационной системы уже существующей управленческой структуры возникает необходимость разработки комплекса мероприятий по оптимизации структуры и повышению эффективности бизнеса, т.е. по снижению расходов в неосновной деятельности у заказчика и экспертному сопровождению отдельных направлений его бизнеса. Накопив значительный опыт в системной интеграции, консалтинге и дистрибуции, компания предлагает своим клиентам сконцентрироваться не на промежуточной задаче — проектировании информационных систем, а на конечной цели — оптимизации бизнеса, повышении его эффективности, сокращении затрат.

Бизнес на маркетплейсе-Allegro! Как провести анализ товара через Allegro Analytics?

Этим лейтмотивом сущестWowания и определяется специфичность структуры холдинга. Здесь работает много людей, искренне верных идее и компании. Этот потенциал мы продолжаем наращивать: это и квалификация специалистов, и опыт и навыки менеджеров, и новые продукты и технологии, и, наконец, много симпатичных, трудолюбивых, честных и преданных делу компании людей. Наша компания выходит на новый уровень своего сущестWowания: с помощью своих сотрудников она научилась тонко и точно чувстWowать проблемы Заказчика и искать вместе с ним иногда единственно верные пути повышения эффективности его бизнеса.

Этот потенциал мы энергично используем, т.к. перед нами стоит много серьезных задач, вытекающих из нашей Миссии:

Миссия компании «Стинс Коман»

Высшим предназначением компании является создание условий для повышения эффективности бизнеса наших заказчиков, в том числе:

Создание условий для их экономического и технического развития;
Возможность внедрения мировых и отечественных информационных и других технологий;
Безупречная организация и высокое качество работ, основанные на истинном профессионализме наших сотрудников;
Оптимальное соотношение цены и качества, структуры товаров и услуг;
Наша готовность к искреннему сотрудничеству, партнерству.

Высокая эффективность нашего бизнеса и бизнеса наших заказчиков и партнеров — вклад компании в укрепление и развитие национальной экономики.

Опыт показывает: зачастую сама функциональная модель предприятия нуждается в довольно значительных, а иногда и коренных изменениях. Таким образом, рассмотрение задачи информатизации бизнеса позволяет вскрыть и исправить те ошибки в его функциональной модели, которые не были замечены ранее.

Как работать с безответственностью в зависимости от культуры вашей компании

Отметим, что привлечение аналитиков «Стинс Коман» является выражением большого доверия к нашей компании и, фактически, возведением ее в ранг стратегического партнера Заказчика.

Хотя методология в деятельности нашей компании справедливо главенствует над технологией, это отнюдь не означает, что «Стинс Коман» обеспечивает лишь «теоретические» преимущества. Будучи партнером более чем тридцати ведущих зарубежных производителей, компания предлагает оптимальные технические решения. Они разрабатываются индивидуально для каждого конкретного проекта, исходя из богатейшего арсенала аппаратных и программных средств. При этом инженеры «Стинс Коман» производят их жесткий отбор: фактически продукты и технологии нескольких зарубежных компаний-производителей испытывают серьезную конкуренцию в рамках каждого проекта.

Другими словами, мы закладываем в систему все необходимое и отвергаем избыточное. Как поступают люди, собравшиеся долго и хорошо делать свое дело.

«Стинс Коман» предлагает решения и технологии для предприятий государственного сектора, коммерческих структур и общественных организаций России, стран СНГ и других государств. Постоянно совершенствуя подходы и технологии, группа компаний «Стинс Коман» ведет активную деятельность по инновационным проектам, ведутся разработки, проводится НИОКР. Компании принадлежат более десяти отечественных и зарубежных патентов на изобретения.

Глубокий анализ «живой» управленческой структуры, ее оптимизация и постановка задач, которые должна решать информационная система (ИС), составляют добрую половину успеха проекта. Поэтому мы уделяем этим вопросам особое внимание. На первое место здесь выходит консалтинг и поставка решений — наиболее интеллектуальная часть всего процесса автоматизации. Заказчику это выгодно: самую принципиальную и наукоемкую часть работы мы выполняем до того, как он произведет платежи за приобретаемое оборудование.

Проект ИС Заказчика будет составлен опытными инженерами, которые разработали и внедрили уже несколько проектов различного уровня. Это позволяет Заказчику избежать столкновения с «подводными камнями» при эксплуатации системы. И, разумеется, для такой системы будет отобрано самое подходящее оборудование среди целого семейства однородной продукции различных производителей. При этом уже имеющаяся у Заказчика техника остается эффективной и органичной частью вновь создаваемой системы.

Партнерами «Стинс Коман» являются ведущие российские и зарубежные компьютерные и коммуникационные компании, производители программного обеспечения, периферийного и сопутствующего оборудования.

Так, например, по результатам 1998 года «Стинс Коман» признан лучшим бизнес-партнером IBM в России. Также «Стинс Коман» входит в десятку крупнейших мировых поставщиков решений на основе систем IBM AS/400. Это первая компания, авторизованная IBM на предоставление сервисных услуг по AS/400 в России. Кроме того, в 1999 году компания получила статус «Серебряный партнер» компании Cisco Systems.

В группе компаний ведется настойчивая работа по повышению качества всех бизнес-процессов, имеющая целью повышение качества продуктов и услуг, предоставляемых Заказчику.

29 июня 2000 г. в Stins Coman Group успешно завершился сертификационный аудит внедренной в компании Системы Качества на соответствие международным стандартам ИСО серии 9000 (ISO 9000)

Источник: pravda-sotrudnikov.ru

ЖАНРЫ 363
АВТОРЫ 294 056
КНИГИ 717 490
СЕРИИ 27 782
ПОЛЬЗОВАТЕЛИ 612 783

О.С.Виханский А.Н.Наумов Менеджмент учебник 4-е издание, переработанное и дополненное Москва ЭКОНОМИСТЪ 2 0 06 Предисловие к четвертому изданию Уважаемые читатели! Перед вами новое, четвертое издание учебника «Менеджмент».

Учебник издается с 1992 г.

и хорошо известен аудитории: его совокупный тираж составляет уже более 200 тысяч экземпляров.

Первые издания появились в годы бурных изменений в нашей стране, становления рыночной экономики, потока новой, в первую очередь зарубежной, информации о реальных механизмах функционирования бизнеса.

В тот период остро стояла задача пересмотра взглядов на преподавание экономических и управленческих дисциплин, подготовки специалистов, обладающих новыми, адекватными изменившейся ситуации знаниями.

Предыдущее, третье издание вышло в свет в 1998 г.

Прошедшие годы принесли много нового в управленческую теорию, в практику бизнеса, выросли требования к уровню и качеству подготовки людей, принимающих управленческие решения.

Окружающий мир очень быстро изменяется; набирают темп интеграционные процессы, реальностью стала глобализация хозяйственной жизни, бурно развиваются процессы информатизации.

Для успешного выполнения управленческих функций уже недостаточно знаний и логики, необходимы гибкость, интуиция, творчество.

Необходима способность предвидеть изменения, управлять ими, изменяться самим.

Целью подготовки нового издания было создание учебника, максимально соответствующего новым потребностям: не только дать знания, но и научить их применять, помочь выработать необходимые навыки и умения.

Учебник ориентирован на развитие теоретической и концептуальной подготовки: способности рассуждать ясно и глубоко; применять теории и концепции к решению проблем в организации; уметь ситуационно отличать проблемы от симптомов, выявлять причины, лежащие в основе возникшей ситуации, применять модели и управленческие технологии для проявления индивидуального, группового и организационного творчества; обладать системным взглядом на управление организацией.

Профессиональная подготовка включает способность применять специфические методы, процедуры и технологии в конкретных ситуациях в управлении.

В новом издании были существенно усилены моменты, связанные с методами научения и мотивации; выработки миссии, целей и стратегии компании; проектирования работы и построения организации; решения проблем и принятия решений.

Умения и навыки в области профессиональной подготовки также включают развитие способностей в области эффективной коммуникации; лидерского поведения; мотивирования; управления конфликтом; групповой работы и т.п.

Цементирующим началом в системе управления организацией является культура.

Управление этим многогранным и интегрирующим компонентом — одна из важнейших задач менеджмента, поскольку изменение культуры — это ключевая составляющая в изменении организации.

Сама же работа по проведению изменений в организации требует наличия у менеджера определенных знаний, навыков и умений, в том числе умения обучаться в течение всей жизни.

Учебник приобрел совершенно иную структуру, знакомый читателям материал частично переработан, освещен ряд прежде не затрагивавшихся вопросов.

При подготовке издания перед авторами вновь встал вопрос о том, какие качества, какие знания, умения и навыки понадобятся пользователям учебника не только сегодня, но и в будущем.

Вполне возможно, что многие из наших читателей никогда не станут менеджерами в полном смысле этого слова.

Но большая часть наверняка так или иначе будет иметь дело с различными видами управленческих работ.

И в этом смысле данное издание содержит достаточно материала, который поможет им быть эффективными работниками независимо от выполняемой в организации роли.

Учебник состоит из вводной главы и пяти теоретически и методически завершенных разделов.

Каждый раздел содержит не только изложение соответствующих теорий и концепций, но и материал для практических занятий.

Теоретическая часть раздела завершается краткими выводами, списком ключевых терминов и понятий, вопросами для самопроверки.

Сердцевину методического сопровождения раздела составляют конкретные ситуации.

Для комплексного анализа в конце учебника приведена интегрирующая конкретная ситуация.

Метод конкретной ситуации разработан в Гарвардской школе бизнеса.

Основная его идея применительно к обучению управлению строится на представлении, что менеджмент — это больше поведение, навыки и умения, чем просто знания.

Поэтому лучшим способом развития этих качеств является тренировка через моделирование действий.

Сам метод предусматривает анализ и разбор по определенной методике конкретных ситуаций в процессе обучения, что способствует выработке у обучающегося необходимых навыков и умений.

Подробнее ознакомиться с сущностью метода и методикой анализа конкретных ситуаций можно в завершающей учебник методической части «Метод конкретной ситуации в обучении управлению».

Помимо соответствующих теме каждого раздела конкретных ситуаций, одной или нескольких, в раздел включены практикующие упражнения и домашние задания.

Они предназначены для закрепления материала и выработки умений и навыков осуществления соответствующих организационных процедур, для подготовки к занятиям.

Теоретическая часть учебника построена в соответствии с пятью базовыми компонентами дисциплины.

Первый раздел, «Человек и организация», включает три главы, рассматривающие вопросы взаимодействия индивида с организацией и группой.

Значительная часть этого раздела посвящена таким основополагающим вопросам, как социализация индивида и научение поведению.

Последняя глава раздела дает читателю представление о сложных проблемах мотивации деятельности.

В ней дается общая характеристика мотивации, раскрывается суть теорий содержания и процесса мотивации.

Во втором разделе, «Стратегия организации», освещены как общетеоретические вопросы стратегического управления, так и вопросы применения теории в практике бизнеса.

В первой главе раздела большое внимание уделяется вопросам анализа внешней среды.

Две другие главы дают читателю представление о том, что предшествует выработке стратегии компании и как происходит процесс выполнения стратегии.

Третий раздел, «Построение организации», начинается с изложения малознакомых российским читателям вопросов проектирования работы, т.е.

той основы, на базе которой впоследствии вырастает конкретная организация.

Важным в этой части раздела является рассмотрение современной тенденции перехода от функционального к процессному управлению.

Две последующие главы вводят читателя в проблемы проектирования организации с учетом факторов, определяющих выбор той или иной организационной структуры.

Завершается раздел рассмотрением различных типов организаций.

В четвертом разделе, «Организационные процессы», описаны все известные сегодня процессы, отражающие организационную динамику: процесс коммуникации как основа любой деятельности, ключевой элемент управленческой деятельности — принятие решений.

Важное место уделяется процессу управления конфликтом как необходимым источником развития организации.

В заключательной главе раздела раскрывается сущность двух тесно взаимосвязанных понятий — власти и лидерства.

Сердцевиной этой части являются концепции ситуационного лидерства.

Пятый, завершающий раздел, «Организационная культура и управление изменениями», интегрирует все сказанное ранее в терминах культуры и изменений.

Рассмотрение вопросов организационной культуры увязывается со стратегией и организационной эффективностью, а также с имеющимся в ней национальным аспектом.

Заключительная глава об управлении изменениями в организации как часть курса «Менеджмент» включена в учебник впервые и детально рассматривает модели и технику проведения организационных изменений.

Источник: www.litmir.me

Stins Coman
Стинс Коман

Активы

RiT Technologies Ltd. (основана 1989 г., в составе группы компаний с 2008 г.),
«НПП Техноимпорт» (основана в 1997 г.),
«Кварц-СК» (основана в 2000 г.),
«Стинс Коман» (основана в 1992 г.),
«Национальное бюро информатизации» (основана в 1994 г.),
«Стинс Корп.» (основана в 1997 г.),
«Академия Информационных Систем» (основана в 1996 г.),
«Дос» (основана в 1994 г.),
«Гипрогазоочистка-инжиниринг» (основана в 2007 г.),
«Филиал Гипрогазоочистка» (основана в 2007 г., Санкт-Петербург),
«Гипрогазоочистка» (основана в 1928 г., в составе группы компаний с 1995 г.),
«Стинс Коман Интегрированные Решения» (основана 1999 г.),
«Стинс Коман Корпорейшн» — управляющая компания (основана 2007 г.).

Показатели деятельности

2011

Продукты и услуги

Клиенты

История

1991

Общим собранием акционеров учреждено Акционерное общество закрытого типа «Стинс Коман».

1992

1993

Создана по инициативе АОЗТ «Стинс Коман» «Ассоциация предприятий-производителей компьютерной техники на внутреннем рынке России».
Выпущены первые Проспект и Каталог АОЗТ «Стинс Коман».

1994

Начало видоизменения основной деятельности Компании – переход от сборки и продажи компьютеров в область информационных технологий;
Созданы дополнительные рабочие места для 400 пенсионеров и инвалидов из числа жителей г. Жуковского.

1995

ОАО «Гипрогазоочистка» входит в состав дочерних компаний АОЗТ «Стинс Коман».
Открыты Представительства АОЗТ «Стинс Коман» в городах Таганрог и Ульяновск.
Создана торговая дочерняя компания «Стинс Восток» (г. Хабаровск).

1996

1997

Пятая годовщина со дня образования АОЗТ «Стинс Коман».
Образована дистрибуторская дочерняя компания ЗАО «СТИНС Корп.».

1999

Создание новых дочерних компаний:
ЗАО «Стинс Коман корпорейшн» (СКК, системная интеграция);
ЗАО «Стинс Коман Интегрированные решения» (СКИР, IT-консалтинг).

2000

2001

2002

Десятая годовщина со дня образования АОЗТ «Стинс Коман».
Создан «Центр маркетинга инноваций и инвестиций».
Внедрена в эксплуатацию корпоративная «Информационно-справочная интранет система».

2003

Образована дочерняя компания ЗАО «Агроимпэкс» по производству, переработке и реализации сельхозпродукции.

2004

Образован «Центр решений», начаты разработки и реализация решений на базе сервера Itanium-2.

2005

2006

Завершены государственные приемочные испытания разработанной ЗАО «Стинс Коман» для МЧС России автоматизированной информационно-управляющей системы Единой государственной системы ликвидации и предупреждения чрезвычайных ситуаций (АИУС РСЧС).
ОАО «Гипргазоочистка» заключило договор с ОАО «Татнефтегазпереработка» на проектирование установок производства серы на ООО «Ачинский НПЗ», НК «Роснефть» (Красноярский край).

2007

Пятнадцать лет со дня образования АОЗТ «Стинс Коман»

2008

В июне 2008 г. компания «Стинс Коман» объявила о завершении сделки по приобретению контрольного пакета акций RiT Technologies, производителя СКС. По результатам этой сделки в распоряжение Stins Coman Incorporated сначала перешли акции в количестве 5 122 521, что составило примерно 34,9% акций RiT Technologies на общую сумму $4 405 368 ($0,86 за акцию). После чего, в соответствии с законами Израиля, США и правил нью-йоркской фондовой биржи NASDAQ, компания закончила объявленную публичную оферту и выкупила дополнительные 7% акций компании RiT Technologies. В итоге ООО «Стинс Коман Корпорейшн» получило 6 150 336 акций компании RiT, то есть приблизительно 41,9% выпущенного и находившегося в обращении акционерного капитала.

ООО «СТИНС КОМАН Корпорейшн», представляющее интересы Stins Coman Group, вошло в число учредителей Некоммерческого партнерства содействия развитию стратегического аутсорсинга «АСТРА».
Закончены СМР и сдана в эксплуатацию установка сероочистки газа (по проекту ОАО «Гипрогазоочистка») на нефтяном месторождении «Южное-Хыльчуя» — впервые в РФ за Полярным кругом, в условиях вечной мерзлоты.
Открыты компании в Сингапуре: STINS COMAN PTE LTD., STINS ENGENEERING PTE LTD., GIPROGAZOOCHISTKA PTE LTD. Начались первые торговые операции этих компаний.
Увеличена с 10% до 46% доля ЗАО «Стинс Коман» во владении канадской компанией NEWCON.
В ООО «Агроимпэкс» завершены строительством молочный блок, гараж и административное здание.
В ОАО «Гипрогазоочистка» начато внедрение системы трехмерного проектирования Aveva PDMS, внедрены системы технологического моделирования и проектирования SulSim, AspenTech HYSYS, AspenTech HYSYS Amines, Aspen Tasc+, Aspen Acjl+.

2009

«Стинс Коман» празднует свое 17-летие.
Компания «Стинс Коман» получила государственную аккредитацию как организация, осуществляющая деятельность в области информационных технологий.
Компания «Стинс Коман» лицензирована Федеральной службой по оборонному заказу.
ОАО «Гипрогазоочистка» подписала крупный долгосрочный контракт с компанией AVEVA на приобретение дополнительных рабочих мест системы трехмерного проектирования AVEVA PDMS.
ОАО «Гипрогазоочистка» завершила работы по 3D сканированию дожимной компрессорной станции ДНС «Алексеевская», ООО «ЛУКОЙЛ-Волгограднефтегаз».
Компания «NBI», входящая в ГК «Стинс Коман», подписала сервисный договор на обслуживание компьютеров и оргтехники с тремя компаниями медиахолдинга РЕН-ТВ.
Компания «Стинс Коман» получила благодарственные письма от МЧС России и Администрации Курской области.

2010

«Стинс Коман» празднует свое 18-летие.
Состоялся открытый аукцион, один из лотов которого был посвящен закупке МЧС России 35 серверов для нужд министерства. По итогам аукциона победителем была признана компания «Стинс Коман», предложившая наименьшую цену контракта.
ЗАО «Стинс Коман» заключило контракт с ОАО «ИНТЕР РАО ЕЭС» на внедрение высокотехнологичной системы по управлению портфелями торговых контрактов, торговой деятельностью генерирующих актиWow и коммерческими рисками. Проект рассчитан на год и направлен на качественное улучшение планирования и прогнозирования торговой деятельности.
ОАО «Гипрогазоочистка» заключила договор на подготовку проектной и рабочей документации по проекту «Производство элементарной серы в составе комбинированной установки гидроочистки вакуумного газойля» для Куйбышевского нефтеперерабатывающего завода, принадлежащего ОАО НК «Роснефть».
ОАО «Гипрогазоочистка» возвращается на нефтегазовый рынок Узбекистана. В рамках соглашения с НХК «Узбекнефтегаз» инжиниринговая компания выполнит несколько проектов для Шуртанского газо-химического комплекса.
НОУ «Академия Информационных Систем» стала учебным центром, авторизованным компанией «Доктор Веб».
ГК «Стинс Коман» вошла в список крупнейших ИТ-компаний за 2009 год по версии «Эксперт РА» и «КоммерсантЪ-Деньги».
«Стинс Корп.» и CG Electric Systems Hungary Zrt. («GANZ») подписали соглашение о сотрудничестве, в рамках которого российский дистрибьютор и поставщик оборудования становится официальным партнером венгерского предприятия в европейской части России.

Создан Корпоративный университет, призванный развивать Кадровый резерв и обеспечивать потребности сотрудников Группы компаний в обучении.
В ОАО «Гипрогазоочистка» создан новый продукт: единых интерактивный электронный каталог с расширенным функционалом, созданный для оптимизации и взаимодействия потребителей и производителей технологического оборудования, трубопроводной арматуры, КИПиА.
В ОАО «Гипрогазоочистка» сформированы компетенции по первичной переработке нефти и обустройства месторождений в целях освоения новых рынков.
Получен патент на изобретение способа получения серы.
По итогам года ЗАО «Стинс Коман Интегрированные Решения» увеличило объем работ в 6-7 раз и в 2012 году планирует его удвоить.
В Группе компаний «Стинс Коман» работает более 700 человек. Она входит в число крупнейших ИТ-компаний России по рейтингам CNews и «Эксперт РА» за 2011 год.

2012

ОАО «Гипрогазоочистка» получило Всероссийскую премию «Лучшая компания в области качества продукции и услуг».
ГК «Стинс Коман», по версии журнала «Коммерсантъ-Деньги», заняло 21-е место среди лучших компаний российского ИТ-рынка.

2013

16 марта «Гипрогазоочистка» отпраздновала свое 60-летие.
В состав холдинга вошло ООО «Нефтехимпроект» (г. Киев). Образовывалась новая компания ООО «ГипроНефтеГаз Инжиниринг».
Рейтинговое агентство «Эксперт РА» присвоило рейтинг привлекательности работодателя компании ОАО «Гипрогазоочистка» на уровне А.hr «Высокий уровень привлекательности работодателя».
ОАО «Гипрогазоочистка», по данным английского журнала Sulphur, — самая крупная компания в России, работающая на рынке серы и серной кислоты. Из семи самых крупных российских проектов отрасли четыре — реализовывает ОАО «Гипрогазоочистка»: Афипский НПЗ, Новокуйбышевский НПЗ, ТАНЕКО, Рязанский НПК.

«Стинс Коман» оштрафовали за взятку МВД :

В конце мая 2013 г. мировой суд назначил «Стинс Коман» наказание в виде штрафа в размере 1 млн руб. в связи с правонарушением по ч. 1 ст. 19.28 КоАП (незаконная передача должностному лицу денежных средств, за совершение в интересах компании должностным лицом действия, связанного с занимаемым им служебным положением), сообщила прокуратура Москвы. Как поясняют правоохранительные органы, ранее одно из управлений департамента по материально-техническому и медицинскому обеспечению МВД провело выездную проверку складских помещений «Стинс Коман». В ее ходе было выявлено нарушение условий госконтракта, влекущее материальную ответственность перед подведомственным МВД НПО «Специальная техника и связь». В связи с этим начальник проектного отдела «НПП Техноимпорт», входящего в группу компаний «Стинс Коман», Юрий Смелянский, действуя в интересах организации, попытался за взятку в размере 100 тыс. руб. уговорить сотрудника органов составить заключения о якобы готовности сдачи «Стинс Коман» работ, выяснила полиция.

За покушение на дачу взятки должностному лицу суд назначил Смелянскому штраф в два раза выше, чем организации, в интересах которой он дейстWowал – в размере 2 млн руб.

Компанией «Стинс Коман Интегрированные Решения» (СКИР) в 2013 году было реализовано несколько проектов для Уральского филиала компании ОАО Мегафон.

2014

Компания «Стинс Коман Интегрированные Решения» (СКИР) выполнила для ООО «ЦТВ» проект по монтажу системы бесперебойного электропитания энергоцентра ЦОД.
ЗАО «Стинс Коман Интегрированные Решения» до 2020 года будет осуществлять сервисное техническое обслуживание Источников Бесперебойного Питания (ИБП) Государственной корпорации «Банк развития и внешнеэкономической деятельности».
ЗАО «Стинс Коман» приступило к реализации проекта по созданию Ситуационного центра, оснащенного средствами коммуникаций для оперативного принятия управленческих решений.
Компании «СКИР» и «Стинс Коман» завершили работы по созданию ЦОД и распределительной СКС для ОАО «ВНИПИпромтехнологии».
ГК «Стинс Коман» начинает сотрудничать с ведущим российским нейтральным дата-центром в Москве Ixcellerate.
Партнер RiT Technologies — компания «Демос» завершила и сдала в эксплуатацию проект строительства структурированной кабельной системы для ОАО «Зарубежнефть».
На выставке Open Innovations Expo 2014, которая проходила в Москве с 14 по 16 октября, компания «Стинс Коман» представила одну из своих последних разработок – быстродействующую беспроводную локальную сеть с повышенным уровнем защиты от несанкционированного доступа — BeamCaster.
Компания «Стинс Коман Интегрированные Решения», входящая в группу компаний «Стинс Коман», выиграла тендер на модернизацию инженерных систем в торговых центрах МЕГА, Леруа Мерлен и Ашан.

2015

ЗАО «Стинс Коман» завершило строительство Центра информационно-аналитической поддержки (ЦИАП) Системы 112 для Всероссийского научно-исследовательского института по проблемам гражданской обороны и чрезвычайных ситуаций МЧС России.
Компания «Стинс Коман» завершила проект по созданию концепции информационной системы «Электронная путевка» для федерального агентства по туризму (Ростуризм).
Компания «Стинс Коман» реализовала проект по созданию системы многоточечной видеоконференцсвязи для ФГУП «Госкорпорация по организации воздушного движения».
В США зарегистрировано эксклюзивное право «Стинс Коман» на оптическую систему лазерного измерителя скорости
Компания «Стинс Корп.» завершила монтаж горячего изостатического пресса в одной из ведущих российских компаний аэрокосмической отрасли
Внедрена современная система видеонаблюдения Международного аэропорта «Уфа», первого регионального воздушного порта России, подтвердившего свое соответствие производственным стандартам ISAGO (IATA Safety Audit for Ground Operations). Решение нацелено на повышение безопасности пассажиров, выявление и предупреждение потенциальных рисков, сбор информации, быстрое реагирование и проведение оперативного расследования инцидентов. Система позволяет повысить уровень контроля за всей территорией аэропорта: терминалами, привокзальной площадью и прилегающей к аэропорту территорией.

Ссылки

«Стинс Коман» завершил приобретение RIT Technologies
«Стинс Коман» приобретает контрольный пакет акций RiT Technologies
Официальный сайт компании «Стинс Коман»
CNews100: Крупнейшие ИТ-компании России

Источник: www.tadviser.ru

masha0473 5 лет назад

Светило науки — 14 ответов — 0 раз оказано помощи

Практикующие упражнения
281
Практикующие упражнения
1. SWOT-анализ
Цель
Дать возможность студентам на примере конкретной ситуации провести анализ в рамках матрицы «сильные — слабые стороны фирмы и опасности — возможности для фирмы на рынке».
Объект анализа
Таковым может быть конкретная ситуация по компании «Stins Coman» или по какой-либодругой компании, предложенной преподавателем.
Процедура
Используя матрицу SWOT (см. рис. 5.2), студенты сначала индивидуально, а затем в малых группах заполняют ее квадранты. В заключение в классе под руководством преподавателя подводятся итоги по проведенному анализу.
2. Факторы выбора стратегии бизнеса
Цель
Дать студентам возможность на примере конкретной ситуации провести с помошью матрицы Томпсона и Стрикланда анализ влия ния факторов среды на выбор стратегии развития бизнеса.
Объект анализа
СП «Москва — МакДоналдс».
Процедура
Сначала студенты выписывают все стратегии развития бизнеса, которые применяло СП «Москва — МакДоналдс», и уясняют причины, обусловившие выбор каждой конкретной стратегии. После этого стратегии вписываются в соответствующий квадрант приведенной ниже матрицы Томпсона и Стрик ланда и дается объяснение того, почему были выбраны соответствующие стра тегии с позиции данной матрицы.
282
Раздел II. Стратегия организации

Источник: vashurok.com

Источник

С этим файлом связано 2 файл(ов). Среди них: Л. Г. Петухов практикум по курсу СМт.doc, Тема 1 Предприятие в системе национальной экономики.doc.
Показать все связанные файлы

Подборка по базе: РК 2 менеджмент и качество в СД.docx, Юридический практикум.docx, Я сдам ОГЭ. Английский яз. Практикум.pdf, Практическое задание по дисциплине Финансовый менеджмент.docx, Груздова И.В. СПО. НСПК. Теория и методика музыкального воспитан, Сестринский уход за больными с инфекционными заболеваниями. Прак, Практическое задание по базовому электронному курсу.docx, (Тульчинский) Культура и бизнес — Технологии современного менедж, ИБ512 Модуль 3 Практикум Раздел 3.1 v.12.docx, Актуальные проблемы современного менеджмента и психология управл

Тема 4. Стратегия и конкурентное преимущество компании.
Упражнение 1.

Для успешного выживания в долгосрочной перспективе организация должна постоянно предпринимать усилия, направленные на то, чтобы делать свой продукт более дешевым либо обладающим какими-то отличительными потребительскими свойствами.
Вопросы:

Постарайтесь определить, чем должно отличаться управление фирмами, ориентирующимися на создание ценового преимущества, от управления фирмами, имеющими цель создать преимуществ за счет качественных отличий своей продукции.
Упражнение 2.

Вам поручено провести маркетинговый аудит предприятия, выпускающего товары промышленного назначения.
Вопросы:

Составьте перечень вопросов для руководителя и специалистов предприятия, ответы на которые позволят вам установить положение дел на предприятии и выработать рекомендации по развитию стратегического маркетинга.
Упражнение 3.

При обсуждении плана выпуска новой продукции, проанализировав существующее (благополучное) положение предприятия, его руководство единодушно приняло решение запустить продукцию в серию.
Вопросы:

Правильное ли решение было принято?
Ситуация 1.

Основными покупателями компьютерной техники в России являются крупные государственные и коммерческие структуры. За большие заказы на компьютерную технику идет жесткая конкурентная борьба.

Российские производители персональных компьютеров собирают их из импортных комплектующих. В силу этого их бизнес очень сильно зависит как от ситуации на рынках комплектующих, в первую очередь на рынках Юго-Восточной Азии, так и от политики правительства России в отношении таможенных пошлин на эти комплектующие.

Трудности реализации дешевых комплектующих навели руководство фирмы Stins Coman на мысль о создании дешевого компьютера, который будут покупать не государственные организации и коммерческие фирмы, а простые российские граждане для домашнего пользования.

Вскоре идея закрепилась, и было решено приступить к выпуску дешевого «народного» компьютера под названием «Амата».

Так как, несмотря на относительно низкую цену, компьютер все-таки оставался недоступен по цене большинству возможных покупателей, было принято решение разработать и реализовать схему оплаты компьютера в рассрочку. Фирма планировала, что за последние 6 месяцев ей удастся продать 150 тыс. компьютеров «Амата».

Осуществление платежей в рассрочку планировалось провести с помощью Сбербанка и Уникомбанка. для получения компьютера покупатель должен был уплатить в магазин 19 или 39 долл. (размер месячной выплаты за соответствующую модель «Аматы») и предъявить гарантийную справку.

Практическая реализация проекта пошла по другому сценарию.

Во-первых, эксплуатационные возможности «Аматы», особенно ее дешевой модели без винчестера и монитора, оказались очень слабыми.

В-третьих, рекламная кампания совершенно не выполнила своей задачи.

За первые 6 месяцев реализации было продано всего 5 тыс. компьютеров «Амата».
Вопросы:

Как вы охарактеризуете бизнес, в котором находилась фирма Stins Coman?
Почему производство домашнего компьютера «Амата» не привело к планируемому результату?
Какие конкурентные преимущества своему продукту намеревалась придать фирма?

Ситуация 2.

«Пятерочка» — торговая сеть, объединяющая более 200 универсамов, оборот которых составляет свыше 700 млн. долл.

Концепция бизнеса «Пятерочки» отражена в ее названии. Речь идет о пяти «базовых выгодах», которые магазины сети намерены предоставить покупателю. Формулировки не блещут оригинальностью: поддержание низких цен, удобное расположение универсамов, оптимальный ассортимент товаров, гарантии качества продукции, качественное и профессиональное обслуживание покупателей.

Избранная стратегическая ориентация накладывает на выбор средств извлечения прибыли существенные ограничения. Понятно, что «Пятерочка» пытается выжать максимально возможный доход с каждого квадратного метра торговой площади. За счет оптимального расположения товаров, включения в ассортимент не залеживающихся на полках продуктов повседневного спроса, сдачи в аренду свободных торговых площадей, размещения платной рекламы на каждом удобном месте: на стенах, потолке, прилавках, на кассовой ленте, на одежде торгового персонала. Единственно, что недопустимо для «Пятерочки» ради большей выручки, — это увеличить наценку: она в среднем составляет 10—12% (в обычных супермаркетах около 40%).

До секунд разработаны нормативы погрузочно-разгрузочных работ автотранспорта в магазинах.

В рекомендациях по расстановке продуктов в торговом зале учтены мельчайшие детали поведения потребителей: каков обычный маршрут покупателей по залу, идет он в одиночку или с женщиной (мужчиной), с ребенком; под каким углом падает взгляд покупателя на продукт и захочет ли он за ним тянуться.

В «Пятерочке» работают над тем, чтобы сбои в «микросхеме» не происходили по вине человеческого фактора. Так, кассир здесь получает в несколько раз (!) больше, чем в прочих известных сетях России — как наших, так и западных. Недаром на каждое вакантное место в компании претендуют не менее 25 человек. Но зарплата отнюдь не единственная форма культивирования чувства преданности делу корпорации. В «Пятерочке» существуют типовое обучение персонала и типовая культура.

В программе обучения обязательна лекция об истории компании, где рассказывается о ее успехах и объясняются их причины.

Вопросы:

Что является основным конкурентным преимуществом компании «Пятерочка»?
По каким критериям оцениваются бизнес-процессы в «Пятерочке»
З. Как осуществляются в компании обучение, мотивация и использование персонала?
Каковы ключевые факторы успеха «Пятерочки»?

Ситуация 3.

Ростокинская меховая фабрика «Труд» (ныне «Русский мех») была одним из самых богатых эффективных предприятий Москвы.

во время кризиса

Во время кризиса акционеры «Русского меха» созрели для решительных действий. Они поняли, что перестановка фигур на самом предприятии ничего не дает, и решили пригласить новую команду менеджеров со стороны. Новые менеджеры поставили перед собой задачи: ввести профессиональное управление финансами, персоналом; наладить постоянные поставки качественного сырья; внедрить мировые технологии выделки меха и пошива; осуществлять современный маркетинг.

Кризис дал меховщикам возможность начать борьбу с импортерами, занимавшими львиную долю рынка (по оценкам департамента легкой промышленности Минэкономики — 85%). Норковая шуба от «Русского меха» в фирменном магазине стоит примерно 100тыс, руб., а импортные (в ГУМе ЦУМе или «Охотном Ряду») — в среднем 120-140тыс. руб. На рынках шубы хотя и подешевели (до 80—90 тыс.), но уже меньше привлекают массового покупателя из-за невысокого качества меха. Для «Русского меха» «качество» — ключевое слово.

Модели коллекций «Русского меха» или создаются собственными дизайнерами, или покупаются у итальянских.

Чтобы предприятие было рентабельным, нужно быстро расширять производство.

Один из резервов роста производства — пошив спецодежды, в том числе для госструктур. Хотя платят по госзаказам не всегда исправно, «Русский мех» старается сохранить за собой эту нишу и участвует во всех тендерах на поставку меховых изделий силовикам. Более выгодными для «Русского меха» являются контракты с нефтяниками, газовиками, авиакомпаниями и МЧС. Еще одно перспективное направление — услуги: чистка и хранение меховых изделий, подгонка одежды. Более гибкой стала финансовая политика. «Русский мех» начал активнее работать с кредитами банков, что прежнее руководство делать просто опасалось. Предприятие-то сезонное: закупка сырья должна осуществляться в сжатые сроки, когда можно получить качественные шкурки по дешевой цене.

Получать кредиты, чтобы открывать фирменные магазины в Европе, — такая «чисто конкретная» цель имеется у руководителей ожившего гиганта.
Вопросы:

Какие сильные и слабые стороны имеет компания «Русский мех»?
Создания каких конкурентных преимуществ добивается организация?
З. Каковы стратегии ценообразования «Русского меха»?
Как проявляется в деятельности компании стратегия конкуренции?
Какова стратегия внешнеэкономической деятельности компании?

Семинарское занятие № 5

Тема 5. Использование маркетинговой стратегии в стратегическом менеджменте.
Упражнение 1.

На фирму пришел новый руководитель. И хотя в организации уже имелся план, разработанный в прошлом году его предшественником, новый босс начал свою деятельность с разработки стратегического плана.
Вопросы:

Правильны ли были его действия?
Упражнение 2.

Положение крупного предприятия во всех отношениях стабильно, а будущее безоблачно.
Вопросы:

Следует ли при стратегическом планировании исследовать стратегии конкурентов, если учесть, что затраты на исследования составляют 2% прибыли?
Ситуация 1.

Комбинат «Северсталь» — одно их крупнейших в России предприятий черной металлургии. Среди комбинатов с полным металлургическим циклом и производственными мощностями более 1 млн. т в год он занимает второе место после Магнитогорского.

Основная продукция предприятия — сталь, чугун, прокат, гнутые профили, стальное литье, продукты коксохимического производства и товары народного потребления (эмалированная посуда, миксеры, кофемолки, стиральные машины, сельскохозяйственная продукция).

Основной объем стали производится на мартеновских установках, что обусловливает недостаточно высокое качество продукции. АО «Северсталь» планирует переоборудовать мартеновские установки в двухванные прямоточные агрегаты с более низким удельным расходом топлива и огнеупоров. Сооружаются также установки непрерывной разливки стали, что позволит комбинату получить до 5,8 млн. т годной литой за готовки в год.

Себестоимость производства стали комбинату удается поддерживать пока на приемлемом уровне за счет наибольшего в отрасли удельного расхода металлолома на 1 т стали.

Металлургический комплекс России работает в условиях сокращения потребления на внутреннем рынке черных металлов. Объем поставок металлопродукции в страны СНГ уменьшился вдвое. Безусловно, экспорт в ближайшее время останется основной статьей доходов металлургических предприятий, но по мере выхода страны из кризиса недозагруженные мощности металлургических комбинатов будут задействованы в целях удовлетворения внутренних потребностей.

Сбыт готовой продукции осуществляется двумя способами: через посреднические торговые организации и путем установления прямых связей с потребителями.

С учетом технической оснащенности лидером в отрасли вы ступает Новолипецкий комбинат, не использующий в производстве мартеновские установки. Наибольшее количество мартеновских печей имеет Магнитогорский комбинат. По техническому развитию АО «Северсталь» находится на среднеотраслевом уровне, однако по объемам производства лидирует среди других металлургических предприятий, уступая в производстве кокса только Магнитогорскому и Липецкому комбинатам.

Если в результате проводимой модернизации производства удастся понизить себестоимость продукции, сохранив при этом объемы продаж, то предприятие можно будет с уверенностью назвать «флагман отрасли».
Вопросы:

Выступая в качестве эксперта, проведите разработку стратегического плана предприятия АО «Северсталь» на краткосрочный и среднесрочный периоды по следующим этапам:

определение целей организации;
анализ внешней и внутренней среды;
анализ стратегических альтернатив;
выбор стратегии и тактики перспективного развития предприятия по основным видам деятельности.

Ситуация 2.

Отель «Солнечный берег» в Крыму принадлежал г-ну Остапенко. Он проявил себя как опытный менеджер, и отель получил хорошую репутацию. Смерть Остапенко поставила под угрозу будущее отеля. Руководство делом перешло в руки его 26-летней дочери — Оксане. Ранее Оксана окончила двухгодичный курс подготовки в школе гостиничного дела.

Отель имел 25 спален, 8 из них с ваннами, обеденный зал на 60 человек, зал для торжеств на 200 человек, общий бар для отдыха с видом на море, бар в подвале и игровую комнату для детей. Она узнала, что в последние годы дело не расширялось, а прибыли реально уменьшились.

Рассмотрев финансовые показатели, Оксана обнаружила, что в 2005 г. оборот отеля был чуть больше 80 тыс. долл.

Оксане было ясно, что «Солнечный берег» выживал за счет репутации и кухни.

Тем не менее, отель внутри и снаружи требовал обновления. Оксана решила обратиться в консалтинговое агентство за советом.

Агентство предложило провести изменения: 17 спальных комнат без ванных превратить в 10 комнат с ванными за 114тыс. долл.; косметический ремонт оставшихся спален и общих залов стоил бы еще 55 тыс. долл.; дополнительно предусматривалась установка системы центрального отопления за 30 тыс. долл.

Сумма вложений показалась Оксане шокирующей. Она успокоилась, когда узнала, что консалтинговое агентство, скорее всего, окажет субсидию в 36% стоимости. Кроме того, Оксана обнаружила, что ее отец положил на счет в банке свыше 20 тыс. долл. на модернизацию отеля. Теперь Оксана должна была решить, какой стратегический план она выберет на будущее.
Вопросы:

Какие факторы внешней среды оказывают влияние на отель «Солнечный берег»?
Как вы охарактеризуете уровень неопределенности внешней среды?
Какую стратегию может избрать отель «Солнечный берега» для взаимодействия с окружающей средой?

Ситуация 3.

Построенный оборудованный на основе поставок технологических линий японской компании «Джапан стил уорккс». Сургутский газоперерабатывающий завод первую половину периода своей деятельности был передовым в отрасли. Основной продукт — сухой отбензиненный газ — имел надежного потребителя — крупнейшую в мире, работающую на попутном газе Сургутскую ГРЭС. В продукции завода нуждались многочисленные нефтехимические предприятия, в том числе из Уфы, Нижнекамска, Перми, а также из Белоруссии, Украины.

Однако период легкой жизни закончился.

Старение ханты-мансийских месторождений, на которые традиционно был ориентирован завод, вынудило нефтяников применять сложные химические способы увеличения отдачи пласта. Получаемый заводом попутный газ стал поступать с сероводородом, что увеличило стоимость его переработки, и главное резко усилило коррозию основного технологического оборудования.

К технологическим добавились и финансовые проблемы.

В отсутствии нормальных финансовых взаимоотношений с покупателями продукции завода трудно было винить самих этих покупателей, ту же Сургутскую ГРЭС. Она сама оказалась в таком же положении и не получала денег за реализуемую электроэнергию от своих клиентов.

Рост железнодорожных тарифов ударил по второй основной номенклатурной позиции завода — производстве и продаже сжиженных газов.

Еще раз, проанализировав сложное состояние своего завода, генеральный директор пришел к выводу — нужно менять стратегию развития!

Вопросы:

Проведите анализ существующей управленческой стратегии завода.
Какую новую стратегию выбрал генеральный директор генеральный директор?

Семинарское занятие №6

Тема 6. Стратегический анализ диверсифицированных компаний.
Упражнение 1.

Для того чтобы ощутить преимущества от разделения видов деятельности между производственными подразделениями внутри корпорации, сама корпорация должна быть структурирована таким образом, чтобы способствовать передаче знаний, навыков и ресурсов между структурными единицами.
Вопросы:

Приведите примеры структур и систем, которые способствуют оптимальному разделению ресурсов.
Упражнение 2.

По мнению известного исследователя М. Портера, перед началом проведения диверсификации необходимо осуществить три теста.

1. Тест на привлекательность. Отрасли, выбранные для диверсификации, должны иметь либо привлекательную структуру, либо потенциал для того, чтобы стать привлекательными. Проблема заключается в том, что в таких отраслях существуют высокие барьеры вхождения для новых участников. Кроме того, оперирующие в привлекательных отраслях фирмы стоят очень дорого. Структурно непривлекательные отрасли можно рассматривать лишь в том случае, если существует вероятность, что корпорация сможет своими действиями изменить ситуацию в самой отрасли, либо если ожидается улучшение в структуре отрасли.

2. Тест на стоимость вхождения в новую отрасль. Золотым правилом в данном случае является то, что издержки вхождения в новую отрасль должны быть оправданы будущими доходами. Проблемы возникают, когда приобретающая корпорация сталкивается с конкурентами. Борьба между конкурентами может закончиться тем, что победитель заплатит за свое приобретение большую сумму, чем рыночная стоимость приобретенной компании. А это означает, что в приобретаемом бизнесе должны скрываться такие нераскрытые возможности, которые бы оправдали данную покупку.

3. Тест на дополнительные выгоды. Корпорация должна дать своему новому подразделению какие-то значительные конкурентные преимущества, либо само подразделение должно предложить возможности для повышения конкурентоспособности всей корпорации в целом. Однако если это преимущество заключается в реструктуризации «засыпающего» вида деятельности, то корпорация должна продать это подразделение, чтобы обеспечить ресурсы для проведения подобной операции где-либо еще. Некоторые менеджеры иногда путают понятия стоимости корпорации и ее размеров и не решаются продать подразделения, которые уже не могут увеличивать стоимость корпорации.
Вопросы:

При каких результатах тестирования можно проводить диверсификацию?
Упражнение 3.

В крупном медиа-концерне есть убыточная газета, посвященная искусству. Она имеет мало подписчиков, но зато существует с момента его основания и считается респектабельным изданием в своей области.
Вопросы:

Если бы вы были руководителем медиа-концерна, как бы вы поступили: ликвидировали эту газету или оставили? Аргументируйте свой ответ.
Ситуация 1.

ЗАО «Радищевская мануфактура» включает следующие производства, образующие вместе законченный цикл выпуска шерстяной ткани: прядение, ткачество, окраску и отделку.

Традиционный рынок шерстяных тканей практически разрушился. Лишь одна швейная фабрика продолжала делать регулярные закупки. Частные оптовики были еще слишком малы, чтобы обеспечить устойчивый сбыт. В результате единственными надежными отечественными потребителями остались шесть специализированных торговых домов, но они закупали в год не более 150 тыс. м тканей — менее месячной производственной программы при нормальной загрузке мощностей.

Когда появились новые потребители — американские и германские оптовики швейных изделий. Спрос стал полностью зависеть от конкурентных преимуществ российских текстильщиков. Руководство «Радищевской мануфактуры» сформулировало четыре важнейших конкурентных преимущества:

1) низкие издержки производства по сравнению с европейскими производителями из Италии, Шотландии, Испании, особенно затраты на рабочую силу;

2) высокое качество российских шерстяных тканей. Большинство шерстяных фабрик в Центральном регионе России было основано более 100 лет назад в маленьких провинциальных городках, где работники бережно сохраняют традиции свое го ремесла;

З) высокий образовательный уровень рабочей силы. На «Радищевской мануфактуре все менеджеры имеют высшее образование, а 50% рабочих — среднее техническое, что облегчает освоение новой технологии производства и нового оборудования;

4) высокая интенсивность труда. Средняя «зона обслуживания (число станков, обслуживаемых одновременно) российского рабочего в текстильной промышленности в 4 раза превышает данный показатель для Германии и в 12 раз — для Индии.

Руководство «Радищевской мануфактуры» трезво оценивало свои конкурентные преимущества как временные.

Чтобы выйти из сложившейся ситуации, руководство компании разработало четыре сценария возможного развития событий.
Сценарий 1.

Это вариант сохранения сложившейся ситуации. Компания продолжает полагаться на западные заказы.
Сценарий 2.

Компания продолжает работать на западные заказы, но руководство будет стараться внедрить ряд мер по улучшению качества продукции:

должен быть создан специальный отдел внешнеэкономических связей, задачей которого станет не только оформление контрактов и отслеживание ситуации на мировых рынках сырья и готовой продукции, но и подготовка технических спецификаций по зарубежным стандартам для внедрения в производство;
необходимо перестроить систему контроля качества, для чего надо создать единую службу и подчинить ее руководителю в ранге заместителя директора;
следует децентрализовать экономическую работу. Вместо планово-экономического отдела создать в каждом производстве (прядение, ткачество, окраска и отделка) экономическое бюро. Главной задачей экономических бюро будет анализ издержек и разработка мер по их снижению.

Сценарий 3.

Компания видит свое будущее в более тесной кооперации с зарубежными партнерами. для этого предлагается передать значительный пакет акций (не менее 30%) в обмен на современную технологию (патенты, ноу-хау и оборудование), а также включить представителя зарубежной фирмы в состав не только совета директоров, но и правления, чтобы влиять на стиль управления и принятие текущих решений.
Сценарий 4.

Компания должна работать по трем направлениям:

Сырье. Необходимо сделать ставку на другую технологию сырья. Надо делать ткань не из отходов, а из той шерсти, которую состригают с овцы, и в таком виде пускать в производство.
необходимо увеличить сбыт тканей внутри России. Если отечественные швейники, выпускающие унылые отставшие от моды модели, не хотят брать шерсть, выпускаемую предприятием, следует организовать собственное швейное производство;
необходимо привлечь дополнительных инвесторов, для чего следует ЗАО преобразовать в ОАО.

Вопросы:

Оцените достоинства и недостатки каждого варианта.
Как вы думаете, какой вариант, в конце концов, был выбран руководством компании?
Какие виды стратегий характеризуют этот вариант?

Ситуация 2.

Высшее руководство относительно небольшой компании по страхованию жизни рассматривало вопрос об установке электронной системы обработки данных. Предложение по установке соответствующего оборудования было внесено административным помощником президента компании Виктором Зарубиным.

Консультанта по управлению наняли для выяснения причин высокой текучести кадров и их частого отсутствия на рабочем месте.

Существующая структура включала четыре отдела: страховой политики; страховых взносов; страховых выплат; оформления кредитов. Сотрудники этих подразделений жаловались на то, что их работа была утомительной, малозначимой и монотонной.

Консультант пришел к выводу, что работа в компании должна быть перепроектирована таким образом, чтобы она стимулировала и заинтересовывала людей.

Он сделал компании предложение по изменению организационной структуры в сторону создания более широких и тесных связей работников с клиентами.

Большинство руководителей компании считало, что предложения консультанта должны быть изучены более детально. Отсюда и возникла идея создать группу под руководством Виктора Зарубина с целью оценки результативности внедрения системы электронной обработки данных как средства, позволяющего обеспечить эффективность операций в сочетании с перепроектированием работ в компании. Такая работа была проведена, и ее результаты были представлены на рассмотрение руководящему составу страховой компании. «В самом худшем случае, — сказал Виктор Зарубин, — электронная обработка данных даст нам возможность удержать качество операций на существующем уровне. Однако с перепроектированием работ мы не сможем резко увеличить наши до ходы. Если мои выводы окажутся верны, то, как минимум, мы окупим, лишь расходы на приобретаемое оборудование, но не снизим себестоимость операций. Отсюда возникает вопрос, какой ценой мы хотим оплатить наше желание повысить удовлетворенность персонала работой».
Вопросы:

Какие характеристики работы должны быть изменены, если рекомендации консультанта будут приняты руководством компании?
Какие альтернативные подходы к перепроектированию работ мог ли бы быть рассмотрены в данной ситуации? Обоснуйте свою позицию.
Каково было бы ваше решение в этой ситуации? Чем, по вашему мнению, должно платить руководство данной страховой компании за повышение удовлетворенности сотрудников своей работой? докажите свою точку зрения.

Ситуация З.

Швейная фирма «КОСМОС» была основана в 1924 г. Спецификой производства впервые годы существования предприятия был пошив военной формы.

Начиная с 1994 г. фирма активно сотрудничала с иностранными заказчиками, а благодаря участию и победам в ежегодных конкурсах периодически получала крупные государственные заказы (униформа для российской таможенной службы и для налоговой полиции). Конструкторский отдел фирмы разрабатывает также модели верхней женской одежды для их последующего пошива и реализации в фирменных магазинах предприятия.

Организационно-правовой формой фирмы «КОСМОС» является общество с ограниченной ответственностью. Ее уставный капитал разделен на доли участников, не отвечающих по долгам общества, В соответствии со ст. 87 Гражданского кодекса РФ участники несут лишь риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов.

На фабрике существовал также цех «Малютка» который производил одежду для детей в возрасте до 15 лет.

Данный цех был закрыт, потому что практически не приносил прибыль предприятию.

В последние годы Китай, создав соответствующие условия, резко увеличил выпуск дешевых, но не всегда качественных товаров легкой промышленности, став, по сути, «мировым портным».

Такого напора отечественная легкая промышленность не выдерживает, для ее сохранения следует ввести соответствующие пошлины. При этом необходимо подсчитать, сколько таких товаров можно ввозить, чтобы не допустить возникновения их дефицита, а сколько надо производить внутри страны, создав для этого нужные условия и стимулы.

Для того чтобы предприятие не закрылось, как это произошло с другими швейными фирмами (например, «Москва» и «Салют»), руководство «КОСМОСА» выбрало для себя стратегию сокращения. Если это приведет к улучшению положения предприятия, то можно будет перейти потом к стратегии роста. Однако, учитывая общую экономическую ситуацию в стране и бесконтрольный ввоз иностранных товаров в Россию, это произойдет еще очень не скоро.
Вопросы:

Правильную ли стратегию выбрало руководство фирмы «КОСМОС»?
Какое стратегическое решение вы бы предложили для фирмы
«КОСМОС»?

Семинарское занятие №7

Источник

Были разработаны два варианта компьютеров стоимостью соответственно 390 и 790 долл. Для реализации проекта по полной схеме руководство фирмы решило привлечь ряд партнеров. Так как за первый год предполагалось продать 400 тыс. компьютеров, то, опасаясь нехватки мощностей собственного завода «Стек» в Екатеринбурге, фирма Stins Сотап провела переговоры с фирмой Aquarius Sistem по поводу сборки части компьютеров «Амата» на их заводе в г. Шуя. Для ремонтного обслуживания привлекли фирму «Техносервис», а относительно разработки системных и игровых программных продуктов для «Аматы» договорились с фирмами «Никита» и «Физтехсорт».

Осуществление платежей в рассрочку планировалось провести с помощью Сбербанка и Уникомбанка. Для получения компьютера покупатель должен был уплатить в магазин 19 или 39 долл. (размер месячной выплаты за соответствующую модель «Аматы») и предъявить гарантийную справку. Для продажи компьютеров «Амата» была достигнута договоренность об их реализации через сбытовую сеть дистрибьюторской компании Merisel и дилерскую сеть фирмы Aquarius. На проведение рекламной кампании было выделено 1,5 млн долл.

Привлечение к проекту известных российских фирм и банков вселяло в руководство фирмы Stins Сотап оптимизм и большие надежды на огромный успех у населения компьютера «Амата». На презентации компьютера президент Stins Сотап Сергей Анисимов с уверенностью объявил о том, что планируется продать в течение года 400 тыс. «домашних» компьютеров «Амата». Цифра основывалась на том, что в России 40 млн семей. При этом г-н Анисимов без лишней скромности посетовал на то, что из-за ограниченности сбытовых мощностей их компьютер сразу попадет в разряд дефицитных товаров, и высказал опасение, что фирма подвергается критике со стороны покупателей за необходимость вставать в очередь за «Аматой». Проведя презентацию на столь оптимистичной ноте, г-н Анисимов до сентября уехал в отпуск. Практическая реализация проекта пошла по другому сценарию.

Во-первых, эксплуатационные возможности «Аматы», особенно ее дешевой модели без винчестера и монитора, оказались очень слабыми. Компьютер был неудобен, так как для его полноценного использования нужно было докупать ряд дополнительных компонентов, что, естественно, увеличивало стоимость компьютера. Столкнувшись с этой проблемой, Stins Сотап выпустила более удобную для использования модель «Аматы», но она оказалась в несколько раз дороже дешевой модели.

Во-вторых, банки решили изменить схему платежа за компьютер. Вместо выплаты в рассрочку они предложили покупателям делать единовременный в размере стоимости компьютера взнос в банк на безотрывный депозит, т.е. покупатель должен был сразу платить в зависимости от выбранной модели или 390, или 790 долл.

В-третьих, рекламная кампания совершенно не выполнила своей задачи. Она не носила адресного характера. Не было ясно, чего хотят добиться с помощью этой рекламы. Видеоролик, запущенный по телевидению, не способствовал появлению интереса к компьютеру, а плакат «Папа, купи мне «Амату»! Она все умеет» наводил молодежь на мысли, далекие от компьютера. Позже г-н Анисимов признал, что следовало выделить на рекламную кампанию не менее 5—6 млн долл. За первые 6 месяцев реализации было продано всего 5 тыс. компьютеров «Амата».

Вопросы для обсуждения

Как вы охарактеризуете бизнес, в котором находилась фирма Stins Сотап?
Почему производство домашнего компьютера «Амата» не привело к планируемому результату?
Какие конкурентные преимущества своему продукту намеревалась придать фирма?

Задание 3

Анализ ситуации

«Пятерочка» — торговая сеть, объединяющая более 200 универсамов, оборот которых составляет свыше 700 млн долл. С момента появления компании общественное мнение северной столицы все успехи связывало с административным ресурсом, т.е. с губернатором. Этим, мол, обусловлены и ее неслыханные темпы роста. Кстати, московский офис «Пятерочки» расположился в складских помещениях Управления делами президента — тоже неплохой ресурс. Даже если эти подозрения обоснованны, то они лишь отчасти объясняют успехи питерских ритейлеров. Присмотревшись к компании повнимательнее, можно заметить более важный фактор роста — ее динамичная внутренняя жизнь. Успехи «Пятерочки» объясняются очень просто — ее бизнес был глубоко продуман, четко организован и последовательно реализуется в жизнь.

Выбор «базовых выгод» не случаен и прямо следует из стратегических ориентиров бизнеса. По словам Сергея Лепковича, директора питерской сети магазинов, «Пятерочка» изначально задумывалась в формате, пригодном для большей части населения страны. Речь шла о прямой альтернативе оптовым продуктовым рынкам. Поэтому принцип экономичности для компании принципиален, она не собирается отказываться от него в будущем. Дело в том, что в среднем по стране непосредственно в целевую аудиторию экономичных универсамов попадает 60% населения. Еще около 20% — это постоянные клиенты оптовых продуктовых рынков, и их можно рассматривать как потенциальный объект конкуренции. Только 10—15% россиян могут позволить себе делать покупки в супермаркетах и гипермаркетах, где цены на 20—30% выше, чем в «Пятерочке». По расчетам специалистов компании, быстрее и дешевле открыть в любом городе три-пять магазинов формата «Пятерочки», чем один гипермаркет, а контролируемые доли рынков при этом оказываются сопоставимыми.

По разнообразию ассортимента «Пятерочка» продолжает уступать супермаркетам «для среднего класса». Но это тоже следствие приверженности принципу работать для большинства в этой стране. «Уверяю вас, в повседневной жизни люди пользуются довольно ограниченным набором продуктов. Поэтому нам нет никакого смысла держать на полках пятнадцать тысяч наименований», — утверждает г-н Лепкович. Основным ориентиром в ценообразовании для компании остается мелкооптовый рынок. Избранная стратегическая ориентация накладывает на выбор средств извлечения прибыли существенные ограничения. Понятно, что «Пятерочка» пытается выжать максимально возможный доход с каждого квадратного метра торговой площади. За счет оптимального расположения товаров, включения в ассортимент не залеживающихся на полках продуктов повседневного спроса, сдачи в аренду свободных торговых площадей, размещения платной рекламы на каждом удобном месте: на стенах, потолке, прилавках, на кассовой ленте, на одежде торгового персонала. Единственно, что недопустимо для «Пятерочки» ради большей выручки, — это увеличить наценку: она в среднем составляет 10—12% (в обычных супермаркетах около 40%). Остается одно — снижать издержки обслуживания продуктов: доставки, предпродажной подготовки и т.д. Ведь львиную долю розничной цены (до 85%), составляют именно они. Экономят в «Пятерочке» серьезно и последовательно. Собственно говоря, даже на ограниченности ассортиментного ряда — логистика для меньшего количества наименований обходится дешевле.

Основной резерв извлечения прибыли и экономии в «Пятерочке» состоит в жестко прописанных правилах внутреннего распорядка. Расписано буквально все, вплоть до количества слов, необходимых и достаточных в деловом общении. В фирме разработан глоссарий для сотрудников, состоящий из 200 терминов. Из него сознательно исключены сложные и «умные» понятия современного языка бизнеса. Считается, что работники не должны тратить время на прояснение смысла высказываний собеседников. А то можно и убытки понести из-за элементарного непонимания между коллегами. Документов с описанием бизнес-процессов «Пятерочки», напротив, очень много, и руководство компании рассматривает их как ее основной капитал. Описание бизнес-процессов предельно детализировано. До секунд разработаны нормативы погрузочно-разгрузочных работ автотранспорта в магазинах. Это позволяет точно знать, где находится машина, и в случае необходимости скорректировать ее маршрут. В правилах для грузчика указан кратчайший путь через зал в подсобку даже на тот случай, если грузовик с товаром подошел не к черному, как обычно, а к основному входу: мимо каких полок проходить, где сворачивать влево, где вправо. Четкое планирование маршрутов и установление нормативов на время перевозки, разгрузки и погрузки позволило поднять производительность труда на этих операциях на 35%. В рекомендациях по расстановке продуктов в торговом зале учтены мельчайшие детали поведения потребителей: каков обычный маршрут покупателей по залу, идет он в одиночку или с женщиной (мужчиной), с ребенком; под каким углом падает взгляд покупателя на продукт и захочет ли он за ним тянуться. После того, как все работы в магазинах были детально описаны, «Пятерочке» для их выполнения нужно на 15—25 сотрудников меньше, чем другим сетям. Уровень издержек в магазинах «компании-микросхемы», как утверждают менеджеры, в пять раз ниже, чем в типичном универсаме. При этом отдача на вложенный капитал выше, чем у многих грандов мировой торговли.

Кроме того, «компанию-микросхему» легко тиражировать. Поэтому в «Пятерочке» задумались о франшизе. Ведь в этом случае скорость продвижения к тем самым 60% покупателей в стране возрастет многократно.

Однако в работе «Пятерочки» нет ничего неизменного. Изменения происходят даже в пяти «базовых выгодах» для покупателя. Так, когда «Пятерочка» только появилась на рынке, ее целевая аудитория превыше всего ставила низкие цены. И список выгод возглавило «поддержание низких цен». Сейчас ситуация иная: доходы людей выросли, покупатели вспомнили, что у продуктов, кроме цены, есть и качество. «Пятерочка» моментально среагировала: на первое место переместилась «гарантия качества товаров». В поддержание этого была проведена рекламная кампания, где говорилось, что покупатель может вернуть любой не понравившийся ему товар даже без чека.

Ясно, что соблюдение регламента зависит не от тех, кто следит за его исполнением, а от непосредственных исполнителей. В «Пятерочке» работают над тем, чтобы сбои в «микросхеме» не происходили по вине человеческого фактора. Так, кассир здесь получает в несколько раз (!) больше, чем в прочих известных сетях России — как наших, так и западных. Недаром на каждое вакантное место в компании претендуют не менее 25 человек. Но зарплата отнюдь не единственная форма культивирования чувства преданности делу корпорации. В «Пятерочке» существуют типовое обучение персонала и типовая культура.

Задача обучения — довести действия сотрудников до автоматизма. Правда, обучение на функциональном уровне проходят здесь просто. Лозунг составителей инструкций и программ в этой фирме: «упрощай». Так, в любом современном торговом предприятии кассирам не надо проявлять чудеса сообразительности, работая за высокотехнологичными кассами: всю интеллектуальную работу совершает программа. Тем не менее, программисты «Пятерочки» утверждают, что в их системе управления все кассовые операции были доведены до высших ступеней элементарности, что позволяет очень быстро обучать кассиров.

«Пятерочка» создает внутреннюю типовую культуру, из которой должны логично вытекать все требования к основной деятельности персонала. В учебном центре сотрудников не только обучают профессиональным навыкам, но и правилам поведения в компании. Ведут беседы об основных культурных установках, которые здесь называют заповедями. С одной стороны, правила призывают возлюбить покупателя как самого себя. Они звучат примерно так: «Клиент — наш лучший партнер», «Слушай и уважай потребителя», «Клиент имеет право на плохое настроение, мы — никогда». С другой стороны, сотрудников здесь называют партнерами и выдают каждому специальный именной паспорт — знак принадлежности к корпорации. В программе обучения обязательна лекция об истории компании, где рассказывается о ее успехах, и объясняются их причины.

Вопросы для обсуждения

Что является основным конкурентным преимуществом компании «Пятерочка»?
По каким критериям оцениваются бизнес-процессы в «Пятерочке»?
Как осуществляются в компании обучение, мотивация и использование персонала?
Каковы ключевые факторы успеха «Пятерочки»? Составьте модель 5 ключевых факторах успеха по Портеру.
Составьте матрицу БКГ.

Задание 4

Анализ ситуации

Ростокинская меховая фабрика «Труд» (ныне «Русский мех») в конце 1980-х гг. была одним из самых богатых эффективных предприятий Москвы — стотысячный коллектив ЗИЛа производил продукции на 2,5 млрд руб., а четыре тысячи работников «Труда» — на 2,2 млрд. В 1989 г. предприятие одно из первых стало арендным, а через год, преодолев колоссальное сопротивление, вышло из состава объединения и стало называться концерном. Около десяти лет предприятие переживало трудности первого этапа перестройки.

В 1998 г. акционеры «Русского меха» созрели для решительных действий. Они поняли, что перестановка фигур на самом предприятии ничего не дает, и решили пригласить новую команду менеджеров со стороны. Новые менеджеры поставили перед собой задачи: ввести профессиональное управление финансами, персоналом; наладить постоянные поставки качественного сырья; внедрить мировые технологии выделки меха и пошива; осуществлять современный маркетинг. Все это было в сентябре 1998 г., в канун продажного сезона, поэтому действовали быстро. Хотя с финансами было туго, за четыре месяца успели закупить сырье и внедрить новые технологии, раскачать производство и серьезно нарастить объемы, распродать продукцию и вернуть долги. Правда, отдельное спасибо менеджеры говорят кризису. «Без него процесс стабилизации занял бы гораздо больше времени, — считает генеральный директор Михаил Курцер. — Много долгов у нас было в рублях. Большую часть сырья купили за рубли, с какими-то поставщиками договаривались о поставке в кредит, зарплата, налоги — в рублях».

Источник

Кратко о Stins Coman Group

Этим лейтмотивом существования и определяется специфичность структуры холдинга. Здесь работает много людей, искренне верных идее и компании. Этот потенциал мы продолжаем наращивать: это и квалификация специалистов, и опыт и навыки менеджеров, и новые продукты и технологии, и, наконец, много симпатичных, трудолюбивых, честных и преданных делу компании людей. Наша компания выходит на новый уровень своего существования: с помощью своих сотрудников она научилась тонко и точно чувствовать проблемы Заказчика и искать вместе с ним иногда единственно верные пути повышения эффективности его бизнеса.

Миссия компании «Стинс Коман»

Создание условий для их экономического и технического развития;
Возможность внедрения мировых и отечественных информационных и других технологий;
Безупречная организация и высокое качество работ, основанные на истинном профессионализме наших сотрудников;

Оптимальное соотношение цены и качества, структуры товаров и услуг;
Наша готовность к искреннему сотрудничеству, партнерству.

Источник

Активы

Показатели деятельности

2011

Продукты и услуги

Клиенты

История

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2012

2013

2014

2015

Ссылки

Stins ComanСтинс Коман

Активы

Показатели деятельности

2011

Продукты и услуги

Клиенты

История

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1999

2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2012

2013

2014

2015

Ссылки

Как вы охарактеризуете бизнес в котором находилась фирма stins coman ответ на вопрос

Другие крутые статьи на нашем сайте:

Stins Coman
Стинс Коман