Какие аспекты бизнес стратегии оказывают влияние на стратегию вознаграждения это - Контакты компаний и предприятий на Atlaso.ru

Философия вознаграждения персонала. Как построить стратегию (политику) вознаграждения персонала

Давайте сразу договоримся: в статье термин стратегия вознаграждения персонала и политика вознаграждения персонала — равнозначные понятия. На чем базируется стратегия (политика) вознаграждения персонала? Основная база – это стратегия компании. Она может быть как формализованной, так и не формализованной. Нет компаний, в которых нет стратегий. Следующий уровень – это HR стратегия. Как правило, она создается на основе стратегии компании с учетом внешней и внутренней среды. Наличие такого каскадирования позволяет перейти к формированию философии вознаграждения персонала.

Философия вознаграждения персонала

Философия вознаграждения персонала – это короткое утверждение, которое формулирует одно из ценностных предложений на рынке труда. Она устанавливает основные принципы вознаграждения персонала, которые распространяются на всю компанию и определяет, что именно компания вкладывает в конкурентное преимущество персонала и как это поддерживается программами вознаграждения персонала. Это очень похоже на видение вознаграждения компании. Философия вознаграждения всегда соотносится с ценностями и стратегиями компании. На философию вознаграждения персонала (а затем и на политику вознаграждения персонала) часто влияет внешняя среда (например, какую позицию хочет занять компания во внешней среде или какие условия диктует рынок к системе вознаграждения) и внутренняя среда (например, корпоративная культура компании: какую среду она хочет создавать и за что вознаграждать сотрудников).

В рамках проектов, в самом начале, мы всегда формируем такое видение. Это затем помогает рабочей группе в формировании политики и структуры вознаграждения персонала. При этом важно обращать внимание на возможность реализации этой философии вознаграждения персонала в компании, так как порой, выполнение этой философии может потребовать создания дополнительных инструментов, которых в текущее время может и не быть в компании. Сформулированная философия вознаграждения персонала дает понимание сотрудникам о том, как работает система вознаграждения в компании. При этом важно, чтобы сформулированная философия вознаграждения персонала обязательно выполнялась на практике. Философия компании в области вознаграждения персонала может пересматриваться.

Политика вознаграждения персонала

Когда философия вознаграждения персонала сформирована, можно переходить к политике вознаграждения персонала или стратегии вознаграждения персонала. Затем разрабатываются процедуры, правила и методы вознаграждения сотрудников, которые, как правило, касаются системы управления эффективностью деятельности, развития сотрудников и их карьеры.

Стратегия вознаграждения персонала (политика вознаграждения персонала) – это, по сути, план реализации философии вознаграждения персонала. Это правила, которые мы применяем к различным категориям персонала. Это четкие шаги как мы отличаем одну категорию персонала от другой в рамках применения вознаграждения (различные подходы в вознаграждении различных категорий персонала) и как мы подходим к разным функциям в организации (например выделение ключевых функций и специальный подход в оплате этих функций).

Стратегия вознаграждения персонала (политика вознаграждения персонала) всегда взаимосвязана со стратегией компании и HR стратегией. Формулировка должна быть четкой, понятной сотрудникам и всегда отражать то, как стратегия вознаграждения персонала реализована в компании. Как правило, стратегия вознаграждения персонала поддерживает стратегию компании, поэтому в ее разработке должен принимать участие менеджмент компании. В связи с тем, что бизнес стратегия компании меняется – стратегия вознаграждения персонала также пересматривается.

При формулировании стратегии вознаграждения персонала сталкиваются интересы сотрудников и компании и, обычно, политика вознаграждения персонала — это достижение баланса в результате переговоров.

Ключевые моменты стратегии вознаграждения персонала

При создании стратегии (политики) вознаграждения персонала нам необходимо определиться со структурой и элементами вознаграждения:

Кому и за что мы будем платить? Необходимо создать четкую структуру вознаграждения персонала (например использование грейдов). Для различных категорий должностей будут разные схемы оплаты труда.
Сколько мы будем платить? Необходимо определить референтный рынок, на который мы будем ориентироваться при установлении вознаграждения персонала и какую позицию компания занимает на этом рынке (например лидер выбранного рынка). Здесь нужно ответить на вопрос: кого мы будем брать в компанию? Звезд или сотрудников, которых будем затем «выращивать».
Какие результаты деятельности мы будем вознаграждать? При ответе на эти вопросы возможны варианты:
- Индивидуальные показатели
- Корпоративные (коллективные) показатели
- Индивидуальные и корпоративные показатели

При этом нужно понимать, что, если компания переходит с индивидуальных показателей на корпоративные то, по сути, наступает изменение культуры компании (культура поведения).

Какие льготы мы будем устанавливать? Мы просто следуем за рынком, либо мы разрабатываем собственный пакет льгот, который будет весомым дополнением к ценностному предложению для сотрудника.
Как мы будем пересматривать стратегию вознаграждения персонала? Здесь нужно определиться:
- учитывается ли при разработке процедур управления вознаграждением персонала точка зрения сотрудников
- как распределяется вознаграждение персонала среди различных групп сотрудников
Как коммуницируются различные решения в области вознаграждения персонала? Если мы построим отличную систему, но плохо ее коммуницируем сотрудникам, то система работать будет плохо.

Основные принципы, которые учитываются при разработке политики вознаграждения персонала

При создании стратегии вознаграждения персонала желательно помнить об основных принципах (идеальные условия):

Система оплаты труда должна быть справедливой. Прежде всего в компании должна быть некая логика распределения вознаграждения среди разных групп сотрудников. В основе должна лежать какая-либо система (иерархия должностей, классификация должностей, грейды). Эта система должна быть четкой, ясной и понятной для всех сотрудников. Тогда у них нет вопросов к этой системе. При этом должны быть формализованные процессы принятия решения по вознаграждению, есть четкий набор критериев и набор сценариев как будут приниматься решения по вознаграждению.
Должности в компании должны быть систематизированы по определенным критериям (например оценка должностей с использованием любых известных систем: Hay Group, Mercer и т. д.) по отношению друг другу. Это должно учитываться при принятии решения, чтобы достичь равенства внутри организации. Компания обеспечивает равную оплату должностей равной ценности
Принятие решения об изменении вознаграждения должно соответствовать ранее установленным процедурам и правилам
Принятие решения об изменении вознаграждения персонала должно транслироваться сотрудникам с объяснением причин почему вводится тот или иной вариант вознаграждения для них (лучше если это делает непосредственный руководитель). Сотрудники должны понимать, как работают процессы вознаграждения

Методология создания стратегии вознаграждения персонала (политики вознаграждения персонала)

При построении стратегии вознаграждения персонала (политики вознаграждения) нам могут помочь вопросы, отвечая на которые мы можем сформулировать сбалансированную систему вознаграждения персонала.

Какие элементы вознаграждения предлагаются сотрудникам (постоянная, переменная часть вознаграждения, льготы). При этом из нашего опыта желательно прописать, что означает каждый элемент вознаграждения, чтобы у всех было единое понимание этих элементов.
На основании чего мы будем определять или изменять эти элементы. В основу могут быть положены такие понятия как:
- Должность. Уровень иерархии: равный оклад для одинаковых должностей: то есть размер должности соответствует базовому окладу
- Результаты работы. Связь совокупного вознаграждения с результатами работы
- Компетенции. Развитие компетенций может определять, например рост базового вознаграждения
- Рейтинги сотрудников. Сочетание развития компетенций, знаний и результатов работы
- Стаж работы (опыт работы). Может быть использован как система удержания
- Квалификация, сложность работы, уровень ответственности
Элементы вознаграждения будут распределяться дифференцированно по группам персонала (в различных группах персонала различная структура вознаграждения) или у всех в компании они будет одинаковые.
Какую цель преследует внедрение и существование каждого элемента вознаграждения.
По каким правилам будут распределяться элементы вознаграждения, и кто будет отвечать за развитие различных компонентов вознаграждения. Кто принимает решения, и кто управляет элементами вознаграждения?
Важно понять, как будет строиться система вознаграждения в компании. Так компании могут ориентироваться только на внешний рынок и, например, игнорировать грейды (в лучшем случае строить бэнды) и ориентироваться только на внешний рынок (сколько платят на внешнем рынке).
Что является источником финансирования каждого элемента (например отнесение на себестоимость или прибыль компании).

В различных компаниях – различные варианты стратегии (политики). Это может быть большой документ, а может быть очень компактный (нам больше нравится последний).

Всю политику вознаграждения персонала можно описать в таблице, в которой есть столбцы:

Элемент вознаграждения
С какой целью этот элемент существует. Зачем мы платим, например оклад.
Каким сотрудникам полагается этот элемент (всем сотрудникам или только части сотрудников).
Правила назначения элемента и кто принимает решение
Рынок и его уровень, на который мы ориентируемся при назначении этого элемента
Источник финансирования

При описании льгот персонала желательно более подробно изложить зачем вводится та или иная льгота, так как цели введения могут быть разные. Иногда в политике могут отражаться профили компенсационных пакетов.

С чего нужно начать создание стратегии/политики вознаграждения по C&B?

Самым простым способом может быть структура [email protected] или AIHR.

Оцените текущее положение дел. Что у вас есть сейчас. Здесь можно воспользоваться обычным графиком: по вертикали степень влияния проекта от уровня компании до уровня сотрудника и по горизонтали степень влияния проекта от внешнего контура компании до внутреннего уровня
Собрать обратную связь сотрудников
Включить лидеров в процесс, спросить их мнение в раскрытом фидбеке
Расставить приоритеты и важность
Cинхронизировать цели C&B с целями и миссией компании
Свериться с локальными и международными трендами
Сбалансировать подход и приоритеты между элементами: компенсации, льготы, well-being, признание и развитие
Коммуникации — один из важнейших факторов. Держать фокус на коммуникационной кампании

Со спектром услуг нашей компании в области вознаграждения можно познакомиться здесь.

Источник

Тест: Менеджмент. Методы и технологии эффективного менеджмента и маркетинга в образовании.

Тест состоит из 8 вопросов.
После прохождения теста вы увидите
количество набранных баллов.

Участие в тестировании бесплатное.
Если вас устраивает результат,
вы сможете перейти к
оформлению заявки на получение
сертификата.
Орг. взнос за получение электронного
сертификата о прохождении
тестирования составляет 39 рублей

Выполнено заданий: 0 из 8

Для улучшения работы сайта и его взаимодействия с пользователями мы используем файлы cookie. Продолжая работу с сайтом, Вы разрешаете использование cookie-файлов. Вы всегда можете отключить файлы cookie в настройках Вашего браузера.

Источник

Бизнес-стратегия: что это такое, как ее разработать и реализовать

Содержание

Если вести бизнес без стратегии, в компании не будет прибыли, а клиентов уведут конкуренты. Чтобы развиваться и увеличивать продажи, нужно ставить главные и промежуточные цели, развивать кадры, анализировать показатели. Разберемся, что такое бизнес-стратегия, как она помогает в развитии компании и как ее разработать.

Оптимизируйте маркетинг и увеличивайте продажи вместе с Calltouch

Узнать подробнее

Что такое бизнес-стратегия и зачем она нужна

Бизнес-стратегия – это план развития компании, как выполнить поставленные цели и задачи, которые приведут к успеху. С ее помощью можно пережить кризис и вывести организацию на новый уровень: повысить показатели продаж, привлечь новых клиентов, выделиться среди конкурентов.

Стратегию создают руководители компании или владельцы бизнеса, так как только они знают, каких целей нужно достичь. Работу над стратегией можно делегировать сторонним компаниям, которые занимаются организацией бизнес-процессов. Но в этом случае нужно дать специалистам полную информацию о планах организации, поделиться данными о продажах, доходах и расходах, задачах всех отделов компании.

Чтобы определить, на какой период разрабатывать стратегию, учитывают ситуацию на рынке и положение компании. Если сейчас экономика нестабильна, у организации есть проблемы, лучше составить план на 1-2 года, чтобы было легче его корректировать. Если положение устойчиво, можно прорабатывать стратегию на ближайшие несколько лет.

Цели разработки стратегии

Стратегию разрабатывают для того, чтобы выбрать приоритетные направления развития, определить методы управления организацией. Она позволяет руководителям и сотрудникам понять перспективы и спланировать задачи для каждого подразделения компании. Стратегия помогает координировать работу отделов, определять финансовые, временные и другие ресурсы, оценивать и предотвращать риски.

Бизнес-стратегия нужна и небольшим стартапам, и крупному бизнесу – всем компаниям, которые хотят выйти на лидирующие позиции в своей нише.

Разновидности стратегий развития

Учитывайте масштаб бизнеса, цели и возможности роста, чтобы выбрать подходящую стратегию. При этом необязательно останавливаться на одной, можно сочетать между собой две или три.

Базовая

Базовая стратегия – это планирование развития товаров и услуг, компании в целом и ее подразделений. Она определяет, как распределить ресурсы между отделами, что менять в структуре управления, какие бизнес-процессы внедрить для роста бизнеса. Это самая сложная и масштабная в реализации стратегия.

Конкурентная

Конкурентная стратегия нужна, чтобы добиться лидирующей позиции на рынке. Например, переманить клиентов и обойти показатели других организаций: сумму прибыли, количество продаж и постоянных клиентов. Выделяют три вида конкурентной стратегии:

Минимизация издержек. Цель – сделать расходы на маркетинг, производство товара и его реализацию ниже, чем у конкурентов.
Дифференциация. Компания создает уникальный продукт. Например, ресторан разрабатывает меню и включает блюда, которых нет у конкурентов.
Фокусирования. В основе – выбор узкой группы покупателей.

Функциональная

Функциональная стратегия направлена на внутренние рабочие процессы в подразделениях. Затрагивает производство, маркетинг, финансы и продажи. Выстраивает процессы в каждом департаменте по отдельности и помогает в них обеспечить бесперебойную работу.

Еще функциональная стратегия включает НИОКР: научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы. В них входят эксперименты, идеи и мероприятия для вывода новой продукции.

Правила оценки выбранной бизнес-стратегии

Чтобы оценить стратегию, проработайте систему мотивации. Систематизируйте данные о вашей организации, например, количество обращений и закрытых сделок в разные периоды, расходы и доходы, выясните проблемы отделов. Определите критерии оценки стратегии, например – выполнимость.

Мотивация

Руководителю нужно определить, что мотивирует персонал на эффективную работу: возможность профессионально развиваться, расти в карьере или увеличивать свой доход. Затем разработать KPI: ключевые показатели, по которым будут оценивать работу сотрудников. Например, количество звонков или встреч с клиентами за день, объем продаж за месяц, средний чек – в зависимости от должности. Поощрять тех сотрудников, кто справляется с показателями. Это может быть прибавка к зарплате, повышение в должности, бесплатные обучающие курсы.

Информация

Руководитель должен построить систему обратной связи от всех подразделений. Это необходимо для адекватной оценки рынка сбыта, собственных ресурсов и процессов в компании. Также для успешной реализации стратегии нужно проанализировать текущие показатели и определить, какие из них и как должны измениться. Например, посмотреть планы продаж, оценить ресурсы и определить, насколько должны вырасти продажи и к какому сроку.

Критерии

На какие параметры нужно обратить внимание:

планомерность – насколько выбранная стратегия подходит для миссии организации;
пригодность – возможно ли реализовать стратегию с учетом ситуации на рынке;
выполнимость – есть ли сейчас временные, финансовые, кадровые и другие ресурсы;
приемлемость – не спорит ли стратегия с интересами ключевых сотрудников – руководителей отделов и топ-менеджеров;
превосходство – получится ли обойти конкурентов и по каким показателям.

Знания про маркетинг, аналитику, диджитал, быстро и бесплатно

Новый скилл всего за 1,5 часа
Практические знания
Интерактивные юниты
Без оплат и встроенных покупок

Результаты оценки

После оценки у руководителя должны быть ответы на следующие вопросы:

что планирует продавать компания и что для этого необходимо;
какие нужны ресурсы, есть ли они сейчас у компании;
сколько денег нужно на достижение стратегии;
как привлекать клиентов и что для этого нужно;
какие отделы и как будут участвовать в стратегии, в чем будет их мотивация;
реально ли достичь результатов стратегии с учетом ситуации в компании и на рынке;
от чего будет зависеть успех, по каким критериям его определить.

Ответы на вопросы должны помочь скорректировать стратегию и увидеть более детальный план по достижению результата.

Шаги по формированию стратегии развития компании

Чтобы создать стратегию развития компании, придется потратить много времени на анализ конкурентов, внутренних процессов компании, целей и задач. Также необходимо изучить слабые и сильные стороны своей организации.

Исследование макросреды

Макросреда – внешние обстоятельства, влияющие на бизнес. Например, состояние экономики в стране и мировые кризисы. К таким факторам также относятся:

новые законы – к примеру, вы планируете продавать товары, на которые может потребоваться лицензия;
сделки лидеров рынка – слияния компаний, открытие новых филиалов, анонсы новых продуктов увеличивают конкуренцию;
доходы населения – если доходы падают, можно переориентироваться с премиум-класса на эконом, когда растут – вывести на рынок новый дорогой товар.

Анализ микросреды

Микросреда – это то, с кем взаимодействует бизнес – поставщики, конкуренты, партнеры, покупатели или сотрудники. На микросреду компания может повлиять: менять поставщиков, если нашли более выгодные условия, учитывать потребности клиентов, искать больше партнеров.

Для изучения микросреды проводят маркетинговое исследование: определяют тенденции рынка, потребности и поведение покупателей, методы работы конкурентов. По его результатам станет понятно, как развивается отрасль, в чем нуждаются клиенты, какая ценовая политика.

SWOT-анализ

SWOT-анализ помогает объективно оценить слабые стороны и преимущества бизнеса. Он нужен, чтобы систематизировать информацию о компании, определить долгосрочные цели, увидеть перспективы и риски.

Для анализа сделайте табличку с четырьмя колонками и запишите:

преимущества перед другими компаниями;
минусы вашей компании;
внешние факторы, которые дают возможность роста;
угрозы внешней среды.

Матрица Ансоффа

Это инструмент для стратегического позиционирования продукта на рынке. Есть четыре направления, компания должна выбрать одно:

увеличение продаж старого продукта на старом рынке;
вывод старого продукта на новый рынок;
продажа новых товаров на старом рынке;
смена и товара, и рынка.

Сопоставьте все направления с результатом исследований макро- и микросреды, SWOT-анализа и определите, какое направление принесет больше прибыли.

Определение целей и задач

Цели и задачи должны быть понятными, измеримыми в конкретных результатах, выполнимыми. Начните с цели. К примеру, добавить шесть новых категорий товара через три месяца, увеличить продажи в пять раз к концу следующего года или открыть еще восемь торговых точек через три года. Далее нужно детально прописать задачи, которые приведут к этой цели.

Ответьте на вопросы: что нужно, чтобы реализовать цель, какие этапы должны быть. Например, чтобы увеличить продажи, необходимо переработать KPI менеджеров и нанять еще несколько сотрудников, переработать скрипты для общения с клиентами и оптимизировать расходы на рекламу.

Понять, какая реклама приносит звонки, а какая только расходует бюджет, поможет коллтрекинг Calltouch. Он определит конверсию и стоимость звонка, гео и устройство пользователя, обращался ли ранее этот клиент, с какой рекламной площадки поступил звонок. По этим данным вы сможете оставить более эффективные площадки и сэкономить на тех, с которых нет обращений.

Коллтрекинг Calltouch

Тратьте бюджет только на ту рекламу,
которая работает

Коллтрекинг точно определяет
источник звонка с сайта
Прослушивайте звонки в удобном журнале

Подробнее про коллтрекинг

Как реализовать стратегию развития предприятия

Определить текущее состояние компании. Соберите актуальную информацию о компании: объемы продаж, прибыль, расходы. Проанализируйте компетенции персонала и руководителей, условия сотрудничества с поставщиками и другими партнерами.

Определить возможности компании. Оцените реальные возможности предприятия, изучите его слабые и сильные стороны. Если адекватно оценить собственные силы, получится выбрать верную стратегию.

Подготовить изменения в структуре руководства компании. Это нужно, чтобы по необходимости открыть новые подразделения, принять в штат дополнительных сотрудников или создать собственный отдел логистики. Если заранее спрогнозировать возможные кадровые изменения, можно быстро сориентироваться в критичный момент.

Устранить возможные риски. Этот шаг поможет избежать возможных потерь, обезопасить компанию от банкротства. Для этого нужно определить, что вы будете делать в случае проблем. Например, если рядом откроется конкурент или поставщик повысит цены.

Скорректировать стратегию. Для этого нужно постоянно анализировать, что происходит в макро- и микросреде. Например, учитывать изменения в законодательстве, появление новых рынков сбыта или конкурентов. Корректировки стратегии помогут достичь результатов, несмотря на перемены.

Как оценить эффективность нововведений

Сравнивайте прогнозируемые показатели с фактическими результатами. Разделите периоды на этапы, чтобы видеть промежуточные показатели. Если цель стратегии – увеличить прибыль в шесть раз через год, сравнивайте каждый месяц объем продаж с начальными данными. Когда видите отклонения от плана, вносите корректировки в бизнес-процессы: меняйте KPI или ответственных по задачам, нанимайте новых сотрудников или проводите обучение старых. И после изменений вновь анализируйте показатели.

Возможные риски при воплощении в жизнь бизнес-стратегии

Есть риски, избежать которых бывает невозможно. К ним относятся:

изменения политики и экономики страны;
неспособность окупить затраты на производство;
перенасыщение рынка продукцией;
более выгодные предложения конкурентов;
снижение качества из-за нарушения стандартов;
ошибки в договорах;
плохой клиентский сервис.

Чтобы не терять лояльность клиентов и не упускать их заявки, автоматизируйте обработку обращений. В этом помогут виджеты Calltouch. С ними можно настроить обратный звонок, переход на мессенджеры и социальные сети. Скрипт свяжет менеджера с клиентом из VK, Facebook* (продукт компании Meta, которая признана экстремистской организацией) или TikTok Leads.

Виджеты Calltouch

Увеличьте конверсию сайта на 30%
Обратный звонок, промо-лендинги, формы захвата, мультикнопка, автопрозвон форм

Узнать подробнее

Какие ошибки можно допустить

Основные ошибки возникают на стадии исследования и планирования. Они могут быть связаны с оторванностью от реальности и неправильным анализом ресурсов. Некоторые компании не учитывают стратегии конкурентов или изменения на рынке. Также к типичным ошибкам относятся непонимание у сотрудников, как достичь результатов, проблемы с мотивацией.

Коротко о главном

Стратегия развития бизнеса помогает в долгосрочном планировании целей и задач компании. Это руководство, как достичь результата.
При формировании стратегии анализируйте изменения в экономике, законах страны, собственные показатели. А также учитывайте слабые и сильные стороны своей компании.
Для реализации планов определите текущее состояние компании и ее возможности, спланируйте изменения в структуре руководства.
Определяйте риски и методы работы с ними, чтобы вовремя скорректировать стратегию.

Источник

Системы и цели вознаграждения

«Кадровик. Кадровый менеджмент», 2007, N 10

Основными принципами политики вознаграждения могут быть: обеспечение конкурентоспособного уровня заработной платы, равная оплата за равный труд или внутренняя справедливость, создание равных возможностей для роста заработной платы у всех категорий персонала, дифференциация заработной платы в зависимости от напряженности и качества труда, повышение уровня знаний и компетентности, недопущение любых форм дискриминации в оплате труда.

Созданная в организации система вознаграждения персонала оказывает комплексное воздействие на трудовое поведение работников. Она является подсистемой управления персоналом как системы более высокого порядка и включает ряд взаимосвязанных элементов, каждый из которых также состоит из отдельных частей и элементов, представленных на рис. 1. Остановимся на некоторых из них.

Организационная система вознаграждений и ее связь с внешней и внутренней средой

                                  Внешняя среда
-------------------------¬-------------------¬-------------------------¬
¦    Указы Президента,   ¦¦    Конвенции и   ¦¦      Генеральное,      ¦
¦законы РФ, постановления¦¦ рекомендации МОТ ¦¦региональные, отраслевые¦
¦    Правительства РФ    ¦¦                  ¦¦       соглашения       ¦
L-------------------------L-------------------L-------------------------
 ---------------------------------------------------------------------¬
 ¦                      ----------------------¬                       ¦
 ¦                      ¦ Форма собственности ¦                       ¦
 ¦                      L----------------------                       ¦
-+-------------------¬  ----------------------¬  ---------------------+¬
¦ Размер организации ¦  ¦  Стратегия бизнеса  ¦  ¦Качество рабочей силы¦
LT--------------------  L----------------------  L--------------------T-
 ¦                                                                    ¦
 ¦                    Внутренняя среда организации                    ¦
 ¦                                                                    ¦
 ¦---------------------------¬-------------¬-------------------------¬¦
 ¦¦ Организационная структура¦¦ Финансовое ¦¦Организационная культура¦¦
 ¦L---------------------------¦  состояние ¦L-------------------------¦
 ¦       ---------------------+            +------------------¬       ¦
 ¦       ¦                    L-------------                  ¦       ¦
 ¦      -+-----------¬        ---------------¬        --------+¬      ¦
 ¦      ¦  Субъект - ¦        ¦Функциональный¦        ¦Объект -¦      ¦
 ¦      ¦работодатель¦        ¦    аппарат   ¦        ¦персонал¦      ¦
 ¦      LT------------        L---------------        L-------T-      ¦
 ¦       ¦---------------¬ -------¬  ------------¬ ----------¬¦       ¦
 ¦       ¦¦   Стратегия  ¦ ¦ Цели ¦  ¦   Методы  ¦ ¦   Срок  ¦¦       ¦
 ¦       ¦¦вознаграждения¦ ¦      ¦  ¦воздействия¦ ¦ действия¦¦       ¦
 ¦       ¦L--------------- L-------  L------------ L----------¦       ¦
 ¦       ¦---------------¬  ---------------¬  ---------------¬¦       ¦
 ¦       ¦¦   Политика   ¦  ¦     Формы    ¦  ¦   Источники  ¦¦       ¦
 ¦       ¦¦вознаграждения¦  ¦вознаграждения¦  ¦вознаграждения¦¦       ¦
 ¦       ¦L---------------  L---------------  L---------------¦       ¦
 ¦      -+---------------¬   -------------¬   ----------------+¬      ¦
 ¦      ¦Трудовой договор¦   ¦Коллективный¦   ¦    Локальные   ¦      ¦
 ¦      ¦                ¦   ¦   договор  ¦   ¦нормативные акты¦      ¦
 ¦      LT----------------   L-------------   L---------------T-      ¦
 ¦       ¦         ---------------------------------¬         ¦       ¦
 ¦       ¦         ¦Оценка доходности инвестирования¦         ¦       ¦
 ¦       L---------+ в систему вознаграждения (ROI) +----------       ¦
 ¦                 L---------------------------------                 ¦
 L---------------------------------------------------------------------
-------------------¬                                  ----------------¬
¦Трудовой кодекс РФ¦  ---------------------------¬    ¦  Рынок труда  ¦
L-------------------  ¦       Министерство       ¦    L----------------
--------------------¬ ¦      здравоохранения     ¦ -------------------¬
¦Налоговый кодекс РФ¦ ¦ и социального развития РФ¦ ¦Пенсионный фонд РФ¦
L-------------------- L--------------------------- L-------------------
-----------------------¬ ------------------¬ -------------------------¬
¦    Государственная   ¦ ¦ Фонд социального¦ ¦   Фонд обязательного   ¦
¦налоговая инспекция РФ¦ ¦   страхования   ¦ ¦медицинского страхования¦
L----------------------- L------------------ L-------------------------

Рис. 1

Стратегия вознаграждения — это намерения организации в области развития процессов и политики вознаграждения в целях удовлетворения потребностей бизнеса (акционеров).

Стратегия вознаграждения разрабатывается в рамках общей стратегии управления человеческими ресурсами и подчинена реализации стратегии организации. При согласовании стратегии вознаграждения и стратегии организации заработная плата будет ориентирована на работников, которые обеспечивают больший вклад в реализацию этой стратегии. Тем самым вознаграждение оказывает воздействие на поведение и эффективность работников через их результаты или навыки, которые повышают уровень их признания и увеличивают уровень заработной платы. Стратегия вознаграждения должна обеспечивать адекватное сочетание прямых и косвенных компенсаций, финансовых и нефинансовых форм. Например, при реструктуризации организации стратегия вознаграждения предусматривает разработку структуры компенсаций, соответствующей и поддерживающей организацию с меньшим числом иерархических уровней. А также внедрение методов оплаты, которые поддерживают и вознаграждают эффективную командную работу. Стратегия слияния и поглощения предусматривает сокращение сотрудников, однако серьезной проблемой может оказаться рост текучести из-за увольнений сотрудников по собственной инициативе. В этом случае стратегия вознаграждения может быть основана на предоставлении или расширении возможностей продвижения по службе лучшим работникам, организации программ обучения и обмена опытом между различными структурными подразделениями. Стратегия вознаграждения для глобальных корпораций направлена обычно на преодоление межкультурных различий и менталитета работников, что определяет ее стратегические цели: поддержка общего имиджа компании, сохранение и развитие ключевых знаний и навыков сотрудников для деятельности компании, разработка целей и критериев оценки труда отдельных категорий персонала, определение компетенций и полномочий национальных отделов персонала.

Стратегия ликвидации организации предполагает использование стратегии вознаграждения, направленной исключительно на использование прямых компенсаций и оценку работников с учетом необходимости сокращения целых направлений деятельности и отбора наиболее квалифицированных работников для поддержания выпуска остающейся продукции или услуг.

Политика вознаграждения — основные принципы или ориентиры для принятия управленческих решений, обеспечивающих вознаграждение тех типов поведения персонала, которые способствуют достижению организационных целей. Например, базовыми принципами политики вознаграждения могут быть: обеспечение конкурентоспособного уровня заработной платы, равная оплата за равный труд или внутренняя справедливость, создание равных возможностей для роста заработной платы у всех категорий персонала, дифференциация заработной платы в зависимости от напряженности и качества труда, повышение уровня знаний и компетентности, недопущение любых форм дискриминации в оплате труда.

Цели вознаграждения — это модель действий, описывающая возможность достижения желаемого производственного поведения персонала в рамках стратегии или тактики вознаграждения. Цели вознаграждения персонала способствуют реализации стратегии организации и управления персоналом; отражают организационные ценности; обеспечивают привлечение и сохранение (удержание) персонала с требуемым уровнем умений и навыков; стимулируют и поддерживают желаемое производственное поведение; оптимизируют издержки на рабочую силу (соотношение цены и качества); соответствуют действующему законодательству.

В рамках стратегии организации выделяются ключевые показатели деятельности и их индикаторы (Key Performance Indicators — KPI). При определении ключевых показателей деятельности, с нашей точки зрения, целесообразно использовать концепцию сбалансированной системы показателей Р. Каплана и Д. Нортона, представленной четырьмя сферами: финансовая деятельность, отношения с потребителями, организация внутренних бизнес-процессов, обучение и развитие.

Объект — персонал, который может быть представлен персоналом государственных органов управления (государственные служащие) и бюджетных организаций; персоналом предприятий всех форм собственности (высшие руководители, руководители функциональных служб, линейные руководители, специалисты и служащие, основные и вспомогательные рабочие, временные работники).

Субъект — функциональный и линейный аппарат, который реализует функции, связанные с вознаграждением, а также профсоюзные и другие общественные организации. В зависимости от организационной структуры это могут быть менеджеры по управлению персоналом, менеджеры по компенсациям и бенефитам (социальным льготам), менеджеры по обучению и развитию персонала, отделы управления персоналом и их подотделы.

Формы вознаграждения — базовая заработная плата (оклады, тарифные ставки), стимулирующие выплаты (премиальные системы, надбавки, доплаты, вознаграждения за выслугу лет, денежное довольствие), социальные выплаты и льготы (социальный пакет), нефинансовые вознаграждения.

Источники вознаграждения — средства государственного бюджета, внебюджетные фонды (ПФ, ФСС, ФОМС), средства организаций (фонды заработной платы, прибыль), средства общественных организаций.

Методы вознаграждения — способы достижения цели:

административные (решение руководителя о единовременном поощрении, решение комиссии о присвоении звания «Лицо фирмы»);
экономические (премирование по результатам достижения поставленных целей, выплата бонуса из прибыли);
социально-психологические (работа в проектных командах, использование дополнительных льгот — социального пакета и нефинансовых вознаграждений — публичные поздравления, гибкие графики работы, корпоративные мероприятия, изменение статуса сотрудника).

Локальные нормативные акты — документы, содержащие нормы трудового права, принимаемые работодателем в соответствии с законами и иными правовыми актами, коллективными договорами и соглашениями. К ним относятся документы компании: положение об оплате и нормировании труда, положение о премировании, положение о предоставлении социальных льгот и выплат, настольная книга для персонала, внутренние процедуры и политики компании, корпоративный кодекс, комплексная программа развития персонала, правила внутреннего трудового распорядка, порядок проведения и оценки результатов профессиональных конкурсов и другие.

Оценка доходности инвестирования в систему вознаграждения (ROI <1>) — сопоставление количественных и качественных показателей результатов деятельности персонала и понесенных затрат на внедрение намеченных мероприятий в системе вознаграждения: анализ абсолютных и относительных выплат персоналу в сопоставлении с ростом прибыли или дохода; показатели производительности труда на одного работника или на один отработанный час; затраты на персонал при проведении специальных программ и инициатив, показатель удовлетворенности сотрудников и другие.

<1> ROI = (доход — затраты) / затраты x 100%.

Факторы, влияющие на систему вознаграждения

На организационную систему вознаграждения оказывают влияние факторы и условия внешней среды.

К факторам внешней среды относятся законы РФ в сфере трудовых отношений, разрабатываемые с учетом международных положений, постановления министерств и ведомств, требования профсоюзов, формы государственного регулирования трудовых отношений и государственные органы, контролирующие исполнение этих отношений, состояние рынка труда, нормы Трудового и Налогового кодексов РФ. Значительная роль в регулировании трудовых отношений отведена профсоюзам, однако в современной России им предстоит еще отвоевать свое место в условиях сложных структурных преобразований молодого и агрессивного российского капитала. Рынок труда позволяет получить информацию о тенденциях спроса и предложения на рабочую силу по отраслям экономики, конкурентам, по отдельным профессиям и формировании среднерыночной ставки на нее.

К факторам внутренней среды относятся форма собственности, сфера деятельности, стратегия организации, финансовое состояние, размер организации, организационная структура, качество рабочей силы, организационная культура.

Форма собственности оказывает влияние на свободу решений руководства в проектировании организационных систем вознаграждения. Предприятия, финансируемые из бюджета, используют утвержденные правительством обязательные нормативы, а все остальные свободны в проектировании системы вознаграждения, что позволяет им более гибко реагировать на изменения качества рабочей силы. Потребности рынка труда в новых профессиях обусловлены достижениями в области электроники, массовым использованием персональных компьютеров, современных средств связи и развитием сферы услуг, что предъявляет новые требования к профессиональным качествам рабочей силы — к специальным и управленческим знаниям. Многие работы в сфере информационных технологий, финансовых, консалтинговых, образовательных, медицинских услуг связаны с переработкой информации, что требует постоянного обучения и развития. Труд рабочих на сложном автоматизированном и роботизированном производстве по содержанию становится все более интеллектуальным и связан с принятием управленческих решений. Важными качествами становятся также способность к абстрактному мышлению, предприимчивость, гибкое реагирование на любые изменения производственной ситуации; познавательная мобильность, то есть способность быстро ассимилировать новые и разнообразные знания; совмещать многие сложные профессии, умение сотрудничать, способность рисковать и нести ответственность за принимаемые решения. Владение компьютером предполагает способность по-новому манипулировать информацией с использованием не только традиционных методов логического, причинно-следственного анализа, но и приемов синтетического мышления <2>.

<2> Цвылев Р.И. Постиндустриальное развитие. Уроки для России. — М.: Наука, 1996. С. 161.

Новые требования к качеству рабочей силы и использование электронной техники приводят к изменениям в организации труда: усиливается независимость и автономия трудовой деятельности, стираются границы между узкими специальностями, возникают автономные рабочие группы, новые организационные структуры, в основе построения и функционирования которых лежит не узкая функциональная специализация, а интеграционные процессы в управленческой деятельности. Примером таких организационных структур являются адхократические компании (от лат. ad hoc — специальный), которые создаются для выполнения нестандартных и сложных работ, где управление основано не на власти (должностной позиции в иерархии), а на знаниях и компетентности. Проектирование системы вознаграждения в таких организациях будет нацелено на профессиональный рост, командную работу и партнерские отношения с использованием долгосрочных программ вознаграждения — участие в прибыли и капитале (индивидуальные и командные бонусы, классические и фантомные опционы).

В небольших организациях, как правило, организационная структура вознаграждения простая: преобладают прямые компенсации в форме базовой заработной платы (оклада), премий или бонусов в зависимости от объема производства или продаж, косвенные компенсации включают законодательно установленные, перечень дополнительных льгот отсутствует. Нефинансовые вознаграждения <3> могут быть представлены видимыми публичными вознаграждениями (Доска почета, «витрина успеха», «легенды компании»), улучшением условий на рабочем месте (установка кондиционеров, улучшение дизайна, переоборудование, техническая оснащенность рабочего места и предоставление дополнительного офисного оборудования, др.).

<3> Под нефинансовыми вознаграждениями мы понимаем формы поощрения, не связанные прямо с денежными выплатами сотрудникам, однако для организации они связаны с определенными расходами.

При переходе к рыночной экономике произошла деформация заработной платы с утратой ею воспроизводственной, стимулирующей и социальной функций. Испытывая финансовые трудности, предприятия и организации были вынуждены «сбросить» социальную инфраструктуру, что лишило работников привычных социальных услуг и значительно ухудшило их материальное положение.

Вместе с тем рыночный механизм регулирования заработной платы в развитых странах обеспечивает возмещение (компенсацию) затрат работника на ее воспроизводство, поэтому при организации заработной платы, оценке количества и качества потребляемого труда нужно исходить из социальных целей и функций заработной платы с тем, чтобы возмещать в полном объеме необходимые затраты на поддержание жизнедеятельности работника. Социальные функции защитного характера должны быть учтены в зарплате в виде компенсационных доплат за низкое качество производственных условий на рабочем месте, высокие темпы и напряженность труда, разного рода риски. Кроме того, нужно предусмотреть возмещение затрат на поддержание и повышение профессионального уровня работника, на содержание неработающих членов семьи.

Компенсировать стоимость социальных услуг можно с помощью социального пакета, который представляет собой дополнительные социальные доплаты, выплачиваемые работникам сверх установленных законодательством. Размер доплат должен оцениваться с учетом рыночных условий возмещения затрат потребляемого труда. Социальный пакет должен фиксироваться в трудовых договорах, в соглашениях отраслевых профсоюзов, рабочих ассоциаций, в коллективных договорах.

В настоящее время социальные пакеты широко применяются в различных организациях. Размер дополнительных социальных выплат зависит от дохода компании, который позволяет предоставлять социальные льготы и дополнительные выплаты в сочетании с прямыми компенсациями в зависимости от уровня базовой оплаты (грейда, разряда), вклада или должности. В большинстве таких организаций выделяются дополнительные средства на питание, транспорт, дополнительное медицинское и пенсионное страхование, обучение, возмещение расходов по оплате коммунальных услуг, содержанию детей в дошкольных учреждениях, выплаты к праздничным и юбилейным датам. Дополнительные льготы связаны с наиболее важными для работника аспектами жизнедеятельности: пенсионным, медицинским страхованием, страхованием жизни. Состав социального пакета определяется каждой организацией индивидуально с учетом различных факторов, представленных на рис. 2.

Факторы, влияющие на состав социального пакета

Отраслевая специфика организации	Социальный пакет (дополнительные льготы из прибыли)	Руководители высшего уровня
Стратегия и политика компенсаций и вознаграждений	Руководители среднего уровня
Линейные руководители
Мотивы различных категорий персонала
Рабочие и служащие
Возраст	Стаж работы в компании	Семейное положение	Национальные и культурные различия <4>	Региональная специфика рынка труда

<4> В основном для организаций с иностранной рабочей силой.

Рис. 2

Например, на предприятиях горнометаллургической отрасли, по данным за 2005 г. <5>, в структуре выплат из фонда заработной платы доля социальных выплат незначительна — по ряду предприятий она вообще отсутствует (Магнитогорский МК, Сталь НК, Челябинский МК, Волжский ТЗ, Оскольский ЭМК и др.) либо составляет небольшую долю ФЗП — 0,01% в ОАО «Северсталь»; 1,87% — в ОАО «Новолипецкий МК». В то же время затраты работодателя в прибыли на дополнительные по сравнению с действующим законодательством социальные выплаты по ряду предприятий составляют от 0,2 до 8,6%.

<5> Корпорация производителей черных металлов. Информационный обзор «Трудовые показатели предприятий черной металлургии». 2005 г.

Социальный пакет в некоторых отраслях — это часть социальных инвестиций — ресурсов, а также финансовых средств компаний, направляемых по решению руководства на реализацию конкретных социальных программ, как собственных, так и внешних. По сути, это практическая форма реализации корпоративной социальной ответственности, степень которой во многом зависит от представлений руководителей о роли бизнеса в решении социальных вопросов, взаимоотношениях бизнеса и государства.

По мнению российских и международных экспертов, организации, реализующие социальные программы, можно объединить в следующие группы.

Нефинансовые формы вознаграждения направлены на удовлетворенность персонала своим местом работы и содержанием процесса труда. Они могут быть представлены такими формами: повышение в должности, гибкий график работы, общефирменные мероприятия, не касающиеся непосредственно работы, видимые публичные вознаграждения, вознаграждения, связанные с изменением рабочего места, др.

В зависимости от сферы деятельности тип организационной культуры в соответствии с классификацией Камерона К., Куинна Р. может быть рыночным, клановым, адхократическим, иерархическим, что оказывает влияние на проектирование системы вознаграждения. В первом случае это стимулирование активности наемных работников с преобладанием материальных форм вознаграждения, зависящих от объемов производства или продаж. Во втором случае вознаграждение может быть ориентировано на командные результаты и межличностные отношения. В третьем случае поощряться будут новаторство, расширение альтернатив, творческий рост, непрерывное совершенствование персонала в производственной деятельности, гибкость и продуктивное изменение самой личности. В последнем случае формы вознаграждения могут включать все перечисленные, но с более формализованными процедурами прямых и косвенных компенсаций, с усилением роли наемных работников при принятии решений в сочетании с их ответственностью.

Таблица 1

Классификация организаций, реализующих социальные программы <6>

Большие и дальновидные	Осмотрительные	Социально перегруженные
Организации крупного бизнеса и транснациональные компании. Они обычно хорошо осознают необходимость постоянного выявления общественных ожиданий и настроений с целью корректировки своей стратегической линии поведения, в том числе и в социальной сфере.	Организации, получавшие государственные активы в процессе приватизации в 90-е годы. Зачастую такие компании опасаются осложнений в отношениях с властью и стараются найти способы создания устойчивой среды своего обитания, уступают давлению государства, ожидающего более активного участия бизнеса в социальной политике.	Организации, которым досталась в нагрузку огромная социальная инфраструктура. Они решают задачи ее сокращения и оптимизации, установления партнерских отношений с местными властями в вопросах социальной политики.
Пиарщики	Политики	Конъюнктурщики
Организации, которые пытаются заниматься благотворительностью, спонсорством, саморекламой, используя модную тему корпоративной социальной ответственности. Нередко такими мероприятиями прикрывают неэффективность своего бизнеса.	Организации, которые хотят внести свою лепту в улучшение миропорядка и решение глобальных проблем. Представители этой группы часто рассчитывают на политические дивиденды.	Организации, извлекающие коммерческую выгоду из популярной темы социальной ответственности.

<6> «Экономика и жизнь», 2005, N 1. С. 2.

С нашей точки зрения, представленные элементы организационной системы вознаграждения персонала позволяют реализовать стратегический и комплексный подход к управлению вознаграждением, что входит в сферу полномочий и ответственности руководителя службы управления персоналом. Для принятия эффективных управленческих решений при проектировании системы вознаграждения в организации необходимы знания об основных ее составляющих, а также умелое использование методов, форм и источников вознаграждения, применение инструментов стратегического анализа (SWOT), позволяющих оценить силу и слабость организации, возможности конкурентов.

Л.Бабынина

К. э. н.,

доцент

кафедры управления

человеческими ресурсами

РЭА им. Г.В.Плеханова

Источник

Сделать сравнительную характеристику стратегий вознаграждения

Целью разработки
стратегии вознаграждения является
создание

стратегии,
способствующей тому, чтобы политика и
процессы вознаграждения соответствовали
организационным и кадровым целям,
двигались в одном направлении и работали
на практике.

Основой такой
стратегии являются деловые и кадровые
стратегии, культура, климат и управленческая
практика в организации, тип работников
и системы вознаграждения в прошлом и
настоящем. Два основных фактора влияют
на разработку стратегии вознаграждения
— ситуационные требования и достижение
стратегическойтинтеграции.

Согласно ситуационной
теории, эффективность политики и практики
напрямую связана с тем, насколько они
соответствуют уникальным особенностям
организации, включая ее культуру, стиль
и способ руководства и условия внешней
среды. Ситуационная теории утверждает,
что: разные организационные стратегии
и культуры требуют разныхстратегий
вознаграждения и стратегий в области
ЧР; полезность таких дифференцированных
стратегий, политики и практики меняется
в зависимости от условий; деловые
стратегии могут определять стратегию
вознаграждения и стратегию в области
ЧР, однако в условиях конкретной
организации, по словам Гомеш-Мейа и
Балкина (Gomez-Mejiaand
Balkin, 1992), будет
наблюдаться «взаимное влияние, так как
менеджеры и их подчиненные будут
способствовать появлению спонтанно
возникающих {ad
hoc) стратегий
на различных организационных уровнях».
Лоулер (Lawler,
1995) считает: «Деловая стратегия, в
частности, служит важным ориентиром в
процессе проектирования организационных
систем, потому что она конкретизирует
то, к чему стремится компания, какое
поведение она выбирает и какие способы
и уровни эффективности она должна
демонстрировать для того, чтобы быть
эффективной. Стратегия оказывает
значительное влияние на поведение людей
и стиль руководства, что, в свою очередь,
определяет конфигурацию систем
вознаграждения. Эти системы вознаграждения
затем помогают стимулировать развитие
эффективности посредством воздействия
на индивидуальное и организационное
поведение». При согласовании стратегии
вознаграждения и деловой стратегии
элементы системы оплаты труда будут
ориентированы на работников, которые
создают больше дополнительной ценности.
Это позволяет вознаграждению оказывать
воздействие на поведение и эффективность
работников посредством передачи ясного
указания на то, какие результаты или
навыки влекут повышение уровня признания
и увеличение оплаты труда. Если воздействие
сосредоточено на аспектах эффективности
работников, которые напрямую и однозначно
ведут к росту организационной
эффективности, тогда все (за исключением
низкоэффективных работников) должны
выиграть».

По словам Марлиса
(Murlis, 1996),
«стратегия вознаграждения характеризуется
разнообразием и обусловлена историческим
прошлым организации и реалиями
сегодняшнего дня». Стратегия вознаграждения
главным образом сосредоточена на
определении направления, в соответствии
с которым организация должна обеспечивать
адекватное сочетание элементов
материального и нематериального
стимулирования для поддержания деловой
стратегии.

Действие этой
стратегии учитывает следующие области:

требования деловой
стратегии, включая ограничение затрат;
стимулирование
эффективности организации посредством
влияния на
приоритетные типы индивидуального и
организационного
поведения;
помощь в проведении
изменения культуры;
действия организации
по обеспечению процесса приобретения
и удержания
высококлассных работников;
согласование
индивидуальных и организационных
компетенций;
подкрепление
организационных изменений, например,
введение
плоской структуры
после проведенного сокращения
иерархических
уровней;
разработка
конкурентной системы оплаты труда;
действия организации,
нацеленные на то, чтобы политика
вознаграждения
использовалась
для передачи сообщения об ожиданиях
и ценностях
организации;
достижение нужного
баланса между вознаграждением эффективной
работы на
индивидуальном, командном и организационном
уровнях;
развитие общей
системы вознаграждения, которая включает
оптимальное сочетание материального
и нематериального стимулирования и
дополнительных выплат и льгот для
работников;
достижение
гибкости, необходимой для управления
процессами вознаграждения в рамках
динамичной организации, функционирующей
в конкурентной и нестабильной среде;
согласование
процессов вознаграждения с индивидуальными

потребностями и
ожиданиями работников.

Стратегия
вознаграждения должна поддерживаться
реалистичным планом действий и включать
оценку риска и планов альтернативных
действий в кризисных ситуациях. Необходимо
также обеспечить оценку результатов
выполнения стратегии вознаграждения
согласно целям и бюджетам затрат.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]