Какие характерные признаки бизнес процесса верхнего уровня позволяют отнести его к группе основных - Контакты компаний и предприятий на Atlaso.ru

Одной из важных задач современного менеджмента является построение эффективной организации, способной реализовать поставленные перед ней стратегические цели. Как подойти к решению этой задачи, с чего начать? Важнейшую помощь здесь может оказать процессный подход. В этой серии статей мы покажем, как он работает и почему полезен.

В рамках процессного подхода компания рассматривается как совокупность бизнес-процессов на выходе которой имеются продукты и услуги, а на входе ресурсы. Для того чтобы эффективно управлять компанией первый руководитель должен назначить одного ответственного за каждый бизнес-процесс (или его владельца).

Далее необходимо по каждому бизнес-процессу определить ключевые показатели (связанные со стратегией) и задачей владельца бизнес-процесса является достижение ключевых показателей по своему бизнес-процессу. Владелец бизнес-процесса должен регулярно отчитываться перед первым руководителем о том, как происходит выполнение ключевых показателей по его бизнес-процессу.

Для улучшения ключевых показателей владелец бизнес-процесса должен организовать описание и улучшение своего процесса. Задачей первого руководителя является улучшение бизнес-процессов на верхнем уровне, в ходе которого процессы верхнего уровня нужно оптимальным образом состыковать между собой.

Три группы бизнес-процессов верхнего уровня

На практике часто бизнес-процессы верхнего уровня делят на три группы (рис. 13). Первая группа — это основные бизнес-процессы, которые непосредственно связаны с производством продуктов и услуг. Вторая группа процессов — это обеспечивающие бизнес-процессы, выходы которых представляют ресурсы, необходимые для нормального функционирования основных бизнес-процессов. И третья группа — это бизнес-процессы управления, выходы которых представляют управленческие воздействия на основные и обеспечивающие бизнес-процессы.

Рис. 13. Классификация бизнес-процессов верхнего уровня

Эта классификация бизнес-процессов на три группы является частично условной и некоторые бизнес-процессы в различных компаниях относят к различным группам. Например, бизнес-процесс по управлению персоналом в некоторых компаниях относят группе обеспечивающих бизнес-процессов, обосновывая это тем, что выходом процесса является человеческий ресурс. В других же компаниях выход этого процесса описывают более подробно, указывая, что на выходе процесса помимо подобранных сотрудников есть также планы по обучению, положение о системе мотивации и оплате труда, а также другие управленческие выходы. И именно по этой причине бизнес-процесс по управлению персоналом в этих компаниях относят к группе управленческих бизнес-процессов.

Необходимо отметить, что в общем случае не принципиально к какой из трех рассмотренных групп отнесен конкретный бизнес-процесс. Польза такой классификации состоит в том, что она позволяет бизнес-процессы верхнего уровня, которых обычно бывает 15-20, разбить на три равные группы по 5-7 процессов, что делает карту процессов верхнего уровня более наглядной и повышает эффективность функционирования системы процессного управления компанией.

Для правильного выделения основных бизнес-процессов целесообразно предварительно составить перечень продуктов и услуг или видов деятельности компании. В качестве примера давайте рассмотрим три различные компании.

Компания с различными видами деятельности

Первый пример — компания «Видеомир», которая занимается тремя разно-профильными видами деятельности (рис. 14):

розничная торговля аудио-видео продукцией, в рамках которого компания закупает аудио-видео продукцию, складирует ее и продает в розницу через сеть магазинов;
производство и продажа аудиопродукции, или издательство, в рамках которого компания ищет авторов песен и музыки, приобретает у них права на произведения, организует производство аудиопродукции и продает аудиопродукцию оптовым покупателям;
производство и продажа торгового оборудования.

Рис. 14. Виды деятельности компании «Видеомир».

Основных бизнес-процессы компании логично выделить по ее видам деятельности. В рамках каждого основного бизнес-процесса имеется своя закупка, свое складирование и свои продажи. Также в этой компании были выделены пять обеспечивающих бизнес-процессов: обеспечение безопасности, административно-хозяйственное обеспечение, юридическое обеспечение деятельности, а также ИТ-обеспечение и связью. В группе управленческих бизнес-процессов были выделены пять бизнес-процессов управления: стратегическое управление, управление финансами, управление маркетингом, управление персоналом и управление товарным запасом.

Рис. 15. Дерево процессов верхнего уровня компании «Видеомир»

Пример дерева бизнес-процессов верхнего уровня компании «Видеомир» приведен на рис.15. В результате было выделено 12 бизнес-процессов верхнего уровня. Отметим, что это пример небольшой компании, численность сотрудников которой составляет 200 человек из который 40 человек — это административно-управленческий персонал, а 160 человек — это линейный персонал, представленный продавцами, работающих в магазинах.

Компания, работающая на различных рынках

Второй пример — торговая компания, которая является дистрибьютером лекарств на трех различных рынках (рис 16):

оптовая торговля лекарствами;
торговля лекарствами на аптечном рынке Москвы и Московской области;
торговля лекарствами на аптечном рынке в регионах.

Рис 16. Виды деятельности торговой компании

В этой компании логично выделить пять основных бизнес-процессов, среди которых три процесса связаны с продажами лекарств на трех различных рынках. Четвертый и пятый процессы — это закупка лекарств и складирование лекарств, которые являются общими для трех видов деятельности. На рис. 17 представлена карта бизнес-процессов верхнего уровня торговой компании.

Рис 17. Карта процессов верхнего уровня торговой компании

Обеспечивающие и управленческие бизнес-процессы торговой компании по своему составу практически аналогичны рассмотренной выше компании «Видеомир». Необходимо отметить, что в различных компаниях процессы управления и обеспечения являются в определенной мере типовыми. И между собой различные компании большей частью отличаются по основным бизнес-процессам, которые больше всего взаимосвязаны с видами деятельности компаний.

Производственная компания

И третий пример — производственная компания, основной вид деятельности которой — производство и продажа продукции. Также эта производственная компания имеет вспомогательный вид деятельности по оказанию услуг контрактного производства, в рамках которого на своем производственном оборудовании производит продукцию других производителей (рис 18).

Рис 18. Виды деятельности производственной компании

В этой производственной компании были выделены пять основных бизнес-процессов: закупка сырья и материалов, производство продукции, продажа продукции, доставка продукции потребителям и продажа услуг контрактного производства. Карта бизнес-процессов верхнего уровня производственной компании приведена на рис. 19.

Рис 19. Карта процессов верхнего уровня производственной компании

* * *

Существует три правила выделения бизнес-процессов верхнего уровня.

Первое правило является эмпирическим и гласит, что на верхнем уровне компанию целесообразно разбить на 15-20 бизнес-процессов.
Второе правило требует, чтобы бизнес-процессы верхнего уровня были равнозначны с точки зрения важности для достижения стратегии компании.
И третье правило гласит, что перечень бизнес-процессов верхнего уровня должен быть согласован и утвержден первым руководителем компании, который именно в таком разрезе будет осуществлять управление и контроль деятельности компании.

В следующей части статьи эти три правила рассматриваются подробно.

Источник

{«id»:13881,»url»:»/distributions/13881/click?bit=1&hash=44e190c1f5487a61fbcff3a52ace2841429067bfa9d915c6a70689cd07e38d52″,»title»:»u041fu043eu0432u0437u0440u043eu0441u043bu0435u0432u0448u0438u0435 u0445u043eu0440u043eu0448u0438u0441u0442u044b u043fu0440u0438u0434u0443u043cu0430u043bu0438, u043au0430u043a u043fu043eu043eu0449u0440u044fu0442u044c u0437u0430 u043fu044fu0442u0451u0440u043au0438″,»buttonText»:»u0418u043du0442u0435u0440u0435u0441u043du043e»,»imageUuid»:»866fefc4-eba2-5457-93f2-f2cfdb5dff29″,»isPaidAndBannersEnabled»:false}

С чего начать описание бизнес-процессов? Бизнес-процессы верхнего уровня

Для того, чтобы добиться желаемого результата по повышению эффективности бизнеса и не потратить много времени и денег на наведение порядка, первое что необходимо сделать — это разделить процессы на 3 основные группы — процессы верхнего уровня, или функции.

Процессы управления.

Первая группа — это процессы управления.

Как правило к этой категории мы относим все процессы, которые связаны с управлением бизнесом:

Стратегическое управление
Операционное управление
Управление финансами
Управление инвестиционными проектами
Управление технологиями
Управление персоналом и пр.

Процессы управления отвечают на следующие вопросы:

Какие у бизнеса стратегические цели?
Куда бизнес пойдет в своем развитии?
Какая будет бизнес-модель компании?
Как будет строится система управления?
Как будет строится система ценообразования?
За счет чего будет расти выручка?
За счет чего будет формироваться прибыль?
Какие технологии мы будем использовать?

В своей практике, мы сталкиваемся с ситуацией, когда в реальном бизнесе процессы управления никак не формализованы, т.е. в компании часто нет документов, которые регламентируют управленческие функции. Но отсутствие регламентов совсем не означает, что процессов управления нет в компании, они точно есть, но работают они «как то».

Основные процессы.

Вторая группа — это основные процессы.

Мы называем эту группу — «Процессы создания рыночной ценности»Это те процессы, которые формируют основную ценность для конечного потребителя вашего бизнеса, и без которых ценность ваших услуг или товаров или снижается, или перестает быть ценностью вовсе.

Например, Вы производите одежду. В этом случае к основным процессам будут относится следующие:

1. Маркетинг (определение целевой аудитории, опросы целевой аудитории, с целью понимания ее потребностей, отслеживание трендов в моде, разработка новых моделей одежды и пр.)

2. Закупки сырья и материалов.

3. Производство (пошив одежды)

4. Продажи

5. Доставка (в случае, если доставка добавляет ценность вашему товару)

Например, если доставка добавляет ценность к конечному продукту и является его составной частью, то доставка относится к группе процессов создания ценности. И наоборот, если доставка не имеет значительной ценности для конечного потребителя вашего продукта, то процесс доставки мы относим к следующей группе процессов — к вспомогательным.

Вспомогательные процессы.

Вспомогательные — это все процессы, которые обеспечивают бесперебойную работу основного процесса — процесса создания ценности.

В рамках приведенного выше примера с производством одежды, к этой группе можно отнести следующие процессы:

Финансирование и взаиморасчеты
Бухгалтерский учет
Кадровый учет
ИТ обеспечение
Техническое обеспечение производства

Каждая из вышеперечисленных групп включает в себя вложенные бизнес-процессы, которые в свою очередь могут быть декомпозированы на подпроцессы и/или задачи (операции).

Чтобы видеть бизнес-архитектуру в целостном виде, и чтобы не утонуть в описании ее деталей, начинать стоит именно с процессов верхнего уровня, и только потом поэтапно детализировать каждый из них.

Источник

Введение

Создание модели «процессов верхнего уровня» было и есть одним из таинств работы бизнес-архитектора. В мире существует несколько сложившихся примеров моделей «процессов верхнего уровня», которые обычно берут за основу. Но не все они имеют достаточное обоснование, что затрудняет их использование на практике. В статье предлагается подход к созданию модели деятельности такой сложной системы, как организация, на основе принципов системной инженерии. В качестве нотации моделирования предлагается IDEF0.

В статье рассматриваются темы:

Деятельность организации: это процессы или функции? Что на самом деле мы моделируем в модели «процессов верхнего уровня»?
Возможность использования нотации IDEF0 для модели верхнего уровня.
На какие части можно поделить деятельность организации?
Принцип «модульности» при проектировании архитектуры системы.
Принцип «автономности» при проектировании архитектуры организационной системы.
Особенности создания модели «верхнего уровня» в нотации IDEF0.

В качестве основных теорий для рассуждения и обоснования предлагаемых решений используются:

Понятие «Онтология» и теория множеств для конструирования классов онтологии.
4D-экстенсионализм.
Нотация для экземпляров и классов (Matthew West «Developing high quality data models», ISO 15926–2 «Industrial automation systems and integration — Integration of life-cycle data for process plants including oil and gas production facilities — Part 2: Data model»).
Понятия и методы системной инженерии.

При этом в повествовании специфичные понятия данных теорий и дисциплин используются минимально и в доступной форме. Некоторые сделанные в статье выводы требуют определенных оговорок, которые опущены, чтобы не перегружать повествование.

Зачем вообще нужны эти теории, чтобы говорить вроде об и так понятных вещах? Дело в том, что не таких уж и понятных. В сообществе бизнес-архитекторов и специалистов по управлению бизнес-процессами до сих пор идут споры о том, какие понятия содержатся в модели процессов верхнего уровня: группы процессов или процессные категории, и вообще процессы ли там? Да и в целом ситуация непроста: порой понимать, о каких объектах говорят авторы книг и статей по менеджменту, достаточно тяжело. Разобраться в сложных понятиях можно только лишь тщательно строя онтологию предметной области снизу, от конкретных объектов — вверх до более абстрактных понятий.

Например, если мы говорим «стол» и показываем на него пальцем, то 99% аналитиков согласятся с нами. Если мы говорим, что это «мебель» — более высокий класс, то с нами согласятся 98% аналитиков. Но если мы возьмем понятие «сквозной процесс», то дать четкое определение и, согласно этому определению, однозначно выделить сквозной процесс в реальности аналитики вряд ли смогут. У всех будут разные ответы.

Постановка задачи

Давайте рассмотрим задачу, когда аналитику требуется создать модель существующей компании.

На первый взгляд, задача проста. Ведь аналитику не нужно придумывать ничего нового — достаточно лишь посмотреть на работу компании, т. е. на существующие в реальности объекты. Ежедневно в компании совершаются тысячи, а то и миллионы конкретных (имеющих время начала и конца, а также место выполнения) операций.

Мы не хотим иметь дело с таким количеством объектов и делаем первый, вполне естественный шаг: объединяем операции в классы по принципу подобия. Первый шаг классификации дается нам достаточно легко: мы видим в окружающей нас реальности похожие друг на друга операции и относим их к одному классу. Например, «Сборка стула» или «Оформление накладной». И здесь можно констатировать первый очевидный факт: в нашей модели деятельности мы моделируем классы операций, а не конкретные операции.

Процессы могут происходить в разное время и в разном месте. В класс мы объединяем те, которые считаем похожими. И при этом количество операций в их составе может быть разным! Вспомните: на диаграмме процесса (типовой модели) есть развилки и циклы, которые приводят к разному составу операций у конкретных процессов в реальности.

Количество получившихся классов процессов — поменьше, но тоже очень велико — сотни и тысячи. Что делать дальше? Дальше, по логике, нужно включать классы процессов во все более абстрактные классы и подниматься по уровням модели все выше и выше. Зачем? Чтобы на самом верхнем уровне (bird’s-eye view) получить компактную модель, удовлетворяющую следующим требованиям:

Модель может поместиться в голову человека «целиком».
Модель должна быть понятна неподготовленному человеку. (А, в идеале, подходить на роль учебного материала для новичков.)
Модель должна давать четкий ответ на вопрос: что именно делает компания. А для этого очень желательно, чтобы выполнялось требование 4.
Модель должна отражать связи операций по входам и выходам.

«Наша неспособность дать простое описание, а следовательно, и обеспечить понимание таких систем (прим. автора: систем средней сложности) делает их проектирование и создание трудоемким и дорогостоящим процессом и повышает степень их ненадежности. С ростом технического прогресса адекватное описание систем становится все более актуальной проблемой.»

Дэвид А. Марка и Клемент МакГоуэн
Методология структурного анализа и проектирования (SADT)

Какие проблемы возникают при создании модели верхнего уровня? Те, кто пытались это сделать для существующего бизнеса (а с этого начинают почти все знакомые мне аналитики), уже знают, что:

Включение классов процессов в более абстрактные классы — не очень то простая задача. Всегда найдутся те классы процессов, которые никуда «не лезут» или те, которые непонятно куда относить, т. к. вроде бы они подходят и туда, и туда.
Может получиться слишком большое количество классов процессов на верхнем уровне.
И, главное, возникают большие вопросы к понятности модели.

Давайте в качестве примера рассмотрим труд не начинающих аналитиков, а ряд давно используемых на практике моделей.

APQC Process Classification Framework (PCF) — Cross Industry — Version 7.2.1 September 26, 2019

APQC PCF- это одна из самых известных «классификаций процессов».

Характеристики:

Создавалась для бенчмаркинга компаний (сравнения между собой);
13 верхнеуровневых категорий процессов: 6 операционных и 7 управления и поддержки;
Глубина: местами до 5 уровня. Всего 1264 элемента (Activity) на 4 уровне.

Критика:

Переусложненная онтология: 2 сущности для группировки процессов (Category, Process Goup, 3 сущности для декомпозиции процессов (Process, Activity, Task):
Строго заданное фиксированное количество уровней.
На практике попытка выдержать классификацию по жестко заданному количеству уровней часто терпит фиаско. Представьте, если бы вам сказали, что абсолютно любую систему (например, стол или атомную станцию) вы можете декомпозировать не более, чем на 5 уровней;

Понятность модели вызывает вопросы. Например, операционные процессы включают почему-то такую группу как «1.0 Разработка видения и стратегии». И в ней в рамках «1.2 Develop business strategy» выделяется деятельность по организационному проектированию, как маленький кусочек:

OPERATING PROCESSES
1.0	Develop Vision and Strategy
1.2	Develop business strategy
1.2.5	Create organizational design
1.2.5.1	Evaluate breadth and depth of organizational structure
1.2.5.2	Perform job-specific roles mapping and value-added analyses
1.2.5.3	Develop role activity diagrams to assess hand-off activity
1.2.5.4	Perform organization redesign workshops
1.2.5.5	Design the relationships between organizational units
1.2.5.6	Develop role analysis and activity diagrams for key processes
1.2.5.7	Assess organizational implication of feasible alternatives
1.2.5.8	Migrate to new organization

Нет связи по входам и выходам.

Типовые модели экосистемы Business Studio

Нормативных моделей, которые используются, большое количество. Среди них лично я выделяю следующие, получившие распространение в экосистеме Business Studio, модели:

8-процессная модель Тимура Кадыева

Выполнена в нотации IDEF0, операции сгруппированы по жизненному циклу элементов предприятия и внешних объектов.

Удовлетворяет всем выдвинутым в начале статьи критериям для модели деятельности верхнего уровня. Но на мой взгляд модель имеет ряд недостатков, среди которых главные:

Модель содержит временной парадокс: деятельность по проектированию системы и результат проектирования (модель системы) показаны на одной схеме;
Также на схеме присутствует деятельность по сборке системы (через связь механизмы), что допустимо с т.з. IDEF0, но также, как в случае с проектированием, вызывает экзистенциальные вопросы (как система работает и как мы ее собираем — показано на одой схеме и происходит как бы одновременно) и перегружает схему в случае реальных моделей с бОльшим количеством блоков.

Типовые структуры процессов СТУ

Это переработка модели процессов Тимура Кадыева в реестр процессов и локализация его на следующие виды деятельности:

Оказание услуг (PDF);
Проектная деятельность (PDF);
Производство (PDF);
Управляющая компания (PDF).

Можно сказать, что это аналог классификатора «APQС». И, кстати, он тоже используется для бенчмаркинга, причем автоматизированного, на портале www.bizdiag.com.

Модель Игоря Лозовицкого

Модель является примером использования деления деятельности на Основную, Управления и Поддерживающую. На мой взгляд, это является плюсом модели, т. к. это позволяет сфокусироваться на определенном аспекте функционирования компании. Так, например, легко выделяется цепочка создания ценности в Сфере основной деятельности.

В модели выделено 18 групп процессов, разбитых по трем сферам. Модель выполнена в IDFE0, но для верхнеуровневого «презентационного» представления используется нотация VAD.

Процессы или функции?

Теперь самое время точно определиться с понятиями, с которыми мы имеем дело в верхнеуровневой модели деятельности компании. И начнем мы по традиции с критических высказываний в сторону классификатора APQC:

«Одна организация, называемая APQC, опубликовала межотраслевую рамочную модель классификации процессов (Process Classification Framework, далее PCF), — иерархическую структуру, состоящую из категорий, групп процессов, отдельных процессов и видов деятельности. К сожалению, очень немногие из процессов и видов деятельности, перечисленные в PCF соответствуют понятиям процесс и деятельность, в том значении, котором их определяет BPMN. Большинство из них относятся к постоянно протекающим бизнес-функциям типа «управлять X», а не действиям в дискретных экземплярах процесса с четко определенным началом и окончанием…

…У меня нет цели придираться именно к APQC. Эта проблема широко распространена в литературе по бизнес-архитектуре и управлению бизнес-процессами. Мне приходилось сталкиваться с ситуациями, когда команда BPM-архитекторов определяла перечень основных «видов деятельности», которые не являлись дискретными повторяющимися действиями, с четко определенными начальными и конечными точками, а потом поручала специалистам по моделированию процессов связать их вместе, чтобы описать процесс от начала до конца, что не представляется возможным.»

Bruce Silver
BPMN Method and Style

Независимо от Брюса Силвера я также пришел к выводу о том, что понятия, которыми мы оперируем в модели деятельности верхнего уровня, носят вневременной характер. То есть, мы не можем указать на временные границы, например, таких видов деятельности «Разработка видения и стратегии» или «Разработка и управление продуктами и услугами» (примеры из APQC). Зато мы можем сказать, что мы точно знаем, что такая деятельность есть и время от времени она дает свои конкретные результаты!

Выше мы говорили о том, что классы процессов, которые мы увидели в реальности, мы объединяем в верхнеуровневой модели в нечто большее. Вообще в распространенных парадигмах моделирования есть всего три способа объединения объектов (их названия могут отличаться в зависимости от парадигмы):

Композиция;
Агрегация;
Классификация (включение члена в класс).

Давайте разберем их подробнее. В результате Композиции и Агрегации получается целый объект. Главное здесь в том, что мы получаем именно объект, имеющий свои 4D-границы, и на который, при желании, можно показать пальцем. Например, когда мы говорим о том, что процесс делится на части, мы имеем ввиду именно отношение композиции, т. к. и части, и целое являются объектом-операцией. Здесь можно зафиксировать промежуточный результат. Мы установили, что, когда мы двигаемся ниже по уровням иерархии от уровня процессов, мы имеем дело с отношением композиции.

Подходят ли эти отношения для описания того феномена, который мы наблюдаем в верхнеуровневых моделях деятельности? Нет, потому что, как отмечалось выше, понятия, которые возникают в модели деятельности верхнего уровня не являются объектами.

Давайте попробуем подумать про понятие «Класс».

Класс носит вневременной характер, он существует всегда. По классу нельзя «постучать пальцем», это не объект.

Понятие «Класс» и операция «Классификация» как нельзя лучше описывает то, что мы делаем в модели деятельности верхнего уровня с классами процессов. Например, включение классов процессов из APQC «1.1.1.6 Анализ демографии» или «1.2.6.1 Идентификация организационных целей» (если мы, конечно, считаем, что члены этих классов — это процессы, имеющие начало и конец) в качестве членов в класс «1.0 Разработка видения и стратегии» означает, что все конкретные процессы в рамках определенной компании: которые уже были выполнены, которые выполняются в данный момент, которые будут выполняться в будущем, — имеют отношение к деятельности по разработке стратегии. А процессы всех классов, которые, как мы решили, относятся к разработке стратегии, собственно, и являются этой деятельностью.

Мы можем аналогичным образом получить и промежуточные уровни нашей модели. Для этого мы можем ввести в модели подклассы класса «1.0 Разработка видения и стратегии». Но отношение здесь будет уже другое — специализация (класс-подкласс). Членами этих подклассов по-прежнему будут классы процессов.

Давайте отразим это уже в более формализованной нотации «экземпляров и классов».

С использованием всего двух понятий «Операция» и «Процесс» можно разработать простую онтологию, которая позволяет осуществлять декомпозицию деятельности на неограниченную глубину. (Понятия «Класс» и «Класс классов» мы не считаем, т. к. они — на базовом уровне онтологии.) Сравните это с пятью понятиями во фреймворке APQC, с помощью которых можно построить ограниченную на 5 уровней декомпозицию.

Прочитать данную онтологию можно следующим образом:

Некоторые операции являются процессами;
#Процесс1 состоит из операций #Операция1 и #Операция2;
Процессы собираются в классы процессов;
Классы процессов собираются в классы классов процессов.

Использование нотации IDEF0 для создания моделей деятельности верхнего уровня

Давайте сделаем паузу в наших умственных упражнениях и рассмотрим старую добрую нотацию IDEF0. Как известно, это нотация для функционального моделирования, которая используется для создания моделей верхнего уровня. Она базируется на методологии структурного анализа и проектирования (SADT), описанной в книге Дэвид А. Марка и Клемент МакГоуэн «Методология структурного анализа и проектирования (SADT)».

«Функциональная модель представляет с требуемой степенью детализации систему функций, которые в свою очередь отражают свои взаимоотношения через объекты системы.»

Методология структурного анализа и проектирования (SADT)

Эта методология знаменита, в частности, тем, что подарила нам понятие «Декомпозиция функции». Удивительно, но в книге не дается определение функции! Что-то похожее на определение появляется в базирующимся на нем стандарте IDEF0:

«Function: An activity, process, or transformation (modeled by an IDEF0 box) identified by a verb or verb phrase that describes what must be accomplished.»

INTEGRATION DEFINITION FOR FUNCTION MODELING (IDEF0)

К данному определению у меня всегда было много вопросов. Например, если функция — это и есть процесс, то зачем придумывать новое понятие? Что нового оно дает?

Давайте разбираться. В описании нотации IDEF0 подчеркивается вневременной характер модели:

«Arrows do not represent flow or sequence as in the traditional process flow model.»

INTEGRATION DEFINITION FOR FUNCTION MODELING (IDEF0)

А семантика входов и выходов функции включает в себя принципы:

Появление объекта на входе функции не обязательно означает ее активацию. В каких-то случаях достаточно появление одного объекта на входе, в каких-то — несколько;
Не обязательно на всех входах функции должны появиться объекты.

Таким образом, модели IDEF0 сосредоточены на описании того, ЧТО должно делаться — функциях и на интерфейсах между функциями.

Я думаю, уже стало понятно, к чему я клоню. Тот объект, который у нас появился раньше, и подходит на определение понятия «Функция»:

Следствия из такого определения:

Функцию мы можем собрать из любых классов процессов, как нам заблагорассудится.
Можно выбрать любой критерий включения в класс. Например, как в примере выше, мы можем считать, что определенные классы процессов имеют отношение к разработке стратегии.
Или мы теперь можем легко решить очередную философскую проблему — что такое бухгалтерский учет — процесс или не процесс? Бухгалтерский учет — это, конечно, не процесс. Это функция, включающая все классы процессов, относящихся к предметам бухгалтерского учета.
Один класс процессов может входить в несколько функций (и это не грех, как принято считать сейчас. Мир слишком многогранен, чтобы его можно было описать одной таксономией).
Мы можем обобщать функции до бесконечности вверх. Между родительской и дочерней функцией существует отношение класс-подкласс. На нижнем уровне, когда в функцию оказывается включен только один класс процессов, обычно осуществляют смену типа модели и переходят к созданию типовой модели процессов класса (описывающей все процессы класса). При этом дальнейшее разбиение на части происходит с использованием связи композиция.
Подобный подход давно поддерживала система Business Studio. Теперь мы знаем, что это означает с точки зрения теории.
Стрелки между функциями моделируют объекты, перемещающиеся между функциями. Это значит, что в реальности найдутся два конкретных процесса между которыми будут перемещаться конкретные объекты. Но как в любой модели классов (с указанием соответствующей кратности на конце связи) не все связи будут существовать между каждыми двумя процессами. При объединении стрелок, моделирующих интерфейсы функций, в более крупные стрелки, имеет место аналогичный функциям подход.

Замечания об онтологии

Почему такое, на первый взгляд, большое внимание уделено рассмотрению объектов и классов нашей онтологии и связей между ними? В хороших онтологиях вы должны уметь пройти от верхнероувневых абстрактных классов до конечных объектов, лежащих в основе онтологии, и смочь «показать на них пальцем». Если вам это не удается, то скорее всего ваша онтология не так прозрачна и используема на практике, как хотелось бы.

Также очень хорошо, если ваша онтология синхронизирована с другими. В описанном случае, мне кажется, это удалось. Онтология не противоречит IDEF0, а также языкам BPMN и Archimate.

«…процессом, в BPMN, называется последовательность действий от исходного состояния экземпляра процесса до некоторого определенного конечного состояния. Начало процесса отмечается инициирующим событием, таким, как, например, получение запроса. Модель процесса — это карта всех возможных маршрутов или последовательностей действий: от исходного события до какого-либо определенного конечного состояния: успешного завершения или исключения. Как и деятельность, процесс дискретен, а не непрерывен. В ходе деловой деятельности он происходит неоднократно и имеет четко определенные начало и окончание. Каждый экземпляр процесса следует по некоторому маршруту в модели процесса от его начала до окончания.»

Bruce Silver
BPMN Method and Style

Бизнес-процесс
Последовательность элементов поведения бизнес-слоя, обеспечивающая достижение определенного результата. Например, заданный набор продуктов или бизнес-сервисов.

Бизнес-функция
Набор элементов поведения бизнес-слоя, выделенный на основе заданного критерия. Например: необходимые бизнес-ресурсы или компетенции. Структура бизнес-функций может соответствовать организационной структуре, но не обязательно явно повторяет организационную структуру.

Язык Archimate 3.1

Источник

1.

Модель бизнес-процессов
верхнего уровня
Лозовицкий Игорь Борисович

2. Введение: ключевые понятия

Модель бизнес-процесса. Отображение бизнес-процесса,
создаваемое для решения прикладных задач при помощи
специализированного языка.
Типология процессов. Основные и поддерживающие процессы.
Процессы управления. Процессы развития.
Модель процессов верхнего уровня. Агрегированная модель бизнеспроцессов компании.
Модель процессов алгоритмическая. Модель бизнес-процессов
компании, отражающая логику исполнения работ.
Модель процессов потоковая. Модель бизнес-процессов компании,
отражающая потоки объектов (ресурсы, информация).

3.

Принципы системы менеджмента качества
КПР

4.

Корпоративная архитектура
Компания, реализуя процессы и проекты, предоставляет
продукты и услуги, потребляя и перерабатывая ресурсы
Поток продуктов и услуг
Поставщики
Поставки
Компания
Продукты, услуги
Потребители
Финансовый поток
Для организации своей деятельности компания использует бизнес-модели
(процессы, проекты, функции, цикл управления, оргструктура, финструктура)

5.

Пошаговое построение модели бизнес-процессов верхнего уровня
1. Систематизировать процессы компании
Управление
Основная деятельность
Поддерживающая деятельность
2. Назначить хозяев процесса
3. Уточнить сферы взаимодействия процессов
Сферы
взаимодействия

6. Классификация бизнес-процессов на основные, обеспечивающие, управления и развития

Основные бизнес-процессы
создают добавленную стоимость продукта;
создают продукт, представляющий ценность для внешнего клиента;
формируют результат, за который внешний клиент готов платить деньги;
нацелены на получение прибыли.
Поддерживающие бизнес-процессы
клиентами являются основные бизнес-процессы;
создают инфраструктуру компании.
Бизнес-процессы развития
нацелены на получение прибыли в долгосрочной перспективе;
обеспечивают совершенствование деятельности компании.
Процессы управления
нацелены на управление деятельностью компании.

7.

Характеристика процессов верхнего уровня
Типы процессов
Характеристики
Потребители
А. Сфера управления
Компанией
(процессы управления)
Назначение процесса – управление
деятельностью всей Компании
Результат – реализация целей деятельности
всей Компании
Собственники (инвесторы)
Потребители (клиенты)
Персонал (сотрудники)
Поставщики и субподрядчики
Б. Сфера развития
(инвестиционные проекты
и проекты развития)
Назначение проектов – развитие Компании
Результат – получение конкурентных
преимуществ; сохранение и повышение
позиций Компании на рынке продуктов и
услуг, реализация задач проектов
Внутренние потребители – другие
процессы Компании
В. Сфера основной
деятельности
(основные процессы и
проекты)
Назначение процессов и проектов – создание
и предоставление потребителю
основных продуктов и услуг
Результат – основные продукты и услуги
Внешние клиенты – конечные
потребители
Внутренние потребители –
другие процессы Компании
Г. Сфера поддерживающей
деятельности
(поддерживающие
процессы)
Назначение процессов – обеспечение
деятельности основных процессов и
проектов сферы развития
Результат – ресурсы для основных процессов
и проектов сферы развития
Деятельность процессов не касается
основных продуктов
Внутренние потребители – другие
процессы Компании

8.

Модель бизнес-процессов верхнего уровня
Сфера
развития
А1. Корпоративная процедура, корпоративный аудит
Проекты
Б1.Проекты
Инвестразвития
развития
программы
А2. Стратегическое планирование и управление
А3. Оперативное управление
А4. Управление
персоналом
А5. Экономика
и финансы
А6. Бизнесинжиниринг и СМК
Проекты
Б2.Проекты
Проекты
развития
развития
развития
А7. Управление
связями с общ-ю
Поставщики
Сфера основной
деятельности
В1. Маркетинг
В2. Поставки,
комплектация
и материальнотехническое
снабжение
В3. Топливо
В4.
В4.
В4.
Техперевооружение
и
Техперевооружение и
Техперевооружение
модернизация и
модернизация
модернизация
В5. Производство
э/э
и т/э, обслуживание
и промышленная
безопасность
В7.
Реализация э/э и т/э
Потребители
Сфера управления
В6. Ремонты
Сфера поддерживающей деятельности
Г1.
НИОКР
Г2. Технический
и экономический
аудит
Г3. Административное и хоз.
обеспечение
Г4. Информационно-технологическое обеспечение
Г5. Юридическое и
нормативно-правовое обеспечение
Г6.
Безопасность
Г7. Учет
и отчетность

9.

Политика описания бизнес-процессов
Сфера
развития
А1. Корпоративная процедура, корпоративный аудит
Функциональное
описание
А3. Операционное управление
А4. Управление
персоналом
А5. Экономика
и финансы
А6. Бизнесинжиниринг и СМК
Проектное и
функциональное
описание
Проекты
Б1.Проекты
Инвестразвития
развития
программы
А2. Стратегическое планирование и управление
А7. Управление
связями с общ-ю
Проекты
Б2.Проекты
Проекты
развития
развития
развития
Сфера основной
деятельности
В2. Поставки,
комплектация
и материальнотехническое
снабжение
В4.
В4.
В4.
Техперевооружение
и
Техперевооружение и
Техперевооружение
модернизация и
модернизация
модернизация
Поставщики
Политики, процессное и
функциональное
описание
В1. Маркетинг
В3. Топливо
В5. Производство
э/э
и т/э, обслуживание
и промышленная
безопасность
В7.
Реализация э/э и т/э
Потребители
Сфера управления
В6. Ремонты
Сфера поддерживающей деятельности
Г1.
НИОКР
Функциональное описание
Г2. Технический
и экономический
аудит
Г3. Административное и хоз.
обеспечение
Г4. Информационно-технологическое обеспечение
Г5. Юридическое и
нормативно-правовое обеспечение
Г6.
Безопасность
Г7. Учет
и отчетность

10.

Основные характеристики политик
Стратегия
Бизнес-процессы
• Сфера применения
• Нормативные
ссылки
• Цели
• Задачи
Сфера 1
Сфера 2
Политики
Политики
Порядки
Порядки
Инструкции
Инструкции
Сфера 3
• Классификатор
бизнес-процессов
• Ключевые
Политики
показатели
эффективности
• Риски
Порядки
• Регистрация
изменений
Инструкции

11.

Политика компании в области производства
Промышленная безопасность
Сфера применения
Цели и задачи
— достижение максимальной
прибыли, рост капитализации
и стабильности компании
— достижение максимально
необходимого объема
реализации продукции
— повышение надежности и
безаварийности работы
энергооборудования
— ввод в эксплуатацию нового
высокоэффективного
оборудования
Производственная деятельность
Показатели эффективности
Нормативные ссылки
ФЗ «Об электроэнергетике»
ФЗ «О промышленной безопасности ОПО»
ФЗ «Об основах охраны труда в РФ»
Правила технической эксплуатации
Правила работы с персоналом
Правила организации ТО и ремонта
Положение об инвестиционной деятельности
Классификация Бизнес-процессов
В4.
Модернизац
ия
В 5.
Эксплуатаци
я
В 3.
Топливо
В 6.
Ремонт
Г 2.
Аудит
— соблюдение диспетчерского
графика нагрузки и рабочей
мощности
— отсутствие несчастных
случаев, аварий, снижение
числа инцидентов
— удельный расход условного
топлива на производство
электроэнергии
— выполнение планов по
вводам новых мощностей и
объектов
Основные риски, связанные с аспектами производственной деятельности:
износ основных средств
коэффициент использования установленной мощности
квалификация ремонтного и эксплуатационного персонала

12.

Основные характеристики порядков
Стратегия
Сфера применения
Бизнес-процессы
Нормативные
ссылки
Процедура в форме
текста
Сфера 3 в форме
Процедура
таблицы
Процедура в форме
Политики
блок-схемы
Зоны
ответственности
Порядки
и по вертикали и
по горизонтали
Сфера 1
Сфера 2
Политики
Политики
Порядки
Порядки
Инструкции
Инструкции
Инструкции

13.

Модель бизнес-процессов верхнего уровня
Сфера деятельности управляющей компании»
Управление производством
У 1. Управление филиалом
У 2. Управление экономикой и финансами
У 3. Управление персоналом
Сфера управления филиала
О 1.1 Обеспечение
готовности
к несению
электрической
нагрузки
О 1.2 Эксплуатация
оборудования
и выполнение
графиков нагрузки
Потребители
Поставщики
Сфера основной деятельности
О 1. Производство э/э и т/э
О 2.
Сбыт т/э
О 1.3 Техническое
обслуживание и
ремонты
О 3. Капитальное строительство
Сфера поддерживающей деятельности
В 1. Производственнотехническое
обеспечение
В 7.
АХО
В 2.
Бух. и налоговый
учет и отчетность
В 8. Юридическое и
нормативно-правовое обеспечение
В 3.Ком.учет э/р и
метрологическое
обеспечение
В 9. Обеспечение
безопасности
и режима
В 4. Обеспеч. эксплуат. В 5. Информационпригодности зданий,
но-технологичессооруж., инж.коммун. кое обеспечение и ИБ
В 10. Материальнотехническое
обеспечение
В 11.
Транспортное
обеспечение
В 6. Обеспечение
экономической
безопасности
В 12. Охрана труда
и промышленная
безопасность
В 13.
Документационное
обеспечение

14.

Владелец бизнес-процесса
Руководитель
Зона ответственности
Поставки
Результат
Процесс
Границы процесса
Интерфейс
Интерфейс

15. Перечень запрещенных выражений в в/ч 15653

1. Первый раз слышу…
2. Звонил, но не дозвонился…
3. Заходил, но вас не было…
4. Искал, но не нашел…
5. А я думал , что …
6. Это было еще до меня…
7. А я докладывал…
8. Наверное, команда не
прошла…
9. А мне никто не говорил…
10. А почему я?…
11. Не слышал …
12. Не знаю …
13. Не передавали …
14. Хотел как лучше …
15. Я хотел, но не получилось
…
16. Я хотел доложить, но вас
не было
17. Я ему сказал, но он не
сделал …
18. Меня в это время не
было, кажется я был …(
болел, был в отпуске)
Командир в/ч 15653
капитан 1 ранга
В. Федоров

16.

Границы процесса можно проводить по-разному
Вариант 1
Заявка от
клиента
Продажа
Отгруженный
товар
Продажа
Оплата от
клиента
Вариант 2
Заявка от
клиента
Границы процесса
Интерфейсы
Интерфейсы

17.

Модель закрепления ответственности за бизнес-процессы
Процессы верхнего
уровня
Ответственные руководители
Головные подразделения
А. Сфера управления (процессы управления)
А 1. Корпоративная
процедура,
корпоративный аудит
Заместитель ГД по корпоративной
политике, стратегии и правовому
обеспечению
Департамент корпоративной
политики и управления
капиталом
А 2. Стратегическое
планирование и
управление
Заместитель ГД по корпоративной
политике, стратегии и правовому
обеспечению
Департамент корпоративной
политики и управления
капиталом
А 3. Оперативное
управление
Генеральный директор
Правление
А 4. Управление
персоналом
Заместитель ГД по организационной
работе
Департамент управления
персоналом
А 5. Экономика и
финансы
Заместитель ГД по экономике и
финансам
Департамент корпоративных
финансов,
Департамент экономического
планирования и анализа
А 6. Бизнес-инжиниринг
и СМК
Руководитель проектного офиса
Проектный офис
А 7. Внешние связи
(PR, GR)
Помощник ГД – начальник отдела по
связям с общественностью и СМИ
Отдел по связям с
общественностью

18.

Модель закрепления ответственности за бизнес-процессы
Процессы
верхнего уровня
Ответственные
руководители
Головные
подразделения
Б. Сфера развития
(инвестиционные программы и проекты, проекты развития)
Б 1. Инвестпрограммы
Заместитель ГД по технической
политике
Департамент технического
развития и инвестиций
Б 2. Проекты развития
Руководитель проектного офиса
Руководитель проектного
офиса

19.

Модель закрепления ответственности за бизнес-процессы
Процессы верхнего
уровня
Ответственные руководители
Головные подразделения
В. Сфера основной деятельности (основные процессы и проекты)
В 1. Маркетинг
Заместитель ГД по реализации
э/э на ОРЭ и т/э
Департамент маркетинга
В 2. Поставки, комплектация и материальнотехническое снабжение
Заместитель ГД по логистике
Департамент технического
развития и инвестиций
В 3. Топливо
Заместитель ГД по экономике и
финансам
Департамент
топливообеспечения
В 4. Техперевооружение и модернизация
Заместитель ГД по технической
политике
Департамент технического
развития и инвестиций
В 5. Производство э/э и
т/э, обслуживание и
промышленная
безопасность
Заместитель ГД по технической
политике
Департамент управления
производством и охраной
труда
В 6. Ремонты
Заместитель ГД по технической
политике
Департамент управления
производством и охраной
труда
В 7. Реализация э/э и Заместитель ГД по реализации
т/э
э/э на ОРЭ и т/э
Департамент реализации
энергии

20.

Модель закрепления ответственности за бизнес-процессы
Процессы верхнего
уровня
Ответственные
руководители
Головные
подразделения
Г. Сфера поддерживающей деятельности (поддерживающие процессы)
Г 1. НИОКР
Заместитель ГД по технической
политике
Департамент технического
развития и инвестиций
Г 2. Технический и
экономический аудит
Заместитель ГД по технической
политике
Департамент технического
развития и инвестиций
Г 3. Логистика и
транспорт
Заместитель ГД по логистике
Департамент ресурсного
обеспечения и логистики
Г 4. Информационнотехнологическое
обеспечение
Заместитель ГД по технической
политике
Департамент
информационных технологий
Г 5. Юридическое и
нормативно-правовое
обеспечение
Заместитель ГД по корпоративной
политике, стратегии и правовому
обеспечению
Департамент правового
обеспечения
Г 6. Безопасность
Заместитель ГД по
организационной работе
Департамент
информационноаналитической политики
Г 7. Учет и
отчетность
Заместитель ГД по экономике и
финансам
Департамент бухгалтерского
учёта и отчётности

21.

Развитие модели бизнес-процессов
Шаг 1
Модель
процессов
верхнего
уровня
Разработка
методики
процессного
описания
Обучение
сотрудников
методики
процессного
описания
Результат: разработка верхнеуровневых моделей, гармонизация Положений о структурных
подразделениях с моделью бизнес-процессов, разработка методологического руководства «Соглашение
о моделировании»
Шаг 2
Разработка
классификатора
функций
Разработка
диаграмм,
уточнение
классификатора
Разработка
регламентов
бизнеспроцессов
Результат: разработка функциональной модели организации (классификатор функций),
совершенствование регламентирующей документации (выход на новый качественный
уровень), создание условий для внедрения Процессного подхода

22.

Диаграмма существенных связей основных бизнес-процессов
У1. Стратегическое
и оперативное
управление
У2. Корпоративное
управление
У3. Управление
экономикой
У4. Управление
финансами
У5. Управление
персоналом
У6. Управление
качеством
Потребители
Поставщики
О3. Реализация
электроэнергии и
мощности
О2. Управление
транспортом и
качеством
электрической
энергии
О1. Покупка
электроэнергии и
мощности
О4. Оказание
дополнительных
услуг
В1. Учет и
отчетность
В2. Информационно
-технологическое
обеспечение
В3. Правовое
обеспечение
В4. Документационное
обеспечение
В5. Материальнотехническое
обеспечение
В6. Метрологическое
обеспечение
В7. Управление
средствами СКУЭ
В8. Безопасность

23. Для окончательного формирования перечня бизнес-процессов верхнего уровня необходимо провести анализ характеристик и показателей

Методика выделения бизнес-процессов верхнего уровня
Для окончательного формирования перечня бизнес-процессов
верхнего уровня необходимо провести анализ характеристик и
показателей процессов:
I. Определение типа процесса
1. Назначение процесса
2. Результат процесса
3. Потребитель процесса
4. Отнесение к жизненному циклу продуктов/услуг
5. Исполнитель процесса
II. Отнесение процесса к бизнес-процессу верхнего уровня
1. Показатель фрагментации процесса (количество подразделений исполнителей, участвующих в процессе)
2. Показатель сложности процесса – количество процессов на первом
уровне детализации
3. Количество взаимосвязей с бизнес-процессами верхнего уровня
4. Ориентация на лучшие практики

24.

Бизнес-процесс «Реализация электроэнергии и мощности»
1. Бизнес-процесс «Реализация электроэнергии и мощности» относится к основному бизнеспроцессу по результатам анализа его следующих характеристик:
1.1. Назначение процесса
Процесс, который ведет к созданию основной услуги по реализации, ее качества
1.2. Результат процесса
Объем электроэнергии и мощности для поставки абонентам, денежные средства
1.3. Потребитель процесса
Внешние потребители: абоненты
Внутренние потребители — основные бизнес-процессы верхнего уровня: О1.Формирование
балансов, О6. Коммерческий учет
1.4. Отнесение к жизненному циклу продуктов/услуг
Процесс принадлежит жизненному циклу основной услуги – реализации электроэнергии.
1.5. Исполнитель процесса
Производственные подразделения: Управление транспорта э/э, Отделения;
Функциональные подразделения: Управление договорной работы, Правовое управление,
Управление казначейством, Управление бухгалтерского учета и отчетности
2. Бизнес-процесс «Реализация электроэнергии и мощности» относится к бизнес-процессу
верхнего уровня по результатам анализа его следующих характеристик:
2.1. Показатель фрагментации процесса
Показатель фрагментации = 10 в Исполнительном аппарате и отделениях
2.2. Показатель сложности процесса – количество процессов на первом уровне детализации
Количество процессов = 4
2.3. Количество основных взаимосвязей с бизнес-процессами верхнего уровня
Количество взаимосвязей = 13
2.4. Ориентация на лучшие практики
Включен в модель бизнес-процессов верхнего уровня ОАО «Тюменская энергосбытовая
компания», ОАО АК «Якутскэнерго»

25.

Первая и вторая детализация бизнес-процесса «У 1»
У1.
Стратегическое
и оперативное
управление
У2.
Корпоративное
управление
О1. Покупка
электроэнергии и
мощности
У3.
Управление
экономикой
У4.
Управление
финансами
У5.
Управление
персоналом
У1. Стратегическое
и оперативное
управление
У 1.1 Стратегическое
управление
У 1.1.1 Стратегическое
планирование
У 1.1.2 Управление
проектами развития
О2. Управление
транспортом
электрической
энергии
У6.
Управление
качеством
О3. Реализация
электроэнергии и
мощности
У 1.1.3 Управление
инвестпрограммами
У 1.2 Оперативное
управление
У 1.2.1 Обеспечение соответ-я
оперативного управления
стратегическому планиров-ю
У 1.2.2 Управление
бизнес-процессами
У7.
Управление
закупками
О4. Оказание
дополнительных
услуг
У 1.2.3 Административное
управление
В1. Учет и
отчетность
В2. Информационно
-технологическое
обеспечение
В3. Правовое
обеспечение
В4. Документационное
обеспечение
В5. Материальнотехническое
обеспечение
В6. Метрологическое
обеспечение
В7. Управление
средствами СКУЭ
В8. Безопасность

26.

Классификатор бизнес-процессов

27. Принципы построения древа функций (1)

1
2
3
4
Функции нижнего уровня являются способом выполнения функций
верхнего уровня
У каждой родительской функции может иметься несколько дочерних
функций, выполнение которых автоматически обеспечивает
выполнение родительских функций
У каждой дочерней функции может быть только одна
родительская функция
Декомпозиция родительской функции на дочерние производится по
одному критерию, в качестве которого могут выступать
Ресурсы (функциональные области)
Продукты (процессы)
Организационная структура
Время, циклы, периоды и пр.

28. Принципы построения древа функций (2)

5
Дочерние функции, декомпозирующие родительскую,
должны быть равнозначны
6
При построении функционального древа на различных уровнях
можно и следует применять различные критерии декомпозиции
7
8
Последовательность критериев декомпозиции функций
целесообразно выбирать таким образом, чтобы как можно большая
часть зависимостей и взаимодействий между функциями оказалась
на самых нижних уровнях функционального древа
Декомпозиция функций может прекращаться, например, когда
функции нижнего уровня удовлетворяют следующим условиям
Функции нижнего уровня ясны и понятны
менеджерам (являются элементарными)
Понятны конечный результат исполнения
функции и способы его достижения
Могут быть определены временные
характеристики функции
Ответственность за достижение функций
может быть однозначно определена

29. Пример декомпозиции / классификации

Условие.
Имеются шары двух цветов –
белые и черные, при этом
часть из них деревянные, а
часть – железные
Задача.
Построить древо /
классификатор шаров
Шары
Деревянные
Железные
Черные
Белые
Шары
Шары
Цвет
Материал
Белые
Деревянные
Черные
Железные
Деревянные
Материал
Железные
Деревянные
Белые
Железные
Черные
Цвет
Белые
Черные

30. Система координат

Государство
Крупные компании
Юридические лица
Физические лица
Эмитенты ЦБ
Депозитарий
Акционеры
Клиент
Деятельность, сопутствующая
депозитарной
Операция
Корпоративные действия
Облигация
Акция
Чек
Государственная облигация
Сертификат
Вексель
Закладная
Взаимодействие
Виды ценных бумаг
Обслуживание владельцев
ЭЦБ
Депозитарный учет
Система координат
Функции
30

31. Варианты развития бизнес-процессов

Основные
Основные
Роль: Источники доходов, определяют профиль
Роль: Источник доходов, определяют профиль
бизнеса, имеют стратегическое значение.
бизнеса, имеют стратегическое значение.
Перспектива: Развитие или отмирание в
Перспектива: Развитие или отмирание в
зависимости от востребований рынка и стратегии
зависимости от востребований рынка и стратегии
компании
компании
Обслуживающие
Обслуживающие
Роль: Создаваемые продукты могут продаваться во
вне,
ноСоздав
в этом качестве не имеют стратегического
Роль:
значения.
Перспектива:
Превращение в основной бизнес-процесс.
Отмирание в случае наличия
конкурентоспособных альтернатив на рынке
(аутсорсинг)

32. Пример типовой модели основных и поддерживающих бизнес-процессов

Основные бизнес-процессы
Маркети
Маркетинг
нг
Разработк
Разработка
а
продуктов
продуктов
(услуг)
(услуг)
Производс
Производство
тво
продуктов
продуктов
(услуг)
(услуг)
Управление
снабжением,
сбытом и
доставкой
Осуществление
продаж и управление обслуживанием клиентов
Поддерживающие бизнес-процессы
Совершенствование
деятельности
организации
Управлени
Управление
е
персоналом
персонало
м
Управление
Управлени
езащитой
защитой
окружающей
окружающ
среды
ей среды
Управление
Управление
юридически
юридическим
ми
и услугами
услугами
Управлени
Управление
е
внешними
внешними
связями
Управление
Управление
финансами
финансами
связями
Планирование
и
управление
Снабжени
Снабжение
е
Управление
корпоративными
службами
(помещениями)
Разработка и
сопровождение систем
(технологий)

33.

Модель бизнес-процессов верхнего уровня энергосбытовой компании
У1.
Стратегическое
и оперативное
управление
У2.
Корпоративное
управление
У3.
Управление
экономикой
У4.
Управление
финансами
У5.
Управление
персоналом
У6.
Управление
качеством
У7.
Управление
закупками
Поставщики
Основные процессы
О1. Покупка
электроэнергии и
мощности
О2. Управление
транспортом
электрической
энергии
О3. Реализация
электроэнергии и
обслуживание
клиентов
О4. Оказание
дополнительных
услуг
Потребители
Процессы управления
Вспомогательные процессы
В1. Учет и
отчетность
В2. Информационно
-технологическое
обеспечение
В3. Правовое
обеспечение
В4. Документационное
обеспечение
В5. Материальнотехническое
обеспечение
В6. Метрологическое
обеспечение
В7. Управление
средствами СКУЭ
В8. Безопасность

34.

Управляющие
процессы
Бизнес-процессы РСК
У1.
Стратегическое
планирование
У2.
Ценообразование и
тарифообразование
У3.
Экономическое
планирование и
контроль
У5.
Управление
собственностью и
акц. капиталом
У4.
Финансовое
управление
У6.
Управление
качеством (СМК)
Обеспечивающие
процессы
Базовые процессы
Передача электроэнергии (Обеспечение электрической связи)
Т
р
е
б
о
в
а
н
и
я
З
а
к
а
з
ч
и
к
Блок развития
Б1.
Планирование
перспективного
развития ЭС
Б2.
Исполнение
проектов
развития ЭС
Блок эксплуатации и ремонта
Б3.
Технологич-е
присоединение
потребителей
Б7.
Заключение
договора на
передачу э/э
Б8.
Учет и
реализация
услуг РСК
Б4.
Оперативнотехническое
обслуж-е ЭС
З
а
к
а
з
ч
и
к
Б5.
Б6.
Планирование Оперативнои организация диспетчерское
ремонтов ЭС
управление
Б9.
Мониторинг и
оптимизация
потерь э/э
Б10.
Ограничение
потребления
э/э
Блок транспорта электроэнергии
О1. Бухгалтерский
учет
О3. Юридическое
обеспечение
О5. Материальнотехническое
обеспечение
О7. Эксплуатация
зданий и сооружений
О9. Экология и охрана
окружающей среды
О2. Обеспечение
охраны труда в
электроустановках
О4. Обеспечение
кадровыми
ресурсами
О6. Обеспечение
инф.ресурсами и
ведение БД
О8. Обеспечение
транспортом и
спецтехникой
О10. Контроль над
жизнедеятельностью
О11. Метрологическое
обеспечение
О12. Охрана
организации
О13. Организация
документооборота
У
д
о
в
л
е
т
в
о
р
е
н
н
о
с
т
ь

35.

Модель бизнес-процессов верхнего уровня
УП 2. Управление
УП 4. Управление
УП 1. Управление
УП 3. Управление
собственностью и
экономикой и
качеством
компанией
инвестициями
финансами
УП 5. Управление
рисками
УП 6. Управление
персоналом
Процессы управления
Основные процессы
ОП 2. Тарифообразование
ОП 4.
Технологическое
присоединение
потребителей
ОП 3. Оперативнодиспетчерское
управление
ОП 6.
Производство
э/э и т/э
ОП 5. Управление
надежностью
ОП 7.
Транспортировка
э/э и т/э
ОП 8. Реализация
э/э и т/э и оказание
дополнительных
услуг
Потребители
Поставщики
ОП 1. Маркетинг
Обеспечивающие процессы
ОБП 1. Обеспечение
единства измерений
и контроля
ОБП 2. Обеспечение
инфраструктуры
ОБП 3. Техническое
обслуживание и
ремонты оборудования
ОБП 4. Учет и
отчетность
ОБП 5. Материальнотехническое
обеспечение
ОБП 6. Обеспечение
ОТ и ПБ
ОБП 7. Промышленная
безопасность
ОБП 8. Правовое
обеспечение
ОБП 9.
Документооборот
ОБП 10. Управление
экологией

36.

Модель бизнес-процессов верхнего уровня
У2. Управление
собственностью и
инвестициями
У1. Управление
компанией
У3. Управление
экономикой и
финансами
У4. Управление
персоналом
У5. Управление
качеством
Поставщики
О5. Управление
надежностью
О1. Маркетинг
О2. Топливообеспечение
Основные процессы
О6. Техн.
обслуживание и
ремонты
оборудования, зданий
и сооружений
О3.
Производство и
э/э и т/э
О4. Реализация
э/э и т/э
О7.
Технологическое
присоединение
потребителей т/э
Вспомогательные процессы
В1. Информационнотехнологическое
обеспечение
В2. Метрологическое
обеспечение
В3. Материальнотехническое обеспечение
В4. Учет и
отчетность
В5. Документационное
обеспечение
В6. Управление
экологией
В7. Правовое
обеспечение
В8. Обеспечение
безопасности
Потребители
Процессы управления

37. Модель действия АЭС Пакш (Венгрия)

Подсистема управления
Стратегическое
управление
Инфо-технология и
Менеджмент ресурсов
безопасность
информации
Подсистема производства (главные процессы создания ценностей)
Эксплуатация
Управление
оборудований и
конфигурацией
объектов
Управление, планирование
Эксплуатации и
поддержания
Управление сроком
службы оборудования
Подсистема хозяйствования
Финансовое
планировани
е
Логистика
Финансыбухгалтери
я
Контроллин
г
Поддержание объекта
в рабочем состоянии
Подсистема инспекции
инспекция
ядер.
безоп.
инспекция
рад. безоп.
инспекция
качества
инспекция
пром.
безоп.
Произведённые
ток и тепло
Потребности
в токе и тепле
Оперативное управление

38. СХЕМА ПРОЦЕССНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОАО «СЕВЕРСТАЛЬ»

Процессы управления
Стратегическое
планирование
Годовое
планирование
Текущее планирование
(квартал, месяц, неделя)
Стратегический
контроллинг
Оперативный
контроллинг
Формирование и
выполнение
управляющих
воздействий
Основные процессы
Продвижение готовой
продукции на
внутреннем и
внешнем рынке
Производство
продукции
черной
металлургии
Инициация
инновационных
проектов
Менеджмент
качества
Процессы развития
Обслуживание
потребителей
Модернизация и
развитие основных
производственных
фондов
Совершенствование продукции и
процессов
Переобучение и развитие
персонала
Модернизация и
развитие основных
фондов (кроме
производственных)
Продажа
сопродуктов и услуг
Обеспечение
качества продукции
основного
производства
Техобслуживание и
ремонт основных
производственных
фондов
Обеспечение
персоналом
Обеспечение
эксплуатации
основных фондов
(кроме основных
производственных)
Финансово –
экономическое
обеспечение
Юридическое
обеспечение
Реализация инновационных
проектов
Обеспечивающие процессы
Обеспечение
закупками и
запасами
Самообеспечение
услугами
Транспортное
обеспечение
Обеспечение
продукцией
собственного
производства
Обеспечение
промышленной
безопасности и
охраны труда
Обеспечение охраны
окружающей среды
Информационное
обеспечение управления
Документационное
обеспечение управления
Обеспечение охраны
объектов и
материальных
ценностей
Обеспечение
внешних связей с
обществом и
государством
Обеспечение работы
социального сектора

39.

Обратная связь, требования
УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ ПРОЦЕССЫ
Стратегическое
управление и
маркетинг
Корпоративное
управление
Управление
финансами и
экономикой
Управление
корпоративной
культурой
Управление
персоналом
Управление
организацией,
СМК и ИТ
Управление
экономической
безопасностью
Управление
внешними
связями
Управление
проектами
Управление ПАП
и безопасностью
полетов
ПРОЦЕССЫ РАЗВИТИЯ
ПРОЕКТЫ РАЗВИТИЯ
ОСНОВНЫЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ
ЧАРТЕРНЫЕ ГРУЗОВЫЕ АВИАПЕРЕВОЗКИ
Продажи
ЗАКУПКИ
Сопровождение продаж
Закупки услуг по обеспечению перевозки
ПРОИЗВОДСТВО
Обеспечение
перевозки
Услуга
по ЧГП
КЛИЕНТЫ
Операционный
маркетинг
Услуга
по РГП
КЛИЕНТЫ
СБЫТ
ПОСТАВЩИКИ
Модель процессов
верхнего уровня
Группы компаний
“Волга-Днепр”
(авиационные
перевозки)
Выполнение перевозки
Ресурсы
РЕГУЛЯРНЫЕ ГРУЗОВЫЕ АВИАПЕРЕВОЗКИ
СБЫТ
Операционный
маркетинг
Сопровождение продаж
Наземное обеспечение по обработке груза
Закупки услуг по обеспечению перевозки
ЗАКУПКИ
ПРОИЗВОДСТВО
Продажи
Обеспечение перевозки
Выполнение перевозки
ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ ПРОЦЕССЫ
Закупки материальных и нематериальных
ресурсов, оборотных средств
Страховое
обеспечение
Поддержание
летной годности
Юридическое обеспечение
Административно-хозяйственное
обеспечение
Модернизация
СМП
Обучение ЛП, ИТС и
авиаспециалистов
Организация
летной работы
Таможенное
обеспечение
Обеспечение погрузочным
оборудованием и спецоснасткой
Обратная связь, требования

40.

Управленческие процессы
Управление
человеческими
ресурсами
Управление
информационными
технологиями
Управление внешними
связями
Управление
безопасностью
Реализация услуг
Продажи
Поставщики
Маркетинг
Сервисное обслуживание клиентов
Закупки
Заключение договоров с перевозчиками
Услуга по
доставке
отправлений
Ресурсы
Заключение договоров с региональными представителями, составление плана
направлений
Производство
Сбор
отправлений
Обработка
отправлений
Транспортировка
Доставка
отправлений
Обработка
отправлений
Обеспечивающие бизнес-процессы
Закупка ТМЦ
АХО
Юридическое
нормативноправовое
обеспечение
ИТ-обеспечение
Обратная связь, требования
Финансовая
служба
Служба
безопасности и
сопровождения
грузов
Покупатели
Управление
финансами и
экономикой
Корпоративное
управление
Организационное
управление
ООО «ЕМС
Гарантпост»
Стратегическое
управление и
маркетинг

41. Направления использования модели процессов верхнего уровня

Системноепредставление
представление
Системное
деятельности
деятельности
Распределениезон
зон
Распределение
ответственности
ответственности
Модель процессов
процессов
Модель
верхнего уровня
уровня
верхнего
Проекциястратегии
стратегии
Проекция
напроцессы
процессы
на
Д е т а л и з а ц и я
Функции
Функции
Алгоритмы
Алгоритмы
Потоки
объектов
Потоки объектов
Интеграция
Интеграция
детальных
детальныхмоделей
моделей
деятельности
деятельности
Проекция
Проекция
показателей
показателей
деятельности на
на
деятельности
процессы
процессы

42.

Функциональный и процессное описание
Построение подробного описания структурных иерархий управления
Компанией (функциональное описание)
Выстраивание горизонтальных связей Компании
(процессное описания)

43. Выделение функций по этапам процесса

Торговать
Поставка
Хранение
Связи между
функциями –
на втором уровне
Сбыт
Продукт 1
Поставка
кофе
Хранение
кофе
Сбыт
кофе
Продукт 2
Поставка
ковров
Хранение
ковров
Сбыт
ковров
Продукт 3
Поставка
материалов
Хранение
материалов
Сбыт
материалов

44. Выделение функций по критерию «Продукт»

Торговать
Торговать
кофе
Торговать
коврами
Поставка
кофе
Поставка
ковров
Хранение
кофе
Хранение
ковров
Сбыт
кофе
Сбыт
ковров
Связи между
функциями – на
третьем уровне.
Торговать
материалами
Поставка
материалов
Хранение
материалов
Сбыт
материалов

45.

Функциональная модель
Немецкий социолог Макс Вебер
(концепция рациональной бюрократии)
• принцип иерархичности уровней управления, при котором
каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и
подчиняется ему;
• принцип соответствия полномочий и ответственности
работников управления месту в иерархии;
• принцип разделения труда на отдельные функции и
специализации работников по выполняемым функциям;
• принцип формализации и стандартизации деятельности,
обеспечивающий однородность выполнения работниками своих
обязанностей и скоординированность различных задач;
• принцип обезличенности выполнения работниками своих
функций;
• принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым
найм и увольнение с работы производится в строгом
соответствии с квалификационными требованиями.

46.

Преимущества функциональных структур
• четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им
подразделениях;
• четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих
руках руководство всей совокупностью функций, составляющих
деятельность;
• ясно выраженная ответственность;
• быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на
прямые указания вышестоящих.
РУКОВОДИТЕЛЬ
ЗАМЕСТИТЕЛЬ
ПО МАРКЕТИНГУ
ЗАМЕСТИТЕЛЬ
ПО ПРОИЗВОДСТВУ
ЗАМЕСТИТЕЛЬ
ПО ФИНАНСАМ
ЗАМЕСТИТЕЛЬ
ПО ПЕРСОНАЛУ
ЗАМЕСТИТЕЛЬ
ПО НИОКР
УРОВЕНЬ 1
НАЧАЛЬНИК
СЛУЖБЫ
НАЧАЛЬНИК
СЛУЖБЫ
НАЧАЛЬНИК
СЛУЖБЫ
НАЧАЛЬНИК
СЛУЖБЫ
НАЧАЛЬНИК
СЛУЖБЫ
УРОВЕНЬ 2
НАЧАЛЬНИК
ОТДЕЛА
НАЧАЛЬНИК
ОТДЕЛА
НАЧАЛЬНИК
ОТДЕЛА
НАЧАЛЬНИК
ОТДЕЛА
НАЧАЛЬНИК
ОТДЕЛА
УРОВЕНЬ 3
РАБОТНИК
«КОЛОДЕЦ»
РАБОТНИК
РАБОТНИК
РАБОТНИК
РАБОТНИК

47.

Недостатки функциональных структур
• в работе руководителей практически всех уровней оперативные
проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;
• слабые горизонтальные связи между функциональными
подразделениями порождают волокиту и перекладывание
ответственности при решении проблем, требующих участия
нескольких подразделений;
• малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и
организации в целом разные, и часто взаимоисключающие;
• большое число «этажей» или уровней управления между
работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим
решение;
• перегрузка управленцев верхнего уровня;
• повышенная зависимость результатов работы организации от
квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

48.

Процессная модель
Фредерик Тейлор, Анри Файоль
(осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами
путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов)
• принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции,
интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не
удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда,
отвечающая за данный процесс;
• принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в
естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно,
смешанными группами, состоящими из работников различной предметной
(функциональной) принадлежности или специализации;
• принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку
контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет
себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;
• принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные
решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;
• принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его
потребителем – следующим элементом процессной цепочки;
• принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит
по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с
организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс – одно
подразделение – один бюджет».

49.

Преимущества процессных структур
• четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им
подразделениях;
• четкая система единоначалия – один руководитель сосредотачивает в своих руках
руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение
поставленной цели и получение заданного результата;
• наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в
работе компании приводит к значительному повышению их отдачи;
• быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних
условий;
• в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными;
• критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом
согласованны и сонаправленны.
РУКОВОДИТЕЛЬ
ХОЗЯИН
ПРОЦЕССА
ХОЗЯИН
ПРОЦЕССА
ХОЗЯИН
ПРОЦЕССА
ХОЗЯИН
ПРОЦЕССА
МАРКЕТОЛОГ
МАРКЕТОЛОГ
КЛАДОВЩИК
БУХГАЛТЕР
ТЕХНОЛОГ
ЭКОНОМИСТ
ГРУЗЧИК
КУРЪЕР
ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ
БРИГАДА
ФИНАНСИСТ
ВОДИТЕЛЬ
КЛИЕНТ-МЕНЕДЖЕР
УЧЕТЧИК
ЭКСПЕДИТОР
ЮРИСТ

50.

Недостатки процессной структуры
• повышенная зависимость результатов работы
организации от квалификации, личных и деловых
качеств рядовых работников и исполнителей.
• управление смешанными в функциональном
смысле рабочими командами – более сложная
задача, нежели управление функциональными
подразделениями;
• наличие в команде нескольких человек различной
функциональной квалификации неизбежно
приводит к некоторым задержкам и ошибкам,
возникающим при передаче работы между
членами команды. Однако потери здесь
значительно меньше, чем при традиционной
организации работ, когда исполнители
подчиняются различным подразделениям
компании.

51.

Сравнение функционального и процессного подхода
А. Закрепление
ответственности при
функциональном подходе
ДИРЕКТОР
КОМПАНИИ
Б. Закрепление
ответственности при
процессном подходе
Результат
компании
ДИРЕКТОР
КОМПАНИИ
Отвечают за результат
Отвечает за результат
ВХОД
Бизнес-процессы
Линейные и функциональные руководители
Функциональные области
Результат
компании
ВЫХОД
ВХОД
ВЫХОД
Руководители (владельцы) процессов
Бизнес-процессы
Функциональные области
Результаты
бизнеспроцессов

52. Революционная управленческая идея

Если сотрудник обеспокоен
прежде всего тем, что о нем
думает начальство, ему не
кажется важным думать о
клиенте.
Для того чтобы сотрудники
«первой линии» могли
осуществлять качественное
обслуживание клиента, их
самих должны качественно
обслуживать.
В компании, стремящейся
завоевать клиентов, именно
они стоят на первом месте.
Тем, кто обслуживает
клиентов, требуется сервис
от других подразделений
компании.
Хороший руководитель не командует, а
обслуживает тех, кто обслуживает клиента.

53.

Функциональная модель (программа БИГ-Мастер)
При определении функциональной ответственности подразделений
удобно использовать матрицу соответствия

54. Бизнес-процессы

Моделирование бизнес-процессов
Модель бизнес-процессов создается с использованием наиболее
популярных и удобных нотаций моделирования:
IDEF0
Процедура
(Cross Functional Flowchart)
Процесс (Basic Flowchart)

55.

Соотношение СМК и ERP
Уровень
детализации
Процессное
описание
Функциональное
описание
Количество
объектов
Владелец
процесса
23
Департамент
114
Отдел
400-600
Должность
> 1000
Действия
должностного
лица
100-300

56.

Результаты моделирования бизнес-процессов и ERP
Уровень
детализации
Процессное
описание
Функциональное
описание
Количество
объектов
Владелец
процесса
Распределение
ответственности
владельцев процессов
Приказ о
распределении
обязанностей между
высшими менеджерами
23
Департамент
Взаимодействие
владельцев процессов
Положения о
департаментах
114
Отдел
Взаимодействие
Департаментов
Положения об отделах
500-700
Должность
Взаимодействие
отделов
Должностная
инструкция
> 1000
Действия
должностного
лица
Отбор 10-30 % функций (процессов)
поддающихся алгоритмизации, описание роли
должности, документооборота, создание АРМ
100-300

Источник

1.2.7. Классификация процессов

Абстрактная классификация процессов, с моей точки зрения, не имеет существенного практического значения. Более того, когда сотрудники организации увлекаются классификацией процессов, это вредит практической работе по внедрению процессного подхода. Поэтому привожу только необходимые определения.

В рамках устоявшейся практики принято выделять основные, вспомогательные и процессы управления.

Основной процесс – процесс, преобразующий ресурсы для создания продукта, который используется внешними потребителями.

Вспомогательный процесс – процесс, поставляющий на вход других процессов обеспечивающие ресурсы.

Процесс управления – процесс, поставляющий на вход других процессов ресурсы по управлению.

Пример. В торговой компании один из процессов называется «Управление ассортиментом». Несмотря на наличие слова «управление», его следует рассматривать как основной. Процесс оперативного управления сетью магазинов, который осуществляет директор розничной сети, можно смело отнести к категории процессов управления.

При построении архитектуры (системы) процессов компании категории «основной», «вспомогательный», «процесс управления» можно использовать для аналитических целей в качестве некоторых признаков, атрибутов процессов. Но категорически не рекомендуется создавать в процессном дереве соответствующие уровни, так как это излишне усложняет справочник процессов.

Разделение всех процессов на указанные три категории имеет смысл только тогда, когда нужно выделить процессы, участвующие в создании продукции организации, и выполнить их анализ. Для построения системы процессов, последующей регламентации и управления важен не формальный тип процесса, а его приоритетность с точки зрения достижения стратегических целей организации.

С практической точки зрения важными являются определения, используемые для обозначения процессов разного масштаба. При рассмотрении бизнеса организации в целом и построении системы процессов удобным методом является построение схем цепочек создания ценности.

Цепочка создания ценности (ЦСЦ) – организованный и взаимосвязанный набор процессов, необходимых для создания и поставки внешним потребителями определенной группы продуктов, представляющих для них ценность.

Ценность – значение, представляемое продуктом/услугой для удовлетворения той или иной потребности субъекта, производящего оценку.

Цепочка создания ценности – это процесс, проходящий, как правило, через несколько организаций. Цепочки создания ценности выявляются и анализируются с точки зрения организации в целом, то есть цепочка – это процесс самого верхнего уровня, или, говоря другими словами, большого масштаба. Построение и анализ схем ЦСЦ позволяет понять, как устроен бизнес, и использовать это понимание для построения архитектуры организации (организационной структуры, системы процессов и т. д.).

Как правило, при описании процессов организации бо?льшая их часть выделяется в привязке к структурным подразделениям. Поэтому практически важным является следующее определение:

Процесс подразделения – процесс, полностью выполняющийся в рамках структурного подразделения.

Владельцами процессов подразделений являются, как правило, начальники этих подразделений или их заместители, помощники. Важно подчеркнуть, что нельзя ставить знак равенства между деятельностью подразделения и процессом. Например, если в организации есть отдел сбыта, то было бы ошибкой просто назвать всю деятельность этого отдела «процессом сбыта». Необходимо провести анализ и выявить, какие процессы реально выполняются в этом отделе.

В главе 2 мы поговорим о том, почему для системной оптимизации деятельности и налаживания межфункционального взаимодействия подразделений целесообразно выделять и улучшать сквозные процессы.

Сквозной (межфункциональный) процесс – тот, в котором участвует несколько структурных подразделений организации.

Тот факт, что сквозной процесс проходит через несколько различных структурных подразделений, скорее базовый критерий выделения сквозного процесса, чем его исчерпывающее определение. В главе 2 будут подробно обсуждаться критерии выделения сквозных процессов организации и методы управления такими процессами.

Внедрение процессного подхода предполагает определение процессов организации, причем на разных уровнях. В компании среднего размера может быть четыре-пять уровней процессной иерархии, в небольшой – вполне достаточно трех-четырех.

При описании процессов на разных уровнях управления возникает вопрос, как называть процесс каждого уровня. Некоторые консультанты употребляют множество терминов: «макропроцесс», «бизнес-процесс», «процесс», «процедура», «функция», «операция», «работа», «активность» и т. п. Термин «бизнес-процесс» интерпретируют по-разному. Одни считают, что бизнес-процесс проходит через всю организацию и приносит прибыль[22]. Другие выделяют бизнес-процессы на всех уровнях. Чаще всего такие классификации оказываются непрактичными и запутывают сотрудников. В книге термины «процесс» и «бизнес-процесс» будут рассматриваться в качестве синонимов.

Предлагаю простой подход: использовать всего два термина – «процесс» и «операция». Процессы могут быть разных уровней: на самом верхнем – «процесс уровня 1», на среднем – «процесс уровня 2» и т. д. Также для процессов первого уровня используется термин «процессная категория», а для процессов второго уровня – «процессная группа» (см. главу 3).

Декомпозиция процесса – разделение его на составляющие части.

Подпроцесс – процесс следующего уровня декомпозиции.

Замечу, что деятельность можно называть «подпроцессом» только в контексте рассмотрения процесса вышестоящего уровня.

На рис. 1.2.4 показано, как осуществляется декомпозиция процесса. При декомпозиции желательно разбивать его на несколько подпроцессов – от 2 до 10. Можно выделять даже 12 подпроцессов, если в противном случае приходится вводить дополнительные формальные уровни иерархии. Дело в том, что реальная жизнь всегда сложнее, чем любая теория или методика. На практике бывает удобно показывать при декомпозиции 10–12 подпроцессов. Это в основном касается описания процессов на среднем и нижнем уровнях.

Процессы самого верхнего уровня можно называть «процессными категориями». Регламентировать процесс верхнего уровня (процессную категорию) одним нормативно-методическим документом нецелесообразно, поскольку полученный документ будет формальным, громоздким и неудобным для практического использования[23]. Важно корректно разработать систему процессов на нескольких уровнях, а регламентацию процессов следует начинать разумно (с третьего, иногда – с четвертого уровня)[24].

_{Рис. 1.2.4. Декомпозиция процесса}

По ходу декомпозиции мы можем дойти до уровня, на котором процессы становятся элементарными, их осуществляют отдельные сотрудники или они выполняются автоматически. В случае если дальнейшая декомпозиция процесса нецелесообразна, такой процесс можно называть операцией.

Операция – выполняемая отдельным сотрудником часть процесса, дальнейшая декомпозиция которого нецелесообразна.

Из операций, как правило, состоят процессы, которые выделяются при описании деятельности на уровне сотрудников организации. Такие процессы можно называть операционными процессами. Некоторые специалисты считают, что выделять процессы вообще можно только на операционном уровне. С их точки зрения процессы верхнего уровня не являются собственно процессами. Но с позиций системного внедрения процессного подхода такой взгляд неадекватен. В компании могут быть сотни операционных процессов. Если не построить процессную архитектуру, то их не удастся корректно связать в единую, комплексную систему.

Я уже упоминал об уникальности процессов. Для каждого из них можно определить границы, участников (отделы, сотрудников), выработать систему показателей для управления, назначить владельца и т. д. Но на практике встречаются обезличенные процессы, которые невозможно привязать к конкретному подразделению, хотя их тоже приходится описывать и регламентировать. Для обозначения таких процессов можно использовать понятие «процедура».

Процедура – алгоритм выполнения некоторой части или процесса в целом.

Понятие процедуры вводится для решения следующих задач:

• описания обезличенных процессов, которые могут использоваться в различных подразделениях организации разными сотрудниками (примеры: «процедура управления документооборотом», «процедура управления договорами», «процедура оформления заявки» и т. п.);

• упрощенного описания технологии выполнения процесса внутри нормативно-методических документов (описывается только алгоритм выполнения работы без указания требований к преобразуемым и обеспечивающим ресурсам).

Процедуры могут разрабатываться отдельно от конкретных, уникальных процессов организации. Как правило, область действия таких процедур распространяется на организацию в целом или на ее значительную часть.

Характерный пример обезличенных процессов – процедуры, разрабатываемые при внедрении системы менеджмента качества.

Пример. Процедура управления договорами – типичный пример обезличенного процесса. В ней, как правило, описана общая последовательность разработки, согласования и утверждения договора. Требования процедуры должны выполнять все сотрудники организации, которые имеют отношение к работе с договорами. Контроль актуальности процедуры может быть возложен, например, на юриста. Но назначить владельца процесса «Управление договорами» для организации в целом нельзя.

Пример. В организации есть call-центр. Множество операторов постоянно находятся на связи – принимают входящие звонки, обзванивают клиентов и т. п. Каждый оператор обязан выполнять работу по установленным процедурам. Их разработано несколько: процедура приема входящих звонков, процедура отправки факсов и т. д.

С точки зрения директора в деятельности call-центра можно выделить несколько процессов, например:

• обслуживание входящих звонков;

• обслуживание исходящих звонков;

• администрирование рабочих групп call-центра;

• подключение клиента и т. д.[25]

Рассмотрим процесс обслуживания входящих звонков. С точки зрения директора call-центра важно, чтобы все входящие звонки были качественно обработаны при минимальном количестве операторов. Для процесса «Обслуживание входящих звонков» определены:

• технология выполнения (описана в соответствующих процедурах);

• требования к обеспечивающим ресурсам (необходимое оборудование, каналы связи, операторы с требуемыми навыками);

• показатели для управления процессом в целом (количество обслуженных звонков, количество звонков, обработанных одним оператором, среднее время обработки одного звонка и т. д.).

При выполнении процесса каждый оператор в течение дня многократно повторяет работу по заданной процедуре. Процесс в целом характеризуется работой нескольких операторов в течение суток, недель, месяца. С точки зрения владельца процесса (директора call-центра) значимы интегральные показатели работы, а для отдельного оператора важно выполнять свою работу в соответствии с требованиями процедуры.

Рассмотрим рис. 1.2.5. На нем представлена деятельность подразделения, внутри которого выделено шесть операций[26]. Часть деятельности структурирована в виде процесса «А», который включает операции 1, 2, 3, 4 (другой процесс – «Б» включает операции 5 и 6). Операции процесса «А» выполняются последовательно, то есть работа переходит от одного сотрудника к другому. Допустим, что в начале рабочего дня процесс «А» начал осуществляться и к определенному времени операции 1 и 2 были выполнены, а операция 3 – только запущена (флажок напротив операции 3). В это время на вход операции 1 поступил ресурс, требующий обработки, то есть процесс «А» запускается еще раз (флажок напротив операции 1). Как описать такую ситуацию при помощи определений? Для этого вводится понятие «экземпляр процесса».

_{Рис. 1.2.5. Экземпляры процесса}

Экземпляр процесса – деятельность по выполнению совокупности операций процесса, обеспечивающая получение единичного результата процесса[27].

За день бывает запущено и выполнено несколько экземпляров процесса. Если процесс автоматизирован, то его владелец может в течение рабочего дня оперативно отслеживать (проводить мониторинг) каждый экземпляр процесса, выявляя возникшие узкие места, проблемы и т. п. С точки зрения управления процессом в целом больший интерес представляют интегральные показатели оценки процесса (за день, неделю, месяц), а не результаты выполнения его отдельных экземпляров.

Оперировать понятием «экземпляр процесса» целесообразно только на уровне операционных процессов. Для более высокого уровня это понятие практически неприменимо.

Использование понятия «экземпляр процесса» является важным при автоматизации операционных процессов при помощи систем Work Flow, BPMS.

Обсудив некоторые подходы к классификации процессов, я введу такое важное понятие, как архитектура (система процессов) организации.

Архитектура (система процессов) – совокупность всех взаимосвязанных и взаимодействующих процессов организации.

На мой взгляд, внедрение процессного подхода возможно только в том случае, когда руководители научились видеть процессы, построили систему процессов организации.

С практической точки зрения система процессов может быть оформлена в виде таблицы, где представлены:

• процессы различных уровней (три – пять уровней в зависимости от размеров организации);

• участники процессов;

• владельцы процессов;

• границы процессов (по входам/выходам и событиям).

Подчеркну, что построение системы процессов не подразумевает их комплексного описания на всех уровнях в виде графических схем. Важно понять структуру процессов, их границы и взаимосвязи. На этапе построения системы процессов детальное описание и регламентация нецелесообразны. Подробно о методике построения системы процессов будет говориться в главе 3.

Постепенно, по ходу внедрения процессного подхода процессы из системы процессов могут быть описаны и занесены в электронный репозиторий процессов организации. Часто такой репозиторий называют комплексной моделью организации.

Модель – графическое, табличное, текстовое, символьное описание процесса либо их взаимосвязанная совокупность.

Моделирование (описание) процессов – отражение в виде модели субъективного ви?дения реально существующих в организации процессов.

Методика (формат, нотация) создания модели процесса – совокупность способов, при помощи которых объекты реального мира и связи между ними представляются в виде модели.

Сейчас термин «моделирование процессов» вполне устоялся, хотя по большей части в компаниях выполняют не реальное моделирование[28], а простое описание процессов. В книге термины «моделирование процессов» и «описание процессов» рассматриваются в качестве синонимов.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Три группы бизнес-процессов верхнего уровня

Компания с различными видами деятельности

Компания, работающая на различных рынках

Производственная компания

* * *

С чего начать описание бизнес-процессов? Бизнес-процессы верхнего уровня

Введение

Постановка задачи

APQC Process Classification Framework (PCF) — Cross Industry — Version 7.2.1 September 26, 2019

Характеристики:

Критика:

Типовые модели экосистемы Business Studio

8-процессная модель Тимура Кадыева

Типовые структуры процессов СТУ

Модель Игоря Лозовицкого

Процессы или функции?

Использование нотации IDEF0 для создания моделей деятельности верхнего уровня

Замечания об онтологии

1.

2. Введение: ключевые понятия

3.

4.

5.

6. Классификация бизнес-процессов на основные, обеспечивающие, управления и развития

7.

8.

9.

10.

11.

12.

13.

14.

15. Перечень запрещенных выражений в в/ч 15653

16.

17.

18.

19.

20.

21.

22.

23. Для окончательного формирования перечня бизнес-процессов верхнего уровня необходимо провести анализ характеристик и показателей

24.

25.

26.

27. Принципы построения древа функций (1)

28. Принципы построения древа функций (2)

29. Пример декомпозиции / классификации

30. Система координат

31. Варианты развития бизнес-процессов

32. Пример типовой модели основных и поддерживающих бизнес-процессов

33.

34.

35.

36.

37. Модель действия АЭС Пакш (Венгрия)

38. СХЕМА ПРОЦЕССНОГО УПРАВЛЕНИЯ ОАО «СЕВЕРСТАЛЬ»

39.

40.

41. Направления использования модели процессов верхнего уровня

42.

43. Выделение функций по этапам процесса

44. Выделение функций по критерию «Продукт»

45.

46.

47.

48.

49.

50.

51.

52. Революционная управленческая идея

53.

54. Бизнес-процессы

55.

56.

Читайте также

Классификация вопросов

1.3. Классификация рисков

3.3. Классификация угроз

Классификация товаров

Классификация маркетинга