Какие ключевые принципы компании газпром нефть призвана преобразовать цифровая трансформация - Контакты компаний и предприятий на Atlaso.ru

В октябре 2019 года «Газпром нефть» представила стратегию цифровой трансформации, рассчитанную на срок до 2030 года. Ее разработка велась с конца 2018 года, а утверждена она была в сентябре 2019-го, сообщили в компании. О ключевых пунктах этого документа рассказал директор дирекции по цифровой трансформации компании Андрей Белевцев в «Доме инноваций» «Газпром нефти» в Санкт-Петербурге.

«Дом инноваций» «Газпром нефти» расположен в Дегтярном переулке в Санкт-Петербурге

Цели и задачи цифровой трансформации

Цифровая стратегия направлена на поддержку новой бизнес-стратегии «Газпром нефти», принятой в ноябре 2018 года. Последняя ставит целью выстроить компанию «нового поколения», войти в топ-10 крупнейших публичных компаний в мире по добыче жидких углеводородов, максимизировать создаваемую стоимость каждого барреля и достигнуть лидерства по возврату на вложенный капитал.

Для этого, помимо цифровой трансформации, «Газпром нефть» планирует также провести трансформацию организационную, культурную, операционную и развитие экосистемы партнеров.

Андрей Белевцев отмечает, что сами по себе цифровые технологии не являются для их компании чем-то новым: движение в их сторону началось 4-5 лет назад, и по состоянию на октябрь в компании ведется реализация порядка 500 цифровых проектов. А трансформация нацелена, в первую очередь, на повышение эффективности «Газпром нефти» на фоне усложняющейся обстановки ведения бизнеса и усиливающейся неопределенности.

Андрей Белевцев

Извлекать нефть становится все сложнее, так как наиболее доступные залежи постепенно сокращаются. При этом рынок углеводородов — высоковолатильный, и цены на нефть до 2030 года никто не сможет предсказать, говорит Белевцев. В таких обстоятельствах важно уметь быстро реагировать и оперативно принимать правильные решения.

В связи с этим основные задачи стратегии цифровой трансформации связаны с повышением качества и скорости принятия решений в «Газпром нефти», гибкостью продуктового портфеля и достижения отраслевых стандартов в приоритетных областях, пояснил Андрей Белевцев. Для этого стратегия предполагает создание цифровой компании, управляемой на основе данных и цифровых двойников.

12 приоритетных программ

Стратегия предполагает реализацию 12 первоочередных приоритетных программ, охватывающих все этапы производственной цепочки — от разведки и добычи до логистики и сбыта:

Цифровая трансформация геологоразведки;
Цифровая трансформация капитального строительства;
Цифровая трансформация управления добычей;
Интегрированное планирование и контроллинг;
Цифровая трансформация геологоразведки и разработки;
Цифровое производство (нефтеперерабатывающие заводы и промышленная безопасность);
Управление надежностью (нефтеперерабатывающие заводы и промышленная безопасность);
Цифровое управление барьерами;
Цифровая трансформация финансово-экономической службы;
Цифровая модель компании;
Цифровая трансформация управления персоналом;
Единая правовая среда.

Владелец каждой из программ трансформации при этом – всегда бизнес, подчеркнул Белевцев.

Подробности по всем программам компания не предоставила, но привела примеры нескольких из них. Так, цифровая трансформация геологоразведки предполагает переход на интегрированное управление проектами, автоматизацию рутинных операций, системы сбора и аналитики данных, проактивное управление полевыми работами на основе цифровых двойников и интеллектуальных советников. А конечная цель этой программы – на 30% сократить длительность выполнения работ и на столько же — затраты на геологоразведку.

Еще один пример – программа цифровой трансформации капитального строительства. Перед компанией стоит задача – более быстро вести строительство и ускорить окупаемость объектов. По итогам реализации планируется на 40% сократить сроки реализации проектов и на 50% — время получения первой нефти.

Программа в области добычи предполагает изменение подходов к этому процессу на месторождениях. Всего сейчас у «Газпром нефти» порядка 32 тыс. скважин в эксплуатации, и на каждой из них стоит две ключевых цели. Первая – дать 3% прироста добычи. Вторая – на 5% снизить затраты на подъем жидкости.

Андрей Белевцев отметил, что для того, чтобы в современных условиях получить нефть, нужно пробурить скважину, глубина которой до пласта с породами, содержащими нефть, может составлять до 3 км. Делается это практически вслепую, по математической модели. И сложность этого процесса растет.

Другой пример программы – оптимизация цепочки поставок. Она основана на новой модели управления по цепочке через Центр управления эффективностью (ЦУЭ). Сам центр уже создан и работает, он расположен в Зоологическом переулке в Санкт-Петербурге. Здесь в режиме реального времени ведется мониторинг данных с датчиков и десятков систем со всех активов компании, входящих в периметр блока логистики, переработки и сбыта «Газпром нефти».

В день презентации фотографировать в ЦУЭ посетителям не разрешили, сославшись на то, что в кадр может попасть коммерческая информация, выведенная на дисплеи.

Практически каждая программа учитывает кросс-функциональное взаимодействие в компании, и по многим из них создаются центры кросс-функционального управления. В них задача, с одной стороны, собрать людей, представляющих ключевые функции, а с другой – эти люди должны обладать данными о том, что происходит на активах, для принятия решений в режиме, близком к реальному времени. Поэтому наряду с программами важная роль отведена созданию цифровых интеграционных платформ, обеспечивающих сбор, аналитику, визуализацию данных и их подготовку для принятия решений.

Принципы выбора цифровых решений

Ключевыми технологическими направлениями в рамках цифровой трансформации «Газпром нефти» являются большие данные и искусственный интеллект (ИИ), роботизация, носимые устройства и интернет вещей, видеоаналитика, беспилотные воздушные суда, виртуальная и дополненная реальность, блокчейн и другие.

Образцы беспилотных летательных аппаратов в «Доме инноваций» «Газпром нефти»

Директор по цифровой трансформации подчеркивает особую роль технологий ИИ: они позволяют снизить объем когнитивных ошибок человека и повысить оперативность и качество принятия решений.

Андрей Белевцев отмечает, что в случаях, когда на рынке есть готовые подходящие решения, то компания будет их использовать, а не «изобретать велосипед». Вместе с тем, многих решений, которые требуются «Газпром нефти», в готовом виде вендоры не предлагают. В этом случае компания готова разрабатывать их сама.

К примеру, код тренажера-симулятора нефтяной вышки на базе технологий виртуальной реальности был написан с нуля в «Газпром нефти», рассказали в компании.

Демонстрация разработок «Газпром нефти» в области VR

В целом разработка собственных передовых цифровых решений, отсутствующих на рынке, является одним из принципов стратегии. При этом «Газпром нефть» рассматривает вариант не только использования их для своих нужд, но и предлагать успешные собственные решения на открытом рынке. Одним из примеров подобных решений может служить программное обеспечение для гидроразрыва пласта (ГПР), разработанное в «Газпром нефти» совместно с консорциумом организаций.

При разработке цифровых решений «Газпром нефти» используется, в том числе, ПО с открытым кодом

Для совместной разработки решений под собственные нужны и предложения собственных продуктов рынку «Газпром нефть» также намерена создавать совместные предприятия с разработчиками ИТ-решений. К примеру, в мае компания объявляла о планах создать подобные СП с «Икс Холдингом» и «Цифрой».

Белевцев рассказал, что по состоянию на октябрь завершаются подготовительные процедуры к созданию этих юрлиц. При этом, говорит он, работа над созданием совместных решений по факту уже ведется. Одно из таких решений — рабочее место геолога, привел он пример TAdviser. Эта разработка ведется совместно с «Икс Холдингом», в частности.

Инвестиции и экономический эффект

По словам Белевцева, на ближайшие пять лет инвестиции в цифровую трансформацию могут составить до 5% общих инвестиций группы. Планируемый объем совокупных инвестиций на пятилетний период в «Газпром нефти» оперативно уточнить затруднились.

В октябре 2018 года замгендиректора компании по экономике и финансам «Газпром нефти» Алексей Янкевич рассказывал о планах по общим инвестициям группы на ближайшие 2-3 года в размере порядка 360-400 млрд рублей в год. Это означает, что по крайней мере за ближайшие три года затраты на цифровую трансформацию могут составить порядка 54-60 млрд рублей.

Андрей Белевцев рассказал TAdviser, что из приоритетных программ в рамках цифровой трансформации требующими наибольших затрат являются связанные с добычей и капитальным строительством: это обусловлено масштабом и количеством объектов, на которые необходимо тиражировать решения.

В «Газпром нефти» рассчитывают, что сумма экономической отдачи от цифровой трансформации после 2022 года будет составлять 3-5% EBITDA ежегодно. В 2018 году EBITDA компании достигал около 800 млрд рублей.

«Мы занимаемся цифровой трансформацией не потому, что это модно, а потому что на кону стоит серьезный экономический эффект«, — говорит Андрей Белевцев.

Этапы реализации

В «Газпром нефти» объясняют, что стратегия указывает общие направления движения и параметры трансформации, а ее план будет детализироваться поэтапно, с отслеживанием изменений на коротких временных промежутках. Первый этап реализации стратегии рассчитан на срок до 2021 года, когда компания планирует оценить результаты и понять, что нужно скорректировать для движения дальше.

В общей сложности планируется провести 4 итерации такого типа, учитывающих практические результаты предыдущих этапов и текущий уровень развития технологий. Заключительный этап рассчитан на 2028-2030 гг.

Источник

Что такое цифровая нефтяная компания? Начав разработку стратегии цифровой трансформации, в «Газпром нефти» вывели простую формулу: цифровая нефтяная компания — это нефтяная компания, управляемая на основе данных и цифровых двойников. В этом коротком определении зашифровано будущее всей отрасли, так как в него вписаны факторы, которые, скорее всего, уже через несколько лет будут определять положение компаний на рынке.

Благодарим редакцию корпоративного журнала «Сибирская нефть» ПАО «Газпром нефть» за предоставление данного материала.

В дирекции по цифровой трансформации «Газпром нефти» говорят о трех важных составляющих, которые содержит понятие «цифровая нефтяная компания».

«Во-первых, мы строим именно нефтяную компанию, в сердце которой все равно остается огромное количество физических активов — цифровая она или нет. Мы хеви-индустрия — не «Гугл» и не «Амазон», — пояснил руководитель программ по управлению изменениями центра цифровой стратегии «Газпром нефти» Олег Романов. — Управление на основе данных подразумевает внедрение качественно новых практик, основанных на работе с информацией, позволяющих быстро адаптироваться и осуществлять сквозную оптимизацию по производственной цепочке. И наконец, цифровые двойники — это промежуточный слой между данными и активами, который позволяет управлять производством как виртуальной сущностью, тестировать, моделировать, собирать обратную связь».

Понятие цифровой компании, конечно, придумали не в «Газпром нефти». По оценке специалистов BP, внедрение цифровых технологий — самый мощный драйвер снижения затрат в нефтегазовой отрасли (до 30% к 2030 году), а также фактор роста объемов производства. Более того, сегодня уже есть нефтегазовые компании, бизнес которых строится по большей части на достижениях Индустрии 4.0. Например, в австралийской Woodside, производящей сжиженный углеводородный газ, утверждают, что компания уже прошла этап цифровой трансформации. В это несложно поверить: австралийцы оцифровали 64 года своей деятельности, что позволяет интеллектуальному ассистенту за секунды находить все нужные производственные и бизнес-данные, а на полный пересчет параметров технологического режима производства требуется всего 10 минут. Такой уровень цифровизации дает возможность получать Woodside 115% производительности от расчетных технологических возможностей завода СПГ.

В Aker BP, добывающей нефть на норвежском шельфе, о цифровой трансформации не говорят, поскольку бизнес изначально строился как цифровой, и цифровые технологии здесь рассматриваются как неотъемлемая часть основной деятельности. Все данные о работе компании доступны на любом устройстве в реальном времени, каждая единица оборудования описана при помощи ML-модели (ML — machine learning, ML-модели — модели, построенные с помощью машинного обучения), а цифровая платформа внедряется одновременно с технологической инфраструктурой.

Это очень яркие, но, наверное, недостаточно релевантные примеры из-за довольно скромного масштаба бизнеса «Акера» и тем более «Вудсайда». Однако по пути цифровой трансформации идут все лидеры мирового нефтегазового рынка, и «Газпром нефть», поставившая себе стратегическую цель стать к 2030 году отраслевым бенчмарком по эффективности, технологичности и безопасности, конечно, не исключение. Поэтому вместе с долгосрочной корпоративной стратегией развития компания разработала и стратегию цифровой трансформации.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ АРХИТЕКТУРА

Стратегия цифровой трансформации «Газпром нефти» — это инструмент реализации бизнес-стратегии, поэтому все цели цифровой стратегии — это цели Стратегии-2030, декомпозированные с точки зрения использования цифровых технологий во всей цепочке создания стоимости ВИНК.

Основной элемент управления реализацией стратегии — программы цифровой трансформации, каждая из которых направлена на реализацию какой-либо существенной бизнес-задачи. Актуальный стратегический цифровой ландшафт «Газпром нефти» формируют 12 программ, однако уже сегодня очевидно, что на горизонте до 2030 года запускать их придется гораздо больше. По оценке специалистов, таких программ может быть порядка 50. Каждая из них представляет собой совокупность различных проектов — цифровых, организационных, технологических, направленных на трансформацию какого-либо конкретного бизнес-процесса.

«С точки зрения управления существенно более удобно оценивать эффект от реализации целой программы, чем точечно по каждому проекту, — отметил Олег Романов. — Более того, такая схема дает возможность получить в рамках программ синергетический эффект, когда два плюс два равняется пяти».

В дирекции по цифровой трансформации компании говорят о четырех важных аспектах, которые могут быть в той или иной мере отражены в каждой программе: управление, активы, партнеры и клиенты, системы поддержки. Первый предполагает создание такой организационной структуры, которая позволяла бы быстро адаптироваться к изменениям и оптимизировать производственные процессы по всей цепочке создания стоимости — от геологоразведки до сбыта нефтепродуктов. Например, программа цифровой трансформации геолого-разведочных работ призвана обеспечить компании выход на новый уровень создания стоимости в этой сфере за счет применения прорывных технологий: цифровых двойников, интеллектуальных советников, систем сбора, хранения и быстрого доступа к информации на основе big data. Сократить сроки реализации капитальных проектов планируется за счет применения многомерного моделирования, автоматизированного проектирования, внедрения виртуальной реальности и видеоаналитики. Создавать upstream-актив будущего «Газпром нефть» будет с помощью центров, удаленно управляющих добычей, а оптимизировать цепочку поставок через Центр управления эффективностью, работающий на основе потоков цифровых данных от активов и использующий алгоритмы продвинутой аналитики.

Временной лаг от коммерциализации технологии до значимого вклада в отрасль

Когда в фокусе внимания оказываются непосредственно производственные активы, то здесь нужно говорить о проектах функционального совершенства — таких, где потенциал актива раскрывается на 100%, а в сфере производственной безопасности достигается «Цель — ноль». И все это становится возможным благодаря использованию цифровых двойников.

Разумеется, цифровая трансформация коснется не только производства. В рамках сквозных программ будет внедряться оценка рисков производственной безопасности с помощью систем предиктивной аналитики. Используя цифровые инструменты, планируется оптимизировать работу финансово-экономической службы, а создание цифровой модели компании повысит эффективность проведения организационных изменений. В ходе трансформации системы управления персоналом предполагается даже создавать цифровой двойник сотрудника. Все это создаст новые возможности развития бизнеса за счет экосистемы партнерств и платформенных решений.

Цифровые технологии для решения различных бизнес-задач

ЧЕТЫРЕ ПО ТРИ

Стратегия — это взгляд сверху, оценка направлений развития компании на десятилетия вперед. Создавать подробную дорожную карту движения к выбранным целям на такой срок невозможно. Поэтому разработчики цифровой стратегии решили, что планирование, реализация и оценка программ цифровой трансформации будут вестись трехлетними циклами.

«Это обеспечит необходимую гибкость: мы будем иметь достаточно подробный план на более короткие горизонты, проверять в реперных точках, в правильном ли направлении мы движемся, и, соответственно, иметь возможность при необходимости корректировать это движение», — уточнил Олег Романов.

Впрочем, три года — это тоже много, поэтому между циклами имеет смысл анализировать реализацию макроожиданий, а программы оценивать именно с точки зрения реализации долгосрочной стратегии. Для повышения оперативности реакции каждый трехлетний цикл будет делиться на годовые отрезки и решение об объемах финансирования программ и составляющих их проектов тоже будет приниматься ежегодно — на основании оценки ключевых показателей эффективности.

Для первоочередной реализации выделены 12 приоритетных программ цифровой трансформации

Такой подход тем более актуален для digital- сферы, где новые технологии появляются постоянно, а значит, какие-то из них могут оказать существенное влияние на бизнес, так что регулярные ревизии и переоценки позволят вовремя сориентироваться и использовать новые возможности.

«11 лет, оставшихся до 2030 года, для нефтяной отрасли — это не очень много, — пояснил руководитель центра цифровых технологий дирекции по цифровой трансформации Михаил Корольков. — С другой стороны, когда мы говорим про цифровые технологии, это просто колоссальное время. Может, через пять лет, например, будут массово внедряться квантовые компьютеры, и как это повлияет на производство, предсказать очень сложно. Думаю, что многие вещи, которые запланированы в рамках стратегии, будут внедрены существенно раньше 2030 года».

Реализация большой части проектов, формирующих программы, уже идет. Кроме того, очевидно, что для полноценной трансформации, помимо вошедших в стратегию 12 приоритетных программ, компании понадобится реализовать несколько масштабных и очень амбициозных инициатив, которые сегодня включены в поддерживающий слой. Это и разработка корпоративной импортоопережающей цифровой платформы — единого для компании отечественного инструментария, призванного повысить эффективность внедрения инновационных цифровых технологий. Это и развитие партнерств, расширение взаимодействия с внешней цифровой экосистемой, что предполагает заключение стратегических соглашений с ведущими и перспективными игроками цифровой сферы в приоритетных областях для получения доступа к нужным технологиям и ресурсам. Это и создание внутрикорпоративных центров цифровых компетенций — подразделений с ведущей в отрасли экспертизой по разработке, продвинутой аналитике, блокчейну, кибербезопасности и т. д., в общем, по тому, без чего не провести цифровую трансформацию.

«Мы говорим о том, что 50% ресурсов, которые направлены на реализацию цифровых проектов, должны быть in house, — заявил руководитель центра цифровых продуктов и платформ «Газпром нефти» Владимир Толмачев. — Во-первых, потому что погрузить человека со стороны в наши бизнес-процессы сложно. Кроме того, никого ведь сегодня не удивляет, что врач, который умеет использовать различного рода цифровой софт, гораздо более востребован на рынке. Почему в нефтянке должно быть по-другому? Люди должны разбираться в прикладных вещах, которые действительно необходимы. Особенно учитывая, что сегодня в работе у нас находится больше 500 цифровых инициатив. Это огромный масштаб — не каждая технологическая компания может себе позволить иметь столько специалистов для их реализации. Тем более мы видим запрос людей на повышение квалификации и получение каких-то дополнительных компетенций — люди хотят учиться, понять, как это работает».

ОДНА ДЕСЯТАЯ

Пока «Газпром нефть» объективно не входит в число лидеров цифровой трансформации мировой нефтегазовой отрасли. Во многом в силу того, что Shell, BP, Chevron или Equinor просто значительно раньше запустили эти процессы, направляли на внедрение цифровых технологий и принципов Индустрии 4.0 в бизнес очень серьезные инвестиции. Тем не менее все идут примерно по одному пути развития, и даже сейчас по результатам исследований российская компания находится на более высокой ступени цифрового развития, чем средняя компания индустрии. Не стоит забывать и о том, что оборотная сторона отставания — наличие потенциала.

В стратегии развития «Газпром нефти» до 2030 года потенциал реализации проектов цифровой трансформации оценивается как 5% от EBITDA. Возможно, это даже слишком осторожная оценка: если с учетом масштаба экстраполировать на бизнес «Газпром нефти» показатели лидеров нефтегазовой отрасли, таких как Shell, BP и Equinor, можно получить цифру в 20% от операционной прибыли. Правда, из-за сложности и масштабности процесса быстрых побед тут ждать не приходится. По расчетам специалистов дирекции по цифровой трансформации, первый трехлетний цикл реализации цифровой стратегии компании принесет 3–5% эффекта. А дальше, с развитием программ, появлением новых инициатив, эффект будет расти.

«Сейчас практически в каждой крупной компании нефтегазовой отрасли развиваются цифровые проекты и инициативы, каждая компания хочет определить свое видение в будущем. Однако никто из игроков еще не прошел этот путь до конца. Мы считаем, что «Газпром нефть» выбрала самый выигрышный путь цифровой трансформации. Мы опираемся на свои силы, на свой научно-технический потенциал, при этом стараемся максимально активно взаимодействовать со всеми участниками рынка или экосистемы, которые могут помочь нам пройти этот путь», — подчеркивает руководитель дирекции по цифровой трансформации «Газпром нефти» Андрей Белевцев.

Текст: Сергей Орлов

Инфографика: SHUTTER STOCK

Источник

– «Газпром нефть» – одна из первых нефтяных компаний России, которая начала цифровую трансформацию своего бизнеса. Что, по вашему опыту, необходимо для успешного движения в этом направлении?

– Первый и в какой-то степени определяющий фактор эффективной цифровой трансформации бизнеса – это осознанное желание бизнеса меняться. Поэтому первоочередная задача команды, реализующей трансформацию, – вовремя диагностировать присутствие или отсутствие запроса на изменения и во втором случае сформировать его. Каким способом? Можно указать бизнесу на успешные примеры конкурентов, можно обратить внимание на необходимость минимизировать рыночные риски или, напротив, расширить возможности. В любом случае сначала нужно сконцентрироваться на создании запроса на изменения.

Начало моей работы в компании очень облегчило наличие такого запроса в 2018 году, когда я присоединился к команде. К тому времени прошел этап первых проб и ошибок, пилотных проектов, инициатив. Возникло осознание новых бизнес-возможностей, да и просто начало складываться понимание самого термина. Сейчас уже не все помнят, но несколько лет назад одним из главных вопросов был: «А что вообще такое цифровая трансформация, что это значит?» В «Газпром нефти» к тому моменту уже появилась готовность достаточно активно инвестировать в это направление, вкладывать ресурсы, и на этом фоне возникла потребность в более системном целеполагании, в стратегии.

После формирования запроса второй по важности фактор – готовность меняющегося бизнеса стать владельцем этих изменений. В основе этой готовности лежит понимание, что никто, кроме тебя, не может тебя изменить. Так на место сопротивления трансформации приходят сотрудничество и способность встать во главе этого процесса.

И наконец, третий фактор. Запрос сформирован, люди готовы меняться, создавать решения, развивать новые операционные бизнес-модели. Дальше им нужен квалифицированный и технически грамотный ресурс, который грамотно поможет им пройти через эти изменения. В этом заключается задача нашей дирекции.

– Какую роль в старте и реализации играет топ-менеджмент компании?

– Любая компания – это большая, сложная система. Чтобы эту систему вывести из равновесия, не сломав при этом, пересобрать и привести на новом уровне в новое равновесное состояние, нужно приложить очень много энергии. Поэтому здесь нужен поддерживающий лидер, толерантный к определенного рода экспериментам и ошибкам. В нашей компании у топ-менеджмента быстро сформировалось понимание необходимости изменений. А это один из ключевых факторов успеха.

– Наверняка на пути к успеху возможны ловушки. Какие ошибки можно совершить в реализации цифровой трансформации?

– Самая распространенная ошибка, на мой взгляд, – это организация инновационного центра в отрыве от основного бизнеса. Здесь возникает риск появления так называемого театра инноваций. Современный офис, молодые специалисты. На протяжении определенного времени они показывают симпатичные проекты, приложения, роботов. Потом приходят к производственникам, а те им говорят: «Ребята, это все очень красиво, но для бизнеса абсолютно бессмысленно». И все ломается. Я не припомню примеров, когда подобные центры давали старт реальной цифровой трансформации. Это неплохой способ создать изначальный запрос, придать динамику некоторым процессам, но не более.

Мы тоже проходили этап внешне заметных изменений: модернизировали офисное пространство, выстраивали корпоративную культуру. Но это не было самоцелью, мы с самого начала фокусировались на формировании внутренней логики и взаимосвязей. Наш главный принцип наличие – целевого бизнес-заказчика. Я не готов запускать инициативу, если на старте нет человека от бизнеса, который скажет: «Да, если это получится, я беру».

Вторая ошибка – мы все научились говорить слово agile, но не все поняли смысл, который сводится к идее сотрудничества. Мы работаем над тем, чтобы люди учились воспринимать себя как единую команду, потому что для создания продукта в нашей области нужны кросс-дисциплинарные компетенции. Хочешь заниматься новыми технологиями в управлении бурением – тебе нужны люди, которые всю жизнь этим занимаются, знают этот бизнес-процесс во всех нюансах, и ребята-программисты, которые, возможно, и на месторождении ни разу не были. И если они научатся вместе работать, научатся друг друга уважать, тогда что-то получится. Если они сбиваются в режим «я – заказчик, ты – подрядчик, я сказал, ты сделал», то проекту явно нужна помощь.

Еще мы должны понимать, что цифровая трансформация не исчерпывается разработкой отдельных продуктов или приложений, сами по себе они не приносят бизнесу ожидаемую ценность. Достижение результата возможно при изменении операционной модели. Если компания с помощью технологий начинает работать по-другому, тогда можно говорить о трансформации бизнеса. Если ты работаешь по старым паттернам, но при этом вместо бумажки заносишь данные в компьютерный файл – это автоматизация, информатизация. Но трансформация происходит в том случае, когда начинаются переосмысление бизнес-процесса, взаимодействие в общем пространстве, когда результаты труда одного человека сразу становятся артефактами труда другого. Тогда происходит корневое изменение.

– Какими качествами, по-вашему, должен обладать директор по цифровой трансформации?

– Директору по цифровой трансформации нужно уметь выстраивать партнерство с генеральным директором – на взаимопонимании и доверии. В противном случае работа не сложится. Безусловно, сам факт приглашения специалиста такого рода предполагает, что генеральный директор готов выстраивать сотрудничество на доверии, на ожидании, что человек справится с задачей, сопряженной со многими рисками, но этот процесс не должен быть односторонним.

Нужно помнить, что роль CDO отличается от роли ИТ-директора. Мне кажется, что разбираться в ИТ, обладать определенными навыками все-таки придется. Хотя здесь есть два подхода. Оба имеют свои плюсы и минусы, и это надо учитывать в операционной модели.

Бывают успешные директора по ЦТ, которые имеют ИТ-бэкграунд, но им нужно приложить усилия, чтобы разобраться в основном бизнесе. Тогда в его модели взаимодействия рядом с ним должно быть больше людей от бизнеса, которые компенсируют недостаток знаний в этой области. Это мой случай. Когда я приходил в нефтяную компанию, у меня не было никакого опыта в энергетике. Второй вариант – когда таких директоров назначают из числа бизнес-ориентированных людей. Тогда им надо укрепить себя людьми, которые знают технологии. В принципе, можно и так и так, просто надо стремиться к некоторому сочетанию компетенций.

Также у хорошего CDO должно быть развито стратегическое мышление. Все изменения в компании – это многолетний процесс. Поэтому директор по цифровой трансформации должен быть визионером. Мы прогнозируем результаты и эффекты трансформации, заглядывая на несколько лет вперед, и в нашем случае у нас есть все необходимые данные для формирования подобных прогнозов. Мы понимаем фундаментальные технологические тренды, понимаем, как другие индустрии проходили эти изменения. Мы выигрываем от того, что мы не первая индустрия, которая проходит через процесс трансформации: у нас есть примеры позитивных и негативных сценариев, мы готовы к различным вариантам развития событий.

Если подытожить, то директор по цифровой трансформации должен обладать следующим набором качеств: иметь баланс в понимании бизнеса и технологической части, стратегическое мышление, умение вести диалог и быть партнером.

– Как вы сегодня оцениваете результаты цифровой трансформации «Газпром нефти»?

– Компания научилась работать над созданием цифровых продуктов: на данный момент их у нас сотни. У нас, и это признано, одна из самых широкоформатных для промышленных компаний в мире цифровая трансформация.

ИТ – больше не затратная статья, а инвестиционная. Этот инвестиционный портфель стал уже видим и значим в корпоративных масштабах. Если говорить про бизнес-процессы, то нам удалось поменять порядка 20% процессов в компании.

Для меня важно, что компания изменилась, приняла определенные принципы новой культуры отношений, новых возможностей от технологий. Результат от внедрения технологий заметен. Компания точно не сделает шаг назад: она не станет как прежде, даже если прекратит активно заниматься изменениями. Поэтому мы уверенно поставили для себя цель на следующий трехлетний период: основными фокусами для нас будет продолжение и усиление работы над сквозными цифровыми процессами. Мы хотим строить сквозные цифровые процессы на основе композитного ИТ-ландшафта. Для нас важно создать единый цифровой организм, в котором навыки и бизнес-способности компании будут интегрированы в систему независимых, но взаимодействующих ИТ-решений.

Наша стратегическая цель – выстроить нефтяную компанию, управляемую на основе данных, и мы уверенно к ней движемся.

Источник

Стратегия цифровой трансформации разработана в соответствии с общей стратегией развития бизнеса Газпром нефти до 2030 г.

Санкт-Петербург, 16 сен — ИА Neftegaz.RU. Совет директоров Газпром нефти утвердил стратегию цифровой трансформации компании.
Об этом Газпром нефть сообщила 16 сентября 2019 г.

Стратегия цифровой трансформации разработана в соответствии с общей стратегией развития бизнеса Газпром нефти до 2030 г. и обеспечит поддержку ее реализации.
Цифровая трансформация представляет собой набор крупных программ изменений технологических и операционных процессов в Газпром нефти.
Их целью является переход на новые системы управления, а также существенный рост эффективности и производственной безопасности активов.

Каждая из программ направлена на достижение ключевых экономических и бизнес-эффектов на среднесрочном и долгосрочном горизонтах.
В частности, предполагается к 2030 г.:

в 2 раза оптимизировать сроки и стоимость проведения геологоразведочных работ (ГРР) с одновременным повышением их качества,
на 40% ускорить реализацию крупных проектов добычи нефти и газа,
на 10% сократить расходы на управление производством,
дополнительно увеличить операционную прибыль.

Процесс цифровой трансформации компании охватывает всю цепочку создания стоимости продукции.
Изменения в Газпром нефти на основе новых технологий призваны повысить гибкость и эффективность управления бизнесом на основе данных и цифровых двойников активов.
Компания ведет разработку собственных решений в области искусственного интеллекта, промышленного Интернета вещей (IIoT), робототехники, беспилотных аппаратов и других технологий Индустрии 4.0.
Дальнейшее расширение экосистемы технологических партнерств и переход на универсальные платформенные решения управления корпоративными данными также обеспечит дополнительное развитие компании за счет повышения эффективности деятельности и запуска новых клиентских продуктов и сервисов.

За последние 3 года Газпром нефть реализовала ряд успешных проектов с применением таких цифровых технологий как блокчейн, искусственный интеллект (ИИ), большие данные (Big Data), промышленный интернет вещей (IIoT), цифровые двойники и др.
В частности, Газпром нефть завершила 1^й этап создания цифровых инструментов интегрированного календарного планирования производства и реализации продуктов нефтепереработки, которая стала 1^й подобной системой в России.
С помощью комплексных математических моделей процессов и технологий обработки BigData система контролирует и обрабатывает более 20 тыс. параметров, включая технологические режимы и показатели качества продуктов.
К 2021 г. к системе будут подключены все активы логистики, переработки и сбыта Газпром нефти.
Также впервые в России Газпром нефть совместно с Росгеолфондом опробовала цифровую схему сдачи статистической госотчетности по изменению запасов углеводородного сырья для учета в госбалансе.
Цифровая форма была применена для самой крупной дочки Газпром нефти — Газпромнефть-Ноябрьскнефтегаза.
В 2020 г. такой формат будет доступен другим российским нефтегазовым компаниям.

Подтверждая свое лидерство в сфере искусственного интеллекта (ИИ), Газпром нефть в ходе ПМЭФ-2019 заключила соглашения с ведущими технологическими вузами г. Санкт-Петербург.
В т.ч. компания подписала с администрацией г. Санкт-Петербург и ведущими технологическими вузами города меморандум о создании первого в России национального центра промышленного искусственного интеллекта.
Этот центр займется координацией исследовательских проектов и стартапов в области применения машинного обучения для повышения эффективности управления и активами предприятий добывающей и обрабатывающей промышленности.

Автор: Е. Алифирова

Источник

«Газпром нефть» представил проект трансформации

Цифровая трансформация невозможна без новых подходов к организации бизнес-процессов — этот постулат лежит в основе изменений, которые происходят сегодня в «Газпром нефти». Организационные преобразования коснутся всех сфер деятельности компании, в том числе и нефтеперерабатывающих производств. Здесь новым управленческим звеном станет центр управления производством. Его задача — повысить скорость и эффективность принятия решений за счет создания и использования кросс-функциональных компетенций, а также применения технологий Индустрии 4.0.

Если еще десять лет назад «Газпром нефть» ставила перед собой задачу технически модернизировать свои нефтеперерабатывающие заводы — заменить устаревшее оборудование, автоматизировать работу технологических установок, добиться минимального воздействия на окружающую среду, — то сегодня речь уже идет о построении заводов будущего. Какими они будут — безлюдными, экологичными, экономичными? НПЗ будущего должен быть максимально эффективным. Это понятие включает в себя и экономическую, и экологическую составляющие, и беспрекословное соблюдение правил промышленной безопасности. Что же касается безлюдности производства, то здесь эксперты склоняются к мнению, что человек еще не скоро начнет доверять машинам настолько, чтобы полностью оставить на их попечение такой небезопасный объект, как НПЗ. Поэтому сегодня речь идет не о безлюдном заводе, а о предприятии, где функции сотрудников максимально перераспределены в пользу формирования моделей, по которым работает автоматика, контроля и принятия решений.

Модель развития

Современное предприятие — это огромное количество автоматики и контрольно-измерительных приборов. На НПЗ автоматизируются не только отдельные операции, но целые технологические установки и их комплексы. Системы усовершенствованного управления технологическим процессом (СУУТП, или в английском варианте — АРС, advanced process control) ведут технологический процесс в режиме автопилота, самостоятельно корректируя различные параметры и оставляя оператору установки лишь функцию контроля и экстренного управления. Казалось бы, этого вполне достаточно для успешного производства. Однако цифровые технологии открывают новые возможности управления, а с ними появляется и необходимость менять устоявшиеся бизнес-процессы.

«В новой стратегии „Газпром нефть“ поставила себе задачу стать бенчмарком по эффективности, технологичности и безопасности. Но очевидно, что этого нельзя добиться одними лишь цифровыми технологиями. Если применять их к старым бизнес-процессам, то мы получим только лишь игрушку в виде IT-систем, которые с большой долей вероятности не принесут эффекта, и таких примеров сегодня достаточно, — считает руководитель проектного офиса по созданию центра управления производством Олег Родюков. — Поэтому сначала мы решили проанализировать существующие бизнес-процессы и подумать, как их можно оптимизировать».

Основной потенциал улучшений оказался заложен в ускорении принятия решений, что, в свою очередь, означает необходимость изменения организационной структуры компании. Сегодня она в «Газпром нефти» по большей части иерархическая, с четким функциональным разделением. Еще несколько лет назад такая структура позволяла успешно решать стратегические задачи — показывать рост по всем показателям в добыче и переработке. Но в новой стратегии речь идет не просто о лидерских позициях на рынке, а о способности компании оперативно отвечать на стремительно меняющиеся внешние вызовы. И здесь уже топ-менеджмент заявляет о необходимости менять модель отношений. «Старая модель иерархичной вертикальной структуры: когда есть один центр или несколько центров принятия решений, а задача остальных элементов этой пирамиды — получить информацию, передать ее наверх и ждать, когда придет команда — по сути, решение или указание к какому-то действию. Такая система неспособна одновременно решать то огромное количество задач и вызовов, которые стоят перед компанией», — отмечал на недавней пресс-конференции председатель правления «Газпром нефти» Александр Дюков.

Анатолий Чернер, заместитель генерального директора по логистике, переработке и сбыту «Газпром нефти»: Создание центров управления производством на НПЗ — очередной важный этап трансформации бизнеса компании в сегменте переработки, логистики и сбыта. Мы последовательно выстраиваем новую систему, которая позволит нам управлять бизнесом как единым активом на основе реальных данных, с использованием алгоритмов, математических моделей и самых современных цифровых систем. Отказ от иерархической структуры — так называемых функциональных колодцев, расшивка узких мест, работа в едином информационном пространстве в кросс-функциональных командах, переход к предиктивной модели управления бизнесом позволят нам выйти на уровень ведущих мировых компаний по уровню эффективности, безопасности и надежности активов.

Одна из особенностей иерархической структуры — так называемые функциональные колодцы, предполагающие, что разные функции обмениваются информацией друг с другом через руководящее звено. С одной стороны, такой подход позволяет четко разграничить ответственность и лучше контролировать выполнение задач, а с другой — значительно замедляет коммуникацию между различными функциями и, как итог, процесс принятия решений, затрагивающих несколько функций. Проблема функциональных колодцев есть и на НПЗ. Решить ее можно с помощью организации нового уровня управления, включающего кросс-функциональную команду, — центра управления производством (ЦУП).

Кросс-функциональное звено

«ЦУП — это единый центр управления производством. Его задача — максимально точное исполнение производственного плана, а также наиболее эффективное использование всех ресурсов, необходимых для производства продукции, — объясняет руководитель направления производственных систем управления промышленной автоматизации Артем Павлов. — Сейчас функции управления производством находятся в разных подразделениях НПЗ».

Интегрированный скользящий план составляется в центре управления эффективностью (ЦУЭ) в соответствии с рыночной ситуацией. Задача ЦУЭ — управлять всей цепочкой добавленной стоимости как единым активом — от поставок нефти, переработки и распределения до транспортировки нефтепродуктов до нефтебаз и конечных потребителей. На основе объемного плана на заводе строятся производственные планы для каждой установки и технологических комплексов в целом. «Организация центра управления производством на НПЗ позволит перейти от управления отдельными установками и комплексами к оптимальному предиктивному управлению целыми технологическими цепочками. Причем цикл управления будет включать в себя посуточное скользящее планирование, предиктивный контроль качества продукции и энергопотребления, оценку состояния оборудования, — отмечает Артем Павлов. — Важно, что в случае отклонений от плана по каким-либо причинам набор корректирующих действий и пересчет производственного почасового расписания будет составляться в ЦУП при участии экспертов из кросс-функциональной команды с применением современных IT-систем».

Эффективная работа центра управления производством в целом и кросс-функциональной команды в его составе в частности подразумевает наличие целого ряда IT-инструментов, объединенных в одну информационную среду. И здесь понадобятся не только дополнительная автоматизация технологических установок, максимальное оснащение оборудования контрольно-измерительными приборами (КИП), но и инструменты Индустрии 4.0 — хранение и обработка больших данных, искусственный интеллект, промышленный интернет вещей.

Цифровые возможности

С организационной точки зрения ЦУП — это плоская структура, охватывающая работу всех производственных функций и опирающаяся на кросс-функциональную команду. Такая же структура будет отражена и в цифровом формате: в виде платформы, объединяющей IT-инструменты, необходимые для работы всех экспертов ЦУП, — начиная от электронного планировщика и заканчивая системами мониторинга оборудования и контроля состояния воздуха. Основной же фишкой работы центра станет предиктивность. «Предиктивное управление отклонениями — вот важнейшая задача ЦУП, — констатирует Олег Родюков. — Именно прогнозирование по всем направлениям — от состояния оборудования до выхода нефтепродуктов в зависимости от качества сырья — даст нам возможность перейти к максимально точному исполнению интегрированного скользящего плана и в итоге не допускать отклонений». По словам руководителя проектного офиса, для точного выполнения плана сегодня существует множество вызовов: поломки оборудования, нестабильное качество поступающего на завод сырья, логистические проблемы, связанные с внешними поставщиками услуг, и так далее. Все эти факторы в конечном итоге приводят к отклонениям от поставленного плана, выполнение которого, в свою очередь, завязано на рыночную ситуацию. Прогнозирование отклонений позволит перейти к проактивному управлению — не устранять последствия различных событий, а предвосхищать их, учитывая при формировании посуточного плана.

Фундаментом предиктивного подхода станут цифровые двойники (см. врез) технологических установок. С их помощью можно будет моделировать любые отклонения, а прогноз вероятных последствий позволит кросс-функциональной команде оперативно принимать необходимые решения. Не обойдется и без искусственного интеллекта: на заводах компании уже накоплены огромные объемы исторических данных, которые будут использованы для машинного обучения.

Идеальный завод

Концепция центра управления производством на нефтеперерабатывающих заводах «Газпром нефти» постепенно претворяется в жизнь. «Новые бизнес-процессы уже описаны, — уточняет Олег Родюков. — Их „приземление“ на наши производственные активы должно происходить параллельно с созданием цифровой платформы. И в этом направлении работа тоже идет. Кстати, что касается IT-решений, то мы активно отсматриваем продукты российских поставщиков, решая в том числе и задачу импортозамещения».

Экономический потенциал от внедрения ЦУП оценить пока сложно — ясно лишь, что он позволит повысить эффективность всех процессов нефтепереработки. По словам специалистов, речь может идти о нескольких миллиардах рублей в год для одного НПЗ. Существенный вклад даст как снижение затрат в энергетике, так и повышение надежности оборудования за счет проведения проактивного сервисного обслуживания и ремонтов.

«Сегодня системы усовершенствованного управления нацелены на обеспечение максимальной эффективности каждой конкретной установки на заводе и их комплексов, мы же собираемся управлять в автоматическом режиме технологическими цепочками выпуска высокооктановых бензинов, средних дистиллятов и т. д., — пояснил Олег Родюков. — А это означает, что мы сможем быстро перестраивать производство на увеличенный выпуск того или иного продукта, оперативно реагируя как на запросы рынка, так и на прочие отклонения. Для такого масштабного производства, как НПЗ, даже самая незначительная, но регулярная экономия — ресурсов, времени, энергии, средств — в итоге дает мощный кумулятивный эффект. Идеальный цифровой завод — тот, где этот эффект достигнут в полном объеме. И такой завод мы создаем».

Цифровой двойник

Цифровые двойники — сложнейшие математические модели физических технологических установок и комплексов НПЗ. Помимо информации о каждом элементе технологического объекта, включающей данные о характеристиках деталей и узлов, инженерных систем, средств автоматизации, их сроках службы, периодах обслуживания и т. д., содержат еще и описание всех физико-химических процессов, процессов потребления и выработки энергии, всех возможных параметров сырья и продуктов производства.

Цифровой двойник позволяет точно рассчитать и при необходимости корректировать производственный план для конкретной установки, а в случае полной оцифровки актива — для всего НПЗ.