Какие методы управления использует менеджмент компании тусо

ОГБПОУ «Инзенский государственный техникум отраслевых

технологий, экономики и права»

РАБОЧАЯ ТЕТРАДЬ

для практических занятий по дисциплине

по дисциплине

 «Менеджмент»

по
программе подготовки специалистов среднего звена

46.02.01
«Документационное обеспечение управления и архивоведение»

Инза,

2016

Рецензенты:

Минеева Н.А.  Рабочая тетрадь  для
практических занятий по дисциплине «Менеджмент»

        Рабочая
тетрадь  для практических занятий по дисциплине «Менеджмент» предназначена для аудиторных
занятий и внеаудиторной самостоятельной работы   студентов среднего
профессионального образования. Рабочая тетрадь содержит набор тестов,
практических заданий, профессиональных задач по всем темам, рабочей программой
дисциплины. 

СОДЕРЖАНИЕ

Введение………………………………………………………………………………………..3

1.   Тема
№1. Сущность и характерные черты современного
менеджмента …..…4

2.   Тема
№2. Структура организации………………………………………………..7

3.   Тема
№3. Функции и виды менеджмента……..………………………………..11

4.   Тема
№4. Трудовой коллектив………………………………………………….14

5.   Тема
№5. Система мотивации труда…………………………………..……….17

6.   Тема
№6. Система методов управления………………………………………..20

7.   Тема
№7. Коммуникативность и управленческое общение…………………..25

8.   Тема
№8. Деловое общение……………………………………………………..30

9.   Тема
№9. Процесс принятия решений………………………………………….34

10.  Тема
№10. Контроль и его виды………………………………………………39

11. Тема
№11. Организация менеджмента в сфере документационного обеспечения управления…………………………………………………….….46

12. Тема
№12. Информационные технологии в сфере управления……….…….51

Список
литературы………………………………………………………………………..53

Приложения………………………………………………………………………………….60

ВВЕДЕНИЕ

       
Рабочая тетрадь  для практических занятий по дисциплине «Менеджмент»
предназначена для аудиторных занятий и внеаудиторной самостоятельной работы  
студентов среднего профессионального образования.

       
Рабочая тетрадь содержит введение, практические задания (тесты, творческие
задания, задания по заполнению таблиц и профессиональные задачи) по всем темам,
предусмотренным примерной и рабочей программами дисциплины, перечень литературы
и приложения.

       
К каждой теме разработано от 2 до 4 практических заданий. Одно из представленных
заданий,  является обязательным для  выполнения на учебном занятии. Второе
задание может быть предложено для выполнения наиболее заинтересованными в
изучении дисциплины студентами. Последующие задания предлагаются для
индивидуального выполнения студентами во время внеаудиторной самостоятельной
работы.

Все
практические задания предполагают письменные ответы непосредственно в рабочей
тетради.

       
После перечня практических заданий по темам предложены в качестве приложений
теоретические материалы для самостоятельного ознакомления и использования при
заполнении аналитических таблиц.

 
      Рабочая тетрадь включает список рекомендуемой литературы для самостоятельного
изучения студентами.

Тема  №1. Сущность и
характерные черты современного менеджмента

Задание1.  Выполните
задания и ответьте на вопросы теста:

Задание 2. 
Изучив материал лекции по данной теме, заполните
таблицу:

Таблица
Особенности управления большими предприятиями и малыми фирмами

Тема №2. Структура
организации.

 Задание 1. 
Выполните задания и ответьте на вопросы теста:

Практическое
занятие №1. Типы организационных структур.

Задание 1.    Изучить
материал приложения №2 о различных типах организационных структур

 Задание 2.    Заполнить
таблицу для любых 3-х типов организационных структур.

Примечание: Разработать свою схему для каждой
из выбранных организационных  структур по аналогии с приведенными.

Таблица
Типы организационных структур

Тема №3. Функции
и виды менеджмента

 Задание
1.   Изучив материал лекции по данной теме,
заполните таблицу 1:

Таблица 1   
Виды менеджмента

Задание
2.   Изучив материал приложения №1,
заполните таблицу 2:

Таблица 2   Функции менеджмента

Тема № 4: 
Трудовой
коллектив.

Задание 1.  
Внимательно прочитайте материал о различных
акцентуациях характера (Приложение № 3). Ответьте на вопросы:

1.  
Люди,
с каким типом характера могут управлять?

2.  
Люди,
с каким типом характера могут только подчиняться?

3.  
Люди,
с каким типом характера могут и  управлять и подчиняться?

Задание
2.  

1.1.    
 Проведите
попарный сравнительный анализ типов характеров:

·      
Гипертимный
– аутистический;

·      
Неустойчивый
– конформный;

·      
Психастенический
– застревающий;

·      
Демонстративный
– лабильный;

·      
Циклоидный
– гипертимный.

1.2. Заполните сравнительную таблицу

Таблица   
Сравнительный анализ типов характеров

Задание
2.   Решение
профессиональных ситуаций.

Познакомьтесь с предложенными
ситуациями. Предложите свои варианты действий руководителя. Постарайтесь отойти
от стереотипов.

Ситуация 1.

Вы собираетесь на переговоры со
сложным клиентом, который к тому же сотрудничает с вашими конкурентами.
Опишите, как будете настраиваться на встречу с ним (эффективность варианта
зависит от типа человека).

o    Я ничего
не потеряю, но могу приобрести нового заказчика.

o    Интересно,
смогу ли переманить клиента на свою сторону, тем самым отобрать долю прибыли у
конкурента.

o    Потренируюсь
в применении новой технологии представления конкурентных преимуществ.

o    Познакомлюсь
с клиентом: собрано много информации о его компании, а с коммерческим
директором до сих пор не встречался.

o    В сложных
ситуациях я всегда добиваюсь большего.

o   
Ваше
предложение:_________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________

Ситуация 2.

Вам предстоит несколько неприятных
объяснений с коллегами в начале дня. Это обстоятельство может вызвать негативные
эмоции на целый день.
Предложите выход из такой ситуации.

o    Перенести
разговор на другое время.

o    Воспринять,
как тренинг переговоров.

o    Если
возможно, то сделать это письменно.

o    После
объяснения сделать приятное для себя дело, которое сможет повысить настроение.

o    Не
планировать на этот день ничего важного и сложного.

o   
Ваше
предложение:_________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________

Ситуация 3.

Вы работаете секретарем и считаете,
что ваша застенчивость и скромность – серьезный недостаток. Как можно
скорректировать данную ситуацию?

o    Превратить
в достоинство: представить это качество как вежливость и следование этикету.

o    Овладеть
техникой переговоров.

o    Больше
общаться письменно.

o   
Ваше
предложение:_________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________

Ситуация 4.

Вы работаете в отделе продаж. Ваша
сильная сторона – коммуникабельность, слабая – работа с документами. Предложите
как можно больше способов минимизации отрицательного влияния вашего
“недостатка” на результаты работы.

o    Делегировать
работу с официальными бумагами секретарю, если это возможно.

o    Несколько
раз проверять документы.

o    Максимально
автоматизировать процесс подготовки и составления документов (например, с
помощью специальных форм в ПК).

o    Использовать
шаблоны при подготовке деловых бумаг.

o    Убедить
руководителя поручить данную часть работы другим людям.

o   
Ваше
предложение:_________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________

Тема 
№5. Мотивационные основы управления.

Задание 1.   Рассмотрите
рисунок, отражающий различные сочетания мотивации и способности у работников.

Рис.
1

Ответьте на вопросы:

1.
Какие работники желают работать эффективно и производительно?

2.
Какие работники проблематичны для предприятия и почему?

3.
Что необходимо сделать, чтобы повысить производительность и эффективность
работников Б и В? Чем отличаются усилия менеджера?

4.
В чем сходство усилий менеджера по управлению работниками А и Г?

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

 Задание
2. 

2.1.Разработать
систему мотивации труда на предприятии, включающую удовлетворение потребностей
(материальных, социальных, моральных) в виде системы поощрений и наказаний:

·       
Кто поощряется? За что поощряется? В чем
заключается поощрение?

·       
Кто наказывается? За что назначается
наказание? Что представляет собой наказание?

Примечание: 
Система должна содержать по 3 примера на каждый вид поощрения и наказания.

2.2.Заполнить
таблицу.

Таблица    Система
мотивации труда на предприятии

 Задание
3.  Познакомьтесь
с системами оплаты труда в 2-х американских компаниях. Определите, какие цели
преследует каждая система, каковы преимущества предприятию и работникам дает
каждая система и какие «минусы» имеет система для предприятия и работников.
Заполните соответствующие графы таблицы.

        Компания Du Pont de Nemours
использует жесткую систему вознаграждения, которая позволяет распределять риск
производства между менеджерами и работниками. Вознаграждение выплачивается по
итогам выполнения производственной программы компании, рассчитанной на 3 – 5
лет. Каждый работник компании, желающий участвовать в  этой программе,
отчисляет в нее 6% своего годового заработка. При 100%-м выполнении плана
компания возвращает работникам эти 6% , а при выполнении плана на 125 или 150%
работники получают дополнительное вознаграждение 6 или 12% от годового
заработка. Если же план выполнен менее, чем на 80%, работники теряют полностью
6% своего годового заработка.

        В компании
Nukor выплата
вознаграждения связана с качеством производимой продукции и производственной
дисциплиной. Размер оплаты труда составляет от 6 до 9 долл. в час, что в 2 раза
меньше, чем в среднем по отрасли. Однако, благодаря тому, что рабочие превышают
установленные задания по производству продукции, их годовой заработок на 2 тыс.
долл. Выше, чем на аналогичных предприятиях. Кроме того существует правило,
согласно которому в случае разового опоздания на работу до 30 мин. Работник
лишается дневного вознаграждения, а при опоздании свыше 30 мин. –
еженедельного.

Таблица 
Характеристика систем оплаты труда на предприятиях                Du Pont de Nemours и
 Nukor

Тема №6. Система
методов управления.

Цель:
Рассмотреть основные методы управления, их достоинства и недостатки.

Техника безопасности:

Запрещается
оставлять рабочее место без разрешения преподавателя, во время занятия ходить
без дела по аудитории и отвлекать внимание товарищей. Рекомендуется соблюдать
правила для осанки: сидеть прямо, свободно (угол 90⁰), выполнять
упражнения для осанки, для глаз после длительной работы.

Вопросы
для повторения:

1. Дайте
определение методу управления?

2. Какие
существуют критерии классификации методов управления?

3. Какие
методы управления относятся к организационно-распорядительным?

4. Какие
методы управления относятся к экономическим?

5. Какие
методы управления можно отнести к социально-психлогическим?

Содержание
работы.

Методы
управления – это совокупность приемов и способов
воздействия субъекта управления на управляемый объект для достижения
поставленных целей.

По
своему содержанию можно выделить следующие методы управления:

—
организационно-административные, основанные на прямых директивных указаниях;

—
экономические, обусловленные экономическими отношениями;

—
социально – психологические, применяемые с целью повышения социальной
активности сотрудников.

Инструкция:
Внимательно прочитайте практические ситуации и с помощью учебника, конспекта,
интернет ресурсов ответьте на поставленные вопросы.

Практическая ситуация № 1.

Д.
Козловски называют одним из самых агрессивных американских менеджеров. Он
мечтает догнать, а то и перегнать легендарную фирму «General Electric». К этой
цели он идёт через непрерывную серию слияний и поглощений. Д. Козловски сделал
карьеру, постоянно опровергая прогнозы скептиков, не раз предрекавших ему крах.
Возглавив в середине 1992 года компанию «Тусо», Д. Козловски истратил на 120
крупномасштабных приобретений около 53 млрд. долларов. При этом в большинстве
случаев процесс интеграции новых компаний в сложную структуру «Тусо» прошёл без
осложнений. Если в момент появления Д. Козловски в компании «Тусо» ежегодный
объём продаж составлял 3 млрд. долларов, то в настоящее время он на порядок
выше – 33 млрд долларов. Неудивительно, что компания «Тусо» возглавила список
50 наиболее преуспевающих компаний.

Дальнейшие
планы Д. Козловски не менее грандиозны. В ближайшие годы он рассчитывает
потратить ещё около 50 млрд. долларов на разные покупки и достичь объёма продаж
100 млрд долларов в год.

Удивительно,
но при таких высоких темпах роста компания «Тусо» не слишком известна в среде инвесторов.
Во всяком случае она популярна у них меньше, чем известные во всём мире
«Hewlett — Packard» или «Merrill Lynch», хотя рыночная капитализация всех этих
компаний гораздо ниже, чем «Тусо». У Д. Козловски проверенный метод выявления
компаний, подходящих для приобретения. В его реализации он опирается на команду
из специалистов, которая отличается высокой мобильностью. Когда инвестиционные
банки предрекают, что на сделку уйдёт 6 месяцев, менеджеры компании
укладываются всего в 2 недели.

В
компании «Тусо» ежегодно рассматривают около 1 000 потенциальных компаний,
причём большая часть информации поступает от менеджмента этих компаний.
Специалисты из компании «Тусо» проверяют бухгалтерские книги и прочую
отчётность, заранее определяя, какие активы, в том числе и людей, стоит
сохранить в случае сделки, а от каких нужно избавляться. В последнюю категорию
обычно попадают топ -менеджеры перекупленных компаний. Ещё одно правило –
заключаются только такие сделки, которые автоматически увеличивают доходы
«Тусо».

В
то время как около половины всех слияний, происходивших в США, проваливается,
компания «Тусо» демонстрирует завидную стабильность. Неудачи у компании
случались столь редко, что Д. Козловски обычно начинает реформировать купленные
компании задолго до официального заключения сделки. Так было, например, с
компанией «АРМ» — ведущим мировым производителем электронных компонентов. Всего
через два дня он начал реорганизацию компании: уволил 60 из 66 вице-президентов
и объявил, что компания «АРМ» за 18 месяцев сократит операционные издержки на 1
млрд. долларов. В настоящее время «АРМ» снова приносит высокие прибыли и
способна поглощать более слабые компании. В аналогичной ситуации, когда
компания «Тусо» купила у фирмы «ITT» компанию «Grinnell», обладающую слишком забюрократизированной
системой управления, Д. Козловски действовал быстро: всего за одну неделю он
сократил управленческий аппарат с 200 до 30 человек. Нелюбовь к бюрократическим
структурам у Д. Козловски сохранилась. В компании «Тусо» , где работают 205 тысяч
сотрудников, штат управленцев состоит всего из 140 человек.

Руководство
корпорацией Д. Козловски осуществляет из скромного двухэтажного здания, которое
было построено ещё во времена, когда объём продаж корпорации не превышал 100
млн. долларов в год. «Если построить роскошную штаб-квартиру, люди будут
стремиться проводить там больше времени, а это — неэффективно» — так объясняет
свою позицию Д. Козловски. О всяких «изысках» вроде членства в престижных
загородных клубах или отдельных столовых для руководства топ -менеджеры
компании и не мечтают. Однако в своей работе они обладают значительной
автономией. «Если у вас всё идёт по плану, вам нет нужды разговаривать со мной,
— внушает Д. Козловски своим подчинённым. – Если же есть плохие новости, то
разыщите меня, где бы я ни был, и мы будем думать вместе, какие меры можно
предпринять».

Топ
– менеджеры корпорации получают бонусы только в том случае, если им удаётся
выполнить по итогам года жесткие требования – уровень рентабельности должен
быть не менее 15%. В этом случае высшим руководителям компании полагается
премия, в несколько раз превышающая их годовую заработную плату.
Непосредственно

руководитель корпорации при
заработной плате 1,35 млн. долларов в общей сложности получает до 125 млн.
долларов.

Ответьте
на вопросы:

1.       
Как можно в целом охарактеризовать
деятельность Д. Козловски – руководителя компании «Тусо»?

2. Какие
методы управления использует менеджмент компании?

3.  К
какому типу характера с точки зрения управления можно отнести топ- менеджера Д.
Козловски ?

Практическая ситуация № 2.

В.Ф.
Рашников является владельцем и топ – менеджером Магнитогорского
металлургического комбината (ММК). Он контролирует почти 100% акций
предприятия. По его мнению, на ММК должны работать только здоровые, трезвые и
спортивные люди. В.Ф. Рашников является в этом плане примером.

Любой
туроператор в ответ на вопрос, есть ли в России горнолыжные центры хорошего
европейского уровня, ответит: да, есть на Урале «Абзаково» и «Банное». Оба
построены на средства ММК, причём каждый обошёлся комбинату в 20 млн. долларов.
Хотя эти проекты в первую очередь имеют социальную направленность, руководство
ММК утверждает, что огромные деньги вложены в прибыльный бизнес и рано или
поздно они окупятся. Действительно, купить тур в «Абзаково» или «Банное» в
сезон не просто, распроданы почти все номера в гостиницах. Операционная прибыль
у горнолыжных центров в настоящее время такова, что комбинат не финансирует
«Абзаково» уже три года, и третью линию подъёмников горнолыжный центр построил
на свои средства.

Впрочем
комбинат остаётся главным потребителем услуг центров «Абзаково» и «Банное»,
спонсируя групповые и индивидуальные поездки туда своих сотрудников. Два раза в
неделю в горы вывозят работников цехов. К руководителям предъявляют особенно
жёсткие требования. Всем менеджерам выдают именные электронные пропуска для
подъёма в гору. Людей, которые не занимаются спортом, не следят за собой ,
среди менеджеров нет. Поскольку всё автоматизировано, сразу видно, сколько раз
менеджер был на горе. Часто В.Ф. Рашников лично проверяет, кто и сколько
времени провёл на лыжах, сколько раз заходил в спортивный зал. Если менеджер
долго нигде не был, появляются вопросы к нему. Считается, что если человек не
задумывается о своём здоровье, то и должной отдачи на работе от него не будет.

Ответьте
на вопросы:

1.   Можно
ли согласиться с методами управления В.Ф. Рашникова – владельца и топ-менеджера
ММК ?

2. К
какой группе методов управления можно их отнести?

3.   Насколько
важно для менеджера и его подчинённых поддержание здорового образа жизни?
Приведите, необходимые аргументы?

Литература:

1.                
Драчёва Е.Л. Менеджмент [Текст]: учебник /
Е.Л. Драчёва, Л.И. Юликов. – 13-е изд.,стер. – М.: Издательский центр
«Академия», 2012. – 300с.

2.     Драчёва
Е.Л. Менеджмент: практикум [Текст]: учебное пособие для студ. учреждений сред.
Проф. образования / Е.Л. Драчёва, Л.И. Юликов. – 13-е изд.,стер. – М.:
Издательский центр «Академия», 2013. – 304с.

Интернет ресурсы:

1. http://www.mevriz.ru/

2. http://www.rjm.ru/

3. http://www.new-management.info/

4. http://www.top-manager.ru/

5. Электронная
библиотечная система «Лань».

Тема
№7. Коммуникативность и управленческое
общение.

Цель: овладение
навыками эффективной коммуникации..

Приобретаемые умения и навыки:

— грамотное, своевременное,
достоверное доведение информации менеджером до подчинённых.

Техника безопасности:

Запрещается оставлять рабочее место
без разрешения преподавателя, во время занятия ходить без дела по аудитории и
отвлекать внимание товарищей. Рекомендуется соблюдать правила для осанки:
сидеть прямо, свободно (угол 90⁰), выполнять упражнения для осанки,
для глаз после длительной работы.

Вопросы для повторения:

1. Что
такое коммуникативность?

2. Какие
стороны проявления имеет общение?

3. Как
можно классифицировать коммуникационные сообщения?

4. Какие
базовые элементы можно выделить в процессе обмена информацией?

5. Какое
значение имеет информация в менеджменте? Какие её виды существуют?

Содержание
работы.

Коммуникативность
– это способность к общению. Общение имеет три стороны проявления:

—  Коммуникативная
сторона общения проявляется через действия личности, сознательно
ориентированные на их смысловое восприятие другими людьми.

—  Интерактивная
сторона общения представляет собой взаимодействие людей друг с другом в
процессе межличностных отношений.

— 
Перцептивная сторона общения проявляется
через восприятие и оценку людьми социальных объектов. Такими социальными
объектами могут быть другие люди, сами общающиеся, группы людей, другие
социальные общности.

Инструкция: Внимательно прочитайте практические
ситуации и с помощью учебника, конспекта, интернет ресурсов ответьте на поставленные
вопросы.

Практическая
ситуация № 1.

Прочитайте рассказ известного писателя –
фельетониста Г. Рыклина «Зряплата». «Однозвучно гремит колокольчик. Это звонит
взъерошенный председатель собрания, безуспешно пытаясь наладить тишину.

—
Да нельзя же так, товарищи! Прошу по возможности соблюдать спокойствие. Трест
спустил директиву о поднятии дисциплины. Надо высказаться и выразить своё
отношение. Тише, товарищи!

Рядом
в большой комнате за неказистой серенькой ширмой сидит гражданин средних лет
без штанов, в одних лиловых трусах, извините. Сидит он здесь давным-давно.
Сидит грустный и читает толстый журнал.

Он
кое-как пролез по сыпучим пескам необъятной повести, затем быстро перемахнул
через низенькую стихотворную изгородь, но, не рассчитав скачка, шлёпнулся прямо
в канаву, густо усеянную мелкой критической крапивой. Он никогда не читал
критических статей. Но в этот час он был в одних лиловых трусах. У него другого
выхода не было. Он был готов на всё.

В
конце концов он всё же не выдержал. Высунувшись из-за ширмы, закричал не своим
голосом:

—
Эй, люди, кто там?

Из соседней комнаты вышел человек в
штанах. На его давно не бритом лице лежал густой слой спокойствия и благодушия.
Человек не шёл, а шествовал, и казалось, что ноги его обуты не в лёгкие,
призрачные тапочки, а в колоды из сырого дерева.

Он
приблизился к ширме, и тут произошёл следующий разговор между человеком в
штанах и человеком без штанов.

—  Здесь
учреждение, и кричать не полагается. В чём дело?

—  Вы
понимаете, я очень спешу…..

—  Мы
все спешим.

—  Мне
нужны мои брюки.

—  Всем
нужны брюки.

—  Пустяковая
починка. Я уже больше часа жду.

—  Все
ждут.

—  Кто
здесь старший?

—  Все
старшие. Ну, я старший. В чём дело?

—  Где
мои брюки?

—  У
мастера. Мастер хороший. Он был на собрании. А сейчас ушёл обедать.

—  Но
это безобразие!

—  Прошу
не оскорблять. Надо, гражданин, иметь сознание. По-вашему, мастеру и поесть
нельзя, что ли?

—  Это
издевательство! Я буду на вас жаловаться!

—  Сколько
угодно. Нас этим не запугаешь. В чём дело? Ну, снимут меня с работы. Утром
снимут, а к обеду найду другую должность, да ещё почище. Безработным,
извиняюсь, не буду….

Эту сцену я наблюдал в одном из московских
павильонов бытового обслуживания. Какое красивое слово «павильон», не прада ли?
»

Советский человек
не боится безработицы. У нас все работают. Все получают зарплату. Но одни
получают: заработную плату, а другие – «зряплату».

Он скверно работает, но ни чуть не боится,
что потеряет место. Страха нет. И не надо! Нужно другое чувство собственного
достоинства, чувство ответственности. То самое чувство, которое делает человека
мастером и творцом, художником и поэтом»……

Ответьте на вопрос:

1.
Используя трансакционный анализ по Э. Берну, проанализируйте коммуникации,
возникающие между героями.

Практическая
ситуация № 2.

Далее
приведены краткие характеристики трудноуправляемых сотрудников.

1. Ленивые:
делают недостаточно.

2. Злые:
«загрязняют» свои отношения с людьми раздражительностью и вызывающим
поведением.

3. Беспомощные:
так стремятся не потерпеть неудачи, что обязательно терпят их.

4. Эмоциональные:
слишком «купаются» в своих чувствах.

5. Аморальные:
ради собственного удовольствия используют людей и наносят им ущерб.

6. Занимающие
оборонительную позицию: воздвигают барьеры при малейшем намёке на перемены.

7. Ожесточённые:
«носятся» со старыми обидами.

8.
Уклоняющиеся: активно избегают контактов с
сослуживцами, в том числе и неформальных; в работе пытаются уклониться от
получения заданий; могут говорить, что не понимают, как выполнять задание.

9. Бесчувственные:
их не трогают проблемы окружающих.

10. Неумные:
делают неверные или ограниченные умозаключения.

11. Самоуверенные:
они близки к тому, чтобы считать себя непогрешимыми.

12. Запуганные:
ограничивают свои потенциальные возможности, опасаясь неизвестно чего.

Ответьте на вопросы:

1. Предложите
метод управления каждым из них.

2. Что
нужно делать, если на предприятии есть сотрудники, которые обладают сразу
несколькими характеристиками?

Литература:

1.     Драчёва
Е.Л. Менеджмент [Текст]: учебник / Е.Л. Драчёва, Л.И. Юликов. – 13-е изд.,стер.
– М.: Издательский центр «Академия», 2012. – 300с.

2.     Драчёва
Е.Л. Менеджмент: практикум [Текст]: учебное пособие для студ. учреждений сред.
Проф. образования / Е.Л. Драчёва, Л.И. Юликов. – 13-е изд.,стер. – М.:
Издательский центр «Академия», 2013. – 304с.

Интернет ресурсы:

1. http://www.mevriz.ru/

2. http://www.rjm.ru/

3.                
http://www.new-management.info/

4.                
http://www.top-manager.ru/

5.                
Электронная библиотечная система «Лань».

Тема
№ 8:  Деловое общение.

Задание 1.

1.1.    
Изучите правила подготовки деловой беседы
и делового совещания.

1.2.    
Разработайте согласно правилам план
мероприятий по подготовке и проведению делового совещания, беседы (на выбор)

Правила построения деловой беседы:

1
этап – подготовительный:

—
задачи

—
составление плана

—
регламент

—
место проведения

—
время проведения

—
согласование с собеседником

На
этом этапе проверяется готовность по следующим пунктам:

—
тщательная продуманность хода беседы

—
свобода от стереотипов, готовность принимать людей такими, какие они есть,

—
полная готовность выслушать собеседника, ответить на все его вопросы

—
наличие точного, ясного и корректного плана беседы

—
способность составленного плана вызывать вопросы, уводящие обсуждение в
сторону,

—
наличие естественных и убедительных формулировок

—
выражение мыслей точно и ясно

—
правильный выбор тона беседы

—
попытка представить себя на месте собеседника и понять его

2
этап – ознакомительный:

—
преодоление психологического барьера,

—
установление атмосферы доверия.

3
этап – основной:

—
вводная часть

—
основная часть

— заключительная
часть

Рис.1 Структура
основной части деловой беседы

Правила подготовки делового совещания:

1.  
Определить тему проведения совещания.

2.  
Обосновать актуальность, целесообразность
выбранной темы.

3.  
Определить повестку дня: разработать круг
вопросов, освещение которых позволит раскрыть данную тему, назначить
выступающих по каждому вопросу.

4.  
Определить качественный и количественный
состав участников совещания.

5.  
Назначить день и время проведения.

6.  
Выбрать место проведения совещания.

7.  
Описать деятельность по подготовке
участников совещания:

·кто проводит консультирование по
каждому вопросу (экономист, инженер, научный консультант, представитель администрации,
заместитель директора по определенному вопросу, начальник подразделения, отдела
и т.д.);

·где получить информацию по каждому
вопросу (отдел кадров, служба маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия, ОТК и
др.);

·информирование о проведении, повестка
дня.

8.  
Определить продолжительность совещания,
регламент.

9.  
Просчитать возможные итоги
совещания:

·спрогнозировать выводы,
сформулировать возможные решения, к которым придут участники совещания;

·определить тех, кто и в какие
сроки должен выполнить определенный объем работ;

·определить формы подведения итогов
совещания.

10.   Составить
проект информирования  об итогах совещания (приказ, информация на сайте,
информация в СМИ и др.)

11.  
Определить круг лиц, осуществляющих
контроль за выполнением принятого решения.

План подготовки делового совещания
(рекомендации):

1.Тема
совещания.

2.
Актуальность, целесообразность выбранной темы.

3.Повестка
дня.

4.Состав
участников совещания.

5.Назначить день и время проведения.

6.Выбрать место проведения совещания.

7.Описать деятельность по подготовке
участников совещания:

·кто проводит консультирование по
каждому вопросу (экономист, инженер, научный консультант, представитель
администрации, заместитель директора по определенному вопросу, начальник
подразделения, отдела и т.д.);

·где получить информацию по каждому
вопросу (отдел кадров, служба маркетинга, плановый отдел, бухгалтерия, ОТК и
др.);

·информирование о проведении, повестка
дня.

9.Определить
продолжительность совещания, регламент.

10.Просчитать
возможные итоги совещания:

·спрогнозировать выводы,
сформулировать возможные решения, к которым придут участники совещания;

·определить тех, кто и в какие
сроки должен выполнить определенный объем работ;

·определить формы подведения итогов
совещания.

11.Составить
проект информирования  об итогах совещания (приказ, информация на сайте,
информация в СМИ и др.)

12.Определить круг лиц, осуществляющих
контроль за выполнением принятого решения.

План мероприятий по подготовке и
проведению делового совещания:

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Тема  №9.
Процесс принятия решений.

Задание
1.    Изучите ситуацию:

 «Руководитель автотранспортного
предприятия получил информацию о том, что общественная природоохранная
организация готовит обращение в СМИ, администрацию города о
неудовлетворительных последствиях деятельности АТП в отношении окружающей
среды. Также направляется  ходатайство в экологическую службу города о
вынесении решения и наказании предприятия. Штрафные санкции в отношении предприятий
имеют значительный для них размер, к тому же может быть приостановлена работа
АТП, что чревато финансовыми потерями. Директор АТП не согласен с тем, как
природозащитная организация представляет его предприятие, однако он не владеет
стопроцентно ситуацией в этом вопросе, полагаясь на компетентность и
ответственность своих специалистов».

Задание
2. 

1.   Смоделируйте
и проанализируйте ситуацию, возникшую на «Вашем» предприятии.

2.   Разработайте
план действий по изучению состояния экологической обстановки и соблюдения
природоохранных мер при работе «Вашего» предприятия (какие объекты, документы,
должностные лица будут контролироваться и с какой целью).

3.   Сформулируйте
управленческое решение, позволяющее эффективно решить возникшую проблему в виде
четкого плана действий (мероприятия, ответственные, сроки).

4.   Разработайте
этапы реализации решения, который предполагает доведение решения до
исполнителей, наделение исполнителей ресурсами, делегирование полномочий и
координацию действий исполнителей на всех участках реализации решения.

5.   Опишите
контроль реализации и анализа результатов развития ситуации после
управленческого воздействия.

1.     «Модель»
ситуации:

_____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2.     План
действий:

__________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

     3. Управленческое
решение: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

    
4. Этапы реализации решения:

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

    
5. Мероприятия контроля:

___________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Практическое
занятие №2. Выбор вариантов управленческих
решений в конкретных ситуациях.

Задание
1.
Познакомьтесь
с предложенными ситуациями. Предложите варианты управленческих решений руководителя.
Постарайтесь отойти от стереотипов.

Ситуация
1.

Сотрудник,
которого в ближайшем будущем планируется выдвинуть на   руководящую должность,
видит в работе начальника только преимущества, но не представляет ее реальных
сложностей. Сделайте рефрейминг так, чтобы показать всю трудность и
ответственность задач руководителя.

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Ситуация
2.

Компания
меняет форму организации юридического лица или повышает степень открытости для
проверяющих органов. В связи с этим резко увеличиваются документооборот и
отчетность. Такое положение раздражает работников компании. Сделайте рефрейминг
этой ситуации, чтобы ее восприятие было позитивным.

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Ситуация 3.

Менеджеру по продажам предстоит пройти сложное
обучение – освоение специфики продукции в течение двух недель. Он несколько
демотивирован тем, что мог бы за это время осуществить ряд продаж и
соответственно заработать. Сделайте рефрейминг ситуации как можно большим
числом способов.

______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Примечание.

Рефрейминг – это специальный
прием, который позволяет увидеть ситуацию, факт, действие под иным, непривычным
для человека углом зрения. В классическом примере оптимист видит стакан с водой
наполовину заполненным, пессимист же считает его наполовину пустым. Зная, какая
установка для сотрудника является приоритетной – позитивная “стремление” или
негативная “избегание”, – вполне возможно частично спрогнозировать его действия
в той или иной ситуации. Руководители с помощью специальных приемов могут влиять
на формирование положительного восприятия действительности у подчиненных,
развивать у них умение видеть другую сторону событий.

Задание 2.

2.1.Проанализируйте
возникшую  ситуацию.

             
Максим был хорошим менеджером: он обладал острым умом и, как и следовало ожидать, использовал аналитический
подход к принятию решений. С сотрудниками своего отдела он проводил регулярные совещания,
к которым тщательно готовился. Он описывал текущие проблемы, выдвигал предложения, приглашал к дискуссии и подводил итоги,
оценивая результаты, которых они достигли. Он гордился своей практичностью, поэтому был удивлен, когда двое
его подчиненных попросили перевести
их в другие отделы, — в них не предвиделось повышений в должности, и он считал, что менеджмент в этих отделах не
столь хорош, как в его отделе.

       
Когда Максим обсудил это со своим менеджером, она, напротив, была совсем не удивлена. «Я предвидела это, 
сказала Тамара. — Эти двое испытывали недовольство в течение некоторого
времени. Они не соглашались с тем, что функция набора персонала была внешней, и
не считали, что Вы должны отвечать на все
запросы о финансовой информации, которые
приходят от бизнес-менеджеров, они понимали, что это разрушает профессиональную целостность отдела».

        Максим был изумлен, он
находился в полном неведении об этих разногласиях. «Они никогда не поднимали
этих проблем на наших совещаниях», — сказал
он. «Конечно, нет, — ответила Тамара. — Вы их менеджер, и они не собираются идти против Вас. И, кроме того, они немного боятся Вас — Вы намного авторитетнее, чем
они, и если они выскажут свою точку зрения, Вы заставите их замолчать. Поэтому
спустя некоторое время они перестали выдвигать свои концепции. Но это не
означает, что они согласны с Вами».

2.2.Разработайте план действий по изучению
обстановки и морального микроклимата на предприятии (какие объекты, документы,
должностные лица будут наблюдаться, изучаться и контролироваться и с какой
целью).

2.3.Сформулируйте управленческое решение,
позволяющее эффективно решить возникшую проблему в виде плана действий. Предложите
альтернативные варианты управленческого решения.

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Тема №10. Контроль
и его виды

Цель: приобретение
навыка классификации видов контроля.

Техника безопасности:

Запрещается
оставлять рабочее место без разрешения преподавателя, во время занятия ходить
без дела по аудитории и отвлекать внимание товарищей. Рекомендуется соблюдать
правила для осанки: сидеть прямо, свободно (угол 90⁰), выполнять
упражнения для осанки, для глаз после длительной работы.

Вопросы для повторения:

1. С
каких позиций можно охарактеризовать понятие «контроль»?

2. Какие
существуют главные инструменты выполнения функции контроля?

3. Какие
задачи должен решить менеджера на этапе доведения задания до подчинённых?
Назовите этот этап?

4. Назовите
этапы контроля?

5. Назовите
отрицательные проявления контроля?

6. Назовите
требования к эффективно поставленному контролю?

Содержание
работы.

Контроль,
как одна из основных функций управления, призван обеспечивать оценку реальной
ситуации и тем самым создавать предпосылки для внесения корректив в
запланированные показатели развития предприятия. Контролировать можно цели, ход
развития плана, прогнозы развития процесса.

Инструкция: Внимательно прочитайте практические
ситуации и с помощью учебника, конспекта, интернет ресурсов ответьте на
поставленные вопросы.

Практическая ситуация № 1

«OTIS»
— торговая марка лифтов, известная во всем мире. Первый безопасный лифт изобрел
основатель компании Э.Отис. Поначалу он был не предпринимателем, а всего лишь
механиком. Э.Отис придумал лифт, не падающий даже при обрыве тросов. Лифты
фирмы «OTIS» стали устанавливать по всему миру. В конце XIX в. они появились и
в России.

В   XX
в. компания значительно расширила свой ассортимент за счет эскалаторов и
многочисленных модификаций лифтов. В 1976
г. компания «OTIS» вошла в корпорацию «UTC». В составе последней были также
компании по производству вертолетов, аэрокосмических и климатических систем,
авиадвигателей и турбин. Годовой оборот корпорации «UTC» оценивают в 25 млрд
долл. Корпорация «UTC» предоставила компании «OTIS» дополнительные возможности
для развития, такие как финансовые, и управленческие. Поскольку большинство
корпоративных заказов корпорации «UTC» поступает от военно-промышленного
комплекса США, менеджмент корпорации уделяет особое внимание контролю качества
продукции.

Финансовые
возможности материнской компании позволили компании «OTIS» развернуть бизнес с
обширной географией: в настоящее время доля компании в мировом производстве
лифтов составляет более 25%.

В     1990
г. совместное предприятие с участием компании «OTIS»
появилось и в современной России. На базе Щербинского лифто-строительного
завода было налажено производство лебедок, а в Санкт-Петербурге построили новый
завод, выпускающий непосредственно лифты.

Помимо
производства лифтов компания «ОТИС» наладила в России, как и во всем мире,
круглосуточное обслуживание уже установленного оборудования, причем не только
своих, но и лифтов других компаний. Основной доход в России компании прино-сит
именно обслуживание лифтов.

Для оптимизации
работы в России компания «ОТИС» создала необходимую структуру управления.
Штаб-квартире «ОТИС Россия» подчиняются четыре компании: «Мое ОТИС» — все
операции по Москве; «ОТИС Санкт-Петербург» — завод и операции по
Северо-Западному региону; «Рус ОТИС» — монтаж и обслуживание по всей России;
«Щербинка ОТИС» — завод по производству оборудования. Вся территория страны
разделена на шесть операционных зон, в которых действуют 34 филиала.

В    России
основными конкурентами лифтов компании «OTIS» оказались финские лифты фирмы
«KONE», а также отечественные лифты Карачаровского завода и белорусские лифты.
В конкурентной борьбе компания «OTIS» расширила модельный ряд

и    сосредоточила
усилия на контроле качества продукции. По своим характеристикам произведенные в
России лифты конкурентоспособны, а цены их ниже, чем импортных аналогов.
Качество лифтов тщательно контролируют. Для проверки качества производи-мых
лифтов на заводе есть специальные испытательные установки, где воспроизводятся
нормальные рабочие условия для всех систем.

Однако
компания «OTIS» этим не ограничивается. Во всех без исключения отделениях
компании внедрена программа качества АСЕ. В основе этой программы —
производство по технологии и стандартам фирмы «OTIS», вторым пунктом программы
является импортный станочный парк, комплектующие и материалы согласно
стандартам фирмы «OTIS». Монтаж и обслуживание по технологии компании «OTIS» —
еще один пункт программы. Все механики российского подразделения компании
«OTIS», независимо от того в каком городе они работают, носят фирменную одежду
и ездят на фирменных автомобилях, снабженных рацией.

Повышению
контроля качества обслуживания лифтов компании «OTIS» и других компаний
способствует еще один пункт программы — сбор информации по объектам монтажа и
эксплуатации. У каждого филиала компании «OTIS» есть база данных по всем
установленным компанией лифтам.

В      соответствии
с внедряемой программой контроля качества на предприятиях компании теперь
исключено использование труда неаттестованных рабочих. Весь персонал проходит
специализированное обучение. Топ-менеджеры российского отделения постоянно
участвуют в семинарах и тренингах, проводимых головной компанией по всему миру.

Ответьте
на вопросы:

1.  Что
представляет собой система контроля качества продукции компании «OTIS»?

2.   К
какому виду контроля можно отнести эту систему?

3.   Может
ли менеджер использовать метод контроля «Управленческая пятерня» для контроля
качества продукции и обслуживания лифтов компании «OTIS»? Объясните подробно.

Практическая ситуация № 2.

В  прежние
времена в нашей стране под сертификацией подразумевали «утверждение» качества
уже произведенного товара. В современном бизнесе речь идет о сертификации
качества непосредственно производственного процесса, организации и управления
им. До 980-х
гг. никто не задумывался, что, сколько ни проверяй готовую продукцию, производственного
брака меньше не будет. Допустим, отдел технического контроля (ОТК) проверяет по
ГОСТу качество какой-либо техники. Бракованную продукцию удаляют, но брак
по-прежнему продолжает поступать с конвейера. Деньги на сырье и производство
истрачены и, соответственно, потеряны.

По
подсчетам Международного института менеджмента, в результате отсеивания
некачественного товара предприятия теряют в среднем до 40 % производственной
прибыли. В России эти цифры выше. К таким результатам приводит неправильная
орга-низация процесса производства. В первую очередь это касается промышленных
предприятий. А ведь понятие «некачественная продукция» существует и в тех
компаниях, которые торгуют или оказывают услуги. Как бы хорошо ни работал ОТК,
вероятность попадания брака к покупателю существует. Пока товар не опробован в
работе, быть уверенным в его качестве невозможно. Это всегда связано с риском.

Как
сделать, чтобы брака не было совсем, чтобы можно было давать объективные,
проверяемые гарантии качества до того, как появился товар? Ответ прост — нужно
контролировать качество всего производственного процесса. Ведь стоит все
операции вы-полнить правильно, и брака не будет.

Стандарты
качества разрабатывает Международная организация по стандартизации—
Internaional Standard Organization (ISO). Продуктивная система качества,
которую внедряет ISO, называется ISO 9000.

В
современном бизнес-сообществе считают, что наличие сертификации ISO
подтверждает безупречную организацию и контроль бизнес-процесса в компании на
всех его стадиях — от проектирования деятельности до послепродажного
обслуживания и информационного обеспечения. Так называемая философия управления
качеством ISO требует, чтобы были устранены причины, которые привели к
изготовлению некачественной продукции. Ведь невозможно гарантировать высокое
качество продукции, если после обнаружения недостатков не выявлена и полностью
не устранена причина их возникновения.

А
главной причиной брака в работе обычно являются чьи-то неправильные действия и
отсутствие должного контроля. Чтобы их не допустить или по крайне мере свести к
минимуму, согласно философии ISO нужно формализовать все процессы, т. е.
описать в специальных документах их алгоритм. Управлять и вмешиваться в
технологию можно только в том случае, когда процессы формализованы и
документированы.

Если
менеджер уверен, что все его подчиненные без всякой сертификации понимают,
какой процесс, когда и в какой последовательности им нужно выполнять,— он
наверняка ошибается. Дело в том, что всем сотрудникам нужны инструкции для
достижения однозначного понимания выполняемых функций, сокращения эмоциональных
и энергетических затрат на «обдумывание» элементарных действий. Клиент
отказался от предложения. Почему? Он не доволен работой предприятия. По каким
причинам? Искать ответы на эти вопросы помогает сертификация.

В      большинстве
развитых стран в настоящее время компании требуют от своих поставщиков
сертификаты ISO 9000. Распространение системы сертификации происходит по всему
миру. Более 200 тыс. американских и европейских компаний стандартизировали свои
системы управления. По данным европейской статистики, до 95 % несостоявшихся
деловых контактов было прервано из-за отсутствия у предприятия
сертифицированной системы качества.

В  России
процесс сертифицирования качества идет медленнее. Пока подобная постановка и
сертификация контроля качества по стандарту ISO 9000 — для нашей страны дело
редкое, особенно в сфере услуг. В России есть три типа компаний, которые
стремятся получить этот сертификат. Прежде всего он нужен тем производственным
предприятиям, чаще всего крупным, которые выводят товар на международный рынок.
Для этого требуется сертификат ISO 9000. Во-вторых, сертификацию проходят
зарубежные фирмы,

которые
открывают свое производство и офисы в России. В-третьих, это современные, как
правило небольшие, непроизводственные компании, для которых главное — не сам
сертификат, а постановка контроля качества. Например, такие известные компании
как «Газпром», «АВТОВАЗ» и некоторые другие требуют от своих партнеров
сертификаты качества.

Мировой
банк признал воронежский «УГМК-Рудгормаш» победителем тендера в несколько
миллионов долларов на изготовление буровых станков для индийской угольной
промышленности. Это стало возможным благодаря грамотно организованной работе
предприятия, соответствующей международному сертификату ISO 9000.

Ответьте
на вопросы:

1.  Объясните,
почему необходимо контролировать не качество готовой продукции, а процесс ее
производства?

2.  Что
собой представляет международная система управления качеством ISO 9000?

3.  Почему
российские компании не стремятся получить сертификат ISO 9000?

4.  Какую
роль играют менеджеры в повышении качества продукции и получении данного
сертификата? Объясните подробно.

Литература:

1.     Драчёва
Е.Л. Менеджмент [Текст]: учебник / Е.Л. Драчёва, Л.И. Юликов. – 13-е изд.,стер.
– М.: Издательский центр «Академия», 2012. – 300с.

2.     Драчёва
Е.Л. Менеджмент: практикум [Текст]: учебное пособие для студ. учреждений сред.
Проф. образования / Е.Л. Драчёва, Л.И. Юликов. – 13-е изд.,стер. – М.:
Издательский центр «Академия», 2013. – 304с.

Интернет ресурсы:

1. http://www.mevriz.ru/

2. http://www.rjm.ru/

3. http://www.new-management.info/

4. http://www.top-manager.ru/

5.  Электронная
библиотечная система «Лань».

Тема
№ 11.    Организация менеджмента в сфере
документационного обеспечения управления.

Задание 1.  Рассмотрите
Ваши источники власти при следующих ситуациях взаимоотношений с окружающими:

Ситуация А — взаимоотношения с сотрудником
или группой, которые
находятся в Вашем непосредственном подчинении.

Ситуация Б — взаимоотношения с Вашим
менеджером или коллегиальным
управленческим органом, официально уполномоченным контролировать Вашу работу.

Оцените степень важности каждого из указанных
ниже различных источников
власти, используя систему оценки от 1 (низкая степень) до 5 (высокая степень), применительно к
каждой ситуации. Сравните полученные результаты. Какие различия Вы замечаете?

Возможно, Ваша должность и контроль над ресурсами будут более важны во взаимоотношениях, представленных в
ситуации А, чем в ситуации Б. Экспертные знания и социальные связи, которые Вы используете,
вероятно, будут несколько отличаться в рассмотренных взаимоотношениях. Весьма
вероятно, что источником власти является контроль над потоками информации, поступающей «сверху —
вниз» в ситуации А и «снизу
— вверх» — в ситуации Б. Важный урок, который необходимо зафиксировать после выполнения
этого задания, заключается в том, что Ваши источники власти или их мощность
будут меняться в зависимости от различных ситуаций, в которых Вы можете
оказаться.

Все рассмотренные источники власти признаются законными (легитимными) до
тех пор, пока они используются корректно для реализации целей, согласованных с целями организации.
Однако власть может
быть разрушительной и нелегитимной. Это так называемая негативная власть. Примерами использования
негативной власти могут служить различные бюрократические проволочки, блокирование информации,
срыв мероприятий.

Задание 2.    Проведите инвентаризацию распределения своего времени.
Заполни 1 и 2 таблицы в соответствии с примерами и пользуясь приведенными
перечнями временных потерь (убийц времени).

Убийцы времени — внутренние помехи

1.   неумение
отказывать и говорить НЕТ;

2.   привычка
хвататься за все и сразу;

3.   неверная
оценка сроков и объемов работ;

4.   желание
всегда быть полезным и помогать всем;

5.   природная
медлительность;

6.   отсутствие
привычки вести записи;

7.   излишняя
общительность;

8.   нежелание
устанавливать dead line для задания/работы;

9.   привычка
приступать к работе не обеспечив себя всем необходимым;

10.   не
умение расставлять приоритеты;

11.   привычка
каждые 5-10 минут проверять почту (блоги, форумы,
RSS) или другую информацию  на сайте;

12.   «Однокласники.ру»
и «В контакте.ру» (и др. социальные сети)

13.   недостаток отдыха
(постоянное сонное-выжатое состояние);

14.   привычка полностью полагаться на память;

15.   природная
рассеянность;

16.   привычка
откладывать ежедневные дела на конец дня;

17.   не умение следить за выполнение проекта;

18.   привычка
курить.

Убийцы времени — внешние помехи

Помехи извне — это плоды нашего
рабочего окружения; события, отвлекающие внимание и лишающие    контроля над
временем. Эти убийцы времени бывают следующими:

• задержки
  при выходе из дому (Ключи забывали дома?);
• задержки
  в дороге (Очередь на маршрутку);
• болтовня
  с коллегами;
• неполадки
  с компьютером и доступом в Интернет;
• электронная
  почта (спам);
• совещания;
  
• поиск
  папок, ручек и т. д. (поиск чашки для кофе);
• телефонные
  звонки;
• курсы
  повышения квалификации;
• посетители;
  
• прослушивание
  сообщений голосовой почты.

А какие у вас есть убийцы времени,
которые не добавлены  в список? Перечислите.

________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Шаги
инвентаризации:

1. Выписать
ВСЕ свои дела

2.
Рассортировать:

·       Важное и срочное — А

·       Важное и несрочное — Б

·      
Неважное и срочное — Г

·       Неважное и несрочное – Д

По результатам заполняются таблицы 1 и 2.

Таблица 1    Анализ использования времени. Инвентаризация
времени.                     Продуктивная деятельность

Таблица 2       Анализ использования времени.
Инвентаризация времени.                  Помехи, перерывы в работе

3. Составить
инвентарную опись всех видов деятельности, в которой вы участвовали

а)
анализ видов деятельности и расхода времени

б)
листок дневных помех, перерывов в работе

4. Подсчитать
дневные и недельные расходы времени на продуктивную и непродуктивную 
деятельность (в часах).

Продуктивная
деятельность за день:

________________________________________________________________________________________________________________________________________

Продуктивная
деятельность за неделю:

________________________________________________________________________________________________________________________________________

Непродуктивная
деятельность за день:

________________________________________________________________________________________________________________________________________

Непродуктивная
деятельность за неделю:

________________________________________________________________________________________________________________________________________

Рассмотреть инвентарную опись
своего времени надо с таких позиций, чтобы выявить слабые и сильные     стороны
вашего личного рабочего стиля. Выявив сильные стороны, вы должны систематически
их развивать. Вскрыв свои личные слабые стороны вам нужно разработать исходные
пункты и стратегию по их       преодолению.

5.Распознайте и определите в деталях с помощью своих
формуляров критические моменты, вредные        привычки и наиболее частые
ошибки вашего стиля:

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

6.Анализ
поглотителей времени.

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Примечание:

Инвентаризация
времени — ключ к успешному самоменеджменту! Метод записи сам по себе дает
большой дидактический и познавательный эффект. Путем инвентаризации временных
затрат вы сможете   проанализировать в тезисном порядке ваши поглотители
времени и найти способы их устранения.

Тема
№ 12: Информационные технологии в сфере
управления.

Задание
1.  Выполните
задания и ответьте на вопросы теста:

Литература.

1.      
Басовский Л.Е. Менеджмент: ИНФРА-М, 2000.

2.      
Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала/
В.Р. Веснин. — М., Юристъ. 1998.

3.      
Веснин В.Р. Основы менеджмента/ В.Р. Веснин.
— М.: Триада-ЛТД, 1996.

4.      
М.Я. Виленский, П. И. Образцов, А.И. Уман.
Технологии профессионально-ориентированного обучения в высшей школе: Учебное
пособие. Издание второе / Под ред. В.А. Сластенина. – М.: Педагогическое
общество России, 2005.

5.      
Виханский О.С. Менеджмент: человек,
стратегия, организация, процесс: учеб. пособие/ О.С. Виханский, А.И. Наумов. —
М.: МГУ, 1995.

6.      
Герчикова И.И. Менеджмент: Учебник/ И.И.
Герчикова. — М.: Банки и биржи, Юнити, 1995.

7.      
Герчикова И.Н. Менеджмент: учебник для
вузов. М.: ЮНИТИ «Банки и биржи», 1994.

8.      
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы: учеб.
пособие для вузов/ Е.П. Ильин. — СПб. и др.: Питер, 2000.

9.      
Миссия как управленческий ресурс. (« ЭВ»
№11, 2001г.)

10.  
Михайлов, В.А., Михайлов, С.В. Особенности
развития информационно-коммуникативной среды современного общества / В. А.
Михайлов, С. В. Михайлов // Сборник научных трудов «Актуальные проблемы
теории коммуникации». СПб. — Изд-во СПбГПУ, 2004. — с. 34-52.

11.  
Сборник ситуационных задач, деловых и
психологических игр, тестов, контрольных заданий и вопросов для самопроверки по
курсу «Менеджмент»/ Под ред. Уткина Э.Л., Драчева Е.Л.-М: Финансы и статистика,
1999.

12.  
Стратегический менеджмент. Под ред.
Петрова А.Н. СПб.: Питер, 2005.

13.  
SWOT-анализ как инструмент стратегического
менеджмента. Серия статей. («ЭВ» №4, 9, 13, 18, 23, 34, 39, 44, 48, 2000
г.,  №1, 2, 6, 11, 2001 г.)

14.  
 Основы менеджмента/ М.Х. Мескон, М.
Альберт, Ф. Хедоури. — М.:Дело, 1999.

15.  
Цветаев В.М. Управление персоналом/ В.М.
Цветаев. — СПб: Питер, 2002.

16.  
Энциклопедический социологический словарь /
 Под ред. В. Осипова. — М., 1995.

Приложение
№ 1.

Функции
менеджмента

Планирование.

План предприятия выступает как научно обо­снованная программа его дальнейшего развития. В плане не
только ставятся определенные конечные цели, но, и
предусматриваются условия их достижения.

Прежде чем рассматривать особенности
планирования произ­водства в условиях рыночной экономики, кратко ознакомимся со
спецификой работы по планированию при централизованной си­стеме хозяйствования, характерной для периода существования
СССР. В этой системе было много позитивного,
того что может быть с успехом использовано в современной
России.

В условиях плановой экономики существовала система
дирек­тивного (обязательного к выполнению)
народнохозяйственного планирования в масштабах
всей страны. Деятельность предприя­тия находилась в непосредственной
зависимости от качественно­го
содержания и количества директивно планируемых для него показателей.

Вышестоящими организациями предприятиям
утверждался пе­речень основных показателей хозяйственной деятельности: произ­водство важнейших видов продукции в натуральном выражении;
объем реализуемой продукции; общая сумма
прибыли и рента­бельность; производительность труда; задания
по освоению про­изводства новых видов продукции и др. Ряд
расчетных показателей разрабатывался самими
предприятиями (объем валовой и товар­ной продукции, численность работников,
средняя зарплата и др.).

Существовала система технико-экономического
планирования, основой которой была долгосрочная программа
(прогноз) науч­но-технического и социально-экономического развития народно­го
хозяйства (по соответствующим отраслям), определяющая важ­нейшие направления развития предприятия и его
производствен­но-хозяйственной деятельности.

Сердцевиной системы планирования являлся пятилетний (сред­несрочный) план, который был направлен на решение
коренных задач производства.
Исходными данными для разработки пятилет­него плана предприятия являлись: данные перспективных (на бо­лее длительный срок) прогнозов и планов развития
отрасли; ос­новные направления к
составлению пятилетнего плана (контрольные цифры); технико-экономические нормы и нормативы.

В отличие от пятилетнего плана, текущее
планирование за­ключалось в разработке годового плана
предприятия, который регламентировал производственно-хозяй­ственную и финансовую деятельность предприятия на год. Разра­батывался он на базе уточненных показателей пятилетнего
пла­на и контрольных цифр на соответствующий год.
К моменту выполнения очередного пятилетнего плана долго­срочный прогноз уточнялся на очередные пять лет, тем
самым обеспечивалась система непрерывного
прогнозирования и плани­рования
производства.

Планирование в условиях рыночной экономики
имеет опреде­ленную специфику.

В развитых в экономическом отношении странах
на предприя­тиях существует хорошо налаженная система
планирования при одновременном отсутствии таковой в масштабах
всей страны. Дру­гими словами, государство не требует от
предприятий обязатель­ного составления и,
соответственно, выполнения плановых зада­ний.
При этом основное внимание уделяется долгосрочному
планированию в про­тивовес планированию
ежегодному. Минимальный период
эффективного долгосрочного планирова­ния — пять лет, но некоторые компании
делают наметки на десять и более лет вперед.

Считается, что планирование должно быть
непрерывным. Постоянный пересмотр и ревизия планов
необходимы, чтобы они сохраняли свою актуальность
и приносили максимальную пользу, чтобы
можно было проверить, как идет выполнение планов, из­менить их в зависимости от конкретной обстановки.

В
большинстве случаев перспективные планы пересматривают­ся ежегодно. Многие компании предпринимают пересмотр планов каждое
полугодие или даже каждый квартал. Таким образом, пред­приятие в условиях
рыночной экономики представляет собой орга­низацию,
действующую на основе перспективного плана.

Внимание, уделяемое планированию, является
характерной осо­бенностью современного производства. Любой проект, прежде чем он доходит до производственной стадии, тщательно
планируется.

Первым шагом является изучение рынка.

Планирование часто позволяет менеджеру идти на
довольно серьезный риск.. Изучение рынка имеет
исклю­чительно большое значение. Подготовка к производству начинает­ся только в том случае, если высший менеджмент компании
уве­рен в том, что спрос на данный
товар действительно существует.

Система управления, при которой в основу
принятия решения о начале производства продукции положена информация о рын­ке, называется маркетингом. Особое значение маркетинговая
дея­тельность имеет в условиях, когда на рынке наблюдается состоя­ние
устойчивого превышения предложения продукции над спро­сом на нее. В данной ситуации предприятие планирует свое развитие исхо­дя из потребностей и желаний потенциальных
покупателей. Это становится для продавца главным условием победы в конкурент­ной борьбе за покупателя. Такая система
планирования производ­ства
предполагает наличие у производителя продукции, как пра­вило, достаточных материальных, финансовых и
трудовых ресур­сов, резервного
производственного потенциала. В свою очередь, это позволяем предприятию быстро
адаптироваться к постоянно изменяющимся
условиям продаж на рынке и запросам потребите­лей.

Производитель продукции постоянно должен
решать проблему снижения издержек производства. Используются
все возможные способы снижения издержек производства до
желательного уров­ня: одни виды сырья и
материалов заменяются другими, упроща­ется конструкция,
меняются производственные процессы, улучша­ются
методы производства.

Основной задачей всех предприятий в условиях
рыночной эко­номики является учет интересов потребителей.
Поэтому определение возможных объемов
реализации продукции и плановой цены про­дажи, а лишь затем планирование
производства продукции следу­ет
признать единственно верным решением для менеджера.

На стадии
планирования для удешевления продукции необхо­димо осуществлять работу по
упрощению конструкции изделия. Борьба
за повышение производительности труда предполагает, что специалисты предприятия должны изучать конструкции
изделий и менять их с единственной целью — удешевить
производство.

Организация. Организация производства представляет собой со­вокупность методов, обеспечивающих наиболее
целесообразное ис­пользование предметов
и средств труда в процессе трудовой дея­тельности
с целью выполнения установленных для предприятия плановых
заданий. Только при соответствующей организации про­изводства продукции становятся возможными эффективное взаи­модействие
людей в процессе совместного труда, целенаправлен­ность и четкая согласованность всех элементов
системы. Тем са­мым обеспечивается оптимальное сочетание следующих процес­сов: основных (производственно-технологических),
вспомогатель­ных (энергетическая, ремонтная и другие службы) и
обслуживаю­щих (контроль за качеством
продукции, транспортные и складс­кие
операции и т.д.).

Организация производства предполагает дифференциацию про­цесса производства на операции, рациональную
расстановку ра­ботников по рабочим
местам, обеспечение четкой взаимосвязи между ними в целях бесперебойного
выпуска продукции. Работа по
организации производства, являясь одной из функций менедж­мента, связана с
решением многочисленных вопросов, например: определение номенклатуры
выпускаемой предприятием продук­ции;
создание технологии производства и контроль над ним; орга­низация транспортировки сырья, материалов и
готовой продук­ции; уход за оборудованием и его ремонт; анализ издержек
произ­водства и осуществление мер по их снижению;
сбор рационализа­торских предложений.

Организация производства на предприятии в
решающей степе­ни предопределяется характером и уровнем его
специализации. Внутрипроизводственная специализация,
являющаяся продолже­нием и углублением
специализации предприятия, выражается в обособлении
структурных подразделений по выпуску отдельных видов продукции или по выполнению определенных стадий технологического процесса.

Систематически осуществляемые меры по
повышению уровня специализации предприятия открывают
возможность для совер­шенствования процесса разделения труда
между подразделениями. Специализация
подразделений предприятия предполагает нали­чие между ними кооперированных связей, что является непре­менным условием организации их совместной работы.
Связи эти обусловлены логикой процесса
производства и выражаются в ус­лугах,
оказываемых вспомогательными службами основным, на­пример, в передаче
полуфабрикатов из цеха в цех, обеспечении энергетическими ресурсами, выполнении ремонтных работ.

В зависимости от сочетания основных принципов
организации производства — специализации и непрерывности
— различают три основных типа производства: массовое,
серийное и единичное.

Работа по улучшению организации производства
имеет боль­шое значение для повышения его эффективности.
Количество вре­мени и размер финансовых средств, которые
могут быть с выго­дой затрачены на
улучшение методов работы, зависят от масшта­бов использования инноваций (нововведений). Там где
произво­дятся небольшие партии продукции, перспективы
совершенство­вания организации производства весьма ограничены. Но в тех слу­чаях, когда процесс производства постоянно
повторяется и носит массовый, непрерывный характер, возможности для улучшения организации производства практически безграничны.

Таким образом, проблема совершенствования организации про­изводства требует от менеджера поиска путей,
способствующих в наибольшей степени
повышению его эффективности.

Одно из таких направлений — постоянное
сопоставление ре­зультатов работы предприятия и величины
издержек производства. Эту задачу легче осуществить,
если специалисты, занимающиеся расчетами издержек
производства, будут привлекаться уже на са­мом
раннем этапе работы. Конкурентная борьба в условиях рыноч­ной экономики сделала необходимым тщательный анализ
издер­жек производства с целью выявления всех видов потерь. Можно сказать, что вопрос об издержках
производства является централь­ным, поэтому в
каждой компании работа по организации произ­водства и исчисление
издержек производства всегда должны быть тесно
взаимосвязаны.

В теории и практике менеджмента распространена
точка зре­ния, что все функции в области улучшения
организации произ­водства должны входить в обязанности либо
специального подраз­деления на крупных
фирмах, либо одного ответственного работ­ника — менеджера по организации производства. В действительно­сти встречается значительное разнообразие форм
организации та­кой работы. Некоторые
крупные компании распределяют ответ­ственность за ведение работы по
организации производства между различными
работниками. Координация их деятельности и конт­роль над ними могут быть
возложены на одного из менеджеров высшего
звена управления.

Мотивация персонала. Давно известно, что оказывать воздей­ствие на людей, стимулируя их к труду, для успешного
выполне­ния поставленных задач можно с помощью двух
основных методов: поощрения и наказания.

Система стимулов представляет собой
совокупность вознаграждений, обещанных работнику за выполнение данной работы с
определенной эффек­тивностью.

Мотивация человека складывается из системы
ожиданий. Сна­чала работник ожидает, что предпринятые им
усилия приведут к необходимым результатам,
затем он надеется на то, что эти результаты повлекут за собой
вознаграждение и он будет удовлет­ворен
ценностью этого вознаграждения. Если человек не будет ощущать четкой
связи между достигнутыми результатами и поощ­рением,
а также если он уверен, что достигнутые результаты не будут
вознаграждены, то мотивация будет низкой. Ослабление мо­тивации также происходит, если ценность получаемого вознаг­раждения для
человека незначительна. Однако оценка получае­мого вознаграждения может быть
неоднозначна. Сначала люди субъективно определяют отношение полученного
вознагражде­ния к затраченным
усилиям, а затем соотносят его с вознагражде­нием других людей, выполняющих аналогичную работу. Если срав­нение демонстрирует несправедливость, то возникает
психологи­ческое напряжение. В следующий
раз человек либо изменяет уро­вень
затрачиваемых усилий, либо пытается увеличить уровень получаемого вознаграждения.

Мотивация бывает материальной, моральной и социальной. Ма­териальная мотивация осуществляется путем выплаты
сотрудни­кам заработной платы, премий
и других видов материального воз­награждения.
Примерами моральной (психологической) мотива­ции являются благодарность,
грамота, фото на доске почета и др. Наконец, социальная мотивация состоит в
создании менеджером условий для интересной
творческой работы в дружном, слаженно работающем коллективе, в котором каждый
человек может рас­считывать на
поддержку и взаимопомощь коллег по работе.

Менеджеры должны обеспе­чить подчиненных
достойным уровнем оплаты труда, определен­ным набором социальных благ, создать комфортабельные
условия для труда и отдыха сотрудников.
Дополнительную мотивацию тру­да
создает обстановка причастности каждого сотрудника к реше­нию актуальных для предприятия задач. С этой целью
менеджер должен регулярно созывать совещания с
участием работников пред­приятия.
На таких общих совещаниях целесообразно свободно и откровенно обсуждать производственную политику, финансовые
результаты, проблемы издержек производства,
вопросы сбыта и др. Персонал предприятия должен получать
полную информацию о его деятельности. Особое значение это имеет при внедрении в
производство инноваций (нововведений). В тех случаях, когда ад­министрация информирует персонал о своей политике
и намере­ниях задолго до проведения их
в жизнь, она встречает меньше затруднений
при их реализации. Для менеджера должно быть пра­вилом выражение:
«Довольный рабочий — это производительный рабочий».

Таким образом, для успеха работы по улучшению методов про­изводства
необходимо участие в этой деятельности рабочих и слу­жащих. Они должны быть
полностью информированы о состоянии своего предприятия, его успехах и неудачах.
В этом случае можно рассчитывать на
взаимопонимание и участие рабочих и служащих в решении проблем.

Контроль. Это заключительная функция
цикла менеджмента. Контроль заключается в
наблюдении за ходом производственных процессов,
выявлении отклонения от них. С помощью учета ре­зультатов работы достигается оценка ее итогов.

За рубежом на большинстве предприятий, как
крупных, так и мелких, контроль над производством получил весьма большое раз­витие.
Более того, считается выгодным иметь большой штат высо­кооплачиваемых работников для контроля над производством, так как это устраняет потери рабочего времени на
предприятиях. Пред­приятия стремятся
выполнять намеченные планы даже в случае изменения каких-либо условий работы.

Многие крупные компании в условиях действия
четкой систе­мы контроля устанавливают значительно более
жесткие сроки про­изводственного цикла.
Это является следствием надежной деятельности поставщиков и эффективной системы контроля. Уверенность в
соблюде­нии сроков поставок является необходимым условием
производ­ства. Кроме того, четкость поставок позволяет
сокращать издерж­ки производства путем экономии на складском
хозяйстве.

Наряду с этим считается выгодным иметь
определенное коли­чество резервных
производственных площадей и неиспользуемого оборудования, даже если оно
используется не полностью, так как это делает
излишней переналадку машин, которая отнимает мно­го
времени.

На предприятиях создаются аварийные запасы
сырья, материа­лов, запасных частей. Однако точное соблюдение производствен­ных
графиков и контроль за их выполнением позволяют сокращать запасы и экономить средства, которые могли бы
оказаться замо­роженными в запасах.

Конкурентная борьба в условиях рынка делает
необходимым тщательный анализ издержек производства с
целью выявления всех видов потерь. Только
таким способом можно достигнуть наиболь­шей экономии в производстве.
Менеджер должен быть заинтересо­ван не
столько в том, чтобы знать, какими в конечном счете ока­зываются издержки
производства, сколько в том, чтобы контро­лировать эффективность работы предприятия. Поэтому более при­стальное внимание при контроле он должен
направлять на отыс­кание причины отклонений от стандартов или нормативов. При определении размеров этих отклонений
устанавливается контроль на
соответствующих участках работы, чтобы решить: оправданы ли при существующих
условиях работы указанные отклонения; каким способом можно в будущем устранить
эти отклонения, ве­дущие к превышению
нормативных издержек производства; мо­жет
ли более тщательный анализ методов работы способствовать достижению
лучших результатов.

Другим видом контроля является сравнение сметы
доходов и расходов с реальными результатами. Его цель
состоит в том, чтобы выявить отступления
от плановых заданий сразу же по их возник­новении. Сравнение производится по принципу исключений, при котором по­казатели, имеющие наибольшее значение, выделяются
для про­верки, а остальные
отбрасываются как ненужные. Отступления от нормативов исследуются только в тех
случаях, когда они суще­ственны.
Контроль посредством проверки выполнения сметы до­ходов и расходов
облегчает распределение ответственности среди персонала
предприятия. Каждый работник, который ответственен за свой участок работы,
должен работать по утвержденной смете. Через определенные промежутки времени он
получает от менед­жера информацию с
указанием о том, в какой мере им выполня­ется плановое задание, положенное в основу сметы.

В последнее время в теории и практике контроля
появляется все больше сторонников так называемого
«экологического» под­хода. Суть его можно понять путем сравнения с традиционным
вариантом организации контроля на предприятии.

Традиционный подход к контролю построен на
функциональ­ном принципе, при котором процесс работы
дифференцируется на множество этапов. Каждый работник получает
определенные задания от руководства и должен их строго
выполнять в соответ­ствии с установленными
правилами. Тотальный контроль за выполнением этих правил отнимает много времени и мешает работе.

Современный взгляд на контроль основан на
известном в жи­вой природе принципе выживания и
самоконтроля. Экосистема — это некое
сообщество организмов, находящихся в сбалансирован­ных, хотя и сложных, отношениях. Несмотря на то, что члены
такого сообщества могут конкурировать друг с другом за доступ к ресурсам, они всегда поддерживают общее равновесие
в системе. Любое неожиданное событие
может нару­шить равновесие. Экосистемы
с множеством разнообразных состав­ляющих
более активны и жизнеспособны.

Приложение
2

Типы
организационных структур

1.Функциональная
организационная структура

              Очевидно, что в функциональной структуре
применяется закон разделения труда — подразделения фирмы организованы по
функциям — производство, маркетинг и т.д.

Кроме того, каждое подразделение фирмы, организованное
по функциональному признаку, объединяет людей, выполняющих схожие виды работы.
Это, в свою очередь, приводит к положительному эффекту масштаба, который
обусловлен возможностью экономно применять оборудования для решения задач
функциональных подразделений и активно использовать внутреннюю специализация.
Например, в подразделении маркетинга, при достаточной его численности, можно
выделить специалистов по рекламе, ответственных за исследования рынка,
начальника отдела сбыта с подчиненными ему сотрудниками.

Обычно руководители функциональных подразделений имеют
достаточно полномочий для решения своих функциональных задач. Например, главный
бухгалтер решает многие вопросы в своей сфере компетенции без согласования с
высшим руководителем.

Норма управляемости для руководителей функциональных
подразделений достаточно высока (у одного руководителя может находиться в
подчинении до 20 человек), поскольку легче выдавать задания и контролировать их
выполнение в случае, если подчиненные выполняют схожие работы.

В функциональной структуре хорошо реализуется также
принцип единоначалия, это чрезвычайно важно для обеспечения координации работ,
организованных в соответствии с законом разделением труда.

Как правило, руководители функциональных подразделений
не владеют всей необходимой информацией для принятия важных решений, а только
информацией, связанной с деятельностью своего подразделения, поэтому обычно
функциональные структуры имеют высокую степень централизации — большинство
важных решений принимает высший руководитель фирмы. Это не только снижает
инициативу подчиненных, но еще часто приводит к перегрузке высшего
руководителя.

Начиная с численности предприятия в несколько сот
человек, ФС приводит к тому, что руководители соответствующих подразделений
начинают больше интересоваться своими функциональными обязанностями, нежели
целями всей корпорации в целом. Поэтому обычно говорят, что функциональная
структура меньше ориентирована на рынок, и больше на решение своих внутренних
проблем. По этой причине функциональная структура раньше, чем другие типы
организационных структур, начинает проявлять отрицательный эффект масштаба.

Д-
директор; ФН — функциональные начальники; И — исполнители

Рис.
1 Функциональная организационная структура

2.Линейная
организационная структура

 Основы линейных структур составляет так называемый
«шахтный» принцип построения и специализация управленческого процесса
по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство,
исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме
формируется иерархия служб («шахта»), пронизывающая всю организацию
сверху донизу. Результаты работы каждой службы оцениваются показателями,
характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и
система мотивации и поощрения работников. При этом конечный результат (эффективность
и качество работы организации в целом) становится как бы второстепенным, так
как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение. 

Преимущества линейной структуры:

четкая система взаимных связей функций и
подразделений;

четкая система единоначалия — один руководитель
сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих
общую цель;

ясно выраженная ответственность;

быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые
указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

отсутствие звеньев, занимающихся вопросами
стратегического планирования; в работе руководителей практически всех уровней
оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

тенденция к волоките и перекладыванию ответственности
при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

малая гибкость и приспособляемость к изменению
ситуации;

критерии эффективности и качества работы подразделений
и организации в целом — разные;

тенденция к формализации оценки эффективности и
качества работы подразделений приводит обычно к возникновению атмосферы страха
и разобщенности;

большое число «этажей управления» между
работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

перегрузка управленцев верхнего уровня;

повышенная зависимость результатов работы организации
от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Рис.2.
Линейная организационная структура

3.Линейно-функциональная
структура

Обеспечивает,
начиная со второго уровня иерархии, деление задач управления «по функциям».
Штабы могут создаваться в центральных и других органах управления, образовывая
штабную иерархию.

Эта
структура управления характеризуется:

— высокой
централизацией стратегических решений и децентрализацией оперативных;

— организацией
директивных связей по однолинейному принципу;

— преобладающим
применением инструментов координации с технической поддержкой.

Вообще
говоря, штабы должны консультировать и участвовать в подготовке решений, но не
давать конкретных директив. Однако вследствие своей профессиональной
компетентности их сотрудники часто оказывают сильное неформальное влияние на
линейных руководителей. Если же они выполняют только рекомендательную функцию,
то возникает риск, что их работа слабо влияет на ход производственных
процессов.

Структура
имеет следующие преимущества:

— обеспечивает
высокую профессиональную специализацию сотрудников;

— позволяет точно
определить, где принимается решения, и необходимые ресурсы;

— способствует
стандартизации, формализации и программированию процессов управления.

Недостатки:

— образование
специфических для функциональных подразделений целей затрудняет их
горизонтальное согласование;

— структура
инерционна и с трудом реагирует на изменения.

Д-
директор; ФН — функциональный начальники; ФП — функциональные

подразделения;
ОП — подразделения основного производства.

Рис.
3. Линейно-функциональная организационная структура

4.Дивизионная
структура управления

Ключевыми фигурами в управлении организациями с
дивизионной структурой являются уже не руководители функциональных
подразделений, а менеджеры, возглавляющие производственные отделения
(дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному
из критериев: по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) — продуктовая
специализация; по ориентации на определенные группы потребителей —
потребительская специализация; по обслуживаемым территориям — региональная
специализация. В нашей стране аналогичные структуры управления широко
внедрялись, начиная с 60-х годов в форме создания производственных объединений.

Преимущества дивизионной структуры:

она обеспечивает управление многопрофильными
предприятиями с общей численностью сотрудников порядка сотен тысяч и
территориально удаленными подразделениями;

обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию
на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно —
штабной;

при расширении границ самостоятельности отделений они
становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышении
эффективности и качества производства;

более тесная связь производства с потребителями.

Недостатки дивизионной структуры:

большое количество «этажей» управленческой
вертикали; между рабочими и управляющим производством подразделения — 3 и более
уровня управления, между рабочими и руководством компании — 5 и более;

разобщенность штабных структур отделений от штабов
компании;

основные связи — вертикальные, поэтому остаются общие
для иерархических структур недостатки — волокита, перегруженность управленцев,
плохое взаимодействие при решении вопросов, смежных для подразделений и т. д. ;

дублирование функций на разных «этажах» и
как следствие — очень высокие затраты на содержание управленческой структуры;

в отделениях, как правило, сохраняется линейная или
линейно — штабная структура со всеми их недостатками.

Рис.
4. Дивизионная структура управления

5.Матричная
(программно — целевая) организационная структура

Такая структура представляет собой сетевую структуру,
построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны —
непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет
персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой — руководителю
проекта или целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для
осуществления процесса управления. При такой организации руководитель проекта
взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной
группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему
временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение
непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деятельности,
которая имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для
постоянной деятельности — целевые программы. В организации и проекты, и целевые
программы могут сосуществовать.

Управление по целевым программам осуществляется через
функциональные комитеты. Например, при создании функционального комитета в
области обеспечения качества председателем комитета назначается уполномоченный
руководства по качеству. В состав комитета входят как сотрудники отдела
обеспечения качества, так и 1-2 сотрудника других отделов. Каждый комитет имеет
секретариат и назначает секретаря для ведения дел. Основные вопросы
рассматриваются комитетом на ежемесячных заседаниях. Комитет также может
создавать группы, работающие над отдельными проектами. Комитет по качеству
определяет права и обязанности всех отделов, связанных с вопросами качества и
устанавливает систему их взаимоотношений. Ежемесячно комитет по качеству
анализирует показатели обеспечения качества и разбирается в причинах
рекламаций, если таковые имеются. В то же время комитет не несет ответственности
за обеспечение качества. Эта задача решается непосредственно каждым отделом в
рамках вертикальной структуры. Обязанностью комитета является соединение
вертикальной и горизонтальной структуры для улучшения деятельности всей
организации.

Преимущества матричной структуры:

лучшая ориентация на проектные (или программные) цели
и спрос;

более эффективное текущее управление, возможность
снижения расходов и повышения эффективности использования ресурсов;

более гибкое и эффективное использование персонала
организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;

относительная автономность проектных групп или
программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия
решений, управленческой культуры, профессиональных навыков;

улучшение контроля за отдельными задачами проекта или
целевой программы;

любая работа организационно оформляется, назначается
одно лицо — «хозяин» процесса, служащее центром сосредоточения всех
вопросов, касающихся проекта или целевой программы;

сокращается время реакции на нужды проекта или
программы, т. к. созданы горизонтальные коммуникации и единый центр принятия решений.

Недостатки матричных структур:

трудность установления четкой ответственности за
работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие
двойного подчинения);

необходимость постоянного контроля за соотношением
ресурсов, выделяемых подразделениям, и программам или проектам;

высокие требования к квалификации, личным и деловым
качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;

частые конфликтные ситуации между руководителями
подразделений и проектов или программ;

возможность нарушения правил и стандартов, принятых в
функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в
проекте или программе, от своих подразделений.

Рис.
5. Матричная структура управления, ориентированная на
продукт

Приложение
3

Типы акцентуации характеров

Гипертимный,
или гиперактивный, характер. Работники,
облада­ющие таким типом характера, обращают на себя внимание вос­торженным отношением к людям, повышенной доброжелатель­ностью и общительностью. Если такой сотрудник приходит на
но­вую работу, то быстро знакомится со всеми,
одинаково друже­любно относясь даже к тем, кто состоит между
собой в неприяз­ненных отношениях. О таких людях говорят:
«Душа-человек». Часто у них могут возникать
нарекания по работе, так как они не дово­дят
до конца то, за что берутся. Причиной является постоянное дружеское общение с коллегами и обсуждение новостей, в
резуль­тате чего на работу времени не остается. Но эти работники боятся испортить отношения с начальством, поэтому незаконченную
ра­боту быстро доделывают.

Иногда может наблюдаться излишняя оптимистичность: работ­ник
может пророчить себе высокие должности, излагая естествен­ную теорию смены поколений. Плюсом такого характера
является’ постоянно хорошее настроение, помогающее человеку быстро пре­одолевать трудности, на которые он всегда смотрит
легко, как на преходящие и временные. Сотрудник — гипертим добровольно зани­мается общественной работой и стремится во всем
подтвердить свою высокую самооценку,
иногда завышенную.

В
качестве рекомендации для менеджера можно предложить сле­дующее. Если вы преднамеренно хотите избавиться от такого
ра­ботника, то следует доверить ему кропотливую и
однообразную работу, требующую усидчивости, а также
ограничить контакты и лишить его возможности проявлять инициативу. В этом
случае он будет пренебрегать своими обязанностями, при этом бурно возму­щаясь
скучной работой. Но он беззлобен и не будет мстить. И на­оборот. Если вы заинтересованы в конкретном сотруднике —
гипертиме, то создайте условия для проявления инициативы. В этом слу­чае личность его ярко раскроется, а работа будет
буквально гореть в его руках.
Гипертимов хорошо ставить на тех участках производ­ства, на которых требуются контакты с людьми. Они
хорошие орга­низаторы, способны
создать климат доброжелательности и тепла в коллективе. У таких работников могут наблюдаться нарушения адап­тации и здоровья, так как они не щадят себя. Гипертимы
берутся за многое, стараются все
успеть сделать, торопятся, увеличивают темпы
деятельности.

Менеджер
должен создать такие условия труда для гипертима, чтобы
он мог выражать свою бурную энергию в работе и общении. Таким людям полезны занятия спортом. Они должны избегать воз­буждающих
ситуаций. На некоторых предприятиях есть комнаты отдыха, поэтому гипертиму
будет полезным прослушивание успокаивающей
музыки. В крайнем случае, можно порекомендовать прием легких успокаивающих психофармакологических
средств и ауто­генную тренировку.

Аутистический характер. Сотрудники с аутистическим (от лат. auto — обращенный в себя, замкнутый) типом характера на рабо­те держатся официально и никогда не раскрывают своих
личных переживаний перед окружающими. Часто они одиноки. Если на предприятии
устраивают праздники, то такие сотрудники стара­ются
на них не ходить, а если и приходят, то безучастно сидят в стороне. Они
малообщительны. Если по работе возникают трудно­сти, то стараются во всем разобраться сами. На работе проводят много времени, часто задерживаясь. Дома также
часто продолжают заниматься делами,
связанными с работой. Пользуются служеб­ным авторитетом, но малопонятны для окружающих,
так как в общении не выражают, в отличие от большинства людей, свои эмоциональные позиции. Менеджер должен знать, что
работники с             аутистическим
характером чрезвычайно чувствительны, легко травмируются и именно поэтому предпочитают не раскрывать свой внутренний мир. С их стороны может наблюдаться
повышенная чувствительность и робость
либо абсолютная, «каменная» холод­ность
и неприступность. Частые переходы от одного состояния к другому создают
впечатление непоследовательности.

Положительными сторонами аутистического
характера являются стойкость
интеллектуально-эстетических увлечений, тактичность, ненавязчивость в общении с коллегами, самостоятельность
пове­дения, а также соблюдение правил формально-деловых отноше­ний. У таких людей чувства сильно подчиняются рассудку.

Но при этом им трудно войти в новый коллектив
и наладить неформальные связи. Дружеские отношения на работе складыва­ются с трудом. В случае, если они все-таки складываются,
то ока­зываются весьма устойчивыми, иногда на всю
жизнь.

Менеджер должен знать, что если в коллектив
приходит чело­век с таким характером, не стоит торопиться устанавливать с ним неформальные отношения. В случае настойчивых попыток проник­нуть во внутренний мир такого человека он может
замкнуться в себе еще больше.

Минусом аутистического характера для работы
является тот факт, что он во всем хочет разобраться сам.
От этого страдает про­изводственная деятельность. Излишняя
самостоятельность затруд­няет переключение с
одного вопроса на другой и может услож­нить
сотрудничество. Менеджер должен уметь организовать дея­тельность таким
образом, чтобы работник с аутистическим харак­тером
мог прислушаться к мнениям окружающих. На совещании такому работнику следует давать
слово в последнюю очередь.

     Менеджер должен сделать
так, чтобы сотрудник с аутистическим типом характера был вынужден общаться по
работе с кол­легой, обладающим эмоциональным,
открытым, доброжелатель­ным характером.

Лабильный характер. Работникам с лабильным характером очень важно, какова у них на работе психологическая обстановка.
Ма­лейшая грубость приводит их в уныние, а простая похвала окры­ляет. Они могут
отказаться перейти на другую работу с большим окладом,
если узнают, что там грубый начальник. Такие люди опа­саются конфликтов, всячески ограничивают себя от контактов с грубыми, резкими и категоричными сотрудниками. При
таком ха­рактере настроение быстро и
легко меняется вслед за обстоятель­ствами. Даже незначительное событие способно
полностью изме­нить эмоциональное
состояние.

В качестве рекомендации менеджеру можно
посоветовать следу­ющее. Работников с
лабильным характером нельзя критиковать, особенно в присутствии
других людей. Делать это следует в очень мягкой
форме. В противном случае работник-мужчина может уво­литься, а женщина начнет
рыдать. В крайних случаях такие люди способны
даже покончить с собой.

Работник с лабильным характером имеет
устойчивые привя­занности, искренен в поведении, умеет
сопереживать.

Большое значение для таких людей имеют условия
жизни и хорошее психологическое здоровье, так как те же черты эмоцио­нальной
лабильности могут проявляться не положительными, а отрицательными сторонами (раздражительность, плаксивость,
не­устойчивость настроения).

Если коллеги доброжелательны, то человек может
быстро за­бывать плохое, оно как бы вытесняется. Менеджер должен знать, что
благоприятное воздействие на лиц эмоционально-лабильного характера оказывает общение с гипертимами.

Демонстративный характер. Человек с таким характером пытает­ся выработать у окружающих мнение о себе, как о человеке
ис­ключительно исполнительном и незаменимом.

Основная черта демонстративного характера —
способность вытеснять рациональный,
критический взгляд на себя, демонст­ративное, немного «актерское»
поведение. «Вытеснение» — свой­ство психики,
которое связано с развитой эмоциональностью, ярким воображением, слабостью логики, неспособностью воспри­нимать
собственное поведение со стороны. Это способность вытес­нять Настоящее придуманным. Человек, обладающий демонстра­тивным
характером, легко имитирует поведение других людей. Он способен выдавать себя
за такого, каким его хотели бы видеть. Эти люди
имеют широкую сеть контактов, стремятся к успеху, имеют желание хорошо
выглядеть в глазах окружающих. В случае,
если отрицательные черты развиты не слишком ярко, их любят. Ключе­вая черта —
неспособность в определенные моменты времени кри­тически взглянуть на себя со
стороны. С разными людьми человек с демонстративным характером может вести себя
по-разному. Если окружающие холодны, формальны, не замечают его, человек на­чинает
вести себя демонстративно: привлекает к себе внимание, разыгрывает сцены.

Работники с демонстративным типом характера при
наличии опыта и способностей хорошо различают особенности других лю­дей. Они
видят отношение к себе, могут подстраиваться под него и пытаться им управлять,
сами вырабатывают к себе то отношение, которое хотят, иногда активно
манипулируют людьми в свою пользу. Они — хорошие актеры, часто поступают в театральные
институты. Опытный менеджер должен знать, что можно поручить такому работнику.
Например, рекламу продукции, если другие черты лич­ности не будут этому
противоречить. Демонстративные личности любят участвовать в художественной
самодеятельности. Они хоро­шо умеют анализировать факты и способны разыгрывать
в вообра­жении целые картины, сценарии возможного развития исходной ситуации.
Умеют подмечать детали поведения людей и точно реа­гировать на них.

Психастенический характер. Люди с
психастеническим характе­ром любят работать с аппаратурой, они как бы прячутся
за ней от других людей. Работники эти добросовестные, пунктуальные. С кол­легами
крайне замкнуты. Выражение лица озабоченное. Очень за­ботятся о собственном
здоровье. Рациональны, склонны к анали­тической, «пошаговой» обработке
информации, осмыслению фак­тов путем дробления и выделения отдельных признаков.
Эмоцио­нальные переживания блеклы, однообразны и подчиняются ходу рассудочных
построений.

При принятии решения такой сотрудник взвешивает все
«за» и «против» и все-таки медлит с решением. Для людей такого типа характерно
отсутствие твердой позиции. Ясно прослеживается стрем­ление все исследовать,
анализировать отдельные стороны ситуации. Менеджер должен знать, что на сотрудника
с таким типом ха­рактера не следует взваливать принятие решений, особенно ответственных. Если
все же сотруднику-психастенику приходится при­нимать решения, то необходимо оказывать ему в этом помощь: советовать,
подсказывать решения или выделять экспертов по дан­ному вопросу. Психастенику категорически противопоказана ад­министративная работа. Если он попадает в сложную,
быстро ме­няющуюся, многостороннюю ситуацию, то не успевает ее осмыс­лить, становится скованным, теряется.

Менеджер должен знать, как помочь такому
человеку. Нужно попытаться развить образную память, эмоциональность. Вообра­жение позволяет воспроизводить различные ситуации и сопос­тавлять их, делая правильные выводы даже без анализа всех
сто­рон каждой ситуации. Эмоциональные оценки
могут заменить рациональный анализ, позволяя отразить
множество сторон си­туации. Развитие
эмоциональности сглаживает психастеничес­кие
черты.

Застревающий характер. Люди с застревающим характером стре­мятся
выглядеть как можно авторитетнее. Они волевые, даже упря­мые. Обладают властолюбием, склонны к саморекламе и
деспо­тизму.

По особенностям эмоциональных переживаний
застревающий характер противоположен лабильному. Его обладатель часто вспо­минает о том, что было, происходит как бы
накопление эмоций (позитивных или
негативных). Особенно долго помнятся обиды. Та­кие люди злопамятны, но это объясняется не умыслом, а стойко­стью и
малоподвижностью переживаний.

Это яркие представители руководителей
«советского» типа, называющие подчиненных на «ты», а равных
по рангу — по име­ни-отчеству, но тоже на
«ты».

Их мышление малоподвижно, новые идеи
усваиваются с тру­дом. Чтобы внушить
такому работнику свежую идею, нужно по­тратить
дни и месяцы. Но если он ее поймет и примет, то будет следовать
ей с неотвратимым упорством. На уровне движений про­является медлительность, инертность. Походка у такого человека нетороплива.

В трудовой деятельности проявляются чрезмерная детализация, повышенная аккуратность. Но если что-то не попало в
сферу вни­мания застревающей личности, то этому внимание не уделяется совсем.
Долго, предельно аккуратно, детально проводится уборка рабочего стола.
Бумаги и книги раскладываются очень тщательно. Менеджер, если, конечно, он сам не такой, должен знать как «бороться» с таким типом характера. Такому
человеку нельзя пору­чать работу, с
людьми, но можно поручить обустройство цеха, от­дела. Все будет организовано, однако есть опасность, что наведе­нием порядка он будет терроризировать окружающих.
Следует знать, что вследствие своей
инертности он может злоупотреблять свой
властью. Обычно негативно на человека с таким характером влияет травмирование какими-то обстоятельствами или постоянные условия, вызывающие отрицательные
эмоции. Эти отрицательные эмоции и чувства не только сохраняются, но и
сум­мируются, что может привести к взрыву.
Застревающие типы вы­ражают свой гнев, плохо владея собой. Положительные
эмоции, связанные с успехом, ведут к тому, что у человека возникает «го­ловокружение от успеха», он некритически доволен
собой.

Коллегам нужно с пониманием от­носиться к особенностям этого характера, проявлять
терпимость к высказыванию давно забытых обид или
обвинений, снисходительно относиться
к нему. Нельзя противоречить такому человеку, бес­смысленно стремиться перевоспитать его. Лучше сделать
так, что­бы застревающий сотрудник «застрял» на
позитивных, а не на негативных переживаниях.

Конформный характер. Как правило, работники с конформным характером имеют хорошую профессиональную подготовку. Но
в случае, если работа не получается, например цифры не сходятся, такой сотрудник теряется. И вместо того, чтобы
самостоятельно разобраться в проблеме, обращается к коллегам
за помощью. Да­вать советы такому работнику бесполезно — он
растерян, несо­бран, абсолютно несамостоятелен. Конформисты нуждаются не в
помощи, а в постоянном руководстве. Работа часто ими не дово­дится до конца.
Эти работники робки, покорны и готовы выпол­нять
любую другую работу, так как всегда стремятся избежать на­казания со стороны начальства. Они нерешительны,
неорганизо­ванны, боятся малейшей
трудности.

Люди с таким характером могут действовать
только тогда, ког­да находят поддержку
у окружающих. Если поддержка отсутствует, они теряются, не знают, как им поступать в конкретной
ситуации. Они не могут решить, что будет правильным, а
что — нет.

Главная особенность людей с конформным
характером — это полное отсутствие противоречий со своей средой. Они не умеют
спорить, со всем соглашаются, легко чувствуют так называемое «среднестатистическое»
мнение окружающих, быстро и легко впе­чатляются
наиболее распространенными суждениями коллег и легко им следуют.

Так как
конформисты легко подчиняются окружающим, они часто не имеют собственного
мнения. В случае, если мнение окру­жающих по какому-либо вопросу меняется, то
мнение конформи­ста тоже меняется. Они не умеют сопоставлять свои взгляды, про­шлые
и настоящие, критически. Естественно, что люди с таким типом характера могут
располагать знаниями и даже собственным мнением, но они будут бояться его
высказать. И если такой работ­ник робко выскажет мнение, которое не совпадет с
мнением окру­жающих, он растеряется. Одной из рекомендаций для менеджера, в
чьем коллективе работает конформист, может явиться следую­щее: нужно
предоставлять конформисту слово первому на совеща­нии, чтобы он имел возможность
высказать свое мнение по воп­росу, а не следовал за мнениями других.

Живут и работают люди с таким характером по правилу:
«Быть как все». Они консервативны, боятся менять среду обитания, стре­мятся
быть в тени, в золотой середине. От них не стоит ожидать смелых, бросающих
вызов окружению, поступков. Крайне редко такие люди меняют место работы. Если
атмосфера на работе их не устраивает, будут терпеть. Ни в коем случае нельзя
допускать, что­бы работник с таким типом характера становился начальником. Таким
нельзя поручать самостоятельную организацию дела. Часто бывает, что конформисты
начинают подчиняться своему подчи­ненному. Менеджер должен создать такие
условия для работников с конформным характером, чтобы их деятельность была
хорошо регламентирована. Нужно расписать и объяснить: что необходимо сделать, в
какие сроки, в какой последовательности. Нужно четко разъяснять все требования
к конформисту и последовательно ру­ководить им.

Конформистам можно рекомендовать тренировать волю,
стре­мясь высказывать и выражать в поведении свою внутреннюю пози­цию,
отстаивать ее, развивая твердость характера.

Неустойчивый характер. Сразу можно сказать, что
работник с неустойчивым характером на производстве — далеко не подарок. И по
возможности следует от такого сотрудника избавиться. Но если это не представляется
возможным, то нужно как-то к этому факту приспособиться.

Работники с неустойчивым характером сразу заводят себе
на ра­боте «дружков», с которыми постоянно проводят время в курилке. У людей с
таким характером нет твердых внутренних принципов, недостаточно развито чувство
долга, отсутствуют высшие челове­ческие мотивы. Неустойчивые личности постоянно
стремятся к сиюминутным удовольствиям и развлечениям. Они любят посме­яться над
чужими недостатками, испытывать превосходство над другими. Часто пренебрегают
элементарными обязанностями, на­строены только на потребление. Любят блага
жизни получать за счет других, считают, что удовольствия — основной мотив, ради
которого стоит жить. У них ярко выраженное нежелание трудиться. На производстве
неустойчивые работники пренебрегают той час­тью обязанностей, которая требует
кропотливого труда. Если ме­неджер снизит контроль или ослабит требования к
такому работ­нику, то обязанности не будут выполняться, а порученное зада­ние
не будет доведено до конца. Если требования со стороны на­чальства или
коллектива не будут твердо предъявлены работнику с неустойчивым типом
характера, то это усилит его безалаберность, пренебрежение делами и
обязанностями. Но менеджер должен также знать, что контроль не должен быть
слишком жестким, так как человек, подвергающийся контролю, может отвергнуть
право окру­жающих на управление его поведением.

Если сотрудник с неустойчивым характером по каким-либо
причинам дорог коллективу или начальству (например, он чей-то ребенок или муж),
следует учитывать его интересы, увлечения и склонности. Организация работы
должна быть такой, чтобы все организующие функции, а также рутинную часть
работы и заботу о мелочах приняли на себя другие работники. Работник с неус­тойчивым
характером может оказаться лидером там, где будет нужно выполнить приятную,
броскую часть работы, связанную с развлечением. В этом случае ему не будет
равных. Менеджер должен знать, что необходимость контроля за пове­дением лиц с
неустойчивым характером может сохраняться на протяжении всей их жизни.
Возникает резонный вопрос: «Стоит ли удерживать такого работника на
предприятии, тратить время, деньги и нервы на его перевоспитание?» Каждый
менеджер дол­жен сам уметь ответить на этот вопрос.

Циклоидный характер. Работники с циклоидным характером неровны
в работе. То все горит в руках, то работа идет медленно, и все валится из рук.
То настроение отличное, то — депрессия. Цик­лы длятся обычно по две недели. В период
подъема циклоиды весе­лы, энергичны, жизнь кажется им прекрасной, в фазе подъема
циклоиды проявляют себя как гипертимы: общительны, добро­желательны, быстро говорят,
легко решают возникшие пробле­мы. У них может возникать ощущение
неограниченности собствен­ных возможностей и даже проявляться некоторая
переоценка соб­ственной личности. В период спада циклоид хандрит: ухудшается
работоспособность, снижается общительность, падает настроение. При этом
характере наблюдаются периодические изменения рабо­тоспособности, активности и
настроения.

Ошибкой менеджера является то, что замечая неровность труда таких
подчиненных, он может начать критиковать их за неустой­чивость и расхлябанность
в работе. Руководитель должен знать, что эти особенности в значительной
степени являются биологически обусловленными.
Критика и неприятности в период спада могут только удлинять его и углубить
тяжесть состояния. Циклоида не стоит
ставить на участки, на которых требуется постоянно высо­кий темп труда и все
связаны единым ритмом, например на кон­вейере. Работник с таким типом
характера вполне может добивать­ся высоких результатов труда, если этот труд
правильно и рацио­нально для него
организован.

В период снижения работоспособности циклоиду
лучше ста­раться избегать трудностей, неприятностей, соблюдать режим дня. Трудовую нагрузку целесообразно снизить и не браться
за новые виды работ.