Какие ресурсы компании характеризуются инертным потенциалом

1.2. Преимущества стратегического управления персоналом

Управление персоналом становится важнейшим элементом стратегии современной компании и условием ее выживания и развития. «Люди – единственный элемент, обладающий способностью производить стоимость. Все остальные переменные – деньги и их «родственник» кредит, сырье, заводы, оборудование и энергия – могут предложить лишь инертные потенциалы. По своей природе они ничего не прибавляют и не могут добавить, пока человек, будь это рабочий самой низкой квалификации, искуснейший профессионал или руководитель высшего звена, не использует этот потенциал, заставив его работать».[10]10

  Фитценц Я. Рентабельность инвестиций в персонал. Измерение экономической ценности персонала / пер. с англ. М: Вершина, 2006. С. 14.

[Закрыть]

Компания нуждается в стратегии управления персоналом, чтобы в рыночном соревновании побеждать не количеством ресурсов, а их качеством, т. е. умением, тем более что только персонал, обладающий необходимыми знаниями, навыками и профессиональным опытом, может эффективно применять передовые технологии.

Как оказалось, глобальный финансовый кризис не застал врасплох подавляющее большинство компаний в Европе. Исследование, проведенное компанией Watson Wyatt, показало, что в Великобритании планы работы с персоналом на случай экономического спада были составлены у 79 % фирм, во Франции – у 100, в Германии – у 87, в Ирландии – у 85, в Италии – у 82, в Дании – у 75, в Швеции – у 74 и в Испании – у 57 % фирм. В России «кризисные планы» были заготовлены у некоторых членов Национальной лиги управляющих.

Стратегическое управление персоналом способствует выживанию компании в быстро меняющейся среде бизнеса, поскольку включает механизм, который позволяет использовать возникающие на рынке благоприятные возможности и избегать опасностей, угрожающих реализации планов и амбиций.

Основанием для стратегического управления персоналом является также то ощутимое преимущество, которое дает наличие согласованных с бизнес-целями подходов к управлению людьми, рассчитанных на длительную перспективу. Именно стратегическое управление персоналом является ключом к созданию конкурентного преимущества компании. Преимущества в конкуренции можно добиться, если компания получит и разовьет человеческие ресурсы, которые позволят ей быстрее реагировать на запросы бизнес-окружения и эффективнее применять свои компетенции, чем конкуренты. А устойчивое конкурентное преимущество возникает в результате приобретения и эффективного использования совокупности качественно отличительных ресурсов, которые конкуренты не могут скопировать. Уникальные таланты персонала, его квалификация и показатели работы, производительность, гибкость, инновации и способность обеспечивать удовлетворение клиентов – вот то, что могут дать люди для достижения сильной конкурентной позиции своей компании. И это как раз то преимущество, которое практически невозможно повторить.

Стратегия и практика управления персоналом проявляются в уникальном сочетании принципов, процессов, процедур, стилей, способностей, стремлений и неповторимой атмосферы. Таким образом, ключ к достижению конкурентного преимущества состоит в способности компании устанавливать различие между тем, что ценное она дает своим клиентам, и тем, что могут дать ее конкуренты, и последовательно его развивать. Ценным для потенциальных клиентов отличием может быть:

• более высокая профессиональная квалификация персонала, чем у компаний-конкурентов;

• ярко выраженная ориентация персонала на клиента и высокая мотивация всех категорий персонала к удовлетворению запросов клиентов;

• уникальный интеллектуальный капитал компании в виде совокупности лицензий, патентов, деловой репутации, узнаваемых брендов и компетенций персонала;

• способность компании быстро обучаться новому, быстро и успешно проводить преобразования и внедрять инновации;

• гибкость компании, позволяющая ей быстро реагировать на вызовы бизнес-среды.

Стремление побеждать обусловливает привязку управления персоналом к бизнес-стратегии для достижения максимальной отдачи от инвестиций в персонал через построение системы, которая обеспечивает привлечение и удержание нужных бизнесу работников и мотивирует их на достижение поставленных целей.

Благодаря ясной стратегии управления персоналом компания получает возможность разработать оптимальную с точки зрения условий бизнеса систему управления и использовать эффективные методы поиска, подбора, адаптации, оценки, мотивации, обучения и развития персонала, тем самым создавая дополнительную ценность.

Создание дополнительной ценности осуществляется посредством стратегической деятельности по формированию и развитию приверженности персонала своей компании и делу.

Согласно исследованию «PricewaterhouseCoopers» «Управление персоналом в меняющемся мире» («Managing People in a Changing World: Key Trends in Human Capital – A Global Perspective 2008») руководители высшего звена, признавая важность человеческого капитала, начинают активно включаться в решение кадровых вопросов, выполняя функции, которые традиционно входили в обязанности HR-отдела. Только 43 % опрошенных директоров признали, что отдел кадров их компании располагает достаточными ресурсами, чтобы внедрять изменения, необходимые для успешной борьбы за квалифицированных сотрудников. В обзоре PwC также отмечается изменение мотивации у руководителей компаний в отношении аутсорсинга услуг по управлению персоналом: в нем все чаще видят не механизм снижения расходов, а возможность создания более гибкой в стратегическом плане модели бизнеса.

Одним из направлений стратегического управления персоналом является поддержание изменений и стратегических инициатив. В связи с этим стоит отметить, что, по мнению экспертов, основным фактором конкурентоспособности и роста доходности компаний становятся инновации, напрямую связанные с человеческим потенциалом. Поэтому традиционный подход к управлению персоналом, ориентированный на амбициозных работников, демонстрирующих высокие показатели деятельности, не в состоянии создать устойчивую среду для постоянных инноваций. Напротив, стратегическое управление персоналом создает систему, ориентированную на ключевой персонал – категории работников, которые не только в настоящем, но и в будущем будут создавать стоимость бизнеса и определять экономический успех компании. В ключевой персонал входят работники разных специализаций и уровня (руководители, специалисты, рабочие), чья работа имеет огромное значение для процветания и последовательного развития компании.

Уникальное профессиональное ядро персонала – залог сохранения и развития конкурентных преимуществ любой компании, поскольку приспособиться к турбулентной бизнес-среде может только хорошо организованный, высококвалифицированный и ориентированный на постоянное развитие персонал. Создание этого ядра – задача стратегическая. Она требует соответствующих подходов к управлению персоналом, четкой цели и продуманной стратегии.

Наличие стратегического управления персоналом позволяет компании осуществлять долгосрочные инвестиции в персонал с целью улучшения качества ресурсов и получения добавленной стоимости от эффективного управления ими.

Капитальные вложения в персонал увеличивают его ценность для компании, развивают ее стратегические возможности и делают компанию более интеллектуальной и гибкой. Таким образом, стратегическое управление персоналом позволяет обеспечивать компанию талантливым и мотивированным персоналом на горизонт бизнес-стратегии – временную перспективу, соответствующую бизнес-планированию.

Задания

Вопросы для проверки понимания

1. В чем сущность конкурентоспособности компании?

2. Какова роль персонала в создании конкурентных преимуществ?

3. Какие факторы определили изменение роли персонала в бизнесе?

4. Какую дополнительную ценность создает стратегическое управление персоналом?

Тесты для самостоятельной оценки знания теории

Тест 1

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Чем, по мнению М. Портера, определяется конкурентоспособность?

A) предложением более низкой цены на продукцию по сравнению с конкурентами;

Б) способностью постоянно развиваться и производить инновации;

B) созданием узнаваемого бренда.

Тест 2

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Что составляет сущность любого бизнеса и отличает любую компанию от конкурентов:

А) человеческие ресурсы;

Б) продукция;

В) технология и оборудование.

Тест 3

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов. Вопрос. Какие ресурсы компании характеризуются инертным потенциалом?

A) деньги и кредиты;

Б) сырье и энергия;

B) люди;

Г) производственные мощности, оборудование.

Тест 4

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Что позволяет компании осуществлять долгосрочные инвестиции в персонал и гарантировать их возврат?

A) четкость бизнес-планирования;

Б) стратегическое управление человеческими ресурсами;

B) жесткий контроль.

Тест 5

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов.

Вопрос. В чем заключаются основные принципы управления персоналом?

A) в фокусировании на результатах, а не на процессе работы;

Б) гибкости системы управления;

B) управлении по согласию, мотивации персонала;

Г) непрерывном обучении и развитии персонала.

Кейс «Компания «Регионстрой»

Задание. Внимательно ознакомьтесь с конкретной ситуацией и ответьте на вопросы:

• Какую роль отводят персоналу владельцы компании «Регионстрой»?

• Какие изменения в управлении персоналом нужно провести, чтобы сохранить компанию при попытке ее враждебного поглощения?

ОАО «Регионстрой» было образовано в 1935 г. как военно-строительное управление, в 1950-е гг. преобразовано в строительный трест. Компания имеет богатую историю и длинный список построенных жилищных комплексов, заводов и социально-культурных объектов, которые во многом определили градостроительный и архитектурный облик региона России.

ОАО «Регионстрой» выполняет функции технического заказчика, генподрядчика и генпроектировщика, оказывает услуги по технологическому и строительному инжинирингу. Оно предоставляет полный комплекс услуг, начиная от подбора земельного участка, оформления земли и заканчивая вводом объекта в эксплуатацию, что позволяет инвесторам оптимизировать затраты и сроки реализации инвестиционных проектов. В рамках реализации инвестиционных проектов компания тесно сотрудничает с региональной и городскими администрациями, а также с Агентством инвестиционного развития.

Помимо этого реализует собственные проекты в сфере жилищного строительства по возведению кирпичных и монолитно-кирпичных домов, выступая в роли инвестора и соинвестора. Компания планирует развивать девелоперский бизнес, с этой целью ею были приобретены земельные участки, концепция развития которых сейчас прорабатывается.

Особенности бизнеса определяют ряд проблем:

• Высокие издержки по сопровождению проекта, связанные с разрешительной документацией.

• Длительные сроки строительства и необходимость долгосрочных инвестиций.

На сегодняшний день 48 % акций принадлежат двум владельцам и одновременно руководителям компании, порядка 12 % – персоналу, 15 % – одному из бывших соучредителей, который несколько лет назад отошел от дел, остальные – мелким владельцам акций.

Политика компании в отношении персонала основана на принципе максимальной отдачи при минимальных издержках, или, как порой шутят руководители, на принципе ежовых рукавиц с фокусированием на усилении контроля и игнорировании всего спектра «мягкого» управления. Даже те традиции, которые достались компании от советского периода, соблюдаются формально (чествования ветеранов, коллективное празднование Нового года и Дня строителя). Несмотря на то что оплата труда в компании соответствует средним показателям по отрасли в своем регионе, текучесть кадров высокая и продолжает расти. На вакантные места руководство предпочитает нанимать не требовательных к оплате и условиям труда кандидатов, преимущественно гастарбайтеров из стран СНГ.

В компании с давних времен установился авторитарный стиль управления персоналом. Все ключевые решения принимает руководство, которое избирательно подходит к информированию подчиненных и предпочитает дистанцироваться от наемного персонала. Даже при взаимодействии с главными специалистами и руководителями подразделений владельцы проявляют снобизм и высокомерие.

Руководство компании обратило внимание на деятельность московской группы компаний X по реализации программы слияний и поглощений ряда региональных строительных компаний и теперь обеспокоено тем, что уже некоторое время целенаправленно скупаются акции «Регионстроя». Владельцы настроены сохранить свою компанию и решительно бороться с вероятными рейдерскими атаками.

Глава 2
Стратегическое управление персоналом в системе стратегического управления компанией

2.1. Стратегия и стратегическое управление

Первоначально греческое слово «стратегия» означало искусство полководца руководить войсками. В современном менеджменте под стратегией понимают устремленную в будущее и закрепленную в документах совокупность идей, которые позволяют компании реагировать на вызовы внешней среды и целенаправленно действовать для достижения успеха в бизнесе. Стратегия – это четкое определение областей бизнеса, в которых компания может достичь конкурентного преимущества, будет максимально привлекательной для клиентов с такими издержками, которые обеспечат ей прибыль.

В контексте стратегического управления выделяют несколько видов соподчиненных стратегий (рис. 2.1).

Корпоративная стратегия определяет, чем занимается и будет заниматься компания. Она показывает, как компания ведет бизнес и позиционируется на рынке; какой рост компании предполагается и посредством каких действий он будет достигаться. Данная стратегия также выбирает концентрацию или разнообразие продуктов, особенности инвестирования (урезание расходов, снижение стоимости, ликвидация, распродажа, извлечение прибыли).

Рис. 2.1. Иерархия стратегий компании

Бизнес-стратегия описывает то, как компания собирается осуществлять свой бизнес по каждому из направлений деятельности, и включает экономические составляющие (целевой рынок, продукты, продвижение, дистрибуция, ценообразование, прибыль и издержки и т. д.) и управленческие составляющие (планирование, организация, лидерство, контроль, коммуникация, интеграция и др.).

Функциональная стратегия описывает то, как компания собирается поддерживать бизнес-стратегию, и фокусируется на всех аспектах, не затронутых в бизнес-стратегии, но необходимых для эффективной реализации стратегий высшего ранга. Выделяют функциональные стратегии в области маркетинга, производства и операций, финансов, управления персоналом, информационных систем.

Операционная стратегия описывает то, как компания собирается поддерживать функциональную стратегию, и детализированно фокусируется на всех аспектах, необходимых для успешного осуществления стратегий высшего ранга.

Выделяют два основных типа стратегии:

1. Конкурентные стратегии, или стратегии функционирования компании. Их цель – превзойти конкурентов в предоставлении клиентам своей продукции, получить за счет этого конкурентное преимущество и упрочить положение компании на рынке. Выделяют пять видов конкурентной стратегии:

• стратегию лидерства по издержкам – привлечение клиентов за счет минимизации издержек производства товаров и услуг;

• стратегию широкой дифференциации – привлечение клиентов за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов;

• стратегию оптимальных издержек – повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже;

• сфокусированную (нишевую) стратегию – ориентация на узкий сегмент клиентов и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства;

• сфокусированную (нишевую) стратегию – ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет дифференциации продукции и предложения товаров или услуг, лучше удовлетворяющих потребности клиентов.

2. Эталонные стратегии роста. Их цель – использовать потенциал компании и возможности внешней среды для повышения конкурентоспособности за счет изменения масштаба и направлений деятельности. Выделяют несколько видов стратегии роста:

• стратегию концентрированного роста – продвижение только одного продукта в рамках одной отрасли при постоянном укреплении своих позиций на рынке;

• стратегию интегрированного роста – выход за пределы своего бизнеса с учетом интеграции с другими компаниями на основе взаимовыгодного сотрудничества;

• стратегию регрессивной интеграции – рост посредством жесткого контроля поставщиков;

• стратегию прогрессивной интеграции – рост посредством вертикальной интеграции и контроля системы распределения;

• стратегию горизонтальной интеграции – рост посредством контроля конкурентов;

• стратегию диверсификационного роста посредством выделения основного направления и использования преимуществ компании (опыт, технические возможности и пр.) для более выгодного вложения всех имеющихся ресурсов;

• стратегию отступления и ликвидации – свертывание данного бизнеса.

Существует три основных вида диверсификации:

Концентрическая диверсификация – расширение своего ассортимента товарами, которые могут быть произведены с использованием существующей технологии.

Горизонтальная диверсификация – расширение своего ассортимента товарами, которые могут заинтересовать клиентов.

Конгломератная диверсификация – расширение своего ассортимента новыми товарами, не имеющими ничего общего с уже существующими товарами.

Выбор стратегии определяется многими факторами внешней и внутренней среды компании (например, ситуация на рынке и в отрасли, интеллектуальный потенциал компании, номенклатура выпускаемой продукции, финансовая состоятельность, возраст и история компании и т. д.).

Большое влияние на выбор стратегии оказывает личность руководителя высшего звена управления и владельцев бизнеса, точнее, их ценностные ориентации и видение будущего компании. Например, видение финансовой компании Х: «Мы стремимся стать самой лучшей глобальной финансовой компанией. Мы концентрируемся на управлении активами и частным капиталом, на бизнесе в области ценных бумаг и инвестиционном бизнесе. Мы постоянно завоевываем признание и доверие наших клиентов, акционеров и персонала с помощью нашей способности предвосхищать, изучать и формировать наше будущее. Мы разделяем нашу общую цель преуспеть, обеспечивая наивысшее качество в том, что мы делаем». Именно поэтому нередко стратегию определяют как озвученные амбиции первого лица компании.

Успех стратегии определяется эффективностью стратегического управления – целенаправленными и взаимосвязанными решениями и действиями менеджмента по организации бизнеса в соответствии с видением его миссии и перспектив в обозримом будущем.

Майкл Портер – профессор кафедры делового администрирования Harvard Business School; ведущий специалист в области конкурентной стратегии и конкурентной борьбы на международных рынках. Он пришел на работу в Harvard Business School в 1973 г. и был самым молодым профессором за всю историю этого колледжа.

М. Портер выступает с лекциями и консультирует частные корпорации и государственные организации по вопросам конкурентной стратегии.

М. Портер – автор 15 книг и более чем 50 статей, посвященных стратегическому управлению. Его книга «Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors», вышедшая в 1980 г., признана в качестве одной из передовых работ в этой области. Идеи и методы стратегического анализа, разработанные М. Портером, нашли широкое применение в практике управления.

Стратегическое управление основано на ясном представлении того, что должна делать компания для достижения будущего желаемого состояния. Поэтому оно предполагает понимание миссии компании, наличие стратегического видения, взаимосвязанных принципов и методов адаптации к среде, целей и принципов функционирования, механизмов управления и особенностей взаимодействия различных организационных элементов (рис. 2.2).

Итак, стратегия представляет собой систему решений, направленных на достижение системы целей, в рамках философии бизнеса – взаимосвязь миссии и видения, ведущих принципов и ценностей. Важные требования к стратегии:

• внутренняя целостность,

• совместимость со средой,

• сбалансированность по ресурсам,

• реалистичность,

• сбалансированность рисков,

• органическое сочетание долгосрочных и краткосрочных целей.

Рис. 2.2. Пирамида стратегического управления

Миссия компании – социальное предназначение компании, раскрывающее смысл ее существования и функционирования, предполагает ясность социальных потребностей, на удовлетворение которых направлена ее деятельность. Примеры формулировок миссий компаний: «ОАО «Альфа-банк» – это надежный партнер, который всегда экономит время клиентов, предоставляя эффективные финансовые решения»,[11]11

  Ст. 3 Кодекса корпоративной этики ОАО «Альфа-банк» //http://www.alfabank.ru/f/1/about/corporate_ethics/codex.pdf

[Закрыть]

Новолипецкий металлургический комбинат (НЛМК): «Наша миссия заключается в том, чтобы быть основным поставщиком качественной стальной продукции для наших потребителей и лидером по рентабельности в мировой стальной индустрии».[12]12

  http://www.nlmk.ru/about/strategy/

[Закрыть]

Видение – это представление руководства об обозримом будущем компании (горизонт стратегии). Например, видение НЛМК: «Основным ориентиром в развитии компании является укрепление лидирующих позиций в мировой сталелитейной промышленности в области качества продукции, технологической оснащенности производства и финансовых результатов».[13]13

  http://www.nlmk.ru/about/strategy/

[Закрыть]

Соответственно миссии и видению компании разрабатывается видение руководства в сфере управления человеческими ресурсами, например способствовать развитию конкурентных преимуществ.

Ключевые, или корпоративные, ценности – то, во что верят сотрудники компании; то, что важно для них и что они готовы оберегать от разрушения и развивать в своей деятельности. Примеры корпоративных ценностей:

• ОАО «Татнефть»: сотрудники, уважение к человеку, ветераны, бережное отношение к земле, профессионализм, постоянное развитие, наставничество, сотрудничество, эффективность, новаторство, научный подход и преемственность;[14]14

  Политика управления персоналом ОАО «Татнефть».

[Закрыть]

• «Коноко Филлипс»: безопасность, люди, интеграция, ответственность, инновации, командная работа;

• Банк «Русский Стандарт»: созидание (Мы создаем ценности, а не перераспределяем их), доверие (Мы работаем честно, и нам доверяют), совершенство (Все, что мы создаем, надежно и красиво), опыт (Мы строим будущее, помня уроки прошлого), патриотизм (Мы трудимся на благо России);[15]15

  http://www.rs.ru/ru/about/ideal/

[Закрыть]

• «Базовый элемент»: уважение личных прав и интересов наших сотрудников, требований клиентов и условий сотрудничества, выдвигаемых нашими деловыми партнерами и обществом; беспристрастность, предполагающая оплату труда в соответствии с достигнутыми результатами и предоставляющая равные права для профессионального роста; честность в отношениях и в представлении любой информации, необходимой для нашей работы; эффективность как устойчивое достижение максимально возможных результатов во всем, что мы делаем; мужество противостоять тому, что неприемлемо, и брать на себя ответственность за последствия своих решений; забота, проявляемая в старании защищать людей от любого вреда или угрозы их жизни и здоровью и в охране окружающей среды; доверие сотрудникам, которое позволяет нам делегировать полномочия и ответственность за решения и способы их исполнения.[16]16

  http://www.basel.ru/ethics/

[Закрыть]

Корпоративные ценности находят отражение в ведущих, или руководящих, принципах – основополагающих правилах, определяющих ключевые требования к функционированию компании и всем ее системам, включая управление человеческими ресурсами, а также приоритеты деятельности и распределения ограниченных ресурсов. Например, руководящие принципы ОАО «Татнефть» – эффективный менеджмент; активное содействие внедрению новейших технологических достижений; финансовая дисциплина; прозрачность структуры собственности; информационная открытость; гарантия прав и свобод; эффективный контроль деятельности; справедливое и достойное вознаграждение; законность и этичность.

Неотъемлемым элементом стратегии являются цели – образы желаемого будущего компании. В отличие от миссии цели должны быть определены в терминах, отражающих совокупность измерений:

• специфика – ясность и четкость формулировки будущих состояний, исключающей двойное толкование, а также конкретность ожидаемых результатов;

• измеримость в количественных показателях;

• реалистичность и достижимость – обеспеченность целей ресурсами и компетенциями персонала;

• фокусировка на внутренние аспекты компании и направления ее деятельности;

• соответствие стратегии и политики компании, согласованность с процедурами и регламентами;

• логическая стройность и непротиворечивость системы целей; взаимное дополнение и взаимная поддержка целей различных уровней и направлений деятельности;

• временные ограничения – определение сроков, когда цели должны быть достигнуты;

• наличие элемента вызова, требования к прикладыванию усилий, с одной стороны, и механизм реализации – с другой.

Пример стратегических целей компании Х:

– в течение 3 лет выйти на 3 новых рынка сбыта (американский, китайский, индийский), по одному в каждый год;

– в течение 3 лет увеличить товарооборот на 45 % (по 15 % каждый год относительно текущих показателей на отчетный период);

– в течение 3 лет увеличить объем чистой прибыли на 60 % (по 20 % каждый год относительно текущих показателей на отчетный период).

Пример: стратегические направления НЛМК:

• сохранение и укрепление лидирующих позиций по рентабельности среди сталелитейных компаний;

• поддержание и укрепление лидирующих позиций на наших основных рынках, а также дальнейшее развитие спектра продукции с высокой добавленной стоимостью;

• использование основного конкурентного преимущества компании, заключающегося в низкозатратном производстве стали, путем наращивания и модернизации существующих мощностей;

• поиск возможностей для развития компании за счет дальнейшей реализации стратегии вертикальной интеграции в сырьевом сегменте и в сегменте высококачественных сталепрокатных активов;

• поддержание и дальнейшее развитие высоких стандартов корпоративного управления, социальной ответственности и охраны окружающей среды.

Принципы реализации стратегии НЛМК:

• Осуществление 2-го этапа Программы технического перевооружения на период с 2007 по 2011 г.

• Основными целями 2-го этапа Программы технического перевооружения являются:

– рост объемов производства стали на 40 % – до 12,4 млн т в год на основной производственной площадке;

– эффективное обеспечение качественным сырьем за счет развития собственной сырьевой базы, учитывающего увеличение объемов производства стали;

– рост выпуска листового проката c 5 до 9,5 млн т в год за счет развития существующих и приобретения новых прокатных мощностей на основных рынках;

– рост самообеспеченности электроэнергией до 60 % на основной производственной площадке в Липецке.

• Динамичное развитие компании за счет слияний и поглощений на основе взвешенного подхода к оценке активов и синергического эффекта. Политика НЛМК в области слияний и поглощений включает два основных направления: (1) поиск возможностей для стратегических приобретений на основных рынках и (2) оптимизацию существующей структуры компании с целью укрепления и развития всех сегментов производственно-сбытовой цепочки.

Основными характеристиками стратегического управления являются:

• проактивное отношение к вызовам среды – прогнозирование изменений среды, целенаправленное воздействие на нее с целью создания более благоприятных для себя условий, своевременное принятие решений и коррекция планов с учетом меняющихся обстоятельств;

• ориентация на клиента – настроенность персонала и всех систем управления на восприятие и удовлетворение ожиданий клиентов компании как обязательное условие успеха и понимания будущих возможностей компании в связи с этим; наличие стратегии улучшения отношений с потенциальными и действующими клиентами, развития клиентской базы; направленность внутренних процессов компании на обеспечение удовлетворения потребностей клиентов;

• своевременные и адекватные условиям изменения в компании для достижения целей в долгосрочной перспективе, нацеленность руководства и систем управления на повышение гибкости компании и управленческих подходов;

• рассмотрение человеческих ресурсов как ключевого потенциала компании.

Многие компании не столько осуществляют стратегическое управление, сколько его имитируют, формально или фрагментарно используя его некоторые элементы. Так, стратегическое управление отсутствует в том случае, если планирование исходит из неизменности внешней среды (из стабильности нормативных механизмов, ожиданий потенциальных клиентов, состава и поведения конкурентов и поставщиков и т. д.) и незыблемости существующих ценностей. Например, понимание ключевых ценностей приводит к выбору соответствующей государственной политики борьбы с ростом безработицы в условиях глобального экономического кризиса. Правительства, которые осознали особенности экономики знаний, рассматривают знания в качестве конкурентного преимущества нации и осуществляют долгосрочные инвестиции в человеческие ресурсы. В условиях кризиса 2008–2009 гг. власти европейских стран различными способами стимулировали создание новых рабочих мест, сохранение старых и повышение профессионального уровня работников, предотвращая деградацию населения и структурный регресс экономики. Соответствующим образом ведет себя и большинство европейских компаний. Так, Джон Роуз, главный управляющий директор британской группы компаний FiveTen Group, характеризуя политику британских компаний в условиях кризиса, отметил: «Мы стараемся сократить наши расходы за счет людей в последнюю очередь, мы понимаем, что люди – основной наш актив. В первую очередь сокращаются расходы на маркетинг, аренду, ИТ… В кризис деньги выделяются и на привлечение в страну высококлассных и уникальных специалистов из разных точек мира».[17]17

  Шохина Е. Не допустить деградации //Эксперт Online. 2009. 4 апр.

[Закрыть]

При отсутствии стратегического управления определение целей и разработка программ их достижения основываются, как правило, на анализе сильных сторон компании, анализ возможностей и угроз внешней среды проводится формально, поверхностно или вообще не проводится.

Стратегическое управление базируется на предварительной идентификации достигнутого стратегического уровня компании и принятии решений на основе оценки внешней и внутренней ситуации:

• Какова ситуация на рынках?

• Какими возможностями и способностями компания обладает?

Наличие стратегического управления персоналом позволяет компании осуществлять долгосрочные инвестиции в персонал с целью улучшения качества ресурсов и получения добавленной стоимости от эффективного управления ими.

Капитальные вложения в персонал увеличивают его ценность для компании, развивают ее стратегические возможности и делают компанию более интеллектуальной и гибкой. Таким образом, стратегическое управление персоналом позволяет обеспечивать компанию талантливым и мотивированным персоналом на горизонт бизнес-стратегии – временную перспективу, соответствующую бизнес-планированию.

Задания

Вопросы для проверки понимания

1. В чем сущность конкурентоспособности компании?

2. Какова роль персонала в создании конкурентных преимуществ?

3. Какие факторы определили изменение роли персонала в бизнесе?

4. Какую дополнительную ценность создает стратегическое управление персоналом?

Тесты для самостоятельной оценки знания теории

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Чем, по мнению М. Портера, определяется конкурентоспособность?

A) предложением более низкой цены на продукцию по сравнению с конкурентами;

Б) способностью постоянно развиваться и производить инновации;

B) созданием узнаваемого бренда.

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Что составляет сущность любого бизнеса и отличает любую компанию от конкурентов:

А) человеческие ресурсы;

Б) продукция;

В) технология и оборудование.

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов. Вопрос. Какие ресурсы компании характеризуются инертным потенциалом?

A) деньги и кредиты;

Б) сырье и энергия;

B) люди;

Г) производственные мощности, оборудование.

Задание. Отметьте номер правильного ответа.

Вопрос. Что позволяет компании осуществлять долгосрочные инвестиции в персонал и гарантировать их возврат?

A) четкость бизнес-планирования;

Б) стратегическое управление человеческими ресурсами;

B) жесткий контроль.

Задание. Отметьте номера всех правильных ответов.

Вопрос. В чем заключаются основные принципы управления персоналом?

A) в фокусировании на результатах, а не на процессе работы;

Б) гибкости системы управления;

B) управлении по согласию, мотивации персонала;

Г) непрерывном обучении и развитии персонала.

Кейс «Компания «Регионстрой»

Задание. Внимательно ознакомьтесь с конкретной ситуацией и ответьте на вопросы:

• Какую роль отводят персоналу владельцы компании «Регионстрой»?

• Какие изменения в управлении персоналом нужно провести, чтобы сохранить компанию при попытке ее враждебного поглощения?

ОАО «Регионстрой» было образовано в 1935 г. как военно-строительное управление, в 1950-е гг. преобразовано в строительный трест. Компания имеет богатую историю и длинный список построенных жилищных комплексов, заводов и социально-культурных объектов, которые во многом определили градостроительный и архитектурный облик региона России.

ОАО «Регионстрой» выполняет функции технического заказчика, генподрядчика и генпроектировщика, оказывает услуги по технологическому и строительному инжинирингу. Оно предоставляет полный комплекс услуг, начиная от подбора земельного участка, оформления земли и заканчивая вводом объекта в эксплуатацию, что позволяет инвесторам оптимизировать затраты и сроки реализации инвестиционных проектов. В рамках реализации инвестиционных проектов компания тесно сотрудничает с региональной и городскими администрациями, а также с Агентством инвестиционного развития.

Помимо этого реализует собственные проекты в сфере жилищного строительства по возведению кирпичных и монолитно-кирпичных домов, выступая в роли инвестора и соинвестора. Компания планирует развивать девелоперский бизнес, с этой целью ею были приобретены земельные участки, концепция развития которых сейчас прорабатывается.

Особенности бизнеса определяют ряд проблем:

• Высокие издержки по сопровождению проекта, связанные с разрешительной документацией.

• Длительные сроки строительства и необходимость долгосрочных инвестиций.

На сегодняшний день 48 % акций принадлежат двум владельцам и одновременно руководителям компании, порядка 12 % – персоналу, 15 % – одному из бывших соучредителей, который несколько лет назад отошел от дел, остальные – мелким владельцам акций.

Политика компании в отношении персонала основана на принципе максимальной отдачи при минимальных издержках, или, как порой шутят руководители, на принципе ежовых рукавиц с фокусированием на усилении контроля и игнорировании всего спектра «мягкого» управления. Даже те традиции, которые достались компании от советского периода, соблюдаются формально (чествования ветеранов, коллективное празднование Нового года и Дня строителя). Несмотря на то что оплата труда в компании соответствует средним показателям по отрасли в своем регионе, текучесть кадров высокая и продолжает расти. На вакантные места руководство предпочитает нанимать не требовательных к оплате и условиям труда кандидатов, преимущественно гастарбайтеров из стран СНГ.

В компании с давних времен установился авторитарный стиль управления персоналом. Все ключевые решения принимает руководство, которое избирательно подходит к информированию подчиненных и предпочитает дистанцироваться от наемного персонала. Даже при взаимодействии с главными специалистами и руководителями подразделений владельцы проявляют снобизм и высокомерие.

Руководство компании обратило внимание на деятельность московской группы компаний X по реализации программы слияний и поглощений ряда региональных строительных компаний и теперь обеспокоено тем, что уже некоторое время целенаправленно скупаются акции «Регионстроя». Владельцы настроены сохранить свою компанию и решительно бороться с вероятными рейдерскими атаками.

Глава 2

Стратегическое управление персоналом в системе стратегического управления компанией

2.1. Стратегия и стратегическое управление

Первоначально греческое слово «стратегия» означало искусство полководца руководить войсками. В современном менеджменте под стратегией понимают устремленную в будущее и закрепленную в документах совокупность идей, которые позволяют компании реагировать на вызовы внешней среды и целенаправленно действовать для достижения успеха в бизнесе. Стратегия – это четкое определение областей бизнеса, в которых компания может достичь конкурентного преимущества, будет максимально привлекательной для клиентов с такими издержками, которые обеспечат ей прибыль.

В контексте стратегического управления выделяют несколько видов соподчиненных стратегий (рис. 2.1).

Корпоративная стратегия определяет, чем занимается и будет заниматься компания. Она показывает, как компания ведет бизнес и позиционируется на рынке; какой рост компании предполагается и посредством каких действий он будет достигаться. Данная стратегия также выбирает концентрацию или разнообразие продуктов, особенности инвестирования (урезание расходов, снижение стоимости, ликвидация, распродажа, извлечение прибыли).

Рис. 2.1. Иерархия стратегий компании

Проверочный тест дисциплины «Стратегическое управление человеческими ресурсами»

1. Чем, по мнению М. Портера, определяется конкурентоспособность?
а) предложением более низкой цены на продукцию по сравнению с конкурентами;
б) способностью постоянно развиваться и производить инновации;
в) созданием узнаваемого бренда.

2. Что составляет сущность любого бизнеса и отличает любую компанию от конкурентов:
а) человеческие ресурсы;
б) продукция;
в) технология и оборудование.

3. Какие ресурсы компании характеризуются инертным потенциалом? (несколько ответов)
а) деньги и кредиты;
б) сырьё и энергия;
в) люди;
г) производственные мощности, оборудование.

4. Что позволяет компании осуществлять долгосрочные инвестиции в персонал и гарантировать их возврат?
а) чёткость бизнес-планирования;
б) стратегическое управление человеческими ресурсами;
в) жёсткий контроль.

5. В чём заключаются основные принципы управления персоналом? (несколько ответов)
а) в фокусировании на результатах, а не на процессе работы;
б) гибкости системы управления;
в) управлении по согласию, мотивации персонала;
г) непрерывном обучении и развитии персонала.

6. Каковы основные характеристики стратегического управления? (несколько ответов)
а) проактивное отношение к вызовам среды;
б) ориентация на клиента;
в) своевременные и адекватные условиям изменения в компании для достижения целей в долгосрочной перспективе;
г) человеческие ресурсы рассматриваются как ключевой потенциал компании.

7. В чём особенность управления персоналом как одной из функциональных стратегий компании?
а) она определяет то, как компания ведёт бизнес, позиционируется на рынках и на что нацелена;
б) она определяет то, как компания собирается поддерживать бизнес-стратегию посредством управления персоналом;
в) она определяет то, как компания собирается осуществлять подбор и удержание персонала.

8. При каком типе стратегии конкуренции требуется фокусирование стратегии управления персоналом на привлечении и закреплении персонала массовых профессий средней квалификации, а менеджеры в большей степени выполняют административные функции?
а) при стратегии лидерства в издержках;
б) стратегии дифференциации;
в) стратегии фокусирования.

9. При каком типе стратегии развития требуется стабилизация персонала и снижается потребность в работниках высшей квалификации?
а) при стратегии бурного роста;
б) стратегии умеренного роста;
в) стратегии сокращения.

10. В чём заключаются особенности стратегического управления персоналом? (несколько ответов)
а) в наличии долгосрочных планов и программ, напрямую не связанных с бизнесом;
б) активном взаимодействии топ-менеджеров с подчинёнными;
в) направленности не столько на работников, сколько на руководителей;
г) передаче службе управления персоналом многих функций управления человеческими ресурсами, снятии этих функций с линейного менеджмента.

11. Установите правильную последовательность разработки стратегии управления персоналом:
а) планирование реализации стратегии управления персоналом;
б) анализ внешней и внутренней среды компании;
в) уточнение бизнес-стратегии и определение её связи с целями управления персоналом;
г) определение стратегии управления персоналом;
д) определение критических проблем управления персоналом.

12. Какая из стратегических ролей менеджера по работе с персоналом связана с повышением эффективности бизнес-процессов?
а) стратегический партнёр;
б) агент изменений;
в) администратор.

13. С какой целью используется COPS-анализ? (несколько ответов)
а) для исследования потенциала человеческих ресурсов;
б) для анализа сильных и слабых сторон компании;
в) для исследования возможностей и угроз внешней среды компании;
г) для исследования организационной культуры, системы управления и человеческих ресурсов компании.

14. Какие направления деятельности затрагивает стратегическое планирование управления персоналом? (несколько ответов)
а) планирование численности персонала;
б) планирование категорий и компетенций персонала;
в) совершенствование отношений и культуры компании;
г) планирование системы вознаграждения персонала;
д) планирование развития и обучения персонала.

15. Для каких групп персонала в рамках стратегического управления человеческими ресурсами планируется функциональная гибкость?
а) для первых периферийных групп персонала;
б) ключевых групп персонала;
в) вторых периферийных групп персонала.

16. Какой тип политики управления человеческими ресурсами обеспечивает стратегическое управление компанией?
а) реактивная политика;
б) проактивная политика;
в) политика и стратегия не связаны.

17. Какая модель стратегического управления персоналом предполагает фокусирование на самоконтроле на основе доверительных отношений?
а) модель высоких показателей работы;
б) модель высокой приверженности;
в) модель максимальной вовлечённости.

18. Какую цель преследуют жёсткие подходы к управлению человеческими ресурсами?
а) получение максимальной выгоды от персонала при минимальных издержках;
б) создание условий для максимального раскрытия потенциала и усиления мотивации персонала к достижениям;
в) создание предсказуемой системы управления, побуждающей персонал к инициативе и предприимчивости.

19. Какие элементы входят в механизм создания человеческого капитала? (несколько ответов)
а) философия в отношении человеческих ресурсов;
б) управленческие технологии;
в) компетенции руководителей;
г) планирование системы вознаграждения персонала;
д) планирование развития и обучения персонала.

20. Что является человеческим капиталом?
а) знания, навыки и квалификации персонала;
б) способность компании решать определённый набор задач;
в) результативное поведение персонала, в котором проявляются его способности, знания и квалификации.

21. Каковы цели управления результативностью? (несколько ответов)
а) создание чёткой системы управления процессом реализации стратегии;
б) повышение качества управленческих решений;
в) уменьшение разрыва между решениями, планами и реальными действиями;
г) обеспечение мотивации результативного труда.

22. Каковы элементы системы управления результативностью? (несколько ответов)
а) чётко прописанные бизнес-процессы и ясные требования к компетентности и ответственности персонала;
б) механизм перевода целей в планы действий, мониторинга и оценки выполнения планов;
в) настроенность системы оплаты труда и развития персонала на улучшение результатов;
г) фокусирование на процессе, а не на результате работы.

23. С помощью каких показателей оценивается степень результативности действий, процессов и функций управления?
а) модель компетенции;
б) ключевой показатель эффективности;
в) отраслевые нормативы.

24. Каким может быть статус программы повышения результативности?
а) корпоративный;
б) функциональный;
в) подразделения или отдела.

25. Какие факторы учитываются при определении приоритетов программы повышения результативности? (несколько ответов)
а) мнение руководства;
б) степень влияния проблемы на результат;
в) степень управляемости проблемы.

26. При какой реакции на действующую систему вознаграждения работники «не замечают» её или воспринимают как малозначительную?
а) при позитивной;
б) негативной;
в) нейтральной.

27. Какие факторы следует учитывать при разработке стратегии вознаграждения персонала? (несколько ответов)
а) мнение собственников бизнеса;
б) ожидания ключевых групп персонала;
в) рыночную практику;
г) законы.

28. За счёт чего система грейдов позволяет поддерживать баланс между интересами компании и персонала?
а) платы за должность и индивидуальный вклад;
б) платы за стаж работы в компании;
в) платы за результаты.

29. Какой фактор имеет особую важность для эффективности системы оплаты за квалификацию?
а) ступени дифференциации должностей;
б) лояльность персонала;
в) стоимость повышения квалификации персонала.

30. При каком методе долгосрочного вознаграждения топов осуществляется прямая передача акций работнику в обмен на обязательство работать в компании длительный период? (несколько ответов)
а) опцион;
б) фантомная акция;
в) ограниченная акция.

31. Диверсификация это:
А. Способность организации создавать продукцию, отличающуюся от предложений конкурентов и имеющую более высокую ценность для потребителя.
Б. Проникновение организаций в новые для себя отрасли.
В. Объединение организаций, функционирующих и конкурирующих в одной области деятельности.

32. Какая стратегия не входит в Стратегию роста за счет внутренних ресурсов:
А. Стратегия разработки новой продукции.
Б. Стратегия диверсификации.
В. Стратегия фокусирования.

33. К стратегическому управлению относится:
А. Превращение потенциала фирмы в реальную прибыль.
Б. Определение общих оперативных задач, мотивацию, координацию и контроль руководителей и сотрудников.
В. Изменение деятельности компании, склонность к риску, освоение новых направлений

34. Матрица БКГ это инструмент, с помощью которого предприятие:
А. Выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты.
Б. Выявляет и оценивает влияние факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.
В. Идентифицирует благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.

35. Стратегия лидерства в издержках направлена на:
А. Выбор узкой сферы конкуренции в рамках той или иной отрасли и обслуживание исключительно данного сегмента или сегментов рынка.
Б. Обеспечение уникальности и более высокой ценности продукта для покупателя с точки зрения уровня качества, наличия его особых характеристик, методов сбыта, послепродажного обслуживания.
В. Достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на отдельные элементы товара или услуг.
36. Стратегия это:
А. Генеральная программа действий, выявляющая приоритеты проблем и ресурсы для достижения основной цели.
Б. Процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический выбор.
В. Совокупность всех факторов организации, которые определяют процессы ее жизнедеятельности.

37. Стратегическое управление это:
А. Генеральная программа действий, которая формулирует главные цели и основные пути их достижения таким образом, что предприятие получает единое направление движения.
Б. Управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, гибко реагирует и проводит своевременные изменения в организации.
В. Все силы и организации, с которыми сталкивается фирма в повседневной деятельности.

38. Организация как открытая система должна:
А. Игнорировать изменения во внешней среде и делать упор на развитие внутренних ресурсов.
Б. Приспосабливаться к изменениям во внешней среде.
В. Принимать решения независимо от изменений во внешней и внутренней среде.

39. Конкурентные преимущества это:
А. Совокупность имеющихся ресурсов для разработки и реализации стратегии предприятия.
Б. Высшая компетентность предприятия в какой-либо области, обеспечивающая уникальность торговой марки.
В. Обладание неограниченными ресурсами.

40. Конкурентное преимущество имеет ценность, если оно:
А. Легко воспроизводится соперничающими компаниями.
Б. Позволяет создавать барьеры для производства аналогичного продукта.
В. Понижает потребительную стоимость продукта в глазах покупателей.

41. Внутренняя среда организации включает в себя следующие элементы:
А. Производство, персонал, маркетинг, финансы.
Б. Производство, персонал, маркетинг, поставщики.
В. Поставщики, посредники, конкуренты, потребители.

42. Стратегическая зона хозяйствования:
А. Отличие в выгодную сторону торгового предложения одной компании от предложений фирм-конкурентов.
Б. Совокупность потребителей, характеризующихся однотипным спросом
В. Группировка зон бизнеса, основанная на выделении некоторых стратегически важных элементов

43. Стратегическое позиционирование:
А. Характеризуется определенным видом спроса и определенными технологиями
Б. Совокупность потребителей, характеризующихся однотипным спросом
В. Результат связанных представлений о продукте или торговой марке

44. Стратегические решения имеют ряд отличительных особенностей:
А. Направленность на перспективные цели и возможности.
Б. Предсказуемость и низкая степень риска.
В. Объективность оценки.

45. Эффект синергизма это эффект, когда:
А. 2+2=4
Б. 2+2=5
В. 2+2=3

46. Миссия это:
А. Конечное состояние, желаемый результат, которого стремится добиться любая организация.
Б. Деловое понятие, отражающее предназначение бизнеса, его философию.
В. Намерение предприятия занять определенное место в бизнесе

47. Корпоративная стратегия:
А. Нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции фирмы на рынке.
Б. Является общим планом управления фирмой.
В. Осуществляется по управленческому плану действий внутри подразделения или ключевого функционального направления внутри сферы фирмы.

48. Как успешно осуществить внедрение стратегии:
А. Опишите новую стратегию в терминах благ, которые она приносит потребителям.
Б. Осуществляйте внедрение стратегии как побочный проект, концентрируясь на оперативной деятельности.
В. Составьте жесткие инструкции по внедрению стратегии.

49. Анализ конкурентных сил, действующих на фирму, проводится с целью:
А. Анализа внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса.
Б. Идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.
В. Выявления и оценки влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.

50. SWOT-анализ применяется с целью:
А. Выявления и оценки влияния факторов макросреды на результаты текущей и будущей деятельности предприятия.
Б. Провести совместное изучение внешней и внутренней среды.
В. Выявления и оценки хозяйственной деятельности с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения/ прекращения инвестиций в неэффективные проекты.

51.– взаимосвязанный комплекс долгосрочных мер или подходов во имя укрепления жизнеспособности и мощи данной организации по отношению к ее конкурентам.

52.– действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретного этапа развития организации.

53.– политика, определяющая регулирование информационных потоков, которая нацелена на оперативный сбор качественной, достоверной информации для принятия управленческих решений, передачу информации по вертикали.

54.– стратегический инструмент, позволяющий ориентировать персонал на общие цели, мобилизовать инициативу работников и облегчить общение между ними.

55.– ценностные установки персонала, которые провозглашают необходимость максимального участия каждого из сотрудников в «предпринимательском процессе».

56.– ценностные установки персонала, которые связаны с пониманием ценности упорядочивания, определенности деятельности, внутренней организации.

57.— использование основного плана управления, формирование благоприятной атмосферы после внедрения стратегии.

58.— планирование человеческих ресурсов, которое призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречивости требований, вытекающих, с одной стороны, из задач, стоящих перед организацией, а с другой, — из интересов и потребностей работников.

59.— способность организации как целого систематически добиваться специфических результатов.

60.— управление, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителя, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации.
61.— ценностные установки персонала, которые связаны с всемерной ориентацией всех и каждого на качество, а для этого каждый из промежуточных продуктов должен быть максимально качественным.

62. — ценностные установки персонала, которые ставят во главу ценности межличностного общения, создание внутрифирменной целостности на базе личных контактов, приверженности общим принципам коммуникации.

63. (обобщенное понятие) — вытекающий из миссии и стратегии фирмы комплекс работ с целью формирования и эффективного использования мотивированного и высокопроизводительного персонала.

64. в узком смысле — набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации.

65. в широком смысле — система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствие со стратегией фирмы.
66. кадровая политика – система правил и норм, которая предполагает наличие у руководства организации обоснованных прогнозов развития ситуации при одновременном недостатке средств для оказания влияния на кадровую ситуацию.

67. кадровая политика – система правил и норм, которая характеризуется
наличием у руководства организации обоснованных прогнозов ее развития и соответствующих им методов и средств воздействия на персонал.

68. кадровая политика – система правил и норм, которая характеризуется прозрачностью организации для потенциальных сотрудников и готовностью принять на работу любого специалиста, если он обладает соответствующей квалификацией.

69. кадровая политика – система правил и норм, которая характеризуется тем, что организация включает новый персонал только с низшего должностного уровня, а последующее замещение происходит из числа работников организации.

70. кадровая политика – система правил и норм, которая характеризуется тем, что у руководства организации имеется программа действий в отношении персонала, и кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий.

71. кадровая политика – система правил и норм, характерная для предприятий, руководство которых осуществляет контроль за симптомами кризисной ситуации в работе с персоналом и предпринимает меры по разрешению возникающих проблем.

72. кадровой политики – принцип формирования кадровой политики, предполагающий использование всех современных научных разработок в данной области, которые могли бы обеспечить максимальный эффект.

73. кадровой политики – принцип формирования кадровой политики, предполагающий качественный анализ выбранных вариантов решения, особенно в тех случаях, когда имеется ряд взаимоисключающих методик.

74. кадровой политики – принцип формирования кадровой политики, предполагающий охват всех сфер кадровой деятельности и всех категорий работников.

75. кадровой политики – принцип формирования кадровой политики, предполагающий учет взаимозависимости и взаимосвязи отдельных составляющих этой работы.

76. кадровой политики – принцип формирования кадровой политики, предполагающий, что любые затраты на мероприятия в этой области должны окупаться через результаты хозяйственной деятельности.

77. как этап проектирования кадровой политики – отработка мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала, оценка эффективности этих мер с целью разработки процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.

78. как этап проектирования кадровой политики – построение системы кадровых технологий с целью разработки программ, путей решения задач кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации.

79. как этап проектирования кадровой политики – формулирование общих принципов и целей работы с персоналом в соответствии с целями и ценностями организации.

80. модель организации — модель формирования такой организации, в которой имеется внутреннее единство целей организации и каждого ее члена, что позволяет получить эффект команды.

81. модель организации — модель, которая выстраивается по принципу максимально четкого распределения обязанностей между всеми членами организации, упорядочения коммуникаций и любых взаимодействий в организации.

82. организации — концентрированное выражение смысла создания организации, она определяет целесообразность самого ее возникновения и/или существования на рынке, то, что делает ее уникальной.

83. организации — система правил, в соответствии с которыми ведет себя система в целом и действуют входящие в нее люди.

84. управления человеческими ресурсами — совмещение имеющихся человеческих ресурсов, квалификации и потенциала сотрудников со стратегией и целями компании.

85. цели кадровой политики – цели, которые заключаются в улучшении материального и нематериального положения работников предприятия.

86. цели кадровой политики – цели, которые являются производными от приоритетных производственных принципов сохранения конкурентоспособности организации и извлечения максимальной прибыли.

87. Верны ли утверждения?
А) В отличие от управления персоналом, управление человеческими ресурсами переориентировано с потребностей организации в рабочей силе на нужды персонала
Б) В отличие от управления персоналом, управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд персонала на потребности самой организации в рабочей силе

88. Верны ли утверждения?
А) Для управления человеческими ресурсами на современном этапе характерно системное, комплексное решение вопросов управления персоналом и всех других стратегических задач на основе единой программы деятельности организации
Б) Для управления человеческими ресурсами на современном этапе характерно участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решения задач в области управления персоналом

89. Верны ли утверждения?
А) К основным организационным регуляторам, обеспечивающим проявление организационного поведения в системе управляющих взаимодействий, относится формирование запрещающих, обязывающих и рекомендуемых норм взаимоотношений
Б) К основным организационным регуляторам, обеспечивающим проявление организационного поведения в системе управляющих взаимодействий, относится обеспечение ясности, насколько цели и поступки персонала соответствуют целям организации

90. Верны ли утверждения?
А) Корпоративное управление и его централизация привели к перерастанию управления персоналом из чистой кадровой функции в управление человеческими ресурсами
Б) Повышение гибкости организации, децентрализация управления привели к перерастанию управления персоналом из чистой кадровой функции в управление человеческими ресурсами

91. Верны ли утверждения?
А) Новой тенденцией в управление человеческими ресурсами является эволюция фрагментарного повышения квалификации к интегральной концепции — развитию человеческих ресурсов
Б) Новой тенденцией в управление человеческими ресурсами является эволюция фрагментарного повышения квалификации к интегральной концепции — функционированию человеческих ресурсов

92. Верны ли утверждения?
А) Основной теоретической посылкой концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как ключевого ресурса производства
Б) Основной теоретической посылкой концепции человеческих ресурсов является рассмотрение наемных работников как дарового богатства, освоение которого не требует денежных средств и организационных усилий со стороны нанимателя

93. Верны ли утверждения?
А) Отношение к персоналу как к ресурсу предполагает осознание проблемы дефицита квалифицированного и высококвалифицированного персонала, что приводит к конкурентной борьбе за знания, навыки, способности на рынке труда
Б) Отношение к персоналу как к ресурсу предполагает отход от представления о персонале как «даровом капитале»

94. Верны ли утверждения?
А) Развитие стратегического менеджмента предполагает в сфере человеческих ресурсов организации изменения от отсутствия обратной связи с подчиненными — к ее активному поиску
Б) Развитие стратегического менеджмента предполагает в сфере человеческих ресурсов организации изменения от секретного рассмотрения факторов успеха — к открытому обсуждению уровня компетентности работников

95. Верны ли утверждения?
А) Развитие стратегического менеджмента предполагает в сфере человеческих ресурсов организации изменения от спланированного карьерного пути — к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития
Б) Развитие стратегического менеджмента предполагает в сфере человеческих ресурсов организации изменения от ответственности менеджеров за развитие персонала — к ответственности самих работников за собственное развитие

96. Верны ли утверждения?
А) Развитие стратегического менеджмента предполагает в сфере человеческих ресурсов организации изменения от узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу — к широким профессиональным и должностным профилям
Б) Развитие стратегического менеджмента предполагает в сфере человеческих ресурсов организации изменения от контроля за проблемами, с которыми сталкиваются работники, — к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста

97. Верны ли утверждения?
А) Существенной особенностью управления человеческими ресурсами является стратегический подход к управлению людьми
Б) Стратегический аспект управления человеческими ресурсами раскрывается через понятие кадровой политики

98. Верны ли утверждения?
А) Управление человеческими ресурсами дает синергетический эффект, если в организации соблюдается принцип: занятость связана с потребностями организации, индивидуальным уровнем производительности труда, способностями и квалификацией
Б) Управление человеческими ресурсами дает синергетический эффект, если в организации соблюдается принцип: имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы)

99. Верны ли утверждения?
А) Управление человеческими ресурсами дает синергетический эффект, если в организации соблюдается принцип: применяется практика делегирования полномочий подчиненным, формируется культура работы в «команде»
Б) Управление человеческими ресурсами дает синергетический эффект, если в организации соблюдается принцип: система подбора, найма и расстановки сотрудников обеспечивает развитие персонала

100. Верны ли утверждения?
А) Управление человеческими ресурсами опирается на подход, который выражается в исследованиях экономического роста и прибыли в зависимости от капиталовложений в человеческий фактор
Б) Управление человеческими ресурсами опирается на подход, который связан с факторами, влияющими на внутренний рынок труда

101. Верны ли утверждения?
А) Управление человеческими ресурсами предполагает переориентацию системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом
Б) Управление человеческими ресурсами предполагает переориентацию с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические

102. Верны ли утверждения?
А) Управление человеческими ресурсами требует к себе интегрированного подхода с точки зрения всей организации как системы
Б) Управление человеческими ресурсами требует к себе интегрированного подхода с точки зрения традиционной практики деятельности «отдела кадров»

103. стратегии – стратегия прорыва, эволюционного развития или выживания, которая опирается на результаты прогнозирования и выбора приоритетов.

104. Стратегия– стратегия, которая базируется на снижении собственных издержек по сравнению с затратами конкурентов путем обязательного контроля над затратами или путем регулирования размера предприятия и объема продукции.

105. Стратегия– стратегия, которая направлена на то, чтобы поставить на рынок товары (услуги) по своим качествам более привлекательные в глазах потребителя, чем конкурирующая продукция.

106. Стратегия– стратегия, которая предполагает постоянное повышение уровня показателей предыдущего периода; применяется на динамично развивающихся предприятиях с быстро изменяющимися технологиями.

107. Стратегия– стратегия, которая применяется в зрелых организациях; руководство подобных предприятий придерживается старой, некогда успешной линии: с минимальным риском для себя устанавливаются цели от достигнутого.

108. Стратегия— специфический набор основных целей, принципов и правил работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, а также типа кадровой политики организации.

109. Стратегия — стратегия, которая опирается на улучшающие инновации и, как правило, не связана с поддержкой государства; последнее должно лишь обеспечивать равные условия для конкуренции, осуществляя антимонопольные меры.

110. Стратегия— стратегия, при которой предприятие целенаправленно ориентируется на какую-то группу потребителей, на ограниченную часть ассортимента продукции или на специфический географический рынок.

111. Управление— концепция, заключающаяся в том, что люди рассматриваются как достояние компании в конкурентной борьбе, которое надо размещать, мотивировать, развивать вместе с другими ресурсами, чтобы достичь стратегических целей организации.

112. Управление— функционирующая в рамках кадровой политики система отношений, обеспечивающих эффективную реализацию возможностей человека как в интересах самого человека, так и организации.

113. Управление человеческими ресурсами — это набор взаимозависимых политик в отношении персонала для достижения цели:

114. Фаза— создание новых ролевых моделей, закрепляющих в культуре организации новые образцы деятельности и поведения, творческое развитие и совершенствование этих моделей на основе постоянного осмысления практики.

115. Фаза— создание у персонала ощущения «стратегического дискомфорта», связанного с осознанием, что личная судьба работников зависит от выживания фирмы, обусловленного радикальными изменениями в стратегии управления.

116. Фаза— создание условий для повышения квалификации персонала, формирование поддерживающей процессы обучения среды в организации.

117. Формирование стратегии— способ, посредством которого высшее руководство определяет общую стратегию управления персоналом организации, впоследствии она разбивается на стратегии и планы для каждого конкретного подразделения фирмы.

118. Формирование стратегии— способ, предполагающий что каждое подразделение разрабатывает собственную стратегию и планы мероприятий, которые интегрируются в единый план организации.

119. Цель стратегии— добиться долгосрочных конкурентных преимуществ, которые обеспечат предприятию высокую рентабельность.

Ресурсный потенциал предприятия

Содержание

Введение

. Понятие ресурсного потенциала
предприятия

. Состав и структура ресурсного
потенциала предприятия

. Оценка состояния и использования
ресурсного потенциала предприятия

4. Методы повышения уровня
ресурсного потенциала предприятия и его использования

Заключение

Список литературы

Введение

Эффективность работы предприятия зависит от
уровня его кадрового, научно-технического, производственного и социального
потенциала. На практике основными методами диагностики различных составляющих
потенциала предприятия являются экспертный, балльный, рейтинговый сравнительный
анализ, факторный анализ, экономико-математическое моделирование машинное
имитационное моделирование.

Особого внимания заслуживает комплексное
исследование использования всех основных видов ресурсов и ресурсных факторов,
их взаимовлияния друг на друга и на конечные результаты и оценки степени их
влияния на показатели экономической эффективности производства. Эффективное
использование ресурсного потенциала базируется, в первую очередь, на повышении
плодородия земли, что предъявляет повышенные требования и ее рациональному
использованию.

Не существует стратегии, единой для всех
компаний, так же, как и не существует единого универсального стратегического
управления. Каждая фирма уникальна в своем роде, поэтому и процесс формирования
потенциала организации для каждой фирмы уникален, так как он зависит от позиции
фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения конкурентов,
характеристик производимого ее товара или оказываемых ее услуг, состояния
экономики, культурной среды и еще многих факторов.

1.     
Понятие ресурсного потенциала предприятия

В экономической теории существуют несколько
понятии ресурсного потенциала. Имеющиеся определения целесообразно свести в
таблицу.

Таблица 1

Понятия ресурсного потенциала предприятия

Не смотря на то, что определения довольно разные
суть у них одна. Она заключается в том, что ресурсный потенциал необходим для
функционирования предприятия и является его неотъемлемой частью.

Термин «потенциал» (от лат. potentia — сила)
трактуется как совокупность возможностей, средств, запасов, которые могут быть
использованы для достижения какой-либо цели или результата.

«Ресурсы» и «затраты» не являются синонимичными.
Их может отделять друг от друга фактор времени или какие-либо действия над
ними.

Затраты — это расход материальных, трудовых,
финансовых, информационных и других видов ресурсов в стоимостном выражении для
обеспечения процесса расширенного воспроизводства. Затраты — выраженный в
денежной форме произведенный расход производственных ресурсов (живого труда,
производственных фондов, материальных, финансовых), требующихся для
изготовления продукции, товара, реализации предпринимательского проекта и т.п.
[15, C. 86];

Производственные затраты — это истраченные в
процессе изготовлений готовой продукции разного рода ресурсы.

Фактически, каким бы высоким ни был уровень
развития производства, оно использует только некоторую часть возможностей
ресурсного потенциала. Значительная же часть его остается в виде резервов,
причем с развитием производства они не только не снижаются, но растут. [8, C.
75];

2. Состав и структура ресурсного
потенциала предприятия

Для определения ресурсного потенциала
предприятия как объекта исследования необходимо остановиться на теоретических
подходах к этому термину. Ресурсы рассматриваются как исходная точка
производственного процесса, их состав и сочетание разнообразны, в зависимости от
характера производственного процесса, для обеспечения получения самых
разнообразных конечных результатов труда. В состав ресурсного потенциала они
включают: природные ресурсы, основные производственные фонды, трудовые ресурсы»
[2, C. 15]; «Совокупность природных и экономических ресурсов, участвующих в
достижении конечного народнохозяйственного результата» [3, C. 35];
«Совокупность трудовых природных и материальных затрат, которые определяют
количеством, качеством и внутренней структурой каждого ресурса»

Таким образом, одни считают, что категория
«ресурсный потенциал» представляет собой конгломерат ресурсов, не учитывая их
качественную сторону. Другие полагают, что ресурсный потенциал представляет
собой материальную основу производства, но в статике, т.е. до момента их
вовлечения в производственный процесс. Третьи — не учитывают целевое назначение
ресурсного потенциала.

На наш взгляд, ресурсный потенциал — это
возможности организации по использованию имеющихся у нее ресурсов и ресурсов,
которые предприятие не использует, но которые есть во внешней среде и тех,
которые могут появиться в будущем, включая и осязаемые (вещественные) и
неосязаемые ресурсы для максимального удовлетворения потребностей населения в
своих товарах/услугах, а также производства добавленной стоимости и получения
прибыли.

Потенциал можно разделить на осязаемый и
неосязаемый (см. рис. 1).

Рисунок 1 — Состав и структура ресурсного
потенциала предприятия

Данная схема состава и структуры ресурсного
потенциала является принципиальной для создания методики оценки ресурсного
потенциала.

Проблема комплексной эффективной оценки
ресурсного потенциала предприятия в целом остается открытой, хотя оценка
составляющих потенциала на текущий момент времени уже детально исследована и
описана многими авторами в процессе анализа перехода России к рыночной
экономике. [13, C. 62] Но в данный момент мы рассматриваем алгоритм внедрения
методики, поэтому кратко приведем основные положения методики.

Методика основана на разделении потенциала на
составляющие (рис. 1) и поэтапной оценки каждой из них. При этом наиболее
важные составляющие осязаемого и неосязаемого потенциалов — финансовый и
человеческий подпотенциал, соответственно, — выделены в отдельные блоки оценки.
Согласно методике оценивается ресурсный потенциал, затем каждому полученному
значению присвоен уровень (высокий, средний, низкий) и по важности составляющих
и совокупным уровням определяется оценка осязаемой и неосязаемой составляющей
ресурсного потенциала, а потом интегрируются уровни в итоговую оценку
эффективности использования потенциала. [6, C. 127];

3.      Оценка состояния и
использования ресурсного потенциала предприятия

Развитие любого предприятия зависит от
эффективности использования всех имеющихся ресурсов. Ресурсный потенциал служит
материальной основой производственных возможностей хозяйств. [1, с 59]

Принцип предложенных нами методических основ
оценки ресурсного потенциала заключается в расчете интегральной количественной
оценки с применением таксонометрического метода, показывающего степень
отклонения реальных показателей организации от виртуальной эталонной модели.

Оценку ресурсного потенциала предприятия мы
рекомендуем проводить по следующей схеме:

• проверка целесообразности и своевременности
проведения мероприятий по оценке ресурсного потенциала;

• формулирование миссии и цели организации;

• определение задач проведения анализа
ресурсного потенциала;

• анализ внешней среды предприятия: поставщиков,
конкурентов, потребителей;

• анализ внутренней среды предприятия;

• разработка поэтапного плана анализа
использования ресурсного потенциала;

• проведение анализа элементов ресурсного
потенциала предприятия.

Мы принимаем следующую классификацию элементов
ресурсного потенциала предприятия: кадровый, финансовый, имущественный,
материальный, технологический потенциалы. На рисунке 2 нами предложена модель
оценки ресурсного потенциала предприятия.

Комплексная оценка используется для
сопоставления результатов хозяйственной деятельности предприятия во времени. В
результате определяется некоторая обобщенная интегральная оценка (показатель),
с помощью которой удается дать количественную и качественную характеристику
динамики развития объекта во времени. [10, C. 356];

Для анализа фактического уровня использования
ресурсного потенциала предприятия решаются следующие задачи:

• выбор комплекса показателей для каждой
категории составляющих ресурсного потенциала предприятия, позволяющих наиболее
полно отразить их текущее состояние;

• определение системы контрольных показателей;

• установление рекомендуемых значений
контрольных показателей (максимально или минимально допустимые) для каждой
категории составляющих потенциалов, то есть построение условной эталонной
модели. [9, C. 142];

Рисунок 2 — Модель оценки ресурсного потенциала
предприятия

Необходимость ее построения вызвана тем, что
рассчитанные коэффициенты сами по себе несут незначительную смысловую нагрузку
и необходимо сравнение значений коэффициентов со значениями каких-то «внешних»
показателей, которыми и выступают установленные нормативы;

• измерение индивидуального уровня использования
ресурсного потенциала. На основе выбранных показателей проводится оценка
составляющих фактического уровня ресурсного потенциала предприятия, которая
представлена в виде формулы 1:

РП = {КП+ФП+ ИП+МП+ОТП}

где, РП — уровень ресурсного потенциала
предприятия;

КП — уровень кадрового потенциала предприятия;

ФП — уровень финансового потенциала предприятия;

ИП — уровень имущественного потенциала
предприятия;

МП- уровень материального потенциала
предприятия;

ОТП — уровень технологического потенциала
предприятия.

Зн = (Зф-Зср)/σ,

где Зн — нормируемое значение показателя;

Зф — фактическое значение показателя;

Зср — среднее значение показателя;

σ — среднее квадратическое
отклонение.

Среднее квадратическое отклонение находим по
формуле 3:

где N — количество значений показателя.

Проведение процедуры нормирования устраняет
влияние абсолютных величин и вариации значений самих показателей.

Нормированный уровень рассчитывается по формуле
4:

РПн = {КПн+ФПн+ ИПн+ МПн+ ОТПн }

где, РПн — нормируемый уровень ресурсного
потенциала предприятия;

КПн — нормируемый уровень кадрового потенциала
предприятия;

ФПн — нормируемый уровень финансового потенциала
предприятия;

ИПн — нормируемый уровень имущественного
потенциала предприятия;

МПн — нормируемый уровень материального
потенциала предприятия;

ОТПн — нормируемый уровень технологического
потенциала предприятия.

Следующим этапом анализа является формирование
«условной эталонной модели». Для этого по строкам выбираются наибольшие или
наименьшие значения соответствующих показателей, в зависимости от того, какова
его заданная оптимальная величина.

Эталонный уровень ресурсного потенциала
рассчитывается по формуле 5:

РПэ = {КПэ+ ФПэ+ ИПэ+ МПэ+ОТПэ}

РПэ -эталонный уровень ресурсного потенциала
предприятия;

КПэ — эталонный уровень кадрового потенциала
предприятия;

ФПэ — эталонный уровень финансового потенциала
предприятия;

ИПэ — эталонный уровень имущественного
потенциала предприятия;

МПэ — эталонный уровень материального потенциала
предприятия;

ОТПэ -эталонный уровень технологического
потенциала предприятия.

Интегральная оценка каждого элемента ресурсного
потенциала вычисляется по формуле 6:

где Ио — интегральная оценка;

Зэ — эталонное значение показателя

Для вычисления «действительного» расстояния
между показателями необходимо извлечь квадратный корень из интегральной оценки
ресурсного потенциала. [11, C. 111];

Критерием интегральной оценки будет минимальное
удаление значения от эталонного показателя.

4. Методы повышения уровня
ресурсного потенциала предприятия и его использования

В условиях роста конкуренции на иностранных и
отечественных рынках, большинство отечественных предприятий находятся в зоне
финансовой нестабильности. Отсутствие конкурентных преимуществ обусловливает
низкий уровень рентабельности, платежеспособности, ликвидности и в целом
инвестиционной привлекательности предприятий. Все эти аспекты заставляют
финансовых менеджеров определять направления выхода из сложившейся ситуации и
принимать управленческие решения. Результатом разработки и реализации решений
должно стать повышение эффективности использования ресурсного потенциала
предприятия. [14, C. 532];

Для нужд анализа и разработки управленческих
решений относительно повышения эффективности использования ресурсов,
предлагается последние рассматривать в разрезе материальных, трудовых и
финансовых ресурсов.

Материальные ресурсы:

. Повышение оборачиваемости оборотных активов;

. Уменьшение материальных затрат на единицу
продукции;

. Закупка сырья по низким ценам;

. Активизация маркетинговых мероприятий и
ускорение товарооборота;

. Закупка сырья и материалов оптимальными
партиями;

. Формирование объемов запасов материалов,
отвечающих потребностям и нормативам.

Трудовые ресурсы являются очень важными в
деятельности любой компании. Но повышение эффективности деятельности
предприятий может произойти только с участием новых технологий. Кроме
использования современных компьютеров для обработки информации и принтеров для
печати электронных документов, на предприятии должны использоваться и более
сложные системы автоматизации.

В общем к трудовым ресурсам относится:

. Активизация автоматизированных производственных
процессов;

. Формирование рациональной структуры и состава
работников;

. Просмотр и уменьшения расходования на оплату
труда непроизводственных работников;

. Уменьшение расходов на оплату труда в
себестоимости единицы продукции;

. Увольнение работников, которые дублируют
функции друг друга;

. Разработка мотивирующих схем оплаты труда.

Финансовые ресурсы:

. Уменьшение заемного капитала;

. Вложения заемных средств в высокодоходные
инвестиционные проекты;

. Увеличение денежных поступлений;

. Увеличение выручки от реализации продукции;

. Увеличение чистой прибыли;

. Уменьшение издержек, которые не обеспечивают
предприятию доходов;

. Уменьшение расходований на уплату процентов по
заемным средствам;

. Вложение денежных средств в быстро окупаемые
инвестиционные проекты и наоборот их вывод из проектов, которые в имеют
длительный срок окупаемости.

В целом следует понимать, что процесс управления
ресурсами предприятия предполагает предварительный анализ их состояния и
показателей, определяющих эффективность использования. Кроме этого весомым
фактором влияния на эффективность использования ресурсов является размер
прибыли предприятия, получаемой в отчетном периоде и капитализируется. Для
этого требуется выявление резервов роста прибыли и их реализация в ближайшей перспективе.
[7, C. 185];

Приведем основные пути наращивания
производственного потенциала за счет повышения эффективности его ресурсов

)        Пути наращивания производственного
потенциала за счет повышения эффективности использования основных фондов
предприятия

Важнейшим показателем повышения уровня
эффективности использования основных фондов предприятия является рост объемов
производимой им продукции (выполненных работ, оказанных услуг)

Одним из главных факторов повышения
эффективности основных фондов является их обновление и техническое
совершенствование Внедрение достижений научно-технического прогресса позволяет
повысить уровень механизации и автоматизации производства, производительности
труда рабочих, способствует экономии материальных затрат, повышает культуру и
безопасность производства.

Значительные резервы повышения эффективности
использования основных фондов содержатся в увеличении продолжительности работы
машин и механизмов Основными причинами целосменных и целодневных простоев
оборудования является несогласованность пропускной способности отдельных цехов
и участков; неудовлетворительная организация технически профилактического
обслуживания и ремонта оборудования, отсутствие стабильности в обеспечении
рабочих мест материалами, электроэнергией, комплектующими изделиями,
оборудованием.

В целом, совокупность резервов улучшения
использования основных фондов предприятия может быть разделена на три большие
группы

а) Техническое совершенствование средств труда,
которое предполагает:техническое перевооружение на базе комплексной
автоматизации и внедрения гибких производственных систем;замену устаревшей
техники, модернизацию оборудования;ликвидации узких мест и диспропорций в
производственных мощностях предприятия;механизацию вспомогательных и
обслуживающих производств;развитие изобретательства и рационализаторства

б) Увеличение продолжительности работы машин и
оборудования за счет:ликвидации недействующего оборудования (сдача его в
аренду, лизинг, реализация и т.д.);сокращение сроков ремонта
оборудования;снижение простоев: целосменных и внутри изменений

в) Улучшение организации и управления
производством, а именно:ускорения достижения проектной производительности
введенных в эксплуатацию основных фондов;внедрение научной организации труда и
производства;улучшения обеспечения материально-техническими
ресурсами;совершенствования управления производством на базе современной
компьютерной техники;развитие материальной заинтересованности работников, что
способствует повышению эффективности производства

)        Пути наращивания производственного
потенциала за счет повышения эффективности использования трудовых ресурсов

повышение уровня удовлетворения социальных
потребностей работников на производстве;

повышение профессионально-квалификационного
уровня работников;

набор работников, которым присущи такие качества
как: адаптированность, инновационность, профессиональная мобильность,
дисциплинированность и мотивированность (способность реагировать на внешние
стимулы);

улучшение социально-трудовых отношений
работников с владельцами и администрацией;

улучшение санитарно-гигиенических условий труда;

внедрение рациональных режимов работы и отдыха;

установление благоприятного (улучшение
существующего) микроклимата в трудовых коллективах

Качественная рабочая сила в значительной степени
способствует повышению производительности труда, а значит производственному
потенциалу [10, с 194]

)        Пути наращивания производственного
потенциала за счет повышения эффективности использования оборотных фондов

Эффективное использование оборотных фондов
является одной из первоочередных задач предприятия в современных условиях и
обеспечивается это ускорением их оборачиваемости на всех стадиях кругооборота

а) На стадии создания производственных запасов:

рациональное использование производственных
запасов;

ликвидация сверхнормативных запасов материалов;

совершенствованию нормирования;

улучшение организации снабжения, в том числе
через установление четких договорных условий и обеспечение их выполнения,
оптимальный выбор поставщиков, налаживание работы транспорта;

улучшение организации складского хозяйства, в
частности внедрение комплексной механизации и автоматизации
погрузочно-разгрузочных работ на складах

б) На стадии незавершенного производства:

внедрение прогрессивной техники и технологии, в
частности безотходной и малоотходной;

развитие стандартизации и унификации;

совершенствование форм организации производства;

совершенствование системы экономического
стимулирования, экономного использования сырьевых и топливно-энергетических
ресурсов

в) На стадии обращения:

рациональная организация сбыта готовой
продукции, применение прогрессивных форм расчетов;

своевременное оформление документации и
ускорение их движения, соблюдение договорной и платежной дисциплины

Ускорение оборачиваемости оборотных фондов
позволяет сэкономить значительные суммы и увеличить объемы производства и
реализации продукции без дополнительных финансовых ресурсов

Улучшение использования вышеприведенных ресурсов
способствовать повышению производственного потенциала предприятия [5, с 85]

ресурсный потенциал оценка

Заключение

Итак, ресурсный потенциал предприятия
представляет собой сложную систему, включающую основные фонды, трудовые
ресурсы, технологию, энергетические ресурсы и информацию, находящиеся в
распоряжении организации для созидательной деятельности. Ему присущ ряд
специфических характеристик. Прежде всего, целостность, означающая, что только
при наличии всех элементов потенциала возможно достижение конечного результата
его функционирования. А также такие особенности как: взаимозаменяемость,
взаимосвязь элементов, способность к достижению новейших достижений НТП,
гибкость и адаптивность к продукции, к изменяющимся экономическим и
производственно-техническим условиям. Изучение этих механизмов становится
инструментом управления эффективностью производства, способствует качественному
рывку в обновлении производства, инвестиционной политике, выявлению механизма
гибкости, что позволяет снизить затратоемкость общественного производства и
повысить возможности общества, в удовлетворении потребностей.

Анализ требует понимания со стороны руководства
того, на какой стадии развития находится организация, прежде чем решать куда
двигаться дальше. Для этого необходима эффективная информационная система,
обеспечивающая данными для анализа прошлых, настоящих и будущих ситуаций.

Хорошо проведенная диагностика сильных и слабых
сторон деятельности предприятия дает реальную оценку его ресурсов и
возможностей.

Список литературы:

1. Автореферат на тему “Ресурсный
потенциал организации розничной торговли”. На правах рукописи Лыкасова Светлана
Никитична ,2011г — с 120

2.Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория
экономического анализа: Учебник. — 6-е изд., доп. и перераб. — М.: Финансы и статистика.
— М, 2009. — С. 416

.Гальчина О.Н. Пожидаева Т.А. Теория
экономического анализа. — М, 2009. — С. 324

4 .Глухов, В.В. Менеджмент: Учебник.
— СПб.: СпецЛит, 2009. — С. 538

. Диссертация “Стратегия
формирования и тактика использования ресурсного потенциала предприятий” На
правах рукописи Улезько Андрей Валерьевич. 2011г — с 115

6. Комельчик С.Л. Анализ потенциала
производственных ресурсов как составляющая анализа ресурсного потенциала
организации // Вестник Казанского технологического университета. 2009. No3. С.
177.

7. Мельник М.В., Герасимова Е.Б.
Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия: учеб. пособие. — М.:
ФОРУМ; ИНФРА-М, 2011. — 192 с.

. Научная статья “Развитие
ресурсного потенциала предприятия” Автор — Лазовская Снежана Владимировна 2012г
— с 127

. Окорокова, Л.Г. Ресурсный
потенциал предприятий / Л.Г. Окорокова. — СПб.: СПбГТУ, 2010. — 293 с.

. Савицкая, Г.В. Экономический
анализ: учеб. / Г.В. Савицкая. — 12-е изд., испр. и доп. — М.: Новое знание,
2010. — С. 651

11. Стексова, С.Ю. Методология
определения ресурсного потенциала предприятия / С.Ю. Стексова // Менеджмент в
России и за рубежом. — 2011. — №4.

12. Савицкая, Г.В. Анализ
хозяйственной деятельности предприятия.: учеб. пособие. — Минск: Новое издание,
2011. — 688с.

13.Экономический
анализ <http://ecnmx.ru/down/o-66.html>: Учебник для вузов /Под ред. Л.Т.
Гиляровской. — 5-е изд., доп. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. — С. 615

14.       Экономика организации
(предприятия): учебник / под ред. Н.А. Сафронова. — 2-е изд., перераб. и доп. —
М. : Экономистъ, 2010. — 618с.

. Экономика предприятия: Конспект
лекций/ Фролова Т.А. Таганрог: ТТИ ФЮУ, 2012.

Тема 6. Ресурсный потенциал предприятия 1. Понятие и виды экономических ресурсов 2. Понятие потенциала, ресурсного потенциала, их взаимосвязь. Составляющие ресурсного потенциала. 3. Взаимосвязь отдельных элементов ресурсного потенциала предприятия. Критерии эффективности ресурсного потенциала. 4. Факторы, обуславливающие уровень использования ресурсного потенциала. Основные направления повышения эффективности ресурсного потенциала предприятия.

1. Понятие и виды экономических ресурсов n n n n Экономические ресурсы – это вид ресурсов, необходимых для производства благ – товаров и услуг. Виды экономических ресурсов: предпринимательский потенциал; знания; природные ресурсы; человеческие ресурсы; финансовые ресурсы.

1. Понятие и виды экономических ресурсов n n n Предпринимательский потенциал — то способность населения к организации производства благ в различных формах; Знания — то конкретные научные и технические разработки, которые позволяют организовать производство и потребление благ на более высоком, чем предшествующий, уровне; Природные ресурсы — это конкретные полезные ископаемые, например, земля, недра, а также климатическое и географическое положение страны;

1. Понятие и виды экономических ресурсов n Природные ресурсы по своему составу достаточно многообразны и включают земельные, энергетические, водные, биологические, лесные, минеральные, рекреационные, климатические ресурсы. Их использование взаимосвязано между собой (например, для использования земельных ресурсов необходима техника, а для ее работы нужны минеральные ресурсы – топливо). Природные ресурсы разделяют на: n разведанные. Добыча их уже ведется; n достоверные. О существовании их достоверное известно, но по различным причинам их добыча не ведется; n прогнозные. Это полезные ископаемые, которые гипотетически должны существовать, но это достоверное неизвестно.

1. Понятие и виды экономических ресурсов n n Человеческие ресурсы — трудовые ресурсы, характеризует совокупность умственных и физических способностей человека, необходимых для производства материальных благ. В общем, виде любой труд или способность к труду можно охарактеризовать количеством трудоспособных работников, уровнем их профессиональной подготовки и квалификации, трудовой отдачей персонала и многими другими экономическими показателями В совокупности человеческие ресурсы являются наиболее важным экономическим ресурсом, так как без него невозможно представить нормальное функционирование национальной экономики;

1. Понятие и виды экономических ресурсов Человеческие ресурсы в нашей стране ограниченны. Несмотря на высокий уровень безработицы, существует нехватка человеческих ресурсов, отличающихся определенными качественными характеристиками – профессиональным и квалификационным уровнем. Ощущается острая нехватка сотрудников определенных квалификаций и профессий, что существенным образом затормаживает развитие национальной экономики. n

1. Понятие и виды экономических ресурсов n Финансовые ресурсы — это капитал, представленный конкретными денежными средствами, имеющимися в национальной экономике. Капитал, или инвестиционные ресурсы, определяет весь запас накопленных материальных средств: производственное оборудование, технологическая оснастка и инструменты, объем сырья и материалов используемых в процессе изготовления товаров и выполнения услуг. Деньги в рыночной экономике не относятся к капитальным ресурсам, так как сами по себе они не производят продукции, хотя и приносят многим их обладателям большое богатство.

1. Понятие и виды экономических ресурсов 1. Ресурсы взаимопереплетены 2. Экономические ресурсы мобильны (подвижны), так как могут перемещаться в пространстве (внутри страны, между странами), хотя степень их мобильности различна. Наименее мобильны природные ресурсы, подвижность многих из которых близка к нулю (землю трудно переместить из одного места в другое, хотя и возможно). 3. Переплетение ресурсов и их мобильность отчасти отражают их другое свойство — взаимозаменяемость (альтернативность).

2. Понятие потенциала, ресурсного потенциала, их взаимосвязь. Составляющие ресурсного потенциала. n n Под потенциалом предприятия принято понимать совокупность показателей или факторов, характеризующих его силу, источники, возможности, средства, запасы, способности, ресурсы и многие другие производственные резервы, которые могут быть использованы в экономической деятельности. Потенциал любого предприятия оказывает наибольшее влияние не только на конечные результаты всякой его деятельности, но и на пределы экономического роста и структурного развития всей организации.

2. Понятие потенциала, ресурсного потенциала, их взаимосвязь. n n Экономический потенциал – совокупная способность производить продукцию различного назначения оказывать услуги населению. Экономический потенциал зависит от: количества трудовых ресурсов, качества их профессиональной подготовки, объёма производственных мощностей предприятия, отраслей, а также степени развития отраслей производственной сферы, достижений науки и техники, ресурсов

2. Понятие потенциала, ресурсного потенциала, их взаимосвязь. Направления исследования экономического потенциала как объекта 1. Экономический потенциал рассматривается как совокупность ресурсов хозяйствующего субъекта (ресурсной направление). В этом случае оценка экономического потенциала сводится к определению стоимости доступных ресурсов (активов). 2. С другой стороны, экономическим потенциалом считается способность хозяйствующего субъекта осваивать, перерабатывать имеющиеся у него ресурсы для удовлетворения общественных потребностей (результативное направление). Такая способность определяется наличием трудового, технического, организационного потенциала и непременно устойчивостью финансового положения) предприятия. При этом оценка величины экономического потенциала сводится к оценке максимального количества благ, которое хозяйствующий субъект способен произвести при данном количестве и строении ресурсов.

2. Понятие потенциала, их взаимосвязь. ресурсного Экономический потенциал – это способность предприятия к дальнейшей его деятельности, основанная на наличии ресурсов. Эту способность предприятие реализует, используя резервы. Ресурсы, как и резервы, определяются различными измерителями: трудовыми, натуральными, стоимостными. Ресурсы и резервы в стоимостном измерении представляют собой активы, капитал и обязательства. Таким образом, потенциальные возможности предприятия определяются наличием ресурсов и возможностью использования резервов.

2. Понятие потенциала, ресурсного потенциала, их взаимосвязь. n n n Классификационные признаки ресурсного потенциала: В зависимости от степени вовлечения в производственно-хозяйственную деятельность следует выделять в его составе активную и пассивную части; По степени использования возможностей хозяйствующего звена ресурсный потенциал подразделяется на фактический (достигнутый в настоящий момент) и перспективный.

4. Направления повышения эффективности ресурсного потенциала предприятия уменьшение расходов на ресурсное обеспечение деятельности предприятия путем их рационального использования; избежание ненужных (экономически нецелесообразных) направлений деятельности, которые требуют привлечения дополнительных ресурсов; создание конкурентных преимуществ на основе поиска и выбора такой структуры ресурсного обеспечения, которое наиболее полно позволит использовать внутренний потенциал развития организации.

4. Необходимое условие эффективного использования ресурсов предприятия интенсивное их использование, которое базируется на внедрении передовых достижений научнотехнического прогресса в производство, применении новых технологий, повышении уровня образования и квалификации работников, улучшении форм и методов организации производства, экономном расходовании человеческих, финансовых и природных ресурсов и т. п. Развитие на основе интенсификации предусматривает рост интенсивности производства, производительности труда и эффективности, на основе рационального использования| всех ресурсов, которое базируется на применении самых эффективных средств и предметов труда, квалифицированной рабочей силы, передовых форм и методов организации труда, растущей информированности о новейших достижениях научнотехнического прогресса, имеет антирасходную направленность, поскольку сопровождается уменьшением расходов на единицу продукции.

Характеристики ресурсного потенциала относительно отраслевой принадлежности Ресурсный потенциал организации каждой отрасли характеризуется следующим: структурой необходимых и доступных ресурсов в зависимости от отраслевой принадлежности, характером производства, местонахождения; системой принятия решений относительно ресурсного обеспечения разработки и выполнения ресурсных стратегий, зависящих от формы собственности и уровня управления предприятием; оптимальным соотношением ресурсов для достижения определенных целей развития.

3. Критерий эффективности ресурсного потенциала Критерий эффективности производственноресурсного потенциала должен обеспечивать количественное измерение уровня и темпов изменения его эффективности. Эффективность его использования характеризуется двумя типами показателей: n n • абсолютные (общие и частичные), которые характеризуют производственно-ресурсный потенциал в процессе выполнения производственного процесса; • относительные, которые характеризуют степень (интенсивность, эффективность) использования производственно -ресурсного потенциала при выполнении своих функций.

Для повышения научной обоснованности использования ресурсного потенциала, целесообразно учитывать: • единство и взаимодействие производственных ресурсов в процессе производства продукции; • оптимальное управление показателями, которые определяют уровень использования и воссоздания ресурсного потенциала, исходя как из локальных задач, так и с задач по развитию предприятия; • вариантность в повышении эффективности функционирования предприятий, исходя из возможного разнообразия; • управление показателями эффективности использования ресурсного потенциала под углом зрения поиска оптимального уровня интенсивности использования отдельных видов ресурсов.

Сущность потенциала предприятия

Такие ресурсы называются стратегическими. К стратегическим можно отнести только те ресурсы организации, изменение которых требует принятия соответствующих стратегических решений. Стратегические ресурсы могут изменяться в зависимости от ситуации, в которой находится организация на данный момент.

Сущность понятия «потенциал предприятия» заключается в существовании какой-либо возможности или наличии некоторой совокупности ресурсов, которую возможно использовать для достижения поставленной цели.

Потенциал коммерческого предприятия

Совокупность имеющихся у предприятия ресурсов (другими словами, факторов производства) должна быть оптимальной для производства и продажи определенного вида (видов) продукции. Это означает, что коммерческая организация будет получать приемлемую норму прибыли в условиях конкуренции только при эффективном использовании собственных и заемных ресурсов.

Оценка общего производственного конкурентоспособного потенциала коммерческой организации составляется из показателей потенциалов различных видов. Потенциал предприятия связывают с множеством экономических и управленческих категорий, существующих внутри компании. Все эти категории рассматриваются отдельно, но взаимосвязаны между собой и интегрируются в общую оценку потенциала коммерческого предприятия.

Виды потенциалов предприятия

• Потенциал системы управления – потенциал системы управления выражается в эффективности достижения поставленных организацией стратегических целей и может быть представлен рядом показателей эффективности использования заемного и собственного капитала, производственных мощностей и управления человеческими ресурсами;
• Ресурсный потенциал – оценка эффективности использования различных видов ресурсов в производственной деятельности компании, причем речь идет как о технологической стороне производства, так и о кадровой. Ресурсный потенциал предприятия оценивают с помощью показателей затрат;
• Потенциал маркетинга – оценка возможности компании адаптироваться к изменениям рынка, которая рассчитывается на основе затрат на маркетинговую деятельность и различных показателей эффективности рыночной деятельности;
• Сбытовой потенциал – оценка возможности компании производить и продавать продукцию в объемах, больших, чем текущая доля рынка, которая во многом определяется маркетинговым потенциалом предприятия;
• Финансовый потенциал – оценка финансовой стабильности организации и ее привлекательности с точки зрения инвесторов, выраженная в финансовых показателях (объем прибыли, коэффициенты ликвидности, коэффициент финансового левериджа и пр.).