Какими конкурентными преимуществами обладает компания макдональдс по сравнению с другими компаниями

Рассказывает Татьяна Ясиновская — вице-президент по развитию людских ресурсов и обучению компании «Макдоналдс» в России и Восточной Европе.

Можно с уверенностью утверждать: если бы McDonald’s в России с самого начала не развивал свою кадровую политику, основываясь на системной подготовке профессионалов внутри компании, темпы роста были бы куда ниже достигнутых.

Сейчас около 60% руководителей департаментов у нас — люди, которые в свое время начинали работать на линейных должностях. И только оставшиеся 40% — профессионалы, принятые со стороны. Соотношение довольно внушительное. Да, мы привлекаем специалистов с рынка, но не считаем, что это основной способ решения кадровых проблем. В итоге формируется команда, которая способна стать одним из главных преимуществ бизнеса.

Мифы о специфике

Часто можно услышать, что развитие персонала — сугубо «западная» практика, так что, используя ее, следует учитывать российскую специфику. А я уверена, что никакой «российской специфики» нет. Это всего лишь вопрос организации как таковой.

Если сотрудников решили развивать внутри компании, необходимо выстроить последовательную систему подготовки и обучения. Если такое решение не принимается — значит, и никакого кадрового резерва не возникнет. Вот и вся «специфика». Что же касается тех программ, которые были разработаны на Западе, в США и Европе, то они вполне применимы в наших условиях. Более того, на мой взгляд, российский менеджмент даже отзывчивее к таким возможностям развития. Может быть, в силу того что подобные практики на развитых рынках применяются уже давно, накоплена значительная история и люди немного «наелись».

 В России же «голод» в части корпоративных программ, направленных на поддержку роста и развития, по-прежнему ощущается. В итоге сотрудники используют любые возможности для обучения и продвижения по карьерной лестнице.

Хорошо помню, как открывался первый российский ресторан McDonald’s. Я была в той самой первой команде, которая начинала на Пушкинской площади в Москве. Так вот, могу сказать: для нас тогда многие вещи казались невероятно новыми и прогрессивными. Мы никогда ни о чем подобном не слышали и не знали, были совершенно «зеленые», свежие и неопытные в области построения карьеры… Пришли из разных вузов, с хорошим образованием, но без четкого понимания, как его применить на практике, — зато с огромным энтузиазмом!

Теперь все иначе. Люди стали более четко и прагматично планировать карьерный рост, выбирать свою линию поведения. Даже нынешние студенты начинают выстраивать личные долгосрочные стратегии. Они хотят не только учиться, как и мы когда-то, а — управлять своим профессиональным ростом, своим будущим. Такой выбор куда более осознан. Даже совсем молодые работники в России сегодня в большинстве случаев знают, чего хотят и к чему идут. Они гораздо более сознательно выбирают образование — вуз, специализацию, кафедру, специальность. На фоне романтической и беззаботной молодежи СССР эти молодые люди — реалисты и практики, а потому они в гораздо большей степени, чем мы когда-то, готовы к движению вперед. Заранее готовы. Нужно только понять, к чему они стремятся, поддержать и обратить эти устремления на пользу компании. В этом смысле работа с персоналом (в том числе по развитию и подготовке кадров внутри компании) приобретает особую ценность для бизнеса.

Система выбора и развития талантов в McDonald’s действует в России с первого дня работы ресторана на Пушкинской. Весь тот опыт, все те программы и практики, которые были наработаны в корпорации, «пересадили» на российскую почву. В чем состояла «локализация»? Мне кажется, просто в том, что каждому из нас показали и объяснили, как и куда можно двигаться по карьерной лестнице. А когда первые участники программ обучения пошли на повышение, стало ясно: система не просто зафиксирована на бумаге, а действительно работает. Ведь всех набрали на одинаковые должности. А прошло два–три месяца — и вот уже кто-то перешел на следующую ступеньку, потом шагнул еще выше, и еще… А когда выросли первые директора ресторанов из числа тех, с кем мы все вместе начинали на кухне и за прилавком, в торговом зале, — стало окончательно ясно: механизм и правда действует.

Когда в 1993-м году открывались McDonald’s на улице Огарева и на Арбате — второй и третий наши рестораны, — то директорами уже были люди, выросшие внутри компании. Мне же предложили работать в отделе персонала, и я решила для себя, что это будет мой путь дальнейшего развития и роста в компании. Сегодня все, кто первыми в России громко произносил заветную фразу «Свободная касса!», разошлись внутри компании, каждый по своему направлению.

ЛЮДИ В ЛЮБОЙ СТРАНЕ МИРА ВЕРЯТ НЕ СТОЛЬКО СЛОВАМ, СКОЛЬКО ДЕЛАМ.

И когда всем очевидно, что освободившуюся вакансию компания в первую очередь предлагает своим, ищет кандидата среди собственных работников, то это дает очень мощный, позитивный сигнал. Собственно говоря, первые повышения, о которых я упомянула, стали стартом для всей системы внутрикорпоративного обучения и развития персонала в российском McDonald’s.

Налёт часов

Признаюсь, не так-то просто ответить коротко и однозначно на вопрос, поставленный «в лоб»: «Что лучше, что более правильно для компании — «купить» специалиста на открытом рынке труда или выращивать внутри?» Да, можно «купить» человека, обладающего высокими профессиональными качествами и с развитыми лидерскими компетенциями. Но даже такого идеального кандидата потребуется «доводить» до того уровня, которому должны соответствовать руководители в конкретной компании.

Принимая на работу сотрудника со стороны, необходимо учитывать два ключевых обстоятельства. Во-первых, нужно понимать, в какой степени человек, пришедший в новую для себя компанию, готов разделять ее фундаментальные ценности. К тому же проникнуться «гением места» сразу попросту невозможно. На это требуется время. Даже если вы приняли на работу профессионала высокого уровня, его требуется «поженить» с действующей системой управления, принятой практикой взаимодействия между подразделениями компании, отношений в команде. А это не так-то просто.

Во-вторых, для любой организации очень важно, насколько люди (не на словах, а на деле) преданны своей работе и верят в то, что они делают. Помимо высоких профессиональных навыков (необходимое, но не достаточное условие), у настоящего лидера должна присутствовать также способность принять ценности организации и проникнуться истинным, а не показным патриотизмом. Просто так, сами по себе элементы этой мозаики не складываются. Иногда это и вовсе не удается, несмотря на огромные усилия по интеграции управляющего, приглашенного из другой компании.

ЕСЛИ СОТРУДНИКОВ РЕШИЛИ РАЗВИВАТЬ ВНУТРИ КОМПАНИИ, НЕОБХОДИМО ВЫСТРОИТЬ ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНУЮ СИСТЕМУ ПОДГОТОВКИ И ОБУЧЕНИЯ. ЕСЛИ ТАКОЕ РЕШЕНИЕ НЕ ПРИНИМАЕТСЯ — ЗНАЧИТ, И НИКАКОГО КАДРОВОГО РЕЗЕРВА НЕ ВОЗНИКНЕТ. ВОТ И ВСЯ «СПЕЦИФИКА»

 Руководители, которые начинали как рядовые сотрудники, чаще приходят к должности топ-менеджера, уже имея столь необходимые преданность и абсолютное понимание и следование ценностям бизнеса.

Вот только не буду утверждать, что подготовить специалиста внутри компании проще и дешевле, чем «купить». Это огромная работа и серьезные вложения. В McDonald’s, например, директором ресторана (конечно же, темпы роста у всех сотрудников разные) можно стать за два–три года — начав рядовым сотрудником. Это минимальный период, но подобные примеры есть. Учитывая, что директор ресторана — одна из ключевых позиций в McDonald’s (в подчинении — от 80 до 150 работников, не говоря уже о миллионных оборотах), формирование руководителя за такой короткий срок обходится очень недешево.

Прежде всего — о сроках обучения.

Только на прослушивание профильных курсов нашего учебного центра будущему директору потребуется никак не меньше двух тысяч часов. И это только «база», тот квалификационный минимум, которым человек должен овладеть, чтобы достичь должности директора. Если же переводить это в деньги, то вложения в обучение такого сотрудника составляют сотни тысяч рублей. Конечно, размер инвестиций варьируется в зависимости от того, какие обучающие программы используются. Ведь это могут быть как локальные классы, так и программы в Европе или США, внешние тренинги. И повторю, что это только основа, фундамент.

Вечные студенты

Другая особенность нашего подхода к развитию состоит в том, что мы никогда не останавливаемся и продолжаем обучение на любой должности и на любом уровне. Зачем? За долгие годы экспериментов и поиска лучших практик выяснилось: если все без исключения сотрудники не будут продолжать обучение, средний уровень подготовки команды не возрастет. А в худшем случае — начнет снижаться. К тому же всегда есть чему учиться. Особенно сегодня. Мир меняется настолько быстро, что только поспевай. Вот мы и учимся. Все — от начинающего работника до руководителей департаментов и директоров ресторанов.

Между прочим, ускорение темпа жизни и формирование новых требований — вовсе не красивая метафора. Просто вспомните, какие требования предъявлялись, скажем, еще лет десять назад к секретарю. По сути, достаточно было уметь быстро печатать, быть внимательным и вежливо отвечать на телефонные звонки. А сейчас нужно знать десятки разных компьютерных программ. Причем не только таких простых, как PowerPoint или Word. Секретарь десять лет назад и сейчас — это два совершенно разных уровня подготовки. Так что — учиться, учиться и учиться!

Мне часто приходится рассказывать о том, как мы выстраиваем систему обучения. И каждый раз я делаю упор на то, что главное здесь — система. Разным людям на разных этапах развития и карьерного роста требуются разные дополнительные классы и тренинги. Одному сегодня нужно освоить практику успешного проведения презентаций, а другому — развить совсем иные навыки. Поэтому в рамках действующей системы (и для того, чтобы эффективно управлять инвестициями) у каждого сотрудника в компании есть свой личный план развития. Как правило, он не ограничивается годом, а разрабатывается на срок до трех лет. То есть план развития строится с учетом среднесрочной перспективы. Так удается увязать личные цели и задачи сотрудника с теми, что стоят перед бизнесом в целом, а также определить правильный набор программ развития и обучения, которые будет предоставлять работодатель.

Подобные планы мы формируем для сотрудников, начиная с позиции ассистента менеджера ресторана. Это примерно третья ступенька в карьерной лестнице. Хотя у линейных работников тоже есть свои личные цели и задачи. Просто они другого уровня, более простые, но не менее важные для нас.

Планы обсуждаются с сотрудниками как минимум раз в год. А на уровне ресторанов — раз в полгода. И это опять-таки не просто документы, лежащие в столе. И не просто галочка, которую ставит менеджер, отчитываясь о проделанной работе. Мы всерьез изучаем, что происходило и происходит с человеком, что у него получилось, а что — нет. И почему. А затем начинаем думать над тем, как скорректировать план.

Как минимум раз в год происходит обстоятельный личный разговор с руководителем. То есть с тем человеком, который непосредственно занимается развитием сотрудника. Эти разговоры и обсуждения вовсе не сводятся к тому, чтобы оценить риски вложений компании в того или иного сотрудника. Это было бы слишком мелко для крупной корпорации. Да, мы оцениваем риск потерять человека. Но главная задача руководителя вовсе не в том, чтобы сократить инвестиции в обучение, если по всему чувствуется, что человек собирается уйти. Истинная цель — выявить и исключить те факторы, которые увеличивают риск потери сотрудника! У разных людей разные мотивы. Как и причины ухода — у каждого свои. Задача руководителя — понять, какие действия следует предпринять, чтобы не потерять сотрудника, которого он оценивает как талантливого и способного к росту.

Текучесть кадров, безусловно, существует — как и в любом другом развивающемся бизнесе. Это нормально. К нам приходят работать, например, студенты. Потом они завершают образование и идут работать по специальности. Что же, пусть применяют те навыки и знания, которые они получили у нас, в других компаниях. Пусть станут успешными — это будет и нашим успехом тоже. В любом случае речь идет об инвестициях в людей, которые живут в нашей стране, работают рядом с нами. Не важно, что не все они будут строить свою карьеру в McDonald’s. Достаточно того, что они не раз с благодарностью вспомнят о начале своей карьеры, о времени работы с нами. Кстати, опросы мнений наших сотрудников показывают, что 80% из них после первых 6–9 месяцев работы серьезно пересматривают свое мнение о перспективах карьерного роста в McDonald’s и, познакомившись с компанией «изнутри», хотят остаться и расти вместе с нами. Менеджеры и директора ресторанов работают в компании в среднем не менее 10 лет.

Операция «преемник»

Важный элемент системы обучения — наставничество. Свой наставник у нас есть у каждого. Для ассистента это директор ресторана, для директора — консультант по производству, для консультанта — менеджер… и так далее. Проще говоря, у каждого сотрудника есть тот, кто заинтересован в его развитии. Тот, кто будет оказывать ему поддержку, предоставлять ресурсы и (важная деталь!) делиться своим личным опытом. Ведь обучение — процесс «смешанный». Это не только формальные классы и курсы, это и опыт, который приобретается в процессе работы и общения с наставником.

Сработать все это может только в комплексе. Если вы отправите человека на курсы, он с радостью на них сходит. Посидит на них дней пять, вернется — и… ничего не изменится. Точно так же сложно добиться существенного прогресса, если наставничество не будет подкреплено обучающими программами.

Я совершенно убеждена, что настоящим лидером можно стать только тогда, когда ты способен подготовить себе хорошую смену. Мало того, именно эти люди и двигают тебя наверх! Главное — четко и понятно сформулировать эту логику. Так, чтобы каждый руководитель в компании понимал, как и зачем ему развивать таланты в своей команде.

Мы подходим к этим вопросам очень серьезно. И даже чуточку формально (как раз тот самый случай, когда это полезно). Каждый руководитель не просто должен иметь одного человека, способного его заменить, а обязан сформировать группу кандидатов в разной степени готовности. Оптимальный кадровый резерв — три сотрудника, опекаемых и выращиваемых управляющим. И совсем не обязательно, чтобы каждый растущий сотрудник обязательно работал в том же отделе, «под крылом» наставника. Скорее каждый руководитель должен хорошо знать и трезво оценивать круг людей, с которыми он взаимодействует в процессе работы. И в случае необходимости рекомендовать их на те должности, которые требуется «закрыть».

Кстати, о формализме. Любой руководитель у нас знает: он не имеет никаких шансов расти дальше сам, если у него нет замены. И это, как выясняется, очень мощная мотивация! Если я хочу расти дальше — за мной должен быть кто-то, кого я подготовлю. Тот, кому я помогу развиваться и обучаться, чтобы мне самому идти дальше. Система работает эффективно, потому что проста и логична. Развитие людей — один из обязательных элементов личной аттестации, оценки результатов работы руководителя за год.

ДАЖЕ СОВСЕМ МОЛОДЫЕ РАБОТНИКИ В РОССИИ СЕГОДНЯ В БОЛЬШИНСТВЕ СЛУЧАЕВ ЗНАЮТ, ЧЕГО ОНИ ХОТЯТ, К ЧЕМУ ИДУТ. НА ФОНЕ РОМАНТИЧЕСКОЙ И БЕЗЗАБОТНОЙ МОЛОДЕЖИ СССР ЭТИ МОЛОДЫЕ ЛЮДИ — РЕАЛИСТЫ И ПРАКТИКИ

При этом не следует воспринимать систему обучения и развития сотрудников (да и систему наставничества) как исключительно «вертикальный», иерархический процесс. В компании всегда есть возможность «горизонтального» развития. И мы часто практикуем «горизонтальные» перемещения. Допустим, у нас есть талантливый человек, который уже готов к переходу на новую должность, но в настоящий момент нет возможности его повышать дальше. Всегда можно найти возможность предложить такому сотруднику развиваться в новом для него направлении. К тому же талантливых людей редко можно считать узкоспециализированными. Если уж работник обладает лидерскими качествами и достиг достаточно высокого профессионального уровня, он сможет успешно работать во многих направлениях бизнеса.

Приведу пример: один из руководителей производственного отдела, очень успешный, постоянно добивающийся весьма высоких показателей, в свое время четыре года отработал в отделе обучения и развития. Сочетание умения работать с людьми и производственного опыта помогло ему достичь очень высокой должности: сейчас в его ведении сотни ресторанов. Я уверена, что «горизонтальное» развитие сыграло в этой истории успеха свою роль.

Вице-президент по развитию McDonald’s в России начинал в отделе закупок. На определенном этапе карьеры ему стала интересна новая область — и сейчас он успешно занимается открытием новых ресторанов в России.

Таких историй у нас очень много, не буду и пытаться перечислить их все. Мораль и так ясна: система корпоративного обучения не догма и не армейская муштра. Это инструмент, при помощи которого бизнес может добиваться своих стратегических целей.

А еще меня иногда спрашивают о «секретах HR». В частности, о секретах построения эффективной системы корпоративного обучения. Да нет никаких секретов! Просто каждому человеку нужно уметь найти правильное место. И практика показывает, что такое место в любой компании обязательно есть. Главное — вовремя увидеть его.

«Секрет» успеха кроется только в том, что это постоянная, системная работа. Сегодня развитие талантов в компаниях, которые хотят стать лидерами и успешно развивать бизнес, — главная задача HR.

Экономический кризис дал всем нам небольшую передышку. Но в ближайшей перспективе разразится настоящая битва за таланты. Талантливые люди — это ценность безусловная. Они нужны всем, и не только в России. Это подлинный капитал и главный ресурс бизнеса, требующий, на мой взгляд, даже более серьезного отношения, чем капитал денежный. Отсутствие системного подхода к обучению и развитию сотрудников чревато тем, что через год или два, решив просто пойти и «купить» нужного сотрудника на рынке, как в супермаркете, вы убедитесь в том, что деньги найти куда проще, чем людей.

Самой распространенной сетью быстрого питания давно уже считается американский ресторан McDonalds. Популярность этого мощного бренда объясняется многими достоинствами. Огромное количество объектов под этим логотипом обслуживает клиентов практически во всех точках мира. С разнообразием ассортимента этого заведения можно ознакомиться здесь: mcdonalds-menu.online. Сегодня в каждом районе мегаполисов работает по несколько объектов McDonalds, и пропускная способность этой сети быстрого питания поражает воображение. Регулярное обслуживание большого количества клиентов способствует увеличению продаж, а также эффективности рекламы ресторана.

В ресторане McDonalds клиент обслуживается достаточно оперативно, и ему не приходится проводить время в ожидании приготовления заказа. Блюда можно употреблять в ресторане или по пути, дома или на работе. Это возможно так, как все блюда от McDonalds универсальны. Многих привлекает обслуживание клиентов в быстром режиме. В заведениях всегда работает одновременно несколько касс, меню выставляется на верхней панели, что дает возможность клиенту быстро ориентироваться по своим предпочтениям и соответственно персонал может быстро выполнить принятый заказ. Даже очереди, которые наблюдаются в «Макдональдсе» достаточно редко, обслуживаются очень быстро, тем самым подтверждая статус заведения быстрого питания.

Преимущества ресторанов «Макдональдс»:

• круглосуточное обслуживание;
• работает «МакАвто»;
• использование естественных высококачественных продуктов;
• действует система франчайзинга;
• постоянный контроль качества.

McDonalds обычно оснащен функцией обслуживания клиентов на автомобилях через специальное окно, что очень удобно в поездках так, как при покупке еды нет надобности выходить из автомобиля. Слово «гамбургер» стало международным термином и фирменную кепку «Макдональдс» узнают во всем мире. Несмотря на высокую популярность заведения, бренд активно расширяет границы. Разработанные Макдональдсом новые программы доказывают, что критика диетологов в адрес кухни McDonalds о вреде такой пищи беспочвенна.

.

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность темы исследования, заключается в том что, любой рынок, независимо от его вида, базируется на трех основных составляющих: цене, спросе и предложении, и конкуренции. Именно они способствуют установлению на рынке равновесия. Ключевым понятием, выражающим сущность рыночных отношений, является понятие конкуренции. Она является необходимым условием эффективного рынка.

Конкуренция – это соперничество между субъектами рыночной экономики за лучшие условия производства, купли и продажи товаров. Такое соперничество неизбежно. Причинами его являются полная хозяйственная самостоятельность предприятий и полная зависимость их деятельности от рыночной конъюнктуры.

Конкуренция дает производителю постоянный спрос, следовательно, и прибыль, если его продукция не соответствует критериям потребителей. Поэтому обеспечиваются желания и потребителей. Конкуренция выражается в этом разнообразии. Противоположные интересы разных субъектов рынка зарождают неудачи одних и успехи других. Конкурентная борьба – это механизм, двигающий экономику вперед, механизм, который совершенствует экономику.

Главными отличительными чертами, раскрывающимися преимуществами экономики рыночного характера перед экономикой, которая осуществлялась по средствам централизованного планирования, является конкуренция. В современной экономике именно конкуренция способствует развитию и прогрессу общества рыночного характера, и поступательному движению современной цивилизации.

Каждый экономист сегодня понимает и знает, что рынок сегодня тем эффективнее, чем более он похож на условия конкуренции совершенного рынка. Только рынке совершенной конкуренции цены будут служить информацией о том, что необходимо производить, в каких объемах и кто будет являться потребителем произведенной продукции, а на рынке монополий наоборот информация о ценах и о самой конкуренции будет иметь закрытый характер.

Реальная экономика рыночного характера сегодня невообразима без конкуренции, которая возникает не только между производителями товаров и услуг, но и между потребителями.

Все вышеуказанное определило актуальность, выбор темы, а так же цели, задачи, теоретические и практические разработки, положенные в основу данной работы.

В качестве объекта исследования было выбрано «Макдоналдс»

Предметом исследования является построение системы обеспечения конкурентоспособности предприятия.

Целью курсовой работы является поиск и развитие конкурентных преимуществ «Макдоналдс» в долгосрочной перспективе.

Указанная цель предполагает решение следующих задач:

— изучение теоретических основ конкуренции;

— оценка конкурентоспособности и конкурентных преимуществ «Макдоналдс»;

— поиск путей развития конкурентных преимуществ «Макдоналдс».

При выполнении курсовой работы использовались такие методы, как системный и комплексный анализ, конкретно-исторический подход, метод сравнения и пр.

Проблемам оценки и способам обеспечения конкурентоспособности посвящены работы Баздникина А. С., Бузырева В. В., Головачева А.И., Герасименко В. В., Кузнецовой И.А., Котлера Ф., Фатхутдинова Р.А. Труды этих и ряда других авторов составили теоретическую базу проведенных исследований.

Курсовая работа состоит из введения, трех основных глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

1. Теоретические аспекты конкурентоспособности компании

1.1. Понятие и сущность конкуренции

Конкуренция – один из главных аспектов рыночной экономики. Индикатором признания весомого значения конкуренции для успешного функционирования рыночной экономики является то, что в развитых странах мира были приняты законы о конкуренции и созданы надзорные органы, которые занимаются регулированием конкуренции^[1].

Конкурентоспособность товара выражается через его конкурентные преимущества на внутреннем и внешнем рынках. Это достигается за счет производства нового товара или на основе сочетания эффективного использования всех ресурсов предприятия и снижения издержек производства с обеспечением относительно низких цен и высокого качества товара, который имеет спрос на рынке, выгодно отличается от аналогичных товаров конкурентов, удовлетворяет конкретные потребности покупателя и обеспечивает товаропроизводителю стабильность в получении прибыли, повышении эффективности производства и на этой основе — расширенное воспроизводство^[2].

Многие представители, относящиеся к различным экономическим школам, по-своему проявляли свой интерес к поиску точного определения явления конкуренции и к изучению её отдельных составных частей. Именно по этой причине в настоящий момент в мире существует невероятное множество дефиниций конкуренции.

В наше время в условиях глобализации и единении мировой экономики, информационного и технологического прогресса, при высоком уровне нестабильности бизнес индустрии конкуренция продолжает оставаться одной из наиболее важных составляющих эволюционирующего рыночного механизма.

Важно отметить то, что успешное функционирование и развитие хозяйственных субъектов различного уровня может существовать лишь при условии использования эффективных методов ведения конкурентной борьбы и обеспечения высокого уровня конкурентоспособности.

В настоящее время существует непрерывное, постепенное и пошаговое развитие теории конкуренции, прошедшей свой путь от формирования первых научных мыслей о сущности и системе этой сложной и многоуровневой категории, до установления в качестве самостоятельного раздела экономической науки, объединяющего концепции конкуренции не только нескольких школ и направлений экономической мысли, но также маркетинга, менеджмента и теории стратегического управления^[3].

Основы теории конкуренции имели место еще в 18 веке, в работах представителей классической политической экономии. Дефиницию конкуренции в экономику ввел А. Смит^[4]. Данный ученый стал основоположником сразу трех наиболее известных в настоящее время точек зрения на сущность конкуренции: поведенческую, функциональную и структурную, сторонники которых обращают внимание на различные составляющие данного сложного феномена.

Таким образом, поведенческая концепция конкуренции, является внутренним свойством, принадлежащим человеку по натуре, которое находит свое место в поведении соперничающих людей и рассматривается как конфликт, диспут противоположных взглядов, выражающих их интересов и сил. Приверженцы же функциональной концепции изучают ее роли(функций) в рыночном хозяйстве, экономическом развитии.

Другой точки зрения придерживаются сторонники структурного подхода, они рассматривают конкуренцию как состояние рынка, критерий которого выделяет тот или иной тип отраслевого рынка.

Продолжая мысль А. Смита, Д. Рикардо изучил и описал механизм ценового регулирования рынка при функционировании конкуренции, свел воедино концепцию совершенной конкуренции при существовании рынка и разработал теорию относительных конкурентных преимуществ^[5].

Ощутимый вклад в развитие теории конкуренции внес Дж. С. Милль, изучавший конкуренцию как один из основных критериев, определяющих «деление продукта» в условиях частной собственности, разработал уравнение спроса^[6]. В 19 веке важную роль в развитии теории конкуренции сыграли представители неоклассического направления экономической науки, анализировавшие конкуренцию на микроэкономическом уровне, определили условия существования конкуренции, выявили влияние конкуренции на механизм рыночного ценообразования.

Основатель математической школы У. С. Джевонс был одним из первых ученых, который применил математические методы к экономическому анализу конкуренции. По его мнению, совершенная конкуренция- необходимое условие успешного развития рынка, так как она заставляет участников рыночных отношений производить и обменивать те материальные блага, которые наиболее полно удовлетворяют их потребности.

Затем модель У. С. Джевонса стала более точной благодаря Ф. И. Эджуорту, который сумел проиллюстрировать в ней процесс достижения равновесной цены. Более того, Ф. И. Эджуорт на основе принципа системности дал более точное определение совершенной конкуренции, добавив в него выполнение условия свободы заключения и пересмотра контрактов между участниками рыночных отношений^[7].

Создателем теории монополистической конкуренции стал Э. Г. Чемберлин, который предложил свою идею своеобразного синтеза конкуренции и монополии. Необходимо упомянуть, что Э. Г. Чемберлин рассматривал монополистическую конкуренцию как одно из естественных состояний рынка, который находится в состоянии равновесия, определив конкуренцию как динамический по своей природе процесс^[8]

Основоположником нового взгляда на сущность конкуренции стал представитель поведенческой экономической теории Г. А. Саймон, который доказал, что в условиях неопределенности внешней среды и избытка информации конкуренция адаптируется и может носить социальный характер^[9].

В 21 веке развитие инновационной концепции конкуренции усилилось благодаря разработке модели «стратегии голубого океана» В. Чан Кима и Р. Моборна. Основная мысль, которой заключается в том, что в современном мире компаниям неразумно конкурировать друг с другом на традиционном рынке сбыта своей продукции, им необходимо обратить внимание на создание новейших рыночных ниш и рынков — «голубых океанов», которые являются свободными от конкурентов путем внедрения инноваций^[10]

Сделав краткий анализ базовых этапов эволюции теории конкуренции, мы делаем вывод о том, что конкуренция является объектом исследования различных экономических школ и направлений экономики, разносторонность и сложность данного феномена затрудняет формирование одного общего подхода к ее сущности. Разработанные учеными теории и концепции пока не позволяют объективно описать многие формы сложившихся и еще формирующихся в современной экономике конкурентных отношений.

Конкуренция представляет собой механизм, с помощью которого деятельность максимизирующих прибыль предприятий направляется в интересах общества. Стимулируя эффективность производства и разработку новых технологий и продуктов, конкурентная активность вызывает заметные изменения на всех рынках.

Другими словами, конкуренция – это соперничество между субъектами рыночной экономики за лучшие условия производства, купли и продажи товаров. Такое соперничество неизбежно. Причинами его являются полная хозяйственная самостоятельность предприятий и полная зависимость их деятельности от рыночной конъюнктуры^[11].

Для конкуренции обязательно наличие нескольких субъектов с одинаковыми целями в одной и той же сфере деятельности. Сейчас практически любой рынок является конкурентным, так как характеризуется присутствием множества участников, предлагающих аналогичные товары и услуги. Поэтому конкуренция выгодна, прежде всего, потребителю, так как заставляет предприятия постоянно совершенствовать производство, снижать цены, разрабатывать новые товары, предлагать новые услуги.

Выделяют следующие функции конкуренции в рыночной экономике^[12].

1. Регулирующая функция. Для обеспечения конкурентоспособности предприятие должно предлагать продукты, которые интересны потребителю. За счет этого факторы производства направляются в отрасли экономики, в которых их потребность возрастает.

2. Мотивирующая функция. Прибыль предпринимателя напрямую зависит от качества производимой им продукции и величины производственных издержек. Благодаря конкуренции происходит улучшение качества продукции и снижение затрат на ее производство.

3. Распределительная функция. Конкуренция не только включает стимулы к более высокой производительности, но и позволяет распределять доход среди предприятий и домашних хозяйств в соответствии с их эффективным вкладом.

4. Контролирующая функция. Конкуренция ограничивает монополизацию экономики, предоставляя покупателю возможность выбора из нескольких производителей или продавцов. Чем совершеннее конкуренция, тем более справедливой является цена на продукт.

Конкуренция бывает функциональной, видовой и предметной. Конкуренция первого типа присутствует, когда потребность можно удовлетворить разными способами. Видовая конкуренция обусловлена наличием различных товаров и услуг, удовлетворяющих одну и ту же потребность. И, наконец, предметная конкуренция связана с тем, что разные предприятия предлагают одинаковые товары одинаковые услуги^[13].

Также различают ценовую и неценовую конкуренцию. Ценовая конкуренция предполагает снижение предпринимателем цены с целью вытеснения с рынка конкурентов. Такая конкуренция не является эффективной, так как снижает финансовую стабильность, осложняет планирование и управление предприятием. При неценовой конкуренции акцент делается на качестве товара (надежность, упаковка, дизайн) и оказании дополнительных услуг. В настоящее время этот метод более востребован. Он более эффективен, так как конкуренты не могут оперативно на него среагировать^[14].

Таким образом, конкуренция является необходимым условием эффективного рынка. В этих условиях для каждого предприятия на первый план выходят проблемы обеспечения его конкурентоспособности.

Различают конкурентоспособность товара и предприятия^[15].

Конкурентоспособность товара представляет собой совокупность характеристик, определяющих его преимущество перед другими подобными товарами и, как следствие, успех на рынке. Конкурентоспособность товара определяется лишь теми его свойствами, которые интересны покупателю.

Под конкурентоспособностью предприятия понимают эффективность его работы в краткосрочном периоде. Обеспечение конкурентоспособности – это четкие алгоритмы функционирования предприятия в условиях рынка с ориентацией на потребителя, конкурентов, состояние рынка и т. п.

Основная и первая задача, возникающая у выходящего на конкурентный рынок предприятия, это обеспечение собственной платежеспособности. После этого решается проблема максимизации прибыли^[16].

Затем появляются задачи другого уровня, рассчитанные на средне- и долгосрочную перспективу. Конкурентоспособность предприятия, таким образом, отражает отличия его развития от конкурентов по степени удовлетворения потребностей клиентов и возможности и его адаптивность к изменениям рыночной конъюнктуры.

Виды конкурентоспособности систематизированы в таблице 1.

Очевидно, что конкурентоспособность предприятия является интегральной характеристикой.

Обычно выделяют следующие элементы^[17].

1.Конкурентоспособность рыночного предложения. Эта составляющая определяет так называемую текущую конкурентоспособность предприятия. В настоящее время наблюдается конкуренция не самого продукта, а сопутствующих ему товаров и услуг (упаковка, скидки, реклама, доставка и пр.).

Таблица 1

Виды конкурентоспособности^[18]

2. Конкурентоспособность ресурсов предприятия. Здесь речь идет о конкурентоспособности предприятия в долгосрочной перспективе. И на первый план выходит доступ к ресурсам, позволяющий иметь преимущества перед конкурентами в будущем.

3.Конкурентоспособность менеджмента. Этот элемент конкурентоспособности связан со способностью руководства к принятию эффективных решений и генерации новых эффективных идей.

4. Конкурентоспособность предпринимательской идеи. Сама идея изначально включает представление о продукте, способах удовлетворения потребностей клиентов, возможностях развития потенциала и методах управления предприятием. Удачное сочетание и определяет конкурентоспособность предпринимательской идеи.

Все факторы, обеспечивающие конкурентные преимущества, делят на внешние и внутренние^[19].

К внешним факторам относят^[20]:

— уровень конкурентоспособности страны, региона и отрасли;

— степень государственной поддержки малого бизнеса;

— адекватность правового регулирования бизнеса;

— налоговая и финансовая политика в стране и регионах;

— национальная система стандартизации и сертификации;

— наличие доступных и дешевых природных ресурсов;

— географическое положение страны или региона.

Внутренние факторы конкурентоспособности, в свою очередь, делят на несколько групп. структурные факторы (производственная и организационная структуры предприятия и его миссия; специализация и концентрация производства; уровень стандартизации продукции; персонал; информационная и нормативно-правовая база и пр.);

— ресурсные факторы (поставщики и подрядчики; доступ к качественным и дешевым ресурсам; эффективность использования всех видов ресурсов и пр.);

— технические факторы (технология; оборудование; патенты, качество);

— управленческие факторы (эффективность менеджмента, логистика, управление качеством и пр.);

— рыночные факторы (доступ к ресурсам и новым технологиям; уникальность продукции; каналы распределения; реклама; система сбыта и послепродажного обслуживания и пр.);

— факторы эффективности (оборачиваемость, финансовая устойчивость, структура капитала, финансовые результаты).

Обеспечение конкурентоспособности осуществляется на трех уровнях, представленных на рисунке 1.

Рис. 1. Обеспечение конкурентоспособности предприятия^[21]

Конкурентоспособность предприятия, таким образом, определяется качеством производимой продукции и оказываемых услуг, наличием эффективной стратегии маркетинга, качеством управления и квалификацией персонала, технологией производства, налоговой системой, доступностью к финансовым и другим ресурсам^[22].

Обеспечение конкурентоспособности невозможно без приоритетной ориентации на потребителя, информации о поведении и возможностях конкурентов, прогнозирования тенденций развития рынка и реализации всего этого на долгосрочной основе.

1.2. Методы оценки конкурентоспособности и определения конкурентных преимуществ

Для выявления конкурентных преимуществ необходима оценка конкурентоспособности. Основной целью при этом является определение положения предприятия на рынке и анализ его перспектив. Решить эту проблему можно лишь при наличии эффективной методики оценки конкурентоспособности.

Принципиальная схема оценки конкурентоспособности предприятия приведена на рисунке 2.

Рис. 2. Схема анализа конкурентоспособности^[23]

При анализе конкурентоспособности используются различные методы. Некоторые из них рассмотрены ниже^[24].

В основе матричного метода лежит анализ конкурентоспособности с учетом жизненного цикла товара или услуги.

Сущность метода состоит в построении и анализе матрицы. По горизонтальной оси откладываются темпы изменения объемов продаж, по вертикальной – удельный вес товара или услуги на рынке. К конкурентоспособным относят предприятия и продукты, занимающие максимальную долю на быстрорастущем рынке^[25].

При наличии достоверной информации об объёмах продаж этот метод позволяет получить довольно объективную оценку, но не дает возможности установить причины происходящего, затрудняя тем самым разработку и принятие управленческих решений.

Другой метод использует для выявления конкурентных преимуществ оценку товара (услуги) предприятия в предположении, что конкурентоспособность предприятия определяется конкурентоспособностью производимой им продукции. Последняя оценивается по соотношению цены и качества. Чем больше разница между потребительской ценностью и ценой, тем выше запас конкурентоспособности продукции и, как следствие, предприятия.

Преимущества этого метода заключаются в его простоте, а недостатки – в ограниченности, так как он при оценке не учитывает другие аспекты функционирования предприятия.

Третий метод, основанный на теории эффективной конкуренции, дает наиболее полное представление о конкурентоспособности предприятия. Наибольшими конкурентными преимуществами обладают предприятия, в которых наилучшим образом организована работа всех подразделений.

Метод предполагает расчет и анализ нескольких групп показателей конкурентоспособности, характеризующих^[26]:

— эффективность производства (себестоимость, фондоотдача; рентабельность капитала, производительность труда);

— финансовое положение предприятия (коэффициент автономии, коэффициенты ликвидности, оборачиваемость);

— эффективность сбыта и продвижения (рентабельность продаж; коэффициент затоваренности, коэффициент загрузки производственных мощностей);

— конкурентоспособность товара (качество и цена). В комплексе все рассчитанные показатели они дают достаточно полное представление о конкурентоспособности предприятия^[27].

Важной характеристикой предприятия является его конкурентный потенциал, то есть возможность поддерживать или повышать конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.

Конкурентные преимущества позволяют субъекту рыночной экономики преодолевать силы конкуренции и привлекать покупателей. Они позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней, занимать и сохранять устойчивые позиции на выбранном сегменте рынка.

Проблема обеспечения конкурентоспособности предприятия в долгосрочном периоде – это основная задача стратегического менеджмента.

Автором метода стратегического выбора, основанного на концепции соперничества, является профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер, предложивший набор типовых стратегий, каждая из них основана на конкурентном преимуществе и добиться его предприятие должно, выбрав свою стратегию. Оно должна решить, какой тип конкурентного преимущества хочет получить и в какой сфере^[28].

Согласно этой модели пять конкурентных сил это^[29]:

— угроза вхождения на рынок новых участников;

— угроза появления субститутов;

— рыночная власть покупателей;

— рыночная власть поставщиков;

— соперничество между действующими конкурентами.

Эти пять сил отражают тот факт, что конкуренция в отрасли выходит далеко за рамки действующих игроков. Потребители, поставщики, субституты, потенциальные участники — все это «конкуренты» для компаний отрасли, которые могут быть более или менее влиятельными в зависимости от конкретных обстоятельств. Конкуренция в таком широком смысле может быть определена как расширенное соперничество. Все пять конкурентных сил, совместно определяют интенсивность отраслевой конкуренции и прибыльность, при этом наиболее мощная сила или силы приобретают решающее значение с точки зрения формулирования стратегии.

Для противодействия пяти конкурентным силам и достижения лучших показателей по сравнению с другими предприятиями выделяют следующие три потенциально успешных базовых стратегических подхода^[30].

1. Стратегия ценового лидерства. Основой данной стратегии является минимизация издержек, позволяющая предприятию поддерживать низкую цену на выпускаемую продукцию.

Источниками создания конкурентных преимуществ здесь являются^[31]:

— рациональное ведение бизнеса;

— снижение себестоимости за счет роста объема производства (экономия на масштабе);

— снижение себестоимости за счет синергии, возникающей при выпуске различных продуктов;

— оптимизация внутрипроизводственных связей, приводящая к снижению общехозяйственных расходов;

— интеграция распределительных сетей и систем поставки;

— оптимизация деятельности предприятия во времени;

— оптимизация месторасположения предприятия и его подразделений, позволяющее добиваться снижения издержек за счет использования местных особенностей.

В процессе реализации стратегии ценового лидерства не следует забывать и определенном уровне дифференциации. Только в этом случае стратегия может привести к положительным результатам. Так, если качество продукта ценового лидера существенно ниже качества аналогичных продуктов конкурентов, то для создания конкурентного преимущества может потребоваться настолько сильное снижение цены, что оно может привести к печальным для бизнеса последствиям.

2. Стратегия дифференциации. При использовании такой стратегии продукт должен обладать отличительными от аналогов признаками. Эти признаки должны нравиться покупателю, и последний готов за них платить. При этом часто приходится выходить за пределы основных функциональных свойств продукта. Поэтому очень важной является концентрация внимания на потребительские предпочтения и интересы.

Следует помнить, что для получения конкурентного преимущества необходимо, чтобы новизна или уникальность продукта имели ценность для покупателя. Поэтому главным при использовании данной стратегии является тщательное исследование поведения покупателей и их предпочтений.

3. Стратегия концентрации на отдельных потребителях. При использовании этой стратегии предприятие создает продукт для конкретных покупателей. Это происходит, когда удовлетворяется какая-либо необычная потребность определенной группы людей или создается специфическая система доступа к продукту.

Стратегия концентрации на отдельных потребителях может дополняться двумя первыми стратегиями.

Существует и другая классификация стратегий обеспечения конкурентоспособности, выделяющая четыре основных принципиально различающихся стратегии: виолентную, патиентную, коммутантную и экспелерентную^[32]

1. Виолентная стратегия предполагает массовое производство и поставку на рынок продукции приемлемого качества при низкой себестоимости. Это позволяет производителям держать низкие цены в расчете на значительный объем спроса. Такая стратегия характерна для крупных организаций со стабильной репутацией.

2. Патиентная стратегия рассчитана на завоевание и удержание узких рыночных сегментов, где реализуются эксклюзивные товары специального предназначения и весьма высокого качества. Высокие цены и состоятельные покупатели дают возможность при небольших объемах продаж получать значительную прибыль.

3. Коммутантная стратегия призвана удовлетворять быстро изменяющиеся, кратковременные нужды потребителей в товарах и услугах. Она характеризуется, прежде всего, высокой гибкостью, что предъявляет особые требования к перестройке производства на выпуск периодически обновляемой продукции. Обычно такой стратегии придерживаются неспециализированные организации с универсальными технологиями и ограниченными объемами производства.

4. Эксплерентная стратегия предполагает достижение конкурентных преимуществ организации за счет инноваций, позволяющих опережать конкурентов в выпуске принципиально новых видов продукции. Она предполагает вложение капитала в многообещающие, но рискованные инновационные проекты. Ее реализация требует наличия крупного начального капитала, научно-производственного потенциала и высококвалифицированного персонала.

Сделаем вывод по 1 главе, конкуренция — необходимое условие для эффективного развития и ускорения процессов обеспечения рынка товарами по среднерыночной цене. Конкуренция предполагает не только соперничество, но способствует сдерживанию роста цен на товары и стимулирует появление на рынке новых товаров.

Для выживания в конкурентной борьбе розничным торговцам необходимо грамотно выбрать стратегию для обеспечения конкурентных преимуществ.

В связи с этим особое значение приобретают знание и применение маркетинга в розничной торговле, основные инструменты которого рассмотрены далее на примере компании Макдоналдс.

2. Анализ конкурентоспособности предприятия на примере ресторана Макдоналдс

2.1 Анализ внешней и внутренней среды предприятия

Сеть ресторанов Макдоналдс работает в России с 1990 г. когда в Москве был открыт первый ресторан Макдоналдс. В настоящее время в России открыта уже 471 торговая точка Макдоналдс. В торговой сети работает более 2 млн. сотрудников.

В Москве и Московской области насчитывается более 130 ресторанов сети Макдоналдс.

Для «Макдоналдс» важен индивидуальный подход к каждому посетителю и создание комфортной атмосферы в каждом ресторане без исключения. Поэтому компания проводит планомерное переоснащение и модернизацию ресторанов, дабы обеспечить привычно быстрое обслуживание и продукцию высочайшего качества, а также предоставить посетителям новые опции: воспользоваться электронными терминалами приема заказов, ощутить удобство таких концепций, как МакКафе, МакАвто и МакЭкспресс.

Миссия Макдоналдс заключается в предоставлении клиентам лучшего места и способа для приема пищи.

Внутренняя среда предприятия анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.; организация управления; производство, включающее организационные, операционные и технико-технологические характеристики и научные исследования и разработки; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура.

Рассмотрим данные направления более подробно.

Квалификационную структуру персонала составляют две основные категории: менеджеры и персонал, который занимается непосредственным обслуживанием клиентов.

Менеджеры ресторана делятся на такие основные группы: свит-менеджеры, или младшие менеджеры свинг-менеджеры, или старшие менеджеры; первые ассистенты директора; директор.

Обслуживающую категорию работников, которых называют ещё «кру» (от английского «crew» — «команда») можно разделить на четыре группы: официанты; кассиры; работники кухни; уборщики.

Отдельно можно выделить инструкторов, самых опытных людей из обслуживающего персонала, которые по своему профилю обучают остальных.

Организационная структура представлена на рисунке 3.

Рис. 3. Организационная структура ресторана «Макдоналдс»

Директор «Макдоналдс» решает вопросы возглавляемого им предприятия, заключает договоры, в том числе трудовые, выдает доверенности, открывает счета в банках, пользуется правом распоряжения средствами, издает приказы и дает указания, обязательные для всех работников предприятия.

Далее организационная структура предполагает разделение на три департамента, которые имеют своего лидера, свои обязанности и ключевые показатели эффективности.

Департамент «Люди» решает все вопросы, связанные с работой людей на предприятии вопросами приема или увольнения сотрудников, проведения аттестации работников.

Обязанности менеджера департамента «Люди» заключается в составлении расписания работников, проверке и контроле рабочего времени, проведении мотивационных мероприятий и обучении работников. Обязанности между менеджерами департамента разделяет лидер, который обязан контролировать их постоянное выполнение.

Также в департаменте «Люди» находится отдел кадров. Отдел кадров занимается оформлением сотрудников на работу и их увольнением, оформлением больничных листов, оформлением отпусков, сбором и отправлением данных об отработанных часах сотрудников в бухгалтерию.

Департамент «Сервис» представляет собой подразделение, которое занимается вопросами, связанными с обслуживанием посетителей. Лидер департамента и его менеджеры должны организовывать маркетинговые мероприятия, общаться с клиентами и решать их жалобы. Лидер департамента распределяет самостоятельно обязанности между своими менеджерами и несет ответственность за выполнение этих обязанностей.

Департамент «Производство» представляет собой подразделение, которое занимается всеми вопросами, связанные с продукцией и ее приготовлением. Департамент «Производство» занимается заказом продукции, проведением инвентаризации, контролем статистической отчетности по результатам инвентаризации, составлением планов действий по сокращению затрат на продукты, вводом новых наименований в меню, организацией складских помещений и контролем безопасности пищи. Всю финансовую деятельность «Макдоналдс» ведет через бухгалтерию, находящуюся в центральном офисе компании. Для формирования отчетности ежедневно в каждом ресторане компании производится сбор данных со всех контрольно – кассовых машин по форме КМ -7.

Для выявления степени влияния основных факторов внешней среды на деятельность ресторана Макдоналдс воспользуемся методом PEST-анализа.

Он представляет собой комплексный анализ внешних факторов, оказывающих влияние на деятельность субъектов хозяйственной деятельности. В самом названии заложены основные области, которые подвергаются анализу – политика, экономика, общество и технологии (political, economic, society, technology – PEST).

Согласно представленным в таблице данным, наибольшую степень влияния на деятельность предприятия имеют экономические факторы, особенно уровень располагаемых доходов населения и уровень инфляции, и процентные ставки. Среди политических факторов наибольшее влияние на деятельность данного предприятия оказывают количественные и качественные ограничения на импорт, а также санкции, что особенно актуально в сложившихся неблагоприятных экономических и политических условиях.

Результаты проведенного PEST-анализа представлены в таблице 2.

Таблица 2

PEST-анализ ресторана «Макдоналдс»

Продолжение таблицы 2

Социально-культурные и технологические факторы также оказывают влияние на деятельность торгового предприятия, хотя и в меньшей степени, чем экономические и политические.

Среди технологических факторов на первом месте находится законодательство в области технологического оснащения отрасли, среди социально-культурных факторов первое место занимают требования к качеству продукции и уровню сервиса.

Следует отметить, что все факторы, представленные в таблице в условиях нестабильной экономической ситуации в нашей стране могут выйти на первый план и иметь более весомое значение.

SWOT-анализ позволяет позволит оценить внутреннее состояние предприятия и его возможности относительно рынка, а также определит, какие области деятельности предприятия нуждаются в улучшении, поскольку являются слабыми сторонами в условиях рынка.

Методология SWОT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации. 

Для определения потенциальных возможностей предприятия и разработки мероприятий по преодолению потенциальных угроз была составлена матрица SWОT-анализа, проанализирована внутренняя и внешняя маркетинговая среда ресторана Макдоналдс, которая позволяет выявить сильные и слабые стороны предприятия, а также возможности и угрозы (Таблиц а3).

Таблица 3

SWОT-анализ ресторана Макдоналдс

Как следует из данных SWОT-анализа деятельности ресторана Макдоналдс, предприятие имеет преимущества перед большей частью конкурентов. Это выражается в качестве предоставляемых блюд, высоком контроле их качества, наличии фирменного сервиса.

Слабой стороной компании ресторана являются:

• неполадки в работе предприятия, в связи с тем, что персонал не заинтересован в высоком уровне обслуживания;
• нехватка квалифицированных кадров;
• отсутствие стабильного коллектива.

В качестве угроз для ресторана Макдоналдс, в первую очередь, выступает падение спроса, растущая конкуренция в данном секторе и рост себестоимости услуг, и изменение потребности и вкуса покупателя. Для предотвращения такого поведения стоит поддерживать высокий уровень обслуживания и стимулирование клиентов.

Таким образом, основными барьерами для предприятия могут стать:

— нестабильная экономическая обстановка в стране и снижение покупательной способности населения;

— текущая ситуация на рынке фаст-фуда характеризуется продолжающимся замедлением темпов роста, что связано как с насыщением отдельных его сегментов и закономерным повышением уровня конкуренции.

В целях проведения стратегического анализа внешней среды предприятия необходимо выявить и проранжировать проблемы и трудности. Для этого воспользуемся матрицей Глайстера.

Основные проблемы ресторана Макдоналдс представлены в таблице 4.

Таблица 4

Матрица Глайстера ресторана Макдоналдс

Продолжение таблицы 4

Таким образом, основной маркетинговой проблемой ресторана Макдоналдс является снижение посещаемости заведения, вследствие чего компания несет потери значительной доли прибыли.

Таким образом, в ресторанах Макдоналдс отсутствуют структурированные маркетинговые инструменты, позволяющие выработать приверженность клиентов к компании.

2.2 Оценка конкурентных преимуществ предприятия

Другим, не менее важным фактором является значительное развитие и рост ближайших конкурентов. Так, сеть ресторанов быстрого питания «Бургер Кинг» за 2016 год открыла большое количество своих торговых точек в непосредственной близи от ресторанов «Макдоналдс». Для сравнения ближайших конкурентов компании был проведен конкурентный анализ, результаты которого показаны на рисунке 4.

Рис. 4. Многоугольник конкурентоспособности «Макдоналдс»

Как видно результаты проведения конкурентного анализа, «Макдоналдс» проигрывает своим конкурентам по следующим факторам: цены, ассортимент продукции.

Для анализа влияния факторов внутренней и внешней среды был проведен SWOT-анализ, который отражен в таблице 5.

Таблица 5

SWOT-анализ «Макдоналдс»

Как видно по результатам изучения основных внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на компанию «Макдоналдс», есть несколько стратегий, которые помогут развиваться и сохранять конкурентоспособность. Основными из данных стратегий являются:

– расширение ассортимента продукции компании. Это необходимо потому, что меню компании достаточно долгое время не менялось, и для привлечения потребительской аудитории необходимо введение новых сандвичей или других продуктов. В некоторых ресторанах Москвы уже проводится тест по внедрению новых десертов. Однако компании стоит помнить о том, что десерты не основной продукт деятельности компании, поэтому необходимо сконцентрировать внимание на производстве новых сандвичей.

– «переманивание» более квалифицированных кадров. Данная стратегия подразумевает, что в условиях увеличения уровня безработицы у компании есть возможность привлечь высококвалифицированный персонал. Но, компании необходимо понимать, что такие кадры нуждаются в более выгодных условиях работы. Компания может предлагать трудоустройство на временной основе таким кандидатам, но при этом прилагать все усилия для того, чтобы они остались работать в компании.

– новые маркетинговые программы. На протяжении 25 лет работы компании в России, у нее не было практически не каких акций. Еще в 2015 году компания говорила о том, что она не собирается вводить никакие мероприятия для повышения лояльности покупателей, однако практика показывает, что часть посетителей начинает уходить к компаниям – конкурентам, имеющим маркетинговые программы. Таким образом, на сегодняшний день компании необходимо сконцентрировать внимание на разработке маркетинговых коммуникаций.

Для предотвращения подобных ситуаций компания должна сконцентрировать внимание на персонале, в частности на мотивирование трудового потенциала. Далее рассмотрим обеспеченность предприятия кадрами.

 3. Стратегический подход к управлению конкурентоспособностью предприятия

Проведённый анализ системы управления конкурентоспособностью сети Макдоналдс показал, что совершенствование этой системы должно проводиться по двум основным направлениям:

1. Совершенствования в направлении деятельности в области маркетинга. Это позволит повысить степень координации всех работ по повышению уровня конкурентоспособности предприятия. В условиях жёсткой конкуренции сфере ресторанного бизнеса, необходимость правильного ведения маркетинга на предприятии очевидна.
2. Усиление конкурентных преимуществ предприятия, постоянное совершенствование ассортиментной политики, что напрямую связано с созданием новых направлений маркетинговой деятельности на предприятии. Важнейшей функцией маркетинга является обеспечение предприятия информацией. Для исследуемого предприятия важной является следующая информация:

l. O качестве продукции. Информация о качестве конкурентной продукции.

2. О потребителях. Кто потребитель, какие его потребности удовлетворяет продукция и услуги, насколько полно. Эта информация позволяет целенаправленно работать с рынком, снижает затраты на сбыт за счёт ликвидации непроизводительных затрат. Наличие данной информации позволяет прогнозирование появления конкурентоспособной продукции, и выявление перспективных направлений совершенствования деятельности предприятия.

3. О рынке поставщиков. Знание рынка поставщиков позволяет выбирать оптимальное качество, цены, условия поставки продукции.

4. О конкурентах. Это позволяет быстро реагировать на изменение их тактики.

5. О платёжеспособном спросе, это обеспечит своевременное представление предложений и поставку продукции.

На первом этапе предлагается использовать матричный инструментарий для проведения первичного анализа деятельности предприятия. В настоящее время главной стратегической целью ресторана Макдоналдс должно стать формирование устойчивых отношений с постоянными клиентами и направление усилий на поиск новых потенциальных клиентов, т.е. на привлечение потребителей.

В соответствии с главной стратегической целью, нами было составлено дерево целей (Рис. 5).

Повышение конкурентоспособности

Персонал

Качество услуг

Отбор персонала

Детская станция

Тимбилдинг

Обучение персонала

Мерчендайзинг, карвинг

Детское меню

Совершенствование ассортиментной политики

Расширение ассортиментного перечня

Рис. 5. Дерево целей сети ресторанов Макдоналдс

В соответствии с представленным деревом целей совершенствование повышение конкурентоспособности сети ресторанов Макдоналдс планируется осуществлять в рамках двух основных направлений:

1. Совершенствование политики в отношении персонала:

— совершенствование процедуры отбора;

— обучение персонала (программы: тимбилдинг, карвинг, мерчендайзинг);

2. Повышение качества услуг:

— формирование детской станции с разработкой меню;

— расширение ассортиментного перечня продукции.

Поскольку многие посетители посещают рестораны Макдоналдс с маленькими с детьми нами предлагается создание детской станции питания (Рис. 6).

Так как производственные площади многих ресторанов Макдоналдс не позволяют создать отдельную детскую комнату, то решено создать детскую станцию питания.

Рис. 6. Проект оформления детской станции питания в ресторане Макдоналдс

При разработке блюд детского меню рекомендуется, использовались услуги детского врача, диетолога. При составлении и оформлению меню необходима помощь психолога. Так, детям намного интереснее выбирать блюда, если они их видят, поэтому в меню напротив каждого блюда будет его изображение. Ориентируясь на маленьких посетителей, в названиях блюд используются названия сказок, имена всеми любимых персонажей мультфильмов и пр.

Приведем примерное детское меню, рекомендуемое для внедрения в ресторане Макдоналдс (табл. 6).

Таблица 6

Детское меню, рекомендуемое для реализации в ресторане Макдоналдс

Также в ассортименте рекомендуется предлагать пирожные и фрукты.

Для приготовления блюд вышеуказанного детского меню в ресторане Макдоналдс имеется все соответствующее технологическое оборудование, то есть затраты на покупку нового оборудования отсутствуют. Все блюда готовятся достаточно быстро, поэтому посетителям не придется долго ждать своего заказа. При приготовлении вторых блюд будут использоваться полуфабрикаты; мучные изделия могут выпекаться непосредственно в ресторане или закупаться у поставщиков. Проведенный анализ лояльности посетителей ресторанов Макдоналдс, представил нам информацию о том, что одним из факторов успеха деятельности выступит предложение о расширении позиций в меню ресторана.

Рекомендуемое соотношение блюд в новом меню представлено в таблице 7.

Таблица 7

Ассортиментный минимум блюд, рекомендуемый для производства и реализации в ресторане Макдоналдс

Таким образом, меню предприятия фаст-фуда отличается от меню кафе смешанного типа, прежде всего ценовой политикой, и, кроме того, очень скудным ассортиментом продукции – это всевозможные сэндвичи, узкий ассортимент пиццы, небольшой ассортимент салатов, холодные и горячие напитки. Аналитические исследования свидетельствуют о том, что расширение ассортимента с использованием в меню блюд класса кафе, позволит привлечь новый сегмент потребителей и с учетом наименьших затрат, а именно на сырье и материалы, повысить конкурентоспособность ресторана Макдоналдс.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Анализ результатов темы курсовой работы позволяет сделать следующие выводы.

В зависимости от вида конкуренции строится своя стратегия, в которой учитывается внешнее влияние окружающей среды, в том числе конкурентная стратегия соперника и внутренний потенциал своей фирмы. Для реализации выбранной конкурентной стратегии определяются методы ведения конкурентной борьбы, при помощи которых будут достигаться поставленные цели.

Конкуренция – это альтернатива диктатуре монополий своих условий потребителям. Однако их взаимосвязь нельзя рассматривать как чистое противостояние, так как именно сама конкуренция при определенных условиях может перерасти в монополизм.

В дилемме «монополия или конкуренция» решающее слово остается за государством, но его роль не должна сводиться к всеохватывающему и централизованному управлению.

Миссия Макдоналдс заключается в предоставлении клиентам лучшего места и способа для приема пищи.

Структура управления ресторана Макдоналдс на Красной Пресне построена по линейно-функциональному принципу.

Основой этой структуры являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения.

В результате анализа внутренней среды предприятия было выявлено, что очевидным недостатком данного предприятия являются его сотрудники, т.е. наблюдается недостаток квалифицированных работников, высокий уровень текучести кадров, что является следствием неэффективной политики в отношении персонала сети ресторанов Макдоналдс.

Анализ внешней среды предприятия показал, что наибольшую степень влияния на деятельность предприятия имеют экономические факторы, особенно уровень располагаемых доходов населения и уровень инфляции, и процентные ставки. Среди политических факторов наибольшее влияние на деятельность данного предприятия оказывают количественные и качественные ограничения на импорт, а также санкции, что особенно актуально в сложившихся неблагоприятных экономических и политических условиях.

Результаты оценки конкурентоспособности ресторана Макдоналдс свидетельствуют о том, что данное предприятие общественного питания является достаточно успешным и конкурентоспособным. У него имеются постоянные клиенты, неоднократно пользующиеся услугами ресторана, не только при посещении в обеденное время, но и для семейного отдыха.

Очевидным недостатком данного предприятия является его ассортиментная и ценовая политика, недостаточно высокий уровень обслуживания.

Проведённый анализ системы управления конкурентоспособностью сети Макдоналдс показал, что совершенствование этой системы должно проводиться по двум основным направлениям:

1. Совершенствования в направлении деятельности в области маркетинга. Это позволит повысить степень координации всех работ по повышению уровня конкурентоспособности предприятия. В условиях жёсткой конкуренции сфере ресторанного бизнеса, необходимость правильного ведения маркетинга на предприятии очевидна.
2. Усиление конкурентных преимуществ предприятия, постоянное совершенствование ассортиментной политики, что напрямую связано с созданием новых направлений маркетинговой деятельности на предприятии.

В настоящее время главной стратегической целью ресторана Макдоналдс должно стать формирование устойчивых отношений с постоянными клиентами и направление усилий на поиск новых потенциальных клиентов, т.е. на привлечение потребителей. В связи, с чем нами представлена концептуальная модель системы управления конкурентоспособностью сети ресторанов Макдоналдс.

В соответствии с главной стратегической целью, нами было составлено дерево целей. В соответствие, с которым совершенствование повышение конкурентоспособности сети ресторанов Макдоналдс планируется осуществлять в рамках двух основных направлений:

1. Совершенствование политики в отношении персонала:

— совершенствование процедуры отбора;

-обучение персонала (программы: тимбилдинг, карвинг, мерчендайзинг);

2. Повышение качества услуг:

— формирование детской станции с разработкой меню;

— расширение ассортиментного перечня продукции.

БИБЛИОГРАФИЯ

1. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая)» от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 18.07.2019) (с изм. и доп., вступ. в силу с 01.10.2019)// «Собрание законодательства РФ», 05.12.1994, N 32, ст. 3301,
2. «Налоговый кодекс Российской Федерации (часть первая)» от 31.07.1998 N 146-ФЗ (ред. от 29.09.2019) (с изм. и доп., вступ. в силу с 29.10.2019)// «Собрание законодательства РФ», N 31, 03.08.1998, ст. 3824.
3. Федеральный закон от 26.07.2006 N 135-ФЗ(ред. от 18.07.2019) «О защите конкуренции»// «Собрание законодательства РФ», 31.07.2006, N 31 (1 ч.), ст. 3434,
4. Акперов И.Г. Организация стратегического маркетинга в торговле: инновационный аспект / И.Г. Акпе-ров // Практический маркетинг. — 2017. — № 7 (245). — С. 26-29
5. Алексейчева Е.Ю. Экономика организации (предприятия): Учебник для бакалавров / Е.Ю. Алексейчева, М. Магомедов. — М.: Дашков и К, 2016. — 292 c.
6. Быстров О.Ф. Экономика предприятия (фирмы). Экономика предприятия (фирмы): Практикум / Л.П. Афанасьева, Г.И. Болкина, О.Ф. Быстров. — М.: ИНФРА-М, 2017. — 319 c.
7. . Воронов Д.С. Соотношение конкурентоспособности предприятия и конкурентоспособности его продукции // Современная конкуренция. 2015. №1(49). С. 39-53
8. Головачев А. С. Конкурентоспособность организации / А.С. Головачев. — М.: Высшая школа, 2017. – 157 c.
9. Гродских В.С. Экономическая теория / В.С. Гродских. – СПб.: Питер, 2017. – 208 с.
10. Джоббер Д., Ланкастер, Дж. Продажи и управление продажами: учебник для вузов / Д. Джоббер. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. — 622 с
11. Дюков И.И. Управление конкурентоспособностью компании: учеб. пособие / И.И. Дюков. – СПб: СПбГУ ИТМО, 2015. – 100 с.
12. Иванов Ю.Н. Теоретическая экономика: Теория оптимального предприятия: Монография / Ю.Н. Иванов, Р.А. Сотникова. — М.: ЛЕНАНД, 2016. – 452 с. 21.
13. Квасникова В. В., Жучкевич О. Н. Конкурентоспособность товаров и организаций / В.В. Квасникова, О.Н. Жучкевич. – М.: ИНФРА-М, 2016. — 192 c.
14. Клочкова Е. Н. Экономика предприятия / Е. Н. Клочкова, В. И. Кузнецов, Т. Е. Платонова. — М.: Юрайт, 2019. — 448 с.
15. Коротков Э.М. Менеджмент: учебник / Э.М. Коротков.– М.: ИД Юрайт, 2016. – 640 с
16. Котлер Филип Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер [Электронный ресурс]/ Котлер Филип— Электрон. текстовые данные.— М.: Альпина Паблишер, 2019.— 216 c.
17. Красюк И.А. Конкурентные отношения в розничной торговле / И.А. Красюк // Экономика и предприни-мательство. — 2015. — № 9-2 (62). — С. 879-883.
18. Кузьмич А.А., Мартынюк С.Н. Розничная торговля в рыночной экономике / А.А. Кузьмич, С.Н. Мартынюк // Актуальные научные исследования в со-временном мире. — 2016. — № 5-3 (13). — С. 36-38.
19. Леонова М.А., Пискунов С.С. Сетевая розничная торговля как бизнес / М.А. Леонова, С.С. Пискунов // Вектор экономики. — 2017. — № 11 (17). — С. 13.
20. Максименко Л.С., Таташева Э.В. Инновационные направления совершен-ствования управленческих решений в розничной торговле / Л.С. Макси-менко, Э.В. Таташева // НаукаПарк. — 2017. — № 9 (60). — С. 26-29.
21. Малый Д.Н., Шульга Ю.В., Шамилева Э.Э. Методы оценки конкурентоспособности предприятия // Инновационная наука. 2015. №5-1. С. 191-194.
22. Медведева Ю.Ю., Пахоменков А.Е. Маркетинговые инновации как инструмент повышения конкурентоспособности в торговле / Ю.Ю. Медведева, А.Е. Пахоменков // Инновационная экономика: перспективы разви-тия и совершенствования. — 2017. — № 3 (21). — С. 77-82.
23. Меркулова А.А. Классификация факторов конкурентоспособности предприятия // Инновационная наука. 2015. №12-1. С. 171-174
24. Новашина, Т.С. Экономика и финансы предприятия: Учебник / Т.С. Новашина, В.И. Карпунин, В.А. Леднев. — М.: Университет, 2014. — 352 c.
25. Новикова Н.Г. Факторы, влияющие на результаты управления продажами в условиях конкуренции в сфере услуг (на примере услуг розничной торговли) / Н.Г. Новикова // Baikal Research Journal. — 2017. — Т. 8. — № 2. — С. 19.
26. Портер М.Е. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость/МЕ. Портер. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. — 715с.
27. Поддубный И. А. Теория конкурентоспособности: современное состояние и предметно-методологические аспекты развития / И. А. Поддубный, А.И. Поддубная / / Экономика Украины. — 2015. – 235 с
28. Рикардо Д. Начала политической экономии и налогового обложения. – М.: Эксмо, 2016. 720 с
29. Седова К.А. Розничная и оптовая торговля как подсистемы торговой от-расли РФ / К.А. Седова // Экономические исследования и разработки. — 2017. — № 6. — С. 22
30. Управление конкурентоспособностью : учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / под редакцией Е. А. Горбашко, И. А. Максимцева. — Москва : Издательство Юрайт, 2018. — 447 с. 
31. Фатхутдинов Р. А. Глобальная конкурентоспособность. На стол современному руководителю / Р.А. Фатхутдинов. — М., Стандарты и качество, 2016. – 191 c.
32. Чайникова, Л.Н. Конкурентоспособность предприятия: учеб. пособие / Л.Н. Чайникова, В.Н. Чайников. – Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2017. – 192 с
33. Чан Ким В., Моборн Р. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. 336 с.
34. Чернухина Г.Н., Красильникова Е.А. Современные тенденции развития торговли как фактор принятия управленческих решений в условиях жесткой конкуренции / Г.Н. Чернухина, Е.А. Красильникова // Вестник Акаде-мии. — 2016. — № 3. — С. 49-58.

1. Коротков Э.М. Менеджмент: учебник / Э.М. Коротков.– М.: ИД Юрайт, 2016. – С.39 ↑

2. Головачев А. С. Конкурентоспособность организации / А.С. Головачев. — М.: Высшая школа, 2017. – С. 89. ↑

3. Квасникова В. В., Жучкевич О. Н. Конкурентоспособность товаров и организаций / В.В. Квасникова, О.Н. Жучкевич. – М.: ИНФРА-М, 2016. – С.54 ↑

4. Джоббер Д., Ланкастер, Дж. Продажи и управление продажами: учебник для вузов / Д. Джоббер. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2015. – С. 47 ↑

5. Рикардо Д. Начала политической экономии и налогового обложения. – М.: Эксмо, 2016.- С.89 ↑

6. Чайникова, Л.Н. Конкурентоспособность предприятия: учеб. пособие / Л.Н. Чайникова, В.Н. Чайников. – Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2017. – С.89 ↑

7. Поддубный И. А. Теория конкурентоспособности: современное состояние и предметно-методологические аспекты развития / И. А. Поддубный, А.И. Поддубная / / Экономика Украины. — 2015. – С.47 ↑

8. Чемберлин Э. Теория монополистической конкуренции. http://bookre.org/reader?file=320004 (дата обращения 02.03.2020) ↑

9. Саймон Г. А. Рациональность как процесс и продукт мышления https://igiti.hse.ru/data/003/314/1234/3_1_2Simon.pdf (дата обращения 02.03.2020) ↑

10. Чан Ким В., Моборн Р. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. С. 47 ↑

11. Меркулова А.А. Классификация факторов конкурентоспособности предприятия // Инновационная наука. 2015. №12-1. С. 171 ↑

12. Поддубный И. А. Теория конкурентоспособности: современное состояние и предметно-методологические аспекты развития / И. А. Поддубный, А.И. Поддубная / / Экономика Украины. — 2015. – С. 15 ↑

13. Воронов Д.С. Соотношение конкурентоспособности предприятия и конкурентоспособности его продукции // Современная конкуренция. 2015. №1(49). С. 39 ↑

14. Меркулова А.А. Классификация факторов конкурентоспособности предприятия // Инновационная наука. 2015. №12-1. С. 171 ↑

15. Малый Д.Н., Шульга Ю.В., Шамилева Э.Э. Методы оценки конкурентоспособности предприятия // Инновационная наука. 2015. №5-1. С. 191 ↑

16. Котлер Филип Маркетинг от А до Я: 80 концепций, которые должен знать каждый менеджер [Электронный ресурс]/ Котлер Филип— Электрон. текстовые данные.— М.: Альпина Паблишер, 2019.— С.49 ↑

17. Дюков И.И. Управление конкурентоспособностью компании: учеб. пособие / И.И. Дюков. – СПб: СПбГУ ИТМО, 2015. – С.47 ↑

18. Красюк И.А. Конкурентные отношения в розничной торговле / И.А. Красюк // Экономика и предприни-мательство. — 2015. — № 9-2 (62). — С. 879 ↑

19. Акперов И.Г. Организация стратегического маркетинга в торговле: инновационный аспект / И.Г. Акпе-ров // Практический маркетинг. — 2017. — № 7 (245). — С. 26 ↑

20. Портер М.Е. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость/МЕ. Портер. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2010. – С.69 ↑

21. Головачев А. С. Конкурентоспособность организации / А.С. Головачев. — М.: Высшая школа, 2017. – С.24 ↑

22. Управление конкурентоспособностью : учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / под редакцией Е. А. Горбашко, И. А. Максимцева. — Москва : Издательство Юрайт, 2018. — С.23 ↑

23. Воронов Д.С. Соотношение конкурентоспособности предприятия и конкурентоспособности его продукции // Современная конкуренция. 2015. №1(49). С. 39 ↑

24. Управление конкурентоспособностью : учебник и практикум для бакалавриата и магистратуры / под редакцией Е. А. Горбашко, И. А. Максимцева. — Москва : Издательство Юрайт, 2018. — С.64  ↑

25. Чайникова, Л.Н. Конкурентоспособность предприятия: учеб. пособие / Л.Н. Чайникова, В.Н. Чайников. – Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2017. – С.69 ↑

26. Фатхутдинов Р. А. Глобальная конкурентоспособность. На стол современному руководителю / Р.А. Фатхутдинов. — М., Стандарты и качество, 2016. – С. 57. ↑

27. Чайникова, Л.Н. Конкурентоспособность предприятия: учеб. пособие / Л.Н. Чайникова, В.Н. Чайников. – Тамбов: Изд-во ТГТУ, 2017. – С.76 ↑

28. Чан Ким В., Моборн Р. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. –С.64 ↑

29. Чернухина Г.Н., Красильникова Е.А. Современные тенденции развития торговли как фактор принятия управленческих решений в условиях жесткой конкуренции / Г.Н. Чернухина, Е.А. Красильникова // Вестник Акаде-мии. — 2016. — № 3. — С. 49 ↑

30. Новашина, Т.С. Экономика и финансы предприятия: Учебник / Т.С. Новашина, В.И. Карпунин, В.А. Леднев. — М.: Университет, 2014. — С. 47 ↑

31. Кузьмич А.А., Мартынюк С.Н. Розничная торговля в рыночной экономике / А.А. Кузьмич, С.Н. Мартынюк // Актуальные научные исследования в со-временном мире. — 2016. — № 5-3 (13). — С. 36 ↑

32. Седова К.А. Розничная и оптовая торговля как подсистемы торговой от-расли РФ / К.А. Седова // Экономические исследования и разработки. — 2017. — № 6. — С. 22 ↑

McDonald’s Corporation (MCD) — один из самых больших корпоративных успехов в американской истории. Компания начала свой путь в 1954 году, когда Рэй Крок со своими братьями Диком и Маком основали McDonald’s System Inc. В настоящий момент Макдак имеет более 36000 точек более чем в 100 странах по всему миру. Рыночная капитализация составляет 95 млрд. долл. Макдак — высокорентабельный бизнес и возвращает акционерам большую долю прибыли каждый год. МакДональдс увеличивал дивиденды каждый год за последние 40 лет.

Доходность Макдака за последние 10 лет показана на рисунке ниже:

Как вы можете видеть, Макдак — отличная инвестиция за последние 10 лет. Это результат слаженной работы. Макдак управляется таким образом, чтобы увеличивать стоимость на акцию все время — в то же время выплачивая приличные дивиденды. В настоящий момент доходность составляет 3,4%. Далее в статье — инвестиционные перспективы акций Макдональдс в настоящий момент.

Макдональдс — обзор бизнеса

Макдак имеет невероятную историю как компания, но она столкнулась со значительными препятствиями в последние несколько лет. Первое — изменения рынка США.

Внутренний потребительский пейзаж изменяется. Потребители хотят более здорового питания с лучшими ингредиентами. Как самая крупная компания в мире, Макдак рассматривается как реклама эпидемии ожирения в США. Вот почему Макдак предпринял необычное решение закрыть в США больше рестроранов, чем было открыто в прошлом году. Это был первый раз, когда Макдак предпринял такой шаг за более чем 40 лет. Это было бы не так плохо, если бы не сложности за океаном. Экономическое замедление на растущих рынках вроде Китая, которые снижают международный рост Макдака. И Макдак испытывает проблемы из-за сильного доллара, который делает товары более дорогими за пределами США. Приблизительно 23 выручки компании формируется за пределами США.

В долгосрочной перспективе показатели Макдака очень хорошие. За 10-летний период с 2006 по 2015 компания среднегодовой рост прибыли на акцию составлял 8%. Однако эта доходность маскирует сложности, с которыми столкнулся Макдак позднее. Например, прибыль на акцию снизилась на 9% за последние 5 лет. Вот как изменялась прибыль на акцию с 2011 года:

• 2011 — 5,27 долл. на акцию
• 2012 — 5,36 долл. на акцию
• 2013 — 5,55 долл. на акцию
• 2014 — 4,82 долл. на акцию
• 2015 — 4,8 долл. на акцию

Хорошие новости в том, что деловые условия слегка улучшились в этом году. В первые 9 месяцев 2016 года прибыль на акцию увеличилась на 17%. Это отличные новости для компании, хотя следует отметить, что прибыли Макдака снижались в последние годы.

Перспективы роста

Два значительных катализатора роста Макдака — новые предложения меню и ускорение франчайзинговой активности. За последний год Макдак запустил несколько новинок в меню, включающих All Day Breakfast и McPick 2. Это было хорошее решения для Макдака. Индустрия фастфуда высоко конкурентная и новые предложения в меню — важный драйвер для удерживания потребителя.

Что до франшизы, то это была самая важная стратегическая инициатива за последние несколько лет. Приблизительно 82% ресторанов Макдака во владении через франшизу. Компания решила уходить от владения собственными ресторанами, потому что франшиза генерирует стабильный поток роялти для компании. Дополнительно к этому, франчайзи несут большую часть расходов на содержание и обновление. Еще есть место для этой инициативы. Макдак стремится переместить во франшизу 90% ресторанов.

Как говорится — не без проблем. Двигаясь вперед, по-прежнему приходится бороться с тяжелыми условиями в США и сильным долларом. Макдак инвестирует в реструктурирование меню и повышает зарплаты работникам.

Конкурентные преимущества и защита от рецессии

Макдак имеет два критичных конкурентных преимущества — это бренд и огромный размер. МакДональдс — один из самых ценных брендов в истории (вот интересно, как это оценивается — кто знает, напишите в комментах плиз). Его знаменитые золотые арки — хорошо узнаваемы по всему миру. Согласно Форбс, по стоимости бренд Макдака на 9 месте и оценивается в 39,1 млрд. долл.

Второе главное конкурентное преимущество — это внушительный размер. Макдак может приобретать ресурсы по хорошей цене и для покупателей это выражается в низких ценах. Это также позволяет вливать значительные финансовые ресурсы в рекламу, чтобы поддерживать образ своего бренда у потребителей.

Более того, у Макдака сильный баланс. Это собственность и оборудование на 22,8 млрд. долл. по итогам 2-го квартала. Макдак также имеет 48 млрд. долл. в казначейских акциях. Макдак имеет огромные ресурсы по привлечению дешевого капитала и это дает компании гибкость в инвестировании в новые инициативы роста.

Одна из лучших причин иметь акции Макдака — защита от рецессии. Как самая большая публично торгуемая фастфудная компания, Макдак имеет бизнес модель очень стойкую к рецессии. Это может объясняться тем, что рецессия на самом деле повышает доходность. Когда экономика скатывается в рецессию, потребители обычно экономят на обедах. Вместо похода в дорогой обычный ресторан, потребители зачастую предпочитают фастфуд. Например, во время Великой Рецессии прибыль на акцию изменялась следующим образом:

• 2007 — 2,91 долл. на акцию
• 2008 — 3,67 долл. на акцию
• 2009 — 3,98 долл. на акцию.

Тот факт, что прибыль на акцию выросла на 37% за два года после Великой Рецессии — очень впечатляет. По этой причине, Макдак был одной из двух акций в индексе Dow Jones Industrial Average, которые выросли в 2008.

Оценка и ожидания доходности

Макдак торгуется за 21,4 годовых прибыли. Это выше исторических средних значений. С 2000 года среднее значение PE было 16,5, в настоящий момент Макдак торгуется примерно на 27% выше средней оценки за 16 лет. По этой причине Макдак выглядит слегка переоцененным, учитывая стагнацию финансовых показателей за последние несколько лет. Инвесторы обычно платят больше, если компании показывают сильный рост. Покупая акцию по такой цене, можно в итоге получить доходность ниже средней в будущем. В результате инвесторы будут полагаться на рост прибыли и дивидендов в будущем. Ожидаемая полная доходность вычисляется на основе следующих данных:

• 3,5% от дивидендной доходности
• 2-7% от роста прибыли на акцию.

Разумное предположение доходности для МакДональдса будет в районе 5,5-10% ежегодной прибыли. Общий доход компании трудно оценить, потому что есть вопросы относительно способности компании сориентироваться в изменяющемся «обеденном климате» в США, а также замедлении международного роста. Единственное самое важное число, за которым нужно следить — рост продаж. Как будет идти рост, так будут идти дела у компании.

Заключение

У инвесторов в дивидендный рост есть много причин, чтобы покупать Макдак на длительный срок. Компания — высокорентабельная и обладает рядом конкурентных преимуществ, которые защищают ее прибыль. Не должно быть никаких проблем в сохранении и увеличении дивидендов в последующие годы.

Покупка компании по текущим ценам не является выгодной сделкой. Инвесторам, которые хотят купить акций МакДональдса следует подождать лучшей точки входа. С другой стороны Макдак очень хорошо себя чувствует в периоды экономических спадов — если вы собираете портфель на случай спада — то МакДональдс определенно следует рассмотреть. Во время спадов люди переключаются с дорогих ресторанов на недорогой Макдак. Это делает МакДональдс одной из самых устойчивых к рецессии акций.

Оригинал: http://www.valuewalk.com/2016/10/dividend-mcdonald-corporation-mcd/