Какой буквой назван метод найма разработанный гарвардской школой бизнеса

Согласно Гарвардской модели HRM (Human Resource Management), цель управления персоналом — это создание баланса между всеми заинтересованными сторонами: владельцами, инвесторами, руководителями, покупателями и сотрудниками.

Этот баланс формирует условия, в которых сотрудники хотят работать, руководство — вознаграждает, а акционеры и инвесторы позволяют компании развиваться.

Модель разработали ученые Гарвардского университета под руководством Майкла Бира в 1984 году — отсюда и название. Её принципы логичны и интуитивны, поэтому их используют многие компании, даже не подозревая об этом.

Как работает Гарвардская модель HRM

Модель состоит из шести элементов:

• ситуативные факторы
• заинтересованные стороны
• HR-решения
• результаты управления
• долгосрочные последствия

Все они связаны: культура в организации влияет на отношения между сотрудниками и руководством, которое определяет условия работы. От этих условий зависит мотивация и продуктивность сотрудников, а значит — и прибыль компании.

HR-отдел выступает объективным наблюдателем и посредником между всеми сторонами. Его задача — согласовать политику компании с интересами руководства, инвесторов, акционеров, покупателей и сотрудников.

Интересы сторон

Инвесторы и акционеры хотят получать прибыль или нематериальную выгоду (контроль, влияние). Например, инвесторы СМИ часто контролируют редакционную политику.

Владельцы и руководители стремятся развивать бизнес и получать прибыль. Зачастую они настроены на долгосрочное развитие компании, в отличие от инвесторов и акционеров, которые хотят быстрее окупить вложения.

Из-за разделения интересов и давления акционеров в 2012 году компания Yahoo была вынуждена продать растущие акции Alibaba по смешной цене. Акционеры получили прибыль, но компания потеряла позиции из-за ошибок руководства и недостатка денег, чтобы их исправить.

Покупатели стремятся получать сервис или продукт с учетом баланса «цена-качество».

Сотрудники — высокую зарплату, комфортные условия, социальную защиту и возможности развития. Набор интересов для каждого сотрудника отличается: кто-то готов сидеть на скучной работе за большие деньги, а кто-то — получать копейки, лишь бы задачи были интересные.

Реализация этих интересов может вызывать конфликты. Например, руководство может игнорировать нужды сотрудников ради большей прибыли, сэкономив на зарплате или обучении. Например, Nike неоднократно сталкивался с протестами и обвинениями, потому что платил работникам в Индонезии зарплату ниже рыночной и использовал детский труд.

Ситуативные факторы: что влияет на действия сторон

#1. Размер компании. Чем масштабней и прибыльней компания, тем больше к ней причастно людей, а значит — взаимодействие между ними слабеет.

Например, в 2014 году General Motors отозвала серию автомобилей из-за неисправного зажигания. Но члены руководства не знали о проблеме, пока не разразился скандал. В огромной компании информация о возможной неисправности просто затерялась из-за безответственных работников.

#2. Культура и ценности бизнес-среды — принципы коммуникации между руководством и сотрудниками, демократичность в управлении, отношение к переработкам.

К примеру, Zappos отказалась от традиционной системы должностей. Каждый сотрудник может выполнять несколько ролей, поэтому иерархии начальник-подчиненный почти нет.

Другой кейс: среди японцев считается нормальным брать всего 2 дня отпуска из 20-ти и перерабатывать. И работодатели этим пользуются.

#3. Законодательство и практика ведения бизнеса — трудовое законодательство, права акционеров и инвесторов, неформальные правила работы бизнеса.

Трудовой кодекс — черта, которую компании не могут пересекать даже ради экономии. Он определяет количество рабочих часов, оплату за переработки, минимальную зарплату. Например, в 2019 году McDonald’s согласился выплатить $26 млн для урегулирования почти семилетнего иска. Сеть ресторанов быстрого питания обвинялась в недоплате американскому персоналу в Калифорнии.

#4. Рынок труда — безработица, переизбыток рабочих мест, высокий спрос на определенные специальности. Например, в США сегодня требуются медсестры, аналитики информационной безопасности, разработчики и финансовые консультанты, поэтому их годовые зарплаты в среднем составляют $70–100 тыс., в то время как средняя зарплата наемных работников — $48 тыс.

#5. Профсоюзы — организации, которые улучшают условия работы и не дают компаниям возможности зарабатывать на дешевом труде.

Например, немецкий профсоюз IG Metall в 2018 году добился права сокращать рабочую неделю до 28 часов для тех, кто вынужден ухаживать за родственниками. Это право распространяется на сотрудников металлургического и автомобильного секторов, но работник может использовать такое преимущество не дольше двух лет.

Все эти факторы определяют поведение сторон и их интересы, влияют на HR-решения (следующий элемент модели).

О каких HR-решениях идет речь

#1. Уровень влияния сотрудников в компании: возможность проявлять инициативу, вносить предложения.

Например, в 2015 году работники чайной фабрики PG Tips, предложили укоротить кончик чайного пакетика на 3 мм, и руководство согласилось. Компания сэкономила 9,3 т бумаги и €47,5 тыс. за год.

Также устанавливается возможность оспаривать распоряжения руководства и напрямую взаимодействовать между отделами. Определяется наличие наказаний за нарушение субординации.

#2. Управление кадрами: политика приема на работу, отбора, повышения, оценки и увольнения.

Например, Google ищет мультизадачных людей, которые могут справляться с нетипичными проблемами и переходить на разные позиции в компании. Поэтому специальные знания кандидата ценятся меньше, чем смекалка, лидерские качества и умение сотрудничать.

#3. Системы вознаграждений: зарплата, премии, обучение. HR-отдел с владельцами и руководителями определяет, сколько платить сотрудникам и как их мотивировать.

Возвращаясь к Google: сотрудники компании получают не только высокие зарплаты, но и бесплатное питание, спортивный зал, доступ к новейшим технологиям и обучению, полное медицинское обслуживание и массаж в офисе. 

Результаты управления и долгосрочные последствия

Если HR-решения совпадают с интересами руководителей и удовлетворяют сотрудников, то компания получает от работников 4С:

Согласно исследованиям, у компаний, входящих в список Fortune 100 как лучшие работодатели, более высокий прирост прибыли. Например, Saleforce, которая заняла второе место в списке лучших работодателей в 2019 году, достигла 26% роста годовой выручки за 3 года.

Как использовать Гарвардскую модель HRM

#1. Определить стороны и их интересы. Например, основатели маркетингового агентства хотят через год иметь 10 постоянных клиентов и ежемесячный приток 5-ти новых клиентов. Инвесторы хотят получать 20% прибыли, акционеры — 10% прибыли от дивидендов, а сотрудники — прибавку к зарплате 30%.

#2. Определить способы реализации интересов. Для владельцев — подобрать профессиональных маркетологов, дизайнеров, SMM-специалистов и менеджеров по продажам. Для сотрудников — установить систему поощрений.

#3. Определить минимальный уровень вложений каждой стороны. Например, владельцы готовы поднять зарплаты на 15% процентов и оплатить обучение сотрудников, инвесторы — увеличить вложения на 10%, акционеры — уменьшить дивиденды на 1%, а сотрудники — работать на выходных.

#4. Влиять на восприятие ситуации сторонами. К примеру, убедить финансового директора в необходимости оплаты тимбилдингов.

#5. Установить общее видение ситуации и благоприятные отношения сторон. Например, руководство знает, что именно старания сотрудников принесли им прибыль, и дает им премию для поощрения. В то же время сотрудники становятся более лояльны к руководству и терпят временное уменьшение зарплаты во время кризиса.

Источник: l-a-b-a.com

«

ВикиЧтение

Практика управления человеческими ресурсами
Армстронг Майкл

Модель Гарвардской школы бизнеса

Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы) основывается на широко известной процедуре SWOT-анализа и разрабатывалась учеными Гарварда в течение достаточно длительного периода времени (главным образом К. Эндрюсом, иногда в соавторстве с К. Хринстенсеном). При этом Г. Минцберг называет данную модель «моделью школы проектирования», поскольку в ее основе лежит вера, что формулирование стратегии как процесса основывается на нескольких базовых постулатах, обеспечивающих «проектирование стратегии».

Принципиальная схема данной модели показана на рисунке 1.

Рисунок 1 – Модель Гарвардской школы бизнеса (Гарвардской группы)

Как следует из приведенной схемы, в самом общем виде процесс формирования стратегического плана (процесс стратегического планирования) представляет некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, выраженных, в свою очередь, в его отличительных способностях к развитию. Естественно, что возможности внешней среды должны быть востребованы за счет использования сильных сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ресурсного потенциала предприятия сведены к минимуму. На формулирование стратегии, ее оценку и выбор наилучшего варианта оказывают существенное влияние ценности высшего руководства, а также этические нормы общества, которые выражаются в виде социальной ответственности.

Остановимся более подробно на методологических принципах данной модели:

1. Формулирование стратегии должно быть контролируемым, осознанным процессом мышления. Это означает, что стратегия появляется не интуитивно и не в результате внезапного выявления из «потока проблем», а является продуктом тщательно контролируемого процесса обдумывания человека. К. Эндрюс специально оговаривает, что стратегическое мышление должно основываться не на интуитивном, а на осознанном опыте, называя при этом внезапно возникающие стратегии как «оппортунизм» и «концептуальный враг стратегии».

2. Ответственность за процесс формирования стратегии должна быть возложена на топ-менеджера организации. Исполнительный же директор является своеобразным «архитектором» стратегии, определяя, кто конкретно будет привлечен к процессу стратегического планирования.

3. Модель формирования стратегического плана должна быть достаточно простой и информативной. Можно утверждать, что это достаточно традиционное требование к любому процессу принятия управленческих решений, поскольку обеспечивает сходимость и рациональность.

4. Стратегии должны быть уникальными, т.е. единственными в своем роде, и являться результатом процесса созидательного проектирования. Другими словами, стратегии должны отражать сущностные (концептуальные), отличительные для данного предприятия особенности его развития, а не строиться по некоему стандартному шаблону.

5. Стратегия как результат процесса стратегического планирования должна иметь завершенный характер. Процесс формулирования стратегии является конечным продуктом, когда полностью проанализированы и оценены все альтернативные его варианты и осуществлен выбор наилучшего из них. В силу чего оценка стратегий в одном из блоков модели Гарвардской группы понимается как процесс принятия решения, связанный с выбором наилучшего варианта стратегии.

6. Стратегия должна быть проста, лаконична и выражена ясным, членораздельным языком, должна облегчить деятельность предприятия, и в силу этого дает возможность ее понимания и восприятия работниками предприятия. Например, одним из принципов работников плановых служб компании General Electric является: «Хорошая стратегия может быть описана на двух страницах. Если это невозможно сделать, то данная стратегия не является хорошей».

7. Если стратегия является уникальной, полностью разработанной и четко сформулированной, то она реализуема. Все элементы организационной структуры предприятия должны обладать необходимыми знаниями и ресурсами и желанием претворить выбранную стратегию в жизнь.