Какой метод оценки персонала начали внедрять в американских компаниях в начале 1960 годов

Человеческие Ресурсы России, Анна Неплюева, 15 марта 2010г.

Впервые Assessment Center (далее — Центр Оценки) как процедуру кадровой работы применили в компании АТ&Т в 1954 году в рамках исследовательской программы, и уже через четыре года его стали постоянно использовать для оценки готовности к управленческой деятельности. В 1960–70гг. многие американские фирмы создали у себя Центры Оценки персонала (IBM, «Стандарт ойл оф Огайо», «Сирс Робакс» идр.). В 1970 году Центрами Оценки располагали 100 фирм, а спустя десять лет — уже около двух тысяч.


С конца 1990-х годов эта технология начала активно адаптироваться и развиваться российскими консалтинговыми компаниями, а с 2001-го — повсеместно применяется в России. В Украине же до сих пор лишь единичные структуры имеют реальный опыт ее применения.

 

На основе существующих, раскрывающих различные аспекты понятия Центр Оценки, сформулируем собственное синтетическое определение:

 

Центр Оценки — стандартизированная многоаспектная оценка персонала, основанная на моделировании ключевых моментов деятельности отдельных сотрудников для выявления имеющихся у них личностно-деловых профессионально значимых качеств и определения соответствия компетенций кадрового состава организации ее целям, стратегии, корпоративной культуре, структуре, технологиям с применением специализированных оценочных процедур.

 

Очевидно, что даже самое детальное определение не дает представления о концептуальной модели построения Центра Оценки, поэтому мы изложим суть Центра Оценки персонала как технологии кадрового менеджмента, де-факто являющейся наиболее распространенной и эффективно применяемой в современной практике работы с персоналом в западных и российских компаниях.

 

Цели применения:

  • анализ кадрового потенциала организации;
  • заполнение вакантных управленческих позиций;
  • формирование кадрового резерва организации;
  • отбор персонала с четко определенными компетенциями;
  • создание программ развития и обучения;
  • планирование индивидуальных карьер.

 

Методология

 

В методологии Центра Оценки слились воедино три теоретических подхода к изучению человека:

  • психометрия, выделяющая индивидуальные различия в поведении и личных особенностях людей на основе сравнения их между собой, а также предоставляющая способы сравнения — тесты;
  • социально-психологическое описание поведения, позволяющее фиксировать конкретные факты, выделять типичные способы поведения в конкретных ситуациях, обучать категоризованному, структурированному наблюдению неспециалистов в области поведенческой психологии;
  • клиническое наблюдение — метод, позволяющий сравнивать индивидуальные проявления в конкретный момент с тем, что можно считать оптимальным для данной личности.

Эти подходы позволяют сопоставлять получаемые различными способами данные и формировать обобщенное и уточненное описание конкретного аттестуемого.

 

Принципы

 

Центр Оценки — это современная технология, ориентированная на приведение кадрового потенциала организации в соответствие с ее целями и стратегиями, основанная на следующих принципах:

  • каждый аттестуемый оценивается несколькими специалистами и специально подготовленными наблюдателями, каждый наблюдатель оценивает нескольких аттестуемых, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов (интегральная оценка);
  • фазы «наблюдения» и «оценки» разведены во времени для достижения большей объективности;
  • оценивается реально наблюдаемое поведение аттестуемых, а не гипотезы причин, стоящих за поведением;
  • создается система оценки, направленная в основном на выявление потенциала кадров;
  • процедуры Центра Оценки предусматривают испытание различными взаимодополняющими техниками и упражнениями, в каждом из которых оценивается несколько критериев. При этом каждый критерий оценивается в нескольких упражнениях.

Формы оценки:

  • экспертная оценка — сравнение с «эталоном» или профилем успешного специалиста;
  • развивающая оценка — Development Center;
  • самооценка — Self-Assessment.

Таким образом, оценка является:

  • объективной, так как она не зависит от чьего-либо частного мнения или отдельных суждений;
  • надежной — на нее не влияют ситуативные факторы (настроение, погода, прошлые успехи и неудачи, возможно, случайные);
  • прогностической, ибо она очевидно показывает, к каким видам деятельности человек способен потенциально;
  • комплексной, поскольку оценивается не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации;
  • доступной для понимания не только специалистам, но и управленцам, а также самим оцениваемым;
  • встроенной в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Центр Оценки позволяет руководителям получить наиболее полную и достоверную информацию о профессионально важных и личностных качествах сотрудников, оценить соответствие этих качеств конкретной должности в организации, получить полную информацию о кадровом потенциале организации, принимать решения по основным кадровым задачам, таким как:

  • отбор при приеме новых сотрудников;
  • оценка и аттестация персонала;
  • формирование управленческого кадрового резерва организации;
  • оценка сотрудников для повышения эффективности их обучения.

При этом сотрудники организации (участники оценочных процедур) получают в корректной форме достоверную информацию о собственных профессиональных способностях, о сильных и слабых сторонах собственного стиля деятельности. Полученной информации, как правило, достаточно для самостоятельного построения индивидуального плана развития профессиональных качеств.

 

Диагностические процедуры

 

В основу Центра Оценки, как правило, положен набор разнообразных диагностических методик, дополняющих друг друга, ориентированных на выявление профессионально значимых личностных, деловых и узкопрофессиональных компетенций работников.

 

В состав применяемых диагностических процедур могут входить:

  1. Интервью с экспертом, в ходе которого идет сбор данных о знаниях и опыте сотрудника.
  2. Тестирование (диагностика индивидуально-психологических, деловых и профессиональных компетенций).
  3. Краткая презентация участника перед экспертами и другими участниками (иногда с использованием аудио- и видеозаписи).
  4. Деловая игра. Под руководством наблюдателя группа сотрудников или кандидатов разыгрывает бизнес-ситуацию по заранее подготовленному сценарию
  5. Биографическое анкетирование.
  6. Описание профессиональных достижений.
  7. Индивидуальный анализ конкретных ситуаций (case-study). Участнику предлагается выбрать определенную стратегию и тактику действий в предложенной ситуации.
  8. Экспертное наблюдение. По результатам наблюдения составляются рекомендации для каждого сотрудника.

Компания формирует собственный набор компонентов проведения Центра Оценки в зависимости от конкретных задач, а также временных и финансовых ресурсов. Но существуют определенные стандарты формирования оценочных процедур. Они строятся таким образом, чтобы каждое диагностируемое качество проверялось несколькими методами — это позволяет повысить точность оценки. Каждый метод ориентируется на выявление нескольких диагностируемых качеств, что позволяет избежать излишнего «нагромождения» методов.

 

Основные этапы

 

1. Проектирование Центра Оценки

 

1.1. Уточнение целей и задач проведения оценки.

1.2. Анализ деятельности: цели, задачи, основные действия, формы взаимодействия с другими должностями, риски, уровни ответственности. Также на данном этапе изучается организационная культура. Создается формализованное описание деятельности: функции (задачи) в соответствующих условиях.

1.3. Выделение профессионально значимых личностно-деловых качеств, обеспечивающих успешность деятельности на конкретной должности (знания, навыки, умения и способности).

1.4. Формулирование их в виде психологических диагностируемых критериев.

1.5. Разработка процедур оценки: подбор методов и адаптация их к задачам и особенностям организации-заказчика.

1.6. Разработка программы Центра оценки.

 

2. Проведение диагностических процедур

 

2.1. Проведение процедур Центра Оценки персонала в соответствии с разработанной программой.

 

3. Обработка результатов

 

3.1. Анализ полученной информации экспертами.

3.2. Согласование оценок между экспертами и формулирование психологического заключения и рекомендаций.

3.3. Написание и оформление индивидуальных заключений и общего отчета о проведенной работе.

 

4. Предоставление результатов заказчику

 

4.1. Предоставление результатов заказчику в заранее установленной форме и в согласованные сроки.

 

5. Проведение обратной связи

 

5.1. Все участники оценки (при внутрифирменной оценке) знакомятся с индивидуальными результатами. Эксперты предоставляют необходимые комментарии. Совместно с сотрудником формулируются направления профессионального и личностного совершенствования.

 

Валидность и эффективность

 

В табл.1 приведены данные о валидности методов оценки персонала, полученные на основе исследований Британского психологического общества и свидетельствующие об объективном потенциале различных методик оценки персонала. При этом необходимо учитывать, что достоверность и информативность полученных результатов зависит также от компетентности специалистов, непосредственно применяющих ту или иную технологию.

 

Таблица 1. Данные о валидности методов оценки персонала

 

Методы оценки

Достоверность результатов, %

Центр Оценки персонала

65–70

Поведенческое интервью

48–61

Моделирование рабочей ситуации

54

Проверка рекомендаций

23

Традиционное интервью

5–19

 

Совершенствование систем управления персоналом в компаниях, работающих в России характеризуется поступательным ростом интереса к освоению эффективных процедур оценки и аттестации персонала. Втабл.2 представлены базовые характеристики применения различных технологий оценки и аттестации персонала, основанные на данных практического опыта их применения российскими консалтинговыми компаниями.

 

Таблица 2. Базовые характеристики применения различных технологий

оценки и аттестации персонала

 

Характеристика метода

Аттестационная комиссия

Ранжирование

Оценочные шкалы

Оценка по результатам
(МВО)

Социометрия

Центр Оценки

Количественная определенность

Нет

Частично

Есть

Частично

Есть

Частично

Трудоемкость

Высокая

Низкая

Низкая

Высокая

Средняя

Высокая

Приемлемость длясотрудников

Средняя

Низкая

Средняя

Высокая

Высокая

Высокая

Приемлемость дляруководителя

Средняя

Высокая

Высокая

Высокая

Высокая

Высокая

Полезность для обоснования вознаграждений

Низкая

Средняя

Средняя

Высокая

Низкая

Низкая

Полезность для обсуждения
ссотрудниками

Низкая

Низкая

Средняя

Очень высокая

Высокая

Высокая

Полезность дляопределения потенциалакросту

Средняя

Низкая

Низкая

Высокая

Высокая

Очень высокая

 

Можно констатировать, что Центр Оценки позволяет максимально объективно и прогностично оценить базовые компетенции персонала организации, а также определить возможные направления их развития. Базовые принципы этой технологии позволяют сформировать конкурсные процедуры для приема на вакантные управленческие должности, а также сформировать управленческий кадровый резерв организации. На основе результатов оценки персонала по технологии Центра Оценки можно разработать программу обучения персонала и тем самым увеличить и качественно развить кадровый потенциал организации.

 

Автор статьи благодарит

Агентство «Гуманитарные технологии» (Москва)

и КонсалтБюро «Ставка» (Москва)

за предоставленные материалы по методологии работы Assessment Center.

Источник: http://www.hrm21.ru

{jcomments on}

Источник

 Оценка персонала – система, которая позволяет измерить результаты работы и уровень профессиональной компетентности сотрудников, а также их потенциала в разрезе стратегических задач компании.

В ходе оценки работодатель сравнивает сотрудника, занимающего ту или иную должность, со специалистом, идеально подходящим для этой позиции.

На Западе формализованная оценка появилась в компаниях США в начале ХХ века.

В 1960-е появилась новая методика — управление по целям (МВО — Мanagement by оbjectives) — оценивались личные достижения каждого сотрудника.

В 1980-е была создана методика, названная Performance management (PM) — управление результативностью. Оценивается не только результат, но и способы его достижения. Предполагает масштабную обратную связь с сотрудником. Он может служить инструментом прогнозирования дальнейшего профессионального развития сотрудника и планирования его карьеры в компании.

В 1980 — 1990-е объективность оценки повысилась с приходом новой техники — «360 градусов», которая предполагает системный опрос людей (руководителя, подчиненных, коллег и клиентов), с которыми сотрудник работает.

В то же время популярностью начинает пользоваться Assessment Center (Центр Оценки), предполагающий комплексную оценку по компетенциям. В основном применялся при оценке руководителей высшего звена с целью назначения на эти должности и для зачисления в кадровый резерв компаний.

В России традиционным способом оценки считается аттестация.

Современные методы оценки в России появились недавно, с приходом на российский рынок западных компаний. Число компаний, применяющих РМ, Ассессмент Центр, в том числе внутренний, «360 градусов» растет, но не столь быстрыми темпами, как хотелось бы. В основном препятствием является российский менталитет непреемственности западных технологий, недоверия к ним, а также тяга к стабильности и консервативности.

Рассмотрим основные методы оценки персонала, применяемые в российских компаниях.

Аттестация

Порядок проведения аттестации излагается в официально утвержденных документах. При отсутствии таковых, организация должна иметь утвержденное в установленном порядке «Положение об аттестации» персонала компании. Порядок и все регламенты согласуются и утверждаются первыми лицами компании.

Аттестация — это право администрации компании, которое может быть реализовано в отношении всех или отдельных категорий сотрудников. Могут исключаться из оценки работники, проработавшие менее одного года, беременные женщины или имеющие детей до трех лет, представители топ-менеджмента.

Проводится аттестация один, два или три раза в год. Может быть по решению администрации очередной или внеочередной.

Аттестация оценивает квалификацию, результаты труда (оценочный лист или по рекомендации от руководителя), уровень знаний и практические навыки (в форме стандартного экзамена), деловые и личностные качества.

Критерий оценки — профессиональный стандарт специальностей и должностей.

Создается аттестационная комиссия из представителей среднего звена, работников кадровых служб, членов профсоюза. Количество определяется обычно нечетным числом участников в количестве от 5 до 11. Комиссия в присутствии работника рассматривает все данные и выносит решение о дальнейшей судьбе сотрудника в организации.

Итоги могут быть основанием для увольнения сотрудника согласно ст. 81 ТК РФ.
В случае несогласия с решением аттестационной комиссии, сотрудник в праве подать апелляцию в комиссию по трудовым спорам на предприятии или обратиться в суд. Комиссия должна представить обоснования своего решения.

МВО

Заключается в совместной постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их выполнения по прошествии отчетного периода (обычно конец финансового года).

Оценка затрагивает все категории и должности компании.

  1. Составляется список задач:
    • менеджер сам ставит задачи, а потом доводит их до сотрудников. Затем происходит корректировка с учетом предложений сотрудника;
    • менеджер и сотрудник ставят задачи независимо друг от друга, а потом на собеседовании согласовывают их.
  2. Определяются критерии выполнения задач (коэффициент, вес в процентах от общего успеха для каждой задачи) в соответствии со стратегией компании.
  3. Определяется успешность выполнения задачи. Приоритетным считается мнение руководителя или к решению привлекают вышестоящего руководителя.
  4. Намечаются меры по улучшению качества работы.

РМ

Оценивает результаты, методы и компетенции сотрудников, выявляются области развития, планируется карьера сотрудника. Участие принимают все категории и должности компании. Акцент ставится на обратной связи руководителя с подчиненным в виде регулярности контактов раз в год (формально) и чаще (по мере надобности, неофициально).

Собеседования по постановке задач и итоговое интервью (производится совместно руководителем и подчиненным) проходят раз в год, где сотруднику предоставляется обратная связь по его работе и вырабатываются пути развития его успешности и качества работы. Оцениваются результаты работы по задачам и компетенциям, выявляются области и составляются планы обучения сотрудника и развития его карьеры.

«360 градусов»

Оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые постоянно работают с сотрудником.

Применяется и для отдельных кадровых задач, и в качестве дополнения к основной системе. Сотрудник сам может инициировать проведение этого метода оценки, чтобы определить свои области развития.

Мнение о сотруднике выносят четыре стороны: руководитель, подчиненные, коллеги и клиенты (сверху, снизу, рядом и около) в количестве 7 — 12 человек. Желательно, чтобы оценивали люди не только позитивно, но и критично.

Оцениваемые компетенции:

  • Лидерство
  • Работа в команде
  • Управление людьми
  • Самоменеджмент
  • Коммуникабельность
  • Видение
  • Организаторские способности
  • Умение принимать решения
  • Профессионализм
  • Инициативность
  • Способность к адаптации

Данные заполненных опросников и анкет собираются и отправляются на обработку внешнему провайдеру (для достижения полной конфиденциальности) или обрабатываются онлайн (автоматически). Свою оценку показать может только руководитель, предоставляя таким образом обратную связь.

Результаты оценки (обычно по пятибалльной шкале) получает сотрудник и его руководитель.

Ассессмент Центр

  1. Подготовительный этап:
    • определение целей оценки;
    • разработка (актуализация) модели компетенций. Модель должна соответствовать общей стратегии компании и включать компетенции, необходимые для выполнения определенной задачи. Для разработки компетенций обязательно привлекаются бизнес-лидеры и желательно первое лицо компании. Компетенции прописываются по уровням.
  2. Разработка процедуры Ассессмент Центр:
    • разработка плана-сценария (тайминг и логистика мероприятия);
    • моделирование и/или адаптация упражнений;
    • определение набора и последовательности оценочных методик;
    • обучение экспертов, тренинг наблюдателей;
    • ознакомление оцениваемых участников с программой Ассессмент Центр.
  3. проведение Ассессмент Центр:
    • проведение деловой игры, кейсов, групповых дискуссий, в которых проявляются выбранные компетенции. Тема может быть любой, и необязательно должна соответствовать содержанию работы сотрудника. Каждый кейс дает возможность оценить несколько компетенций в разных сочетаниях. Упражнения выполняются в группе или в паре. За поведением сотрудников следят специально обученные наблюдатели — внешние консультанты, сотрудники HR-департамента, представители бизнес-подразделений;
    • индивидуальные интервью, тесты (на интеллект, личностные) с каждым участником по результатам игры;
    • общая оценка участника игры (интеграционная сессия) — сведение оценок. Все наблюдатели высказывают свое мнение о поведении человека во время деловых игр и обсуждают общую оценку каждой компетенции;
    • составление отчета по итогам Ассессмент Центра; 
    • предоставление обратной связи участникам Ассессмент Центра. Очень важно, чтобы консультанты/наблюдатели, дающие обратную связь, были исключительно тактичными и осторожными. Часто в Ассессмент Центрах оцениваются амбициозные сотрудники с высокой самооценкой. После проведения обратной связи у них должно остаться позитивное впечатление.

Также к методам оценки можно неофициально приурочить коучинг, который является неосновным, но дает более развернутую информацию о сотруднике — его потенциале, мотивациях, намерениях, стремлениях, сильных и слабых сторонах. Коучинг является сильным мотивирующим и инициирующим ответственность сотрудника к своей деятельности методом, поэтому на всех стадиях работы сотрудника его можно применять и как метод оценки, и как метод развития, и как способ мотивации сотрудника.

Сравнительные характеристики различных методов, этапы внедрения системы оценки в компании, а также сложности, возникающие при этом.

Определение потребности в оценке персонала
Компания должна оценить, а консультант может помочь в этом путем информирования (плюсы и минусы каждого метода оценки), какой метод оценки приемлем для компании и необходима ли она вообще, исходя из анализа следующих факторов:

  • Дата последнего оценочного мероприятия.
  • Возраст компании.
  • Насколько компания материально готова к реализации оценочного мероприятия.
  • Наличие стратегии и миссии.
  • Насколько развита корпоративная культура компании и каковы ее особенности.
  • Размер компании.
  • Сфера деятельности компании, характер производимой продукции или предоставления услуг.
  • Социально-психологическая атмосфера в компании.
  • Этап работы сотрудников, подлежащих оценке и др. факторы.

Для определения собственно потребности в оценке, консультанту и заказчику необходимо понять причину обращения в консалтинговую компанию, потому что пожелания к проведению оценки могут быть самыми разными, от реальной необходимости выявить уровень успешности компании до проведения оценки как дани моде. Последнее пожелание не является потребностью в оценке, а ее проведение может запустить необратимый процесс распада компании. Поэтому процесс определения истинных намерений, где простраивается ясная цель, результат и конкретные задачи компании, первый и наиболее важный этап в проведении собственно оценки персонала.

Каждый этап работы сотрудника в компании предполагает использование определенных методов оценки

— — применяется только в сочетании с другими методами

+  — может применяться отдельно

На этапе окончания испытательного срока применяют оценочные интервью и тесты на знание предмета деятельности.

Преимущества проведения оценки

Преимущества оценки для компании

  1. Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала компании.
  2. Возможность ротации кадров и создания кадрового резерва.
  3. Создание целенаправленно программы развития персонала.
  4. Мотивация персонала.
  5. Построение корпоративной культуры.
  6. Организационное развитие.

Преимущества оценки для сотрудника

  1. Определение места и роли каждого сотрудника в компании — по горизонтали и вертикали.
  2. Ясное понимание поставленных задач, критериев успешности их выполнения, зависимости размера заработной платы и премий от результатов труда.
  3. Возможность получить обратную связь от непосредственного руководителя.
  4. Гарантия того, что достижения не останутся без внимания (если система работает эффективно).
  5. Возможность профессионального и карьерного роста.

Место оценки персонала в процессе управления персоналом

  • Обучение персонала. Оценка персонала помогает выявить потребность работников в обучении, а также определить эффективность используемых программ обучения.
  • Кадровое планирование. Оценка рабочих показателей позволяет определить как нынешнюю, так и будущую количественную и качественную потребность в персонале.
  • Отбор персонала. Информация по оценке рабочих результатов используется для совершенствования используемых методов привлечения и отбора кадров.
  • Развитие работников и планирование карьеры. Оценка рабочих показателей позволяет оценить потенциал сотрудника и наметить пути по выполнению более сложной и ответственной работы.
  • Стимулирование и мотивация труда. Оценка рабочих показателей помогает повысить действенность системы мотивации и стимулирования, предоставляя сотрудникам обратную связь, оценивая их вклад в достижение целей организации и подразделения.
  • Формирование кадрового резерва и работа с ним. Оценка работы и рабочего поведения сотрудников лежит в основе формирования резерва и определении эффективности его подготовки.

Внедрение системы оценки персонала в компании

Внедрение системы оценки в компании происходит в несколько этапов:

  1. Принятие решения о создании системы оценки в компании топ-менеджментом и HR-департаментом компании. Действия на этом этапе:
    • Определить цели оценки и влияние ее на мотивацию сотрудников (предварительно провести опрос сотрудников).
    • Служба управления персоналом должна провести презентацию для высшего руководства о преимуществах и недостатках различных методов оценки.
    • Принятие решения о внедрении системы оценки в компании в целом и о ее методе проведения.
    • Решение о создании рабочей группы.
  2. Создание рабочей группы, в которую войдут представители среднего менеджмента, HR-департамента, юридической и PR-служб, возможно, внешние консультанты и сотрудники компании. Группа предоставляет высшему руководству подробный план действий по созданию и внедрению системы, и бюджет, если необходимо.
  3. Выбор методов оценки и разработка первого варианта системы. Этапы:
    • разработка системы корпоративных компетенций.
    • уточняется организационная структура компании и линейное подчинение для выяснения каскада иерархии.
    • система оценки соотносится с системой бизнес-планирования в компании и KPI
    • система оценки должна вписываться в весь спектр HR-инструментов.
    • рассмотреть и уточнить должностные инструкции.Результат — окончательно принятое решение о методе оценки, структуры системы оценки, набора компетенций, оценочной шкалы, варианты бланков и форм.
  4. Доработка системы и подготовка документов HR-департаментом: положение об оценке, оценочные формы, инструкции для менеджера и сотрудника.
  5. Информационная поддержка системы внутри компании, проведение обучения для менеджеров (оценивающих) по плану: разъяснение преимуществ оценки для компании и сотрудников, четкое описание последовательности проведения оценки, структуре оценочных форм и способе их заполнения, тренинг постановке задач и соотнесения их с бизнес-планом, рассказ о последствиях результата для сотрудников и компании, тренинг навыков проведения оценочного интервью с сотрудниками.
  6. Доработка системы с учетом пожеланий руководителей среднего звена.
  7. Проведение обучения для персонала.
  8. Проведение оценки.
  9. Подведение итогов, анализ успехов и неудач.

Ошибки и сложности во внедрении системы оценки

  • Несоответствие метода оценки степени зрелости компании.
  • Негативное отношение сотрудников к любой оценке их работы.
  • Оценка личных качеств работников в отрыве от должностных обязанностей и компетенций.
  • Система оценки не связана с системой материальной и нематериальной мотивации.
  • Менеджеры считают, что на проведение оценки у них нет времени.
  • Участие сотрудников в постановке задач минимально.
  • Менеджеры дают плохую обратную связь, а сотрудники не умеют воспринимать ее.
  • Заниженная или завышенная самооценка сотрудников.

 Источник: kaus-group

Источник

1.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
unecon.ru

2.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Основы управления персоналом
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Тема 6
ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА
Октябрь
2017
unecon.ru
2-58

3.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Основы управления персоналом
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
ОГЛАВЛЕНИЕ
РОЛЬ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ HR-МЕНЕДЖМЕНТА КОМПАНИ
ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К СИСТЕМАМ ОЦЕНКИ
ВИДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ РАБОТЫ СОТРУДНИКА В КОМПАНИИ
МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
unecon.ru
3-58

4.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
РОЛЬ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ
HR-МЕНЕДЖМЕНТА КОМПАНИИ
unecon.ru
4-58

5.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
ЧТО ТАКОЕ ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА?
Сущность любой оценки — это выявление меры соответствия желаемого
и действительного состояний объекта. Когда речь идет об оценке
персонала компании, то имеется в виду система, которая позволяет
измерить
результаты
работы
и
уровень
профессиональной
компетентности сотрудников, а также их потенциала в разрезе
стратегических задач компании. В ходе оценки работодатель сравнивает
сотрудника, занимающего ту или иную должность, со специалистом,
идеально подходящим для этой позиции.
ИСТОРИЯ РАЗВИТИЯ МЕТОДОВ ОЦЕНКИ
Оценка персонала в компаниях в той или иной форме существовала
всегда. Однако далеко не всегда она выполняется осознанно и
планомерно. Любой руководитель, принимая работу подчиненных, так
или иначе, выражает свое отношение к ней и, соответственно, дает ей
оценку, которая, тем не менее, часто бывает нечеткой и
неформализованной.
unecon.ru
5-58

6.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА В ЗАПАДНЫХ КОМПАНИЯХ
Если говорить о формализованных системах оценки персонала, то они
впервые появились в компаниях США в начале XX века. В 1960-х годах
стали использоваться схемы в разрезе стратегических задач бизнеса,
которые легли в основу современных методик. Они имели несколько
вариантов названий, например:
Performance appraisal;
Performance review;
Performance evaluation;
Performance assessment;
Performance update;
Performance management report;
Performance survey;
Performance summary;
Performance rating;
Appraisal instrument.
unecon.ru
6-58

7.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
На русский язык все эти термины переводятся как «оценка персонала». В 1960-1970-х годах в США свет увидела новая методика, ставшая
впоследствии очень популярной, — управление по целям (УПЦ),
management by Objectives (MBО). С ее помощью оценивались личные
достижения каждого сотрудника. Акцент делался на результатах
выполненной работы за определенный период времени, обычно за год.
В 1970-х годах МВО считался универсальным способом оценки
персонала.
В 1980-е годы была создана методика, названная Performance
management (PM). Данный термин не получил в русскоязычной
литературе единого перевода. Он переводится как «Управление
результативностью», «Управление деятельностью», «Планирование и
оценка деятельности». Методика направлена не только на оценку
результата, но и того, какими способами он был достигнут, то есть на
оценку личностных качеств сотрудника. В отличие от МВО, РМ
подразумевает масштабную обратную связь с работником. Он может
служить
инструментом
прогнозирования
дальнейшего
профессионального развития сотрудника и планирования его карьеры
в организации.
unecon.ru
7-58

8.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
Объективность оценки персонала существенно повысилась с
появлением в 1980-1990-х годах метода «360 градусов». Процедура
оценки в данном случае предполагает опрос ряда людей (руководители,
подчиненные, коллеги и клиенты), с которыми работает испытуемый. Это
позволяет добиться результата, не зависящего от субъективного мнения
только одного человека.
В те же годы на Западе начинают активно использоваться Ассессментцентры (Assessment Center), предполагающие комплексную оценку
персонала по компетенциям. Они в основном применялись для оценки
кандидатов на высокие руководящие посты и кандидатов в кадровый
резерв компаний.
В настоящее время все перечисленные способы оценки персонала в
той или иной мере используются в компаниях стран Запада.
unecon.ru
8-58

9.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
ОЦЕНКА ПЕРСОНАЛА В РОССИИ
Традиционный способ оценки персонала в отечественных компаниях — это
аттестация. К сожалению, за годы своего существования она приобрела репутацию
«сбора компромата для увольнения» (ее результаты являются фактически
единственным законным поводом для выявления несоответствия занимаемой
должности, а не инструментом определения потребностей в профессиональном
развитии), хотя это далеко не всегда так.
Принято считать, что современные методы оценки персонала (МВО, РМ и др.)
появились в России недавно. Между тем их прообразы существовали и в советское
время. В разных организациях предпринимались попытки формальной постановки
задач (что, как правило, делал руководитель) с последующей оценкой их выполнения.
unecon.ru
9-58

10.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
В 1990-е годы на отечественный рынок начали выходить крупные
западные компании. Они принесли новые корпоративные стандарты
управления, а вместе с ними и новые для России методики оценки
персонала. Ста-ли проводиться собеседования между руководителем и
подчиненными, МВО, интервью на предмет развития карьеры. Некоторые
компании сделали попытку внедрить метод Performance management с
акцентом на об-ратной связи. Последних пока немного. Руководство
большинства компаний не привыкло давать обратную связь, которая
выходит за рамки традиционных совещаний и планерок. Ассессментцентры проводятся в российских организациях совсем уж в единичных
случаях. Еще меньше внутренних (собственных) Ассессмент-центров,
когда компания покупает весь необходимый инструментарий и
использует его самостоятельно.
Число отечественных работодателей, применяющих современные
методы оценки персонала, с каждым годом растет, хотя и очень
медленными темпами
unecon.ru
10-58

11.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
ПРЕИМУЩЕСТВА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Не существует хороших или плохих методов оценки. Они могут быть
подходящими или не подходящими для данной компании в данный
момент времени. Если организация проводит аттестацию, а не оценивает
персонал с помощью Performance management, то это не значит, что
способы ее работы безнадежно устарели. Например, на заводах при
оценке рабочих РМ часто оказывается неэффективным и, следовательно,
ненужным. Имеет смысл применять именно тот метод, который
действительно требуется в сложившейся ситуации.
Не секрет, что многие руководители (и не только российские)
воспринимают оценку как бюрократическую, формальную процедуру. И
чем больше менеджер тратит времени и сил на непривычную для него
работу по обработке анкет и вводу данных в компьютер, тем больше его
недовольство. Кроме того, не всех устраивает тот факт, что оценке
подвергается не только рядовой персонал, но и топ-менеджмент.
Первые лица компаний тоже часто бывают уверены, что оценка
персонала — это пустая трата времени, и они сами отлично все знают о
своих подчиненных. Сотрудники, в свою очередь, не спешат идти
навстречу начальству и не предлагают провести оценку собственной
работы, считая, что инициатива наказуема.
unecon.ru
11-58

12.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
Тем не менее, при правильном проведении оценка — это очень
эффективный инструмент, позволяющий выявить слабые и сильные
стороны деятельности работников, составить план профессионального
развития и повысить прибыльность бизнеса. Обратная связь помогает
пресечь недовольство сотрудников на самых первых этапах
посредством открытого и честного диалога.
При грамотной организации оценка способствует построению
открытой корпоративной культуры и доверительных отношений с
руководителем. В 2003/04 годах «ЭКОПСИ Консалтинг» и Ros Expert
провели совместное исследование «Корпоративный бред компании как
работодателя», в основу которого легли интервью сотрудников и HRменеджеров крупных российских компаний. Согласно ему основными
факторами удержания сотрудников являются:
• корпоративная культура и межличностные отношения;
• содержание работы;
• оплата труда, соответствующая приложенным усилиям;
• возможность профессионального и карьерного роста.
unecon.ru
12-58

13.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
ПРЕИМУЩЕСТВА ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА ДЛЯ КОМПАНИИ
1. Определение результатов работы, уровня знаний и навыков персонала
компании
2. Мотивация персонала
3. Создание целенаправленной программы развития персонала
4. Возможность ротации кадров и создания
5. Построение корпоративной культуры
6. Организационное развитие
7. Кадрового резерва
unecon.ru
13-58

14.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Основы управления персоналом
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
1. Определение результатов
персонала компании
работы,
уровня
знаний
и
навыков
Оценка помогает выяснить готовность сотрудников к решению
стратегических задач в будущем. Во-первых, она позволяет получить
точные результаты деятельности персонала (в количественном или
качественном выражении). Во-вторых, она дает возможность увидеть
профессионально-деловой потенциал сотрудников.
2. Мотивация персонала
Оценка служит текущей материальной мотивацией сотрудников —
появляются формализованные данные для пересмотра зарплаты,
бонусов и т. д. Являясь основой для создания программы развития
кадрового резерва и предоставления обратной связи, она мотивирует
персонал на долгосрочную работу в организации и уменьшает
опасность ухода лучших специалистов. Также оценка подталкивает
работников к профессиональному совершенствованию и карьерному
росту.
unecon.ru
14-58

15.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
3. Создание целенаправленной программы развития персонала
Всем хорошо известно, что для успешности бизнеса необходима
программа развития персонала (Personnel Development, Human
Resource Development), причем она должна быть целенаправленной.
Почти в каждой крупной организации есть подразделение или же
сотрудник, который отвечает за данное направление деятельности.
Оценка персонала позволяет определить текущую потребность в
тренингах, соотнести корпоративные цели компании и конкретные
знания, и навыки тех или иных сотрудников. Здесь реализуется точечный
подход к различным группам персонала. Компания может, исходя из
своей стратегии и данных, полученных в ходе оценки, вкладывать
большую часть средств в работу с какой-то одной частью сотрудников,
например, специалистами по продажам. Таким образом, происходит
расстановка приоритетов в структуре расходов на обучение.
unecon.ru
15-58

16.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
4. Возможность ротации кадров и создания кадрового резерва
Если в компании грамотно оцениваются сотрудники, проводится ротация
и формируется кадровый резерв, то появляется возможность заполнять
управленческие позиции (и не только их) сотрудниками компании. Во
многих организациях топ-менеджеры считают, что легче набрать людей
со стороны. В действительности же продвижение собственных
работников на руководящие должности ощутимо уменьшает затраты на
поиск новых сотрудников и их адаптацию в компании, а также на выплату
комиссионного вознаграждения кадровым агентствам. Только что
пришедшие сотрудники, как правило, адаптируются в новой для них
организации в течение 3-9 месяцев и все это время не могут работать в
полную силу. Плюс к этому, обучением новичка занимается наставник —
опытный сотрудник компании, который отвлекается от своих прямых
обязанностей, что тоже приводит к косвенным финансовым потерям для
компании. Еще одно достоинство продвижения собственных сотрудников
на руководящие позиции — их лояльность по отношению к организации.
unecon.ru
16-58

17.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
5. Построение корпоративной культуры
Очень важную роль оценка играет в укреплении корпоративной культуры
и формировании корпоративной идентичности. Именно система
оценки доводит до персонала понимание стратегии организации, ее
миссии и видения через предъявляемые требования. Желаемые нормы
поведения сотрудников в компании получают в оценке поощрение.
6. Организационное развитие
Построение
системы
оценки,
хотя
и
косвенно,
помогает
совершенствовать организационные взаимоотношения. Перед ее
внедрением надо четко представлять, как работают линейное и
матричное подчинение и система делегирования полномочий, иметь для
всех позиций должностные инструкции (Job Description) и т. д.
unecon.ru
17-58

18.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
ПРЕИМУЩЕСТВА ОЦЕНКИ ДЛЯ СОТРУДНИКА
Оценка имеет для сотрудника, равно как и компании, целый ряд
преимуществ. Среди них:
• определение места и роли каждого сотрудника в компании — по
горизонтали и по вертикали;
• ясное понимание поставленных задач, критериев успешности их
выполнения, зависимости размера заработной платы и премий от
результатов труда;
• возможность получить обратную связь от непосредственного
руководителя;
• гарантия того, что достижения не останутся без внимания (при
условии, что система работает эффективно);
• возможности профессионального и карьерного роста в компании;
• такие методы, как РМ, «360 градусов», Ассессмент-центры
способствуют повышению объективности оценки.
unecon.ru
18-58

19.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
ОСНОВНЫЕ ТРЕБОВАНИЯ К СИСТЕМАМ ОЦЕНКИ
unecon.ru
19-58

20.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
Выбор системы зависит от уровня зрелости компании, ее задач и типа
корпоративной культуры. В любом случае система должна быть:
Бизнес-ориентированной
• Обеспечивающей коммуникацию стратегии, миссии, видения и
ценностей.
• Способной соотносить индивидуальные задачи с целями компании.
• Декларирующей профессиональные результаты и компетенции, необходимые для выполнения стратегии.
• Связанной с системой ключевых показателей эффективности (КПЭ,
или KPI — Key Performance Indicators).
Функциональной
• Объективной, насколько это возможно.
• Прозрачной и обязательной для всех.
• Не требующей очень больших временных затрат на процедурные
вопросы (особенно на заполнение анкет).
• Ясной для понимания — формулировки и определения должны быть
однозначны и понятны всем участникам менеджмента в компании
unecon.ru
20-58

21.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
На практике бывает сложно достичь ясности многих терминов, особенно
пришедших с Запада. С трудностями их перевода и толкования
встречались многие HR-менеджеры, внедрявшие западные методы в России и переводившие рабочие материалы и формы на русский язык.
Например, английское слово «assertiveness» (настойчивость, уверенное
поведение,
напористость)
в
ряде
случаев
переводилось
как
«ассертивность». Однако многим работникам, особенно рядовому
персоналу, это слово не знакомо. Именно поэтому они не могут
правильно ответить на вопрос анкеты, где оно встречается.
Связанной с системой материальной и нематериальной мотивации
• Дающей возможность выводить ключевые индивидуальные показатели
эффективности и влияющей на заработную плату и премии.
• Влияющей на результаты корпоративных конкурсов,
профессиональных соревнований и т. д.
Способствующей развитию персонала
• Помогающей определять области развития и планировать карьеру
сотрудников. Стимулирующей их творческий потенциал.
• Мотивирующей на работу в данной компании.
unecon.ru
21-58

22.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
ВИДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ РАБОТЫ
СОТРУДНИКА В КОМПАНИИ
unecon.ru
22-58

23.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
Каждый этап работы сотрудника в компании предполагает
использование определенных методов оценки.
Отбор кандидатов на вакантную должность
Окончание испытательного срока
Текущая оценка деятельности
Перевод в другое структурное подразделение или продвижение по службе
Принятие решения об обучении сотрудника
Формирование кадрового резерва
Принятие решения об увольнении работника
unecon.ru
23-58

24.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
Отбор кандидатов на вакантную должность.
На данном этапе устанавливается соответствие профессиональных и
личностных
характеристик
кандидата
требованиям
должности,
корпоративной культуре компании. Прогнозируется, впишется ли в
коллектив потенциальный сотрудник и сумеет ли он работать в команде.
Применяемые методы:
• структурированное интервью, которое проводится как
отдельно с линейным руководителем, так и с HR-менеджером. Ли-нейный
руководитель часто бывает лучше знаком с бизнес-процессами в
компании, тогда как HR-менеджер может эффективнее определить
соответствие кандидата корпоративной культуре;
• тесты, как в предметной области, так и психологические;
• в редких случаях, например, когда речь идет о найме руководителя
высшего звена, — Ассессмент-центры, а точнее, его составляющая —
индивидуальное глубинное интервью.
unecon.ru
24-58

25.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
Отбор кандидатов на вакантную должность.
На данном этапе устанавливается соответствие профессиональных и
личностных
характеристик
кандидата
требованиям
должности,
корпоративной культуре компании. Прогнозируется, впишется ли в
коллектив потенциальный сотрудник и сумеет ли он работать в команде.
Применяемые методы:
• структурированное интервью, которое проводится как
отдельно с линейным руководителем, так и с HR-менеджером. Линейный
руководитель часто бывает лучше знаком с бизнес-процессами в
компании, тогда как HR-менеджер может эффективнее определить
соответствие кандидата корпоративной культуре;
• тесты, как в предметной области, так и психологические;
• в редких случаях, например, когда речь идет о найме руководителя
высшего звена, — Ассессмент-центры, а точнее, его составляющая —
индивидуальное глубинное интервью.
unecon.ru
25-58

26.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
Окончание испытательного срока
При выходе на работу новый сотрудник должен получить задание на
испытательный срок (чаще всего, 3 месяца). Его задачи на этот период
могут быть прописаны несколько иначе, чем в формах текущей оценки.
Часто в качестве задач указывается приобретение знаний о продуктах или
бизнес-процессах в компании. Например, для сейлзменеджера, уже
имеющего навыки продаж в другой отрасли, главная задача на
испытательный срок — изучить конкретный продукт, с которым ему
придется работать. Новичку также могут доверить небольшой проект,
который он будет выполнять под контролем куратора. Основная цель
оценки на этом этапе — еще раз проверить соответствие кандидата
должности.
Применяемые методы:
• оценочное интервью;
• формальные и неформальные тесты на знание предмета.
unecon.ru
26-58

27.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
Текущая оценка деятельности
Цикл текущей оценки деятельности персонала совпадает с
финансовым годом. Для новых сотрудников отчет текущего периода
начинается после прохождения испытательного срока. Если, к
примеру, сотрудник пришел в компанию 1 июня, то по прошествии
испытательного срока на оставшиеся четыре месяца до конца
периода перед ним ставятся текущие задачи.
По результатам оценки принимаются решения о пересмотре
заработной платы и премировании, составляется план развития и
карьерного роста сотрудников.
Применяемые методы:
• аттестация;
• управление по целям (МВО);
• управление результативностью (РМ);
• «360 градусов» (личное развитие).
unecon.ru
27-58

28.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
Перевод в другое структурное подразделение или продвижение по
службе
На данном этапе перед руководителем стоит задача определить
соответствие сотрудника новой должности и выявить потребности в его
профессиональном обучении и личном развитии.
Применяемые методы:
• оценочное интервью, которое может проводиться в рамках либо
регулярной, либо внеочередной оценки;
• «360 градусов» (личное развитие).
unecon.ru
28-58

29.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
Принятие решения об обучении сотрудника
На данном этапе необходимо выявить потребности персонала в
профессиональном и личностном обучении, а также замерить текущие
знания сотрудников. Но в любом случае обучение должно соотноситься
со стратегическими целями компании.
Применяемые методы:
• интервью в рамках текущей оценки;
• «360 градусов» (выявление личностных компетенций);
• тесты как вспомогательный элемент замера знаний. Для определения
результатов обучения они могут проводиться до и после тренинга.
unecon.ru
29-58

30.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
Формирование кадрового резерва
Главное при формировании кадрового резерва — это определение
потенциала сотрудников с акцентом на личностных компетенциях, в
частности на их лидерских качествах и способности к обучению.
Применяемые методы:
• первичный отбор кандидатов для включения в кадровый резерв
происходит во время текущей оценки;
• далее для работы с кадровым резервом с определенной
периодичностью (как правило, раз в год) организуется специальная
кампания, в ходе которой проводится оценка с помощью
ассессментцентров и метода «360 градусов».
unecon.ru
30-58

31.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
Принятие решения об увольнении работника
Желая уволить сотрудника, работодатель должен предоставить
формальные доказательства его несоответствия занимаемой должности.
Применяемые методы:
Основанием для увольнения могут быть только результаты аттестации,
оформленные по всем правилам. Для предварительного выявления
некомпетентности работника могут использоваться любые другие
приемы, но юридической силы они иметь не будут.
unecon.ru
31-58

32.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
unecon.ru
32-58

33.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Аттестация
Управление по целям (УПЦ) Management by Objectives (MBO)
Управление результативностью (УР) — Performance management (PM)
МЕТОД «360 ГРАДУСОВ»
АССЕССМЕНТ-ЦЕНТР (ГРУППОВОЙ И ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ)
unecon.ru
33-58

34.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
Аттестация
Процедура
Аттестация до сих пор остается самым распространенным методом
оценки персонала в России. Стоит отметить, что из-за отсутствия в русскоязычной литературе четкой классификации способов оценки под
определение «аттестация» попадают и другие методы. Основное отличие
«истин-ной» аттестации — это ее официальный статус.
В некоторых случаях порядок проведения аттестации излагается в
официальных утвержденных документах (например, «Положение о порядке
проведения аттестации служащих государственных органов исполнительной власти» от 12.10.92, «Основные положения о порядке проведения
аттестации
служащих
учреждений,
организаций
и
предприятий,
находящихся на бюджетном финансировании» от 23.10.92).
При отсутствии такого документа организация должна иметь утвержденное
в установленном порядке «Положение об аттестации» персонала в
компании.
Проведение
аттестации,
все
регламенты
и
состав
аттестационной комиссии утверждаются приказом первого лица
компании.
unecon.ru
34-58

35.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
Аттестация — это право администрации компании, которое может быть
реализовано в отношении всех или отдельных категорий работников.
Согласно «Положению об аттестации» из процесса оценки могут
исключаться отдельные категории сотрудников: проработавшие менее
одного года, молодые специалисты (проработавшие не более трех лет
после окончания вуза), беременные женщины или имеющие детей до
трех лет. По решению администрации из процедуры также могут быть
исключены представители топ-менеджмента компании.
Аттестация может проводиться раз в год, два или три. По решению
администрации она может быть очередной или внеочередной. Аттестация
оценивает такие характеристики работника, как его квалификация,
уровень знаний и практических навыков, деловые и личностные качества.
Критерием
оценки
является
профессиональный
стандарт
специальностей и должностей лиц, подлежащих аттестации.
Для проведения аттестации в организации создается аттестационная
комиссия.
Она
обычно
состоит
из
представителей
среднего
менеджмента предприятия, сотрудников службы управления персоналом,
членов профсоюза. В комиссию входят 5-11 человек. Число членов
комиссии, как правило, бывает нечетным. На крупных предприятиях может
быть создано несколько аттестационных комиссий — главная комиссия и
комиссии по подразделениям.
35-58
unecon.ru

36.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
В ходе аттестации оцениваются профессиональные знания и умения
сотрудника (часто в форме стандартного экзамена), результаты
трудовой деятельности (заполняется оценочный лист или дается
рекомендация
непосредственного
руководителя),
личные
и
управленческие качества.
Все данные, полученные во время аттестации, передаются в комиссию,
которая рассматривает их в присутствии работника и выносит решение
о его дальнейшей судьбе в организации. Если сотрудник не является на
заседание комиссии без уважительной причины, то его документы могут
рассматриваться и без его присутствия.
Итоги аттестации, проведенной по всем правилам, могут служить
основанием для увольнения работника по несоответствию занимаемой
должности. На это имеется ссылка в статье 81 Трудового кодекса РФ.
Юридический порядок реализации этого права работодателя отчасти
изложен в комментариях к Трудовому кодексу.
Следует учесть, что перед увольнением работодатель должен сделать
сотруднику предложение о переходе на другое место работы.
При несогласии с решением комиссии сотрудник имеет право подать
заявку в комиссию по трудовым спорам на предприятии, а в случае
неудачи обратиться в суд. В суде работодатель будет обязан представить
доказательства обоснованности своего решения.
unecon.ru
36-58

37.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
Решения, принимаемые по итогам аттестации
• Понижение или повышение разряда (для этого должна существовать
разрядная сетка для рассматриваемых специалистов
• Перевод на другую должность
• Увольнение
• Повторная аттестация
• Обучение
Преимущества
• Метод хорошо знаком и проработан
• На
основании
результатов
аттестации
можно
принимать
юридические решения
• Коллегиальное вынесение решения комиссией
Недостатки
• Метод воспринимается многими сотрудниками негативно, сопряжен
с большим стрессом
• Может применяться не для всех категорий сотрудников
• Требует больших трудовых и временных затрат
• Работники не получают обратную связь
• Нацелен на оценку результатов в прошлом
unecon.ru
37-58

38.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
Управление по целям (УПЦ) Management by Objectives (MBO)
Процедура
Проведение оценки методом МВО заключается в совместной
постановке задач руководителем и сотрудником и оценке результатов их
выполнения по прошествии отчетного периода. Отчетный период обычно
совпадает с финансовым годом. Оценка охватывает все должности в
компании – от рядового персонала до топ-менеджеров.
В начале периода руководитель вместе с подчиненным составляет
список задач. В зависимости от зрелости корпоративной культуры
организации существуют два варианта его составления:
1) менеджер сам определяет задачи, а потом доводит их до
подчиненного. Во время собеседования сотрудник высказывает свои
предложения, в результате чего корректируются первоначальные задачи;
2) менеджер и сотрудник прописывают задачи независимо друг от
друга, а затем во время собеседования согласовывают их.
unecon.ru
38-58

39.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
После очерчивания круга задач определяются критерии их выполнения.
Иногда для каждой задачи используется свой коэффициент важности
(веса, которые часто выражаются в процентах от общего «успеха»).
Менеджер должен следить за тем, чтобы задания на период
формулировались в рамках стратегии организации. Во время
оценочного интервью в конце отчетного периода сотрудником и
менеджером определяется успешность выполнения каждой задачи,
выясняются причины успехов и неудач, вырабатываются меры по
улучшению качества работы.
Решение об общей оценке обычно бывает общим, но в спорных
вопросах приоритетно мнение менеджера. В отдельных случаях в роли
«третейского судьи» может выступать вышестоящий руководитель.
unecon.ru
39-58

40.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
Решения, принимаемые по итогам оценки МВО
• Пересмотр заработной платы.
• Выплата премий и бонусов.
• Нематериальная
мотивация:
присуждение
почетных
званий,
награждение грамотами и отличительными знаками и т. д.
Преимущества
• Сотрудник понимает критерии успешности своей работы еще до
начала выполнения задач.
• Появляются элементы трансляции стратегии компании.
• Появляются элементы обратной связи.
• Метод оптимален по временным затратам.
Недостатки
• Метод достаточно субъективен, так как выполнение задач, как
правило, оценивает один человек (менеджер).
• Ориентация на прошлые заслуги сотрудника, а не на его
развитие в будущем.
unecon.ru
40-58

41.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
Управление результативностью (УР) — Performance management (PM)
Процедура
В 1980-х годах в дополнение к МВО пришел метод Performance management
(PM), который, в отличие от МВО, оценивает не только результаты, но и
компетенции сотрудника, то есть те личностные качества, которые необходимы
ему для достижения поставленных целей. С помощью РМ выявляются области
развития сотрудника, а также планируется его карьера. Как и МВО, РМ
предполагает участие всего персонала организации — от первого лица до
рядового работника. Суть метода — в сотрудничестве менеджера и
подчиненного, а не в контроле. Акцент в методе делается на обратной связи
менеджера с подчиненным: регулярностью контактов от нескольких раз в год
(формально) до бесконечности (не-формально).
Собеседование по постановке задач и итоговое интервью проходят раз в год.
Несколько раз в год организуются собеседования, на которых сотруднику
дается обратная связь по его работе, и определяются пути устранения
имеющихся недостатков.
На итоговом интервью оцениваются результаты работы по задачам и
компетенциям, выявляются области развития и составляются планы обучения и
развития карьеры.
Как и в МВО, постановка задач и оценка их выполнения осуществляется и
менеджером, и подчиненным. После этого во время собеседования
согласуются их результаты.
unecon.ru
41-58

42.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
Решения, принимаемые по итогам оценки РМ
Пересмотр зарплаты.
Выплата премий и бонусов.
Составление индивидуального плана развития сотрудника.
Карьерное передвижение по горизонтали и вертикали.
Включение в кадровый резерв.
Преимущества
Метод дает ясное понимание критериев оценки сотрудника и его ме-ста
в организации.
Устанавливает тесную связь со стратегией компании и ключевыми
показателями эффективности.
Способствует трансляции корпоративной культуры через компетенции.
Ориентируется на долгосрочное обучение и развитие сотрудников.
Сотрудник получает обратную связь в течение года, а не только в начале и
в конце.
Недостатки
РМ требует больших временных затрат.
Возможен исключительно в организациях с развитой корпоративной
культурой — очень прозрачных, с высоким уровнем менеджмента и
устремленностью в будущее.
Требует большой предварительной работы HR-департамента и линейных
руководителей — иногда в течение нескольких лет.
unecon.ru
42-58

43.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
МЕТОД «360 ГРАДУСОВ»
Процедура
Метод появился в 1980-е годы как альтернатива и дополнение к МВО. Его
основная цель — оценка по компетенциям, выполняемая людьми, которые
постоянно взаимодействуют с сотрудником.
Оценка «360 градусов» применяется как для отдельных кадровых задач
(например, при включении кандидата в кадровый резерв или в рамках
тренингов по построению команды), так и как дополнение к основной системе
(например, метод «360 градусов» используется в случае оценки руководителей
или сейлзменеджеров). Сотрудник сам может попросить провести такую
оценку для определения его областей развития. Иногда используются ее
элементы — например, в рамках регулярной процедуры сотрудники
поддерживающих служб (HR-департамент, бухгалтерия, административнохозяйственный отдел и т. д.) оцениваются не только своим непосредственным
руководителем, но и своим внутренним клиентом (под-разделение бизнеса,
за которое отвечает департамент).
Свое мнение о сотруднике высказывают четыре группы людей: руководители, подчиненные, коллеги, стоящие с ним на одной ступеньке
должностной иерархии, и клиенты (или партнеры). Отсюда название «360
градусов», то есть «круговая» оценка.
unecon.ru
43-58

44.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
Для проведения оценки выбирается группа из 7-12 человек: сам сотрудник,
руководители (например, непосредственный; по матрице; выше-стоящий;
топ-менеджер, которому сотрудник не подчиняется, но знает его по
совместной работе), клиенты (внутренние и внешние), подчиненные, коллеги
из своего и других подразделений. Для объективной оценки желательно, чтобы
среди респондентов были люди, которые могут дать сотруднику не только
положительную, но и критическую оценку. Опросник может быть как
стандартным, так и разработанным под определенную задачу (см.
Приложения «Примеры оценочных форм разных компаний»). Его заполняют
все участники оценки на бумажных носителях или в системе онлайн. Чаще
всего рассматриваются такие компетенции, как:
лидерство;
работа в команде;
управление людьми;
самоменеджмент;
коммуникабельность;
видение;
организаторские способности;
умение принимать решения;
профессионализм;
инициативность;
способность к адаптации.
unecon.ru
44-58

45.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
Данные из всех заполненных опросников собираются вместе и, как
правило, отправляются на обработку внешнему провайдеру (в случае
заполнения в системе онлайн это происходит автоматически). Услуги
внешних
провайдеров
используются
для
достижения
полной
конфиденциальности — респонденты не должны бояться, что их ответы
увидит оцениваемый, — только в этом случае есть шанс, что они честно
выскажут мнение о нем. Свою оценку может подчиненному показать
только непосредственный руководитель, предоставляя, таким образом,
обратную связь.
Их получают сам оцениваемый и непосредственный руководитель
(последнее оговаривается заранее).
unecon.ru
45-58

46.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
Решения, принимаемые по итогам оценки«360 градусов»
• Определение сильных сторон и областей развития сотрудника.
• Данную оценку, как правило, не применяют как основание для пересмотра заработной платы и начисления премий, а также при принятии
кадровых решений при продвижении по службе.
Преимущества
• «360 градусов» — объективная всесторонняя оценка, которую редко
можно получить в обычной жизни.
• Способствует доверию, более открытой обратной связи.
• Учитывает мнение внешних клиентов.
• Способствует укреплению корпоративной идентичности, потому что
для оценки выбираются компетенции, значимые для компании и соответствующие ее корпоративной культуре.
Недостатки
• Оцениваются только компетенции, а не результаты деятельности.
• Требуется очень высокая степень конфиденциальности.
• Расходы на оплату услуг внешних консультантов.
• Трудно добиться откровенного мнения подчиненных о менеджменте
особенно в России.
unecon.ru
46-58

47.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
АССЕССМЕНТ-ЦЕНТР (ГРУППОВОЙ И ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ)
Прообраз Ассессмент-центры возник в период Первой мировой войны в
немецкой армии. Для выяснения причин ухода офицеров были
разработаны специальные игры, моделировавшие реальные ситуации, в
которых оказывались военнослужащие. Позднее метод стал применяться
в английских и американских вооруженных силах. В 1960-е годы
американская телекоммуникационная компания AT&T построила здание
для проведения оценки персонала, назвав его Assessment Center. Этот
термин со временем стал употребляться для обозначения самой
методики.
Ассессмент-центры предназначен для оценки сотрудников по
компетенциям под конкретную кадровую задачу. Он может включать
бихевиоральное (от англ. behavior— поведение) интервью, а также кейсы
(игровые ситуации), разработанные специально под данный набор
компетенций. Выбор содержания Ассессмент-центры обусловливается
целью его проведения. Для отбора кандидатов на высокие позиции и
оценки топ-менеджеров акцент делается на бихевиоральное интервью,
для выдвижения сотрудников в кадровый резерв — на деловых играх.
unecon.ru
47-58

48.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
Процедура
Процедура проведения Ассессмент-центры состоит из нескольких этапов:
1.
Разработка модели компетенций. Модель должна соответствовать об-щей
стратегии компании и включать компетенции, необходимые для выполнения конкретной
задачи. Для разработки компетенций обязательно привлекаются бизнес-лидеры и
желательно первое лицо компании. Компетенции прописываются по уровням.
2.
Проведение деловой игры, в которой проявляются выбранные компетенции. Тема
игры может быть любой и не обязательно должна со-ответствовать содержанию работы
сотрудника. Каждый кейс дает возможность оценить несколько компетенций в разных
сочетаниях. Упражнения выполняются в группе или в паре. За поведением сотрудников
следят специально обученные наблюдатели — внешние консультанты, сотрудники HRдепартамента, представители бизнес-подразделений.
3.
Индивидуальное интервью с каждым участником по результатам игры. В
дополнение к кейсам могут проводиться различные тесты, напри-мер тесты на
интеллект.
4.
Общая оценка участника игры — сведение оценок. Все наблюдатели высказывают
свое мнение о поведении человека во время деловых игр и обсуждают общую оценку
каждой компетенции.
5.
Предоставление обратной связи участникам ассессмент-центра. Очень важно,
чтобы консультанты/наблюдатели, дающие обратную связь сотрудникам, были
исключительно тактичными и осторожными. Часто в Ассессмент-центры оцениваются
амбициозные сотрудники с высокой само-оценкой. После проведения обратной связи у
них должно остаться позитивное впечатление.
6.
Составление отчета по итогам Ассессмент-центры.
unecon.ru
48-58

49.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
В России метод стал использоваться совсем недавно. Он применяется в
очень немногих компаниях. В большинстве случаев для проведения
Ассессмент-центры в отечественных организациях приглашаются
консультанты, владеющие этой методикой. Некоторые компании
покупают техно-логии проведения Ассессмент-центров и проводят так
называемые внутренние Ассессмент-центры уже собственными силами.
Организация внутреннего Ассессмент-центры имеет смысл только в
случае, когда в компании хорошо выстроена регулярная процедура
формирования кадрового резерва. В крупных компаниях в оценке
участвуют сотрудники разных подразделений компании (например,
наблюдатели, работающие на одном заводе, оценивают сотрудников
другого завода, с которыми они, как правило, не знакомы лично), что
позволяет повысить объективность и лучше понять особенности поведения
оцениваемых.
unecon.ru
49-58

50.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
Решения, принимаемые по результатам проведения Ассессмент центра
• Подбор кандидатов на руководящие должности.
• Выдвижение кандидатов в кадровый резерв.
Преимущества
• Наиболее объективная оценка.
• Позволяет наиболее полно выявить соответствие работников
корпоративной культуре организации.
• Участники
Ассессмент-центры
за
время
его
проведения
устанавливают личные контакты друг с другом, что можно рассматривать
как важный элемент командообразования в организации.
Недостатки
• Большие расходы на проведение Ассессмент-центры или на покупку
технологий для его организации внутри компании.
• Значительные затраты времени, особенно топ-менеджмента, на
предварительный инструктаж (около 2 часов), участие в Ассессментцентры (1,5-2 дня) и анализ результатов.
• Высокий уровень стресса при получении обратной связи, особенно
для амбициозных сотрудников.
unecon.ru
50-58

51.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
ЧТО ЖЕ ВЫБРАТЬ?
unecon.ru
51-58

52.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
Эффективность метода оценки зависит не столько от него самого, столько
от его соответствия бизнес-задачам и корпоративной культуре организации, а
также от грамотности внедрения. Методы оценки могут сменять друг друга в
зависимости от стадии развития и потребностей организации.
В системе оценки одной и той же компании могут сочетаться не-сколько
методов. Например, на крупном заводе для рабочих может при-меняться
аттестация,
для
инженерно-технических
работников
—
Performance
management, для менеджеров — «360 градусов».
Наиболее распространенные ошибки и трудности при внедрении системы
оценки персонала, несоответствие метода оценки степени зрелости
организации.
Решив перенять западные методы оценки, многие компании бывают просто
не готовы к ним и не способны выполнить основные условия их
эффективности. Например, метод РМ бесполезен в организациях, где у
руководителей нет ни времени, ни желания, ни умения давать обратную связь
подчиненным, что составляет суть самого метода. Другой пример: если в
основу оценки легли некие усредненные компетенции, не соответствующие
бизнес-целям компании, то результативность труда сотрудников по их
достижению Рекомендация: попробовать другой метод, например, МВО,
объяснить руководителям, зачем и как давать обратную связь, постепенно
переходить на РМ.
unecon.ru
52-58

53.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
Негативное отношение сотрудников к любой оценке их работы
Рекомендация: объяснить все преимущества оценки для персонала,
представить оценку как процедуру, направленную на развитие, мотивацию
и карьерный рост сотрудников.
Оценка личных качеств сотрудника в отрыве от
обязанностей и компетенций
Рекомендация: четко прописать компетенции, KPI и
измерения, обучить менеджеров технологии оценки.
должностных
критерии
их
Система оценки не связана с системой материальной и нематериальной
мотивации и поэтому выглядит в глазах менеджеров и сотрудников как
пустая бюрократическая процедура.
Рекомендация: при разработке системы оценки обязательно продумать
ее связь со всеми элементами HR-системы.
Менеджеры считают, что на проведение оценки у них нет времени
Рекомендация: такое происходит потому, что руководители просто не
заинтересованы в проведении оценки — необходимо выбрать наиболее
релевантный метод оценки и объяснить ее преимущества.
unecon.ru
53-58

54.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
Участие сотрудников в постановке задач минимально
Рекомендация: интенсифицировать общение с подчиненными; в
некоторых случаях — перейти от массовой оценки к оценке только
сотрудников с высоким потенциалом и акцентировать внимание на
работе с ними. В первый раз менеджеры могут сами поставить
небольшие задачи для под-чиненных, а потом согласовать их с
персоналом.
Менеджеры дают плохую обратную связь, а сотрудники не умеют
воспринимать ее.
Рекомендация: обратить внимание на развитие общих управленческих
навыков в части коммуникаций с подчиненными.
Заниженная или завышенная самооценка сотрудников
Работники с заниженной самооценкой, как правило, безынициативны,
боятся брать на себя ответственность. Сотрудники с завышенной
самооценкой — это «звезды», которые считают, что оценка не для них.
Рекомендация: подходить к вопросу постепенно, с терпением,
обеспечивать методическую помощь со стороны HR-департамента,
проводить обучение менеджеров.
unecon.ru
54-58

55.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
Применимость отдельных методов в компаниях разного типа МВО
Необходимые условия:
способность самостоятельно ставить себе задачи;
умение менеджеров давать обратную связь.
Performance management этот метод может быть хорош:
в небольших молодых компаниях, где система оценки внедряется впервые;
в компаниях с традициями открытых коммуникаций, где менеджеры привыкли
давать сотрудникам обратную связь, пусть даже неформально;
в компаниях, которые придерживаются концепции непрерывного обучения и
выделяют большой бюджет на обучение.
РМ нецелесообразен или преждевременен в компаниях, где:
стиль руководства крайне авторитарен, менеджеры принимают единоличные
решения, которые не обсуждаются;
оценка не проводится ни в какой форме, менеджеры говорят, что у них нет
времени на нее;
топ-менеджеры дистанцируются от подчиненных и не стремятся к общению с
ними;
руководители не умеют давать обратную связь;
руководители не умеют четко ставить задачи и отслеживать их решение;
сотрудники безынициативны, инертны, не заинтересованы в карьер-ном росте;
обучению и развитию персонала не уделяется должного внимания.
unecon.ru
55-58

56.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Основы управления персоналом
«360 градусов»
Необходимые условия:
• зрелый менеджмент и персонал, готовый к обратной связи;
• в компании налажены коммуникации, люди хорошо знают друг
друга;
• высокая степень доверия (открытый диалог на совещаниях,
конфликты разрешаются без участия менеджмента, минимум сплетен,
сотрудники открыто дают оценку менеджменту, команда работает
эффективно);
• сотрудники сами заинтересованы в оценке, то есть считают, что она
является главным элементом для их развития.
unecon.ru
56-58

57.

Санкт-Петербургский государственный экономический университет
Факультет управления
Кафедра управления персоналом
Спасибо за внимание!
191023 г. Санкт-Петербург ул. Садовая, д. 21, ауд. 3018 Тел.: (812) 310-40-08; 310-47-19
E-mail: [email protected]
http://unecon.ru/fakultet-gmu/kafedra-up
unecon.ru

Источник

Текущая страница: 2 (всего у книги 16 страниц) [доступный отрывок для чтения: 3 страниц]

Табл. 1.1. Результаты исследования, проведенного компанией AT&T

Цифры, приведенные в этой таблице, могут показаться недостаточно впечатляющими, но попробуйте взглянуть на них глазами людей, увидевших их в начале 1960-х. Методы, которые в то время использовались для оценки потенциала сотрудников, зачастую не вызывали доверия – ведь объективных данных, подтверждающих их валидность для прогноза будущей успешности кандидатов, просто не существовало. Если мы подсчитаем количество сотрудников с высоким потенциалом, более одного раза продвинувшихся по службе, то получим впечатляющий показатель – 96 %. Надо сказать, что скорость изменений в начале 1960-х была куда меньшей, чем сегодня, и получить одно повышение за пять лет считалось настоящим достижением. Столь высокий процент продвижений в целом по подразделению можно объяснить разве что бурным ростом рынка телефонных услуг. Что еще мы можем увидеть в таблице? Подавляющее большинство – 93 % работников, оцененных как люди с низким потенциалом, поднимаются по карьерной лестнице не больше одного раза за пять лет. А если мы откажемся от кандидатов с низким потенциалом и будем набирать только тех, у кого он высок, то получим пул сотрудников, 96 % которых продвинутся по службе один и более раз. Компания AT&T была поражена полученными данными.

В 1964 году Брей опубликовал первые результаты исследования, которые произвели в бизнес-сообществе эффект разорвавшейся бомбы.

В 1968 году доктор психологии Уильям Байхем при поддержке Дугласа Брея успешно внедрил технологию ассессмента в компании J.C. Penney[4]4

  Крупная американская сеть универмагов среднего класса с более чем вековой историей. На сегодняшний день объединяет более 1100 магазинов во всех штатах США и в Пуэрто-Рико. Прим. ред.

[Закрыть]

и опубликовал первую научно-популярную статью об этой технологии в Harvard Business Review. Тем самым он привлек к методу внимание уже не только профессиональных психологов, но и широкой общественности – все больше организаций начали интересоваться опытом Брея и Байхема.

Результаты исследований AT&T буквально перевернули мир и дали мощный толчок развитию ассессмента. Если до этого компании были разочарованы беспомощностью психологов, которые вместо прогноза успешности кандидатов пытались навязать им выводы психологических исследований, отличавшихся сложностью и непонятностью, то здесь все было предельно просто, ясно, впечатляюще наглядно и, кроме того, могло быть применимо на практике. Именно этого ожидал бизнес от психологии. Все стремились разузнать, как AT&T удалось добиться таких потрясающих результатов.

И несколько слов о названии технологии. Как вы помните, здание, в котором компания AT&T проводила оценку, называлось The Assessment Center. В благодарность за проведенное исследование новый метод во всем мире стали называть «ассессмент-центр», хотя к месту проведения оценки это словосочетание уже не имело никакого отношения. Для русского уха название непривычно, поэтому в нашей стране для обозначения этой технологии часто используют формулировки «ассессмент» или «центр оценки».

2. Что такое ассессмент-центр

2.1. Понятие

Итак, что мы понимаем сегодня под словами «ассессмент-центр» или «центр оценки»?

Чтобы узнать, какие условия необходимо соблюдать при использовании этой технологии и в каких пределах можно экспериментировать, необходимо обсудить и зафиксировать некоторые общепринятые правила. Конечно, никто не заставит вас следовать им, но, поняв причины их появления, вы наверняка избежите ряда ошибок.

К сожалению, в мире нет науки, которая занималась бы разработками и исследованиями в области ассессмент-центра. Эта технология появилась как следствие попыток государственных и коммерческих организаций решить практическую задачу качественного отбора, найма и продвижения персонала.

До сих пор ассессмент-центр развивается как бизнес-практика в компаниях, которые ее используют, и в консалтинговых фирмах, обслуживающих эти компании. Это сильно затрудняет передачу опыта и распространение лучших методик: компании редко рассказывают о своих достижениях в данной области и еще реже публикуют статьи на эту тему. По той же причине нам мало известно о серьезных исследованиях валидности и надежности технологии.

После АТ&Т ни одна компания – пользователь технологии ассессмент-центра не проводила таких грандиозных лонгитюдных исследований[5]5

  Лонгитюдное исследование – научный метод, применяемый в социологии и психологии, в котором изучается одна и та же группа людей или объектов в течение времени, за которое объекты успевают существенным образом поменять какие-либо свои значимые признаки. Прим. ред.

[Закрыть]

. Кроме того, каждая компания вносит в методику свои коррективы, однако мы не знаем, насколько полезно то или иное изменение. Частично эту проблему решают некоммерческие организации США, Великобритании, Германии и ряда других стран, которые фиксируют стандарты профессионального тестирования и технологии центра оценки. В США этим занимаются, в частности, Американская психологическая ассоциация, Международный конгресс по методам ассессмент-центра, Общество социальной и индустриальной психологии. В Великобритании – Центр психологического тестирования Британского психологического общества. Благодаря этим организациям сегодня мы имеем свод единых стандартов использования центра оценки и обучения этой технологии.

Первое, что необходимо запомнить: ассессмент-центр – это технология, а не место. Не имеет никакого значения, кто (специалисты отдела персонала или внешние консультанты) и где (в офисе компании, консалтинговой фирмы или в гостинице) проводит оценку. Главное, чтобы технология имела право так называться, необходимо следовать правилам, изложенным ниже. Они установлены Американской психологической ассоциацией, Международным конгрессом по методам ассессмент-центра и Британским психологическим обществом[6]6

  Американская психологическая ассоциация: www.apa.org; Международный конгресс по методам ассессмент-центра: www.assessmentcenters.org; Британское психологическое общество: www.bps.org.uk.

[Закрыть]

.

1. В ходе ассессмент-центра оценивается несколько заранее выбранных и описанных критериев, которые принято называть компетенциями, или факторами успешности на той или иной позиции.

2. Одновременно используются несколько инструментов. Каждая компетенция должна быть оценена с помощью как минимум двух из них – это позволяет повысить надежность получаемых результатов.

3. Одновременно оцениваются несколько человек. Оказавшись в условиях, требующих взаимодействия, кандидат демонстрирует такие способности, как умение работать в команде, оказывать влияние на других, вести за собой и т. д. Групповая дискуссия, в ходе которой кандидаты сообща ищут решение поставленной перед ними задачи, – единственное обязательное упражнение любого центра оценки. Оптимальное количество людей в группе – шесть, минимальное – четыре, максимальное – семь. Почему не меньше четырех? В небольшой команде, как правило, невозможно достичь того уровня конкуренции, который характерен для рабочих ситуаций в реальной жизни. Почему не больше семи? Если в группу попадают два или более кандидата с лидерским потенциалом, один, а иногда и два ее члена почти не участвуют в обсуждении – в такой группе им просто не хватает пространства. Понятно, что, как правило, это люди с недостаточно развитыми лидерскими качествами, но в ходе упражнения требуется оценить и другие компетенции, например способность работать в команде, влиять на окружающих и т. д. Если бо́льшую часть времени кандидат молчит, оценить его навыки невозможно. При оценке кандидатов на рабочие и младшие офисные позиции оптимальное количество участников групповой дискуссии – четыре человека. Моим первым подобным опытом был ассессмент для внутреннего отбора на должность специалиста по качеству для табачной фабрики. На четыре вакансии претендовали 33 кандидата. Я знала, что для данного уровня рекомендовано формировать группы по четыре человека, но пренебрегла этим правилом и организовала кандидатов в команды по шесть человек. Наблюдать за дискуссией было крайне трудно: все шестеро бо́льшую часть времени говорили одновременно и не давали своим коллегам возможности быть услышанными.

Помимо этого, одновременная работа с несколькими кандидатами позволяет существенно снизить затраты на каждого оцениваемого. Это немаловажно, так как технология ассессмент-центра достаточно дорогостоящая – независимо от того, проводится она силами внешних консультантов или внутренних специалистов. Таким образом, наличие нескольких кандидатов позволяет, с одной стороны, повысить объективность оценки интерактивных компетенций, а с другой – сократить затраты на одного человека. Иногда в силу разных причин перед компанией стоит задача оценить одного кандидата. В ходе рекрутмента на высокие позиции, например в финальный пул, зачастую попадают всего два-три человека, а порой найти релевантную группу и вовсе не представляется возможным. Бывает, что компания просто не хочет, чтобы кандидаты пересекались в ходе отбора. В таком случае используется схожая технология оценки, которую принято называть «индивидуальный ассессмент» (Executive Assessment). Подробнее мы остановимся на ней в главе 10.

4. Каждого человека оценивают несколько наблюдателей. (Людей, проводящих оценку с помощью технологии ассессмент-центра, называют наблюдателями, или асессорами.) Расписание мероприятия составляется таким образом, чтобы в каждом упражнении с кандидатом работал новый наблюдатель. Почему это важно? Ведь асессору было бы удобнее наблюдать за одним человеком в течение дня, чтобы потом написать отчет и при необходимости рассказать самому кандидату или его руководителю о том, как тот выполнял упражнения. Ответ прост: это позволяет хотя бы частично устранить субъективность человеческой оценки. Представьте себе, что вам необходимо оценить кандидата, который по какой-то причине вам не симпатичен. Например, он напоминает одноклассника, который издевался над вами в школе. Скорее всего, вы подсознательно будете занижать ему баллы. Или противоположный случай: человек внешне и поведением похож на вашего лучшего друга. Каким бы профессионалом вы ни были, все равно неосознанно станете ставить ему более высокие оценки. Еще один вариант: наблюдая за кандидатом в ходе первого упражнения, вы делаете для себя вывод о том, каков он, и в последующих упражнениях, возможно, будете оценивать его несколько предвзято. Предположим, один из участников групповой дискуссии ведет себя неуверенно, говорит сбивчиво, а в ролевой игре выражает свои мысли ясно, говорит спокойно и уверенно. Не исключено, что вы станете заложником первого впечатления и поведение кандидата во время второго упражнения покажется вам недостаточно убедительным – какие бы установки вы себе ни давали, человеческой природы не изменить.

5. Оценку проводят специально обученные наблюдатели – это дает уверенность в том, что они одинаково используют технологию: инструктируют кандидатов, выставляют им оценки, трактуют компетенции, проводят ролевые игры, ведут себя в ходе ассессмент-центра. Чтобы повысить объективность, всех кандидатов ставят в равные условия. Что произойдет, если один асессор станет вести себя строже, другой – заботливее; один даст на подготовку больше времени, другой – ровно столько, сколько положено по инструкции; один сочтет поведение кандидата соответствующим требуемому уровню по данной компетенции, другой – нет; один оценит поведение кандидата как проявление компетенции «Лидерство», другой – как явный пример «Оказания влияния»? Чтобы такого не случалось, наблюдатели должны пройти предварительное обучение, позволяющее максимально приблизиться к единообразию и, соответственно, объективности оценки.

6. Цель упражнений – оценить компетенции кандидатов, то есть во главу угла поставлен набор критериев, или компетенций, необходимых для успешной работы на определенной должности. Именно их выбирают в первую очередь – и только после этого решают, какие упражнения позволят их оценить. Это правило, на первый взгляд, очевидно. И все же иногда наблюдатели, планируя центр оценки, отталкиваются не от набора критериев, а от имеющихся у них упражнений. Например, компания может по привычке проводить групповую дискуссию, ролевую игру, два теста способностей и презентацию, даже если вакантная должность не требует от кандидата аналитического мышления и навыков презентации. В таком случае из ассессмента стоило бы исключить три последних инструмента или заменить их другими.

7. Содержание упражнений должно быть релевантно профессиональной деятельности сотрудника. Перед человеком необходимо поставить типичные для данной должности задачи. В основе ассессмент-центра лежит простая идея: чтобы понять, что представляет собой кандидат в профессиональном плане, и спрогнозировать его успешность, необходимо поместить его в условия, максимально приближенные к рабочим, и испытать его в деле. Для этого и существуют различные упражнения – в них, по сути, воспроизведена типичная для будущей деятельности кандидата среда. Асессоры наблюдают за поведением, действиями и решениями оцениваемых ими людей и сравнивают их с эталонными – теми, которые компания ожидает от эффективных сотрудников. Оценив степень расхождения между наблюдаемым и ожидаемым поведением, они принимают решение о пригодности кандидата. Существенные расхождения чаще всего считаются негативным фактором – и когда человек не дотягивает до требуемого уровня, и когда он его превосходит (подробнее об этом мы поговорим в разделе 3 данной главы). В теории этот пункт ни у кого не вызывает вопросов. Однако что он означает на практике? Например, было бы странно при оценке супервайзеров, которым на работе не приходится делать мультимедийные презентации и принимать решения по стратегии развития бизнеса, предложить подготовить и представить презентацию на тему выбора соответствующей стратегии. То же можно сказать и об упражнениях вроде «Потерпевшие кораблекрушение», «Семейный бюджет», «Кому достанется донорское сердце?». Если вы предполагаете, что ваши сотрудники будут регулярно на работе терпеть кораблекрушение и планировать бюджет, можете смело использовать подобные инструменты. В противном случае стоит заменить их упражнениями, которые отражают более типичные ситуации.

Подведем итоги и попытаемся дать определение ассессмент-центру исходя из всех перечисленных выше требований.

Ассессмент-центр – это процесс комплексной оценки персонала, в который одновременно вовлечено несколько кандидатов, выполняющих несколько упражнений. За кандидатами наблюдают специально обученные асессоры, определяющие их эффективность по заранее заданным критериям, предопределенным требованиями работы.

2.2. Валидность

Вопрос, который мы сейчас будем обсуждать, на мой взгляд, самый важный – речь пойдет о доверии. Можно сколько угодно изучать технологию ассессмент-центра, заказывать оценку своих сотрудников и читать длинные отчеты по результатам проведенного ассессмента, но, пока вы лично не убедитесь в том, что этой процедуре можно доверять, все инвестиции будут бессмысленны.

Прежде чем познакомиться с данными официальных исследований, попытайтесь ответить на два вопроса:

1. Насколько можно доверять результатам обычного интервью, которое все компании используют при подборе персонала?

2. Насколько можно доверять результатам качественно проведенного ассессмента?

Но сначала несколько слов о валидности. «Валидность» (validity) переводится с английского языка как «соответствие». В математическом анализе валидность означает соответствие того, что измерили, тому, что хотели измерить. Этим же определением пользуемся и мы. Например, мы приобрели автомобиль, на приборной панели которого установлена некая неизвестная нам шкала – во время движения она показывает различные значения. Мы должны быть уверены, что она измеряет именно то, что мы предполагаем, например угол наклона автомобиля, и делает это достаточно точно.

Что мы хотим измерить в ходе ассессмента? Чаще всего нас интересует успешность данного кандидата на данной позиции. Теперь встает один из самых сложных вопросов: что в этом случае будет объективным показателем успешности? Здесь нет единого подхода. Для некоторых исследователей это результаты ежегодной оценки эффективности сотрудников или ранжирование их по степени успешности (и то и другое проводит руководитель). Это неплохие показатели при условии, что мы уверены в объективности руководителя и в том, что он ориентируется на факторы успешности, сформулированные для данной позиции компанией. Но ведь мы помним: когда один человек оценивает другого, от субъективности уйти трудно.

В свое время АТ&Т решила эту проблему, сделав ставку на количество продвижений по карьерной лестнице за несколько лет. Для сотрудников продающих подразделений хорошими показателями может быть выполнение плана, выручка или прибыль от продаж.

Когда речь идет о центре оценки, мы, как правило, хотим измерить уровень развития компетенций человека, чтобы спрогнозировать его будущую успешность на конкретной позиции. Для измерения валидности необходимо сравнить полученные в ходе ассессмента результаты с неким объективным показателем успешности. Если мы обнаружим прочную связь между этими данными, значит, наш инструмент работает. Если связь будет слабой или ее не будет вовсе, например результаты оценки людей окажутся не связанными с их реальной успешностью на рабочем месте, значит, наш инструмент измеряет совсем не то, что мы хотели, и его прогностическая валидность крайне низка.

Для большей наглядности сравним две группы показателей.

Табл. 2.1. Соотношение рейтингов по успешности сотрудника и результатам центра оценки

Как вы думаете, между какими столбцами связь прочнее: между первым и вторым или между третьим и четвертым? Ответ очевиден: можно смело утверждать, что коэффициент корреляции между данными третьего и четвертого столбцов выше. Ровно такую же задачу мы решаем, оценивая валидность, – с той лишь разницей, что для этого мы используем математическую формулу, а не собственные ощущения и для анализа нам нужно куда больше данных (не менее 100 наблюдений).

Чтобы определить прогностическую валидность ассессмент-центра, нужно вычислить коэффициент корреляции между двумя рядами цифр, один из которых отражает рейтинг человека по результатам ассессмента, другой – некий объективный показатель успешности на рабочем месте. Коэффициент корреляции выражается числом, которое может принимать значения от –1 до +1, либо, как принято говорить, от 0 до 1 по модулю (отрицательные показатели коэффициента корреляции говорят не об отсутствии связи, а о том, что она носит обратный характер: чем выше первый показатель, тем ниже второй). Чем ближе коэффициент корреляции к нулю, тем меньше связь; чем он ближе к единице, тем степень связи выше. Нам хотелось бы найти такой инструмент оценки, который позволит получить коэффициент корреляции, равный единице. Однако на практике приходится мириться с тем, что это нереально – так же как нереально провести идеальный эксперимент или изобрести вечный двигатель. Разработать метод оценки, который со стопроцентной гарантией способен предсказать будущую успешность кандидата, не представляется возможным по нескольким причинам. Во-первых, как уже отмечалось, сам процесс оценки достаточно субъективен. Заметить и учесть все нюансы поведения другого человека, а также правильно соотнести их с теми или иными компетенциями невероятно сложно. Еще сложнее добиться единообразия в оценках разных асессоров. Во-вторых, на будущую успешность кандидата помимо уровня развития его компетенций влияет большое количество факторов и переменных, например его мотивация, наличие профессиональных навыков и знаний, предыдущий опыт работы, отношения с руководителем и коллегами, серьезные личные проблемы и т. д. В ходе ассессмента мы оцениваем только компетенции кандидата, однако остальные факторы, которые мы игнорируем, могут оказать серьезное влияние на его будущую успешность. Эти факторы вносят помехи и снижают точность наших прогнозов.

Таким образом, прежде чем изучать метод ассессмент-центра, целесообразно понять, какова его валидность, то есть насколько можно доверять его результатам. Серьезное исследование валидности – процесс крайне трудоемкий и дорогостоящий. Для чистоты эксперимента было бы правильно последовать примеру AT&T – оценить кандидатов, всех их взять на работу, не показывая руководителям их результатов, а через несколько лет измерить их успешность. Однако подобных экспериментов больше никто не проводил.

Институты, которые пытаются регулировать деятельность в области оценки персонала и фиксировать соответствующие стандарты, периодически инициируют исследования валидности. Консалтинговые компании, специализирующиеся на создании методов оценки, также изучают их валидность. Однако эти исследования в меньшей степени вызывают доверие внешних пользователей, поскольку консультанты заинтересованы в высоких показателях своих инструментов.

Ниже приводятся результаты одного из наиболее масштабных исследований валидности различных методов оценки. Его автор, Майкл Смит из Манчестерского университета, объединил полученные им данные с информацией, добытой другими исследователями.

В свое время, когда я впервые столкнулась с этими исследованиями, меня поразили низкие показатели валидности интервью. Абсолютное большинство компаний используют этот метод при подборе персонала, а его валидность, оказывается, всего 0,19. Если бы наши работодатели знали об этом и ясно понимали математический смысл этого показателя, то запретили бы при приеме на работу беседовать с кандидатами. Начальный уровень валидности, достигнув которого в пилотном эксперименте мы начинаем строить гипотезы и проверять свои предположения, – 0,3. Использовать для анализа результаты инструментов, валидность которых не превышает 0,3, нет никакого смысла.

По данным различных исследований, валидность ассессмент-центра колеблется от 0,29 до 0,7 в зависимости от источника и цели ассессмента.

Табл. 2.2. Валидность различных методов оценки

В большинстве современных учебников по ассессмент-центрам приводится чаще всего показатель валидности 0,65. Что это практически означает? Для ответа на этот вопрос воспользуюсь примером, который я услышала на тренинге Юрия Шипкова, основателя российского представительства SHL. Наблюдая за чемпионатом мира по легкой атлетике, мы не можем точно предсказать распределение мест между участниками, но с большой долей вероятности можем указать, кто из спортсменов попадет в десятку, двадцатку сильнейших. Примерно то же означает валидность 0,65.

Это цифры. Одни склонны полагаться на них, другие относятся к ним скептически. Чаще всего взрослые люди доверяют лишь личному опыту.

Приведу один реальный пример. Я участвовала в проекте по оценке персонала международной табачной компании. Инициатива проекта исходила от штаб-квартиры, и некоторые руководители относились к нему скептически. Директор по продажам, который явно не был сторонником данного метода, должен был повысить лучшего регионального менеджера до должности директора по продажам одной из стран СНГ. Так как мы в это же время оценивали всех региональных менеджеров, он согласился ознакомиться с результатами ассессмента нескольких человек, которых сам считал претендентами на эту должность. Надо сказать, что всех кандидатов он знал очень хорошо и, вероятнее всего, не нуждался во внешней оценке. Однако решил себя перепроверить и получил подтверждение собственных выводов, после чего начал доверять технологии ассессмент-центра. Последующие решения о назначениях он принимал, имея на руках результаты ассессмента. Это не значит, что он брал наши рейтинги и действовал на их основании, – это было бы глупо. Но он внимательно анализировал отчеты и учитывал полученную информацию. В дальнейшем мы оценили всех сотрудников, занимавших менеджерские позиции в его организации, и помимо этого реализовали массу интересных совместных проектов.

Пока вы не доверяете технологии, не тратьте на нее ни время, ни усилия, ни деньги своей организации. Прежде чем согласиться на полномасштабный проект, устройте технологии серьезную проверку. Закажите у внешних консультантов ассессмент для себя лично или для сотрудника, которого вы очень хорошо знаете. Обратитесь к разным провайдерам – пусть они оценят одного и того же человека – или к консультантам, отчеты которых вам понравились больше всего. Если, прочитав отчет, вы не узнаете своего хорошего знакомого или не получите о нем новой и полезной информации, то сможете сказать себе: я сделал все, чтобы поверить в эту технологию, но она оказалась для меня бесполезна.

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:

Другие крутые статьи на нашем сайте:

  • Компания инновации детям ведущий разработчик образовательных интерактивных комплексов для детейКомпания инновации детям ведущий разработчик образовательных интерактивных комплексов для детей
  • В какой форме получает доход предприниматель ведущий бизнес владелец акции владелец облигацииВ какой форме получает доход предприниматель ведущий бизнес владелец акции владелец облигации
  • Электропоезд проехал 909 км за 5 часов найдите среднюю скорость электропоезда ответ дайте в метрахЭлектропоезд проехал 909 км за 5 часов найдите среднюю скорость электропоезда ответ дайте в метрах
  • Несмотря на очень короткие маршруты эта компания на сегодняшний день является мировым лидеромНесмотря на очень короткие маршруты эта компания на сегодняшний день является мировым лидером
  • Можно ли проехать по мосту этому автопоезду если фактическая масса автомобиля 8т а прицепа 5тМожно ли проехать по мосту этому автопоезду если фактическая масса автомобиля 8т а прицепа 5т
  • Что бы вы порекомендовали предпринять компании чтобы начать работать с крупными клиентамиЧто бы вы порекомендовали предпринять компании чтобы начать работать с крупными клиентами
    • 0 0 голоса
    Рейтинг статьи
    Подписаться
    Уведомить о
    guest

    0 комментариев
    Старые
    Новые Популярные
    Межтекстовые Отзывы
    Посмотреть все комментарии