Какой тип информационных систем обеспечивает наилучшую адаптацию к бизнес процессам организации

Консультации по учебе, на самой крупной бирже
студенческих работ !

Ответы на тесты по теме Логистика

Для более эффективного поиска следует вводить 2-3 ключевых слова из вопроса !!!

При применении таможенной процедуры «переработка вне таможенной территории»

товары вывозятся с таможенной территории Таможенного союза с последующим ввозом продуктов переработки

Выберите правильную формулировку в случае указания в контракте формы оплаты «аккредитив»: «отгрузка товаров осуществляется в течение 10 дней после…»

выставления аккредитива в соответствии с условиями настоящего Контракта верно

Какой тип информационных систем обеспечивает наилучшую адаптацию к бизнес-процессам организации

заказные решения

На какой стадии эволюции развития управления цепями поставок характерен обмен данными между звеньями цепи поставок в режиме реального времени:

Расширенные предприятия

Что такое «Мощность предприятия»

Объём выпуска продукции или оказания услуг за плановый период

Укажите функциональные стратегии организации:

Маркетинговая стратегия; Операционная стратегия; Финансовая стратегия

Какие периоды времени разделяет «граница во времени по спросу»

«Замороженный период» и «период согласования»

Какой вид стратегии является стратегией более высокого порядка:

Бизнес-стратегия является частью корпоративной стратегии

Какие из методов прогнозирования спроса опираются только на ряды данных о спросе в прошедших планово-учетных периодах:

Экстраполяционные

Какой из компонентов ряда динамики не поддаётся прогнозированию:

Случайная компонента

В SCOR-модели выделяют следующие KPI первого уровня:

надежность цепи поставок; скорость отклика в цепи поставок; маневренность цепи поставок

Наиболее часто внедряемыми российскими информационными системами являются:

решения «1С», решения «Галактика»

Что такое вертикальное решение:

типовое решение, адаптированное к отраслевой специфике

WMS-система является (выберите верные утверждения):

F

Выберите верные утверждения относительно «облачных» ERP-систем:

не обеспечивают надежность хранения данных по сравнению с традиционными (stand-alone) ERP-системами
облачные ERP-системы в меньшей степени позволяют адаптироваться к бизнес-процессам организации
облачные ERP-системы позволяют протестировать модули перед развертыванием IT инфраструктуры под традиционную ERP-систему

«Управление продажами», «Управление закупками», «Управление персоналам и расчет заработной платы», «Организация ремонтной деятельности» являются в информационной системе «1С: ERP»:

функциональными подсистемами

В состав SCE-системы входят следующие модули:

система управления складом, система управления перевозками, система управления заказами

Крупнейший мировой поставщик ERP-систем:

SAP

Принцип экономической целесообразности (эффективности) информационной системы означает:

рационального соотношения между затратами на создание и эксплуатацию ИС и экономическим эффектом

Выберите верные утверждения относительно тенденций на рынке информационных систем:

развитие функционала для анализа данных (business intelligence)
растущий интерес к «облачным» решениям

In today’s business world, you often hear about disruptive and innovative technology. Although these two terms share similarities, they have distinct differences: Disruptive technology is always innovative, but innovative technology is not always disruptive. Disruptive technology changes a company’s approach to business, in both philosophy and actions, and it can completely replace existing technology.

Many types of process automation qualify as innovative technology. However, certain types of automation may become disruptive technology, especially in industries like finance and human resources. Business process automation (BPA) software could fundamentally disrupt these industries in the near future, turning weeks-long processes into seconds-long instances and transforming them into actions we wouldn’t recognize today.

In this guide, you’ll learn about the benefits of BPA software and the industries that use it. We also highlight crucial features, offer several experts’ professional opinions, provide case studies, and share a template for comparing BPA software, all with the goal of helping you choose the right platform for your organization.

DSS (Decision Support Systems) — система поддержки принятия решений или СППР — это компьютерная система, которая путем сбора и анализа большого количества информации может влиять на процесс принятия решений организационного плана в бизнесе и предпринимательстве. Интерактивные системы позволяют руководителям получить полезную информацию из первоисточников, проанализировать ее, а также выявить существующие бизнес-модели для решения определенных задач. С помощью СППР можно проследить за всеми доступными информационными активами, получить сравнительные значения объемов продаж, спрогнозировать доход организации при гипотетическом внедрении новой технологии, а также рассмотреть все возможные альтернативные решения.

По взаимодействию с пользователем выделяют три вида СППР: пассивные помогают в процессе принятия решений, но не могут выдвинуть конкретного предложения; активные непосредственно участвуют в разработке правильного решения; кооперативные предполагают взаимодействие СППР с пользователем. Выдвинутое системой предложение пользователь может доработать, усовершенствовать, а затем отправить обратно в систему для проверки. После этого предложение вновь представляется пользователю, и так до тех пор, пока он не одобрит решение. По способу поддержки различают: модельно-ориентированные СППР, используют в работе доступ к статистическим, финансовым или иным моделям; СППР, основанные на коммуникациях, поддерживают работу двух и более пользователей, занимающихся общей задачей; СППР, ориентированные на данные, имеют доступ к временным рядам организации. Они используют в работе не только внутренние, но и внешние данные; СППР, ориентированные на документы, манипулируют неструктурированной информацией, заключенной в различных электронных форматах; СППР, ориентированные на знания, предоставляют специализированные решения проблем, основанные на фактах. Выделяют четыре основных компонента: информационные хранилища данных; средства и методы извлечения, обработки и загрузки данных; многомерная база данных и средства анализа OLAP; средства Data Mining.

1. Каковы особенности, позитивные и негативные стороны внедрения DSS-систем?

Система поддержки принятия решений (СППР) (англ. Decision Support System, DSS) — компьютерная автоматизированная система, целью которой является помощь людям, принимающим решение в сложных условиях для полного и объективного анализа предметной деятельности. СППР возникли в результате слияния управленческих информационных систем и систем управления базами данных.

Для анализа и выработок предложений в СППР используются разные методы. Это могут быть: информационный поиск, интеллектуальный анализ данных, поиск знаний в базах данных, рассуждение на основе прецедентов, имитационное моделирование, эволюционные вычисления и генетические алгоритмы, нейронные сети, ситуационный анализ, когнитивное моделирование и др. Некоторые из этих методов были разработаны в рамках искусственного интеллекта. Если в основе работы СППР лежат методы искусственного интеллекта,интеллектуальной СППР или ИСППР. Близкие к СППР классы систем — это экспертные системы и автоматизированные системы управления.

1. Что такое заказная, уникальная, тиражируемая ИС?

EIS (Executive Information System) — информационная система, предназначенная для поиска и анализа информации, а также для облегчения принятия решений руководителями компаний различного уровня. Обеспечивает наиболее легкий доступ к внутренней и внешней информации, необходимой для выполнения стратегических задач организации.

GPSS (General Purpose Simulation System) – общецелевая система моделирования сложных систем, разработанная Джеффри Гордоном.

DSS (Decision Support Systems) — система поддержки принятия решений или СППР — это компьютерная система, которая путем сбора и анализа большого количества информации может влиять на процесс принятия решений организационного плана в бизнесе и предпринимательстве.

1. Что такое система-трансформер (система-конструктор)?

Многоаспектная эффективность исследований в сфере менеджмента, рациональный выбор методов исследовательской деятельности, прогностическая аналитика – это и многое другое в данной области обусловливается правильным «первым шагом» – а именно созданием графически четкой картины менеджмента как объекта исследования.

Исследование менеджмента – это процесс изучения менеджмента организации с целью определения законов и закономерностей функционирования, совершенствования и развития организации. Основной целью исследований менеджмента организации является выявление проблемных ситуаций, вызывающих снижение эффективности менеджмента, и их устранение путем реализации управленческих функций.

Большинство работ в области исследований систем управления, методов исследований в менеджменте рассматривают набор методов исследований, мы же предлагаем выбор метода исследования привязывать к упомянутой выше схеме. Так, например, в ресурсном блоке менеджмента можно исследовать следующие области: исследование человеческих ресурсов, исследование информационных процессов (исследование управленческой документации, доступ к информации и вопросы этики), исследование финансовой состоятельности организации (финансовая и рыночная устойчивость, деловая активность, инвестиционная привлекательность эффективность управления), исследование временного фактора менеджмента организации (ритмы и сроки функционирования), исследование операционных ресурсов (материальных, трудовых).

В функциональном блоке менеджмента: исследование внутренней и внешней среды организации, исследования, применяемые в планировании деятельности организации, исследование организационной функции менеджмента, исследование функции внедрения, исследование контроллинга в менеджменте, маркетинговые исследования.

В процессе принятия решений: методы разработки, принятия и оптимизации управленческих решений (стратегические, оперативные, индивидуальные, групповые и т.д.), методы исследований управленческих решений в различных сферах деятельности организации.

1. Что такое адаптация ИС?

Адаптируемость (способность систем приспосабливаться к изменениям среды, окружения) является одним из наиболее важных требований, предъявляемых к информационным системам (ИС) различного назначения. Адаптируемость рассматривают достаточно широко, включая в это понятие такие взаимосвязанные нефункциональные требования как способность к развитию, гибкость, расширяемость, интероперабельность и т.п. . Такая широкая природа этого понятия делает его не только интересным для исследования, но и критичным свойством в практике создания ИС, определяющим эффективность вложений в их разработку и внедрение, эксплуатацию и сопровождение, гарантирующим «живучесть» ИС.

Адаптация информационных систем – это процесс их настройки на меняющиеся условия эксплуатации и потребности пользователей и бизнес-процессов как при создании новых систем, так и при сопровождении существующих. Этот итеративный процесс можно считать важнейшей частью жизненного цикла ИС.

Адаптируемость – это характеристика, определяющая способность системы к развитию в соответствии с нуждами пользователей и бизнеса. Различают понятия адаптивных и адаптируемых систем:

адаптируемые системы – это «легко изменяемые» системы, включающие средства, которые обеспечивали бы их настройку на новые требования и условия динамически (в ходе эксплуатации), облегчали бы их сопровождение; адаптивные системы – это системы, которые меняют свое поведение автоматически в соответствии с изменениями, происходящими в их окружении («контексте»), настраиваются на изменения среды без применения каких-либо средств «ручной» настройки.

Существуют общие подходы к созданию адаптируемых ИС. Одним из таких подходов является ориентация на разработку систем, основанных на MDA (Model Driven Architecture) и технологии DSM (Domain Specific Modeling). Средства адаптации могут базироваться на использовании динамических языков программирования, допускающих возможность переопределения структуры программ и данных, модернизации программ за счет изменения их компонентов, языков DSL (Domain-Specific Languages), которые разрабатываются для разнообразных предметных областей.

1. Что такое адаптируемые ИС?

CASE-технология METAS (METAdata System) – это основа для создания динамически настраиваемых информационных систем, управляемых метаданными, повышения их адаптируемости в процессе эксплуатации за счет использования многоуровневых моделей. Ключевым моментом технологии является использование взаимосвязанных метаданных, описывающих информационную систему и ее окружение с различных точек зрения и на разных уровнях детализации.

Основное отличие данной CASE-технологии от других, генерирующих код приложений ИС на каком-либо языке программирования по заданным спецификациям, описывающим предметную область ИС (ее модель) и окружение, состоит в том, что в данном случае это описание используется во время работы программного ядра ИС, которое выполняет функции представления данных и их обработки по определенным этими метаданными правилам, интерпретируя их. Это создает хорошие предпосылки для создания «интеллектуальной» системы, которая может настраиваться на потребности пользователя и меняющиеся условия эксплуатации, в ходе работы с ней пользователей. Кроме того, при таком подходе проект обладает высокой степенью обратной связи, так как разработчик, меняя модели (метаданные), сразу видит соответствующие изменения в реализуемой на основе данной технологии ИС (в ее информационных объектах и связях между ними, в интерфейсе пользователя и функциональности и т.п.), потому что он фактически работает с той же системой, что и пользователь, но используя специальный CASE-инструментарий.

Технология METAS базируется на использовании языка UML и предметно-ориентированных языков для разработки моделей ИС, описания бизнес-правил, специфических для конкретных предметных областей; на технологии RUP (Rational Unified Process) и технологии разработки XP (eXtreme Programming); на платформе .NET Framework и инструментальных средствах MDK Suite (Meta Data Kernel Suite). Метаданные представляют формализованное описание ИС, размещенное в базе метаданных (БМД), используемое для настройки приложения на условия эксплуатации в процессе его разработки, а затем – загрузки и выполнения.

1. Какие существуют способы приобретения ИС?

Способы приобретения ИС – это последующие действия от определения и формализации решения о необходимости ИС до момента пока ИС не будет внедрена на предприятия. Существуют следующие способы приобретения ИС:

• разработка (самостоятельная и заказная);

• покупка ИС (покупка отечественной или зарубежной ИС);

• покупка и доработка (самостоятельная или заказная);

• аренда.

Рассмотрим детально каждый из способов на предмет его применения к ав-томатизации поставленной задачи.

При покупке готового решения необходимо выбрать такое решение, которое полностью будет соответствовать схемам ведения бизнеса. Это очень сложно, так как производители систем автоматизации пытаются угодить всем потенциальным клиентам и их системы получаются перегруженными лишним функционалом, за который приходится платить, либо система представляет собой каркас для постро-ения решения под конкретного потребителя. Оба эти варианта не подходят для ре-шения поставленной задачи, так как приобретение готовой информационной си-стемы для автоматизации по направлениям является невыгодным с точки зрения вложения денег в систему автоматизации.

Заказ разработки у сторонних разработчиков позволит получить информаци-онную систему, удовлетворяющую бизнес-правилам компании в настоящий мо-мент. Однако при изменении бизнес-процессов возможно потребуется ее перера-ботка, что выльется в лишение затраты на реинжененринг имеющейся ИС.

Покупка и доработка возможна, если требует небольшой объем доработки, данная доработка часто возможна в рамках модели ядра ИС, что часто вызывает затруднения из-за отсутствия развернутой документации.

1. Каковы преимущества и недостатки покупки ИС?

Покупка и адаптация готовой ЭИС российского производства

Достоинства подхода: Ориентация на российские законы, «особенности» бизнеса, схемы бухгалтерского учета и пр.

Доступность разработчиков и службы поддержки и сопровождения, что в варианте с зарубежным продуктом либо имеет куда меньше масштабы, либо обходится ощутимо дороже (возможно в десятки и сотни раз). Рабочий день одного квалифицированного специалиста по настройке и адаптации систем такого класса западная фирма вполне может оценить очень дорого.

Недостатки подхода: Проблема защиты инвестиций (хотя их первоначальные абсолютные величины могут оказаться невелики, дальнейшие затраты на обучение, обслуживание и развитие информационной системы могут быть весьма значительными). В условиях нестабильности экономики и несовершенства законодательства, тяжело дать гарантии стабильности фирмы-производителя программного обеспечения (ПО) на протяжении всего срока эксплуатации ПО.

Покупка и адаптация готовой ЭИС зарубежного производства

Достоинства подхода: Наибольшим плюсом подобного подхода является огромная мощность и потенциал западных продуктов и комплексов автоматизации. Обычно они состоят из ряда модулей и комплектуются в зависимости от нужд потребителя (хотя существует и целый ряд систем, которые по тем или иным причинам модульными не являются; таким системам свойственна большая закрытость и большая трудность в эксплуатации и внедрении).

Недостатки подхода: Очень большие начальные затраты. Весьма значительные затраты на внедрение продукта, обучение персонала и связанные с этим расходы. Нередко изменения могут коснуться и аппаратного обеспечения фирмы. В связи со многими чисто российскими факторами (большая динамичность законов и обстановки, большее влияние человеческого фактора и многое другое) величина риска подобного рода вложений очень высока. Основной проблемой в данном случае является необходимость переориентации технических аспектов деятельности фирмы под то, как это представляли себе разработчики продукта, что в наших условиях возможно очень редко, даже если эти технологии во всем мире признаны общепринятыми.

1. Каковы преимущества и недостатки разработки ИС фирмой-разработчиком ИС?

Разработка ЭИС совместно с фирмой-разработчиком

Достоинства подхода: Этот вариант перекликается с предыдущим, но отличается от него следующим: фирме не надо содержать свой штат программистов с одной стороны, и она получает ориентированный чисто на нее продукт — с другой.

В случае наличия у фирмы-разработчика технологического «конструктора» (ядра информационной системы, достаточно легко развиваемого и адаптируемого под меняющиеся условия) такой вариант автоматизации может оказаться дешевле и эффективнее второго подхода и динамичнее и технологичнее первого.

Недостатки подхода: Однако тут возникают проблемы, сходные первым вариантом автоматизации, но обычно этими проблемами легче управлять из-за более тесных контактов потребителя информационной системы и фирмы-разработчика (или интегратора).

Выбор автоматизированной системы для предприятия должен проводиться не по принципу, какая ЭИС лучше, а какая хуже. Здесь необходимо определить в какой степени определенная ЭИС подходит для работы в конкретном предприятии при заданных условиях. Разработка сравнительных критериев представленных на рынке ЭИС нецелесообразна без учета конкретных условий, таких как:

экономическое состояние предприятия,

уровень подготовки служащих,

ранее сделанные инвестиции в программное и техническое обеспечение и т.д.

В связи с этим возникает необходимость в определении рациональной с точки зрения технико-экономических показателей, структуры ЭИС, предполагающей возможность гибкой перенастройки техники и программного обеспечения в случае изменения структуры предприятия при реинжиниринге бизнес-процессов.

Внедрение качественной ЭИС является одним из важнейших элементов рыночного успеха предприятия и условием ее динамичного развития.

9. Информационные системы планирования ресурсов и управления предприятием: ERP-сиcтемы

9.1. ERP и управление возможностями бизнеса

В начале 90-х гг. аналитическая компания Gartner Group ввела новое понятие. Системы класса MRP II в интеграции с модулем финансового планирования (Finance Requirements Planning — FRP) получили название систем планирования ресурсов предприятий (Enterprise Resource Planning — ERP). Иногда также встречается термин «планирование ресурсов в масштабах предприятия» (Enterprise-Wide Resource Planning).

В основе ERP-систем лежит принцип создания единого хранилища (репозитория) данных, содержащего всю корпоративную бизнес-информацию: плановую, финансовую, производственную, данные по персоналу и др. Наличие единого корпоративного репозитория устраняет необходимость в передаче данных от одной системы к другой (например, от производственной системы к финансовой или к кадровой). Такая система обеспечивает также одновременную доступность к информации любого числа сотрудников предприятия, обладающих соответствующими полномочиями. Целью ERP-систем является не только улучшение управления производственной деятельностью предприятия, но и уменьшение затрат и усилий на поддержку его внутренних информационных потоков.

Существует немало определений ERP-систем. Одно из них наиболее часто встречающихся — следующее:

ERP-система — это набор интегрированных приложений, позволяющих создать интегрированную информационную среду (ИИС) для автоматизации планирования, учета, контроля и анализа всех основных бизнес-операций предприятия. Основой ИИС предприятия являются именно ERP-системы.

По первоначальному определению Американского общества по управлению производством и запасами (APICS): «ERP — метод для эффективного планирования и контроля всех ресурсов, необходимых для того, чтобы принять, сделать, отгрузить и учесть заказы клиентов в производственной, дистрибуторской или сервисной компании».

В последней редакции APICS: «ERP — это подход для организации, определения и стандартизации бизнес-процессов, необходимых для организации таким образом, чтобы организация могла использовать внутренние знания для поиска внешнего преимущества».

Как правило, ERP-системы строятся по модульному принципу, и в той или иной степени охватывают все ключевые процессы деятельности компании (рис. 9.1). Используемый в ERP-системах программный инструментарий позволяет проводить производственное планирование, моделировать поток заказов и оценивать возможность их реализации в службах и подразделениях предприятия, увязывая его со сбытом.

В 1990 году была предложена следующая формула ИС на базе Enterprise Resource Planning: <ERP = MRP II + FRP +DRP>, где планированию подлежат не только материалы и время рабочих центров, но и финансовые ресурсы FRP, DRP — управление ресурсами дистрибуции.

Основные функции ERP систем:

• ведение конструкторских и технологических спецификаций, определяющих состав производимых изделий, а также материальные ресурсы и операции, необходимые для его изготовления;
• формирование планов продаж и производства;
• планирование потребностей в материалах и комплектующих, сроков и объемов поставок для выполнения плана производства продукции;
• управление запасами и закупками: ведение договоров, реализация централизованных закупок, обеспечение учета и оптимизации складских и цеховых запасов;
• планирование производственных мощностей от укрупненного планирования до использования отдельных станков и оборудования;
• оперативное управление финансами, включая составление финансового плана и осуществление контроля его исполнения, финансовый и управленческий учет;
• управления проектами, включая планирование этапов и ресурсов, необходимых для их реализации.

Позже в ERP-системы стали включать дополнительный модуль APS (Advanced Planning and Scheduling) — методику планирования, использующую методы математической оптимизации в составлении календарных планов, так как для решения даже вроде бы простых по постановке задач дискретного планирования для распределенной дистрибьюторской сети обыкновенные алгоритмы становятся неработоспособными из-за большой размерности обрабатываемых данных.

В конце 90-х гг. ХХ века был разработана также методология «Планирование ресурсов предприятия, синхронизированное с запросами потребителя» (Customer Synchronized Resource Planning — CSRP), которая охватывает взаимодействие предприятия с клиентами: оформление наряд-заказа, техническое задание, поддержку клиентов, планирование ресурсов в зависимости от объема и состава клиентских заказов. Если стандарты MRP/MRPII/ERP ориентированы на управление запасами и мощностями, планирование, производство и продажу продукта, то в стандарт CSRP включен полный цикл жизненного цикла изделия — от его проектирования с учетом требований заказчика до гарантийного и сервисного обслуживания после продажи.

Этот новый тип КИС в некоторых источниках стали называть системой ERP II, основа которых — управление взаимодействием компании с внешней средой. Там где можно, внутренние и конфиденциальные процессы становятся внешними и открытыми. Излишняя тайна корпоративной информации, которая усложняла деятельность, исчезает. На смену ей приходит чётко регламентированная политика в сфере информационной безопасности и безопасности самих информационных систем.

Соединение ERP-системы с технологиями OLAP, системой сбалансированных показателей (Balanced Score Card) и системой функционально-стоимостного управления привело к появлению и развитию систем BPM (Business Performance Management) — управление эффективностью бизнеса, которые позволяют связывать операционные результаты деятельности предприятия с эффективностью реализации миссии компании [Ю. Амириди, Intersoft Lab, http://www.iso.ru/ cgi-bin/main]. Какие задачи решают BPM-системы и какое место они занимают среди другого программных продуктов автоматизации бизнес-процессов?

Для ответа на этот вопрос воспользуемся материалами отчёта «Успешный опыт управления эффективностью бизнеса: бизнес и технические стратегии» («Best Practices in Business Performance Management: Business and Technical Strategies») Международного Института исследования хранилищ данных (Data Warehousing Institute — DWI) 2004 года. В этом отчёте позиционируют BPM-системы, анализируя общую схему развития программного обеспечения для автоматизации бизнес-процессов за последние двадцать лет (рис. 9.2).

Сначала появились системы автоматизации внутренних (бэк-офисных) процессов, прежде всего, производства (управление запасами и автоматизация управления производственными линиями) и бухгалтерского учета. Затем пришел черед процессов взаимосвязи с внешней средой (процессы фронт-офиса): поставок, продаж, услуг, маркетинга. В конце двадцатого века организации перешли к автоматизации перекрестных процессов, затрагивающих работу несколько подразделений, внедряя технологии управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management — CRM), и технологии управления цепочками поставок (Supply Chain Management — SCM). И, наконец, вершина пирамиды, которую стали автоматизировать совсем недавно — это корпоративное управление. Для решения этой задачи в мире выделяют специальный класс программного обеспечения — BPM-системы.

Движение вверх по уровням пирамиды отражает постепенный переход от автоматизации оперативных бизнес-процессов к автоматизации стратегии управления бизнесом. Процессы на более высоких уровнях пирамиды контролируют процессы на более низких уровнях. Таким образом, BPM-системы предназначены для автоматизации стратегического планирования развития бизнеса и, одновременно, для поддержки тактического (или оперативного) управления бизнес-процессами на разных уровнях. Задача BPM-систем — помочь в реализации стратегических целей бизнеса в реальных условиях. Для этого они должны обеспечивать пользователя нужной информацией в нужное время, чтобы повысить эффективность управления оперативной деятельностью.

Функциональная архитектура классической BPM-системы складывается из трех составных частей. Первая часть — хранилище данных. Это базис BPM-системы. В нем консолидируется оперативная информация из различных автоматизированных модулей головного офиса и филиалов организации, из дочерних и партнерских компаний. Вторая составляющая — набор инструментов для поддержки технологий управления предприятием: финансового планирования, управленческого учета, прогнозирования, управления производственными и вспомогательными процессами и т. д. Третья компонента BPM — аналитические средства OLAP для оперативной работы с деловыми данными, которые накапливаются в хранилище.

Таким образом, BPM-системы нельзя назвать чем-то принципиально новым. Они объединяют известные управленческие технологии и программные решения, которые прежде применялись локально и решали задачи отдельных подразделений и пользователей. В чем же тогда преимущества и новизна BPM-подхода? А дело в том, что BPM-система предназначена для поддержки полного цикла управления компанией.

Это значит, что инструменты BPM взаимосвязаны и обеспечивают исполнение четырех основных этапов управления эффективностью бизнеса:

Разработка стратегии. Цель первого этапа — выделение целевых показателей бизнеса (ключевых показателей эффективности) и планирование количественных значений их метрик (Key Performance Indicators — KPI). Стратегическое планирование опирается на одну из методологий BPM, известную как система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard — BSC).

Тактическое планирование. На втором этапе разрабатываются тактические планы для достижения поставленных стратегических целей. Ориентирами для разработки тактических (оперативных) планов становятся KPI. Основным инструментом оперативного планирования является бюджетирование различных аспектов деятельности предприятия.

Мониторинг и контроль исполнения. Третий этап в цикле корпоративного управления — мониторинг и контроль исполнения бюджетных и производственных планов. Фактические значения по статьям управленческого и финансового учетов вычисляются на основе собранных в хранилище первичных данных. Для сравнения намеченных и достигнутых показателей бюджетов и KPI используются инструменты «план-фактного» анализа на основе технологии многомерного анализа данных OLAP.

Анализ и регулирование. На заключительном этапе стратегические планы корректируются в соответствии с реальными условиями работы предприятия. Для планирования изменений используются инструменты прогнозирования и моделирования различных сценариев развития ситуации. В итоге цикл корпоративного управления — между выбранной стратегией и её практической реализацией — замыкается.

ERP-системы сфокусированы на автоматизации управленческих процессов, сопровождении бизнес-процессов и снижении операционных затрат, но не способны обеспечить всеобъемлющий, легкий и быстрый доступ к необходимой управленческой информации. Кроме того, выяснилось, что не вся информация, необходимая как высшему руководству, так и менеджерам и специалистам на местах, имеется в наличии в ERP-системе. Эта ситуация усугубляется еще и тем, что зачастую в компаниях применяется не одна, а несколько ERP-систем, доставшихся в наследство в результате слияний и приобретений.

В противоположность этому BPM-системы обеспечивают целостный, процессно-ориентированный подход к принятию управленческих решений, направленный на улучшение способности компании реально оценивать свое текущее состояние и управлять эффективностью своей деятельности на всех уровнях, путем объединения владельцев процессов, менеджеров, персонала и внешних контрагентов в рамках общей интегрированной среды управления.

Отметим, что в этом смысле понятие «BPM-система» может употребляться в двух значениях: как концепция управления (т. е. определенный подход к принятию управленческих решений и их практической реализации) и как информационная система (комплекс программных средств, поддерживающих идеологию BPM и обеспечивающих ее практическую реализацию). Сказанное не означает, однако, что система BPM «отменяет» или «заменяет» ERP. На рисунке 9.3 показано возможное взаимодействие ERP и BPM-систем .

Из приведённой схемы видно, что важную роль в трансформации данных из ERP в BPM-систему являются так называемые модули Data Maps — средства унификации данных, полученных из различных источников, и их приведение в соответствие с едиными справочниками (процесс конвертации данных). Эти средства используются и для обратной связи, например, для передачи результатов стратегического или операционного планирования в ERP-систему, для последующего формирования более детальных планов.

Также заметим, что в качестве источников финансовых и нефинансовых данных для BPM-системы выступает не только подсистемы ERP, но и транзакционные системы других систем:

• управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationships Management — CRM);
• управления цепочками поставок (Supply Chain Management — SCM);
• управления активами (Assets Management — AM);
• управления персоналом (Human Resources Management — HRM);
• другие источники — базы данных, электронные таблицы и т. п.

Таким образом, с помощью решения <BPM + ERP> создается целостная инфраструктура для поддержки согласованного стратегического и тактического управления предприятием на основе единой модели данных. В этом принципиальное отличие комплексного подхода на базе систем автоматизации управления корпорацией от изолированного решения отдельных управленческих задач.

9.2. Состав ERP-системы

ERP-системы предназначены для управления всей финансовой и хозяйственной деятельностью предприятия. Они используются для оперативного предоставления руководству предприятия информации, необходимой для принятия управленческих решений, а также для создания инфраструктуры электронного обмена данными предприятия с поставщиками и потребителями. ERP-системы позволяет использовать одну интегрированную программу вместо нескольких разрозненных. Единая система может управлять обработкой, логистикой, дистрибуцией, запасами, доставкой, выставлением счетов-фактур и бухгалтерским учётом.

Реализуемая в ERP-системах система разграничения доступа к информации предназначена (в комплексе с другими мерами информационной безопасности предприятия) для противодействия как внешним угрозам (например, промышленному шпионажу), так и внутренним (например, хищениям данных). Внедряемые в связке с системами контроля качества и поддержки отношений с клиентами, ERP-системы нацелены на максимальное удовлетворение потребностей компаний в средствах управления бизнесом.

Ниже показаны основные функциональные блоки типизированной ERP-системы.

Управление спросом. Блок предназначен для прогноза будущего спроса на продукцию, определения объема заказов, которые можно предложить клиенту в конкретный момент времени, определения спроса дистрибьюторов, спроса в рамках предприятия и др.

Планирование продаж и производства. Результатом действия блока является разработка плана производства основных видов продукции.

Укрупненное планирование мощностей. Используется для конкретизации планов производства и определения степени их выполнимости.

Основной план производства (план-график выпуска продукции). Определяется продукция в конечных единицах (изделиях) со сроками изготовления и количеством.

Планирование потребностей в материалах. Определяются виды материальных ресурсов (сборных узлов, готовых агрегатов, покупных изделий, исходного сырья, полуфабрикатов и др.) и конкретные сроки их поставки для выполнения плана.

Спецификация изделий. Определяет состав конечного изделия, материальные ресурсы, необходимые для его изготовления, и др. Фактически спецификация является связующим звеном между основным планом производства и планом потребностей в материалах.

Планирование потребностей в мощностях. На данном этапе планирования более детально, чем на предыдущих уровнях, определяются производственные мощности.

Маршрутизация/рабочие центры. С помощью этого блока конкретизируются как производственные мощности различного уровня, так и маршруты, в соответствии с которыми выпускаются изделия.

Проверка и корректировка цеховых планов по мощностям.

Управление закупками, запасами, продажами.

Управление финансами (ведение Главной книги, расчеты с дебиторами и кредиторами, учет основных средств, управление наличными средствами, планирование финансовой деятельности и др.).

Управление затратами (учет всех затрат предприятия и калькуляция себестоимости готовой продукции или услуг).

Управление проектами/программами.

Управление персоналом.

Кроме того, для ERP-систем практически обязательным является наличие возможности электронного обмена данными с другими приложениями, а также моделирования ряда ситуаций, связанных, в первую очередь, с планированием и прогнозированием.

В соответствии с современными требованиями ERP-система должна помимо ядра, реализующего стандарт MRPII (или его аналога для непрерывного производства), включать следующие модули:

• управления логистическими цепочками (Distribution Resource Planning — DRP);
• усовершенствованного планирования и составления производственных графиков (Advanced Planning and Scheduling — APS);
• управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relation Management — CRM, ранее назывался модулем автоматизации продаж — Sales Force Automation);
• электронной коммерции (Electronic Commerce — ЕС);
• управления данными об изделии (Product Data Management — PDM);
• надстройки Business Intelligence, включающей решения на основе технологий OLAP (On-Line Analytical Processing) и DSS (Decision Support Systems);
• автономный модуль, отвечающий за конфигурирование системы (Standalone Configuration Engine — SCE);
• окончательного (детализированного) планирования ресурсов FRP (Finite Resource Planning).

На рис. 9.4 для примера приведен состава ERP-системы BAAN IV, а на рисунке 9.5 показан пример взаимосвязи функциональных блоков ERP-системы.

9.3. Основные различия систем MRP и ERP

Выше было отмечено, что основой ERP-системы является ядро, реализованное на базе стандарта MRP II. Тем не менее, ERP-система не является простым расширением системы MRP. MRP-система была построена и развивалась как замкнутая система, обслуживающая сугубо внутренние потребности предприятия. ERP-система имеет выходы во внешнюю среду и предназначена для решения задач комплексного управления предприятием. Ниже перечислены основные отличия систем.

Поддержка различных типов производств (сборочного, обрабатывающего и др.) и видов деятельности предприятий и организаций (например, ERP-системы могут быть установлены не только на промышленных предприятиях, но и в организациях сферы услуг — банках, страховых и торговых компаниях и др.).

Поддержка планирования ресурсов по различным направлениям деятельности предприятия (а не только производства продукции).

ERP-системы ориентированы на управление распределённым предприятием (отражающим взаимодействие производства, поставщиков, партнеров и потребителей) в рамках ИИС. Такое предприятие может представлять собой автономно работающие компании, входящие в состав корпорации или концерна, географически распределенное, временное объединение предприятий, работающих над совместными проектами и др.

В ERP-системах больше внимания уделено финансовым подсистемам.

Добавлены механизмы управления транснациональными корпорациями, включая поддержку нескольких часовых поясов, языков, валют, систем бухгалтерского учета и отчетности.

Повышенные требования к инфраструктуре (Internet/Intranet), масштабируемости (до нескольких тысяч пользователей), гибкости, надежности и производительности программных средств и различных платформ.

Повышены требования к интегрируемости ERP-систем с приложениями, уже используемыми предприятием (CAD/CAM/CAE/ PDM-системами, АСУТП, системами управления документооборотом, биллинговыми системами и др.), а также с новыми приложениями (например, электронного бизнеса). При этом именно на базе ERP-системы осуществляется интеграция всех приложений, используемых на предприятии.

Больше внимания уделено программным средствам поддержки принятия решений и средствам интеграции с хранилищами данных (иногда включаемых в ERP-систему в виде нового модуля).

В ряде ERP-систем разработаны развитые средства настройки (конфигурирования), интеграции с другими приложениями и адаптации (в том числе, применяемые динамически в процессе эксплуатации систем).

9.4. Особенности выбора и внедрения ERP-системы

Классические ERP-системы, в отличие от так называемого «коробочного» программного обеспечения, относятся к категории «тяжелых» программных продуктов, требующих достаточно длительной настройки, для того чтобы начать ими пользоваться. Выбор КИС, приобретение и внедрение, как правило, требуют тщательного планирования в рамках длительного проекта с участием партнерской компании — поставщика или консультанта.

Поскольку КИС строятся по модульному принципу, заказчик часто (по крайней мере, на ранней стадии таких проектов) приобретает не полный спектр модулей, а ограниченный их комплект. В ходе внедрения проектная команда, как правило, в течение нескольких месяцев осуществляет настройку поставляемых модулей.

Выбор готового решения — это всегда сложная и ответственная задача. Намерение предприятия приобрести и внедрить ИС зависит от многих факторов — от его внутренней готовности произвести реинжиниринг бизнес-процессов до цены и времени внедрения ИС.

Готовые решения можно достаточно условно разделить на локальные, средние и крупные интегрированные системы. В зависимости от размеров бизнеса, основных целей задач и бюджета предприятие должно само определить, какое решение будет ему «по карману» и сколько времени можно планировать на внедрение системы (рис. 9.6и табл. 9.1).

Если с приобретением малой, как правило, «коробочной» системы проблем практически не бывает, то уже со средними и, тем более, с крупными системами все обстоит гораздо сложнее.

Крупную информационную ERP-систему нельзя так просто купить, доставить, включить и пользоваться. Предприятие должно быть основательно подготовлено к внедрению такой системы. Внедрение ERP-системы сродни сложной хирургической операции — и там и здесь резать приходится «по живому», и там и здесь очень много зависит от тщательной подготовки, от умения профессионалов и что-то — от удачи!

Выбор конкретной ERP-системы для внедрения является сложным и многокритериальным процессом по следующим основным причинам:

• высокой стоимости приобретаемого продукта (доходящей до нескольких миллионов долларов);
• большого разнообразия предлагаемых ERP-систем;
• длительности срока подготовки специалистов по внедряемому продукту;
• предпродажного цикла (от нескольких месяцев до нескольких лет);
• самого цикла внедрения (цикл внедрения ERP-системы даже на одной производственной площадке предприятия может длиться до нескольких лет).

При выборе ERP-системы необходимо понимать, что автоматизация ради автоматизации не имеет смысла. Следует четко представлять, что наилучшая в мире ERP-система не сможет решить все проблемы предприятия.

Любая ERP-система — это, прежде всего, инструмент для повышения эффективности и качества управления предприятием, принятия правильных стратегических и тактических решений на основе автоматизированной обработки актуальной и достоверной информации. В то же время, ERP-система — это не только инструментарий для бизнеса, но и технология его ведения.

В правильном выборе ERP-системы должно быть в первую очередь заинтересовано руководство предприятия. Проект по внедрению ERP-системы должен рассматриваться руководством предприятия как стратегическая инвестиция.

Естественно, что любое предприятие предпочтет внедрить апробированную, надежную и приемлемую для него по цене ERP-систему. Вопрос заключается в том, какую систему имеет смысл внедрять — западную или отечественную? И здесь нельзя дать однозначный ответ.

В настоящее время российские системы демонстрируют хорошую динамику развития, однако, западные системы пока все же богаче функционально. Особенностью западных систем является также то, что они разрабатываются (и дорабатываются) уже несколько десятков лет в соответствии с общемировыми принципами эффективного ведения бизнеса (без уклонения от уплаты налогов, ведения двойной бухгалтерии и др.). То есть, в западных системах гораздо лучше реализована так называемая «правильная» («цивилизованная») модель ведения бизнеса. Это преимущество является одновременно и их недостатком (применительно к российским условиям), так как западные ERP-системы хуже приспособлены к работе со сложными, не целостными и нелогичными бизнес-моделями, которые в настоящее время более жизнеспособны в России. Недостатком западных систем является также их высокая стоимость, хотя некоторые российские программные системы по стоимости уже догоняют западные ERP-системы.

Если предприятие решило внедрить российское ПО управления предприятием, то в этом случае нельзя сказать, насколько «хороша» или «плоха» система — в каждом конкретном случае следует рассматривать конкретный программный продукт и конкретные условия приобретения и внедрения.

Главное при выборе ERP-системы — определить, какие новые преимущества даст предприятию ее внедрение. Необходимо детально разобраться, что может дать ERP-система для бизнеса, какие цели позволит реализовать и какое влияние она способна оказать на прибыльность предприятия и себестоимость его продукции. При этом необходимо всегда учитывать, что стоимость поставки, внедрения и сопровождения ERP-системы не может быть дороже стоимости всего бизнеса предприятия!

В первую очередь, руководство предприятия должно понять: зачем предприятию нужна ERP-система. Ещё до внедрения, перед любой системой должны быть поставлены четкие и измеряемые цели, заданные в так называемой «S.M.A.R.T.-системе»: цели должны быть конкретны (Specific), измеримы (Measurable), согласованы (Adjusted), релевантны (Relevant) и иметь определенные сроки исполнения (Time of Execution). Желательно, чтобы ответ на этот вопрос можно было формализовать и представить наглядно в цифрах и диаграммах (объем сэкономленных средств, более высокая оборачиваемость товаров, сокращение времени на работу с поставщиками и клиентами и др.). Обязательно должны быть сформулированы и утверждены руководством предприятия основные требования к ERP-системе:

• какие цели хозяйственной деятельности и задачи бизнеса в целом позволит реализовать приобретаемая и внедряемая система;
• какие функциональные области и типы производства она должна охватывать;
• какие процессы следует автоматизировать;
• какие отчеты готовить;
• какие программно-технические платформы использовать.

При этом очень важно четко определить текущие и перспективные потребности предприятия или организации. Нужно хорошо разобраться, что движет бизнесом, какие факторы критичны для успеха и что необходимо для развития компании. Требования должны быть оформлены в виде специального документа (Vision Scope), в котором определены и расписаны по приоритетам все желаемые характеристики ERP-системы.

Не менее важно правильно оценить существующую технологическую инфраструктуру предприятия. Если для внедрения ERP-системы предприятию придется сначала потратить значительные средства (сопоставимые со стоимостью внедряемой системы) на модернизацию своих локальных или глобальных сетей, то такой вариант может оказаться невыгодным. В общем случае, внедряемая ERP-система должна соответствовать существующему финансовому и технологическому уровню предприятия.

Следует понимать также, что наибольший эффект достигается при комплексном внедрении ERP-системы. Бессмысленно тратить огромные средства на покупку системы, возможности которой будут использоваться не в полной мере, или системы, которую нужно будет постоянно достраивать.

Чрезвычайно важным моментом является и правильный выбор разработчика (или разработчика-внедренца, как это нередко еще бывает в России) ERP-системы, который должен не просто поставить свое ПО компании-клиенту, а стать ее долговременным партнером, обеспечивающим сопровождение и дальнейшее развитие системы.

Предприятие-клиент должно быть уверено в высоком качестве и своевременности будущих модернизаций установленной ERP-системы (при появлении новых версий), в решении всех проблем, касающихся ее гибкости и масштабируемости. Если внедрение ERP-системы осуществляет консалтинговая компания, то не менее важно разобраться и в отношениях между ней и разработчиком ERP-системы. В любом случае, очень полезно устроить тендер между поставщиками ERP-систем. Организация тендера позволит значительно снизить начальную цену поставки и лучше разобраться в возможностях — как предлагаемых систем, так и их разработчиков.

Покупается не просто набор программ с документацией (большинство из которых создано на базе стандартных инструментальных средств и базируется на распространенных платформах) — приобретается работа и опыт сформировавшейся команды компании-разработчика ERP-системы, несущей различные виды ответственности (начиная от юридической и заканчивая моральной) за качество и эффективность работы установленного и сопровождаемого программного обеспечения и технологических систем.

Внедрение ERP-системы должно осуществляться внедренческой фирмой (или, в ряде случаев, компанией-разработчиком) при самом тесном контакте с ИТ-отделом и соответствующими заинтересованными подразделениями предприятия. После внедрения ERP-системы отдельные виды работ по модернизации системы могут быть поручены внешним консультантам фирмы-разработчика (консалтинговой фирмы), а её общее сопровождение можно оставить за ИТ-отделом.

В ряде случаев предприятия ориентируются на системы, разработанные собственными отделами ИТ. Практика показывает, что ориентация на «самописные» системы позволяет получить ИС наиболее подходящую для бизнеса компании, но ставит в итоге компанию с зависимость от собственных разработчиков.

Редко такой самостоятельно разработанный программный продукт остается жизнеспособным достаточно долгое время. По нему обычно нет соответствующей полной и актуальной документации. Нельзя сказать, что он профессионально протестирован на этапах разработки и сдачи в эксплуатацию и надежно сопровождается (примером этому является, хотя бы, кондитерская фабрика имени Крупской в Санкт-Петербурге, которой пришлось спешно переходить с унаследованных систем на программный продукт «Парус» из-за ухода своих ведущих программистов). Крупное предприятие может позволить себе инвестировать средства в разработку собственной (под свои конкретные потребности) КИС только при наличии следующих основных условий:

• на рынке нет готового программного продукта, удовлетворяющего предприятие по функциональности, стоимости и условиям сопровождения;
• на предприятии есть мощный ИТ-отдел с опытными аналитиками, менеджерами проектов и программистами;
• есть полная и грамотная постановка задачи;
• существует техническая возможность промоделировать работу созданных программных средств в ходе опытной эксплуатации;
• есть возможность реального сопровождения созданной системы собственными силами;
• возможность тиражирования разработанного ПО для дочерних (отраслевых) предприятий.

Основные принципы выбора ERP-системы

При выборе ERP-системы необходимо обратить особое внимание на следующие основные моменты.

Имидж фирмы-разработчика, время ее работы на рынке, репутация самой системы и общее количество успешных внедрений. Однако солидность фирмы не является главным фактором выбора. Многие новички рынка (не обладающие ежегодными миллионными оборотами и тысячами клиентов) предлагают интересные решения, основанные на современных технологиях и по вполне разумной цене. Большое число внедрений может быть также заслугой маркетинга, а не действительным качеством системы. Известны, по крайней мере, несколько случаев, когда предприятия по несколько раз меняли свои ERP-системы, обладающие известными на российском рынке брэндами (причем, как западные, так и российские). Главной причиной замены этих систем являлось недостаточная функциональность систем, низкая скорость работы, малая масштабируемость, плохое качество сопровождения при необходимости доработки систем и др.

Число успешных внедрений в России. В первую очередь, имеются в виду комплексные внедрения. Важно также знать, есть ли внедрения на родственных отраслевых предприятиях, и потребовалась ли помощь внешних консультантов. Необходимо также посмотреть, как реально работает система хотя бы на одном-двух объектах и пообщаться с ИТ-менеджерами и ее рядовыми пользователями (никакие маркетинговые материалы или даже статьи в специализированных изданиях не помогут составить более или менее полное представление о реальных возможностях системы — в некоторых случаях они даже вредны, так как рекламные издания могут сформировать неадекватное представление о ERP-системе у неподготовленного менеджера!).

Однако следует всегда помнить о том, что любая (даже чрезвычайно функционально богатая) ERP-система настраивается под потребности конкретного предприятия (а предприятий-близнецов даже в рамках одной отрасли просто не существует). В этом случае важно понять, способна ли фирма-разработчик в разумные сроки «дописать» поставляемую систему под функциональность, необходимую предприятию-заказчику. Следует помнить, что в некоторых случаях затраты на доработку системы и её последующее сопровождение могут превышать базовую стоимость.

Гибкость и открытость. Это является одним из важнейших факторов выбора ERP-системы. В соответствии с мировым опытом, срок полнофункционального внедрения ERP-системы обычно длится не менее 3 лет, а полноценно работать она должна не менее 10 лет. За это время предприятие значительно меняется (его продукция, организационно-штатная структура, система управления, бизнес-процессы, роли и полномочия должностных лиц и др.).

Информационно-аналитическая система, являющаяся основой управления предприятием, должно меняться вместе с производством. Она должно позволять легко менять автоматизированные рабочие места (АРМы) и меню, формировать отчеты и справки, делать произвольные выборки информации в удобном представлении, менять технологию сопровождения бизнес-процессов и шаблоны отчетных форм путем параметрической настройки. Система должна легко настраиваться и интегрироваться в рамках ИИС предприятия с другим программным обеспечением (например, с корпоративным ПО расчета зарплаты или управления персоналом, ПО управления документооборотом, CAD/CAM/CAE-системами, PDM-системами и др.). Важным моментом при этом является то, что все необходимые доработки системы должна делать фирма-разработчик, юридически отвечающая перед предприятием за качество своей работы.

Терминология. При анализе западной системы необходимо внимательно проанализировать ее терминологию и качество русификации. Документация должна быть полной и понятной, а терминология — привычной. В свою очередь, сопроводительная документация на российскую систему тоже должна быть полной и доступной для понимания.

Качество локализации западной системы. Российская экономика обладает своей спецификой (юридической, бухгалтерской, налоговой и др.). В конструкторской и технологической подготовке производства в России повсеместно приняты стандарты ЕСКД, ЕСТД и ЕСПД (Единая система конструкторской, технологической и программной документации). На западных предприятиях принята предметно замкнутая организация производства, а в России более привычна технологическая специализация. На Западе — не цеховая структура управления, а в России — цеховая. Система должна также учитывать такие российские реалии, как цепочки зачетов, предоплата, оплата в не денежной форме, возможность забалансовой («серой») наличности и др.

Российская компания, занимающаяся локализацией и внедрением западной системы (или разработкой и внедрением российской системы). Опыт работы и квалификация ее сотрудников, реальное знание ими производства, подходы к внедрению, количество успешно реализованных проектов, реальная поддержка изменений российского законодательства во внедренной и сопровождаемой системе.

Географическая близость фирмы-разработчика или компании-внедренца. Легче и удобнее взаимодействовать с фирмой, сотрудники которой смогут оперативно (в течение считанных часов) появиться на предприятии, где работает внедренная ими система. Географическая близость важна и при необходимости доработки системы, так как фирма-разработчик обычно всегда закладывает в стоимость доработки командировочные расходы (нельзя забывать и про увеличение длительности и неудобства проекта доработки, если фирма-разработчик находится достаточно далеко).

Приемлемость цены системы. Следует учитывать, что на весь цикл установки ERP-системы (покупку, внедрение, сопровождение, развитие) придется потратить в несколько раз больше средств, чем на приобретение самого ПО (с коэффициентом 3.0—10.0). При этом, чем сложнее и дороже внедряемая ERP-система, тем выше будет коэффициент.

Возможность модульного приобретения системы. Для экономии средств должна существовать возможность приобретения и внедрения ERP-системы помодульно и только на необходимое число рабочих мест. Покупка полного комплекта модулей системы сразу — не лучший вариант, так как все модули будут внедрены только через несколько лет, а за это время некоторые из них могут уже устареть (как и сама система).

При решении вопроса о выборе той или иной системы целесообразно самостоятельно или с помощью фирмы-консультанта построить матрицу критериев выбора ИС. Пример построения матрицы «Критерии выбора ИС» приведен в таблице 9.2.

Основные технические требования к ERP-системе

Выбираемая ERP-система должна соответствовать следующим общим техническим требованиям (по крайней мере, большинству из них):

1. Возможность интеграции с большим числом программных продуктов (с минимальным уровнем интеграции — на уровне открытых кодов командной строки или поддержкой стандарта OLE Automation).
2. Обеспечение безопасности с помощью различных методов контроля и разграничения доступа к информационным ресурсам. Наличие в составе ERP-системы программно-аппаратных средств защиты информации, сертифицированных в ФАПСИ (позволяющих шифровать данные, поддерживающих электронную цифровую подпись и аутентифицирующих на ее основе пользователей). Эффективность программных средств защиты может быть также существенно повышена за счет применения аппаратных и биометрических средств (аппаратных ключей, токенов, смарт-карт, устройств распознавания отпечатков пальцев, сетчатки глаза, голоса, лица, оцифрованной подписи и др.), появившихся в последнее время на российском рынке.
3. Масштабируемость для работы с различным числом клиентских мест и возможностью развития системы.
4. Модульный принцип построения системы из оперативно-независимых функциональных блоков с расширением за счет открытых стандартов (API, COM и др.).
5. Желательно применение трёхзвенной архитектуры: <сервер базы данных, сервер приложений, клиент>. Клиент при этом может быть «толстым», «тонким» или «сверхтонким».
6. Система должна иметь возможность миграции с платформы на платформу. Обязательно должны быть версии для ОС MS Windows, Novell NetWare и UNIX (и ее клонов).
7. В набор СУБД, поддерживаемых выбираемой ERP-системой, обязательно должно входить распространенное в России ПО (например, DB2, Oracle, Sybase, MS SQL Server, Informix и др.).
8. Поддержка технологий распределенной обработки информации, технологий Internet/Intranet с возможностью работы через «тонкого клиента». Такое техническое решение позволяет использовать стандартные хранилища данных (библиотеки документов, базы данных) из локальных, корпоративных и глобальных сетей, не требуя существенных затрат на дополнительное администрирование и поддержание целостности, надежности и безопасности хранения данных.
9. Поддержка технологий многоуровневого электронного архивирования информации на различных носителях (дисковых массивах, CD-ROM, CD-RW, магнитооптических дисках и библиотеках, ленточных библиотеках и др.).
10. Наличие аналитических возможностей и встроенных инструментальных средств (позволяющих самостоятельно наращивать функциональность установленной ERP-системы).
11. Удовлетворительные эксплуатационные характеристики (легкость администрирования, обучения, эргономичность рабочих мест, русскоязычный интерфейс и пр.).

Оценка эффективности внедрения

Эффективность внедрения корпоративной информационной системы должна оцениваться отдачей от инвестиций (возвратом стоимости вложений). При этом в общем случае учитываются следующие показатели.

Общая стоимость владения (Total Cost of Ownership — TCO), включающая ПО, аппаратные средства, стоимость внешнего обслуживания и расходы на эксплуатацию, сопровождение и зарплату специалистов и персонала. На рис. 9.7 показан примерная структура совокупной стоимости владения.

Компания Meta Group проводила специальное исследование стоимости владения ERP-системой (TCO), в которую включались аппаратное и программное обеспечение, а также стоимость услуг и расходы на персонал. В итоговую величину включались затраты на инсталляцию системы и двухлетний период внедрения, в течение которого осуществляется сопровождение системы, ее обновление или наращивание и оптимизация. Среди 63 компаний, участвовавших в исследовании (они представляли разные отрасли промышленности и относились как к малому или среднему, так и к крупному бизнесу), средняя величина TCO составила $1.5 млн. (с разбросом от $400 тыс. до $3.0 млн.). Существуют также оценки зарубежных аналитиков, что соотношение «стоимость-эффективность» при внедрении MRP/ERP-систем находится в диапазоне 0.25—2.0.

Время внедрения (Time to Implement — TTI), помимо которого надо учитывать и время, которое потребовалось, чтобы окупить внедрение (общее время называется Time to Benefit — TTB).

Возврат инвестиций (Return on Investment — ROI). По данным исследования Meta Group, среднее значение ROI после внедрения ERP-систем составило $1.6 млн. в год. У российского рынка своя специфика расчета возврата инвестиций, однако известен ряд случаев, когда средства, израсходованные на поставку и внедрение ПО управления предприятием, окупались достаточно быстро. Один из таких примеров — внедрение системы финансового и управленческого учета «Эверест» (разработка петербургской фирмы БИТ) в ОАО «Водоканал», Санкт-Петербург. После внедрения примерно 100 рабочих мест «Эвереста» в 15 филиалах «Водоканала» за счет сокращения, по меньшей мере, половины должностей инвестиции окупились уже через год (в отношении хотя бы экономии средств на зарплату).

Общая сумма затрат предприятия на внедрение ERP-системы (Net Present Value — NPV), в которую входят стоимости программно-аппаратных средств, услуг, зарплаты, расходов после внедрения и отдачи от инвестиций.

Особенности внедрения ERP-системы

По своей сути внедрение ERP-системы — это не просто инсталляция приобретённого программного пакета, это также и комплекс трудоемких мероприятий как по реинжинирингу бизнес-процессов предприятия и доработке внедряемых программных средств, так и обучению сотрудников предприятия работе с системой.

Необходимо представлять себе примерную цену внедрения. Иногда лучше сразу купить дорогую и многофункциональную систему, чем несколько недорогих программных пакетов, стоимость доработки и интеграции которых может превысить цену более дорогой системы.

Не следует экономить также на услугах внедренческих фирм, так как самостоятельное внедрение потребует значительно больше времени и сил. При этом команда внедренцев должна обязательно выполнить условия, приведенные ниже.

• Подготовить контрольные и тестовые примеры работы внедряемого программного обеспечения на основе данных, предоставленных клиентом. В этом случае можно понять, насколько полно уже имеющаяся в системе функциональность позволяет автоматизировать основные бизнес-процессы предприятия и приблизительный объем необходимой доработки программного обеспечения.
• Представить подробное описание проекта внедрения (стоимость, содержание и сроки выполнения этапов, подробное описание предполагаемых результатов).
• Обучать специалистов предприятия работе с внедряемой системой уже на этапе внедрения.
• Участвовать в составлении первого после внедрения системы баланса предприятия и необходимых отчетных форм.

Очень важным моментом при подготовке договора о внедрении является четкая формулировка его условий, особенно в отношении того, что должна делать внедряемая система. Если в договоре не предусмотрено, например, что внедренческая компания переносит данные из унаследованных систем в устанавливаемую ERP-систему в рамках общей стоимости договора, то некорректно дополнительно требовать от нее бесплатного выполнения этой объемной и рутинной работы. Необходимо грамотно и полно составить техническое задание на проект внедрения ERP-системы.

В проекте внедрения (на всех его этапах) обязательно должны участвовать сотрудники предприятия с целью накопления опыта для последующего сопровождения системы. При этом уровень квалификации и способности привлекаемых сотрудников будут непосредственно влиять на успех всего проекта внедрения. Чем серьезнее отношение руководства к подбору персонала для группы внедрения, тем большую отдачу от внедрения получит предприятие. Специалисты предприятия, входящие в группу внедрения, обязательно должны пройти обучение (стоимость которого для западных ERP-систем может достигать сотен тысяч долларов).

При организации проекта внедрения необходимо четко разделять консультационное сопровождение внедрения ERP-системы и непосредственное внедрение ERP-системы. Под консультационным сопровождением внедрения понимается обучение и консультации сотрудников предприятия по различным вопросам (настройке модулей, особенностям их использования для решения конкретных задач на этапе обследования и внедрения и т. д.).

Консультационное сопровождение выполняется специалистами-внедренцами. В свою очередь, непосредственным внедрением (формированием базы нормативно-справочной информации, моделированием процессов деятельности, проведением опытной эксплуатации ERP-системы и вводом ее в промышленную эксплуатацию) должны заниматься сотрудники предприятия, входящие в группу внедрения.

В процессе внедрения предприятие должно получить не только настроенную и функционирующую ERP-систему, но и своих профессионально подготовленных сотрудников, способных самостоятельно сопровождать ее (важным моментом является также дополнительное материальное и моральное стимулирование сотрудников предприятия, участвующих в проекте внедрения).

Внедрение ERP-системы всегда сопровождается определенной корректировкой (оптимизацией) как организационно-штатной структуры предприятия, так и процессов его деятельности. При этом основным критерием необходимости изменений следует считать их целесообразность с точки зрения обеспечения эффективности процесса управления предприятия в целом.

Руководство предприятия должно понимать, к чему приведут эти изменения и (после принятия решения об изменениях) последовательно реализовывать их.

Суммируя вышесказанное, можно сформировать перечень важнейших практических шагов по начальной фазе внедрения КИС (рис. 9.8).

9.5. Основные проблемы внедрения и использования ERP-систем

Несмотря на неоспоримые достоинства ERP-систем, нельзя не отметить ряд проблем, с которыми в настоящее время сталкиваются их пользователи.

Неэффективность внедрения

Эта проблема является основной и свидетельствует о том, что любая передовая технология будет полезна только в случае ее грамотного внедрения и использования. На многих предприятиях, потративших огромные средства на приобретение и внедрение ERP-систем, их запуск привел только к отрицательным результатам. Следует сказать, что по данным зарубежных аналитиков, до 40 % проектов внедрения ERP-систем завершаются неудачно. После долгого, болезненного и дорогого внедрения многие предприятия, в конце концов, приходили к выводу, что практически аналогичных результатов можно было достигнуть и без установки ERP-систем (например, за счет обычной оптимизации бизнес-процессов на базе уже существующих аппаратно-программных средств).

В отчете Boston Consulting Group (BCG) исследовалась проблема удовлетворенности предприятий результатами внедрения у них ERP-систем. В ходе исследования были опрошены 100 ИТ-менеджеров, отвечавших за внедрение ERP-системы на предприятиях в течение последних 5 лет. По мнению аналитиков BCG, ERP-системы являются жизненно необходимыми для предприятий, однако успех внедрения зависит от того, удалось ли их адаптировать максимально близко к бизнес-процессам предприятия или, наоборот, перестроить бизнес-процесссы под стандартные функциональности ERP-системы.

Результаты опроса свидетельствуют, что только каждое третье предприятие удовлетворено результатами внедрения ERP-системы при оценке по критериям ценообразования, ценовой эффективности, реального финансового воздействия и достижения поставленных целей. По данным BCG, около 50 % пользователей ERP-систем оценивают свои финансовые, производственные и кадровые приложения, как не соответствующие поставленным целям (только около 30 % оценивают внедрение ERP-системы, как успешное).

Достаточно показательны и другие результаты исследования BCG. Отмечается относительно небольшое число успешных внедрений. Нет также убедительных доказательств пользы для предприятия от внедрения ERP-системы. В то время, как 60 % менеджеров считают, что их усилия по внедрению таких систем принесли значительную пользу, то 52 % полагают, что они достигли поставленных бизнес-целей, и только 37 % — отмечают заметный положительный финансовый эффект после внедрения ERP-системы.

В ходе опроса выявлен и рост неудовлетворенности заказчиков разработчиками ERP-систем. 15 % считают, что ERP-разработчики не фокусируются на целях ведения бизнеса, 33 % полагают, что ERP-разработчики только способствуют неоправданным расходам своих клиентов, а 12 % — просто расторгли контракт со своим первым ERP-поставщиком. Кроме того, многие опрошенные полагают, что цена внедрения ERP-системы слишком высока. Каждый пятый, внедривший у себя на предприятии ERP-систему, считает, что мог сделать это же за меньшую цену (они же полагают, что более половины расходов были излишними). Все опрошенные менеджеры считают ERP-системы меньшей стоимости лучшими.

Как показал опыт, средняя стоимость проектов по внедрению ERP-систем, получивших положительную оценку, составляет 7—10 миллионов долларов, а средняя стоимость проекта с отрицательной оценкой — до 90 миллионов.

По исследованиям Gartner Group во многих случаях успешно внедренная система не реализует полностью свои функции из-за неудовлетворительного использования и сопровождения. Причин тому много: недостаточная подготовленность предприятия, плохо обученный персонал, отсутствие политики безопасности, устаревшее сетевое и электротехническое оборудование и т. д. (рис. 9.9).

Качество исполнения проекта внедрения ERP-системы также не всегда удовлетворяет заказчика. У 58 % с положительной оценкой результатов внедрения ERP-системы исполнители проектов завершили их в срок и в рамках бюджета. Аналогичная картина характерна и для 33 % респондентов с отрицательным отношением к результатам внедрения ERP-системы.

Существуют и данные Standish Group, что только в 16 % случаев полнофункциональное внедрение ERP-систем заканчивается вовремя и в рамках запланированного бюджета. Почти в 30 % случаев внедрение прекращается досрочно, в остальных случаях превышаются сроки/бюджет проекта внедрения или же ограничивается предусмотренная в проекте функциональность. В связи со всем вышесказанным, поставщики ERP-систем предпочитают говорить скорее о своем опыте «продуктивных», а не «успешных» внедрений.

Сложность эффективной интеграции ERP-систем
с приложениями третьих фирм

В первую очередь, это относится к приложениям электронного бизнеса (e-Business). Если ранее созданные ERP-системы были предназначены для интеграции большой части внутренних бизнес-процессов предприятия (например, управления работой складов, прохождения заказов или проведения платежей), то в настоящее время все большее число пользователей хотят объединить свою внутреннюю систему (Back-Office) с внешней системой (Front-End), через которую осуществляется взаимодействие с клиентами и партнерами.

Основная причина неудовлетворенности менеджеров — неспособность ERP-систем успешно взаимодействовать с приложениями электронной коммерции. О том, насколько трудно связать ERP-системы с приложениями электронной коммерции, свидетельствуют и результаты исследования AMR Research.

Из 800 опрошенных компаний лишь 15 % предоставляют своим клиентам и партнерам возможность проверять состояние заказа непосредственно на Web-сайте, и только от 5 % до 10 % позволяют им выполнять транзакции. По различным оценкам, в настоящее время существует не так уж много электронных магазинов, в которых налажена полная интеграция с серверными системами. В некоторых онлайновых магазинов заказ, полученный через Internet, до сих пор сначала поступает к сотруднику, который вручную вводит его в ERP-систему.

Ограниченные аналитические возможности ERP-систем и недостаточная поддержка процессов принятия решений

ERP-системы хорошо справляются с получением и хранением данных, когда же дело доходит до анализа и обработки информации, то возможности ERP-систем оказываются весьма ограниченными. Схема данных, используемых для управления ресурсами предприятия, очень сложна. Все корпоративные данные находятся «внутри» ERP-системы, но они остаются «скрытыми» и извлечь их для анализа довольно сложно. Кроме того, ERP-системы недостаточно полно интегрированы с другими приложениями и внешними источниками информации, откуда поступают данные для аналитической обработки.

Например, компания PacifiCorp (входит в группу ScottishPower, 8000 сотрудников), поставляющая электричество 1.4 миллионам потребителей (домашним, коммерческим и промышленным) в 6 западных штатах США, внедрила у себя ERP-систему SAP R/3. После того, как PacifiCorp интегрировала свои унаследованные системы в среду SAP R/3, выяснилось, что стала труднодоступной критически важная бизнес-информация, необходимая для анализа состояния запасов, персонала, финансов, клиентов и др. Фактически после внедрения R/3 возможность оперативного доступа к этой информации серьезно затруднилась. PacifiCorp пришлось дополнительно внедрять программное обеспечение PowerConnect for SAP R/3 и ПО PowerCenter (разработки компании Informatica) для обеспечения доступа к этой информации и интегрировать ее с информацией, хранящейся в системе обслуживания клиентов.

При сохранении текущих тенденций развития российского рынка корпоративного ПО в ближайшие годы можно с большой степенью вероятности спрогнозировать резкое обострение конкуренции между западными и российскими ERP-системами, особенно предназначенными для средних и крупных предприятий.

Решающими факторами в конкурентной борьбе на мировом и российском рынках в обозримом будущем станут:

• скорость расширения функциональных возможностей ERP-системы и их адаптации к нуждам клиента;
• быстрота внедрения систем;
• качество работ по расширению возможностей, адаптации и внедрению ERP-системы;
• возможности производителей обеспечить интеграцию в своих системах ERP, CRM, SCM и e-Commerce функциональности.

В заключение можно привести названия и сайты некоторых наиболее известных производителей (поставщиков) современных ERP-систем:

• My SAP (SAP AG) — http://www.sap.com
• Oracle Applications (Oracle) — http://www.oracle.ru
• Baan IV (Baan) — http://www.baan.ru
• iRenaissance (ROSS Systems) — http://www.rossinc.com
• SyteLine (SYMIX) — http://www.frontstep.ru
• MS Dynamics (ранее Axapta, Damgaard Data Int.) — http://www.microsoft.com
• MFG/PRO* (QAD) — http://www.qad.com
• ПАРУС (Корпорация «Парус») — http://www.parus.ru
• Галактика (Корпорация «Галактика») — http://www.galaktika.ru
• БОСС-Корпорация (Компания «АйТи») — http://www.it.ru
• 1С: Предприятие (Компания 1С) —http://www.1c.ru.

Как избежать серьёзных ошибок, ведущих к фатальным последствиям.

Данная статья не является плодом индивидуальной мыследеятельности автора, основанной на личном опыте, а лишь анализом, обобщением и структурированием практик внедрения информационных систем в компаниях различных сфер деятельности, масштаба бизнеса и региональности с использованием принципов системного подхода и чек-листов по проектному анализу.

Спасибо коллегам и друзьям — CEO, CIO, CDTO, CFO с многолетним опытом и широчайшим бэкграундом в больших корпорациях и маленьких компаниях:-), которые откликнулись на просьбу дать свой фидбек на актуальную тему и поделиться собственным опытом решения подобных задач.

В настоящей статье изложены подходы и описаны процедуры выбора не глобальной многоуровневой Корпоративной Информационной Системы (КИС, EIS — Executive Information System) по автоматизации всех бизнес-процессов и видов хозяйственной деятельности компании, а возможных её элементов, как то средств для документационного обеспечения управления, информационной поддержки предметных областей, коммуникационного программного обеспечения, средств организации коллективной работы сотрудников и других вспомогательных (технологических) продуктов с учетом их взаимных интеграций с внутренними и внешними системами в рамках концепции единого информационного пространства.

Такими информационными системами могут считаться:

ERP (Enterprise Resource Planning — Планирование ресурсов предприятия) Система по интеграции производства и операций, управления трудовыми ресурсами, финансового менеджмента и управления активами;

FRP (Finance Requirements Planning — Планирование материальных потребностей) Система планирование финансов предприятия;

SCM (Supply Chain Management — Управление цепочками поставок) Система планирования и управления всем потоком информации о сырье, материалах, продуктах, услугах;

APS (Advanced Planning and Scheduling — Управление синхронностью планирования) Система производственного планирования и составления графиков работы оборудования в рамках всего предприятия;

PDM (Product Data Management — Управления данными о продукте) Система, обеспечивающая управление всей информацией о продукте;

CRM (Customer Relationship Management — Управление взаимоотношениями с клиентами) Система для автоматизации стратегий взаимодействия с контрагентами, в частности для повышения уровня продаж, оптимизации маркетинга и улучшения обслуживания клиентов;

КМ (Knowledge Management – Управление знаниями) Система по созданию, сохранению, распределению и применению интеллектуального капитала;

DSS (Decision Support System — Система поддержки принятия решений) Система, целью которой является помощь топ-менеджменту, по принятию решений в сложных условиях неопределенности для полного и объективного анализа предметной деятельности;

BPM (Business Process Management — Управление бизнес-процессами) Система, предназначенная для процессного управления организацией;

ECM (Enterprise Content Management — Управление корпоративным контентом) Система управления цифровыми документами и другими типами контента, а также их хранение, обработка и доставка в рамках организации и другие информационные системы.

С чего начать?

Для успешного внедрения корпоративной информационной систем необходимо понимать, почему мы это делаем, что именно мы планируем внедрить, какие цели нам необходимо достичь и какого результата добиться?

Как правило, эти цели могут формализовываться в виде концепции корпоративной информационной системы. Крайне желательно, чтобы на этапе выбора информационной системы концепция была уже разработана, поскольку в ней должно уже содержаться большое число системных и функциональных требований к КИС, имеющих важное значение для внедрения.

Только при условии четко сфомулированной, конкретной и оцифрованной цели, продуманного и просчитанного выбора информационной системы результат ее внедрения принесет свои плоды. Но этого может быть недостаточно.

Сам процесс внедрения включает в себя много больше, чем установка, внедрение, доработка программного продукта и обучение сотрудников. Только через процесс совместной работы всем участникам внедрения становится ясным, что соответствующее ИТ-решение посредством предоставления понятных и нужных технологий и прикладных систем поддерживает одну или несколько бизнес-целей, стратегий или тактик компании. Без чёткого направления, которое и обеспечивают общие метрики или набор метрик, любые проекты внедрения могут легко выйти за рамки бюджета и потерпеть фиаско.

Поэтому, после принятия решения об автоматизации и внедрении корпоративной информационной системы, необходимо ответить на следующие вопросы:

• Каким образом выбрать систему в зависимости от целей и задач бизнеса и текущего состояния автоматизации?

• Как расставить приоритеты для задач, требующих автоматизации, и определить последовательность их решения?

• Каков будет эффект от внедрения КИС?

По способам создания КИС можно классифицировать на:

• Уникальные, создаваемые для конкретной компании с уникальными параметрами и не подлежащие тиражированию;

• Типовые, предполагающие, что разработанная ранее система адаптируется к конкретному предприятию или отрасли.

Причины неудач проектов по внедрению корпоративных информационных систем

Одной из главных причин неудачи какого-либо проекта внедрения КИС является неправильный выбор, как самой системы, так и ее поставщика.

Если говорить об ошибках, возникающих при выборе и внедрении КИС, то здесь лидером является отсутствие четкого понимания целей и задач проекта. Довольно часто компания приступает к выбору и внедрению КИС, не имея четкого представления о желаемом результате и уровне автоматизации проекта. В результате зачастую выбирается система, не способная поддержать стратегию развития компании, достичь первоначальных целей проекта, результатом чего является существенное превышение бюджета, сроков, отсутствие значимых результатов, отторжение сотрудниками любой автоматизации как таковой и потеря интереса со стороны руководства к цифровой трансформации компании. Зачастую эффект от внедрения КИС минимален по причине отсутствия или дефицита у компании квалифицированных специалистов для внедрения и сопровождения информационной системы, а также не полное использование всех возможностей КИС.

Внедрение корпоративной информационной системы — это проект, который должен осуществляться в тесном сотрудничестве поставщика ИС и собственных специалистов компании, внедряющих данную систему. От эффективности работы данной команды зависит успех проекта.

Естественно, что любое внедрение корпоративной информационной системы руководитель предприятия рассматривает как инвестиционный проект. Главный вопрос, который его интересует — сколько это стоит и что это даст компании? Поэтому наряду с эффектом от внедрения крайне важен вопрос и его стоимости. Необходимо определить, соответствует ли цена, уплачиваемая за автоматизацию, тому эффекту, который будет достигнут. Есть и еще один немаловажный момент — всегда существует объективный риск того, что проект внедрения не будет доведен до своего логического завершения.

На первом этапе выбора КИС формируются основные ограничения, цели и задачи внедрения, функциональные требования к системе, а также конкретизируется бизнес-стратегия компании. Затем через эти критерии «просеивается» информация об архитектуре, поставщиках, функциональности, производительности, перспективах рассматриваемых систем.

Таким образом, чтобы повысить вероятность успешного внедрения КИС, следует фундаментально подходить к процессу выбора информационной системы и её поставщика. Необходима разработка технологии выбора информационных систем. Этот процесс требует глубокого понимания целей внедрения, требований к корпоративной информационной системе и к поставщику; высокой технической компетенции; знаний стандартов и классов систем, а также рынка КИС (системы, поставщики), чтобы минимизировать следующие риски проекта внедрения:

· Смена целей внедрения во время выполнения проекта;

· Ошибки в планировании проекта внедрения;

· Отсутствие грамотного технического задания;

· Отсутствие методологии внедрения;

· Неслаженной работы участников проекта (проектных групп);

· Информационных разрывов между модулями;

· Недостаточного документирования проекта внедрения;

· Несовпадения внедренного функционала заявленным требованиям;

· Нехватки ресурсов (персонал и финансы);

· Возможного неприятия новой системы большинством персонала компании.

Общий подход к выполнению проекта

В основе проектного управления лежит следующая идея: для получения заданного результата в проекте необходимо пройти следующую последовательность шагов.

1. Инициировать проект:

• Чётко сформулировать цели проекта;

• Определить кому он нужен — кто заказчик проекта, куратор проекта, определить всех основных заинтересованных лиц;

• Назначить руководителя проекта.

2. Спланировать проект (сначала укрупнено, потом детально):

• Декомпозировать цели на результаты, которые необходимо получить, и работы, которые нужно для этого выполнить;

• Определить требования к результатам проекта;

• Определить необходимые ресурсы для выполнения работ (люди, оборудование, материалы), их стоимость и источник приобретения;

• установить связи между работами и их длительность, разбить работы на логические этапы, создать базовый план выполнения проекта;

• Определить риски проекта;

• Основываясь на имеющейся информации, определить общий базовый бюджет;

• Сформировать проектную группу, распределить ответственность среди её членов;

• Определить, как будет происходить обмен информацией в проекте;

• Договориться, что делать в случае изменений.

3. Выполнять и контролировать проект:

• Выполнять, что запланировано и проверять результат на соответствие требованиям;

• При необходимости проводить перепланирование;

• Принять результаты (продукт проекта).

4. Формально завершить проект:

• Подписать все необходимые документы;

• Премировать и распустить команду;

• Подвести итоги проекта и сформировать архив.

Вопрос «Что такое ИТ-проект?» не так очевиден, как кажется на первый взгляд. Ведь ИТ-проект может быть частью большого бизнес-проекта, а может быть отдельным, самостоятельным проектом, при этом включающим существенную бизнес-часть (например, перестроение существующих бизнес-процессов).

Разделение бизнес-проектов и ИТ-проектов, а также соответствующих составных частей комплексных проектов, во многих компаниях делается введением понятия ИТ-компоненты проекта и производных от нее определений:

ИТ-компонента бюджета проекта (ИТ-компонента) — расходы на работы внутренних и внешних трудовых ресурсов ИТ-службы, аппаратное обеспечение, телекоммуникационное оборудование, лицензии, затраты на первый год поддержки, консалтинговые работы по разработке или настройке приложений, а также на расширение пропускной способности канала.

ИТ-проект (IT Driven Project) — проект, в котором ИТ-компонента составляет большую часть бюджета. Бизнес-проект с ИТ-компонентой (Business Driven Project) — проект по развитию бизнеса, включающий ИТ-компоненту с бюджетом, превышающим заранее определенную сумму.

Этапы Проекта по выбору Корпоративной Информационной Системы

Сам процесс выбора КИС является достаточно сложным и специфическим, а поэтому требует специальных знаний и значительного опыта работы в области бизнес и IT технологий. Осуществляя выбор КИС без понимания технических и функциональных параметров системы, можно совершить ошибку, которую в дальнейшем исправить без потерь будет достаточно сложно, дорого, а порой и невозможно.

1. Разработка требований к системе и к поставщику – Данный этап является ключевым для проекта любого типа. В рамках данных работ определяются цели и границы проекта внедрения КИС, формируются и уточняются описания наиболее критичных бизнес-процессов верхнего уровня; проводится аудит ИТ-инфраструктуры и существующих в компании программных решений. Основываясь на полученных данных, формируются требования к системе и поставщику и классифицируются по группам. Есть различные подходы к классификации, но необходимо обязательно отразить следующие группы требований:

• Бизнес-требования (business requirements) описывают, почему организации нужна такая система, то есть цели, которые организация намерена достичь с ее помощью;
• Функциональные требования (functional requirements) определяют, каким
должно быть поведение продукта в тех или иных условиях;
• Пользовательские требования (user requirements) описывают цели или задачи, которые пользователи должны иметь возможность выполнять с помощью продукта;
• Технические (системные) требования (system requirements) описывают требования к продукту, который содержит многие компоненты или подсистемы (ISO/IEC/IEEE 2011);
• Стоимостные требования;
• Требования к поставщику.

Разделение требований на группы позволяет применять различные методики оценки к разным группам. Данный этап является ключевым для проекта любого типа.

2. Анализ рынка — Для проведения анализа можно использовать открытые источники, специализированные информационные источники, данные о текущих тенденциях рынка информационных технологий и об экспертизах проектов внедрения. Эти сведения собираются в т.ч. на основании отраслевых исследований, посвященных использованию информационных технологий в компаниях.

На данном этапе стоить рассмотреть все возможные варианты КИС: от внедрения коробочного ПО (Out-Of-The-Box) с доработкой и адаптацией под нужды и специфику компании до выбора заказной разработки в случае, если коробочные решения не в полной мере соответствуют функциональным требованиям к системе.

При этом важно учитывать, процессу заказной разработки программного обеспечения присущи три основные проблемы:

1. Непредсказуемость. Причиной непредсказуемости процесса является гибкость программного обеспечения — запрограммировать можно практически все что угодно. Обратной стороной является что это «практически все что угодно» сильно затрудняет планирование, мониторинг и управление разработкой ПО.

2. Высокая стоимость. В отличие от многих других продуктов человеческой деятельности, стоимость программного продукта всегда определялась стоимостью разработки, а не тиражирования. Так как разработка осуществляется группой высококвалифицированных профессионалов в течение длительного времени, то общая стоимость оказывается весьма значительной. К сожалению, производительность данного процесса также оставляет желать лучшего.

3. Пожизненная зависимость от разработчика и связанные с этим риски.

3. Выбор системы и определение участников тендера – в рамках данного этапа происходит сбор и актуализация информации по корпоративным информационным системам и поставщикам. В настоящее время непросто получить объективную информацию об информационных системах, представленных на рынке. Количество КИС растет из года в год, заказчики путаются в понятиях и классификациях систем, пытаясь разобраться в ситуации. Но, тем не менее, ситуация не является безвыходной, и получить требуемую информацию все-таки возможно.

Необходимо лишь грамотно подойти к вопросу сбора информации, поскольку 80-90% информации о состоянии рынка может быть получено путем анализа открытых источников информации на основе которых формируется база знаний по рынку ИТ — решений. Составляется перечень КИС принимаемых для рассмотрения в рамках проекта и затем по специально разработанным и согласованным формам производится рассылка запроса информации поставщикам (RFI – request for information). Все ответы поставщиков анализируются на соответствие требованиям, выделенным на первом этапе, и в результате формируется сводная таблица и перечень участников тендера.

4. Организация тендера, выбор КИС и подрядчика – в рамках данного этапа происходит организация и проведение тендера путем составления и рассылки поставщикам запроса коммерческого предложения (RFP – request for proposal), содержащего перечень требований к ИТ-решению, сбор и оценка коммерческих предложений с использованием специальной методики. Рекомендуется также «попробовать» как эти системы будут работать на реальных данных предприятия, для этого готовится контрольный пример (демонстрация по сценарию) или осуществляется «пилотное» внедрение на одном процессе (возможно, вспомогательном) предприятия.

5. Разработка/согласование технического задания. В случае выбора ИТ-проекта по внедрению КИС с доработкой и адаптацией крайне важно и необходимо разработать «Техническое задание» на настройку и доработку внедряемой системы, с учётом специфики бизнеса компании. Все необходимые работы должны быть формализованы в договоре поставки и внедрения ПО.

6. Закупка лицензий и аппаратного обеспечения. Проводится согласно правилам и регламентам организации.

7. Установка, адаптация, внедрение, обучение, разработка инструкций по использованию системы. Некоторые виды указанных работ могут проводиться параллельно. Для установки лицензий на рабочие места пользователей могут использоваться средства удалённого управления. Особое внимание необходимо уделить обучению персонала, без его грамотного проведения установленное ПО будет использоваться неэффективно.

Контроль Проекта по выбору корпоративной информационной системы

Учитывая, что любой ИТ-проект, согласно своему определению, является задачей с высокой степенью неопределённости (создание уникального результата), то для ИТ-проекта вопрос контроля актуален по определению.

Контроль проекта проектным менеджером — часть всех существующих стандартов управления проектами. Нужен ли ещё один уровень контроля — контроль самого проектного менеджера и выполняемого им проекта? В идеальном мире контроль за проектным менеджером (проектом) не нужен: проектный менеджер сам зафиксирует проблемы и открытые вопросы, определит круг заинтересованных лиц, передаст им нужную информацию и организует разрешение проблем наилучшим образом. Но так как наш мир не идеален, то у многих участников ИТ-проекта возникает насущная необходимость держать его под контролем. Прежде всего, это относится к CIO, который, как правило, сам не управляет ИТ-проектами, но обязан держать под контролем идущие в его организации ИТ-проекты.

Контроль — это одна из основных функций менеджмента, наряду с планированием, организацией и мотивацией.

Основная цель контроля — понимание текущей ситуации, снижение неопределённости, повышение уверенности в благополучном исходе и своевременное принятие управленческого корректирующего воздействия. Причём, чем меньше понимание ситуации и чем больше неуверенность в конечном исходе, тем выше желание контролировать.

Заключение и выводы

Исходя из вышесказанного, можно отметить, что системный подход к выработке требований и выбору Корпоративных Информационных Систем и поставщику еще не дает 100% гарантии эффективного внедрения корпоративной информационной системы, но в тоже время существенно минимизирует основные риски проекта.

Список использованных источников и литературы