Какому варианту бизнес модели свойственно наличие функциональных колодцев ответ - Контакты компаний и предприятий на Atlaso.ru

Цифровая трансформация невозможна без новых подходов к организации бизнес-процессов — этот постулат лежит в основе изменений, которые происходят сегодня в «Газпром нефти». Организационные преобразования коснутся всех сфер деятельности компании, в том числе и нефтеперерабатывающих производств. Здесь новым управленческим звеном станет центр управления производством. Его задача — повысить скорость и эффективность принятия решений за счет создания и использования кросс-функциональных компетенций, а также применения технологий Индустрии 4.0.

Благодарим редакцию корпоративного журнала «Сибирская нефть» ПАО «Газпром нефть» за предоставление данного материала.

Если еще десять лет назад «Газпром нефть» ставила перед собой задачу технически модернизировать свои нефтеперерабатывающие заводы — заменить устаревшее оборудование, автоматизировать работу технологических установок, добиться минимального воздействия на окружающую среду, — то сегодня речь уже идет о построении заводов будущего. Какими они будут — безлюдными, экологичными, экономичными? НПЗ будущего должен быть максимально эффективным. Это понятие включает в себя и экономическую, и экологическую составляющие, и беспрекословное соблюдение правил промышленной безопасности. Что же касается безлюдности производства, то здесь эксперты склоняются к мнению, что человек еще не скоро начнет доверять машинам настолько, чтобы полностью оставить на их попечение такой небезопасный объект, как НПЗ. Поэтому сегодня речь идет не о безлюдном заводе, а о предприятии, где функции сотрудников максимально перераспределены в пользу формирования моделей, по которым работает автоматика, контроля и принятия решений.

Модель развития

Современное предприятие — это огромное количество автоматики и контрольно-измерительных приборов. На НПЗ автоматизируются не только отдельные операции, но целые технологические установки и их комплексы. Системы усовершенствованного управления технологическим процессом (СУУТП, или в английском варианте — АРС, advanced process control) ведут технологический процесс в режиме автопилота, самостоятельно корректируя различные параметры и оставляя оператору установки лишь функцию контроля и экстренного управления. Казалось бы, этого вполне достаточно для успешного производства. Однако цифровые технологии открывают новые возможности управления, а с ними появляется и необходимость менять устоявшиеся бизнес-процессы.

«В новой стратегии „Газпром нефть“ поставила себе задачу стать бенчмарком по эффективности, технологичности и безопасности. Но очевидно, что этого нельзя добиться одними лишь цифровыми технологиями. Если применять их к старым бизнес-процессам, то мы получим только лишь игрушку в виде IT-систем, которые с большой долей вероятности не принесут эффекта, и таких примеров сегодня достаточно, — считает руководитель проектного офиса по созданию центра управления производством Олег Родюков. — Поэтому сначала мы решили проанализировать существующие бизнес-процессы и подумать, как их можно оптимизировать».

Основной потенциал улучшений оказался заложен в ускорении принятия решений, что, в свою очередь, означает необходимость изменения организационной структуры компании. Сегодня она в «Газпром нефти» по большей части иерархическая, с четким функциональным разделением. Еще несколько лет назад такая структура позволяла успешно решать стратегические задачи — показывать рост по всем показателям в добыче и переработке. Но в новой стратегии речь идет не просто о лидерских позициях на рынке, а о способности компании оперативно отвечать на стремительно меняющиеся внешние вызовы. И здесь уже топ-менеджмент заявляет о необходимости менять модель отношений. «Старая модель иерархичной вертикальной структуры: когда есть один центр или несколько центров принятия решений, а задача остальных элементов этой пирамиды — получить информацию, передать ее наверх и ждать, когда придет команда — по сути, решение или указание к какому-то действию. Такая система неспособна одновременно решать то огромное количество задач и вызовов, которые стоят перед компанией», — отмечал на недавней пресс-конференции председатель правления «Газпром нефти» Александр Дюков.

Анатолий Чернер, заместитель генерального директора по логистике, переработке и сбыту «Газпром нефти»: Создание центров управления производством на НПЗ — очередной важный этап трансформации бизнеса компании в сегменте переработки, логистики и сбыта. Мы последовательно выстраиваем новую систему, которая позволит нам управлять бизнесом как единым активом на основе реальных данных, с использованием алгоритмов, математических моделей и самых современных цифровых систем. Отказ от иерархической структуры — так называемых функциональных колодцев, расшивка узких мест, работа в едином информационном пространстве в кросс-функциональных командах, переход к предиктивной модели управления бизнесом позволят нам выйти на уровень ведущих мировых компаний по уровню эффективности, безопасности и надежности активов.

Одна из особенностей иерархической структуры — так называемые функциональные колодцы, предполагающие, что разные функции обмениваются информацией друг с другом через руководящее звено. С одной стороны, такой подход позволяет четко разграничить ответственность и лучше контролировать выполнение задач, а с другой — значительно замедляет коммуникацию между различными функциями и, как итог, процесс принятия решений, затрагивающих несколько функций. Проблема функциональных колодцев есть и на НПЗ. Решить ее можно с помощью организации нового уровня управления, включающего кросс-функциональную команду, — центра управления производством (ЦУП).

Кросс-функциональное звено

«ЦУП — это единый центр управления производством. Его задача — максимально точное исполнение производственного плана, а также наиболее эффективное использование всех ресурсов, необходимых для производства продукции, — объясняет руководитель направления производственных систем управления промышленной автоматизации Артем Павлов. — Сейчас функции управления производством находятся в разных подразделениях НПЗ».

Интегрированный скользящий план составляется в центре управления эффективностью (ЦУЭ) в соответствии с рыночной ситуацией. Задача ЦУЭ — управлять всей цепочкой добавленной стоимости как единым активом — от поставок нефти, переработки и распределения до транспортировки нефтепродуктов до нефтебаз и конечных потребителей. На основе объемного плана на заводе строятся производственные планы для каждой установки и технологических комплексов в целом. «Организация центра управления производством на НПЗ позволит перейти от управления отдельными установками и комплексами к оптимальному предиктивному управлению целыми технологическими цепочками. Причем цикл управления будет включать в себя посуточное скользящее планирование, предиктивный контроль качества продукции и энергопотребления, оценку состояния оборудования, — отмечает Артем Павлов. — Важно, что в случае отклонений от плана по каким-либо причинам набор корректирующих действий и пересчет производственного почасового расписания будет составляться в ЦУП при участии экспертов из кросс-функциональной команды с применением современных IT-систем».

Эффективная работа центра управления производством в целом и кросс-функциональной команды в его составе в частности подразумевает наличие целого ряда IT-инструментов, объединенных в одну информационную среду. И здесь понадобятся не только дополнительная автоматизация технологических установок, максимальное оснащение оборудования контрольно-измерительными приборами (КИП), но и инструменты Индустрии 4.0 — хранение и обработка больших данных, искусственный интеллект, промышленный интернет вещей.

Цифровые возможности

С организационной точки зрения ЦУП — это плоская структура, охватывающая работу всех производственных функций и опирающаяся на кросс-функциональную команду. Такая же структура будет отражена и в цифровом формате: в виде платформы, объединяющей IT-инструменты, необходимые для работы всех экспертов ЦУП, — начиная от электронного планировщика и заканчивая системами мониторинга оборудования и контроля состояния воздуха. Основной же фишкой работы центра станет предиктивность. «Предиктивное управление отклонениями — вот важнейшая задача ЦУП, — констатирует Олег Родюков. — Именно прогнозирование по всем направлениям — от состояния оборудования до выхода нефтепродуктов в зависимости от качества сырья — даст нам возможность перейти к максимально точному исполнению интегрированного скользящего плана и в итоге не допускать отклонений». По словам руководителя проектного офиса, для точного выполнения плана сегодня существует множество вызовов: поломки оборудования, нестабильное качество поступающего на завод сырья, логистические проблемы, связанные с внешними поставщиками услуг, и так далее. Все эти факторы в конечном итоге приводят к отклонениям от поставленного плана, выполнение которого, в свою очередь, завязано на рыночную ситуацию. Прогнозирование отклонений позволит перейти к проактивному управлению — не устранять последствия различных событий, а предвосхищать их, учитывая при формировании посуточного плана.

Фундаментом предиктивного подхода станут цифровые двойники (см. врез) технологических установок. С их помощью можно будет моделировать любые отклонения, а прогноз вероятных последствий позволит кросс-функциональной команде оперативно принимать необходимые решения. Не обойдется и без искусственного интеллекта: на заводах компании уже накоплены огромные объемы исторических данных, которые будут использованы для машинного обучения.

Идеальный завод

Концепция центра управления производством на нефтеперерабатывающих заводах «Газпром нефти» постепенно претворяется в жизнь. «Новые бизнес-процессы уже описаны, — уточняет Олег Родюков. — Их „приземление“ на наши производственные активы должно происходить параллельно с созданием цифровой платформы. И в этом направлении работа тоже идет. Кстати, что касается IT-решений, то мы активно отсматриваем продукты российских поставщиков, решая в том числе и задачу импортозамещения».

Экономический потенциал от внедрения ЦУП оценить пока сложно — ясно лишь, что он позволит повысить эффективность всех процессов нефтепереработки. По словам специалистов, речь может идти о нескольких миллиардах рублей в год для одного НПЗ. Существенный вклад даст как снижение затрат в энергетике, так и повышение надежности оборудования за счет проведения проактивного сервисного обслуживания и ремонтов.

«Сегодня системы усовершенствованного управления нацелены на обеспечение максимальной эффективности каждой конкретной установки на заводе и их комплексов, мы же собираемся управлять в автоматическом режиме технологическими цепочками выпуска высокооктановых бензинов, средних дистиллятов и т. д., — пояснил Олег Родюков. — А это означает, что мы сможем быстро перестраивать производство на увеличенный выпуск того или иного продукта, оперативно реагируя как на запросы рынка, так и на прочие отклонения. Для такого масштабного производства, как НПЗ, даже самая незначительная, но регулярная экономия — ресурсов, времени, энергии, средств — в итоге дает мощный кумулятивный эффект. Идеальный цифровой завод — тот, где этот эффект достигнут в полном объеме. И такой завод мы создаем».

Цифровой двойник

Цифровые двойники — сложнейшие математические модели физических технологических установок и комплексов НПЗ. Помимо информации о каждом элементе технологического объекта, включающей данные о характеристиках деталей и узлов, инженерных систем, средств автоматизации, их сроках службы, периодах обслуживания и т. д., содержат еще и описание всех физико-химических процессов, процессов потребления и выработки энергии, всех возможных параметров сырья и продуктов производства.

Цифровой двойник позволяет точно рассчитать и при необходимости корректировать производственный план для конкретной установки, а в случае полной оцифровки актива — для всего НПЗ.

Источник

Модель предметной области

Предпосылки к созданию этого шаблона возникли после появления концепции разработки DDD (Domen Driven Design).

Шаблон «Модель предметной области» целесообразно применять в случаях, когда бизнес-логика реализуемого приложения очень сложна, имеется множество правил и условий, обосновывающих множество вариантов функционирования создаваемой системы.

Информационная система в этом случае состоит из совокупности комплексно связанных компонентов, которые должны соответствовать сущностям предметной области, автоматизированным в программном продукте. Различные сущности (или объекты) создаются во время выполнения функций программы и предоставляют «соседним» объектам в пользование методы, определенные на основе собственных классов.

При таком определении системы упрощается ее последующая модификация. Изменение реализации того или иного объекта не оказывает глобального влияния на связанные с ним объекты, при условии сохранения результата выполнения функционирования связывающих объекты методов.При использовании шаблона «Модель предметной области» компания-разработчик получает следующие преимущества:

Система, построенная на принципах шаблона «Модель предметной области»,значительно проще в понимании и дальнейшем сопровождении, особенно если речь идет о сложных отраслях бизнеса.
Эта модель очень удобна для групповой разработки:

Работу по реализации системы легко разделить между разработчиками, заранее оговорив принципы интеграции создаваемых модулей.

Все создаваемые объекты являются явно или потенциально применимыми для повторного использования:

Они независимо содержат в себе данные о состоянии и операциях объектов.

Архитектуру системы можно разрабатывать на базе объектов или их структур, созданных ранее.

Однако при использовании сервисов использующие их объекты должны явно ссылаться на имена других объектов и однозначно «понимать» их интерфейс.Это факт необходимо учитывать при изменении системы.

Шаблон «Модель предметной области» является достаточно сложным, как для полноценной реализации, так и для понимания, поэтому есть множество «подшаблонов», которые являются его упрощенной моделью для конкретных условий эксплуатации, – к примеру, «Модуль таблицы».

В отличие от шаблона «Модель предметной области»,этот шаблон содержит только по одному объекту. «Модуль таблицы» используется совместно с множеством сервисов. Сначала создается объект, а затем его дочерние «подобъекты», которым передаются аргументы.

Многоуровневая архитектура (Абстрактная машина)

С помощью шаблона «Многоуровневая архитектура» различные структурные элементы организуются по отдельным уровням, взаимосвязывающимся между собой таким образом, чтобы на более низких уровнях располагались:

Универсальные службы общего назначения. Службы данного типа не подвергаются постоянным изменениям и наиболее универсальны с точки зрения поддержки бизнес-логики приложения.
Службы, отвечающие за инфраструктурные взаимодействия между компонентами. Их обязанностью являются обеспечение и поддержка нефункциональных характеристик информационной системы.

На более высоких уровнях располагаются сервисы уровня логики приложения, которые подвергаются постоянным изменениям и реализуют необходимую функциональность информационных систем.

Очень важной характеристикой, которую следует соблюдать при реализации слоев, является то, что связывание уровней должно выполняться сверху вниз, а не наоборот.

Одним из слоев верхнего уровня, отвечающим за взаимодействие между программой и пользователем и несущим в себе часть реализации бизнес-логики, является слой представления.

К главным функциям этого слоя относится отображение информации и интерпретация вводимых пользователем команд с преобразованием их в соответствующие операции в соответствии с автоматизированной бизнес-логикой и содержанием источника данных.

Источник данных – подмножество функций, обеспечивающих взаимодействие со сторонними системами.

Главным отличием шаблона «Многоуровневая архитектура» от шаблона «Клиент-сервер», которые на первый взгляд очень похожи, является то, что слои располагаются совместно в одном месте, а не на разных машинах (серверах).

Наиболее известным примером данного шаблона служит модель взаимодействия открытых систем (OSI), в которой механизм обмена данными между компьютерными системами реализован на основе семиуровневой модели протоколов передачи данных.

Функциональные колодцы

Одно из современных веяний менеджмента – переход к функционально-ориентированной (построенной методом «функциональных колодцев») модели управления – ознаменовал появление соответствующего архитектурного шаблона.

Этот паттерн воплотил в себе принцип разделения функциональности информационных систем в соответствии с потребностями автоматизации отдельных объектов.

Различные функциональные модели имеют набор уникальных классов и методов, на основе которых выполняется их автоматизация.

С одной стороны, это приводит к независимости реализации отдельных моделей и повышению гибкости информационной системы в целом, но, как следствие, грозит появлением дублирующей функциональности, созданных для разных моделей.

Каждый функциональный колодец представляет собой миниатюру шаблона «Модель предметной области». Основные трудности возникают в тот момент, когда требуется выполнить интеграцию разнородных моделей в единое определение объекта.

Потоки данных

Каждая система состоит из функциональных модулей.Они получают на входе данные и преобразуют их (конвейерный подход). Каждый шаг обработки реализован в виде преобразования. Преобразования могут выполняться последовательно или параллельно, а обработка данных может быть пакетной или поэлементной.

Шаблон «Потоки данных» представляет собой алгоритмы, основанные на возможности повторного использования преобразований и возможности модификации существующей системы посредством добавления новых преобразований.

Данный паттерн прост в реализации как для систем, поддерживающих последовательный, так и параллельный способы обработки данных.

Основной недостаток данного шаблона заключается в необходимости использования общего формата данных, который должен распознаваться всеми преобразованиями. Каждое преобразование либо следует согласовывать со смежными преобразованиями относительно формата преобразовываемых данных, либо необходимо использовать стандартный формат для всех обрабатываемых данных.

Взаимодействующие подсистемы со сложными форматами ввода-вывода и большим количеством разнообразных событий достаточно сложно проектировать с использованием этого паттерна, поскольку трудно прогнозировать и обеспечить равномерный и единый по формату поток обрабатываемых данных.

Источник

Функциональные и кросс-функциональные команды

Независимо от того, создается ли команда менеджером или путем самоорганизации, необходимо ответить на важный вопрос: «Каким именно образом люди должны быть собраны в команды?» Фактически здесь есть два варианта: объединять людей по функциональному признаку или по бизнесу.

Первый вариант предполагает, что вы собираете разработчиков вместе с разработчиками, тестировщиков вместе с тестировщиками, а проектных менеджеров вместе с другими проектными менеджерами. Такие группы называются функциональными подразделениями, а основная мотивация этого способа организации – эффективность и возможности взаимного обучения в рамках данной функции [Larman, Vodde 2009: 243]. Сотрудникам, ответственным за пользовательские истории, легче всего научиться профессии, когда они входят в состав отдела, который может так и называться: «Отдел пользовательских историй».

При объединение по бизнесу в составе команды оказываются люди, работающие над созданием одной и той же бизнес-ценности, включая создание одной и той же функциональности, одних и тех же продуктов, или работающие на одного и того же клиента. Такие команды иногда называют кросс-функциональными, потому что все сотрудники заняты в одном и том же проекте (или проектах), в результате в составе группы оказываются специалисты в широком диапазоне областей – начиная с пользовательских историй и заканчивая бинарной сборкой.

В главе 12 мы говорили, что организовать в компании хорошую коммуникацию – очень важное и чрезвычайно нелегкое дело. Поэтому данное соображение должно приниматься во внимание при выборе того или иного варианта. Кто из сотрудников наиболее часто нуждается друг в друге? Те, у кого должности называются одинаково? Или те, кто работает над одним и тем же проектом?

Если вы проанализируете ежедневный поток коммуникации между сотрудниками, быстро станет ясно, что преобладающая часть коммуникации происходит между теми, кто ориентирован на один и тот же бизнес или проект, а не между теми, кто выполняет одинаковые функции.

Люди, работающие над одним и тем же проектом и выполняющие разные функции, испытывают б?льшую потребность в общении друг с другом, чем люди, выполняющие одну и ту же функцию, но работающие над разными проектами (рис. 13.4). Поэтому мы можем сделать вывод, что при реализации проектов кросс-функциональные команды будут наиболее подходящим решением.

Отмечается, что организации, в которых люди организованы по функциональному признаку, страдают от чрезмерной зависимости подразделений друг от друга (иногда такие подразделения называют функциональными колодцами). Создание даже самой незначительной бизнес-ценности (например, одной характеристики продукта) требует коммуникации и координации действий множества команд [Poppendieck 2009: 68]. По этой причине наличие функциональных колодцев оборачивается высокими затратами на осуществление взаимодействий [Augustine 2005: 26].

Когда вы строите команды вокруг функциональных колодцев, а не внутри них, затраты на взаимодействие ниже, но не равны нулю. Дональд Райнертсен перечисляет три недостатка, свойственные кросс-функциональным командам: субоптимизация на уровне проектов, потери в эффективности вследствие недостаточной координации между проектами и ограниченный обмен опытом между специалистами в одной области, работающими в разных проектах [Reinertsen 1997: 104]. Таким образом, представляется, что в случае с кросс-функциональными командами расходуются дополнительные ресурсы в связи с необходимостью синхронизировать стандарты, методы и подходы в рамках одинаковых функций в организации в целом. Например, менеджеру по обеспечению качества может потребоваться больше усилий, чтобы добиться применения лучших практик в тестировании, если тестировщики и другие специалисты, отвечающие за качество, разбросаны по разным командам. Но даже в этом случае цена, которую приходится платить за кросс-функциональность, обычно ниже, чем при функциональных командах.

У кросс-функциональных команд (их также называют проектными, органическими или продуктовыми) есть еще несколько дополнительных преимуществ. Среди них эксперты называют более качественные решения в области дизайна, снижение непродуктивных затрат при передаче частично готового продукта далее по производственной цепочке, более высокую скорость реализации проектов, адаптивность, упрощенное планирование и сфокусированность на результатах [Cohn 2009: 182–188], [Larman 2009: 154].

Источник

Как развернуть функциональные службы лицом к бизнес-подразделениям, как повысить эффективность работы финансово-экономического блока ТВЭЛ и тиражировать этот опыт, рассказывает руководитель ФЭБа топливной компании Михаил Тимошенко.
— Вы отвечаете за один из крупных блоков программы по повышению эффективности — в ФЭБе. Каковы предпосылки ее запуска?
— Повышением эффективности топливная компания занималась на протяжении всего существования. Например, в 2010 – 2012 годы действовала программа «Новый облик», направленная на выделение непрофильных активов наших предприятий.
В 2014 – 2015 годы вырос курс доллара, значительно снизилась себестоимость компании в долларовом выражении, вследствие этого практически исчезли рыночные стимулы для снижения затрат и повышения эффективности. Старые подходы к управлению целями для предприятий перестали работать. В то же время возникло окно возможностей из-за санкционной политики западных государств. Для адаптации к новым условиям финансово-экономический блок ТВЭЛ в ноябре 2015 года инициировал перезагрузку процесса повышения эффективности — от установления целей по себестоимости до выработки и реализации мероприятий по снижению затрат.
Был открыт ряд программ, одна из них — программа управления инфраструктурными затратами, нацеленная на перестройку функциональных направлений, пересмотр функциональных процессов, уход от функциональных колодцев.
— Зачем понадобилась перестройка процессов?
— Мы пришли к тому, что наши функции живут в своих «колодцах». Потребности бизнеса меняются, растут требования к скорости принятия решений и проведения процессов внутри компании, а функции отстают из-за того, что их деятельность жестко регламентирована.
В связи с этим и возникла необходимость в программе управления инфраструктурными затратами (УИЗ). Наша цель — повысить клиентоориентированность функциональных работников, развернуть их лицом к бизнесу — иными словами, перестроить функциональные процессы так, чтобы они максимально удовлетворяли запросы бизнес-подразделений.

ГЛОССАРИЙ

«Бизнес» — подразделения, которые вносят ключевой вклад в формирование выручки компании: научные, производственные, коммерческие блоки.
«Функции» — подразделения, обеспечивающие сопровождение основной деятельности: юридические, финансовые, закупочные, кадровые и другие службы.
«Функциональные колодцы» — элементы модели управления, предполагающей разделение на функциональные подсистемы: маркетинг, производство, финансы, персонал и т. д., по каждой из которых формируется иерархия служб.

— Примерно те же слова о функциях и бизнесе звучали на последней конференции руководителей атомной отрасли. Это ТВЭЛ продвинул в «Росатоме» свои идеи?
— Скорее, мы совпали в этом направлении. Текущие тенденции всем диктуют примерно одинаковые условия: повышение скорости, клиентоориентированность, интеграция клиента в бизнес-модель. Мы действуем совместно с госкорпорацией. И ТВЭЛ выбран пилотом для обкатки действий в этом направлении в рамках проекта «Горизонт».
— У ТВЭЛ доходы в долларах, расходы — в рублях, и когда скакнул курс, можно было бы сидеть и в ус не дуть. Но вы начали заставлять людей меняться?
— Совершенно верно. Есть хорошая мысль у Льюиса Кэрролла в «Алисе в Зазеркалье»: чтобы остаться на том же месте, нужно бежать со всех ног, а чтобы попасть в другое место, нужно бежать вдвое быстрее. Применительно к нашей ситуации это означает: чтобы быть лидерами на рынке завтра, нужно уже сегодня начинать изменения. Причем изменения по отношению не к сегодняшним конкурентам, а к конкурентам, которые будут завтра.
— Люди, которые обеспечивают поддержание функций, готовы меняться?
— Это чувствительная, сложная тема. Топливный дивизион достаточно большой, сотрудников много, и они разные. Мы стараемся в этом направлении двигаться, основываясь на принципе максимальной открытости, максимального информационного сопровождения изменений. Ведь в такой ситуации недостаток информации или некорректная трактовка целей и задач программы может вызвать сопротивление персонала. Наши изменения нацелены на переосмысление содержания работы каждым сотрудником: это возможность избавиться от некоторых рутинных операций и освободить время для творческого, экспертного подхода. Сейчас в офисах мы тратим столько времени на выполнение операций, которые не приносят ценности, а времени для аналитики не остается. Поэтому одна из основных задач — посмотреть на функции с другого ракурса, во главу угла вместо регламента поставить клиента, создать новую культуру. Не забывая, конечно, о безопасности, о производственном процессе, о той среде, в которой мы живем.
— Каковы принципы и составляющие системы, к которой стремится ТВЭЛ? Клиентоориентированность, повышение скорости принятия решений, что еще?
— Упрощение документооборота, минимизация тех видов работ, которые не приносят добавленной ценности продукту, мотивация каждого сотрудника на общий коммерческий результат и т. д. Одна из возможных моделей — организация центров экспертизы, интегрированных подразделений, обслуживающих несколько предприятий или всю группу компаний. Еще один важный момент — донастройка существующих и внедрение новых автоматизированных систем. Имеющиеся ИТ-системы не дают нужной степени надежности информации, процесс все равно должен подстраховывать человек.
Концепция обсуждалась на стратегической сессии, в которой приняли участие все вице-президенты и старшие вице-президенты ТВЭЛ, гендиректора предприятий и их замы. Для детальной проработки каждого направления созданы рабочие группы.

«МЫ ИДЕМ ШАГ ЗА ШАГОМ, ОСНОВНАЯ ЗАДАЧА — НЕ ПРОИЗВЕСТИ ИЗМЕНЕНИЯ БЫСТРО, А СДЕЛАТЬ ИХ ОРГАНИЧНЫМИ, ПОСЛЕДОВАТЕЛЬНЫМИ, БЕЗ ЛИШНЕГО ДИСКОМФОРТА И СТРЕССОВ ДЛЯ НАШИХ СТРУКТУРНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ И СОТРУДНИКОВ»

— Можете выделить какие-либо проекты программы управления инфраструктурными затратами?
— Например, централизация финансово-экономического блока новоуральского кластера — УЭХК и «Центротеха» в 2017 году. Все функции ФЭБа были сосредоточены на УЭХК.
Второй крупный проект, который был реализован в 2016 году, — централизация ФЭБов предприятий московского кластера. Были объединены бухгалтерии, плановоэкономические, казначейские функции предприятий. Это завод «Полиметалл», «Промышленные инновации», ЦПТИ — наш проектный институт. Объединение произошло на базе «Проминноваций».
— А почему сразу с материнской компанией «ТВЭЛ» функции не объединили?
— Мы идем шаг за шагом, основная задача — не произвести изменения быстро, а сделать их органичными, последовательными, без лишнего дискомфорта и стрессов для наших структурных подразделений и сотрудников.
— Почему вы привели в пример именно эти проекты? Они дали наилучший экономический эффект? Или были максимально безболезненны?
— Эти два проекта создали предпосылки для развертывания программы УИЗа. Именно на этих проектах ФЭБ, основной инициатор и локомотив программы, опробовал эти изменения, смоделировал и определил пути и методы централизации или децентрализации функций. Мы также постарались выявить потенциальные ошибки и учесть подводные камни. Все это позволило прийти к пониманию целевого облика и показать смежным функциям, а также нашим заказчикам, что мы можем меняться.
Заказчики ФЭБа — не одиндва человека. Во-первых, это заказчики в госкорпорации, нашем собственнике; во-вторых, это государство в лице контролирующих органов; в-третьих, это руководство топливной компании; и наконец, это коммерческие блоки — по ядерной продукции и другим направлениям.
— Как происходит объединение?
— Мы учитываем специфику предприятий, территориальное расположение, интересы заказчиков — изменения ФЭБа требуют изменений и с их стороны, нужна перестройка не только процессов, но и психологии. Мы не хотим, чтобы изменения приносили дискомфорт, мы будем постепенно приучать заказчиков к дистанционной работе с ФЭБом.
Например, в московском кластере мы сосредоточили все управление в «Проминновациях», но часть людей осталась на местах — это такие фронт-офисы для наших заказчиков. Существуют понятные, прописанные процедуры, по которым команда ФЭБа в тот или иной момент в зависимости от задачи просто перемещается между предприятиями.
В Новоуральске предприятия расположены на одной производственной площадке, в одном охраняемом периметре, поэтому там мы объединили офисы. Объединенное заводоуправление разместили на УЭХК. Впрочем, на переходный период инвестиционное подразделение и часть бухгалтерии все же остались на своих местах — так удобнее заказчикам.

— А как вы решаете вопрос с зарплатами? Они на разных предприятиях наверняка разные.
— Единого решения нет. Мы исходим из компетенций, которые создаем либо сохраняем. Для нас ценен и важен каждый сотрудник. Исходя из этого, мы с HR-подразделением выстраиваем гибкую политику, которая удовлетворит максимум сотрудников, чтобы сохранить компетенции и достичь наших целей.
— Что самое трудное в объединении?
— Это работа с людьми. Люди, как правило, не любят изменений, поэтому при внедрении новых проектов персонал нужно заражать идеей. Одна из основных задач, которые мы ставили при реализации, — показать, что само по себе изменение не страшно, сформировать понимание, что чем глубже сотрудник погрузится в процесс, вовлечется, тем проще пережить эти изменения. А степень вовлеченности в реализацию проекта напрямую влияет на то, чем сотрудник будет заниматься. В работе с людьми нам, конечно, оказала неоценимую поддержку наша HR-служба и руководство предприятий.
— Хорошо, есть успехи в Новоуральске, есть успехи в Москве, а что дальше? Кто на очереди?
— Как таковой очереди не существует. Пока есть только концепция развития ФЭБа. С учетом социальной ответственности в первую очередь мы, наверное, централизуем функции и предложим создавать центры экспертизы в ЗАТО и в других городах, где наши предприятия — градообразующие.
Есть идея поделиться нашим опытом с предприятиями ЯОКа на Урале. Я думаю, в 2018 году мы доупакуем эту идею и, скорее всего, в рамках программы «Горизонт» предложим коллегам перенять наш опыт. Точно пригласим в гости, все расскажем и покажем.
С учетом экономики объединение будет происходить точно не в Москве. Увеличивать штат высокооплачиваемых специалистов здесь? Однозначно нет. Здесь можно точечно создавать уникальные компетенции, которые не требуются массово на предприятиях, но наш фокус нацелен на регионы.
Кроме того, при подготовке концепции развития ФЭБа мы увидели, что необходимо что-то делать с функцией главного бухгалтера. Мы прорабатываем вопрос о передаче функций бухгалтерского и налогового учета в ОЦО «Гринатом».
— Вы изучали опыт других компаний?
— Мы изучали и российский, и зарубежный опыт. В частности, как СУЭК централизовала функции на базе «Гринфина» в Красноярске. Мы взаимодействовали с группой «ГАЗ» по вопросу проведения таких изменений. В госкорпорации мы изучили опыт «Гринатома», неоднократно его посещали и консультировались. К слову, директор программы управления инфраструктурными затратами в ТВЭЛ Анастасия Демидова в прошлом — руководитель общего центра обслуживания по управлению персоналом в «Гринатоме» в Нижнем Новгороде.
Мы общались с Procter & Gamble и Siemens. Просто бесценный опыт у GE и Schneider Electric. Мы планируем перенять и кастомизировать их практики в части оказания глобальных услуг бизнесу — Global Business Service. На эту модель сейчас переходят мировые компании. По сути, речь идет об услугах end-toend, то есть полного цикла.
— ТВЭЛ собирается применить у себя эту модель?
— Мы на нее смотрим, но не факт, что возьмем в чистом виде.
— Объясните суть формата end-to-end.
— Возьмем создание нового производства. Сейчас модель такая: мы получаем инвестиционное решение, реализуем инвестпроект, в рамках которого закупается оборудование, идут строительно-монтажные работы, пусконаладка, потом — ввод в эксплуатацию и, наконец, эксплуатация. Это разные функциональные процессы, которые разнесены по нашим функциональным колодцам. При этом от бизнеса мы слышим, что приходится очень много времени тратить на прохождение наших регламентированных мероприятий. Суть комплексной услуги в том, что все вопросы с момента принятия решения о создании производства до передачи его в эксплуатацию решают функциональные службы, бизнес этим не занимается. Функциональные службы должны перестроиться таким образом, чтобы заниматься оформлением всех решений, контролем, закупочными процедурами и т. д., а от бизнеса получать только информацию. Здесь поможет и матричная структура управления, и проектное управление.
Другой пример — деятельность в рамках слияния и поглощения, M&A, которая охватывает получение разрешения и оформление сделки. Сейчас бизнес-подразделения сами всем занимаются, получают юридическую консультацию, экспертизу ФЭБа. Конечно, какую-то документацию им готовят, но подразделения развития общепромышленной деятельности сами формируют пакет материалов, договариваются о проведении заседания комитета M&A, защищают свою позицию — этот пункт мы, кстати, не снимаем с заказчика. Наша задача — подготовить все документы и экспертизы и сопроводить до сделки. Простая аналогия: никто ведь не строит свою квартиру в многоквартирном доме сам, не ездит на завод покупать панели. Мы приходим, заключаем контракт на понятных условиях и потом получаем ключи.

Источник

Понятие организационной модели

Организационная модель — это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью. По сути, организационная модель показывает, как сформировать подразделение.

На практике применяют следующие принципы формирования подразделений:

функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;
процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;
модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент» (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик и прочее).

Последняя модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае, если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один клиент».

В большинстве же случаев распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации.

Функциональная модель

Структуры управления на многих современных предприятиях были построены в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии):

принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;
принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;
принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;
принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;
принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура).

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип («принцип колодца») построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта» или «колодец»), пронизывающая всю организацию сверху донизу (Рис. 1).

Рисунок 1. Линейно-функциональная структура управления

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников. При этом конечный результат — эффективность и качество работы организации в целом — становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейных структур:

четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;
четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность;
ясно выраженная ответственность;
быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминируют над стратегическими;
слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;
малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;
критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные и часто взаимоисключающие;
большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;
перегрузка управленцев верхнего уровня;
повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Таким образом, можно заключить, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.

Процессная модель

Истоки концепции управления процессами ведут к теориям управления, разработанным еще в XIX веке. В 80-х годах XIX-го века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности. В начале 1900-х годов Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга — осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов (Рис. 2).

Рисунок 2. Процессная организационная структура

Процессные системы строятся на базе нескольких базовых принципов:

принцип объединения процедур: операции, выполнявшиеся различными сотрудниками, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;
принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;
принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;
принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;
принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем — следующим элементом процессной цепочки;
принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс — одно подразделение — один бюджет».

Преимущества процессных структур:

четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях;
четкая система единоначалия — один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;
наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи;
быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий;
в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными;
критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованы и сонаправлены.

Недостатки процессной структуры:

повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей;
управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами — более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями;
наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.

Обобщая, можно заключить, что процессная структура наряду с достоинствами функциональной структуры имеет целый ряд преимуществ там, где функциональная структура имеет явные недостатки.

Матричная модель

Матричные структуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя в функциональном «колодце» (Рис. 3).

Рисунок 3. Матричная структура

По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса.

Подобное решение, с одной стороны, не полностью реализует преимущества процессного подхода, а с другой стороны, не полностью устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие — процессов и функций.

Смешанная модель

Если применять различные модели организации деятельности в пределах отдельных бизнес-процессов, то можно использовать преимущества той или иной организационной модели. При этом для организации в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели. Например,

для организации структурного блока, реализующего бизнес-процесс разработки новых и совершенствования существующих продуктов, целесообразно использовать матричную структуру;
при определенных условиях для организации процессов воспроизводства ресурсов (зависимость от монополистов-поставщиков), воспроизводства средств производства (использование подрядчиков для выполнения работ), продвижения и продаж (работа с ограниченными клиентскими группами) целесообразно использовать модели, ориентированные на контрагента;
структура финансовых служб будет выглядеть привычнее при функциональной организации.

Выбор тех или иных субмоделей зависит от специфики и особенности бизнеса.

Источник

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Наиболее часто в литературе стратегическую сегментацию предлагается осуществлять на основе следующих критериев: удовлетворяемая потребность, базовая технология, географический регион, тип клиента. Но объективными потребительскими свойствами и своим жизненным циклом помимо технологий и рынков обладает и продукция. Поэтому для компании продукт тоже является отдельным сегментом окружения.

Указанные критерии могут быть разделены на две группы. Дифференцирование внешней среды по критериям потребности, географического региона, типа клиента связано с уровнем развития рынка и социальными ограничениями на деятельность компаний. В настоящее время на Западе и в России наметилась тенденция к расширению использования критериев социально-ответственного бизнеса при оценке компании. Статистика фондового рынка показывает большие темпы котировок именно этих компаний.

Сегменты окружения, полученные на основе декомпозиции по этим критериям, будем называть областями спроса.

Изменчивость технологии и продукции непосредственно связана с инновационной деятельностью компаний-конкурентов. Поэтому области деятельности, получаемые при использовании этих двух критериев, являются инновационными областями.

Взаимное пересечение областей спроса и инновационных областей образует наиболее полный перечень областей хозяйственной деятельности и позволяет довести стратегический анализ до элементарного уровня сегментации «продукт—рынок».

После завершения стратегической сегментации необходимо определить характер изменений, которые будут происходить во внешней среде компании. На первом этапе решения этой задачи должен быть построен прогнозный сценарий, который содержит качественное описание тенденций эволюции макроэкономической системы, ожидаемые сроки и вероятность появления связанных с ними событий. Методология построения таких сценариев широко освещена в специальной литературе.

На основе сценария глобальных изменений макросистемы для областей деятельности составляются индивидуальные сценарии институциональных изменений и их влияний на экономические показатели.

Построение системы целей и выбор набора областей деятельности наиболее удобно осуществлять посредством традиционных матриц стратегий. Для этого экспертным путем определяется перечень групп влияния, оценивается их относительная значимость и важность получения тех или иных результатов деятельности компании. Путем перемножения оценок относительной значимости и важности результатов и их суммирования для каждого результата определяется оценка относительной значимости каждого из результатов хозяйственной деятельности.

Далее, аналогичным образом, на основе оценок влияния экономических показателей на достижение результатов деятельности определяются оценки значимости каждой из целей фирмы. Выбор конкретного набора областей деятельности происходит на основе оптимизации многокритериальной целевой функции.

Важной особенностью процедуры формирования целевой функции и выбора набора областей деятельности является необходимость четкого определения временных результатов деятельности, горизонтов, ожидаемых группами влияния, и целей компании. Это связано с уже упоминавшейся противоречивостью критериев краткосрочной и долгосрочной эффективности.

Приведенная методология использует хорошо известные модели, однако ее простота не должна вводить в заблуждение. Наполнение формальной методологии реальным содержанием в каждом конкретном случае требует больших затрат квалификации, времени и ресурсов. Кроме того, выполнение предлагаемых формальных процедур, как правило, сразу не дает необходимого результата, особенно если в компании нет ясной системы корпоративных ценностей. Тогда организационное проектирование необходимо выполнять в несколько циклов, приближаясь к цели последовательно.

Многообразие управленческих реакций. Количество областей хозяйственной деятельности, включенных в выбранный набор, и характеристики изменений в каждой из них определяют требуемый уровень многообразия стратегии компании. Важнейшими параметрами внешних изменений являются: глубина, период развития, систематичность и связь с прошлым.

Глубина внешних изменений влияет на состав видов управленческой реакции в стратегии предприятия. Рыночные изменения могут быть маркетинговыми и стратегическими (табл. 1.1). Им соответствуют инновационная и предпринимательская виды управленческой реакции, посредством которых компания отвечает на импульсы возмущения внешней среды. Посредством инновационной реакции компания, обновляя набор своих продуктов и технологий, приводит их в соответствие потребительским предпочтениям на выбранных рынках. Предпринимательская реакция обеспечивает обновление системы управления и базовых компетенций в соответствии с требованиями времени и условиями новых областей деятельности.

В данной классификации проведено разделение рыночных и конкурентных факторов изменчивости. Это сделано из-за того, что указанные группы факторов имеют разные корни. Рыночная изменчивость возникает из-за макроэкономических и рыночных изменений, а конкурентная — из-за инновационной деятельности конкурирующих компаний. Нововведения, инициированные одним из конкурентов в рамках любой из этих реакций, для остальных участников рынка становятся внешними

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

конкурентными изменениями.

Рыночные изменения меняют границы областей спроса, а инновационные — границы инновационных областей. Между действием этих групп факторов не всегда наблюдается тесная корреляция. Так, области деятельности с относительной рыночной стабильностью могут отличаться высоким уровнем конкурентной инновационной изменчивости. Именно так происходит в области услуг по выведению полезной нагрузки на орбиту. Технические требования заказчиков со временем меняются мало, однако средства выведения постоянно совершенствуются, создавая лучшие условия для клиентов и усиливая конкуренцию.

В случае, если во внешней среде компании происходят маркетинговые или стратегические изменения, ее стратегия должна включать в себя адекватные им виды управленческой реакции.

Оперативная реакция в системе управления обеспечивает внутреннюю эффективность компании. Любая фирма, масштабы которой требуют внутренней координации, при любом состоянии внешней изменчивости должна иметь оперативную стратегию. Как показывает практика, формализованной структурной организации требуется работа коллектива, состоящего даже из нескольких десятков сотрудников. Кроме того, эффективность оперативной деятельности должна соответствовать эффективности операций конкурентов, что и обеспечивается соответствующим видом конкурентной реакции.

Таблица 1.1

Виды изменений внешней среды и управленческой реакции

При классификации внешних изменений надо иметь в виду, что одна и та же внешняя тенденция или одно и то же событие может требовать от компании разных видов реакции. Именно так происходит при первоначальном дифференцировании внутриотраслевых рынков, когда наряду с началом регулярного обновления ассортимента от компаний требуется осуществить разовую стратегическую реорганизацию и создать новую систему управления нововведениями, позволяющую своевременно выбрасывать на рынок новую продукцию.

Система управления. После определения необходимых видов стратегической реакции и соответствующих ей уровней системы управления для каждого из них задаются оптимальные параметры горизонта и периодичности планирования. Для предпринимательского и инновационного управления эти параметры задаются характеристиками внешних изменений.

Максимальная величина горизонта планирования ограничена периодом развития внешних изменений, под которым подразумевается промежуток времени между поступлением первых сигналов о грядущих событиях и моментом времени, когда изменения начинают сказываться на результатах хозяйственной деятельности предприятия. В случае кризисного управления под этим параметром можно понимать период времени до возникновения необратимых финансовых потерь. Более долгосрочное планирование не имеет смысла, поскольку предприятие не может вырабатывать эффективную реакцию на события, о возможности которых даже не подозревает.

Минимально допустимая величина горизонта планирования должна соответствовать периоду разработки и внедрения всех необходимых технических и организационных нововведений. Иначе говоря, в идеале предприятие должно выработать эффективную реакцию на внешние события до того, как их воздействие начнет влиять на результаты хозяйственной деятельности. В крайнем случае — до момента возникновения невосполнимых финансовых потерь.

Периодичность составления планов не должна превышать периодичности возникновения внешних изменений. Если планы будут составляться реже, чем будут происходить внешние события, то предприятие рискует упустить какое-либо из важных внешних изменений.

Естественно, что количественные оценки названных характеристик внешней среды достаточно условны. Периодичность и срок развития внешних изменений могут в значительной степени изменяться. В первую очередь это касается стратегических изменений, обусловленных логикой развития макросистемы. Для инновационного уровня управления значения характеристик внешней среды гораздо более стабильны, поскольку продолжительность жизненного цикла продукции, технологий и сегментов рынка во многом связана с внутренними ограничениями предприятий на сроки разработки и

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

внедрения технических нововведений.

При проектировании систем управления для снятия указанной неопределенности можно порекомендовать использовать периодичность планирования, соответствующую минимальному периоду времени между двумя ожидаемыми изменениями, и максимально допустимый горизонт планирования. Более сложным вариантом является гибкий пересмотр параметров системы Управления применительно к каждому из ожидаемых внешних событий стратегического характера. Здесь возникают особые требования к качеству и результативности управления изменениями, Реализованного в компании.

Параметры системы оперативного управления задаются в первую очередь системой инновационного планирования. Сроки и объемы операций по сбыту, производству, продвижению, исследованиям и разработкам, финансированию, материально-техническому снабжению составляются в соответствии с планами балансировки жизненных циклов сегментов «продукт ↔ рынок», сформированными на уровне инновационного управления.

Минимальное значение для горизонта оперативного планирования ограничивается продолжительностью операционного цикла, начиная с наиболее раннего момента заказа материальнотехнических ресурсов и заканчивая наиболее поздними операциями по продаже готовой продукции. Минимальная периодичность планирования и контроля чаще всего выбирается в соответствии с установленными государством нормами предоставления финансовой отчетности и периодичностью сезонных изменений спроса.

После определения параметров системы управления необходимо выбрать методы прогнозирования внешних изменений и постановки целей на каждом уровне системы управления. Правильность этого выбора определяет достоверность новых целей, на основе которых будет программироваться вся деятельность компании, распределяться ресурсы и составляться бюджет.

Для каждого нижестоящего уровня цели деятельности определяются прежде всего задачами, сформированными на вышестоящих уровнях. Кроме того, для уровней, ответственных за внешнюю эффективность, выбор методов прогнозирования зависит от связи закономерностей ожидаемых изменений с прошлым опытом. В случае сохранения такой связи для прогнозирования и установления целевых экономических показателей роста и рентабельности эффективны статистические методы. Чем эта связь с прошлым меньше, тем более полезны оказываются факторные модели и построение сценариев на основе экспертных и интуитивных методов.

Структурная сложность и интеграция. После определения основных правил поведения компании и принципов принятия управленческих решений требуется в рамках структуры осуществить оптимальное распределение полномочий и ответственности, которое позволит воспроизводить эффективную стратегию.

Структура компании представляет собой «конфигурацию системы управления»: совокупность организационных подразделений и их взаимосвязей. Из-за взаимной противоречивости целей надежность достижения каждой из них оказывается максимальной при моноцелевом характере работы организационных единиц.

Вследствие этого по принципу многообразия в рамках структуры ответственность за все элементы стратегии должна быть распределена между разными подразделениями компании. В то же время в соответствии с принципом масштабов наиболее экономичное распределение и использование ресурсов достигается при объединении однородных работ по достижению целей. Для каждого уровня системы управления, области деятельности и хозяйственной функции должны быть выделены все необходимые организационные и материальные ресурсы.

В рамках простых структур, в которых отсутствует пересечение полномочий руководителей, такое организационное обособление нашло выражение в виде принципа единства полномочий и ответственности.

Для обеспечения внутренней эффективности в соответствии с принципом масштабов компании объединяют в сферы ответственности организационных подразделений группы целей, достижение которых требует однородного потенциала. В основе такого объединения могут лежать общность используемых ресурсов и однородность выполняемых работ.

Для служб, реализующих функцию управления, однородность решаемых задач может определяться на основе характера, частоты и скорости внешних изменений, а также масштабов подконтрольных подразделений. Для функции НИОКР основу функциональной близости составляют используемые компанией технологические процессы и набор технических компетенций. Для функции маркетинга границы положительного эффекта масштабов определяются экономически эффективной географической зоной охвата сбытовыми операциями, однородностью рыночных условий сбыта продукции. Для производственной функции основой экономии на масштабах является технологическая близость продукции и используемого оборудования. Объединение обеспечивающих функций возможно в случае однородности контролируемых ими ресурсов.

У однопродуктовых и однорыночных фирм принцип масштабов реализовался в виде функциональных структур, сформированных на основе «объединения однородных видов деятельности». При диверсификации развитием принципа экономии на масштабах стало использование положительной взаимосвязи областей деятельности.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Интеграция структуры компании осуществляется по двум направлениям: во-первых, между различными областями деятельности на всех уровнях управления по линиям, намеченным при формировании стратегии диверсификации; во-вторых, между различными уровнями управления (рис. 1.2).

Рис. 1.2. Схема проектирования структуры управления

Оперативные подразделения, обеспечивающие текущие денежные потоки, принято называть центрами прибыли. Подразделения более высоких уровней системы управления, обеспечивающие перспективную рентабельность, на практике часто называют стратегическими центрами.

При минимальной взаимосвязи областей хозяйственной деятельности горизонтальная интеграция затрагивает только высшее руководство предприятия, на котором осуществляется планирование и контроль распределения единственного общего в таких случаях вида ресурсов — финансов. Такая стратегия реализуется через дивизиональные структуры управления.

Другим крайним вариантом структуры является горизонтальная интеграция при максимальной взаимосвязи областей хозяйственной деятельности. В этом случае централизованными оказываются все подразделения всех уровней управления, кроме отделений маркетинга, специализирующихся на сбытовых операциях в своих сегментах, Такие структуры управления максимально приближены к функциональным, характерным для монопродуктовых монорыночных компаний с естественной централизацией управления. В этом случае широкое применение нашли линейно-функциональные и линейно-штабные организационные структуры управления.

Вертикальная интеграция обеспечивает экономию за счет функциональной взаимосвязи уровней управления.

При минимальной взаимосвязи уровней вертикальная интеграция сводится к распределению между ними только финансовых ресурсов. Финансирование инновационной и стратегической деятельности, обеспечивающей перспективную рентабельность, может осуществляться только за счет текущей прибыли операционной системы или привлечения средств со стороны. Но даже в случае привлечения займов финансовая устойчивость, ликвидность и платежеспособность предприятия зависят от обеспеченности кредитов материальным активами, т.е. от результатов оперативной хозяйственной деятельности. Поэтому оперативные, инновационные и стратегические планы всегда должны быть сбалансированы в рамках общего финансового плана. В противном случае фирма может не справиться с финансированием исследований и разработок в необходимом масштабе и сорвать достижение долго- и среднесрочных целей. Более того, непосильные объемы перспективного финансирования могут подорвать текущую финансовую устойчивость.

Рассмотренное положение в полной мере относится и к другим видам ресурсов, которые тоже могут быть взаимосвязаны у различных уровней системы управления. Возможности обеспечения такого рода положительной взаимосвязи в настоящее время возрастают в связи с увеличением гибкости производственных технологий и углублением рыночной сегментации. Эти изменения позволяют предприятиям организовывать масштабное производство, дифференцированное по

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

небольшим партиям разновидностей основной продукции. Когда быстро переналаживаемое оборудование операционной системы позволяет производить партии продукции, сопоставимые по масштабам с опытными, для разработок нововведений могут использоваться общие с операционной системой службы материально-технического снабжения и производства.

Структурная гибкость. Вид организационных подразделений, создаваемых для решения указанных задач, зависит от систематичности внешних изменений и управленческой реакции на каждом уровне системы. По этому параметру различаются разовые, дискретные и систематические внешние изменения.

Под разовыми подразумеваются такие изменения, промежуток времени между которыми превосходит доступный для предприятия горизонт планирования. Такие изменения требуют от предприятия однократной реакции, которая вполне может быть выработана и реализована посредством временного организационного подразделения — проекта.

Дискретность предполагает наличие некоторого промежутка времени между невзаимосвязанными внешними изменениями, реагируя на которые предприятие может последовательно переключать свое внимание с одного события на другое. В этом случае для управления удобно использовать специальную рабочую группу или проект, участники которых, решив одну задачу, переключались бы на решение следующей.

Систематические изменения, возникающие без временных промежутков и даже накладывающиеся друг на друга, чаще всего бывают связаны между собой. Появление одного из них по принципу домино влечет за собой новые и новые. В такой обстановке нарастания трудностей от предприятия требуется выработка единой согласованной стратегии, позволяющей эффективно реагировать на всю совокупность внешних процессов в реальном масштабе времени. Для этого требуется создать на соответствующем уровне структуры постоянно действующие функциональные подразделения.

Чаще всего проекты используются для внедрения технических или организационных изменений: разработки новой продукции, технологии, изменения структуры и системы управления и т.д. Проекты по изменению организационного потенциала принято называть административными.

Вслучае, если работа по проекту имеет высокую степень новизны и мало связана с традиционными задачами, решаемыми в компании, проект становится автономным. Чаще всего он организационно оформляется в виде временных рабочих групп или комиссий, в которые привлекаются лучшие специалисты из линейных подразделений с полным переподчинением руководителю проекта. Такая организация позволяет значительно сократить сроки внедрения нововведений, улучшить гибкость реакции компании и, следовательно, повысить внешнюю эффективность.

При интеграции структур компаний с высокой положительной взаимосвязью областей деятельности возникают ситуации, при которых сотрудники одного подразделения оказываются ответственными за решение различных задач, иерархически не связанных друг с другом. Так происходит, например, когда на одних и тех же производственных мощностях осуществляется изготовление продукции для региональных центров прибыли, а также в рамках инновационных разработок техники изготавливаются опытные образцы продукции. Подобная практика имеет место в современной автомобильной промышленности. При единичных масштабах производства технически сложных изделий разделить опытное и серийное производство вообще невозможно.

Врезультате такого пересечения ответственности формируются матричные структуры управления. Их главной особенностью является подчинение сотрудников подразделений одновременно двум и более руководителям, ответственным, например, за функцию производства, оперативную деятельность

врегионах и инновационную деятельность. Наряду с возможностью использования положительного эффекта масштабов такие структуры обладают принципиальным недостатком, а именно — созданием путаницы во взаимоотношениях руководителей и подчиненных. Для снижения влияния этого недостатка при проектировании структуры происходит четкое разделение полномочий разных руководителей в отношении общих подчиненных. При этом рекомендуется сохранять за одним из руководителей линейные административные полномочия, а за другими — координирующие.

Так, высокий уровень положительного эффекта масштабов деятельности на этапе производства для компании может быть более важным элементом стратегии, чем дифференцирование продукции по региональному признаку. Тогда линейные полномочия могут быть переданы директору производственного отделения, а директорам региональных отделений — только координирующие.

Комбинации принципов многообразия и масштабов в стратегиях и структурах компаний могут приводить к самым различным и причудливым организационным хитросплетениям. Взаимосвязи организационных единиц и отношения подчиненности становятся все более многообразными. В компаниях стали формироваться так называемые многомерные матричные структуры, при которых происходит пересечение полномочий не двух, а большего числа управляющих.

Например, в современных аэрокосмических корпорациях в порядке вещей пересечение на разных структурных уровнях полномочий руководителей, отвечающих за разные группы потребителей, базовые технологические платформы, стратегические проекты, различные виды управленческой реакции. И все это базируется на использовании исследовательских и производственных мощностей компаний, организованных по принципу проектно-функциональной матричной структуры и объединенных в региональные отделения.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Пример практического использования приведенной модели рассмотрим для задачи организационного проектирования предприятия, занимавшегося импортом и торговлей офисной мебелью. Процедура стратегического выбора сформирована согласно модели, разработанной Н. Алексеевым [1].

Компания работает одновременно на рынке региональных крупных оптовых покупателей, рынке московских салонов розничной торговли и рынке корпоративных клиентов. Для повышения эффективности работы на рынке московских салонов ассортимент продукции предприятия был расширен за счет сопутствующих канцелярских товаров. Такое разнообразие областей хозяйственной деятельности, дифференцированных по рынкам и видам продукции, создало сложный профиль внешних задач. В этих условиях при небольших масштабах предприятия важной задачей становилась максимальная централизация управления.

Врезультате декомпозиции стратегии и последующего синтеза системы были созданы три сбытовых подразделения, обслуживающие каждое свой рынок, и две товарные группы, работающие каждая со своим видом продукции (рис. 1.3). Линейно-штабная организационная структура управления в наибольшей степени обеспечивает управляемость компании.

Отдел регионального развития отвечает помимо оперативного сбыта за реализацию стратегического проекта создания региональной сети дилеров.

Взадачи товарных групп входит оперативное управление запасами, обновление и расширение ассортимента, разработка методов продвижения, ценообразование, хранение, учет товародвижения.

Рис. 1.3. Структура консультируемого предприятия

Помимо этих функций товарная группа канцелярских товаров самостоятельно осуществляет сбыт своей продукции по специализированным каналам товародвижения, отличным от основных каналов сбыта мебели.

Каждый из названных отделов является самостоятельным центром прибыли. Отделы сбыта отвечают за объем текущей прибыли, связанный с объемом продаж на своих рынках. Товарные группы отвечают за рентабельность операций и перспективную прибыльность за счет своевременной смены и дифференциации продукции.

Небольшой масштаб фирмы позволил не наделять центры прибыли правами самостоятельных юридических лиц. Однако благодаря использованию современных информационных технологий система управления позволяла эффективно планировать и контролировать их деятельность.

Работа центров прибыли обслуживалась штабными подразделениями, централизованными для использования положительного синергического эффекта.

Обычно аналогичные фирмы путем естественной эволюции приходят к подобным структурам за 2 —3 года работы. В описанном же случае структура была разработана и внедрена, с учетом всех Мероприятий по снижению организационного сопротивления, за Полгода.

При всей важности эффективной структурной организации нельзя забывать, что структура управления является только одной из переменных системы стратегического управления, воспроизводящего предпринимательскую реакцию компании. Как и все элементы управленческого потенциала, структура должна проектироваться с упреждением, соответствующим горизонту стратегического планирования. После этого необходима разработка плана перехода структуры в целевое конечное состояние. Такой план должен составляться в рамках административных проектов с учетом большого количества факторов, в том числе и организационного сопротивления. Но это уже часть другой проблемы — проблемы управления изменениями.

1.3. ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ СОВРЕМЕННОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

Формирование жизнеспособной организации во многом определяется теми подходами, которые закладываются в базу будущего предприятия. Исходя из системного подхода к анализу деятельности

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

организации можно сказать, что все имеет начало и все имеет конец. Однако определение стадии развития, на которой находится предприятие, составляет основу выбора методов его реформирования. Более того, для компании важно и состояние развития своего клиента, т.е. организации заказчика. Специфика реализации проекта предполагает на время его реализации установление особых коммуникаций между фирмой и заказчиком. Без учета степени развития двух организаций невозможно выстроить эффективную систему управления проектом.

В работах американского исследователя И. Адиезиса представлена интересная модель «жизненного цикла предприятий». В этой модели стадии развития предприятия называются по ассоциации с растущим человеком — «рождение», «детство», «зрелость» и т.д. [4] (рис. 1.4). Весь цикл жизни разделен на две части — рост и старение. Таким образом, согласно Адиезису, любое предприятие обречено на старение и умирание. В то же время история знает большое количество примеров, когда компании умудряются существовать столетиями, и не только «жить», но и находить новые возможности для развития, обретения молодости и новых сил.

Другие исследователи систем управления пытались сформулировать некую «эволюционную» теорию, позволяющую оправдать, например, столетия жизни швейцарских часовых предприятий. Наиболее удачной работой в этом направлении являются исследования американского ученого Л. Грейнера («Теория трансфор-

маций систем управления», 1972) [5]. В ее основе определена база для изменений системы управления. Автор теоретически обосновал следующую зависимость: с ростом организации требования к системе управления меняются, а следовательно, и сами системы управления должны претерпевать изменения. Если же системы управления не изменяются в соответствии с требованиями бизнеса, то предприятие ждут неминуемые кризисы.

Положительные стороны модели Адиезиса состоят в следующем. Во-первых, предложен механизм прогноза развития коммерческой организации. Установлена последовательность стадий развития предприятия, связанных с объемами производства товаров или услуг. При этом задан жесткий порядок следования стадий, не зависящий от искусности менеджмента и состояния внешней среды.

Во-вторых, раскрыты закономерности внутренней динамики хозяйствующего субъекта, не зависящие от отрасли и вида деятельности.

Исследование подобных закономерностей позволяет предвидеть кризисы, обусловленные внутренним развитием, а следовательно, создавать условия для их предотвращения. По сути определена одна большая группа стратегических рисков банкротства предприятия. Иными словами, модель позволяет выявить причины кризисов внутреннего характера, т.е. направленно формировать условия устойчивого развития предприятия.

В-третьих, модель является эволюционной по характеру. Она предлагает рассматривать предприятие как форму материализации знаний его персонала. С этих позиций возрастает значимость таких системных особенностей развития предприятия как управление знаниями и представлений об интеллектуальной организации.

Вместе с тем, необходимо отметить и некоторые недостатки модели жизненного цикла. Так, модель Адиезиса носит качественный характер и не дает ответа на вопрос о способах определения границ стадий развития предприятия.

Современные представления о развитии конкурентного механизма позволяют дополнить сложившуюся картину эволюции организации в условиях возникновения глобального информационного пространства, глобализации экономики и нового уровня договорных отношений. Рассмотренный подход получил развитие в трудах российских (например, З.П. Румянцева и др.) и зарубежных ученых [6]. Удачной следует признать модель, разработанную «БКГ — менеджмент консалтинг» и названную авторами теорией фазовых трансформаций бизнеса (ТФТБ).

Суть ТФТБ сводится к признанию существования пяти качественно отличных основных стадий развития систем управления. Основным допущением в модели является высокая устойчивость

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

реализуемой бизнес-идеи, заложенной в основу бизнеса. Можно выделить следующие фазы:

•Фаза управления бизнес-идеей, т.е. стадия создания бизнеса. Основатели компании, найдя (придумав, украв, ознакомившись с патентами и предложениями изобретателей и т.д.) некую идею, которая им кажется коммерчески перспективной, начинают реализовывать ее. При этом «все делают все», нет разделения по «зонам ответственности», нет начальников и подчиненных, большинство вопросов решается коллегиально (группой), фактически — идеальный вариант анархии. Как показывает авторский анализ экспертного опроса руководителей ряда российских крупных компаний, это содержание деятельности свойственно для всех опрашиваемых.

•Фаза управления функциями — стадия формализации и построения структур. Собственных знаний у основателей не хватает, и требуемые для развития и существования функции начинают выполнять наемные специалисты. Формируются «зоны ответственности», «колодцы власти» и другие названия, которыми оперируют авторы при описании традиционных организационных структур управления. Эта стадия развития бизнес-системы характеризуется так называемым «механистическим» подходом к управлению, построенному на линейно-функциональном принципе. Примеров стадии управления по функциям огромное количество. Достаточно сказать, что практически все предприятия на территории СССР, да и само государство управлялось именно по линейно-функциональному принципу. Эффективность такой системы в рыночных условиях (когда «каждое предприятие само за себя») ограничена, что подтверждается крайне тяжелым состоянием подавляющего большинства предприятий, управляемых «красными директорами». Причины такой неэффективности рассмотрим ниже. Фаза управления процессами — стадия делегирования и диверсификации. Суть систем управления на этой стадии — объединение персонала по признаку результата деятельности. Типичный пример процессного управления — заводской цех. В цехе трудится большое количество сотрудников, выполняющих разнообразные функции — от начальника цеха до рабочих различных специальностей. Объединены они результатом — изделием, получаемым на выходе из цеха. Каждый несет ответственность за свой участок (делегирование), управление распределено по различным видам работ, после выполнения которых появляется общий, заранее запланированный результат (диверсификация). Такое управление теоретически было описано в 1952 г. Питером Друкером в виде концепции «управления по целям».

Фаза управления сетями — стадия такого развития управления, где ключевую роль играет функция координации. Фактически это развитие управления процессами, как и на предыдущей стадии. Качественное отличие управления состоит в том, что остальные функции управления делегированы на более нижний уровень. Типичный пример — «Газпром», контролирующий товарно-материальные потоки своих «дочек», но не вмешивающийся в технологии и системы управления на местах. Фаза управления нематериальными активами — стадия синергии и сотрудничества. На этой стадии управление переходит в иную фазу — в создание альянсов и управление нематериальными активами (по-английски — goodwill). Сюда входит управление как интеллектуальной собственностью, так и формированием репутации, созданием бренда. Суть в том, что если система продолжает успешно существовать и эволюционно дошла до такой стадии, то это значит, что бизнес-идея, имидж, брэнд и наработанные ноу-хау исключительно эффективны. На — этой стадии выбираются те активы, которые

наиболее удобны в управлении и коммерчески.стабильны. Типичные примеры — компании Benefon, McDonalds, Reebok и многие другие. Они не занимаются самостоятельным производством и продажами, а иногда, так же как и Benefon, и не занимаются разработками. Практически все операции по созданию потребительной цен-ности, т.е. того, за что потребитель платит деньги, такие компании отдают на подряд сторонним организациям (аутсорсинг). Сами они управляют именем (брэндом), имиджем и технологиями. С точки зрения ТФТБ эта стадия является на настоящий момент высшей стадией развития коммерческого предприятия. Организационная структура управления, с помощью которой реализуется данная коммерческая деятельность, носит специфический характер, и чаще всего это сетевые или виртуальные структуры управления, опирающиеся на свойства глобального информационного пространства.

В основе ТФТБ лежит постулат перехода накопленного количества компетенций (знаний, навыков, умений) бизнес-системы в новое качество системы управления. Точки перехода определяют время и условия возникновения возможных кризисных ситуаций, требующих изменений в подходах к управлению предприятием. С точки зрения ТФТБ эти кризисы могут быть определены как кризисы компетенций, координации, контроля, бюрократии и бизнес-идей (рис. 1.5). Содержательно эти кризисы и определяют те меры, которые необходимо предпринять для минимизации по-терь при переходе в другую стадию развития организации. Суть данных кризисов и их динамику, как показывает анализ практики ряда компаний (руководители этих компаний выступали экспертами в опросе, проведенном «БКГ»), можно представить следующим образом.

Кризис компетенций. Развитие бизнес-идеи по мере роста системы требует привлечения специальных знаний, умений и навыков, т.е. «компетенций», распределения полномочий и специализации. Это ведет к привлечению профильных специалистов и построению функциональных структур. Эффективность компании во многом зависит от эффективности бизнес-идеи. Суть кризиса

— в нехватке] знаний у основателей, психологическом неприятии ими необходи-

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

мости разделения ветвей власти по функциональному признаку и передачи части работ специалистам, не являющимся основателями компании. Выход из кризиса — осознанное построение ветвей власти, исполняющих необходимые для выживания компании работы. Они должны быть сгруппированы по признаку предмета деятельности, т.е. по функциям (финансы, бухгалтерский учет, планирование, маркетинг, кадры и т.д.).

Кризис координации. Развитие бизнеса и его функциональных подразделений требует привлечения новых компетенций, что приводит к физическому росту функциональных структур, так как в то же время сохраняются и старые, возможно уже не нужные, но привычные структуры. Функциональные «колодцы» власти начинают напоминать «башни из слоновой кости», их руководители превращаются в «экспертов», окруженных многочисленной группой помощников. Горизонтальные связи между «башнями» рушатся, информационные потоки переключаются непосредственно на «эксперта», который трансформирует их вышестоящему руководителю для принятия решений. Поток информации к руководителю возрастает лавинообразно, наступает паралич власти. Сотрудники ориентируются на исполнение решений «эксперта», не интересуясь влиянием их работы на общую эффективность компании. А эффективность компании начинает резко падать. Выход из кризиса — сознательное формирование систем процессного управления, нацеленных на достижение результата (диверсификация, делегирование полномочий и управление по результатам или целям), а не только выполнение функций, предписанных экспертом. Иными словами, требуется реинжиниринг бизнес-процессов.

Кризис контроля. Дальнейшее развитие бизнес-системы приводит к усложнению информационных потоков, в том числе использующихся для контроля. Для упрощения управления разросшейся системой требуется перейти к «сетевому управлению», делегируя подавляющее число управленческих полномочий на места, но сохранив за корпоративным центром контроль за товарноматериальными и денежными потоками системы.

Кризис бюрократии. Дальнейший рост и развитие бизнес-системы вызывает существенный рост непроизводительного бюрократического механизма, контролирующего сетевую структуру и определяющего направления инвестиционной активности корпоративного центра. Как и в случае с функциональными структурами, бюрократический аппарат начинает существовать ради собственных целей, отличных от целей бизнес-системы. Бюрократ оправдывает свои действия интересами предприятия в целом, понимая их в силу своего образования, культуры, опыта, а то и в силу интересов каких-либо неформальных групп. Дальнейшее централизованное управление огромным объемом активов становится практически невозможным. С точки зрения собственников, эта проблема должна решаться за счет оптимизации портфеля активов, управляемых корпоративным центром. При рассмотрении эффективности активов крупных транснациональных сетевых структур и их важности для сохранения контроля над бизнес-системой, a priori выясняется существенное превосходство нематериальных активов — патентов, прав собственности, прав пользования, технологий, торговых марок и т.д.

Кризис бизнес-идей или кризис синергии (пока не определен для российских предприятий, поскольку нет достаточной статистики). По-видимому, это будет кризис инноваций, кризис исчерпавшего свои потребительские качества продукта, кризис компетенций корпоративного центра, аналогичный кризису компетенций на фазе 1, но только на другом витке эволюционной спирали. Разрешением этого кризиса может стать привлечение новых компетенций и новых технологий, вызывающих изменение структуры нематериальных активов.

Часто содержательной стороной кризиса является исчерпание своих ключевых компетенций в силу изменившейся внешней среды, потребностей, технологии производства товаров (замена на новую). Задача поиска новых компетенций и новых ключевых (корневых) компетенций приобретает характер рубежной, без решения которой невозможно существование компании на рынке.

Примером такого кризиса и попыток выйти из него может служить компания McDonalds: кризис fast food компания решает за счет введения инноваций и переориентации на другой (сегмент рынка —

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

рестораны для детей и их родителей. Многие западные эксперты отмечают, что компания McDonalds превратилась в крупнейшего разработчика, производителя и продавца тематических детских игрушек, сопровождаемых блюдам fast food, которые кроме вечно любопытных детей никто больше покупать не станет.

Другим примером служит история возникновения практически всех заметных российских ПРагентств. Все они возникли из рекламных организаций, в чем есть определенные преимущества.

Таким образом, каждая фаза развития бизнеса по ТФТБ имеет свои индивидуальные особенности, причины для имению такого подхода к управлению, положительные и отрицательные стороны. Развитие предприятия в рамках любой стадии ТФТБ приводит к характерным кризисам, по достижении которых система управления предприятия должна перейти на новое качество. Это обстоятельство необходимо учитывать при формировании проектов, опирающихся на взаимодействие с заказчиком и потребителем, внешних для компании.

Здесь играет особую роль сочетание и согласование стадий развития компании и заказчика.

ФОРМИРОВАНИЕ НОВЫХ ПРИНЦИПОВ УПРАВЛЕНИЯ

В советское время при обосновании создания большинства предприятий приоритет отдавался, с одной стороны, «оборонным» факторам, с другой, крупным масштабам производства, выстраивании технологических цепочек производства конечной продукции. По сути создавались рациональные территориально-производственные комплексы, ориентированные на постоянные производственные связи, небольшой ассортимент продукции с небольшим уровнем гибкости по его изменению. Разрыв хозяйственных связей, произошедший в результате приватизации, создал для предприятий серьезные социальные и экономические проблемы. Чтобы выжить в условиях перехода к новой системе хозяйствования, каждому советскому предприятию нужны были новые бизнес-идеи, непривычные для многих виды работ и услуг. Это потребовало не только гибкости функций управления, но и перехода к широкому, в том числе и непрофильному ассортименту выпускаемой продукции. Традиционное функциональное построение систем управления здесь оказалось уместным: управляя разнородными, по своей сути, операциями, нужно было опираться на что-то стабильное. Функциональное управление казалось единственно возможным. Но универсальность хороша лишь до тех пор, пока на рынке нет конкуренции. С ее появлением соревноваться с компаниями, специализирующимися на конкретных сегментах рынка, становится все труднее. Поэтому возникает необходимость ограничиваться определенным сектором (продуктов или услуг), считаясь со стратегией концентрации. А это требует изменения всех функций управления и компетенции управленца. Но «функционально гибкая» система, при которой работникам практически безразлично, что производить и чем торговать, не может быстро переориентироваться: слишком привычна непрофессиональная работа «мастеров на все руки». Если даже экономическая идея, заложенная в основу предприятия еще в советское время, остается эффективной как бизнес-идея, предприятие в рыночной среде все равно начинает переживать кризис. Проблема здесь не в квалификации специалистов, а в системе управления.

Рассматривая долгоживущие функциональные структуры, отметим следующие характерные особенности, группировка которых предложена:

•формирование группы «экспертов», помощников руководителя. Их задача — распределять между сотрудниками исполнение технологических операций;

•формирование групп помощников экспертов, которые не отвечают за общую эффективность бизнес-системы, исполняют только свои обязанности, т. е. те элементы общей технологии, которые им поручил руководитель — главный «эксперт»;

•отсутствие горизонтальных связей между подразделениями;

•лавинообразный рост согласований, усложняющих бизнес-процесс;

•вовлечение большого количества работников, не влияющих на конечную эффективность бизнессистемы;

•концентрация функций и ответственности на руководителе и размывание их среди менеджеров.

Подобные характеристики указывают на кризис координации, характерный для управления по функциям. Многое в появлении таких кризисов зависит от личности руководителя, но основная причина — в самой системе управления (организационной структуре). Выход из кризиса включает три варианта:

. принять решение о движении вперед и перейти к новой системе управления, лишенной негативных характеристик функциональной системы;

. остаться в данной ситуации, что равносильно повышению риска потери бизнеса, поскольку кризис имеет свойство разрушать систему управления; . сократить функциональные подразделения и объемы работ.

Современный менеджмент указывает на наличие двух принципов управления; функциональный и процессный. Все остальное — лишь примеры их практической реализации как в «чистом» виде, так и в сочетании различных комбинаций.

Функциональные системы построены обычно так, как показано на рис. 1.6.

Баринов В.А. «Организационное проектирование»

Соседние файлы в папке 12-01-2016_14-03-21

Источник

Многие руководители далеко не самых мелких предприятий до сих пор в штыки воспринимают идею процессного управления, но разве существуют реальные альтернативы процессному подходу к управлению? Давайте рассмотрим все возможные методы управления персоналом на предприятии без рекламы и без привязки к какому-либо программному продукту.

Ручное управление

Данный вид управления персоналом может быть достаточно эффективным на ранних этапах развития предприятия. Владелец предприятия, он же самый грамотный и компетентный сотрудник, координирует работу подчинённых вручную, ставит им задачи и контролирует их выполнение. В случае, если что-то идёт не по плану, подчинённые обращаются к руководителю за разъяснениями.

Когда предприятие разрастается и количество сотрудников превышает 10 человек, данный метод управления становится неэффективным. Руководитель физически не может управлять таким количеством людей вручную, к нему в кабинет выстраиваются очереди, а телефон постоянно звонит. Времени категорически не хватает, о спокойном отпуске можно забыть. У руководителя растёт недовольство своим персоналом, а работа перестаёт приносить удовольствие.

Многие такие руководители ошибочно винят во всех бедах безынициативный и безответственный персонал, пытаясь подобрать «правильных» вовлечённых сотрудников, но на самом деле пришло время менять систему управления.

Функциональный подход на основе орг. структуры

Следующим логическим этапом на пути развития предприятия является формирование центров ответственности и организационной структуры. На предприятии появляется отдел маркетинга, который отвечает за рекламу и продвижение товара, отдел продаж, ответственный за реализацию продукции, отдел логистики, который занимается доставкой заказов потребителям. Часть ответственности с высшего руководства делегируется на руководителей подразделений, они же становятся ответственными за результаты работы своего отдела.

Существуют несколько разновидностей организационных структур, отделы могут формироваться не только по функциональным подсистемам организации (производство, маркетинг, продажи, логистика и т.п.), но и с учётом особенностей сбыта (отдел работы с корпоративными клиентами, отдел работы с розничными клиентами, b2b, b2c), с учётом территориального расположения (дивизионально-региональные структуры), с учётом производимых продуктов (продуктовые структуры) и т.п.

Не важно, по какому именно принципу сформирована конкретная орг. структура предприятия так как все они обладают общими свойствами. При использовании функционального подхода мы выстраиваем жесткие вертикальные связи, управление подчинёнными организовано через непосредственного линейного руководителя. Это означает, что, например, штатный сотрудник юридического отдела (юрист) получает задачи и отчитывается только своему вышестоящему руководителю, в данном случае – начальнику юридического отдела. Поэтому, если, например, в рамках работы с клиентом, менеджеру по продажам нужна будет помощь юриста в согласовании договора, то их взаимодействие будет осуществляться по следующей схеме.

Количество функциональных взаимодействий в данном случае равно 4-м, но в некоторых случаях оно может быть значительно выше.

Жесткая специализация сотрудников ведёт к образованию «функциональных колодцев». Персонал предприятия не видит общую картину в целом, горизонтальные взаимодействия между сотрудниками различных подразделений чрезвычайно слабые.

С точки зрения сотрудника отдела маркетинга его работа заключается в том, чтобы привлечь потенциального клиента («лида») и передать его в отдел продаж. Стремясь выполнить свой план, зачастую в список попадают клиенты, которых не интересуют услуги предприятия, на общение с ними тратится драгоценное время менеджера по продажам и в итоге мы достигаем обратного результата – снижения количества клиентов. Чтобы этого избежать необходимо выстроить более тесные горизонтальные взаимодействия между двумя отделами: совместно разработать критерии оценки потенциальных заказчиков, регламентировать взаимодействия сотрудников.

Юрист же видит свою работу в том, чтобы снизить потенциальные риски, максимально изменив условия договора в пользу продавца. К сожалению, зачастую его благие намерения приводят к тому, что потенциальный заказчик отказывается от такого договора, найдя более выгодные условия на стороне. Выходом из этой ситуации будет категоризация клиентов и регламентация приемлемых условий для каждой из групп с учётом истории работы с клиентом и оценки рисков.

То есть, на определённом этапе развития предприятия появляется необходимость дополнительной регламентации ответственности и взаимодействий между сотрудниками предприятия, одной лишь вертикали власти, заложенной в орг. структуру, недостаточно.

Процессный и проектный подходы к управлению

Данные подходы являются естественным продолжением и эволюцией описанных ранее методов управления. Бизнес-процессы и проекты – это, конечно же, не одно и то же. Бизнес-процесс – повторяющаяся последовательность действий (функций), направленная на получение заданного результата. Проект – уникальная последовательность действий, направленная на получение заданного результата. Серийное производство продукции – типичный пример бизнес-процесса, а вот открытие нового вида деятельности или внедрение системы менеджмента качества – это проекты. Несмотря на различия, оба этих подхода служат одной цели – дополнительной регламентации взаимодействий персонала в рамках выполняемых работ. При моделировании бизнес-процессов, нам достаточно прописать эти взаимодействия единожды, а в дальнейшем анализировать и совершенствовать. А в рамках проектов – нужно будет описывать взаимодействия заново для каждого проекта индивидуально.

Распределение ответственности в рамках процессов и проектов позволяет решить проблему горизонтальных взаимодействий между сотрудниками разных подразделений, которая свойственна функциональному подходу к управлению.

При этом не нужно думать, что функциональный и процессный подход противоречат друг другу. Большинство бизнес-процессов проходят в рамках своих исходных подразделений, например, ответственным за процесс «Продажа товара клиенту», скорее всего будет начальник отдела продаж, а большинство функций, таких как «подготовка коммерческого предложения», «переговоры с клиентом» и др. будут выполнять его подчинённые сотрудники. То есть взаимодействия в рамках выполнения процесса будут совпадать с административным вертикальным подчинением персонала в орг. структуре. Но при этом, в процессе можно отобразить и регламентировать дополнительные взаимодействия сотрудников отдела продаж с сотрудниками других подразделений, например, с тем же юристом и логистом.

Но так бывает не всегда. В рамках проектов и сложных корпоративных и кросс-функциональных (сквозных) бизнес-процессов взаимодействия и подчинения персонала могут не совпадать с их административной подчинённостью в орг. структуре.

Например, при проведении внутреннего аудита в соответствии с требованиями ISO 9001, начальники подразделений вынуждены подчиняться назначенному внутреннему аудитору, несмотря на то, что по иерархии в орг. структуре они стоят выше него и никак ему не подчиняются. Ещё один пример: главный бухгалтер имеет право требовать выполнения законодательных требований при оформлении финансовой документации от всех сотрудников предприятия, даже тех, кто ему не подчиняется напрямую. Опять же, хочу заметить, что эти дополнительные взаимодействия чётко ограничены рамками выполняемых работ в бизнес-процессах и проектах и никак не противоречат административному подчинению, заданному в организационной структуре, а лишь дополняют его.

Другие альтернативы

Можно ли ещё как-то управлять персоналом своего предприятия кроме описанных выше методов? Существуют, например, Agile и SCRUM, которые применимы в ИТ-отрасли, но даже их можно представить в виде бизнес-процессов и проектов. Наверное, существуют и другие специфические отраслевые решения, но универсальных аналогов процессному и проектному подходу к управлению на сегодняшний день просто не существует.

А как же мотивация, стимулирование, вовлечение, лидерство и корпоративная культура? Мы специально не выделяли их в отдельные разделы, потому что это дополнительные инструменты к уже описанным в этой заметке подходам, а не самостоятельные методы управления персоналом.

Можете ли вы разработать KPI для сотрудника, если не описали и не регламентировали его работы? Как определить достижимые показатели, если вы не знаете загрузку персонала? Будет ли сотрудник мотивирован, если на рабочем месте постоянно возникают конфликты? Стоит ли полагаться на инициативность сотрудника вместо исполнения регламента? С нашей точки зрения ответы на эти вопросы очевидны. Сначала необходимо выстроить структуру управления компанией и регламентировать ответственность и взаимодействия персонала.

А что в реальности?

Конечно же, в реальности вы не встретите предприятий, которые пользуются каким-то одним из описанных методов управления персоналом и это нормально! Невозможно описать абсолютно всю деятельность в виде процессов или проектов и руководствоваться исключительно регламентами. Разница лишь в том, что на предприятиях с высоким уровнем зрелости, количество ручной координации сведено к минимуму, а руководство в основном занимается решением стратегических задач. На сегодняшний день мы не видим реальных альтернатив процессному и проектному подходу к управлению предприятием.

Источник