Ключевые факторы успеха или провала компании на рынке

• Главная

• Вредные советы

Ключевые факторы успеха проекта

Одной из основных причин, почему некоторые компании достигают успеха при реализации того или иного проекта, а иные
не могут продвинуться в своём деле, является правильное определение и использование основных факторов,
способствующих достижению успеха.

Именно осуществление правильного первоначального анализа позволит определить области, сферы деятельности человека и
ключевые факторы успеха (КФУ), на которых стоит сконцентрировать свое внимание, постоянно изучать, вникать и куда,
определившись с конечным результатом, направить все имеющиеся силы и средства.

Но для того, чтобы это время и деньги не были потрачены зря, необходимо правильно организовать весь процесс создания
проекта, а именно изначально запланировать поэтапную его разработку с возможностью выкладывания того, что есть.

На получение готового результата требуется много времени, а успешность его не гарантирована, поэтому достижение
промежуточных КФУ поможет сделать соответствующие выводы, внести коррективы или вовсе изменить изначально выбранное
направление.

Данные факторы успеха достаточно популярны в самых разнообразных сферах, ими пользуются предприниматели и
корпорации, ведь КФУ функционируют без перебоев, работают на результат, как отдельного менеджера, так и всей
компании. Эффективность их обоснована с научной стороны, при их применении достигаются желаемые цели и результаты.

Даже благодаря внедрению общих для всех направлений и предприятий с разным видом деятельности КФУ результат
гарантирован. Правильно подобранный механизм и ключ к успеху для каждого отдельного проекта обеспечит его
перспективу, стабильную конкурентную позицию и расширение бизнеса в целом.

На сегодняшний день, достаточно большой и устойчивой популярностью пользуется усовершенствование процесса при помощи
внедрения современных технологий. На самом деле, такой ФУ может быть применен для любого начинания, будь-то открытие
малого бизнеса, начинания масштабного производства или стартап-компании, во время предоставления разнообразных
услуг, организации рабочего процесса и прочего.

Совершенно понятно, что КФУ для каждой отдельной отрасли разные, а те, которые были изначально определены, со
временем могут потерять свою актуальность и требовать усовершенствований или полной замены.

В дополнении к уже указанному фактору можно выделить:

• для производителей — для производителей — минимальную себестоимость производимого товара, достойное
  качество и максимальную производительность труда. Это позволит не только изучить реакцию потребителей,
  своевременно скорректировать намеченный план действий, но и сэкономить драгоценное время и финансы на доведение
  идеи до конца, переключиться на иной проект, ведь этот может не быть востребован;
• для дистрибутивных компаний — организация глобальной сети дистрибуции или розничные поставки товара при
  помощи грамотного и специально обученного мерчендайзинга;
• для организаций, занимающихся маркетингом — привлекательная реклама, долгосрочные гарантии, сильный
  бренд;
• при предоставлении услуг главное значение имеет умение привлечь покупателей, наладить стабильные контакты с
  потенциальными клиентами, обеспечить минимальные сроки выполнения заказа любой сложности.

Показательными примерами правильной организации действий по созданию своего проекта могут быть такие стартап-компании
как: Озон, Amazon, Додо Пицца и другие. Процедура создания и реализации данных проектов,
была разделена на несколько этапов, где в первую очередь были выделены основополагающие моменты, подготовлен базовый
функционал и в кратчайшие сроки запущена реклама в социальных сетях.

Применимы также КФУ и для каждого отдельного человека, которые определяются культурой взаимоотношений, системой
коммуникации и развитием командного духа. Самая основная задача, после того как было выбрано направление в той или
иной отрасли — это постараться выделить базовые ключевые факторы успеха, которые в то же время будут служить основой
разрабатываемой стратегии.

Тезис 1:

Чаще всего, те, кто недооценивает КФУ, не могут выбрать правильную стратегию, не могут точно определить самые
важные моменты для достижения успеха.

Выделив все имеющие значения в той или иной отрасли факторы, первоочередная задача аналитиков — это их ранжирование
для определения наиболее важных на первое время. После не столь простого шага по выявлению КФУ следует также
трудоемкая работа по разработке мероприятий по их овладению.

Основываясь на предпочтениях, темпе развития и поставленных руководством компании целях и задачах, проводится
тщательная работа по разработке стратегического плана предприятия.

Акцент

Учитывая то, что каждая отдельная сфера деятельности наполнена своими нюансами и особенностями, не говоря уже об
факторах успеха, человек, который занимается разработкой стратегией компании, обязательно должен быть
профессионалом именно в том направлении бизнеса или промышленности, в котором развивается компания.

Основные КФУ определяются на «стратегической сессии», где принимают участие менеджера компании выбранные
руководством. В данных группах планирования каждый участник обязан в письменном виде предоставить для рассмотрения
на сессии свои предложения касательно получения необходимых знаний и принятия соответствующих мер.

Каждая идея должна быть аргументирована, при необходимости доказана и обоснована. Все предлагаемые факторы успеха
могут быть отфильтрованы при помощи ответа на простой вопрос: «Какой цели это поможет нам достичь?».

Тезис 2:

В общей сложности КФУ должно насчитываться примерно 8-10 позиций. Почему так много?

При выделении ключевых факторов успеха не стоит превышать вышеуказанную грань в их количестве, ведь в результате они
могут превратиться в простой перечень благих намерений. В то же время, при недоборе существует большой риск потери
действительно важных моментов.

Каждый отобранный фактор должен соответствовать основной цели более низкого уровня, ведь только благодаря их
реализации возможно достижение основной цели компании. Достижение всех намеченных подцелей в результате выльются в
получение желаемой рыночной позиции.

Пример КФУ для различных компаний:

• завоевание 30% доли рынка в определеном городе (Додо Пицца)
• уменьшение времени на выполнении заказов в час-пик на 15% (Додо Пицца);
• увеличение количества заявок с сайта на 20% (завод производящий оборудование, например Мета или Воликс);
• поддерживать уровень удовлетворения покупателей на 99% (Яндекс.Музыка, Youtube);
• расширить ассортимент для привлечения новых покупателей (Ozon);
• уменьшение стоимости логистических задач на 15% (Amazon, Ozon);
• выход на международный рынок, например в определенную страну (Додо Пицца);
• перенос производства в Китай с целью снижения накладных расходов на 30%;
• и т.д. и т.п.

На основе выбранных КФУ делается SWOT-анализ, позволяющий определить недостатки и преимущества, не защищённые стороны
компании. В дальнейшем такой анализ позволяет правильно спланировать и определить необходимое направление для
перемен и количество требуемых ресурсов.

Выявить КФ для достижения успеха возможно только в случае отличного знания области своей деятельности, понимания сути
конкурентной борьбы и видов, необходимых для использования ресурсов. Основной аналитической задачей в конкурентной
среде для любой компании является выявление перспективных условий развития.

Целью любого молодого бизнеса является создание быстрорастущего, узнаваемого проекта, который привлекает посетителей
не только своей уникальностью, но и масштабной рекламой. Чаще всего, в основе таких проектов лежит определенное
ноу-хау, благодаря которым возможно значительно упростить любое действие пользователя, решить задачи любой
сложности.

Местом, где любой продукт может трансформироваться, развиваться и многократно масштабироваться тем самым продуктивно
организовывается взаимодействие всех заинтересованных участников, может быть:

• госзакупки;
• площадки краудфандинга;
• тендерные площадки;
• социальные сети и нетворкинг;
• улучшения внутри компании;
• реклама в сети Интернет и социальных сетях;
• офф-реклама (да-да, кое-где еще работает);
• ТВ и радио реклама (очень хорошо работает в России);
• оффлайн и интернет-магазины;
• интернет-ресурсы;
• аукционы;
• место, где возможно приобрести имущество должников банка (банкротов);
• и т.д. и т.п.

Тезис 3:

Быстрый побеждает всегда — один из основных принципов успешной работы на любых рынках.

Электронные сервисы значительно упрощает работу заказчиков и поставщиков, увеличивая прозрачность и открытость всего
процесса взаимоотношений, при этом минимизируя издержки, прочие расходы и время на поиск выгодных условий
сотрудничества.

Ключевые факторы успеха также способствуют прогрессу на электронных площадках, под любые цели и задачи. Обычно КФУ
связанны с поставщиками и потребителями, системами и оборудованием, персоналом и всевозможными факторами внешней
окружающей среды.

Менеджеры или собственники бизнеса обязаны обратить особое внимание при выявлении ключевых факторов успеха на то,
как:

• обеспечить достаточную значимость товара в глазах клиента;
• создать дополнительную ценность ваших услуг, за которую покупатели будут платить не раздумывая;
• показать достоинства своего товара и его разницу с конкурирующими;
• снизить себестоимость своей продукции, по сравнению с аналогами конкурентов.

Какие же основные факторы помогут достичь успеха той или иной электронной площадке на «целевом» для нее рынке?

В первую очередь, это верный выбор е-рынка, на котором возможно решение поставленной потребителем задачи любой
сложности, обеспечивающий его всеми необходимыми инструментами, которые упрощают потребителю любые производимые им в
повседневной жизни действия.

Даже один уникальный продукт может предоставлять пользователям инновационные услуги, быстро стать популярным и
востребованным, а как результат и приносящим невероятную прибыль.

Как это сделал основатель Dodo Pizza Федор Овчинников — открыто более 1 000 ресторанов в России и за рубежом.

На протяжении всего процесса превращения прототипа интересного инструмента в полноценный продукт, он модифицируется и
совершенствуется, становится ещё более интересным и сложным, соответствующим всем требованиям и критериям спроса на
рынке.

Именно благодаря набору таких факторов растет не только командная численность участников проекта, но и количество
заинтересованных пользователей, обеспечивающих достойную базу подписчиков.

Отлично заработать можно, продав разработанный и действенный инструмент крупной корпорации или выводя акции на биржу,
но для достижения такой желанной цели, необходимо уделить достаточно внимания таким ключевым факторам успеха
как:

• вопросам технологии;
• обеспечению доверия, которое является залогом любого сотрудничества;
• забота о сохранности конфиденциальной информации и данных клиентов (да-да, а то многие стартапы об этом
  забывают);
• человеческому фактору, а именно экономико-культурному аспекту, от которого зависит эффективность внедрения
  информационных технологий в любой online-проект;
• достаточным объемам и качеству финансирования, рациональному использованию полученных средств, где важную роль
  играет понимание инвестором целей проекта и рыночной ситуации на данный момент;
• обеспечению адаптивности, гибкости, прибыльности и защиты от внешних неблагоприятных факторов выбранной модели
  бизнеса;
• оценке возможностей рынка, рыночному потенциалу проекта и занятие на нём конкурентной позиции компанией;
• соответствию предлагаемого товара и услуг потребностям клиентов, уровню востребованности продукта на рынке;
• маркетинг (только реклама может продвинуть ваш продукт);
• правильности выбранного технологического решения;
• удовлетворенность покупателей;
• качеству обслуживания и функциональности системы выполнения заказов.

Большинство пользователей интересуются подробными характеристиками продукции, в связи с чем, в первую очередь,
нацелен на высококачественный, точный и уместный контент. В условиях современного интернет-бизнеса, ЭП выходят на
первый план, ведь способны предоставить максимум необходимой информации.

Каждая электронная площадка желает быть самым посещаемым сайтом, возможно со временем стать крупным рекламодателем и
значительным информационным порталом.

Высокую частоту посещаемости, стабильность проекта и общую эффективность работы компании иногда связывают с такой
моделью продаж, как маркетплейс (Озон, Беру, Яндекс.Маркет).

Тезис 4:

Маркетплейс позволяет покупателям самостоятельно ознакомиться с параметрами выбранного изделия, а процесс выбора
и покупки делает значительно легче, проще и быстрее.

Такой подход учитывает необходимость в уникальном подходе к каждой отдельной группе изделия, специфику той или иной
категории, разграничивает продукт на достаточно широкий перечень категорий, позволяет размещать любое количество
товара на ЭП. При этом продукция предоставляется на выгодных условиях с сервисом наивысшего уровня и минимальным
размером комиссии.

Лояльная ценовая политика, широкий ассортимент, удобство выбора, информационно насыщенный контент, опыт в данной
сфере и следование ключевым факторам успеха гарантированно позволят успешно внедрить любой онлайн проект, со
временем достичь наивысших показателей качества, сервиса и скорости обслуживания.

Постановка целей во многом напоминает строительство пирамиды: всё зависит от надёжного фундамента. Пирамида не строится сверху, однако и создание основания может быть непростой задачей.

Здесь на помощь приходят ключевые факторы успеха (КФУ). Это перечень факторов, которые ваша команда должна соблюсти для достижения своих целей. КФУ в сочетании со стратегическим планом на 3–5 лет помогут вам создать крепкий фундамент для постановки целей. Затем на его основе строятся ожидаемые результаты проекта и стоящие перед ним цели, что позволит вам всегда достигать их в срок.

Если вы никогда раньше не занимались определением ключевых факторов успеха или даже не совсем уверены, с чего начать стратегическое планирование, то из этой статьи вы узнаете всё необходимое для начала работы.

Что такое ключевые факторы успеха (КФУ)?

Ключевые факторы успеха (КФУ) — это цели высокого уровня, которых ваша организация должна достичь для выполнения своих стратегических задач. КФУ можно представить на уровне проекта, программы или организации, хотя чаще всего, с учётом их тесной связи с бизнес-стратегией организации, они используются целыми подразделениями или компаниями. Достижение КФУ обычно приводит к значимым результатам и увеличению прибыли вашей организации.

Следует отметить, что КФУ являются стратегическими целями высокого уровня и не обязательно включают в себя действия по их достижению. Допустим, вы задали ключевой фактор успеха для повышения узнаваемости бренда. Эта непростая цель, достижение которой даёт вашей организации значительные выгоды и позволяет увеличить её долю рынка. Чтобы достичь этого КФУ в реальности, специально сформированные команды работают над различными инициативами и задают ключевые показатели эффективности (КПЭ), чтобы получить чёткое представление о том, чего именно и к какому сроку они собираются достичь.

Ставить и достигать целей с помощью Asana

Примеры ключевых факторов успеха (КФУ)

В качестве ключевого фактора успеха может выступать что угодно. Эти цели высокого уровня помогут вам сориентировать команду в верном направлении. Затем руководители проектов используют КФУ в управлении собственными инициативами, чтобы подготовить их к успешной реализации.

Задаваемые вами КФУ будут зависеть от общих стратегических целей организации. Вот несколько КФУ, которые можно создать в зависимости от планов роста организации на ближайшие 3–5 лет:

• Обновлённое руководство по маркетингу

• Новые функции продукта

• Проверка управления эффективностью

• Создание сильного отдела продаж для привлечения новых клиентов

История ключевых факторов успеха

Концепция факторов успеха была впервые разработана в 1961 году доктором Рональдом Дэниелом, консультантом McKinsey & Company. Впоследствии Джон Ф. Рокарт опубликовал статью в журнале Harvard Business Review, в которой сформулировал методику определения ключевых факторов успеха. В этой статье, опубликованной в 1979 году, Рокарт даёт следующее определение КФУ:

Взаимосвязь между стратегическими целями, КФУ, КПЭ и т. п.

Когда речь заходит о постановке целей, приходится жонглировать множеством аббревиатур. Каждая методология постановки целей имеет свои отличительные черты, но не позволяйте всем этим терминам вас запутать. Чтобы понять смысл каждой аббревиатуры и их взаимосвязь, давайте рассмотрим типовой процесс стратегического планирования.

Начните со своего стратегического плана

Стратегическое планирование лежит в основе любого процесса постановки целей. Прежде чем ставить цели, необходимо сначала определить стратегию. Стратегический план помогает определить, в каком направлении хочет двигаться ваша организация и какие действия необходимо предпринять для достижения этих целей.

Читать статью «Никогда не занимались стратегическим планированием? Тогда начните отсюда»

Определите свои КОЭ и КОР

Аббревиатура КОЭ расшифровывается как ключевые области эффективности — это те области вашего бизнеса, которые определяют ваш успех. Например, если вы сотрудник компании по разработке программного обеспечения, то одной из ключевых областей эффективности может быть работа вашего приложения в режиме онлайн и без сбоев. Если же взять производственную компанию, то соответствующей КОЭ может быть полноценная работа её оборудования.

Важно понимать свои КОЭ, чтобы определять те области, на которых вам нужно будет поставить во главу угла при постановке целей. Если в вашем программном обеспечении постоянно возникают ошибки или сбои, то хорошей целью будет их устранение или хотя бы сокращение их количества.

Аббревиатура КОР расшифровывается как ключевые области результативности. Это области, определённые в стратегическом плане как наиболее значимые. КОР шире, чем просто цели. Например, ключевой областью результативности для вашего бизнеса может быть «прибыльность» или «эффективность». В этом случае при постановке целей опишите, что именно нужно улучшить в этих областях.

Выберите методологию постановки целей

Теперь, когда у вас есть стратегический план, настало время применить методологию постановки целей. Главными из них являются OKR и КФУ (в сочетании с КПЭ). На практике следует придерживаться только одной из них, так как эти методологии во многом схожи.

Используйте OKR для простой, но гибкой структуры

OKR расшифровывается как «цели и ключевые результаты». Если вы никогда не занимались постановкой целей, OKR будет отличной отправной точкой, потому что эта методология строится по довольно простому алгоритму:

• Я достигну [цели], которая измеряется [ключевым результатом].

Цель — это то, чего вы хотите достичь: повышение осведомлённости о бренде, достижение самых низких выбросов углерода в отрасли и т. п.

Ключевой результат — это показатель, по которому измеряется ход достижения цели: привлечение миллиона пользователей на сайт, использование разлагаемых материалов в 25% состава продукции и т. п.

Читать о том, что такое цели и ключевые результаты (OKR)

Используйте КФУ и КПЭ для количественного измерения деятельности организации

КФУ — критические факторы успеха — выполняют ту же функцию, что и цели в OKR. Это основные задачи, над которыми работает ваша организация, чтобы выполнить стратегический план на ближайшие 3–5 лет.

Чтобы сделать КФУ действенными, объедините их с ключевыми показателями эффективности (КПЭ). Это количественные индикаторы того, как ваша команда или организация продвигается к выполнению важных бизнес-целей. Качественные КПЭ дают представление о том, находитесь ли вы на верном пути к достижению ключевых факторов успеха и, как следствие, своих стратегических целей.

Читать о том, что такое ключевые показатели эффективности (КПЭ)

Различные типы КФУ и их важность

Обычно ключевые факторы успеха делятся на пять разных категорий. Их понимание помогает вам не упускать из виду важнейшие КФУ при планировании ближайшего периода достижения целей.

1. Отраслевые КФУ

Существуют такие КФУ, которых ваша организация должна придерживаться, чтобы сохранять конкурентоспособность. Для того чтобы быть в курсе отраслевых КФУ, вашей команде необходимо отслеживать и прогнозировать тенденции своей отрасли.

Примеры важнейших отраслевых КФУ:

• Инновации, позволяющие опережать изобретения конкурентов

• Экологичность упаковки и производства, соответствующее ожиданиям клиентов

• Обслуживание клиентов, качество которого выше среднего по отрасли

2. Конкурентные КФУ

Эти ключевые факторы успеха формируются на основании действий конкурентов и того, как их успехи или провалы влияют на вашу организацию. Это не сравнение работы конкурентам по пунктам; на эти КФУ, скорее, влияет то, как клиенты воспринимают ваш бизнес в сравнении с конкурентами.

Примеры конкурентных КФУ:

• Восприятие бренда как «роскошного»

• Ориентация на определённую демографическую категорию клиентов

3. Временные КФУ

Как следует из названия, временные факторы не действуют на вашу компанию постоянно. По своей сути это ограниченные КФУ, которые тем или иным образом влияют на бизнес в течение некоторого периода времени. Распознавание и, при необходимости, преодоление этих факторов способствует непрерывному росту бизнеса.

Примеры временных КФУ:

• Неожиданные, но временные изменения в бизнес-модели

• Снижение численности персонала в связи с конкретной, временной проблемой

• Наем специалистов для поддержки открытия нового офиса или освоения нового региона

4. КФУ среды

Эти критические факторы успеха связаны с тем, что ваша организация не может контролировать напрямую, однако от этого они не становятся менее важными. Упреждающее распознавание и отслеживание факторов среды — отличный способ предупреждать возможные проблемы в будущем и предотвращать ненужный риск.

Примеры КФУ среды:

• Спад экономики

• Политические изменения, влияющие на ваш бизнес

• Изменения в отраслевом законодательстве

5. Лидерские КФУ

В отличие от четырёх основных типов КФУ критические факторы успеха, связанные с руководством, уникальны для каждого человека и его должности, а не для организации в целом. Если вы занимаете руководящую должность, рассмотрите возможность постановки КФУ для улучшения своих навыков управления и лидерства.

Примеры лидерских КФУ:

• Тренинг по разрешению конфликтов

• Внедрение процессов управления проектными рисками на уровне команды

• Методы управления загрузкой

Читать о том, как такой стиль руководства помогает поддерживать команду

Пять действий по определению КФУ

Ключевые факторы успеха — это отличный способ постановки и отслеживания критериев успеха. Если вы готовы взяться за дело, выполните следующие пять шагов, которые приведут вас к успеху.

1. Сформируйте стратегический план. КФУ формулируются на основании стратегического плана вашей организации на ближайшие 3–5 лет, поэтому начните с этого плана, если его у вас ещё нет. В связи с тем, что стратегический план определяет задачи высокого уровня на несколько лет вперёд, он становится фундаментом для КФУ на протяжении всего пути.

2. Проанализируйте стратегический план вместе с заинтересованными руководителями. Составив стратегический план, соберите свою команду по стратегическому управлению проектами — это главные заинтересованные лица, которые создают ваши ключевые факторы успеха. Рассмотрите стратегический план и определите бизнес-процессы и ключевые области результативности (КОР), которые являются критически важными и решающими для организации. Например, вы можете задать удовлетворённость клиентов в качестве КОР на предстоящий период достижения целей.

3. Определите свои ключевые факторы успеха и поделитесь ими на уровне организации. Сформулировав свои КОР, прикрепите соответствующие ключевые факторы успеха, которые помогут вам в достижении целей. Например, если в качестве КОР вы задали удовлетворённость клиентов, то связанным с ней ключевым фактором успеха будет улучшение взаимоотношений с клиентами за счёт использования специализированных служб поддержки. Определив свои КФУ, поделитесь ими со всей командой и получите отзывы сотрудников.

4. Свяжите КФУ с КПЭ, чтобы сделать их практически значимыми. Для приведения своих КФУ в действие подключите их к измеримым показателям эффективности. Например, если ваш КФУ заключается в улучшении взаимоотношений с клиентами с помощью выделенной службы поддержки, установите КПЭ по созданию отдела сопровождения клиентов численностью не менее 10 сотрудников до конца текущего квартала и второй КПЭ для достижения 12-часового времени отклика на запрос клиента до конца финансового года.

5. Контролируйте и измеряйте. После формирования КФУ и КПЭ вам остаётся просто наблюдать за их соблюдением. Если вы этого ещё не сделали, создайте систему отслеживания целей для контроля главных целей организации и управления ими, а также проектов и инициатив, связанных с этими целями.

Ставить и достигать целей с помощью Asana

Создавайте, планируйте, процветайте

Хорошие критические факторы успеха помогают вашей команде сосредоточиться на самых важных частях стратегического плана и достижении целей. Если вы никогда не занимались отслеживанием КФУ, попробуйте делать это в инструменте управления целями наподобие Asana Цели. Таким образом, у каждого сотрудника появится чёткое понимание КФУ и КПЭ, которые помогут вам достичь целей, а также хода выполнения каждой инициативы.

Содержание

Введение……………………………………………………………………3

Глава I. Теоретические аспекты, влияющие на успех фирмы………….4

1.  

   1. Понятие «фактор успеха» и его типы……………………………4

   2. Влияние ключевых факторов успеха на стратегию предприятия…………………………………………………………………….7

Глава II. Анализ факторов успеха на примере компании ООО «Нэт Бай Нэт Холдинг»……………………………………………………………………13

1. 1. Организационно-экономическая характеристика предприятия..13

   2. Исследование ключевых факторов успеха компании NetByNet..16

Заключение…………………………………………………………………20

Список литературы…………………………………………………………22

Введение

Актуальность темы исследования. Организации, как и люди, имеют свой жизненный цикл. Самые успешные из них насчитывают 40-50 лет. Но таких несколько тысяч из многих миллионов. Подавляющее большинство компаний умирают, не выходя из детского или юношеского возраста. Долговечность и успех почти синонимы.

Данным вопросом занимались многие исследователи, такие как Томпсон А., Рубцов А., Портер М. Обнаружилось, что секретом успеха являются совсем не те признаки, о которых обычно думают. Ключевые факторы успеха, как ни странно, — совсем не материальные. В основе успеха и долговечности компаний лежат чисто человеческие факторы.

Объект исследования – ООО «Нэт Бай Нэт Холдинг». Предметом являются ключевые факторы успеха компании.

Цель исследования: выявить факторы успеха компании и рассмотреть их влияние на конкурентоспособность.

Для достижения указанной цели необходимо решить следующие задачи:

– раскрыть сущность понятия «ключевые факторы успеха»;

– определить типы факторов успеха и охарактеризовать их;

– дать организационно-экономическую характеристику общества с ограниченной ответственностью «Нэт Бай Нэт Холдинг»;

– выявить ключевые факторы успеха и конкурентоспособность компании NetByNet.

Структура работы представлена введением, основной частью, состоящей из двух глав, заключением, списком источников и литературы, приложениями. В первой главе раскрываются теоретические основы факторов успеха компании, во второй главе – анализ деятельности NetByNet и оценка факторов успеха компании. В заключении подводятся итоги проведенного исследования.

Глава I. Теоретические аспекты, влияющие на успех фирмы

1.1 Понятие «фактор успеха» и его типы

Ключевые факторы успеха (далее КФУ) – главные определители финансового и конкурентного успеха в данной отрасли. Их идентификация – один из главных приоритетов разработки стратегии. Они могут служить краеугольными камнями построения стратегии, однако они могут меняться от отрасли к отрасли. Обычно для отрасли характерны три-четыре таких фактора, а из них один-два наиболее важны, и задачей анализа является их выделение.

КФУ – самая современная парадигма менеджмента, представляющая собой не только уникальный подход, но и прекрасный многомерный инструмент, позволяющий кардинально улучшить показатели компании, существенно повысить эффективность деятельности каждого сотрудника, каждого подразделения и компании в целом.

КФУ отражают наиболее важные задачи организации, которые позволяют сконцентрировать все усилия руководства компании на тех аспектах организационного развития, которые являются ключевыми для данной организации [7, c. 68].

Сама методология ключевых факторов успеха очень проста, но она требует серьезного подхода и взвешенных, хорошо продуманных решений. Она предполагает наряду с определением самих ключевых факторов успеха выработку целого комплекса мероприятий по внедрению изменений в компании.

Основные шаги по выработке КФУ:

Шаг 1. Для определения КФУ компании следует организовать «стратегическую сессию», в которой участвуют менеджеры компании, выбранные руководством в группу планирования.

Шаг 2. В самом начале сессии собравшихся просят обдумать и письменно закончить следующее предложение: «Для того, чтобы наша организация была успешной, мы должны особенно хорошо уметь делать…». На данном этапе каждый думает самостоятельно. На флип-чарте можно написать миссию компании.

Шаг 3. Собравшиеся по очереди озвучивают свой ответ и аргументируют свое мнение. Ответы записываются на флип-чарт.

Шаг 4. Самая главная часть процесса определения КФУ – выделение двух-трех КФУ. Как пишет Билл Бирнбаум, компании довольно часто выбирают 6-8 КФУ, которые могут включать «понимание нужд клиентов», «найм грамотных сотрудников». Управленцев можно понять, они пытаются охватить все важные области деятельности компании. Но суть КФУ заключается не в этом, а в умении фокусировать усилия на главном. Бирнбаум пишет: «Фокус – это то, что требуется для успеха. Сосредоточьтесь на ограниченном числе самых главных областей вашей деятельности – двух или трех (не более) КФУ. В любом бизнесе есть две или три области, определяющие успех. Если ваша компания добивается высоких результатов в этих областях и остается посредственностью во всем остальном, она все равно добивается успеха. Да, вы правильно прочитали, остается посредственностью во всем остальном».

Шаг 5. Далее на основе КФУ составляется SWOT-анализ, в котором сильные и слабые стороны, угрозы и возможности определяются с учетом и на основании КФУ. А SWOT-анализ ложится в основу более детального стратегического планирования. То есть КФУ становятся компасом в процессе стратегического планирования компании, задают вектор перемен и ассигнования средств [19].

Ниже перечислены типы КФУ и их составляющие.

1. Факторы, связанные с технологией:

• компетентность в научных исследованиях (особенно в наукоемких отраслях);

• способность к инновациям в производственных процессах;

• способность к инновациям в продукции;

• роль экспертов в данной технологии.

2. Факторы, связанные с производством:

• эффективность низко затратного производства (экономия на масштабе производства, эффект накопления опыта);

• качество производства;

• высокая фондоотдача;

• размещение производства, гарантирующее низкие издержки;

• обеспечение адекватной квалифицированной рабсилой;

• высокая производительность труда (особенно в трудоемких производствах);

• дешевое проектирование и техническое обеспечение;

• гибкость производства при изменении моделей и размеров.

3. Факторы, связанные с распределением:

• мощная сеть дистрибьюторов/дилеров;

• возможность доходов в розничной торговле;

• собственная торговая сеть компании;

• быстрая доставка.

4. Факторы, связанные с маркетингом:

• хорошо испытанный, проверенный способ продаж;

• удобный, доступный сервис и техобслуживание;

• точное удовлетворение покупательских запросов;

• широта диапазона товаров;

• коммерческое искусство;

• притягательные дизайн и упаковка;

• гарантии покупателям.

5. Факторы, связанные с квалификацией:

• выдающиеся таланты;

• «ноу-хау» в контроле качества;

• эксперты в области проектирования;

• эксперты в области технологии;

• способность к точной ясной рекламе;

• способность получить в результате разработки новые продукты в фазе НИОКР и быстро вывести их на рынок.

6. Факторы, связанные с возможностями организации:

• первоклассные информационные системы;

• способность быстро реагировать на изменяющиеся рыночные условия;

• компетентность в управлении и наличие управляющих «ноу-хау».

7. Другие типы КФУ:

• благоприятный имидж и репутация;

• осознание себя, как лидера;

• удобное расположение;

• приятное, вежливое обслуживание;

• доступ к финансовому капиталу;

• патентная защита;

• общие низкие издержки.

Таким образом, КФУ являются самой современной парадигмой менеджмента, прекрасным многомерным инструментом, позволяющим кардинально улучшить показатели компании.

1.2 Влияние ключевых факторов успеха на стратегию предприятия

В связи с тем, что потребности человека очень разнообразны, не менее разнообразны и способы их удовлетворения. Это является и основной причиной разнообразия товаров, представленных на рынке, и фирм, эти товары на рынок поставляющих. Каждый производитель стремится произвести товар с наилучшими характеристиками, потому что именно такой товар будет наверняка куплен на рынке, а значит, производитель получит прибыль. Однако здесь действует принцип компенсации. Он состоит в том, что стремление добиться наилучших характеристик товара в одних отношениях заставляет в какой-то мере поступиться другими достоинствами. Причины этого носят отчасти объективный, а отчасти субъективный характер. Многие характеристики товара находятся в объективном противоречии (например, скоростные и топливосберегающие). С другой стороны, многое зависит и от потребителя, от того, что он субъективно ищет в данном товаре. Успех фирмы на рынке зависит, таким образом, зависит не только от ее готовности улучшать свою продукцию, но и от обоснованности выбора тех свойств, которые подлежат совершенствованию, а также (что не менее важно) от определения того, чем за это можно пожертвовать.

Действие принципа компенсации, однако, этим не ограничивается. Он распространяется глубже: не только на товары, но и на сами компании, которые их производят. Применительно к фирмам он состоит в том, что, развивая в себе одни черты, фирма утрачивает другие, за увеличение эффективности в одной области расплачивается ее снижением в другой. Иными словами, приспособление маркетинговой стратегии фирмы к обслуживанию определенных рыночных сегментов, как правило, происходит ценой утраты других сегментов рынка или сокращения возможности добиваться успеха на них.

Прямым следствием принципа компенсации является множественность путей достижения успеха в конкурентной борьбе, т. е. множественность маркетинговых конкурентных стратегий фирм. Маркетинговая конкурентная стратегия, как уже отмечалось, определяется исходя из:

• внешних факторов (анализа условий среды);

• внутренних факторов (имеющиеся ресурсы фирмы) [2, с. 34].

Несмотря на то, что поведение фирмы на рынке характеризуется некоторой только ей одной свойственной комбинацией, выбор маркетинговой стратегии диктуется определенными правилами.

В первую очередь, он зависит от того, в рамках стандартного или специализированного бизнеса лежит рыночная ниша фирмы (продуктовая дифференциация). При стандартном бизнесе компания занимается выпуском стандартных товаров, и тогда важной характеристикой, определяющей содержание её стратегии, становится масштаб дела: от глобального до локального (рыночная дифференциация).

Во втором случае фирма сосредотачивается на производстве редко встречающихся (или вообще отсутствующих на рынке) товаров и/или услуг (продуктовая дифференциация). При этом она может либо придерживаться маркетинговой стратегии адаптации к особым запросам рынка, либо придерживаться противоположной линии – вместо приспособления себя к требованиям рынка попытаться изменить сами эти требования (рыночная дифференциация).

Таким образом, существует, по меньшей мере, четыре основных типа маркетинговой стратегии конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия маркетинговой среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия: виоленты, коммутанты, патиенты и эксплеренты (происхождение этой терминологии восходит к трудам русско-советского теоретика конкуренции Л. Г. Раменского). Придерживающиеся их фирмы каждая по-своему, но одинаково удачно приспособлены к требованиям рынка, и все они нужны для нормального функционирования экономики.

Таким образом, на рынке происходит сосуществование и взаимное дополнение компаний разных типов, и конкурентная борьба, соответственно, ведется разными методами на основе разных конкурентных стратегий. При этом полное вытеснение одного из типов фирм невозможно, так как невозможна полная унификация человеческих потребностей [4, с. 122].

Конкурентная борьба строится на дифференциации ниш, состоящей в том, что фирмы в силу своей неодинаковой приспособленности к деятельности в разных рыночных условиях, стремятся работать только на тех сегментах рынка, где они сильнее конкурентов.

По терминологии Портера, фирмы, ориентирующиеся на одну нишу, называются стратегической группой. Дифференциация ниш ослабляет конкурентную борьбу между различными стратегическими группами и усиливает её внутри таких групп [8, с. 324].

Естественный рост фирмы в ходе цикла жизни часто сопряжен с последовательной сменой стратегий.

Дело в том, что простое увеличение в размерах без смены стратегии маркетинга обречено на неудачу, чтобы продолжать развитие фирма должна менять конкурентные стратегии.

Необходимость анализа особенностей и характера маркетинговой стратегии конкурентов связана с тем, что это дает возможность оценить их вероятные действия при продвижении на рынок своих товаров и/или услуг.

Прогноз поведения конкурентов опирается на учет следующих факторов:

• размера и темпов увеличения прибыльности предприятия-конкурента;

• мотивов и целей производственно-сбытовой политики;

• текущей и предшествующей стратегии сбыта;

• структуры затрат на производство;

• системы организации производства и сбыта;

• уровня управленческой культуры.

«Ключевые Факторы Успеха – это те немногие области, в которых все должно обязательно идти без сбоев, чтобы гарантировать успех менеджеру или компании. Следовательно, это те сферы управленческой деятельности или работы компании, которым следует уделять особое и постоянное внимание, добиваясь в них максимальных результатов. КФУ – это не только сферы, жизненно важные для нынешнего процветания компании, но и для ее будущих успехов», — считают Боенлон и Змуд, авторы статьи «Исследование Ключевых Факторов Успеха». Они также обращают внимание на то, что есть разница между факторами успеха компании, то есть тем, что может способствовать процветанию компании в будущем, и КФУ, ограниченным числом факторов, требующих постоянного внимания руководителей.

Раз уж мы заговорили о том, что с чем не следует путать, давайте отделим Ключевые Факторы Успеха (CSF) от Ключевых Показателей Эффективности (KPI). КПЭ являются единицами измерения успеха, а КФУ – это то, что способствует успеху. Например,

КПЭ – количество новых клиентов компании должно быть не менее 10 в неделю.

КФУ – создание нового колл-центра, предоставляющего услуги клиентам на более высоком уровне, за счет чего, собственно, и будут достигнуты показатели КПЭ.

Те, кто занимаются разработкой стратегии компании, должны хорошо понимать ту область бизнеса или промышленности, в которой работает компания, потому что в каждой области бизнеса, в каждой отрасли существуют свои КФУ компании.

КФУ могут относиться к одной из двух областей: или к управлению процессом работы, или к управлению персоналом. Не стоит пренебрегать ни одной, ни другой областью.

Важной составляющей при определении КФУ является миссия компании. КФУ являются логическим продолжением миссии и отвечают на вопрос: «Как добиться цели, определенной в миссии?».

В наше время очень часто ключевым фактором является современная технология, усовершенствование процесса работы.

У производственных компаний ключевыми факторами чаще всего являются контроль качества, высокая производительность труда или низкая себестоимость производства. Оптимальный баланс этих трех факторов также может быть КФУ.

У дистрибутивных компаний ключевыми факторами чаще всего являются мощная дистрибутивная сеть и/или представленность товара в рознице за счет его грамотного мерчандайзинга.

Факторы, связанные с маркетингом, включают силу бренда, рекламу и гарантии покупателям.

Для сферы услуг ключевыми факторами могут быть квалификация сотрудников, быстрота оказания услуг, дизайн.

КФУ, связанные с человеческим фактором, могут включать: укрепление командного духа, эффективную методику принятия перемен, культуру обучения в компании, эффективную систему вертикальной и горизонтальной коммуникации.

Таким образом, КФУ – это простой и эффективный инструмент стратегического планирования за счет фокусирования усилий и финансов на главном. Использование его приведет бизнес к успеху.

Глава II. Анализ факторов успеха на примере компании ООО «Нэт Бай Нэт Холдинг»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

NetByNet — российская телекоммуникационная компания. Полное наименование — общество с ограниченной ответственностью «Нэт Бай Нэт Холдинг». Штаб-квартира находится в Москве.

История компании ведет начало с 1999 года, когда один из основателей NetByNet Александр Милицкий организовал Интернет-провайдера ООО «ТОР Инфо». Учредителями провайдера выступила группа частных лиц, вложившая в проект 103 тыс. долларов США. Компания «ТОР Инфо» сделала ставку на широкополосный доступ по технологии Ethernet, впервые в России став использовать для прокладки магистралей между домами оптоволоконный кабель.

В 2001 году параллельно была создана компания «Консул», оказывавшая услуги домашним сетям по легализации и организации бизнеса. «ТОР Инфо» и «Консул» сотрудничали с другими домашними сетями, в частности, предлагая им магистральный Интернет-трафик.

В конце 2001 года было принято решение о запуске общего бренда NetByNet. Операторы, начавшие работать под единым брендом, принадлежали различным собственникам, однако вели совместный бизнес: сообща закупали Интернет-трафик, пользовались единым биллингом, выпускали единые пластиковые карты оплаты. Кроме того, некоторые члены группы предоставляли услуги по идентичным ценам.

Первые шаги росшей на глазах всего рынка компании были яркими и неординарными. Интеграция компаний происходила не только в организационной, но и в имиджевой сфере. Новый яркий и молодежный образ торговой марки NetByNet быстро завоевывал сторонников среди жителей Москвы. Во многом молодая компания была первой на рынке. Первой начала активную и зачастую агрессивную политику покупки районных сетей, первой активно вкладывала деньги в модернизацию и новейшее оборудование, первой вводила креативные, игровые и маркетинговые акции для своих абонентов.

В начале 2007 года «Нэт Бай Нэт Холдинг» приобрел одного из известнейших операторов на рынке корпоративного обслуживания ORC. Расширение услуг не заставило себя ждать, и к хорошо известным возможностям по подключению корпоративных клиентов к сети Интернет добавились услуги по телефонии, хостингу и коллокейшн (приложение 2).

NetByNet предоставляет услуги связи частным и корпоративным пользователям, в том числе услуги широкополосного доступа в Интернет, цифрового телевидения, виртуального хостинга, системной интеграции.

Компания работает в Москве, Московской области, Белгородской области, Воронежской области, Курской области, Липецкой области, Орловской области, Ростовской области, Тверской области, Республике Чувашия, Ханты-Мансийском автономном округе (приложение 1). География присутствия NETBYNET включает 47 городов.

Миссия компании:

• открывать перед людьми возможности Интернета и телекоммуникационных услуг;

• улучшать жизни людей, предоставляя им возможность общаться лучше, чем когда бы то ни было;

• предоставлять сотрудникам и акционерам возможность процветания.

NetByNet – молодая, динамично развивающаяся и близкая своим клиентам компания, которая старается максимально полно соответствовать желаниям и потребностям абонентов. Отличительными чертами компании являются: использование современных технологий для предоставления услуг клиентам, постоянное расширение спектра оказываемых услуг, внимание к пожеланиям и потребностям клиентов, активная и открытая политика общения с клиентами.

Выручка интернет-провайдера и оператора кабельного телевидения «Нэт Бай Нэт Холдинг» (NetByNet) в 2013 году увеличилась на 60 процентов по сравнению с предыдущим годом до 4,14 миллиарда рублей.

По сравнению с 2012 годом абонентская база NetByNet увеличилась на 47 процентов и составила более 746 тысяч абонентов на конец 2013 года. В число клиентов NetByNet входят 710 тысяч физических лиц и более 36 тысяч корпоративных абонентов.

Абонентская база NetByNet на конец 2014 года составила почти 895 тысяч клиентов, что на 20% больше, чем в 2013 году. Клиентская база NetByNet включает более 853 000 физических лиц и около 41 тысячи корпоративных абонентов. Компания показывает стабильный прирост абонентской базы по всем направлениям бизнеса. Количество клиентов платного телевидения в 2014 году в массовом сегменте увеличилось более чем в полтора раза, телефонии в два раза, а доступа в интернет на 10%. Корпоративные клиенты предпочитают покупать услуги пакетом, таких пользователей около 38% в b2b-базе оператора. Выручка NetByNet увеличилась в 2014 году на более чем 20% и составила 5,023 миллиарда рублей.

Таблица 2.1.1

Показатели роста компании NetByNet

Среднее увеличение трафика в сети NetByNet составило 33,5% относительно показателей прошлого года. Это связано с тем, что клиенты с каждым годом все больше работают с тяжелым контентом: скачивают и смотрят онлайн видео в HD, играют в онлайн игры и т.д. Наиболее активными пользователями домашнего Интернета NetByNet являются жители Москвы, Чебоксар, Сургута, Белгорода и Курска.

Как отмечают в компании, рост абонентской базы происходил как за счет увеличения количества пользователей самой NetByNet, так и за счет приобретения и присоединения региональных операторов связи.

В ноябре 2014 года NETBYNET запустил продукт WiFire в Московском регионе. Продукт объединяет услугу по организации домашнего доступа в Интернет и беспроводного цифрового телевидения WiFire TV, которое работает на сети любого оператора связи. В январе 2015 года оператор запустил услугу мобильного доступа в Интернет LTE WiFire Mobile на базе инфраструктуры компании «МегаФон» [16].

2.2 Исследование ключевых факторов успеха компании NetByNet

Российский рынок телекоммуникационных технологий представлен несколькими компаниями. Основным конкурентами компании NetByNet являются: крупные национальные компании – ОАО «Мобильные ТелеСистемы» (МТС), ЗАО «Акадо», ОАО «Ростелеком».

По итогам 2010 года абонентская база ЗАО «Акадо» насчитывала 644 тыс. абонентов услуги широкополосного доступа в Интернет, 450 тыс. абонентов цифрового телевидения и 995 тыс. абонентов кабельного телевидения, что значительно превышает показатели компании NetByNet в 2010 году 450 тыс. абонентов всего [17].

Также, компания NetByNet по показателям 2010 года отстает от лидера на рынке телекоммуникационных услуг ОАО «Ростелеком». В 2010 году ОАО «Ростелеком» имел абонентскую базу 6,4 млн. абонентов услуги широкополосного доступа в Интернет, 900 тыс. абонентов цифрового телевидения и кабельного телевидения [18].

Таким образом, компания NetByNet не является лидером на рынке телекоммуникационных услуг, но имеет возможность выбиться в тройку лидеров.

У компании имеются следующие положительные стороны:

1. Способность к инновациям. Компания использует новые технологии такие как:

• оптоволокно;

• цифровое телевидение высокого качества (HD);

• WiFire (услуга по организации беспроводного цифрового телевидения и интернета).

1. Высокое качество услуг:

• бесперебойная связь;

• безлимитный и высокоскоростной интернет.

1. Широкий ассортимент тарифов.

2. Способы оформления заявки:

• в абонентском отделе;

• по телефону у агентов;

• через сайт.

1. Удобный, доступный сервис и техническое обслуживание.

2. Точное удовлетворение покупательских запросов.

3. Гарантии покупателям.

4. Благоприятный имидж и репутация.

5. Приятное, вежливое обслуживание.

6. Широкий спектр рекламы:

• объявления;

• листовки;

• аудиореклама;

• телемаркетинг;

• наружная (уличная) реклама;

• ТВ-реклама.

1. Компетентные специалисты и сплочённый коллектив.

2. Благотворительная деятельность.

В рамках курсового проекта для выявления КФУ и конкурентоспособности исследуемого предприятия воспользуемся методом анализа SWOT. Для этого выделим следующие элементы анализа: сильные стороны, слабые стороны, возможности и угрозы. Выявление сильных и слабых сторон компании, а также возможностей и угроз позволит точнее определить ключевые факторы успеха и стратегические проблемы компании.

Таблица 2.2.1

SWOT– анализ ООО «Нэт Бай Нэт Холдинг»

На основе матрицы были обозначены проблемы, стоящие перед компанией. Эти проблемы обусловлены имеющимися положительными и отрицательными факторами внутри компании «Нэт Бай Нэт Холдинг», а также имеющимися внешними угрозами и возможностями. Согласно этому мы можем обозначить ключевые факторы успеха компании, а также основные стратегические направления по улучшению положения фирмы в ближайшем будущем.

Ключевые факторы успеха компании ООО «Нэт Бай Нэт Холдинг»:

1. Уровень качества услуг.

2. Способность к инновациям.

Стратегический анализ КФУ компании также показал следующиеосновные стратегические направления по улучшению положения фирмы:

1. Снижение цен на предоставляемые услуги за счет уменьшения издержек.

2. Расширение ассортимента предлагаемых услуг.

3. Привлечение денежных ресурсов для расширения перечня предлагаемых услуг и продвижения их на рынок.

Заключение

В рамках данного исследования была выявлено влияние ключевых факторов успеха на конкурентоспособность и успех телекоммуникационных компаний. Так как большинство стран находятся на постиндустриальном этапе развития обладание информацией и средствами быстрой передачи информации является важной необходимостью, обеспечивающей жизнедеятельность общества, гарантию безопасности, развитие экономики и укрепление геополитических позиций государства.

Поскольку жизнь человека и социально-экономическая деятельность в современном мире невозможна без таких средств связи как мобильный телефон и доступ к сети Интернет, потребители приходят к осознанию важности качества предоставляемых телекоммуникационных услуг и предприятиям необходимо учитывать это. Предприятия, которые стремятся завоевать доверие потребителей и стать достойными конкурентами в своей отрасли, уже начали активно внедрять инновационные технологии.

Проведенный анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности, и оценка качества услуг ООО «NetByNet» указывают на то, что компания занимает стабильное положение на национальном рынке в сфере телекоммуникаций и является прибыльным предприятием. Рост основных финансово-экономических показателей свидетельствует об эффективной хозяйственной деятельности исследуемого предприятия. Средние и выше среднего баллы анализа качества услуг являются подтверждением того, что исследуемая компания является конкурентоспособной.

Несмотря на прочное положение компании на рынке, угрозы конкурентоспособности компании всё же существуют такие как:

– высокий уровень внутриотраслевой конкуренции;

– риск появления новых компаний;

– риск потери потребителей, связанный с их переходом к конкурентам.

Таким образом, выявление нескольких наиболее значимых ключевых факторов успеха компании с учетом существующих и прогнозируемых условий развития отрасли и конкуренции в ней — важнейшая аналитическая задача при разработке стратегии. Менеджеры организации должны достаточно хорошо знать свою отрасль, чтобы определить, что важно, а что второстепенно в конкурентной борьбе и какие виды ресурсов для этого требуются.

Неправильная оценка тех или иных факторов успеха ведет к выбору ошибочной стратегии и, напротив, правильное определение КФУ в своей отрасли позволяет достичь значительного преимущества перед конкурентами и завоевать лучшую позицию на рынке.

Хорошая стратегия предполагает использование всех ключевых факторов успеха в данной отрасли и достижение очевидного превосходства как минимум по одному из них.

КФУ различны в разных отраслях и меняются с течением времени. Менеджеры должны отказаться от искушения считать ключевыми все, в том числе второстепенные, факторы: слишком большой список КФУ не выполняет своей основной функции — указать руководству главные факторы, определяющие успех в конкурентной борьбе в долгосрочной перспективе.

Таким образом, КФУ — это те факторы, которым предприятие должно уделять особое внимание на конкретном рынке, так как они определяют его успех на этом рынке, его конкурентные возможности, непосредственно влияющие на прибыльность.

Список использованной литературы

1. Абрамов С.С. Оценка качества услуг с учетом позиции потребителя / С.С. Абрамов // Вестник Адыгейского государственного университета. Серия 5: Экономика. – 2011. — №1.

2. Арутюнова Д.В. Стратегический менеджмент: Учебное пособие / Д.В. Арутюнова. – Таганрог: Изд-во ТТИ ЮФУ, 2010. 122 с.

3. Веснин В.Р. Стратегическое управление: учебник/ В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2006. – 328с.

4. Волкогонова О.Д. Стратегический менеджмент: учебник для СПО/ О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. – М.: Форум: Инфра-М, 2006. – 256с.

5. Калюжный И.Л. Стратегический менеджмент: учеб. пособие/И.Л. Калюжный – 2-е изд.- Севастополь: Рибэст, 2008. -111с.

6. Лифиц И.М. Конкурентоспособность товаров и услуг: Учебное пособие / И.М. Лифиц. – М.: Юрайт-издат, 2009. – 460 с.

7. Минцберг Г. Стратегический процесс: концепции, проблемы, решения. — СПб.: Питер, 2007.- 684 с.

8. Портер М. Конкурентное преимущество / М. Портер. Пер. с англ. Е. Калининой. – М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. – 720 с.

9. Потоцкая А.А. Качество услуг: показатели качества, методы оценки, особенности обеспечения / А.А. Потоцкая. – Кемерово, 2009.

10. Томпсон А.А., мл. Стратегический менеджмент: Концепции и ситуации для анализа/ А.А. Томпсон, мл., А.Дж. Стрикленд, III; пер. с англ. – 12-е изд. – М.: Вильямс, 2007. – 924с.

11. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегий / Пер с .анг. М.: ЮНИТИ, 2008. — 506 с.

12. Фатхутдинов Р. Н. Конкурентоспособность: экономика, стратегия управления / Р. Н. Фатхутдинов. – М.: Инфра-М, 2010. – 225 с.

13. Рубцов А. В. Ключевые факторы успеха маркетинговой кампании в интернете / А. В. Рубцов // Молодой ученый. — 2013. — №5. — С. 370-371.

14. NETBYNET продолжил стабильный рост в 2014 году / 2015http://corp.netbynet.ru/press_center/?show=2785

15. Интернет-провайдер NetByNet заработал в 2013 году 4 миллиарда рублей / 2014 http://lenta.ru/news/2014/05/07/netbynet

16. Валерий Кодачигов Виртуальные родственники / 2015http://www.vedomosti.ru/newspaper/articles/2015/01/23/virtualnye-rodstvenniki

17. Акадо / https://ru.wikipedia.org/wiki/Акадо

18. Ростелеком / https://ru.wikipedia.org/wiki/Ростелеком

19. http://uspeh-success.ru/klyuchevyie-faktoryi-uspeha-nauchnyiy-instrument-uspeshnosti-kompaniy-rukovoditeley-i-predprinimateley/

20. http://www.businesstuning.ru/pm/80-swot-analiz-chto-eto-metodika-provedeniya-swot-analiza.html

Содержание:

Введение

Успех в самом общем представлении — это, как раз и есть возможность достижения поставленных целей. Так в чем же кроется причина успеха одних организаций и провала других, почему какие-то компании становятся мировыми лидерами, а некоторые разоряются. Говоря общими словами у нас нет выдающихся школ в основном потому, что у нас есть школы хорошие. У нас нет великого правительства, в основном потому, что у нас есть хорошее правительство. Немногие люди живут замечательной жизнью, потому что так легко жить просто хорошо. Подавляющее большинство предприятий никогда не становится великими именно потому, что подавляющее большинство из них становится вполне хорошими, и это их основная проблема. Цель данной работы — разобраться в факторах, влияющих на успешность предприятий, понять их теоретические аспекты, как и где они используются, проанализировать собранную информацию, то есть ключевые факторы успеха. Объектом моего реферата являются ключевые и критические факторы успеха предприятий. Предмет работы — ключевые факторы успеха на примере компании Тойота.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КФУ И ИХ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ В УПРАВЛЕНИИ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Понятие Ключевых Факторов Успеха

Научное определение Ключевых Факторов Успеха гласит: Ключевые факторы успеха — это ограниченное число областей деятельности, достижение положительных результатов в которых гарантирует успех в конкурентной борьбе компании, подразделению или человеку. То есть это те области, или факторы, на которых следует фокусировать внимание, чтобы добиться успеха.

«Ключевые Факторы Успеха — это те немногие области, в которых все должно обязательно идти без сбоев, чтобы гарантировать успех менеджеру или компании. Следовательно, это те сферы управленческой деятельности или работы компании, которым следует уделять особое и постоянное внимание, добиваясь в них максимальных результатов. Ключевые факторы — это не только сферы, жизненно важные для нынешнего процветания компании, но и для ее будущих успехов», — считают Боенлон и Змуд, авторы статьи «Исследование Ключевых Факторов Успеха». Они также обращают внимание на то, что есть разница между факторами успеха компании, то есть тем, что может способствовать процветанию компании в будущем, и Ключевые факторы успеха, ограниченным числом факторов, требующих постоянного внимания руководителей.

Финансовый или конкурентный успех конкретной фирмы в любой отрасли определяется ключевыми факторами успеха. Основной задачей стратегического бизнес — анализа Компании является грамотное определение именно этих факторов, которые имеют самое большое значение в достижении успеха в нелёгкой конкурентной борьбе.

Как правило, для любой отрасли характерно наличие 3-4 факторов успеха, среди которых один или два являются самыми значимыми. Например, если взять предприятие, работающее в отрасли, производящей алюминиевые или оловянные банки, то самыми значительными являются затраты на перевозку пустой тары. Значит ключевые факторы успеха <http://strategupr.ru/strategicheskij-menedzhment/442-opredelenie-klyuchevyx-faktorov-uspexa.html> (именно для этой Компании) будут — близость потребителей к заводу-изготовителю и налаженный сбыт в экономически выгодной зоне перевозок.

Разрабатывая стратегию ведения любого бизнеса, необходимо грамотно определить основные Ключевые факторы успеха, чтобы сделать правильное заключение о привлекательности конкретной отрасли в целом. Оно -то и будет иметь решающее значение при выборе бизнес — стратегии отдельно взятого предприятия данной отрасли. Хотя даже в том случае, если по всем параметрам отрасль в целом является непривлекательной, это не означает, что она будет непривлекательной для отдельной фирмы. Оценку привлекательности отрасли для отдельно взятой компании нужно проводить, учитывая ряд дополнительных аспектов.

Процесс бюджетирования, отнимающий значительное время и силы, на выходе имеет набор финансовых данных на продолжительный период времени в будущем. Процесс разработки обычно происходит в атмосфере психологической предвзятости, вызванной тем, что старшие менеджеры хотят установить сложные цели для своих подчиненных, а подчиненные в свою очередь стремятся удержать свои цели (особенно если их результаты сравнимы с ними), и сопровождается внутриорганизационными спорами об адекватности плановых данных по прибылям и убыткам единиц по отношению друг к другу.

По прохождению бюджетируемого периода производится сверка данных детального бюджета с соответствующими фактическими результатами. Любые расхождения между плановыми и фактическими данными требуют разъяснения. Масса времени тратится на выяснение причин обнаруженных отклонений — даже если бюджет уже стал непригодным ввиду изменившихся условий или совершения действий, не предусмотренных на этапе подготовки бюджета. Затем эти разъяснения многократно консолидируются на все более высокие организационные уровни, так что в конце концов высшее руководство получает информацию о них. Приведенные рассуждения вовсе не означают, что процесс бюджетирования сам по себе плох. Однако, в некоторых компаниях его применение просто приводит к нежелательным последствиям.

Зачастую компаниям необходимо реорганизовывать процессы планирования, бюджетирования и формирования отчетности для ускорения цикла подготовки и расследования причин отклонений. Многие компании отслеживают нефинансовые показатели, такие как производительность труда, загрузка мощностей, брак и своевременность доставки. Однако все эти данные зачастую не агрегируются и, следовательно, не дают общей картины действительности для высшего руководства, поэтому часто их воспринимают как локальные, и полезные только для руководства среднего звена.

1.2 Типология и сущность Ключевых факторов успеха

Проблема не только в том, в состоянии или не в состоянии конкретная компания в настоящих условиях реализовать факторы, которые выглядят благоприятными для конкурентоспособности. Задача в гораздо большей степени состоит в выявлении факторов, которые дают в конкретном направлении деятельности возможность успешно конкурировать. Определение ключевых факторов успеха для определенной области деятельности компании это начало пути, за которым неизбежно следует разработка мер для овладения ключевыми факторами успеха, характеризующими именно эту отрасль.

Ключевые факторы успеха классифицируются следующим образом:

. Ключевые факторы успеха, основанные на научно-техническом превосходстве:

 опыт организации научных исследований (важен в отраслях высокой технологии);

 способность быстрого осуществления технологических и (или) организационных нововведений;

 наличие опыта работы с передовыми технологиями.

. Ключевые факторы успеха, связанные с организацией производства:

 низкие издержки производства;

 высокое качество производимых товаров;

 высокая фондоотдача (для фондоемких отраслей);

 выгоды, связанные с местоположением предприятия;

 наличие доступа к квалифицированной рабочей силе;

 отлаженное партнерство с хорошими поставщиками;

 высокая производительность труда (для трудоемких отраслей);

 низкие издержки на НИОКР (научно-исследовательские и опытно-конструкторские работы) и технологическую подготовку производства;

 гибкость в производстве различных моделей и типоразмеров, возможность учета индивидуальных запросов покупателей.

. Ключевые факторы успеха, основанные на маркетинге:

 хорошо организованная собственная распределительная сеть или наличие твердых партнерских отношений с независимой распределительной сетью;

 низкие издержки распределения;

 оперативная доставка;

 хорошо подготовленный персонал, налаженный сбыт;

 доступный и хорошо организованный сервис;

 аккуратное выполнение заказов и отлаженная механизм работы с претензиями;

 широта ассортимента, возможность выбора товаров и услуг, а также гибкость продажников;

 привлекательная, надежная и удобная упаковка;

 наличие гарантий на товары и гарантий выполнения обязательств.

 КФУ, основанные на обладании знаниями и опытом:

 профессиональное превосходство, признанный талант (фактор имеет огромное значение в сфере профессиональных услуг);

 обладание секретами производства;

 умение создавать оригинальный, привлекательный и узнаваемый дизайн и бренд товаров;

 наличие опыта в определенной технологии создания продукта;

 использование неожиданных рекламных технологий;

 умение быстро разрабатывать и продвигать новую продукцию.

 Ключевые факторы успеха, связанные с организацией и управлением:

 наличие эффективных и надежных информационных систем;

 способность руководства быстро реагировать на изменение рыночных условий;

 опытная в данной сфере деятельности и хорошо сбалансированная управленческая команда.

Возможно выделение и других, дополнительных Ключевых факторов успеха, например:

 высокая репутация среди потребителей;

 доступ к финансовому капиталу;

 признание фирмы как безусловного или одного из ведущих лидеров на рынке отрасли и другие.

Таким образом, ключевых факторов успеха достаточно много, а комплексное взаимодействие этих факторов между собой, обеспечивает успех предприятия в конкурентной борьбе.

Любое предприятие, действующее на том или ином рынке, пытается оценить перспективы развития отрасли и свое конкурентное положение на рынке этой отрасли. Одной из основных задач оценки перспектив развития отрасли является обобщение результатов конкурентного анализа отрасли и представление интегрированной картины перспектив развития отрасли, как краткосрочных, так и долговременных.

Среди множества возможных оценок перспектив развития отрасли особое внимание должно быть уделено следующим:

 Потенциал роста отрасли.

 Имеют ли преобладающие движущие силы отрасли благоприятный или неблагоприятный характер для всей отрасли и отдельных стратегических групп.

 Возможность входа или выхода крупных фирм в отрасль и последствия подобных изменений.

 Стабильность спроса на продукцию отрасли и факторы его колебания в краткосрочной и долгосрочной перспективе (например, сезонность, фаза жизненного цикла отрасли, наличие товаров-заменителей).

 Серьезность и сложность проблем отрасли в целом.

 Степень неопределенности будущего отрасли и связанная с этим оценка риска инвестиций.

 Оценка превосходства прогнозируемого уровня средней рентабельности в отрасли над аналогичным показателем по народному хозяйству.

Общий вывод относительно перспектив развития отрасли в целом может быть более или менее привлекательным. У конкретного предприятия могут существовать свои дополнительные критерии привлекательности отрасли.

Сильные предприятия могут использовать неустойчивость слабых конкурентов в свою пользу. Предприятие может быть изолировано или может подготовить достаточно сильную защиту в отношении факторов, которые делают отрасль, в целом, непривлекательной. Кроме того, может сложиться ситуация, когда продолжение работы в данной отрасли важно с точки зрения достижения успеха в других отраслях, где у предприятия есть интересы.

Оценка перспектив развития отрасли представляет собой существенную часть разработки стратегического плана предприятия с учетом характера целей и задач развития, как их представляет себе руководство предприятия. Ключевые факторы успеха должны рассматриваться как фундамент разрабатываемой стратегии, они неодинаковы для разных отраслей, а для конкретной отрасли могут меняться во времени. Задача аналитиков заключается в том, чтобы выделить 2 — 3 наиболее важных на ближайшую перспективу ключевых факторов успеха из числа базовых, которые были приведены выше (например, путем ранжирования всех выделенных факторов, имеющих значение для данной отрасли). Выделенные факторы должны потом лечь в основу стратегии предприятия.

Системы воздействия на конкуренцию, ориентированные на конкурентную стратегию, рассчитаны на имеющиеся в ней ключевые факторы успеха и развивающее их поведение. Для этого необходимо понимание конкурентных преимуществ, к которым компания стремится. Главное предназначение стратегии — это разработка системы конкурентных преимуществ, что необходимо для достижения успеха бизнеса в долгосрочной перспективе.

Обнаружение нескольких самых главных факторов успеха предприятия, со ссылкой на уже существующие и прогнозируемые условия развития отрасли и конкуренции в ней, − это одна из важнейших аналитических задач при выработке стратегии. Менеджеры руководящего уровня организации обязаны отлично знать свою сферу деятельности, чтобы определить, что первостепенно, а что менее важно в конкурентной борьбе и какие ресурсы для этого нужны.

Неверное понимание тех или иных факторов приведет к разработке ошибочной стратегии и, напротив, правильное выявление главных показателей успеха в данной конкретной отрасли позволяет достичь значительного перевеса по сравнению с конкурирующими компаниями и занять лучшую стратегическую позицию на рынке.

Для разработки хорошей стратегии необходимо использовать все ключевые факторы и как минимум по одному из них достичь очевидного превосходства.

Ключевые факторы успеха в разных отраслях сильно отличаются и меняются со временем. Принимающие решения руководители не должны поддаться искушению считать ключевыми все, хоть как-то заметные факторы: если список Ключевых факторов успеха слишком велик, то он не выполнит свою основную функцию − выявить главные факторы, которые определят успех в конкурентной борьбе не только ради сиюминутной прибыли, но и в долгосрочной перспективе.

Отсюда очевидно, что ключевые факторы успеха — это главные лакмусовые бумажки конкурентного и финансового успеха. Их нахождение − один из главнейших приоритетов выработки долгосрочной успешной стратегии. Они служат как краеугольные камни разработки стратегии, сохраняя при этом способность меняться согласно отрасли. Как правило отрасли присущи три — четыре подобных фактора, а наиболее важны из них один или два, и их выделение — это задача анализа.

Общие выводы относительно перспектив конкурентного развития отрасли в общем могут быть весьма заманчивыми. У каждого отдельного предприятия могут также иметься свои оригинальные критерии оценки привлекательности отрасли. Даже при однозначном ухудшении ситуации в отрасли, в некоторых случаях, разово это может прийти на помощь. Например, это может помочь выведению из категории аутсайдеров отрасли. Неустойчивость менее сильных конкурентов в свою пользу могут использовать крупные предприятия.

1.3 Противовесы успешному использованию Ключевых факторов успеха

Незнание внешних рынков, другая потребительская культура и принципы ведения бизнеса за рубежом — очевидно, это будут первые проблемы, с которыми столкнется любая компания в начале своей международной экспансии. Решением станет организация собственной службы «внешней разведки». И чем раньше, тем лучше. Основная ее цель — добыча, систематизация и анализ информации о внешних рынках и тенденциях их развития, о потребителях, потенциальных партнерах, конкурентах. Информация эта кровно необходима для принятия ключевых управленческих решений в рамках международного бизнеса. И пусть даже эта служба будет представлена всего одним сотрудником отдела маркетинга, важно, чтобы эта работа была постоянной.

Неподготовленность организации к растущему международному бизнесу. Основная проблема — персонал, отсутствие необходимых компетенций. И это не ограничивается незнанием языков, специальных терминов и правил деловой коммуникации. Проблема гораздо серьезнее. Необходимо создавать и развивать команду специалистов, избавленных от местечкового подхода, готовых работать в условиях межкультурных различий, нетривиальных задач и постоянных изменений. Это предъявляет крайне жесткие требования к системе подбора и развития персонала, к профилю успешного руководителя.

Еще одна серьезная задача для топ-менеджеров международной компании — оптимальная организационная структура. Оргструктура международной корпорации отличаются от структуры локальной компании примерно так же, как отличается болид Формулы-1 от обыкновенного серийного автомобиля. Как правило, используются матричные и проектные формы оргструктур, прежде всего за счет своей гибкости, экономичности и масштабируемости. Но в силу их сложности они налагают повышенные требования к компетенции руководителей и ответственности, мотивации сотрудников. Немаловажно и то, что оргструктура в быстрорастущих компаниях должна подвергаться регулярному пересмотру и оптимизации.

Разнообразные риски — следующий пункт в нашем списке наиболее значимых проблем. Основную опасность таят в себе, естественно, финансовые, инвестиционные и валютные риски. Компании кровно необходима четкая система оценки рисков. А реализована она, скорее всего, будет посредством сильной аналитической группы внутри финансового подразделения, толковым юристом-международником, и возможно привлечением внешних консультантов в наиболее серьезных случаях.

Отсутствие осмысленной рыночной стратегии — это, пожалуй, самый верный способ привести к провалу любую международную экспансию. Особенно если речь идет о работе на высококонкурентных западных рынках. Большинство успешных белорусских компаний начинало свой путь в начале 90-х, выходя на тогда еще незанятые рынки республик бывшего СССР, которые начинали демонстрировать огромные темпы роста. И большинство не имело какой-либо сформулированной стратегии в начале пути. Но уже к началу этого века четкая рыночная стратегия стала насущной необходимостью. И именно продуманная стратегия сегодня позволяет белорусским компаниям развивать успех, полученный на старте.

Информационная система, а вернее ее отсутствие или неразвитость — это еще один вариант пути к провалу международного бизнеса. Без четких коммуникаций между филиалами и центром, без регулярного и своевременного обмена управленческой информацией нормальное функционирование международной компании просто невозможно. При построении такой системы крайне важно учесть перспективу быстрого роста и сразу создавать систему на вырост. А это подразумевает тщательный анализ вариантов, осмысленный выбор решения и хорошо спланированное внедрение, учитывающее специфику организации.

ГЛАВА II. АНАЛИЗ КЛЮЧЕВЫХ ФАКТОРОВ УСПЕХА КОМПАНИИ ТОЙОТА

2.1 Важнейшие принципы работы компании

Японский автоконцерн Тойота в третий раз повысил прогноз по результатам финансового года, который завершился 31 марта 2014г. Теперь он ожидает получить чистую прибыль в размере 1,9 трлн иен (18,8 млрд долл.). Такой результат может стать абсолютным рекордом с момента основания компании в 1937г. Если прогноз руководства оправдается, чистая прибыль Тойота по сравнению с предыдущим финансовым годом вырастет на 98%. В апреле 2012г. — марте 2013г. Тойота заработала 962 млрд иен (9,3 млрд долл.). Ранее аналитики концерна предсказывали, что прибыль компании составит 1,67 трлн иен. Если прогноз руководства оправдается, чистая прибыль Тойта по сравнению с предыдущим финансовым годом вырастет на 98%. В апреле 2012г. — марте 2013г. Тойота заработала 962 млрд иен (9,3 млрд долл.). Ранее аналитики концерна предсказывали, что прибыль компании составит 1,67 трлн иен.

«Пересмотр прогноза в сторону повышения основан на усилении эффективности наших действий: снижение затрат и маркетинговая деятельность. Мы изменили и ожидания по международному обменному курсу валют», — говорится в заявлении Тойота.

Несмотря на первенство, Тойота всерьез готовится к угрозе со стороны американских производителей. Также японцам придется противостоять агрессивной политике Volkswagen, который все более интенсивно вкладывается в производство в США и Китае.

За октябрь-декабрь 2013г. Тойта отчиталась о пятикратном росте чистой прибыли — до 525 млрд иен (5,21 млрд долл.) с 99,9 млрд иен (9,8 млрд долл.) за аналогичный период годом ранее. В пересчете на обыкновенную акцию это равняется 165,7 иен (1,6 долл.) Выручка за IV квартал 2013г. выросла в годовом исчислении на 24% — с 5,32 трлн иен до 6,59 трлн иен (что примерно равняется росту с 51 млрд долл. до 64 млрд долл.). Такое резкое улучшение показателей эксперты связывают с падением курса японской иены, которое ускорилось к концу 2013г.

«После землетрясения в 2011г. и отзыва сотен тысяч автомобилей за несколько лет Тойота постепенно восстанавливает свои позиции. Снижение курса иены — важный фактор для успешности компании: так она становится более конкурентоспособной на мировом рынке. Особенно это заметно в сравнении с корейскими автопроизводителями, ведь южнокорейская вона за последнее время несколько подорожала», — отмечают японские аналитики

Однако в течение января 2014г. иена заметно укрепилась: если месяцем ранее за 1 долл. давали около 105 иен, то сейчас — 101 иену. Повышение курса национальной валюты стало сегодня одной из причин обвала японского фондового рынка — за один день индекс Nikkei снизился на 4,2%, а акции Тойота подешевели на 5,7%.

Пока Тойоте рост курса не угрожает — прогноз на 2013-14 финансовый год сделан исходя из курса в 100 иен за 1 долл. К тому же аналитики предполагают, что к концу 2014г. японская валюта подешевеет до 110 иен/долл., а снижение курса японской валюты к американской всего на 1 иену увеличит годовую операционную прибыль Тойота на 40 млрд иен.

Тойота является одним из ведущих автопроизводителей. Компания сохранила статус крупнейшего в мире автопроизводителя по итогам первого полугодия 2013г., обогнав американский концерн General Motors и немецкий Volkswagen и подняв продажи своих машин на иностранных рынках до рекордного уровня. По итогам I полугодия 2013г. объем продаж достиг 9,111 млн единиц.

Тойота вернула себе титул мирового лидера в 2012г., вновь обогнав американского конкурента General Motors по объему продаж на мировом рынке. В 2011г. Тойота утратила лидерство из-за землетрясения и цунами в Японии и наводнения в Таиланде, которые нарушили цепочку поставок автогиганта. Московское представительство Тойота было открыто в 1998г.

Сейчас Тойота третий мировой производитель автомобилей после General Motors и Ford. Это крупнейшая дилерская сеть в мире. Это высокое качество собранных автомобилей по всему миру. Интересно разобраться в том, как фабрика по производству ткацких станков прошла путь до мирового лидера, название которой всегда ассоциируется с мировым именем.

Одной из явных черт не только Тойоты, но и большинства других крупных международных компаний является выдающаяся личность руководителя. В успешных международных компаниях лидер отвечает за видение, разработку стратегии, инициирование масштабных изменений, развитие корпоративного бренда. От персональных качеств, видения и харизмы лидера напрямую зависит успех компании на международной сцене. В этом смысле правило увлекающего лидера соблюдено было всегда, со дня создания компании и возглавления ее Киитиро Тоёдой и по сегодняшний день с председателем правления Фудзио Тё и президентом Акиро Тоёдой

Люди — основное конкурентное преимущество. И хотя это актуально для любого бизнеса, но для Тойоты, как международной корпорации это, пожалуй, насущнее, чем для кого-либо еще. К подбору персонала в компании относятся более чем серьезно и чтобы попасть на работу туда, необходимо доказать наличие таких качеств как мобильность, креативность, коммуникабельность, быстрота реакции, готовность к изменениям, ориентация на постоянное развитие, космополитизм. Согласитесь, это описание мало напоминает рядового менеджера по продажам. Найти таких людей — задача не из легких.

Следующая задача, которую ставит перед собой руководство компании — это монолитная команда, мощная корпоративная культура — это также факторы из разряда ‘the must’. Без серьезного перевеса центростремительных сил над центробежными большой корпорации трудно быть эффективной и крайне непросто сохранить свою целостность. И добиться этого можно тщательно продуманной и хорошо срежессированной деятельностью. Внутренний брендинг компании и мощный PR, регулярные мероприятия по командообразованию, поддержка единого корпоративного духа на всех уровнях управления, реальная забота штаба о филиалах — вот неполный, но впечатляющий список целей, которым стремится компания Тойота в работе с персоналом.

Огромный скачок эффективности Тойоты дал перевод в онлайн части бизнес-процессов и всех информационных потоков. Интернет представляет собой идеальную среду для удаленного обмена информацией и ее распределенной обработки. В процессе перехода на онлайновые бизнес-процессы ключевую важность приобретали такие факторы, как четкое планирование процесса внедрения, обучение персонала новым методам, быстрый Интернет, грамотно спроектированная информационная и аппаратная инфраструктура, защита информации.

Как уже говорилось выше, одним из главных факторов успеха и залогом устойчивого роста для компании Тойота стала продуманная рыночная стратегия, базирующаяся на тщательном анализе ситуации на внешних рынках и тенденций развития отрасли. Для успешной реализации стратегия компании опирается на поддержку персонала и сопровождается соответствующими изменениями в технологиях и бизнес-процессах.

Для обеспечения быстрого роста международной корпорации кровно необходима система клонирования новых подразделений, филиалов. Создается она с использованием всего накопленного в корпорации опыта, формализуется с помощью системы четких правил, и внедряется, как правило, кросс-функциональной проектной командой.

Культура коммуникаций, ориентация на самообучающуюся организацию — это обязательная практика для Тойоты, как и для подавляющего большинства крупных международных компаний. Одним из главных конкурентных преимуществ Тойоты считается возможность аккумулировать успешный опыт и быстро распространять его по всей организации. Регулярные встречи ключевых сотрудников региональных филиалов хоть и затратны, но при этом несут огромную ценность для развития бизнеса, дают возможность избегать ошибок и использовать лучший опыт, накопленный в компании. [9]

В конце 50-х годов ХХ века, когда Тойота создавала свою «бережливую производственную систему» следуя за идеями Эдварда Деминга и Генри Форда, эта компания совершила в автомобильной промышленности настоящую революцию. С тех далеких пор эти бережливые технологии уже далеко за пределами производственных цехов. Однако, принципы бережливого производства остались неизменными: подход, рассматривающий компанию как систему взаимосвязанных непрерывных процессов и сочетающий концепцию ликвидации потерь, управление запасами по принципу just-in-time, встроенное качество, вовлечение рабочих. Все это поддерживается корпоративной культурой, сфокусированной на решении проблем, и использованием таких инструментов, как кайдзен (непрерывное совершенствование), канбан (непрерывное пополнение запасов), пока-йоке (защита от ошибок), 5S (организация рабочего места), составление карт потоков создания ценности.

В качестве резюме все вышеперечисленных факторов, руководством компаний создан список из 14 пунктов, неукоснительное соблюдение которых сохраняет компанию на позиции одного из мировых лидеров:

. Принимай управленческие решения с учётом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям.

. Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем.

3. Используй «вытягивающую» схему, чтобы избежать перепроизводства. Организация работы производства требует, чтобы потребитель получил то, что ему требуется, в нужное время и в нужном количестве.

. Выравнивай объёмы работ. Для того, чтобы создать правильное бережливое производство и добиться улучшения качества обслуживания, нужно выровнять график производства, не всегда строго следуя порядку поступления заказов.

. Останавливай производство, если того требует качество.

. Стандартные задачи и делегирование полномочий сотрудникам — основа непрерывного совершенствования.

. Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной.

. Используй только надёжную, испытанную технологию.

. Воспитывай лидеров, которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других.

. Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие корпоративную философию.

. Уважай своих партнёров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай совершенствоваться.

. Хочешь разобраться в ситуации — посмотри на всё своими глазами.

. Принимай решение не торопясь, взвесив все возможные варианты.

. Сделай свою компанию обучающейся организацией за счёт неустанного анализа и непрерывного совершенствования.

Компания преуспевает, так как создает противоречия и парадоксы во многих аспектах организационной жизни. Сотрудники должны работать в атмосфере, где они постоянно сталкиваются с вызовами и проблемами, и должны предлагать свежие идеи. Вот почему Тойота постоянно развивается. Жесткие и мягкие инновации работают в тандеме, они заставляют компанию двигаться вперед. Но эксперты и соперники, оценивая причины успеха компании, зачастую не придают никакого значения противоречиям.

Компания Тойота уверена, что эффективность не может гарантировать успеха. Ни одна компания не практикует тейлоризм лучше, чем Toyota. Компания рассматривает работников не просто как пару рук, но как специалистов. Поэтому Тойота делает большие вложения в людей и в организационный потенциал, компания собирает идеи повсюду — в цехах, в офисе, в отрасли.

Исследование человеческого сознания показало, что, когда человек сталкивается с противоположными точками зрения, он видит другие аспекты вопроса и находит эффективное решение. Именно поэтому Тойота поддерживает противоречивые мнения в организации и заставляет сотрудников искать решения, полагаясь на противоречия, а, не стремясь к компромиссу. Подобные тенденции порождают инновационные идеи, которые помогают компании держаться впереди своих соперников.

2.2 Поиск своего пути и практика

Не только от конкретных методик зависит успех компании Тойота, но и от особенностей культуры управления компании: нацеленность на близкое к безупречному качество при скромных затратах, взаимном доверии руководства и сотрудников, видимом и непосредственном участии руководства в развитии и решении производственных проблем.

Во всем мире автомобильные компании заимствуют элементы производственной системы Тойота (Toyota Production System), но, как правило, малоуспешно. Будучи впечатлены успехами Тойоты, чья рыночная капитализация почти вдвое обошла рыночную капитализацию DaimlerChrysler, Ford и GM взятых вместе, очень много производителей скопировали самые заметные внешне элементы ее системы производства. Имеются ввиду методики и инструменты, типа шнуров для остановки конвейера и таблички канбан чтобы управлять потоками информации о процессах и материалов. И все же лишь единицы научились последовательному увеличению производственной эффективности, как Тойота. Почему же? Вероятно, основная причина в том, что компании слишком увлечены разнообразными инструментами и методиками Тойоты, ведь не умаляя их важность — это лишь возможность решения конкретных проблем. В то время как руководство Тойоты основное внимание уделяет настоящему источнику успеха — а это ее уникальная управленческая культура.

Внедренные внешние атрибуты производственной системы Тойота необходимо поддерживать соответствующей управленческой инфраструктурой, культурой и стилем управления, иначе попытки перейти к стройному производству, вероятнее всего будут безуспешными. Конкретно этими факторами, которые имеются предприятиях Тойоты, компания выгодно отличается от других производителей автомобилей:

. Взаимное уважение руководства и рядовых сотрудников. Кроме того основатели и нынешнее руководство компании придают важное значение экологии и роли компании в жизни общества.

. Менеджеры находят лучшее решение проблемы, когда лично изучают ее на месте. Тем самым они создают обучающуюся организацию.

. Менеджеры должны быть учителями, наставниками, служить образцом для подражания, поощрять подчиненных всегда высоко ставить планку.

. Менеджеры должны поощрять рядовых сотрудников к тому, чтобы они хорошо выполняли конкретные бизнес-задачи. Амбициозные цели детализируются и спускаются с верхних уровней организации на нижние, а необходимые для достижения этих целей поддержка и инициативы поступают снизу, от рядовых сотрудников.

. Реализовывать дальнейшие усовершенствования проще благодаря стандартизации. В распоряжении менеджеров есть детализированные стандартизированные процедуры. Решения об усовершенствованиях они принимают на основе консенсуса: обсуждение ведется с помощью отчетов, составленных на листе А3, в которые заносятся все рационализаторские предложения.

Эти пять компонентов управления в компании получили определение «метод Toyota». Следование этому методу — а не множество инструментов решения проблем и приемов — и сделали так, что компания занимает второе место в мире по продажам автомобилей. Мало того, руководители Тойоты совсем не считают эти приемы или инструменты принципиально необходимыми частями системы производства компании. Они считаются лишь временными ответами на текущие вопросы и потому являются больше контрмерами, так как с их помощью нельзя прийти к окончательному решению.

. Социальная ответственность, приверженность качеству.

Это фундаментальный критерий, основной принцип, в соответствии с которым принимаются любые важные решения в компании. Разумная цена на высококачественную продукцию понимается руководством как вид социальной ответственности. К примеру, североамериканское подразделение компании старается внести свой вклад в развитие экономики США, способствовать стабильности и росту благосостояния всех, кто тем или иным образом связан с компанией Тойота.

Похожие формулировки имеются в бизнес-планах и программных документах почти всех корпораций с мировым именем, однако Тойота наиболее тщательно, следит за соблюдением этих принципов. Как пример можно привести официальное требование руководства компании к разработчикам седана Lexus, главной машины в модельном ряду компании, чтобы новая их модель не имела точек соприкосновения с «пожирателями бензина», на которые в США существует повышенный налог. Мало кому из конкурентов Тойоты удается выпускать мощные, но «чистые» автомобили. К тому же одной из первых в отрасли компания спроектировала новый, экологически чистый автомобиль, у которого с гибридный бензиново-электрическим двигатель. Кроме того, компания тратит заметные суммы на разработку иных экологичных технологий, среди которых топливные элементы на водороде, бензиновые и дизельные двигатели на прямом впрыске. Похожее на фанатизм стремление Тойоты делать надежные, долговечные, безопасные и экономичные автомобили также можно объяснить тем, что в компании сильно развито ощущение корпоративной ответственности, так как именно эти машины соответствуют запросам и покупателей, и общества вообще.

Следование этим принципам видно и в работе Тойоты с поставщиками. Однажды была продвинута идея отказаться от работы с двумя главными поставщиками запчастей чтобы самостоятельно их производить. Эта мысль казалась очень перспективной, так как обещала скоро оправдаться. Однако же высшее руководство не приняло эту идею: от аутсорсинга не только не отказались, но даже предложила поставщику ознакомиться с исследованиями, которые проводились для выявления возможностей сокращения затрат. В результате поставщик не остался без заказчика и уменьшил издержки. Мало того, скоро Тойота заключила с этим поставщиком еще один контракт. Этим компания доказала свое стремление искать решение, которое окажется выгодным для всех. И это решение почти никем в мире более не повторялось. В США Тойотой была создана структура, оказывающая техническую поддержку поставщикам. В последние десятилетия Тойоту называют одним из лучших в мире бизнес-партнеров. К этому привело стремление компании культивировать доверие между всеми участниками бизнес-процессов.

. «Увидеть своими глазами»: менеджеры выходят на передовую

Одно из управленческих правил Тойоты — генти генбуцу — переводится на русский язык как «увидеть своими глазами». По этой концепции реальную ситуацию менеджер должен видеть только на месте, в отличие от многих других корпораций, где считают, что дистанционное наблюдение не вредит информированности и объективности. На месте происходящих событий руководитель общается с людьми, выясняет все точки зрения на проблему и, что самое главное, обязан вдохновить сотрудников не обещаниями наказаний или поощрений, а личным примером. Другая функция этого правила — создать возможность для обучения и повышения квалификации сотрудников прямо на рабочем месте, то есть процесс этот идет непрерывно, и каждый сотрудник имеет возможность расти.

Практическое применение этой концепции доказывает действенность личного присутствия руководителя на производстве. Например, только благодаря личному участию менеджеров была решена проблема разницы в штамповке резьбы на сборочных автоматах.

. Менеджеры — учителя, наставники, образец для подражания

Бытует мнение, что обучение сотрудников — это работа отдела персонала. Руководители не имеют достаточно времени чтобы быть наставниками и учителями. Как крайний случай они согласны быть образцом для подражания, держась при этом подальше от «передовой», управляя сотрудниками заочно в директивной манере. В Тойоте же принято, что менеджер может прямо на месте обучить работника необходимому навыку. Кроме того, в компании принято, что менеджер лично отвечает за обучение сотрудника и должен подавать пример, работая рядом с новичками и не отказываясь ни от какого вида работы, если нужна помощь.

Уважительное отношение к рядовому сотруднику дает положительные результаты. Сотрудники не скрывают поломки, ошибки и недочеты, имеют возможность выступать с предложениями.

. Высокая планка для рядовых сотрудников

Проводя общекорпоративные реформы, большинство руководителей, неосознанно дают установку на неуспех. Чаще всего, крупные реформы базируются на целях, часто слишком оптимистичных, заданных сверху. Сотрудники часто видят ситуацию несколько в более узком смысле, но будучи ближе к проблеме зачастую имеют гораздо более здравое и правильное понимание вопросов. Поэтому реформирования часто воспринимаются как эксперимент руководства, а то и каприз.

В Тойоте же на решение определенных задач мобилизуются рядовой персонал. Участникам совещания или тренинга ставятся почти любые по амбициозности задачи и даются ресурсы для их достижения. Благодаря таким правилам работники Тойоты отлично обучены, они понимают, какой вклад могут внести в развитие компании и знают, что не будут заниматься ничем бесполезным.

. Стандартизация облегчает дальнейшее усовершенствование

В компании принято считать стандартизацию рабочего процесса способом постоянного совершенствования. Всякое отклонение от стандарта может быть либо усовершенствованием, которое следует стандартизировать, либо сбоем, который нужно устранить. И в том и в другом случае производство будет улучшено. Генри Форд, утверждал, что сегодняшняя стандартизация — это фундамент для завтрашних усовершенствований и именно этим руководствуются в Тойоте. Самый популярный в Тойоте механизм согласования решений между заинтересованными сторонами — отчет, составленный на листе формата А3. Отчет в формате А3. A3-метод является средством описания бизнес-процесса в компактной форме. Он был первоначально создан Тойота Мотор Корпорейшн и был назван в честь размера бумаги, на котором он был напечатан: A3 (11″ x 17″). Toyota использовала A3-методологию для разработки своей знаменитой системы Toyota Production System (TPS). В последствие этот метод на Тойоте превратился в стандартный формат решения проблем, подачи предложений, планирования и оценки хода процесса.

Процесс работы с отчетами A3 используется организациями, внедряющими бережливое производство с целью улучшения управления циклами PDCA на принципах бережливого производства, и используется в качестве инструмента и площадки для диалога.

Работа с форматом A3 началась в 60-х годах в кружках качества — как с инструментом решения проблем. В формате А3 излагается вопрос, начиная с левого верхнего угла и до правого нижнего, таким образом, что его может понять любой. В формате А3 предлагается завершенный план решения проблемы или реализации улучшения, независимо от его величины, все на одном листе. Но важен здесь не формат, а мыслительный процесс, положенный в его основу.

. Важность последовательности.

Самым надежным показателем успеха компании является последовательность. Все результаты компании являются наглядным доказательством, что философия непрерывного совершенствования — это стратегия победителя. Как существенное доказательство можно указать на то, что Тойота обогнала компанию Ford и уже в состоянии потягаться за первенство с General Motors. Долговременная успешность созданного ею в сотрудничестве с GM предприятия New United Motors Manufacturing Inc. доказывает, что «метод Toyota» применяем не только на вновь созданных, но и на давно существующих предприятиях. Конечно можно сказать, что у всех производителей бывают полосы везения и периоды неудач, но Тойота показывает, что ее философия позволяет избегать черных полос.

На сегодняшний день Тойота — один из крупнейших мировых производителей автомобилей. Безусловно, она также является крупнейшим японским автопроизводителем, выпускающим более 5,5 миллионов машин в год, что примерно равно одной машине каждые шесть секунд. В группе Toyota — множество компаний, как автомобильных, так и занимающихся многими различными областями. С 2002 году Тойота вступила в новую сферу, и принимает участие в автогонках Formula 1.

Заключение

Основные факторы успеха компании Тойота — это деловые стороны бизнеса, которым все компании в отрасли должны уделять внимание, поскольку конкретные результаты определяют в основном рыночный успех (или неудачу), а компетентность и конкурентные возможности — непосредственная основа прибыльности компании. В машиностроении (легковые автомобили) одни компании делают акцент на обеспечении безопасности транспортного средства (Renault), другие — на технологии производства двигателей (Honda), третьи — на дешевизне (китайские производители), Тойота же совмещает качество и доступность своих автомобилей, наряду с этим предлагая автомобили высокого класса для состоятельных людей.

Говоря о ключевых факторах успеха этой компании можно отметить: опыт организации, способность быстрого осуществления организационных и технологических нововведений, реагируя на постоянные изменения и коллапсы в окружающем мире, низкие издержки производства, высокое качество производимых автомобилей, высокая фондоотдача, низкие издержки на производство единицы автомобиля, доступ к квалифицированной рабочей силе, хорошо организованная собственная распределительная сеть, низкие издержки распределения, налаженный сбыт, высокая репутация среди потребителей и доступ к финансовому капиталу

Приоритетная аналитическая задача — это определение главных факторов успеха для Тойота, как и в отрасли для прогнозирования конъюнктуры и основных условий конкуренции. Чтобы руководитель мог решить, что наиболее, а что наименее важно для данной отрасли, он должен знать отрасль на достаточно высоком уровне. Чтобы избежать риска использования непродуманной стратегии или стремления к недостаточно важным конкурентным целям, руководителям крайне важно уметь правильно определять ключевые факторы.

Часто компании, обладающие адекватным пониманием основных факторов успеха, приобретают устойчивое конкурентное преимущество путем согласования стратегии с основными факторами успеха в отрасли и приложением максимума усилий к тому, чтобы лучше конкурентов следовать этим факторам. Действительно, использование одного или нескольких из этих факторов в качестве краеугольных камней стратегии компании является разумным подходом к формированию успешного управленческого плана.

В любой момент времени каждая отрасль имеет обычно не более трех-четырех основных факторов успеха. И среди них, как правило, один или два превосходят другие по важности. Поэтому руководителям следует избегать соблазна включать в список основных факторов успеха такие, которые не оказывают значительного влияния. Задача выявления основных факторов успеха состоит также в оценке того, что имеет большее значение для достижения конкурентного успеха, а что меньшее. Хотя многие теоретики полагают, что в некий один момент времени сложно выделить более трех-четырех факторов, а ключевыми из них являются вовсе один или два, принимать во внимание необходимо даже те, что оказывают незначительное влияние на долгосрочный конкурентный успех. Именно внимание к таким деталям обеспечит успех и конкурентоспособность предприятия на рынке.

ИСТОЧНИКИ

. Магомедов М.Д., Алексейчева Е.Ю., Костин И.Б. Экономика организации (предприятия): Учебник для бакалавров 2013

Фомин, П.Б. Учет факторов неопределенности и рисков в технико-экономическом обосновании инновационных проектов / П.Б. Фомин, В.З. Черняк // Экономика и предпринимательство. — 2013.

. Кузнецов В.И., Мацоян Д.О. Управление долгосрочной конкурентоспособностью предпринимательских структур в

автомобилестроении. Современная конкуренция. — 2012. — № 2. — С. 26-33.

. Решетько Н.И. Функции и уровни управления конкурентоспособностью предпринимательских структур. Сборник научных трудов по материалам международной научно-практической конференции «Актуальные вопросы образования и науки», Тамбов, 30 декабря 2013 г.

. Решетько Н.И. Показатели оценки инновационного потенциала в системе общей конкурентоспособности предпринимательских структур. Наука и образование в жизни современного общества: сб. науч. тр. по мат-лам Междунар. науч.-практ. конф. 29 ноября 2013 г.: Часть 18. Тамбов, 2013.

<http://catalog.drom.ru/>

<http://vsakura.ru/>

<http://balanced-scorecard.ru/>

<http://www.barmashovks.ru/>

<http://www.src-master.ru/>

<http://antikruprs.ru/>

<http://quality.eup.ru/>

<http://www.hr-portal.ru/>

<http://ru.wikipedia.org/wiki/Toyota>://www.toyota.ru/

<http://top.rbc.ru/>

Число
вариантов поведения компании в ходе
реализации стратегии практически
бесконечно. Надо не только определить
наиболее эффектив­ные варианты
поведения, но и определить так называемые
ключевые фак­торы успеха.

Ключевые
факторы успеха (КФУ)
—
это те конкурентные возможно­сти,
которые каждая фирма должна обеспечивать,
чтобы быть конкуренто­способной,
добиться финансового успеха. КФУ — это
те факторы, которым фирма должна уделять
особое внимание, так как именно они
определяют успех (провал) фирмы на рынке.

При
определении состава КФУ стоит задача
выбора из всех факто­ров, так или иначе
имеющих отношение к стратегии, тех,
которые имеют первостепенное значение.

КФУ
зависят от специфики отрасли.

Пример:
В пивной промышленности можно выделить
следующие КФУ: полная загрузка
производственных мощностей, сильная
сеть опто­вых дистрибьюторов, хорошо
продуманная реклама.

Среди
ключевых факторов успеха можно выделить
типы КФУ, зави­сящие от технологии
производства, относящиеся к реализации,
маркетин­гу, профессиональным навыкам,
организационным возможностям; прочие.

Примеры
КФУ:
степень освоения технологии, уровень
квалифика­ции рабочей силы, наличие
точек розничной торговли компании,
широта номенклатуры, компетентность в
области обслуживания клиентуры,
спо­собность быстро реагировать на
изменение рыночной ситуации, наличие
патентов и лицензий.

Как
мы увидим, ниже будут встречаться термины
и понятия непо­средственно связанные
с КФУ, изложенный выше подход получит
свое развитие.

Для
выявления наиболее важных факторов
внешней среды, учет ко­торых необходим
для формирования стратегий, может быть
использован метод разработки сценариев.

Сценарий
— реалистическое описание будущих
тенденций в отрасли.

Целесообразно
рассматривать несколько сценариев, для
каждого из которых потребуется та или
иная стратегия. Это могут быть
оптимистиче­ский сценарий, в котором
структура, тенденции в отрасли, действия
кон­курентов, потребности покупателей
благоприятно сказываются на положе­нии
фирмы в будущем; пессимистический
сценарий, в котором отражается наихудший
для фирмы вариант развития событий;
наиболее вероятный сценарий, который
учитывает действие как благоприятствующих,
так и противодействующих факторов.

4.7. Оценка привлекательности отрасли

Оценка
привлекательности отрасли
— это заключительный этап ана­лиза
положения в отрасли и сложившейся в ней
конкурентной ситуации.

Оценка
привлекательности отрасли в большинстве
случаев рассмат­ривается исключительно
как относительная, а не как абсолютная,
то есть оценка зависит от наблюдателя.

Пример.
Компания, не работающая в отрасли,
признала ее непривле­кательной;
компания, занимающая в отрасли выгодные
позиции, считает отрасль привлекательной.

Пример.
Отрасль непривлекательна для слабых
конкурентов и при­влекательна для
сильных.

К
числу
факторов привлекательности отрасли
относятся факторы, делающие отрасль
привлекательной, непривлекательной,
особые пробле­мы отрасли, перспективы
(благоприятные, неблагоприятные)
получения прибыли.

Факторы
привлекательности отрасли можно
группировать по- разному.

Первый
вариант:

• факторы,
  делающие отрасль привлекательной;

• факторы,
  делающие отрасль непривлекательной;

• особые
  проблемы отрасли;

• перспективы
  получения прибыли.

Второй
вариант:

• потенциал
  роста отрасли;

• влияние
  основных движущих сил (положительное,
  отрицательное);

• ожидаемые
  изменения (ослабление, усиление) пяти
  конкурирую­щих сил (в отдельности и
  в целом по отрасли);

• степень
  риска и неопределенности будущего
  развития отрасли;

• ожидаемая
  прибыльность отрасли.

Таблица
4.4

Факторы,
учитываемые в ходе приведения стратегии
в соответствие

Характе­ристики
(факторы возмож­ности)

со
сложившимися условиями

Варианты
характеристик

Объе­диня­ющая

не­боль­шую
группу конку­рентов

1.3

Моло­дая,
зарож­даю­щаяся

Быст-
рора- сту- щая

1.1

2

Характе­ристика
отрасли

1

Старе­ющая,
нахо­дящая-

ся
в стадии спада

Раз-
дроб­лен­ная

Меж-
дуна- родная, гло­баль­ная

1.5

1.6

1.7

Находя­щаяся
в стадии зрелости медлен­ного рос­та

1.4

Вы­соко-
тех- ноло- гич- ная, быст- роме- няю- щаяся
1.9

Произ­водящая
потреби­тельские товары

1.

8

Положе­ние
фир­мы в от­расли

Домини­рующий
лидер

Лидер

2.1

2

2.2

Аагрессив-
ный претен­дент

2.3

Верный
по­следователь

2.4

Слабый
(раздроб­ленный) кандидат на уход из
отрасли 2.5 «Застряв­ший на полпути»

2.

6

Факторы
характе­ризующие положе­ние фир­мы

Внешние

Внутренние

⁹.
^.3
к е

^еж
р

е

д

Ш

ь
н е в

о
р

^рУ

^ь1
л ¹₁

^уз
^.3
е

ры

т
о

ь
т с о

н

^нь
3

^л
и е ^и_л

^е_а^т
лс
_ка
^с_а

^ке
р

л

в

и
р

^рП

⁶.
^.3

ы

м
р

и
ф

е

и

н

е

^еж

о

л

о

п

ы
р

о

^тк
⁴.

ех

ые

_вп

^ве
с

а
л и с

§

н
т н

е
р

у

к
н о К

чу

ю

л

К

и
_с^т
8. о3

⁷.
^.3

ы
н

о
р

о
т С

ы

л

и

с

е

и
щ

^о5

м
е л

и

к

^кс
б и ~

н

^нж

о

м

з

о

В

ы

з

о

^рг

о
р

п

у

к

_еи
_т

^та
ы рт

т
^а_т
Ст

3

Доля
рын­ка и инве- стицион- ные воз­можности

Развиваться
и создавать

4.1

Укреплять
и защищать

Сокращать
и отступать

4.3

Поправ­лять
и изменять

Уйти
(лик­видировать)

4.

5

Стратеги­ческие
возмож­ности 5

Конкурентный
подход

5.1

Наступа2ельная
инициатива

5.2

Оборони­тельная
инициатива

5.3

Междуна­родные
инициати­вы 5.4

Вертикаль­ная
интеграция

5.

5Вопросы
для самоподготовки и контроля знаний:

1. Назовите
   составляющие анализа и положения в
   отрасли.

2. С
   использованием каких экономических
   показателей (характери­стик) проводится
   анализ экономического положения в
   отрасли?

3. Использование
   пяти сил конкуренции при анализе
   конкурентной позиции отрасли.

4. Назовите
   и охарактеризуйте барьеры на пути
   проникновения но­вичков на рынки
   отрасли.

5. Какие
   факторы изменяют структуру конкурентных
   сил?

6. Что
   можно отнести к числу основных движущих
   сил отрасли?

7. Как
   оценивается сила (слабость) конкурентных
   позиций?

8. Классификация
   целей и стратегий конкурентов.

9. Что
   такое ключевые факторы успеха отрасли?

10. Назовите
    факторы привлекательности отрасли и
    их группировки.

Оценка
привлекательности отрасли.ТЕМА
5. СУЩНОСТЬ И ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТ ПО
СТРАТЕГИЧЕСКОМУ ПЛАНИРОВАНИЮ НА
ПРЕДПРИЯТИИ

1. Сущность
   и преимущества стратегического
   планирования

2. Основные
   элементы стратегического плана и
   организация его

разработки

1. Управленческое
   обследование

2. Сценарное
   планирование

3. Стратегические
   беседы

4. Методические
   рекомендации по сценарному планированию

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Введение

Любая компания, думающая о своем будущем, должна постоянно
заниматься разработкой новых продуктов. Ведь именно умение работать «на
опережение» – предвосхищать потребности рынка и опережать конкурентов в
вопросах удовлетворения пожеланий потребителей в настоящее время является
главным конкурентным преимуществом. Выживание компании в современных условиях
напрямую зависит от того, насколько успешно она выводит на рынок новые
продукты.

За счет освоения новой продукции компания может увеличить
объем продаж и получить более высокую прибыль, уменьшить зависимость от одного
товара или ассортиментной группы, повысить эффективность существующей системы
товародвижения, стабилизировать сбыт и издержки на протяжении всего года при
циклическом или сезонном сбыте, создать и поддерживать имидж инновационной
фирмы, снизить накладные расходы за счет более полного использования
производственных мощностей и возможностей персонала.

Вопросы разработки и вывода на рынок новых продуктов
рассматриваются в работах многих авторах, однако несмотря на большой интерес к
данной теме и множественные теоретические разработки, количество неудач при
запуске новых изделий очень велико. Согласно исследованиям, проведенным
Американским центром производительности и качества (APQC) и Институтом развития
продуктов (PDI), запланированных показателей по объему продаж (в течение первых
трех лет) достигли только 13% компаний, по прибыли – 12,9%, по эффективности
инвестиций – 19,2% [11, с. 46]
(Cooper, 2012, p. 46).

Почему же некоторые проекты являются успешными, а другие
терпят неудачу? Что является факторами успеха, а что причинами неудач?

Ответы на эти вопросы позволят снизить риски возможных неудач
при создании новых товаров, избежать необоснованных затрат финансовых и
трудовых ресурсов и достигнуть планируемых показателей.

Причины неудач при создании новой продукции

Изучение и анализ причин неудач при разработке новых
продуктов позволит компании избежать ошибок в будущем. Причины провала проектов
по запуску нового продукта условно можно разделить на внешние и внутренние.

Внешние причины – это объективные причины и факторы, на
которые компания не всегда может оказывать влияние. К таким причинам можно
отнести «непредвиденные изменения во внешней среде, негативно сказавшиеся на
спросе на новый товар (резкое падение спроса, изменение потребительских
предпочтений, неожиданная реакция конкурентов, макроэкономические кризисы и
т.д.)» [7, с. 40] (Khotyasheva, 2006, p.
40). Прогнозировать и противостоять изменениям внешней среды достаточно
сложно.

Однако чаще всего причинами неудач при разработке новых
продуктов становятся внутренние причины, т. е. маркетинговые просчеты компании.
Одной из самых существенных проблем многих инновационных компаний при запуске
новой продукции можно отметить необъективное представление о потребностях и
ожиданиях покупателей и неспособность концентрировать внимание на потребителе.

Для того чтобы компании могли избежать ошибок в процессе
разработки и вывода нового товара на рынок, рассмотрим основные причины неудач,
знание которых поможет избежать неприятностей.

1.
Решение несуществующей проблемы. Одной из наиболее часто
встречающихся причин провала является создание продукта для решения
несуществующей проблемы. Именно с наличия проблемы и начинается продукт, потребителю
важно решение его проблемы, а каким именно образом – это вопрос второй. Поэтому
основной задачей при разработке нового продукта является решение проблемы
потребителя. Фокус на «правильной» проблеме – единственный путь создания
востребованного продукта, самый большой риск при разработке новых продуктов –
заняться созданием продукта, который никому не нужен.

2.
Игнорирование мнения пользователей. Отсутствие вовлеченности
покупателя на всех этапах разработки продукта часто приводит к ситуации, когда
продукт решает технико-технологические проблемы без удовлетворения основных
нужд потребителя, и как результат, получаем продукт, который не будет
востребован рынком. Например, медиакомпания VoterTide
утверждает: «Мы не проводили достаточно времени, беседуя с клиентами, и
внедряли функции, которые, как я думал, были замечательными, но мы так не
получили достаточного количества клиентов. Мы этого не понимали, пока не стало
слишком поздно. Легко обмануться, думая, что ваш продукт и так хорош. Вы должны
обратить внимание на своих клиентов и приспособиться к их потребностям» [16].

3.
Отсутствие стратегии разработки новых продуктов. Отсутствие
сформулированных целей проекта и сроков их достижения, которые должны
коррелировать с общей маркетинговой стратегией компании, может привести к
негативным последствиям. Наиболее часто встречаемым
сценарием является ситуация, когда создается продукт, который не будет
востребован рынком, поскольку его разработка осуществлялась в отсутствие
взаимодействия отделов НИОКР и отделов маркетинга. Соответственно, успех такого продукта маловероятен.

4.
Некачественное проведение маркетинговых исследований продукта и
рынка. Неправильная оценка потребностей покупателей, переоценка емкости рынка.
Неправильное определение целевой аудитории или ошибки сегментации. Ряд компаний
стремятся сосредоточить свою деятельность на узкой категории потребителей. В
результате из-за ограниченности рынка затраты на создание таких товаров часто
не могут быть покрыты доходами от продаж.

5.
Отсутствие новизны товара. Недостаточно просто позиционировать
продукт как новый, необходимо, чтобы потребитель четко понимал, чем ваш продукт
отличается от аналогов, присутствующих на рынке, в чем преимущества нового
продукта и почему он является более выгодным для потребителя.

6.
Неэффективная реализация комплекса маркетинга – ошибки
позиционирования товара; неправильная ценовая, сбытовая и коммуникативная
стратегия. Одним из важнейших элементов в бизнесе является понимание целевой
аудитории и знание, как привлечь ее внимание. Неумение продвигать продукт на
рынке, неспособность выстраивания взаимоотношений с покупателями являются одними
из наиболее распространенных ошибок.

Основатель компании Overto по этому поводу сказал:
«Тонкая грань между жизнью и смертью интернет-сервиса – это число
пользователей. Первое время оно систематически росло. Затем мы достигли того
предела, которого могли достичь безо всяких усилий. Пришло время начать
заниматься маркетингом. К сожалению, никто из нас не был компетентен в этой
области. Хуже того, ни у кого не было времени, чтобы заполнить этот пробел»
[16].

7.
Технические проблемы. Недостатки при разработке технологии или
конструкции товара. Товар в реальности выглядит совсем не так, как было
заявлено продавцом. Технические характеристики нового товара не отвечают
требованиям рынка. Довольно часто причиной этого являются ошибки на этапах
проектирования и технических исследований, непонимание требований потребителей.
Например, стремление разработать «идеальный товар», который оказывается слишком
сложным и дорогостоящим по сравнению с тем, что требовалось покупателю.

8.
Затраты на производство нового продукта оказались значительно выше
расчетных. Сделать точный расчет себестоимости производства нового продукта
достаточно сложно, и в процессе серийного производства часто выявляются
недостаточно хорошо спланированные расходы. Из-за большого процента брака,
непредвиденных дополнительных издержек, изменения цен и затрат на техническое
обслуживание оборудования себестоимость производства может значительно возрасти
и производство нового продукта станет неэффективным.

9.
Недостаточный бюджет запуска. Почему возможен недостаток
ресурсов? Например, большая часть бюджета использовалась для создания продукта
и, как следствие, для запуска, маркетинга и продажи нового продукта средств
недостаточно. Многие компании ведут разработку слишком большого количества
новых продуктов одновременно. В результате ресурсы оказываются рассеянными на
множество проектов, и в результате может оказаться, что проекты, которые
действительно их заслуживают, испытывают недостаток ресурсов.

10.
Недостаточный учет существующей конкуренции. Ответные действия
конкурентов оказались сильнее ожидаемых, например, создание конкурентом более
привлекательной для покупателя новинки. Поэтому нельзя забывать о такой
банальности, как конкуренция: нужно не только изучать и анализировать
конкурентов, но самое главное нужно уметь отличаться от них, представляя
уникальный продукт.

11.
Несвоевременность вывода продукта на рынок, т. е. либо слишком
рано, когда рынок еще не сформировался и имеется недостаточный спрос, либо
слишком поздно, когда на рынке уже имеются аналогичные продукты конкурентов.
Кроме того, если продукт выпускается слишком рано, не добившись требуемого
качества, у покупателей может сложиться негативное представление о новом
продукте, а вернуть внимание клиентов к продукту в будущем будет очень сложно,
поскольку их первое впечатление будет негативным.

12.
Производственные проблемы. Переоценка возможностей производства
продукции при имеющемся техническом уровне.

13.
Неправильный подбор команды. Люди и их взаимодействие – движущая
сила проекта, поэтому отсутствие у членов команды необходимых компетенций,
плохая координация усилий сотрудников и подразделений (гибкость управления и
оперативность принятия решений), равнодушие менеджеров из-за отсутствия мотивации
часто приводят к неудовлетворительным результатам. Например, отсутствие четкого
взаимодействия со специалистами по маркетингу может привести к созданию
продукта, на который в данный момент не будет достаточного спроса, и
соответственно, успех такого проекта будет маловероятен.

14.
Приверженность руководства и менеджеров к некоторым из проектов
(проекты-любимчики) без учета требований рынка. Игнорирование отрицательных
результатов маркетинговых исследований, результатов бизнес-анализа и
тестирования.

Ключевые
факторы успеха при разработке нового продукта

Говоря о ключевых факторах успеха, следует четко знать, что
мы понимаем под успехом проекта. Например, П. Смит и Д. Рейнертсен успехом
проекта считают степень достижения поставленных целей – техническое исполнение
(функциональность и качество продукта), стоимость единицы продукта, время
выхода на рынок [14] (Smith, 1997). Р.
Купер и Э. Кляйншмидт под составляющими успешной разработки нового продукта
понимают прибыльность и влияние нового продукта на результаты работы компании [12, с. 56] (Cooper,
Kleinschmidt, 2007, p.
56).

Как показывает анализ литературы, многие авторы занимались
изучением влияния различных факторов на успех процесса создания нового
продукта.

Так, Х. Гемюнден в своем исследовании отмечает, что одним из
основных факторов успешной разработки нового продукта является правильное
определение целей проекта [13] (Gemunden,
2015). У. Соудер считает, что добиться успеха можно за счет взаимодействия
с потребителем и в обзоре причин неудач и успеха при разработке нового продукта
отмечает, что идеи, сгенерированные внутри компании, имели более низкие
показатели успеха, чем идеи, порожденные извне [15] (Souder, 1987).

Р. Купер и Э. Кляйншмидт важнейшими факторами успеха считают
высококачественный процесс создания нового продукта, четко определенную
стратегию нового продукта, наличие необходимых материальных и человеческих
ресурсов [12, с. 57] (Cooper, Kleinschmidt, 2007, p. 57):

Вопросы изучения факторов, оказывающих влияние на успешное
создание новой продукции, рассмотрены также в работах Котлера Ф. [3] (Kotler,
Keller, 2014), Первовой Н.Ю. [4] (Pervova, 2009), Стерховой С.А. [6]
(Sterkhova, Skobeleva, 2011) и др. авторов.

На основе анализа многочисленных
исследований эффективности разработки новых продуктов определены 17 ключевых
факторов успеха, которые можно разделить на две группы:

1. Факторы
успеха на уровне проекта, которые отражают характеристики проекта нового
продукта или самого продукта.

1. Превосходство продукта
над конкурентами.

2. Клиентоориентированный
подход к разработке новых продуктов.

3. Проведение
предпроектных работ.

4. Четкое, раннее и
основанное на фактах определение продукта.

5. Соответствие продукта
компетенциям компании.

6. Сокращение времени
разработки нового продукта.

7. Эффективная
система отбора и оценки проектов.

8. Качество исполнения на
всех этапах разработки нового продукта.

2. Факторы успеха на уровне бизнеса,
которые включают организационные и стратегические факторы:

1. Наличие стратегии
разработки нового продукта, взаимосвязанной со стратегией компании.

2. Управление портфелем
проектов.

3. Ориентация на
привлекательные рынки.

4. Наличие материальных и человеческих ресурсов.

5. Создание
кросс-функциональных проектных команд.

6. Благоприятный
инновационный климат и культура.

7. Приверженность высшего руководства фирмы продуктовым
инновациям.

8. Многоступенчатая модель
инновационного процесса.

9. Гибкие методы разработки
нового продукта.

Рассмотрим более подробно каждый из указанных факторов
успеха.

1. Факторы успеха на уровне проекта и самого продукта

1. Превосходство продукта
над конкурентами. Разработка и
поставка новых дифференцированных продуктов с уникальными преимуществами,
решающих основные проблемы клиентов и предлагающих им убедительные ценностные
предложения, являются важнейшими факторами успеха.

Такие превосходные продукты
имеют в пять раз больше успеха, более чем в четыре раза большую долю рынка и в
четыре раза более прибыльны, чем продукты-подражатели и обычные
недифференцированные продукты [10, с. 1] (Cooper, 2018, p. 1). Продукты, имеющие превосходство над конкурентами,
имеют преимущества, которые хорошо видны и легко воспринимаются покупателем как
полезные, превосходят конкурирующие продукты с точки зрения удовлетворения
потребностей пользователей и обладают уникальными функциями, которые
действительно решают проблемы клиента, имеют хорошее соотношение цены и
качества, снижают общие затраты клиента (имеют высокую ценность в
использовании).

Говоря о превосходстве
продукта, сосредоточить внимание нужно именно на преимуществах, а не на наборе
функций. Попытка разработать товар с максимальным количеством функций – иногда
совершенно ненужных – создает продукт, который не отвечает потребностям
клиентов и зачастую стоит неоправданно дорого.

Когда на рынок выходят такие
продукты, потребители встречают их равнодушно, а то и прохладно. Клиенты
жалуются, что у продукта слишком много «приятностей» и слишком мало «нужностей»,
и приходят к выводу, что продукт им не нужен за эту цену. А если им
действительно нравятся некоторые «приятности», они не могут позволить себе
такую покупку. Нет никакой привлекательной ценности для клиентов, а цена
слишком высокая для того, чтобы продать непривлекательную ценность, потому что
дополнительные функции повысили стоимость. Естественно, продажи идут намного
медленнее, чем ожидает компания [5] (Ramanujan,
2016).

2. Клиентоориентированный
подход к разработке новых продуктов. Важность
глубокого понимания потребностей и желаний клиентов подтверждается практически всеми исследованиями факторов
успеха при разработке нового продукта. Неспособность принять сильную рыночную
ориентацию в области инноваций продукта и исключение клиента из процесса
разработки нового продукта часто приводят к неудаче. Ориентация на клиента должна преобладать на протяжении
всего процесса разработки нового продукта

Лучшие идеи исходят от
клиентов. Мероприятия по генерированию идей, ориентированные на рынок, для
определения неудовлетворенных потребностей или проблем, приводят к превосходным
идеям. Надежные идеи также исходят от новаторских пользователей и
интернет-клиентов (открытые инновации) [10, с. 3] (Cooper 2018, p. 3).

Клиентоориентированный подход
предусматривает сосредоточение на изучении проблем потребителей и нахождение
новых способов их решения, вовлечение потребителя в процесс разработки нового
товара на всех этапах, постоянную обратную связь, постоянный обмен информацией
с потребителями и экспертами для своевременного выявления новых потребностей. Участие пользователя на всех этапах разработки
продукта, изучение его проблем позволяют проще понять поведение и предпочтения
клиента и, таким образом, создать продукт, который будет удовлетворять его
потребности и, как результат,
покупательское восприятие и оценка нового продукта повышаются.

3. Проведение
предпроектных работ до начала разработки продукта по рыночной, технической и бизнес-оценке проекта и
является одним из основных факторов, позволяющих избежать неудач при разработке
новых продуктов. Эти работы включают предварительное
и подробное исследование рынка, выявление проблем и потребностей клиента,
предварительную и подробную техническую оценку проекта, выявление технических
возможностей и рисков, финансовый и бизнес-анализ, анализ конкурентов и
тестирование концепции. Часто звучат
высказывания, что проведение предпроектных работ приводит
к увеличению времени на разработку. Однако исследования показывают, что затраты
на предпроектные работы окупаются более высокими показателями успешности и
фактически сокращают время разработки. Значительно дешевле изучить рынок и протестировать концепцию
продукта до начала его разработки, чем разработать продукт, а затем начать
тестирование у клиентов. Тщательная
предварительная разработка значительно повышает показатели успеха новых
продуктов и тесно связана с финансовыми результатами.

Однако несмотря на это,
компании выделяют в среднем только 7% финансирования проекта и 16% человеко-дней
на эти важные предпроектные работы, что явно недостаточно для создания
успешного продукта. Вывод состоит в том, что больше времени и ресурсов
необходимо уделять мероприятиям, которые предшествуют проектированию и
разработке продукта [8, с. 6] (Bhuiyan,
2011, p. 6).

4. Четкое, раннее и
основанное на фактах определение продукта подразумевает определение целевого рынка, объема продаж, концепции и
преимуществ продукта, стратегии позиционирования (включая цену) и характеристик
продукта до начала разработки. Если определение продукта не существует и не
основано на фактах, вероятность неудачи значительно возрастает.

5. Соответствие продукта
компетенциям компании. Соответствие
нового продукта возможностям компании по его разработке и производству, т. е.
возможности компании вообще создать такой продукт в принципе, технологических и
производственных ресурсов, т. е. возможности изготовления нового продукта при
имеющемся уровне техники и технологии (в идеале новый продукт должен
использовать существующие технологические компетенции бизнеса), маркетинговых
ресурсов, т. е. имеющихся маркетинговых компетенций и возможности использования
существующих каналов продвижения продукции. В случае необходимости приобретения
нового оборудования и производственных помещений, освоения новых технологий,
подбора и обучения новых специалистов затраты на разработку нового продукта
значительно возрастают. Поэтому проекты выхода на рынок становятся более
рискованными и имеют более высокий процент неудач из-за отсутствия опыта,
знаний, навыков и ресурсов.

6. Сокращение
времени разработки нового продукта является
очень важным конкурентным преимуществом компании, поскольку существует меньшая
вероятность того, что потребности пользователя или конкурентная ситуация
изменятся к тому времени, когда продукт будет выведен на рынок и позволит более
быстро окупить затраты на разработку нового продукта. Однако при этом следует
обратить особое внимание на соблюдение принципа «Скорость – но не в ущерб
качеству исполнения», поскольку довольно часто методы, используемые для
сокращения времени разработки, дают прямо противоположный эффект и во многих
случаях очень дороги. Чрезмерный упор на
скорость может привести к сокращению некоторых этапов процесса разработки,
например таких ключевых действий, как обратная связь с клиентами или проведение
предварительного анализа, но как было сказано ранее, эти действия оказывают
сильное влияние на успех нового продукта и, следовательно, имеют жизненно
важное значение. Также для того, чтобы сократить время разработки, компания
может избегать более смелых инноваций (которые часто включают обучение клиента
и проведение экспериментов и, следовательно, требуют больше времени) и
сосредоточиться на более мелких и менее сложных проектах, что может привести к
созданию упрощенных модификаций и отсутствию действительно инновационных
продуктов.

Основными практиками
для сокращения времени вывода на рынок могут быть:

·
Проведение
предпроектных работ и ранней разработки определения
продукта, основанного на фактах, экономит время на последующих этапах.

·
Обеспечение
качества исполнения на каждом этапе проекта позволяет избежать повторного
выполнения.

·
Использование
параллельного процесса разработки и эффективных кросс-функциональных команд.

·
Использование
гибкого подхода, спиральной или итеративной разработки (непрерывной модификации идей и прототипов решений с учетом
обратной связи от потребителей) обеспечивает как сокращение времени вывода
продукта на рынок, так и повышение эффективности разработки нового продукта.

·
Расстановка
приоритетов и фокусировка ресурсов на действительно достойных проектах
позволяет повысить качество и скорость создания нового продукта.

·
Использование
цифровых инструментов сделало разработку прототипов проще, быстрее и дешевле.
Быстрое прототипирование, которое можно использовать не только для тестирования
технических аспектов дизайна продукта, но и для получения отзывов клиентов и
подтверждения предлагаемого нового продукта, позволяет частично устранить
главную причину неудач нового продукта, а именно непонимание потребностей
клиентов. Например, виртуальная и дополненная реальности (VR/AR) используются
для тестирования ранних версий продуктов задолго до того, как будет разработан
реальный продукт. VR и AR можно использовать для моделирования среды
пользователя, чтобы потенциальные пользователи могли опробовать продукт не
только в лаборатории, но и в предполагаемых условиях, например в своей
квартире.

7. Эффективная система отбора и оценки проектов должна предусматривать использование оценочных
процедур после каждой стадии проекта для принятия решения о целесообразности
дальнейшей разработки продукта. Основная цель – отсеять неоптимальный проект на
более ранней стадии и избежать дополнительных затрат. Новые проекты должны
вписываться в общую стратегию бизнеса компании, должны быть основаны на
имеющихся у компании компетенциях и ресурсах: технологических, финансовых и
управленческих, а также должны обладать достаточным рыночным потенциалом.

8. Качество
исполнения на всех этапах разработки нового продукта. Концепция качества Филиппа Кросби «Делать правильно с
первого раза» говорит о том, что низкое качество исполнения обычно приводит к
большим потерям из-за необходимости возвращаться, чтобы исправить уже
сделанное. К сожалению, многие проекты
терпят неудачи именно из-за низкого качества исполнения. Одно из исследований
Р. Купера показало, что только 18% фирм стабильно хорошо проводят маркетинговые
исследования, 27% хорошо проводят исследование концепции продукта, и только 26%
хорошо проводят бизнес-анализ [10, с. 10] (Cooper, 2018, p. 10).

Просто наличие
формального процесса создания нового продукта, который определяет этапы
разработки продукта, не приводит к положительным результатам, необходимо особое
внимание уделять качеству исполнения, при котором проектные мероприятия
выполняются качественно на протяжении
всего процесса, от идеи до запуска. Например, за счет
установления критериев, анализа и оценки результатов после каждого этапа в
точке принятия решения можно добиться более качественного исполнения проекта
или отсеять неоптимальный продукт на более ранней стадии и, таким образом,
избежать ненужных затрат и повысить эффективность работы компании.

2. Факторы успеха на бизнес-уровне

1. Наличие стратегии
разработки нового продукта, взаимосвязанной со стратегией компании. Системная разработка новых продуктов определяет
стратегические бизнес-требования, которым должен соответствовать новый продукт,
и обеспечивает взаимосвязь продуктовых инноваций с корпоративными целями
компании. Стратегическими целями могут быть,
например, указание, какой процент продаж или роста бизнеса будет приходиться на
новые продукты, выход на новые рынки, сбалансированность сезонных факторов.

При этом необходимо уделять
особое внимание не только вопросу разработки стратегии, но и ее реализации, то
есть переводу стратегии на понятные всем термины, чтобы сосредоточить внимание
на повседневных действиях, а также в обязательном доведении целей и задач
стратегии до сведения всех лиц, принимающих участие в разработке новых
продуктов.

Наличие стратегии позволяет:

˗
ясно и четко
определить цели и задачи инновационной стратегии компании, определить направление
действий и сфокусировать усилия команды разработчиков в этом направлении;

˗
обеспечить более
тесную взаимосвязь между отдельными этапами в контексте общего стратегического
направления;

˗
понять каждому
менеджеру, чем его задача важна для достижения общих целей, как протекает весь
процесс от начала до конца, видеть весь процесс в целом, а не фрагментарно;

˗
принимать
проактивные, а не реактивные управленческие решения.

Компании, у которых есть
хорошо сформулированная стратегия разработки новых продуктов, преуспевают
гораздо лучше, чем те, у кого нет этого аспекта, и они имеют на 32% более
высокие показатели успеха, чаще отвечают целям продаж (на 42%) и лучше отвечают
целям прибыли (на 39%) [8, с. 3]
(Bhuiyan, 2011, p. 3).

2. Управление портфелем
проектов. Поиск идей нового продукта
должен вестись систематически, и компания должна обладать постоянным портфелем
идей, который должен превратиться в основной актив компании. Однако многие
компании страдают от слишком большого количества проектов (часто неперспективных
проектов) и недостатка ресурсов для эффективного и своевременного выполнения
каждого из них. Это связано с
неправильной оценкой проектов и определением приоритетов, что часто приводит к
тому, что дефицитные и ценные ресурсы тратятся на неперспективные проекты, а
действительно достойные проекты испытывают нехватку ресурсов, реализация идет
медленно и они часто просто не достигают своей цели. Поэтому необходимо
принимать более жесткие решения на стадии отбора и оценки проектов и правильно
расставить приоритеты, что приведет к более четкой фокусировке на перспективных
проектах, более высокому уровню успеха и
сокращению времени выхода на рынок.

Однако выбор наиболее ценных
перспективных проектов по созданию новых продуктов – это только одна из задач
управления портфелем проектов. Второй задачей является выбор правильного
сочетания и сбалансированности проектов в портфеле разработки, а также
обеспечение стратегической согласованности в портфеле, чтобы расходы бизнеса на
инновационные продукты соответствовали его стратегическим приоритетам. Говоря о
сбалансированности портфеля проектов, мы имеем в виду, что речь идет об
оптимальном инвестиционном балансе между риском и доходностью, краткосрочными и
долгосрочными проектами, крупными инвестиционными проектами и проектами по
незначительной модификации существующих продуктов, а также о возможности найти
правильный баланс между имеющимися
ресурсами и количеством реализуемых проектов. Однако, как показывает практика,
многие компании тяготеют к консервативным портфелям с низким уровнем риска, что
часто заканчивается неправильным сочетанием и балансом проектов – в портфеле
слишком много небольших малорентабельных проектов с низким уровнем риска и
недостаточно более смелых проектов с высоким уровнем доходности.

3. Ориентация на
привлекательные рынки. Новые
продукты, ориентированные на более привлекательные рынки, имеют более высокий
уровень успеха. Обе составляющие рыночной привлекательности (рыночный потенциал
и конкурентная ситуация) должны рассматриваться как критерии при выборе и
определении приоритетов проекта. Наиболее привлекательными следует считать
большие растущие рынки с долгосрочным потенциалом и высокой прибыльностью,
отсутствием острой ценовой конкуренции и конкурентов с сильными
конкурентноспособными продуктами и с широкой сетью каналов продаж.

4. Наличие материальных и человеческих ресурсов. Руководство должно понимать, что цель создания
высокоэффективного нового продукта не будет
достигнута, если не будут задействованы необходимые ресурсы. Нехватка финансовых
ресурсов, отсутствие нужных людей и времени для качественной работы часто
являются причиной низкого качества исполнения и приводят к провалу проекта. Как
отмечает Р. Купер, «даже самый лучший план на игру ни к чему не приведет, если
на поле нет игроков» [12, с. 62] (Cooper, 2007, p. 62).
Поэтому для получения положительных результатов выделенные ресурсы должны
соответствовать целям и процессам разработки нового продукта, что подразумевает
привлечение необходимых людей, предоставление им достаточного времени и
обеспечение адекватного бюджета на НИОКР.

5. Создание кросс-функциональных проектных команд. Крайне важно иметь эффективную команду. Приобретая
лучших людей – опытных и квалифицированных, – менеджер компенсирует недостаток
времени и бюджета [1, с. 97] (Artemyev,
Kilina, 2015, p. 97).
Кросс-функциональная команда, состоящая из представителей различных отделов
профессионалов своего дела (НИОКР,
маркетинга, производства и т. д.), сопровождающих новый продукт на всех этапах
разработки, обеспечивает тесное сотрудничество между различными подразделениями
компании, что позволяет повысить эффективность работы. В отличие от
функционального подхода, когда каждое подразделение компании отвечает только за
результаты своей работы, кросс-функциональные команды несут ответственность за
конечный результат своего проекта – например, за обеспечение соответствия
проекта требованиям по прибыли, доходам и срокам. Члены команды – это не просто представители
функциональных подразделений, а члены команды, утратившие функциональную
принадлежность и работающие вместе для достижения общей цели. При этом важным
является приверженность членов команды корпоративной миссии и вопрос постоянных
коммуникаций между членами команды, например, проведение коротких, но постоянных
еженедельных встреч, чтобы вся команда была в курсе событий.

Для успеха
кросс-функциональных команд должны иметь место два ключевых фактора: мотивация
и лидерство. Команде нужен сильный руководитель, сильное лидерство существенно
повышает эффективность проекта. Руководитель команды несет ответственность за
проект от идеи до запуска, выполняя проект на протяжении всего процесса, а не
только за один или несколько этапов. Для эффективного выполнения проекта
руководитель группы должен заниматься одним проектом, а не распылять свои силы
между большим количеством проектов и не иметь других обязанностей. Значение фактора мотивации также нельзя недооценивать,
поскольку даже при наличии лучших инструментов и абсолютно правильной
организации процесса решающее значение играет человеческий фактор, именно от
компетентности и слаженных действий всех членов команды зависит успех
реализации проекта.

6. Благоприятный
инновационный климат и культура. Благоприятный
климат для инноваций оказывает существенное влияние на результаты деятельности.
Приведем некоторые методы и практики, которые используют наиболее эффективные
компании в области разработки новых продуктов:

·
поддержка
инноваций высшим руководством компании, топ-менеджеры не боятся вкладывать
средства в том числе в рискованные проекты;

·
мотивация
участников проекта: успехи нового продукта поощряются (а неудачи не
наказываются), поощрение инициаторов успешных идей;

·
признание
коллективных усилий, а не отдельных лиц;

·
создание условий
для эффективного взаимодействия членов команды: обеспечение всеми видами
ресурсов, необходимых для творческой деятельности; отказ топ-менеджеров от
микроуправления проектами и минимизация бюрократических процедур;
предоставление специально оборудованных пространств совместной командной работы.

Как по этому поводу сказал
Стив Джобс, «люди, которые делают работу, – вот реальная движущая сила проекта
…. Моя задача – создать пространство для них, освободить от остальных
организационных вопросов и держать под контролем» [2] (Jobs, 2012).

7. Приверженность высшего руководства фирмы продуктовым
инновациям. Основная роль руководства
как сторонника продуктовых инноваций заключается в долгосрочной приверженности
инновациям – как источнику роста компании, разработке видения, целей и
стратегии продуктовых инноваций, в создании необходимых условий для успешной
реализации программы разработки новых продуктов. Приверженность и вовлеченность
высшего руководства заключается в поддержке проектных команд и преданных
сторонников, выступая в качестве фалиситатора проекта, обеспечении перспективных проектов необходимыми
ресурсами (человеческими, финансовыми и др.) и гарантии, что они не будут отвлечены на другие, более насущные нужды.

Кроме того, также должна быть
предусмотрена ответственность высшего руководства за результаты реализации программы разработки новых
продуктов, для чего должны быть измерены результаты эффективности
программы новых продуктов (например, процент продаж, обеспеченных новыми
продуктами, процент успешных и неудачных проектов), эффективность нового
продукта должна быть частью личных целей высшего руководства; а вознаграждение
или бонусы высшего руководства должны быть привязаны к результатам разработки
новой продукции.

8.
Многоступенчатая модель инновационного процесса включает несколько этапов, от идеи до запуска и объединяет
лучшие практики, изложенные в этой главе, в единую методологию или модель,
чтобы эти факторы успеха возникали намеренно, а не случайно. Лучшие практики, такие как предпроектные
работы, четкое определение продукта на основе фактов, гибкая разработка и
ориентация на клиента, встроены в различные этапы по замыслу. Наличие и
реализация многоступенчатой модели позволяют устранить плохие проекты на более
ранних этапах процесса, поощряют кросс-функциональный подход к разработке
продукта и вовлекает высшее руководство в инновационный процесс в качестве лиц,
принимающих решения, и поставщиков ресурсов.

Наиболее популярными моделями
и практиками разработки новых продуктов являются модель Р.
Купера «Stage-Gate^® Model», бережливый
стартап и дизайн-мышление, бережливые
инновации.

Модель Р. Купера «Stage-Gate^®
Model». Процесс разработки нового продукта разделен на ряд
этапов (генерация идей; предварительный анализ; бизнес-обоснование;
тестирование и проверка; запуск) каждый из которых включает набор конкретных
действий. После завершения каждой стадии проект проходит контрольные точки, где
на основании установленных критериев отсева принимается решение о продолжении,
доработке или даже о прекращении проекта.

Бережливый стартап
и дизайн-мышление. Итерационные
модели, ориентированные на человека подходы к инновациям, которые делают фокус
не на продукте, а на клиенте и его проблемах. Основной задачей бережливого
стартапа и дизайн-мышления является решение проблемы потребителя, поскольку
потребителю важно решение его проблемы, а каким именно образом – это вопрос
второй.

Бережливые
инновации. Создание максимально
упрощенных в своей функциональности и поэтому относительно недорогих продуктов,
но при этом обладающих высоким уровнем качества.

9. Гибкие методы
разработки нового продукта (Agile development).
В условиях быстрого изменения внешней среды, постоянно меняющихся вкусов и
потребностей покупателя очень сложно получить точное определение продукта до
его разработки, поскольку, как сказал Стив Джобс, который никогда не был
сторонником традиционных маркетинговых исследований, «люди не знают, чего они
хотят, пока вы им это не покажете» [2] (Jobs, 2012).
Поэтому в таких условиях процесс разработки нового продукта должен быть гибким,
более адаптивным и способным быстро вносить необходимые корректировки
посредством гибкой итеративной разработки.

Гибкий процесс
требует действовать быстро и итеративно и состоит из множества коротких
повторяющихся циклов. Вместо того чтобы сразу определять все технические
характеристики продукта и приступать к его производству, компания создает
минимальный жизнеспособный продукт, представляющий собой версию будущего
продукта, которая включает лишь самые необходимые компоненты и пока не имеет
многих из тех опций, которые позже могут оказаться важными, далее узнает мнение
потребителей о продукте, затем дорабатывает его, вновь тестирует на клиентах и
затем снова перерабатывает, но уже имея представление о том, какой продукт
требуется потребителю. Движение по этапам
не идет линейно, в любой момент времени можно вернуться на предыдущие этапы,
если направление движения было выбрано неверно, точно так же некоторые этапы
можно пропустить.

Гибкий подход
подразумевает экспериментирование, проектная группа может терпеть неудачи много раз до тех пор, пока на них
учится и не достигнет положительного результата. При этом итерации не только
уменьшают неопределенность рынка, они также могут использоваться для уменьшения
технических неопределенностей путем поиска технических решений
экспериментальным, итеративным способом. Более
того, есть подтверждение того, что эта гибкая итеративная разработка возможна и
эффективно работает. Согласно исследованиям Р. Купера, 44,8% наиболее успешных
компаний практикуют итерации с клиентами «создание – тестирование – обратная
связь – пересмотр», а исследование ведущих европейских производителей на рынке
B2B показало, что в среднем было представлено от 3 до 4,5 версий продукта для
проверки дизайна с заказчиками на этапах разработки и тестирования [10, c. 4]
(Cooper, 2018, p. 4).

Заключение

Проведенный анализ
имеет важное значение, поскольку знание причин неудач и факторов успеха
позволит инновационным компаниям выработать наиболее правильную стратегию и
избежать множества ошибок при разработке новых продуктов. Эдмунд Берк однажды
сказал: «Тем, кто не знает истории, суждено ее повторить», поэтому
использование результатов исследования позволит снизить риски неуспеха на
рынке, сократить время на освоение новой продукции, обеспечить более
эффективное использование всех видов ресурсов (материальных, финансовых и др.),
а также предоставит новые возможности производителям для
создания более конкурентоспособных продуктов, ориентированных на максимальное
удовлетворение нужд потребителей.

Говоря о важности знания
факторов успеха, следует обратить внимание, что на разных стадиях реализации
проекта рассмотренные факторы успеха имеют различную степень влияния. Например,
ориентация на клиента, глубокое понимание его потребностей и желаний жизненно
важны для успеха нового продукта, поэтому постоянная обратная связь с клиентом
является важнейшим фактором успеха на протяжении всего этапа разработки от идеи
до запуска. Сокращение времени разработки
и соответствующие практики, способствующие разработке продукта в более сжатые
сроки без ущерба качеству, становятся ключевым
фактором успеха на стадии разработки продукта. Поэтому в новых исследованиях
предстоит изучить и провести анализ степени влияния факторов успеха на
различных стадиях жизненного цикла проекта. Кроме того, поскольку одним из
важнейших факторов успеха является ориентация на клиента, необходимо детально
рассмотреть вопросы взаимодействия с клиентом, изучить и разработать модели
вовлечения потребителя в процесс разработки новых продуктов и определить
методику оценки эффективности этих моделей.