Компании стал выход на мировой рынок кстати немаловажную роль на этапе становления

Вопросы на которых надо заострить внимание

Давайте разберем весь процесс более детально и обозначим ключевые подзадачи, на которые следует обратить внимание. Помимо этого, мы расскажем как их реализовать на этапах MVP и усиления результата.

• Цель этапа запуска MVP — выйти на новый рынок и начать получать первые продажи без убытка. Осуществить это в сжатые сроки и без вреда основному бизнесу.
• Цель этапа закрепление и усиление — занять значительную долю рынка. Собрать накопленные данные внутри компании и постепенно переводить некоторые процессы на себя.

Маркетинг

Задуматься над продвижением своего бизнеса стоит еще на этапе проведения исследования нового рынка. Подумайте обо всех доступных способах рекламы: SEO, социальные сети, контекстная реклама, таргетинг или что-то другое. Узнайте больше о своих конкурентах. Пусть ваш штатный маркетолог найдет максимально эффективные каналы для продвижения.

Этап MVP: поставить задачу на поиск доступных и рабочих схем развития можно своему маркетологу или агентству. Затем надо отобрать наиболее перспективные каналы и протестировать их.

Этап закрепление и усиление: необходимо собрать отдельную команду, которая будет развивать и прокачивать наиболее эффективные каналы.

Каналы для продаж

Немаловажным моментом будут каналы сбыта. Где вы планируете реализовывать продукцию? Это будут онлайн-продажи или же вы планируете открыть свои торговые точки в новом регионе?

Этап MVP: в самом начале определитесь с тремя наиболее перспективными каналами для продаж. Затем начните постепенно работать с ними. Лучше всего стартовать с онлайн-продаж или попробовать сотрудничать с маркетплейсами.

Этап закрепление и усиление: попробуйте использовать все доступные каналы для реализации продукции. Начните с самых эффективных и со временем возьмите в оборот оставшиеся. Эффективность определяется исходя из объема продаж, стоимости и возможности быстрого запуска канала.

Логистика

Детально проработайте логистику: «Как будет осуществляться доставка товара покупателю?», «Как товары будут фасовать и откуда отправляться?», «Как пользователю оформить возврат?». Эта область должна работать четко и без заминок. Ведь скорость получения заказа напрямую влияет на лояльность покупателей.

Этап MVP: для отгрузки товаров попробуйте использовать склады посредников, а для отправки продукции используйте почту или частные логистические компании.

Этап закрепление и усиление: постараться организовать собственные склады и транспортировку заказов. После этого необходимо сравнить полученные данные и выбрать наиболее выгодный вариант.

Продажи

Задайтесь вопросом: «Требуется ли вам отдельный отдел продаж для выхода на новый рынок?». Если ответ положительный, то соберите команду готовую обрабатывать заявки. Разработайте детальную схему по которой будет работать отдел продаж.

Этап MVP: для составления подробного плана работ обратитесь за помощью к руководителю текущей команды по продажам, воспользуйтесь услугами продажников на полставки или наймите фрилансера.

Этап закрепление и усиление: со временем переведите всех сотрудников на полный рабочий день. Помните, работники отдела продаж необязательно должны работать в офисе.

Локализация

Вопрос к которому стоит подойти основательно. Решите как будет осуществляться переход на актуальную версию сайта. Определитесь с тем, какой домен или поддомен лучше всего использовать для продвижения бренда. Выберите новый дизайн, разработайте маркетинговую стратегию, создайте сайт, отредактируйте весь контент для SEO.

Этап MVP: все зависит от текущей архитектуры продукта. Основной задачей на этом этапе станет поиск самого быстрого решения для реализации всех задач.

Этап закрепление и усиление: выберите подходящее решение, не тормозящее развитие продукта на разных рынках.

Адаптация

Для выхода на новый рынок продукт необходимо адаптировать. Где-то изменить внешний вид и упаковку, где-то представить другой ассортимент, где-то изменить состав. Проведите анализ нового рынка и узнайте предпочтения и потребности целевой аудитории.

Этап MVP: все ли в текущем продукте соответствует запросам потребителей? Если да, то все можно оставить без изменений. Если же нет, то решите какие именно моменты стоит поменять.

Этап закрепление и усиление: на этом этапе выделите отдельных специалистов, которые будут отвечать за адаптацию. Продукция не просто должна быть «удовлетворительной», она должны быть «отличной». Особенно это касается упаковки и качества изделий.

Оплата

Во многих регионах используется наличная оплата при получении заказа, оплата картой или сервисы для онлайн-платежей. Мы рекомендуем заранее посмотреть у конкурентов какие способы оплаты пользуются наибольшей популярностью. После этого решите все вопросы, связанные с подключением выбранных способов оплаты.

Этап MVP: в самом начале остановите свое внимание только на обязательных способах оплаты, без которых не получится запустить проект.

Этап закрепление и усиление: постепенно добавьте максимальное количество способов оплаты. Это поможет увеличить конверсии в области продаж.

Поддержка

Прямое взаимодействие с клиентами очень важно для развития любого бизнеса. Поэтому задумайтесь над тем, кто будет обрабатывать заявки. Как пользователи смогут получить консультацию, в каком формате, на каком языке необходимо общаться с клиентами.

Этап MVP: найти компанию на аутсорс, которая будет достаточно качественно работать с возражениями и консультировать по продукту.

Этап закрепление и усиление: через некоторое время стоит собрать собственную команду поддержки. Это могут быть текущие сотрудники или фрилансеры, желающие работать удаленно. Главное, чтобы они занимались одним проектом и хорошо разбирались в продукции.

Налогообложение

Предварительно ознакомьтесь со всеми законами и юридическими аспектами ведения торговли в выбранном регионе. Узнайте о всех налоговых сборах и разных вариантах их оплаты. Зависит ли размер и тип налога от логистики, количества сотрудников, метода оплаты или иных показателей?

Этап MVP: выберите не убыточный вариант, не нарушающий требования регуляторов.

Этап закрепление и усиление: используйте самый выгодный вариант из возможных.

Представительство

На основе изученного законодательства, ответьте на вопрос: «Нужно ли в выбранном регионе открывать свое представительство или упростить этот процесс?». Этот этап работы напрямую взаимосвязан с вопросами по подключению платежей, налогами и логистикой.

Этап MVP: если возможно, то представительство лучше не открывать. Однако это все будет зависеть от законов.

Этап закрепление и усиление: в будущем, откройте представительство в той стране, которая позволяет охватить сразу несколько рынков. Иметь представительства в каждой стране не всегда целесообразно. Однако если с помощью этого вы получите льготы от государства, поддержку и другие бонусы, вариант стоит рассмотреть.

Офис

Требуется ли на начальных этапах офис? Подумайте, насколько реально организовать рабочий процесс удаленно: поддержка, маркетинговый отдел, юрист и бухгалтер. Готова ли команда работать из дома или офиса в текущем регионе?

Этап MVP: лучше всего отказаться от офиса, это всегда лишние затраты на аренду помещения.

Этап закрепление и усиление: арендовать помещение в случае необходимости.

Документация и лицензии

В каждой стране свои правила и законы. Зачастую для одних и тех же продуктов в различных регионах требуются разные пакеты документов. Проверьте, соответствует ли товар всем нормам: имеются ли сертификаты качества, лицензии, правила хранения.

Этап MVP: запустите процесс оформления всех необходимых документов.

Этап закрепление и усиление: получите патенты, зарегистрируйте торговую марку, если это требуется.

Команда

Правильно организуйте и разделите все процессы внутри команды: «Часть сотрудников будут работать на несколько регионов или лучше назначить отдельного представителя для каждого региона?», «Кто за какие функции отвечает?».

Этап MVP: подберите наиболее выигрышную комбинацию, которая позволит оптимизировать все рабочие процессы и не навредит текущим.

Этап закрепление и усиление: перестроить процесс для наиболее эффективной работы. Где-то использовать один ресурс для всех рынков, например, разработку, а где-то провести жесткое разделение, например, сфера рекламы и маркетинга.

Заключение

Выйти на новый рынок всегда непросто, он может резко отличаться от чего-то привычного. Решая поэтапно описанные вопросы, у вас получится начать покорять новые регионы с минимальными затратами. Такой подход позволяет вовремя доработать слабые стороны или отказаться от отдельных стран.

В статье актуализируется вопрос развития мировой экономики, что сопровождается различным структурным изменениям. В этой связи авторы указывают на три взаимосвязанных процесса: «интернационализацию», «глобализацию» и «транснационализацию». Эти процессы открывают много новых возможностей для развития международного бизнеса. Международный бизнес на данном этапе экономического развития представляет собой динамично развивающуюся систему, участником которой объективно может стать любая компания, а географические границы не будут являться препятствием для ведения бизнеса. Таким образом, авторы приходят к выводу, что неизбежно возникает проблема выбора модели освоения внешних рынков и выбора стратегии проникновения на новые рынки своей продукции. Особенно велика роль стратегического маркетинга в деятельности международной компании. Формирование стратегического маркетинга, происходит под влиянием растущей нестабильности внешней и внутренней среды современного предприятия; необходимости повышения качества товаров и услуг; влияния научно-технического прогресса на методы производства, а также жесткой конкуренции на национальном и международном уровнях.

Ключевые слова: стратегический маркетинг, модель проникновения, международный рынок.

The article focuses on the development of the world economy, which is accompanied by various structural changes. In this regard the authors point to three interrelated processes: «internationalization», «globalization» and «transnationalization». These processes open up many new opportunities for international business development. International business at this stage of economic development is a dynamically developing system, which any company can objectively become a participant in, and geographical borders will not be an obstacle to doing business. Thus, the authors come to the conclusion that the problem of choosing a model for developing foreign markets and choosing a strategy for entering new markets for their products inevitably arises. The role of strategic marketing in the activities of an international company is particularly important. The formation of strategic marketing is influenced by the growing instability of the external and internal environment of a modern enterprise; the need to improve the quality of goods and services; the impact of scientific and technological progress on production methods, as well as fierce competition at the national and international levels.

Keywords: strategic marketing, penetration model, international market.

Введение

Актуальность данной работы заключается в том, что в условиях глобализации и интернационализации бизнеса важную роль играют внешнеэкономические связи, которые охватывают все аспекты экономической жизни субъектов мирового хозяйства, отличающиеся своим многообразием и масштабом. Фирмы в настоящее время предъявляют иные требования к методам и способам достижения конкурентных преимуществ, а именно все чаще поднимается вопрос о необходимости поиска и выхода на новые перспективные рынки за рубежом, а также проникновения в международный бизнес. Таким образом, компаниям необходимо искать и анализировать формы и методы экономического взаимодействия, решать управленческие задачи, разрабатывать эффективную маркетинговую стратегию выхода на международный рынок.

Цель исследовательской работы — рассмотреть различные способы выхода фирмы на зарубежный рынок. Подчеркнуть их преимущества и недостатки.

Для достижения намеченной цели поставлены и выполнены следующие задачи:

1. Исследовать цели, особенности международного маркетинга.
2. Проанализировать основные формы проникновения фирмы на международный рынок.

В качестве методологической основы исследования будут использоваться данные из научной литературы, документации и статистики, метод комплексного анализа — для общего стратегии выхода компании на международный рынок.

Постановка проблемы

Среди наиболее актуальных проблем, с которыми сталкиваются международные компании, необходимо выделить проблему управления предприятием. Для успешной работы на внешнем рынке, а также для укрепления конкурентных позиций необходимо не только составить план развития внешнеэкономической деятельности компании, но и уделить особое внимание стратегическому менеджменту, частью которого является стратегический маркетинг. Впервые определение маркетинговой стратегии было предложено Бейкером, который объяснил ее как силу, оказывающую определенное влияние на бизнес при внедрении маркетинговой ориентации сотрудников компании в образ мышления или философию организации. Котлер и Келлер видят сущность стратегического маркетинга в формуле «сегментация — целеполагание — позиционирование». Из этого можно сделать вывод, что, по мнению Котлера и Келлера, определение основной цели компании, а также маркетинговые исследования не относятся к управленческой части стратегического маркетинга. Согласно точке зрения бельгийского ученого Ламбина, стратегический маркетинг-это систематический и непрерывный анализ потребностей и запросов ключевых групп потребителей, а также разработка и производство продукта или набора услуг, обеспечивающих компании устойчивое конкурентное преимущество. [1, c.76]

Западный специалист среди важнейших элементов стратегического маркетинга отмечает изучение существующих потребностей и выбор базового рынка, сегментацию рынка, макро-и микросегментацию, оценку привлекательности и конкурентоспособности, выбор стратегии развития предприятия. К оперативному маркетингу относятся: выбор целевого сегмента рынка; маркетинговый план (постановка целей, позиционирование и тактика); комплексное маркетинговое давление (продукт, продажи, цена, коммуникация); маркетинговый бюджет; реализация и контроль маркетингового плана. Таким образом, исходя из логики Ламбина, можно сделать вывод, что стратегический маркетинг, прежде всего, представляет собой аналитический процесс, направленный на долгосрочную перспективу, определяющий эффективность оперативного маркетинга. [5, c. 89] Оперативный маркетинг часто ориентирован на существующие рынки, преимущественной целью которых является получение заданного объема продаж.

Понятие «стратегический маркетинг» было введено в российскую научную и отечественную литературу сравнительно недавно, что связано с тем, что в нашей стране даже на данный момент до сих пор нет полного понимания стратегического маркетинга как философии управления. В некоторых источниках стратегический маркетинг определяется как система стратегического управления производственной и маркетинговой деятельностью предприятия, направленная на максимизацию прибыли, посредством учета и активного воздействия на конъюнктуру рынка. Более того, эти ученые относят стратегический маркетинг к стратегическому менеджменту и считают его неотъемлемой частью последнего, которая, однако, не охватывается функциональным или сущностным содержанием последнего. Ноздрева в своей книге «Маркетинг» также дает следующее определение: «Стратегический маркетинг-это не только определение общего направления деятельности ориентированной на будущее компании и реагирование на изменения внешних условий, но и формирование эффективной рыночной организационно-управленческой системы и распределение в соответствии с этим управленческих ресурсов фирмы в долгосрочной перспективе». [4, c. 110]

Стратегический маркетинг предлагает следующие новшества: • новая (динамическая) концепция изучения потребительского поведения, отличием которой является ориентация на изучение процессов разработки стратегии потребления на основе изучения психологии потребителя; • концепция многоаспектного продукта, на которой базируются маркетинговые исследования и разработка маркетинговой концепции. Стратегический маркетинг исследует, обобщает и анализирует процесс взаимодействия производителя и потребителя, ориентируя маркетинговую деятельность на интересы всех заинтересованных хозяйствующих субъектов. Исходя из вышеизложенного, представляется целесообразным отметить, что важнейшей целью стратегического маркетинга является создание устойчивой конкурентоспособности путем ориентации и переориентации всех секторов деятельности фирмы, обеспечивающих ее развитие и прибыльность. Кроме того, стратегический маркетинг, безусловно, нацелен на выработку комплекса мер воздействия на рынок и реагирования на его текущую ситуацию с целью обеспечения реализации товара.

На рис. 1 приведены стратегии выхода на внешние рынки.

Рис. 1. Стратегии выхода компании на международный рынок

Теоретики международного менеджмента подчеркивают тот факт, что международный бизнес вряд ли достиг бы такого развития, если бы он не был основан на мотивационных факторах, которые они подразделяют на «выталкивающие» и «втягивающие» факторы. Факторы «выталкивания» возникают из-за ограниченных возможностей ведения бизнеса на рынке определенной страны. «Втягивающие» факторы являются результатом наличия лучших условий для развития бизнеса за пределами страны, а не внутри нее. Ноздрева в книге «Маркетинг» отмечает в качестве основных маркетинговых стратегий выхода на внешний рынок следующие стратегии: стратегия завоевания и расширения внешних рынков («старый продукт — новый рынок»); стратегия активной экспансии («новый продукт — новый рынок»). По мнению Р. Кореи, любая стратегия включает в себя пять основных элементов: выбор рынка, планирование продукта, ценообразование, рыночную систему распределения и комплекс маркетинга. [3, c. 55] В свою очередь Х. Мюльбахер предлагает классифицировать конкурентные стратегии следующим образом: основные; конфронтационный; кооперативный; инновационный; имитационный. Некоторые экономисты выделяют следующие родовые международные маркетинговые стратегии: первый — географический детерминизм расширения, с помощью которых компания может разработать национальные, транснациональные, региональные или глобальные стратегии, а второй — товарно-рыночную детерминированность («локальной рыночной ниши», «широкий ассортимент»). Примерами компаний, придерживающихся глобальной маркетинговой стратегии, являются такие компании, как Coca-Cola, PepsiCo, Sony, McDonalds, Procter & Gamble и другие ведущие предприятия и ТНК. Так, специалисты McDonalds для всех ресторанов сети, независимо от страны расположения, разработали единые стандарты во всех сферах: начиная от способов приготовления пищи, заканчивая организацией обслуживания. Преимущества такого подхода заключаются в соотношении рыночных позиций, в сходстве рыночных факторов, в одинаковом составе потребителей и конкурентов. Вторая стратегия осуществляется компанией Nestle, практикующей стратегию широкого ассортимента продукции. Также распространено мнение, что компании, нацеленные на международное развитие, чаще всего отдают предпочтение следующим стратегическим альтернативам: организация экспортно-импортных операций; создание зарубежных филиалов, сети дочерних и зависимых обществ; франчайзинговые соглашения; создание совместных предприятий; организация оффшорной добычи. [2, c.33]

Заключение

Формирование стратегии выхода предприятия на внешний рынок является чрезвычайно важным процессом для компании, принявшей это решение. Такая стратегия является актуальным и востребованным механизмом повышения эффективности деятельности компании в целом. В связи с этим актуальность темы данной работы определяется необходимостью совершенствования теоретико-методологических положений стратегического менеджмента при разработке плана мероприятий для предприятия, осуществляющего интернационализацию бизнеса, обеспечивающего эффективный процесс развития предприятия.

В заключение важно отметить, что при принятии решения о выходе на внешний рынок компания занимается формированием маркетинговой стратегии, выгодной для конкретного рынка. При этом компания использует не только традиционный маркетинг, но и маркетинговый микс, умело комбинируя свои инструменты для более выгодного позиционирования компании на конкретном рынке. Однако, принимая во внимание весь спектр имеющихся стратегических альтернатив для международного развития компаний, какую бы компанию они ни выбрали, следует помнить, что аналитический подход требует учета различных факторов, влияющих на способ выхода на международный рынок, среди которых политические и экономические риски, неопределенность спроса, жесткая конкуренция и многие другие. Международный бизнес работает в совершенно разных культурах, непохожих друг на друга, поэтому одни и те же формальные параметры открытия бизнеса могут давать совершенно разные результаты в разных культурных средах. Это особенно важно для российского бизнеса, поскольку опыт международной деятельности здесь ограничен относительно узкими временными рамками.

Литература:

1. Стровский Л. Е. Внешнеэкономическая деятельность предприятия: учеб. для вузов / М.: ЮНИТИ, 2007. С. 379–388.
2. Иванов И. Н. Внешнеэкономическая деятельность предприятия: учеб. для вузов. М.: ИНФРА-М, 2018. 297 с
3. Репьев А. П. SWOT [Электронный ресурс] // Школа Александра Репьева: справ.-информ. портал / Федер. агентство по печати и массовым коммуникациям. Б. м., 2013 URL: http://www.repiev.ru/articles/SWOT-Stupidity.htm
4. Трифонова Е. Ю., Горбунова М. Л. Развитие стратегического планирования и управления внешнеэкономической деятельностью предприятий. Нижний Новгород: ННГУ, 2008. 267 с.
5. Daniels J. D., Radebaugh L. H., Sullivan D. P. International Business Environments and Operations, 15th ed. — Pearson, 2015. 897 p.

1  2  3

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1 ТЕОРИЯ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ

1.1 Значение стратегического планирования при выходе предприятия на международный рынок

1.2 Основные стратегии выхода на международный рынок

1.3 Процесс формирования стратегического планирования СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Характеристика АО «АЯН»

2.2 Финансовый анализ деятельности АО «АЯН»

2.3 Анализ окружающей деловой среды АО «АЯН»

2.4 SWOT-анализ деятельности АО «АЯН»

3 СТРАТЕГИЯ ВЫХОДА АО «АЯН» НА МЕЖДУНАРОДНЫЙРЫНОК

3.1Выбор международного рынка и его обоснование

3.2 Конкуренция на пивном рынке КНР

3.3 Разработка стратегии выхода АО «АЯН» на международный рынок

3.4 Оценка эффективности проекта

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список использованных источников

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Мировое хозяйство начала нового тысячелетия знаменуется интенсивным развитием международных экономических связей. Процесс интернационализации и глобализации мировой экономики ведет к глубоким изменениям в предпринимательском секторе и кардинальному пересмотру стратегии развития для большинства предприятий. Изменения, происходящие в окружающей среде, политической и экономической системах существенно сказываются на деятельности современных предприятий. Растущая конкуренция вынуждает организации принять вызов международной экономики с целью повышения эффективности своей работы и поиска катализаторов роста на международных рынках. Для любой компании, желающей участвовать в международных экономических отношениях, выход на мировую арену – первостепенная задача, реализация которой вызывает ряд сложностей: начиная с комплексного исследования внешней среды и выбора страны выхода, заканчивая определением стратегии выхода и работы на международном рынке, концепцией развития продукции, сети агентов и прочее. В этой связи для компании становится необходимым обращение к методам международного маркетинга, направленного на увеличение объема продаж и прибыли в международной предпринимательской деятельности. Стратегии выхода на рынок определенной страны с конкретным товаром является одной из самых распространенных стратегий международного маркетинга.

Выделяют различные способы выхода на рынки отдельных стран. Одна и та же стратегия выхода на рынок не работает одинаково на всех международных рынках. Так, прямой экспорт может быть наиболее подходящей стратегией на одном рынке, тогда как в другом может возникнуть острая необходимость создания совместного предприятия или же лицензирования своего производства. Выбор конкретного способа напрямую зависитот финансовых возможностей и целей компании, вида и конкурентоспособности товара, особенностей экономической, политико–прaвовой и культурной среды потенциальной страны выхода.

Как правило, для определения наиболее оптимальной стратегии выхода на международный рынок предприятия прибегают к контуру стратегического планирования, который включает в себя этап анализа факторов внешней и внутренней среды компании, этап целепологания – выбора направления развития предприятия и его миссии, а также этап разработки самой стратегии и оценку ее эффективности. Рациональное решение проблемы стратегического планирования должно повысить эффективность производственного и стратегического менеджмента фирмы на всех уровнях управления.

Актуальность выбранной темы на современном этапе развития экономики определяется тем, что разработка эффективных форм и стратегий выхода компании на зарубежные рынки снижает потенциальные риски, связанные с проникновением, и повышает вероятность успеха компании на целевом международном рынке.

В качестве объекта исследования выступает АО «АЯН» – абаканский пивоваренный завод. Выбор рынка прохладительных напитков неслучаен: данный рынок динамично развивается и ярко отражает существующие тенденции мирового хозяйства.

Цель работы – разработка стратегии выхода российского пивоваренного предприятия АО «АЯН» на международный рынок.

Задачи работы:

1. Доказать значимость стратегического планирования при выходе компании на международный рынок
2. Рассмотреть возможные варианты по выходу компании зарубеж
3. Проанализировать деятельность АО «АЯН»
4. Разработать стратегию выхода предприятия на международный рынок
5. Оценить эффективность разработанной стратегии

Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, возникающие в процессе формирования стратегии выхода российского предприятия на международный рынок

Информационной базой для данного исследования явилась финансовая отчетность Акционерного Общества «АЯН», а также информация из научных публикаций в ведущих российских изданиях.

В первой главе выпускной работы рассмотрены теоретические аспекты выхода компании на международный рынок, возможные стратегии и методы их реаизации.

Во второй главе рассмотрена деятельность выбранной компании, представлен её краткий финансовый анализ, анализ окружающей деловой среды, а также SWOT–анализ .

В третье главе была разработана стратегия выхода предприятия на международный рынок и проведена оценка её эффективности.

В заключении выпускной квалификационной работы изложены основные результаты и сделаны соответствующие выводы.

Таким образом, работа состоит из теоретической и практической частей, которые полностью раскрывают суть выбранной темы.

1 ТЕОРИЯ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИЙ В МЕЖДУНАРОДНОМ БИЗНЕСЕ

1.1 Значение стратегического планирования при выходе предприятия на международный рынок

Под стратегическим планированием подразумевается набор определенных действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке тех или иных стратегий, предназначенных для достижения целей.

Существует несколько понятий стратегии. Т.А.Зуб в одной из своих работ в сфере стратегического менеджмента, отмечает, что «стратегия – это обобщающая модель действий, необходимых для достижения поставленных долгосрочных целей путем координации и распределения ресурсов компании»[1.с.16].

По идее стратегическое планирование должно осуществляться в любой экономической ситуации, даже в острый период кризиса. Если основная цель руководителей – успешное развитие предприятия, то стратегический менеджмент является единственным верным вариантом управления в данном случае.

Международный опыт ведения бизнеса подтверждает тот факт, что принятые в кризисный период стратегические решения определяют успех или, наоборот, неудачу компании на долгие годы вперед. Обычно достигают успеха те компании, которые способны своевременно сменить траекторию своего развития и приоритеты своей деятельности.

Во время кризиса многие руководители начинают задумываться над возможными вариантами по повышению эффективности функционирования предприятия или же полной смене своей деятельности. Для разработки новой стратегии необходим четкий алгоритм выработки стратегического решения. Такой алгоритм позволит последовательно объединить огромное количество современных управленческих инструментов в единую логическую цепь.

Зачастую кризис компании – следствие несоответствия выбранной стратегии изменениям во внешней среде. Еще несколько десятилетий назад в практике управления предприятиями отсутствовали любые стратегические принципы, однако на стыке шестидесятых–сeмидесятых годов прошлого века появились новые методы управления, а вместе c ними и термин «стратегическое управление». Это связано, в первую очередь, с кардинальными изменениями внешней среды бизнеса.

Кризисной считается любая ситуация, в которой компания не успевает подготовиться к изменениям. Для того, чтобы такого не случилось, необходимо вовремя осознать причины, по которым экономика предприятия оказалась в упадке, и предпринять соответствующие меры еще до внешнего проявления каких-либо сложностей.

Экономический кризис в Российской Федерации затрагивает все сферы деятельности предприятий, обостряет проблемы взаимодействия c рынком практически во всех существующих сегментах. Неопределенность перспектив на каждом отдельном рынке затрудняет стратегическое планирование и повышает риск принятия неверных решений. Однако нельзя быть уверенным в том, что кризис может оказывать на предприятие исключительно пагубное влияние. Из любой ситуации, в том числе кризисной, можно и нужн извлекать практическую пользу[2].

Верно выбранная стратегия способна увеличить долю рынка компании в несколько раз, при этом привычные алгоритмы обработки рынка порой становятся совсем не эффективными. Следовательно, кардинально меняются приоритетные задачи предприятий.

Данная ситуация является общей для всех, но если предприятие молниеносно отреагирует на изменения, выстроит грамотную стратегию и реализует ее, то получит бесспорное рыночное преимущество, которое позволит не только удержать, но и в последствии укрепить свои позиции.

Глобализация экономики обеспечивает благоприятные условия для выхода компаний на международные рынки. Российский рынок в условиях мировой тенденции становится более открытым как для входящих, так и для исходящих потоков товаров. Активное внедрение зарубежных компаний на российский рынок и выравнивание условий ведения бизнеса делают актуальной для российских предприятий проблематику освоения зарубежных рынков.

Адекватная маркетинговая стратегия призвана играть важную роль в осуществлении плана по выходу предприятия на международный рынок. Стратегия маркетинга подразумевает формирование и реализацию целей и задач предприятия для осуществления производственно-коммерческой деятельности в полном соответствии с рыночной ситуацией и возможностями компании. Стратегия выхода на рынок определённой страны с определённым товаром – одна из наиболее распространённых стратегий международного маркетинга [3, с.34].

Актуальность стратегического планирования определяется определенными переменами в структуре мирового рынка, a также попытками международных компаний выработать адекватные меры, гарантирующие им защиту от огромных потерь в результате ошибочных действий или представлений о неких перспективах макроэкономических процессов.

1.2 Основные стратегии выхода на международный рынок

В современных рыночных условиях выбор стратегии развития предприятия является ключевым моментом в его деятельности. Однако до сих пор не создан универсальный набор методик, который бы гарантировал компании получение всей необходимой информации для разработки эффективной стратегии [4. 32 с].

Различают корпоративные виды стратегий и стратегии интернационализации. Среди корпоративных стратегий особенно исчерпывающей является методика стратегического менеджмента – матрица И.Ансоффа (табл. 1.1).

Таблица 1.1– Стратегии развития И.Ансоффа

Основополагающая идея матрицы Ансоффа заключается в том, что между производимыми товарами предприятия и рынками сбыта, как старыми (текущими), так и новыми, существует нерушимая взаимосвязь. Поэтому у предприятия есть несколько вариантов развития, обусловленных комбинацией старых и новых товаров и рынков. Задача матрицы Ансоффа – помочь фирме сделать оптимальный выбор в пользу самой конкурентоспособной стратегии.

Основные стратегии матрицы Ансоффа обобщенно могут быть представлены следующим образом:

Стратегия проникновения на рынок (старый продукт – старый рынок).

Рост доходов компании достигается благодаря стимулированию потребности уже существующих покупателей использовать опробованный товар чаще или в еще большем объеме, нежели раньше. Расширение целевой аудитории данной продукции за счет привлечения новых потребителей также представляется результативным инструментом. Повышение конкурентоспособности товара – один из самых действенных инструментов повышения уровня продаж в данной стратегии, для которой характерна также переориентация областей применения текущего товара у существующих потребителей.

Стратегия расширения рынка (старый продукт – новый рынок).

Эта стратегия предполагает перенесение успешного опыта продаж существующего товара с одного рынка на другой. Достижение цели возможно за счет изменения географического местоположения продаж или системы каналов сбыта, либо за счет формирования новой целевой аудитории. В долгосрочном периоде эта стратегия считается наиболее перспективной для дальнейшего развития.

Стратегия развития продукта (новый продукт – старый рынок).

Эта стратегия связана непосредственно с предложением улучшенной модификацией товара или же его более совершенного заменителя. Кроме того, для предприятия, чей бренд потребителям уже известен и используется, есть возможность ввести новые продукты в существующую товарную линию под одной маркой. Данная стратегия развития компании требует участия в ее работе компетентных технологов.

Стратегия диверсификации (новый продукт – новый рынок).

Данная стратегия предполагает кардинальную смену направления деятельности предприятия: работу с абсолютно новой для него продукцией и одновременное создание под неё нового рынка. Доводы в пользу выбора этой стратегии весьма разнообразны (к примеру, стремление распределить риски между увядающими направлениями бизнеса и новыми, имеющими больший потенциал) и имеют разную степень обоснованности. Однако иррационального в выборе диверсификации, пожалуй, больше всего. По сравнению с другими стратегиями данный путь включает в себя максимальный набор рисков.

Если руководители компании собираются развивать свой бизнес за рубежом, то целесообразно в качестве корпоративной стратегии выбрать стратегию расширения рынка или же диверсификацию. Но так как, в случае со стратегией диверсификации существует максимальный набор рисков, предприятия, в основном, делают выбор в пользу деловой стратегии расширения рынка с целью занять выгодные позиции на международной рыночной нише[3, с.34].

Выход предприятия на иностранный рынок– важное стратегическое решение. На его принятие оказывает влияние ряд основных причин: желание увеличения прибыли в условиях перенасыщенного аналогичными товарами отечественного рынка, стремление к повышение конкурентоспособности за счет ключевой компетенции, а также возможность минимизации риска убытков[9,с. 421]

Существует четыре альтернативы при выборе стратегии интернационализации. Для того чтобы достичь своих целей и приспособиться к действующим на рынке условиям, можно выбрать любую из них или же их комбинацию. К основным стратегиям выхода на внешний рынок относят: экспорт, франчайзинг, совместную предпринимательскую деятельность и прямое инвестирование. Каждый последующий стратегический подход требует принятия на себя большего объема обязательств и большего риска, но обещает при этом существенное увеличение прибыли.

Рассмотрим каждую стратегию более подробно.

Наиболее простой стратегией считается экспорт (табл.1.2). Принято выделять три направления экспортной деятельности: прямой экспорт, косвенный экспорт, совместный экспорт [6, с.364]

Таблица 1.2 – Направления экспортной деятельности

Предприятия, которые только начинают свою экспортную деятельность, чаще всего используют косвенный экспорт:

1. Экспортная организация базируется в стране производителя, что делает связь с ней проще, чем с иностранными посредниками
2. Степень риска и уровень инвестиций ниже, чем при организации своего сбыта и структуры маркетингового обслуживания, поскольку он не требует выделения крупных ресурсов
3. Отсутствие опыта в международном экспорте – не преграда. Можно использовать знания и опыт выбранной экспортной организации.
4. Вознаграждение торгующей организации основано на комиссии, издержки организации являются переменными

Данный вариант особенно удобен для малых и средних предприятий. Однако существуют и недостатки. Они связаны непосредственно с тем, что:

1. Предприятие не способно полностью контролировать свой продукт на международном рынке (может быть плохо налажено обслуживание, использоваться несоответствующие средства продвижения, завышена цена и т.п.). Все это может навредить репутации предприятия и испортить имидж товара
2. Еще одно звено в отечественной цепочке распределения увеличивает расходы и снижает прибыль
3. Невозможность приобретения полноценного международного опыта. При косвенном экспорте у компании мало возможностей для установления международных контактов, ограничена информация о потенциале зарубежного рынка

Также важно отметить преимущества и недостатки прямого экспорта.

Преимущества:

1. Возможность, приобретения бесценного опыта на местных рынках
2. Более короткая, чем при косвенном экспорте цепочка распределения
3. Больше контроля над комплексом маркетинга

Недостатки:

1. Отсутствие контроля над распределением и невозможность контролировать цену в связи с существованием тарифов
2. Требуются издержки на организацию торговых структур
3. Необходимость решения проблем, связанных с межкультурными коммуникациями

В целом, преимущества выбора экспортной деятельности состоит в минимальных затратах и рисках, которые предприятие несет при реализации такого метода выхода на внешние рынки. Основной недостаток экспортной деятельности – низкий уровень контроля выбранных торговых посредников в целевой стране [7].

Экспортная деятельность очень часто помогает предприятию оценить реальный спрос на его продукцию, понять недостатки продукта с учетом местной специфики потребления. Если товар начинает пользоваться спросом, предприятие может перейти к наиболее контролируемой деятельности на международных рынках.

Другим способом выхода на международный рынок является соединение усилий с коммерческими предприятиями страны-партнера с целью создания производственных и маркетинговых мощностей. Совместная предпринимательская деятельность отличается от экспорта тем, что в результате этого партнерства за рубежом создаются те или иные производственные мощности. А от прямого инвестирования ее отличает то, что в стране-партнере формируется объединение с какой-то местной фирмой[8, с. 379].

Выделяют четыре типа совместных предприятий:

Лицензирование

Считается наиболее простым способом вовлечения производителя в международный маркетинг. Лицензиар вступает в соглашение с лицензиатом на международном рынке, предлагая права на использование товарного знака, производственного процесса, патента или какой-то другой ценности в обмен на гонорар или же лицензионный платеж. Лицензиар получает выход на рынок с минимальным риском, а лицензиату не придется все начинать с нуля, так как он сразу получает производственный опыт, хорошо известный товар или имя.

Однако у лицензирования есть свои недостатки. Они заключаются в том, что компания располагает меньшим контролем над лицензиатом, чем над своей вновь созданной компанией. Кроме того, если лицензиат неплохо преуспеет, прибыли пойдут ему, а по окончании срока контракта компания может обнаружить, что создала себе конкурента.

Контрактное производство

Контрактное производство актуально для тех предприятий, которые занимаются производством отдельных частей продукции, выполнением отдельных этапов технологического процесса, переработкой сырья и материалов, а также сборкой готового изделия из деталей и комплектующих, производимых в разных странах. Компания, с которой подписывается контракт, может быть локальной, региональной или же иностранной.

Однако есть и недостаток. Он заключается в меньшем контроле производственных процессов и потере потенциальных прибылей. В то же время контрактное производство дает фирме возможность начать международнуюдеятельность быстрее, с меньшим риском и с перспективой вступления в партнерство с местным производителем или покупки его предприятия.

Управление по контракту

В данном случае предприятие предоставляет иностранному партнеру свое «ноу-хау» в области управления, а тот в ответ обеспечивает необходимый капитал. Тем самым, компания экспортирует не товар, а скорее управленческие услуги.

Управление по контракту – это способ выхода на международный рынок с минимальным риском и получением дохода с самого начала деятельности. Однако прибегать к нему нецелесообразно в том случае, если предприятие располагает ограниченным штатом квалифицированных менеджеров, которых можно использовать с большей выгодой для себя, или в том случае, если самостоятельное осуществление всего предприятия принесет гораздо больше прибыли [7].

Предприятия совместного владения

Предприятие совместного владения подразумевает объединение усилий иностранных и местных вкладчиков капитала с целью создания местного коммерческого предприятия, которым они владеют и управляют совместно. Иностранный инвестор может купить долю в местном предприятии, а местное предприятие может приобрести себе долю в уже существующем местном предприятии зарубежной компании, или же обе стороны могут совместными усилиями создать совершенно новое предприятие.

Данный способ не лишен недостатков. У партнеров может возникнуть расхождение во мнениях относительно капиталовложений, маркетинга и прочих принципов деятельности. Более того, совместное владение может затруднить транснациональной компании проведение в жизнь определенных политических установок в сфере производства и маркетинга во всемирном масштабе.

Другой стратегией является франчайзинг. Франчайзинг, также как и экспорт, является довольно легким и эффективным способом выхода на зарубежные рынки. В этом случае компания (франчайзер) дает полное право на использование своей производственной технологии, торговой марки и патента другому предприятию (франчайзи), находящемуся на территории другой страны [7].Кроме того, франчайзер предоставляет техническую поддержку, помощь в организации маркетинговой деятельности и при необходимости обучение персонала. Взамен франчайзер получает плату. Причина возникновения системы франчайзинга– возможность выйти на международный рынок с минимальным риском и минимальными затратами.

У франчайзинга существует ряд преимуществ перед экспортом. Франчайзинг представляет более широкие возможности контроля над сбытом товаров и требует небольших капитальных затрат. Также как и экспорт франчайзинг менее рискован.

Если франчайзи не выполняет прописанных условий контракта, то франчайзер может расторгнуть контракт. Но в данном случае он не только может потерять контроль, но и создать сильного конкурента на международной арене, что затруднит его самостоятельный сбыт на этом рынке.

Последней альтернативой выхода на зарубежные рынки является прямое инвестирование. Помещение капитала в создание собственных сборочных или производственных компаний за рубежом – наиболее полная форма вовлечения в деятельность на внешнем рынке. По мере накопления организацией опыта экспортной работы и при достаточно большом объеме международного рынка производственные предприятия за границей обещают ей большую выгоду. Во-первых, предприятие сможет сэкономить денежные средстваза счет более дешевого сырья или более дешевой рабочей силы или, за счет льгот, предоставляемых зарубежным вкладчикам от лица иностранных правительств и т.п. Во-вторых, предприятие обеспечивает себе хороший имидж в стране-партнере за счет созданных рабочих мест. В-третьих, у предприятия устанавливаются более тесные отношения с государством, потребителями, поставщиками и дистрибьюторами принимающей страны, что позволяет приспособить свои товары к местной маркетинговой среде наилучшим образом. В-четвертых, предприятие сохраняет полный контроль над своими капиталовложениями. [10, c.588]:.

Перед тем как принять решение, руководство компании должно внимательно ознакомиться с каждым из данных способов расширения сбытовой деятельности, проанализировать все их преимущества, недостатки, степень рисков и требуемый объем инвестиций. Также для выбора наиболее рациональной стратегии выхода необходимым является проведение всех этапов стратегического планирования. Лишь комплексный анализ всех факторов в совокупности поможет принять верное решение.

1.3 Процесс формирования стратегического планирования

Процесс стратегического планирования включает три основных этапа: стратегический анализ, целеполагание и стратегический выбор.

На первом этапе проводятся предплановые исследования, на которых системно анализируются факторы внешней, деловой окружающей среды и внутренних возможностей компании.

Внутренняя среда компании – это та часть общей бизнес-среды, которая находится в пределах самой компании. Внутренняя среда включает в себя несколько элементов, состояние которых в совокупности определяют тот потенциал и те возможности, которыми располагает предприятие[3]:

1. Анализ финансов и ресурсного потенциала. Позволяет определить финансовую устойчивость и платежеспособность, прибыльность и рентабельность, собственные и заемные средства и их соотношение. Это необходимо для эффективности системы учета, формирования бюджета и планирования прибыли в целом.
2. Маркетинговый анализ. Включает в себя анализ методов реализации продукта, стратегий позиционирования на рынке, ценообразования, продвижения продукта на рынке, системы распределения, рынки сбыта.
3. Анализ производства: исследование процесса изготовления продукта, складирования, логистики, технического обслуживания производственных цехов, новых разработок и технологий. Изучается доступ к новым материалам, зависимость от поставщиков, уровень обслуживания и современности производственных механизмов, политика закупки ресурсов, система контроля качества продукции, а также различные методы защиты коммерческих тайн в компании и использование патентов.
4. Анализ организационной структуры. Структура рассматривает коммуникации и их эффективность, уровень бюрократизации предприятия, а также общепринятые нормы и правила коммуникации, распределение прав и меры ответственности работников, внутриорганизационная этика поведения, деловой этикет сотрудников.

Иными словами, внутренняя среда включает в себя исследование всех организационных, производственных, маркетинговых и финансовых процессов, происходящих непосредственно внутри организации.

Изучение непосредственного окружения компании направлено на анализ состояния тех факторов внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии.

Разделяют среду прямого и косвенного воздействия. К среде прямого воздействия (микроокружению) относят анализ потребителей, поставщиков, конкурентов, стратегических партнеров, акционеров.

Разберем подробнее каждый из элементов.

Анализ потребителей необходим для составления профиля тех, кто приобретает товар, реализуемый предприятием. Изучение потребителей позволяет компаниипонять, какая именно товарная продукция в наибольшей мере будет приниматься на рынке, на какой объем продаж может рассчитывать компания, в какой мере потребители привержены продукту именно данной компании и насколько можно расширить круг потенциальных потребителей[11, с.564].

Анализ поставщиков направлен на определение тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, ресурсами, финансами, от которых зависит эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого организацией продукта.

Изучение конкурентов, то есть тех, с кем организации приходится бороться за покупателя, занимает особое и очень важное место в стратегическом управлении. Такое изучение направлено на то, чтобы выявить те или иные слабые и сильные стороны конкурентов, и на базе этого построить свою собственную эффективную стратегию конкурентной борьбы.

К числу стратегических партнеров можно отнести финансово-кредитные учреждения и также коммерческие банки.

Акционеры могут определенным образом влиять на политику организации, а иногда, и на текущее функционирование.

К среде косвенного воздействия (макроокружению) относят изучение экономических, политических, социокультурных факторов, а также факторов международного окружения.

Влияние экономического фактора макроокружения связано, прежде всего, с механизмом формирования и распределения ресурсов. При углубленном изучении данного фактора необходимо принимать во внимание общий уровень экономического развития, добычу природных ресурсов, уровень развитости конкурентных отношений, структуру населения, уровень подготовки рабочей силы и величину заработной платы. Для того чтобы разработать оптимальную стратегию, руководству компании необходимо знать, какие экономические условия деятельности имеются в регионе: темпы роста отраслей, динамика развития рынка и его насыщенность, уровень инфляции и безработицы;, процентные ставки за кредит; инвестиционная и налоговая политика, ВНП и ВВП и т.д

Политический фактор формирует представление о намерениях государственной власти в отношении развития общества и тех средствах, с помощью которых государство собирается проводить изменения в законодательстве и правовом регулировании и т.п. Обычно в качестве политических факторов анализируют политическую стабильность, лояльность властей, наличие административных барьеров, а также систему охраны собственности.

Анализ социокультурных факторов дает некое представление о том, какое влияние оказывают социальные и культурные явления и процессы на бизнес. В основном, исследуется социальная стратификация, средний уровень дохода и прожиточный минимум, доминирующие в обществе, обычаи и религиозные верования, разделяемые моральные ценности, а также демографические и половозрастные структуры общества, уровень образования, и здравоохранения. Также исследуется образ жизни и привычки покупателей, их отношение к предлагаемым продуктам и услугами т.д.

Для эффективной и успешной работы на рынке компании необходимо обеспечить взаимодействие между внешней и внутренней средой. И во внешней, и во внутренней среде компании происходят процессы, которые могут открыть для фирмы новые возможности и перспективы. Для решения этих задач разработаны специальные приемы анализа среды. Самый распространенный метод – SWOT-анализ взаимодействия внешних и внутренних факторов, которые дают возможность определить сильные, слабые стороны, внешние угрозы и возможности организации. Такого рода анализ позволит руководству объективно оценить текущее состояние дел в компании и вовремя предпринять соответствующие эффективные меры в дальнейшеразвитии своего бизнеса.

На втором этапе стратегического планирования предполагается формирование стратегического плана. Результатом действий нa этом этапе должно стать представление o желаемом состоянии предприятия, которое должно быть достигнуто через определенное количество времени. Для определения желаемого состояния предельно важным является выбор направления развития, который, в свою очередь, зависит непосредственно от миссии предприятия. Ценности руководства тоже оказывают определенное воздействие на разработку конкретных показателей, позволяющих формализовать процесс целеполагания, то есть количественно определить тe позиции, которые предприятие должно иметь в качестве реализации разрабатываемого стратегического плана.

Если основной целью компании является расширение рынков сбыта зарубежом, то тут же возникает проблема выбора целевого рыка. Выбор того или иного зарубежного рынка – серьезное решение, к принятию которого руководство организации должно подойти со всей ответственностью. Для этого, прежде всего, проводится международная сегментация с целью выявления подходящего варианта. Для этого может использоваться модель Винда– Дугласа (WindandDuglas), представленная на рисунке 1.3.[12]

Таблица 1.3– Модель Винда–Дугласа для сегментации международного бизнеса

Производится оценка привлекательности рынков с учетом:

1. целевого анализа
2. анализа спроса
3. анализа доступности рынков
4. конкурентного анализа
5. анализа рисков
6. ресурсного анализа
7. анализа прибыльности

В результате анализа выделяются рынки, позволяющие предприятию максимизировать доход на вложенный капитал.

Составив перечень возможных международных рынков, компания должна заняться их отбором и ранжированием. Цель ранжирования – определить, какой именно рынок сможет обеспечить предприятию наиболее высокий доход на вложенный капитал.

После того как компания определилась с выбором целевого рынка, наступает завершающий третий этап стратегического планирования– стратегический выбор.

Сначала вырабатываются серии стратегических альтернатив, исходя из целей компании, ее преимуществ и недостатков, а также внешних возможностей и угроз. Каждая стратегическая альтернатива может представлять возможные направления действий. На этом этапе важно разобраться, какие направления стратегического развития являются наиболее подходящими. При разработке стратегий важно учесть наибольшее количество всевозможных вариантов, ведь далеко не всегда очевидные варианты являются наилучшими[12]

Для того чтобы выбрать тот или иной вариант, необходимо провести сравнительный анализ стратегий и учесть, в какой мере каждый из них способен обеспечить достижение целей организации. Оптимальная стратегия должна обеспечить наилучшее соотношение между сильными и слабыми сторонами организации, а также возможностями и угрозами внешней среды. Идеальная стратегия должна строиться на преимуществах организации, искоренить ее недостатки, выгодно реализовать возможности и при этом сводить до минимума все существующие угрозы.

Выбор стратегии может представлять собой одну стратегию или же целый набор альтернатив. Важно отметить, что обычно не бывает четкого плана последовательности действий по выбору из альтернативных вариантов стратегии. Решение о выборе стратегии будет напрямую зависеть от оценок и ожиданий лидерского состава компании.

В конечном итоге, на основании анализа всех возможных факторов и результатов проведенных исследований, компания разрабатывает собственную стратегию по повышению эффективности своей деятельности, в нашем случае – стратегию выхода предприятия на международный рынок.

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ПРЕДПРИЯТИЯ

2.1 Характеристика АО «АЯН»

Открытое Акционерное Общество «АЯН» официально существует с 6 декабря 1996 года по адресу: ул. Советская, 207, г. Абакан, Республика Хакасия. Предприятие специализируется на производстве и реализации таких прохладительных напитков, как пиво, лимонад, квас, минеральная и питьевая вода.

Компания особенно гордится выпуском традиционных сортов пива под торговой маркой «Абаканское», «Джой» (темное и светлое), «Охотник» и «Новогоднее», реализуемых в двух видах упаковки – стекло (0,5, темное и светлое) и кеги. Пиво производиться только по классической технологии. Это длительный процесс, который, в зависимости от сорта пива, занимает от 28 до 49 дней.

Классическая технология является наиболее затратным производством, но в итоге потребитель получает действительно натуральное пиво с традиционным вкусом. Именно за эти качества продукция уже много лет ценится поклонниками пива.

Главные принципы производства пива:

1. Сырье высокого качества. Для приготовления пива используется тщательно отобранные сорта европейского солода, чешский хмель, мягкая очищенная вода
2. Натуральность. Принципиально неиспользуют консерванты, стабилизаторы, пенообразователи идругие добавки
3. Настоящая пена. Пиво, сваренное поклассической технологии, нетребует искусственной карбонизации. Углекислый газ, дающий пивную пену, образуется естественным путем, в результате брожения и длительного дображивания пива
4. Отказ отпастеризации. Пиво не пастеризуется. Отказ от тепловой обработки позволяет сохранить все микроэлементы, витамины и аминокислоты в напитке.
5. Правильная бутылка. Разливают пиво только вбутылки изтемного стекла, поскольку именно оно лучше всего сохраняет аромат, вкус и качество свежего пива.

Безалкогольные напитки АО «АЯН» — разнообразие вкусов. В ассортименте кроме знакомых и любимых многими классических напитков, таких как «Лимонад», «Крем — сода», «Дюшес» и «Тархун», освоен выпуск оригинальных: «Тиграша», «Капитошка», «Борус», «Серебристый тоник», «Золотистый апельсиновый». Главные принципы приготовления безалкогольных напитков «АЯН»: натуральность рецептуры и использование настоящего сахарного сиропа. Широкий ассортимент компании предоставляет прохладительные напитки абсолютно на любой вкус.

АО «АЯН» — коммерческая организация, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательные права участников по отношению к самому обществу.

Уставный капитал общества составляет 446 340 рублей и состоит из 14 878 размещенных обыкновенных акций номинальной стоимостью 30 рублей каждая. Все акции общества являются именными.

Компания имеет самостоятельный баланс, счета в банках, круглую печать, содержащую ее полное фирменное наименование на русском языке. Также АО «АЯН» вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, собственную эмблему и зарегистрированный в установленном порядке товарный знак.

Имущество компании составляют основные фонды и оборотные средства, а также другие ценности, стоимость которых отображается в балансе. Имущество компании, включая продукцию, взносы основателей и полученный доход являются исключительной собственностью основателей, которые имеют право распоряжаться им самостоятельно, продавать или передавать третьим лицам.

Источниками формирования имущества предприятия являются:

1. Денежные и имущественные взносы основателей
2. Доходы, полученные от хозяйственной деятельности, реализации продукции и услуг
3. Кредиты банков и других кредитных организаций
4. Другие источники, не запрещенные действующим законодательством.

Предприятие осуществляет учет всей своей деятельности, контроль за изготовлением и ходом реализации продукции, ведет оперативный бухгалтерский учет и статистическую отчетность в порядке, установленном законодательством.

В 2017 году предприятие продолжало совершенствование материально технической базы. В результате проведения технического перевооружения и проведения организационно-технических мероприятий производственная мощность по выпуску пива существенно увеличилась. Производственные мощности по розливу питьевых вод, а также по выпуску безалкогольных напитков не претерпели изменений и остались на уровне прошлого года.

В течении 2017 года АО «АЯН» в полной мере выполнило план по реконструкции и обновлению основных фондов предприятия. Однако еще много нереализованных задач, которые неустанно ставит перед компанией генеральный директор.

На данный момент генеральным директором АО «АЯН» является Нежевец Геннадий Григорьевич, утвержденный большинством голосов избранных членов Совета директоров. В компетенции Генерального директора находятся все вопросы руководства текущей деятельности общества. В прямой подчиненности у Генерального директора находятся два заместителя и один первый заместитель – главный инженер.

Руководством компании особое внимание уделяется подбору профессиональных кадров, и поэтому только по-настоящему высококвалифицированные специалисты заняты на производстве. Генеральный директор самостоятельно занимается набором персонала, руководствуясь при этом довольно жесткими критериями выбора. На сегодняшний день трудовой коллектив предприятия насчитывает в общей сложности 380 человек. Стремление к совершенствованию и постоянному развитию – главное кредо, как отдельно взятого работника, так и всего предприятия.

Компания очень дорожит каждым своим покупателем, и отвечает за качество своей продукции. Это подтверждает слоган акционерного общества: «Натуральное. Полезное. Экологически чистое». Качественные напитки – приоритет компании. Лаборатория завода строго следит за соблюдением технологического процесса, начиная с всестороннего анализа поступающего сырья и заканчивая тщательной проверкой готовой продукции. Руководство компании убеждено в том, что именно стремление к экологической чистоте и качеству определяет постоянный спрос аяновских продуктов среди потребителей.

Миссия акционерного общества – забота о здоровье нынешнего и будущего поколений, обеспечение только качественными и натуральными напитками, без консервантов и синтетических ингредиентов.

К ценностям предприятия можно отнести: командность, честность, результативность.

Цель общества – расширение рынков сбыта и увеличение прибыли предприятия. Второстепенные цели – разработка новых продуктов и расширение ассортимента предлагаемых товаров, привлечение наиболее квалифицированных кадров и выгодных инвестиций в деятельность предприятия, повышение эффективности деятельности и социальные цели компании.

2.2 Финансовый анализ деятельности АО «АЯН»

Для оценки эффективности функционирования предприятия проведем подробный финансовый анализ.

Финансовое состояние предприятия – это комплексное понятие, которое включает в себя систему показателей, отражающих наличие, размещение и использование финансовых ресурсов организации.

Цель анализа – своевременно выявить и устранить причины нежелательных отклонений в финансовом состоянии предприятия, определить резервы улучшения финансового состояния предприятия и его платежеспособности.

Основные показатели, отражающие финансовое положение предприятия, представлены в бухгалтерском балансе. Баланс характеризует финансовое положение предприятия на определенную дату и отражает ресурсы предприятия в единой денежной оценке по их составу и направлениям использования.

В таблице 2.1 представлен расчет свободных оборотных активов предприятия на 2016-2017гг (приложение А, таблица А.1).

Таблица 2.1 – Расчет свободных оборотных активов АО «АЯН» на 2016 и 2017 гг.

Положительная разница между оборотными активами и всеми обязательствами может быть обозначена, как свободные оборотные активы. Из таблицы 2.1. видно, что свободные оборотные активы в 2016 г. составляли 657186 тыс. руб., по состоянию на 2017 г. заметно увеличение до 1 382 566 тыс. руб.Как указано выше, на протяжении всего анализируемого периода оборотные активы превышали краткосрочные обязательства.

Таким образом, организация в достаточной степени обеспечена собственными оборотными средствами, которые не будут использованы на покрытие обязательств перед кредиторами.

Показатели финансово-экономической деятельности Общества за отчетный период демонстрируют высокую эффективность и характеризуют тенденцию укрепления финансового состояния.

Далее проведем анализ эффективности использования оборотных средств, рассчитаем коэффициент соотношения дебиторской и кредиторской задолженности, это важный показатель для анализа финансовой устойчивости акционерного общества «АЯН» за 2016-2017гг. Он позволяет наглядно оценить, насколько эффективно работает предприятие в целях обеспечения будущей прибыли, а также позволяет судить об оптимальности использования заемных средств для развития бизнеса.

Далее перейдем непосредственно к анализу ликвидности и рассмотрим наиболее подробнее, что же представляют собой ее показатели.

Ликвидность – способность к платежу, то есть наличие денежных средств или возможность их оперативно получать для удовлетворения текущих потребностей. Ликвидность означает способность организации обратить активы в наличность или получить наличные денежные средства. Срочность ликвидности лучше всего можно понять, оценив возможные последствия способности компании покрыть все свои краткосрочные обязательства [13].

Нормальным значением коэффициента считается нахождение его в пределах от 0,2 до 0,5. Это означает, что от 20 до 50% краткосрочных долгов юридическое лицо способно погасить в кратчайшие сроки по первому требованию кредиторов. Соответственно, более высокое значение показателя свидетельствует о более высокой платежеспособности.

Коэффициент автономии – один из аналитических коэффициентов, применяемых в рамках финансового анализа для получения сведений о финансовой устойчивости предприятия. Он показывает, насколько организация независима от кредиторов.

Коэффициент финансовой зависимости показывает, насколько долго сохранится устойчивостьпредприятия в длительной перспективе.

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств – одна из расчетных характеристик, служащих для оценки финансового положения компании.

Коэффициент маневренности позволяет определить зависимость предприятия от заемных средств и оценить ее потенциальную платежеспособность и финансовую устойчивость (расчет по строкам баланса.

Коэффициент обеспеченности собственными источниками финансирования характеризует наличие собственных оборотных средств, которые необходимы для финансовой устойчивости предприятия (расчет по строкам баланса [13].

Расчет всех вышеуказанных коэффициентов приведен в табл. 2.2 (приложение А, таблица А.1).

Таблица 2.2– Анализ финансовой устойчивости АО «АЯН» за 2016 и 2017 гг.

Коэффициент финансовой зависимости в 2017 году снизился на 0,5 по сравнению с прошлым годом, что меньше нормативного значения и показывает какой размер всех финансовых ресурсов компании приходится на 1 руб. собственного капитала.Коэффициент автономии за 2017 год составил 0,87 и возрос по сравнению с 2016 годом на 0,04, из этого можно сделать вывод, что 87% имущества организации сформировано из собственных средств предприятия и показывает увеличение на 0,4% по сравнению с уровнем прошлого года

Коэффициент соотношения заемных и собственных средств меньше < 0,70, считается оптимальным и говорит об устойчивом состоянии предприятия, отсутствии зависимости в финансовом плане и нормальном функционировании.Преобладание собственных средств свидетельствует о хорошем финансовом положении предприятия.Коэффициент маневренности собственных оборотных средств находится в интервале между 0,2 и 0,5, это значение можно считать вполне оптимальным.

1  2  3