Компания дюпон в 1995 году предложила использовать кривую безопасности брэдли для - Контакты компаний и предприятий на Atlaso.ru

Библиографическое описание:

Прыгунов, П. В. Культура безопасности — приоритет производственной деятельности / П. В. Прыгунов. — Текст : непосредственный // Молодой ученый. — 2019. — № 26 (264). — С. 373-375. — URL: https://moluch.ru/archive/264/61284/ (дата обращения: 22.03.2023).

Любое производство — это априори взаимодействие человека и техники в производственной среде. Безопасная организация труда, являясь неотъемлемой частью успешной работы предприятия, является в настоящее время основным направлением в области ОТ и ПБ. Но говорить о правильном осознанном отношении к сохранности здоровья работников, недопущении аварий и инцидентов, можно лишь с позиции повышения уровня культуры безопасности как предприятия в целом, так и каждого работника в отдельности.

Ключевые слова: безопасность труда, снижение травматизма, культура безопасности.

Впервые понятие «культура безопасности» появилось в 1986 г. Авторами этого термина в его полном функциональном значении стали эксперты Международной консультативной группы по ядерной безопасности Международного агентства по атомной энергетике (МАГАТЭ) в «Итоговом докладе о совещании по рассмотрению причин и последствий аварии в Чернобыле INSAG-1». Полное описание этого термина появилось в докладе INSAG-4.

Было предложено такое определение: «Культура безопасности — это такой набор характеристик и особенностей деятельности организаций и поведения отдельных лиц, который устанавливает, что проблемам безопасности, как обладающим высшим приоритетом, уделяется внимание, определяемое их значимостью» [1, с.1].

Эксперты МАГАТЭ выделили ряд универсальных черт культуры безопасности:

– личное осознание важности безопасности;

– знания и компетентность, обеспечиваемые через подготовку и инструкции для персонала, а также его самоподготовку;

– приверженность, требующую демонстрации высокого приоритета безопасности на уровне старших руководителей и признания общих целей безопасности отдельными лицами;

– мотивацию посредством методов руководства, постановки целей и создания системы поощрений и наказаний и посредством формирования внутренней позиции отдельных лиц;

– надзор, включающий практику ревизий и экспертиз, и готовность реагировать на критическую позицию отдельных лиц;

– ответственность через формальное установление и описание должностных обязанностей и понимание их отдельными лицами.

Анализ указанных характеристик позволяет сделать ряд выводов о понятии «культура безопасности».

Во-первых, само наличие такого понятия на предприятии — это не личное внезапное решение руководителя, который, «посетил семинар по лидерству и по возвращении объявил, что с завтрашнего дня все должны понимать и разделять его приверженность культуре безопасности» [2, с.82]. Создание необходимого уровня культуры безопасности — процесс долгосрочный, требующий планирования, стратегии, несмотря на то, что в развитии этого направления принимают участие более абстрактные понятия, которые необходимо воплотить в жизнь.

Во-вторых, для внедрения и развития культуры безопасности нужно понимать, над чем именно придется работать? Как формализовать все доводы, касающиеся культуры производственной безопасности? Очевидно, что речь идет о создании конкретных моделей поведения работника на его рабочем месте. Только в этом случае работник сможет получить требуемые ориентиры.

Неоспоримым становится тот факт, что необходимость развития культуры безопасности станет понятна лишь в том случае, когда понятен уровень культуры безопасности.

В 1995 году президент компании «Дюпон» Эд Вулард сформировал исследовательскую команду по улучшению показателей безопасности на предприятиях компании. В команду, состоящую из 30 человек, входил руководитель заводов «Дюпон» в г.Бомонт (штат Техас). Исследование обнаружило прямую зависимость между уровнем культуры безопасности и показателями травматизма. Для визуального изображения этой зависимости команда представила график, который назвала «Кривая безопасности Брэдли» [3]

Это графическое изображение показывало, что в условиях улучшения и роста культуры безопасности одновременно уменьшалось общее количество инцидентов, травм, происшествий на предприятии. Показатели безопасности при прохождении компанией через повышение уровней зрелости культуры безопасности улучшаются непрерывно. (рис.1)

Рис. 1. Кривая безопасности Брэдли

Но стоит понимать, что хронология развития культуры безопасности будет иметь именно такой алгоритм, миновать какой-либо промежуточный уровень невозможно, так как каждый предыдущий уровень становится «фундаментом» для уровней последующих.

Суть кривой безопасности Брэдли сводится к следующему: чем больше совместных усилий приложено для обеспечения безопасных условий труда, обучения персонала, изменения мышления каждого сотрудника компании, тем меньше вероятность возникновения инцидентов и получения травм. Соответственно, повышение уровня безопасности труда возможно только лишь в случае, если персонал начнет охранять свой труд не только под влиянием природных инстинктов выживания и надзором руководителя, но и проявляя личную активность и навыки командной работы.

«Кривая безопасности Брэдли» — не единственная модель, раскрывающая качество культуры безопасности. Ввиду своей прогрессирующей актуальности, этот вопрос был рассмотрен и другими экспертами.

В 2000 году профессор Патрик Хадсон представил свою модель — восходящую лестницу безопасности [4] (Рис.2). Модель Хадсона наглядно показывает этапы эволюционного развития культуры отношения к безопасности и управления безопасностью от низкого уровня культуры к уровню созидательному на верхней ступени лестницы

Рис. 2. Лестница безопасности Хадсона

Рассматривая модель развития культуры на любом предприятии, необходимо понимать, что целью все же является практическое применение и дальнейшее внедрение рассмотренных аспектов, то есть чтобы модель позволяла сформировать такое коллективное мышление, которое позволит перейти с уровня приемлемости травматизма на уровень безусловной приверженности идее работы без несчастных случаев и аварий. Здесь стоит отметить, что в большинстве случаев основной ошибкой руководства является отсутствие планирования процесса формирования или внедрения выбранной модели культуры безопасности.

Таким образом, работа над развитием культуры безопасности является одним из важнейших направлений в области снижения производственного травматизма. Но для того, чтобы такая работа имела успех, необходимо уделить внимание осознанию необходимости развития культуры безопасности.

Литература:

«Доклад Международной консультативной группы по ядерной безопаcности», № 75-INSAG-4, КУЛЬТУРА БЕЗОПАСНОСТИ, МАГАТЭ, ВЕНА, 1991 г.
Культура безопасности труда: Человеческий фактор в ракурсе международных практик/Павел Захаров, Сергей Пересыпкин.-Интеллектуальная литература, 2019.
«Кривая безопасности Брэдли, DuPont,1995
DianneParker, MatthewLawrie, PatrickHudson, «A framework for understand-ing the development of organisational safety culture», Safety Science,July 2006, Pages 551–562? https://doi.org/10.1016/j.ssci.2005.10.004

Основные термины (генерируются автоматически): кривая безопасность, Культура безопасности, лицо, развитие культуры безопасности, уровень культуры безопасности.

Источник

На площадке Международной специализированной выставки «Безопасность и охрана труда» в 2017 году состоялось подписание Меморандума между Министерством труда и социальной защиты Российской Федерации и Международной ассоциацией социального обеспечения (МАСО) о взаимопонимании и сотрудничестве по продвижению стратегии «Vision Zero» («нулевой травматизм»). В качестве глобальной эта стратегия была запущена в Сингапуре 4 сентября 2017 года на XXI Всемирном конгрессе по безопасности и гигиене труда. В статье расскажем, как возникла и развивалась философия нулевого травматизма, рассмотрим примеры реализации этой стратегии в разных странах мира и на разных этапах ее становления.

Артём Крылов

Главный редактор EcoStandard.journal, член экспертного центра по ESG- трансформации «Деловой России»

Обзоры, интервью, свежие новости и изменения в законодательстве — оперативно в нашем Telegram-канале. О самых важных событиях — в нашей группе ВКонтакте.

Возникновение стратегии Vision Zero на уровне предприятия

Основанная в 1802 году в городе Уилмингтон, штат Делавэр, США, компания Дюпон начала свою деятельность с производства оружейного пороха. В 1815 году произошел взрыв, унесший жизни 9 работников фабрики. Ещё один взрыв, произошедший 19 марта 1818 года, разрушил большую часть порохового завода. 36 человек погибли, в том числе друзья семьи Дюпон. Жители города Уилмингтон, в черте которого находился пороховой завод, провели серию митингов с протестами против такого опасного соседства, что поставило само существование завода под угрозу.

Пороховой завод Дюпон

В результате этих трагедий тогдашний владелец завода Элитер Инерэ Дюпон внедрил на своем производстве новую философию безопасности, которая легла в основу современного понимания словосочетания «культура безопасности». Он поселил руководителей производственных подразделений вместе с членами их семей на территорию порохового завода. Сегодня это мера, безусловно, кажется чрезмерно жесткой (если не жестокой), но в то время она оказалась эффективной. Безопасность производства затрагивала лично каждого руководителя, что привело к установлению персональной ответственности каждого из них за обеспечение безопасности на заводе. Э.И. Дюпон также изложил первые правила безопасности. Он считал, что безопасность труда — это сфера ответственности линейного руководства, т.е. непосредственного руководителя работ. По его мнению, «ни один работник не может начать работать на новой или отремонтированной пороховой мельнице, если на ней лично не работал представитель линейного руководства».

Безопасность стала важным фактором успешного долгосрочного развития компании. Именно с этого времени в компании «Дюпон» начали разрабатывать и внедрять новые подходы и методики к организации системы управления безопасностью.

Основными, заложенными еще в начале XIX века, принципами формирования эффективной системы управления безопасностью стали:

все сотрудники должны понимать важность обеспечения безопасности;
в решение вопросов, связанных с безопасностью, вовлекаются сотрудники всех уровней, от высшего руководства до рядового работника;
ответственность за организацию ежедневной работы по обеспечению безопасности возлагается на линейных руководителей;
выстраивается проактивная система безопасности, то есть система предотвращения травм и происшествий посредством создания новой производственной культуры.

В начале 40-х годов прошлого века на основании уже более чем столетнего опыта в компании разрабатываются и утверждаются десять принципов безопасности. Сегодня они уже практически хрестоматийны, но тем не менее, повторим их:

1. Все производственные травмы и профессиональные заболевания можно предотвратить.

С этого начиналась идеология подходов к безопасности компании в начале XIX века. Для того, чтобы реализовать этот принцип на практике, с начала 50-х годов до настоящего времени на предприятиях корпорации Дюпон ежегодно разрабатываются и реализуются программы по безопасности труда, которые можно сравнить с перечнем корректирующих мероприятий.

2. Персональная ответственность руководства за безопасность труда.

Причем здесь речь идет скорее не о высшем руководстве (что, безусловно, тоже имеет место), а о линейном руководстве, непосредственных руководителях работ. Этот принцип также остался неизменным с 1815 года и действует по сей день, т.к. высшее руководство ставит общие производственные задачи, а линейный руководитель не только формулирует задачу конкретному работнику, но определяет и контролирует безопасность ее решения.

3. Все производственные риски можно контролировать.

Это означает, что в компании должна эффективно функционировать система своевременного выявления (идентификации) опасностей (потенциальных источников причинения ущерба жизни, здоровью, имуществу), есть соответствующий специфике деятельности метод оценки уровня риска и процедура разработки мер по снижению высоких рисков до уровня приемлемых.

4. Обязательное условие работы в компании — соблюдение требований безопасности.

Этот принцип очень важен, т.к. он устанавливает равную ответственность работника и руководителя за соблюдение установленных требований безопасности. Если существует требование по использованию средств защиты, то оно распространяется на всех без исключения, и его нарушение приводит к санкциям в отношении как рядового работника, так и в отношении руководителя любого уровня.

5. Все сотрудники должны быть обучены работать безопасно.

Качественное и углубленное обучение работника, постоянное развитие его навыков, начиная со стажировки на рабочем месте, продолжая в течение всего периода трудовой деятельности в компании, по мнению руководства, является залогом результативной и эффективной работы. Обученный работник тратит меньше времени на организацию своего труда, работает, как правило, с более высокой производительностью и, что самое важное, — не травмируется.

6 и 7. Обязательное проведение аудитов безопасности и необходимость оперативного устранения всех отклонений от требований безопасности труда.

Эти два принципа взаимосвязаны, так как первый направлен на выявление несоответствий, а второй — на устранение выявленных нарушений в процессе аудита или проверки.

8. Люди — главный элемент любой программы безопасности и здоровья.

Этот принцип стимулирует руководителей и специалистов искать наиболее результативные и эффективные пути создания и совершенствования здоровых и безопасных условий труда не с точки зрения экономической целесообразности, а с позиции наибольшего снижения риска и эффективности самого мероприятия.

9. Соблюдение требований безопасности вне работы — важный элемент системы безопасности труда.

Установление этого принципа обязывает работников компании соблюдать требования безопасности труда и за пределами своего рабочего места. Логика руководства компании проста: если работник соблюдает требования безопасности на работе, а в быту нарушает их, то очень скоро это опасное поведение вернется на рабочее место. С конца 90-х годов прошлого века компания Дюпон начинает вести статистику «домашнего травматизма».

10. Соблюдение требований безопасности приносит прибыль.

Специалисты компании «Дюпон», основываясь на опыте работы на собственных предприятиях и предприятиях заказчиков, в том числе и российских, выделяют наиболее значимые моменты, необходимые для построения эффективной системы управления безопасностью на любом предприятии:

высшее руководство признаёт, что управление безопасностью — одна из главных задач для всех руководителей, и готово в случае необходимости изменять ситуацию на предприятии;
руководство на всех уровнях демонстрирует на личном примере приверженность безопасности и лидерство в вопросах обеспечения безопасности;
ответственность за ежедневную пропаганду и обеспечение безопасности на рабочих местах лежит на линейных руководителях;
руководство понимает, что существенных результатов можно достигнуть, только формируя такую культуру производства, где важность вопросов безопасности признается всеми и все одинаково несут ответственность за исполнение требований безопасности.

Помимо обширного производства, DuPont активно развивает консалтинговый бизнес — подразделение DuPont Sustainable Solutions (DSS) работает без малого 50 лет, причем производственная безопасность и охрана труда остаются важнейшими его направлениями. Одной из самых известных разработок DSS стала «Программа обучения наблюдению за состоянием безопасности» (Safety Training Observation Program, STOP), главная идея которой заключается в том, что контролировать условия труда должен каждый сотрудник предприятия независимо от должности и основных обязанностей. Разработки экспертов DuPont оказались совершенно универсальны и одинаково успешно использовались гигантами бизнеса в самых разных сферах — от Boeing до Danone.

Эксперты DuPont Sustainable Solutions (DSS) эксклюзивно для EcoStandard.journal рассказывали о результатах своего исследования по развитию культуры безопасности в странах СНГ.

Чтобы определить уровень культуры безопасности в своей организации, можно воспользоваться кривой Брэдли. Кривую Брэдли (Bradley Curve Model) создал в 1995 году сотрудник компании DuPont.

Это был пример разработки и внедрения стратегии нулевого травматизма на корпоративном уровне. Далее рассмотрим примеры успешного внедрения этой стратегии на национальном, государственном уровне.

«Японское чудо»: наука на службе производства

В 1964 году в Японии была создана Ассоциация по безопасности и здоровью на производстве (JISHA). Целью создания Ассоциации было оказание содействия работодателям при внедрении на предприятиях программ предупреждения производственных рисков в соответствии с требованиями действовавшего тогда Закона о предотвращении несчастных случаев на производстве. Необходимость принятия закона и создания Ассоциации были обусловлены бурным экономическим ростом, которое впоследствии назвали «японским чудом».

С момента основания Ассоциацией на предприятиях Японии было разработано и внедрено множество различных программ предупреждения производственного травматизма. А в 1973 году при поддержке Министерства труда Японии стартовала кампания «Всеобщее участие в обеспечении нулевого травматизма» («Zero-accident Total Participation Campaign»). Особенностью этой компании было то, что одним из ее элементов, помимо вопросов обеспечения безопасности, являлось внедрение методов контроля качества (тоже набравшее популярность в Японии в 60-70 годы).

Безусловно, эта кампания не могла не носить отпечаток специфики японского менталитета. В материалах, размещенных на сайте Ассоциации, говорится о том, основной целью кампании являлось создание «жизнерадостного и яркого климата на рабочих местах», основанного на философии уважения к каждой человеческой жизни как уникальному и невосполнимому ресурсу. С позиции работника, а также с точки зрения ценности каждой человеческой жизни, кампания проповедует «нулевую терпимость» к случаям производственного травматизма, а высшей целью кампании является ноль аварийных ситуаций и заболеваний.

Подготовка каждого работника предусматривала развитие таких навыков, которые бы позволили ему предпринять упреждающие действия для обеспечения безопасности, прежде чем произойдет несчастный случай.

Например, огромную популярность имел курс обучения прогнозированию опасностей. Этот курс состоял из программы обучения 4 ступеней и включал в себя следующие элементы:

оперативное руководство групповым прогнозированием опасностей на рабочих местах на уровне управления;
прогнозирование индивидуальных опасностей на рабочем месте;
прогнозирование опасностей с использованием опросных листов;
прогнозирование одной опасности в группе;
обучение прогнозированию опасностей с использованием карточек, подразумевающих ответ на контрольные вопросы и самостоятельную проверку знаний;
прогнозирование опасностей на дорогах;
обучение прогнозированию опасностей при помощи проведения совещаний; обучение прогнозированию опасностей при помощи изучения уже произошедших катастроф.

Принципы, на которых строились программы обучения, были очень простыми, и само обучение было направлено на то, чтобы привить работникам навыки быстрого распознавания и прогнозирования опасных ситуаций и соответствующего на них реагирования, зачастую просто обучая элементарным жестам, призванным привлечь внимание коллег к опасности и указать направление, в котором находится источник опасности. Такие, на первый взгляд, нехитрые и наивные приемы были довольно успешными, т.к. помогали не только лишний раз удостовериться в готовности оборудования к работе, но и в случае возникновения опасности быстро и однозначно предупредить об этом коллег. Особенно актуальным такой подход может быть для российских работодателей, активно использующих труд мигрантов, которые (это не секрет) не всегда в достаточной для обеспечения безопасности мере владеют русским языком.

С точки зрения авторов этой кампании, цель нулевого уровня травматизма можно достигнуть только путем сочетания философии (духа компании) и эффективных техник.

Также кампания состояла из трех ключевых элементов:

Полная поддержка со стороны высшего руководства.
Полный контроль соблюдения требований безопасности.
Проявление инициативы по повышению безопасности на рабочих местах.

Последний элемент описывается следующим образом: безопасность на рабочем месте не будет обеспечена до тех пор, пока в повседневную трудовую деятельность каждого работника не войдут установки «я не пострадаю» и «мой коллега не пострадает».

Vision Zero «перезагрузка»: применение стратегии нулевого травматизма в Швеции

Шведские исследователи провели обзор реализации стратегии Vision Zero в разных областях общественной жизни Швеции. Из всего комплекса рассмотренных примеров приведем два наиболее близких к нашей теме.

Стратегия Vision Zero для безопасности дорожного движения

В 1997 году в Швеции впервые на государственном уровне Министерством транспорта была утверждена стратегия в области безопасности дорожного движения, которую и назвали «Vision Zero». Принятие этой стратегии, по мнению её авторов, перевернуло традиционный взгляд на безопасность дорожного движения. Фокус с предупреждения аварий сместился на обеспечение того, чтобы ни один человек не погиб или не получил инвалидность в результате дорожно-транспортного происшествия. На уровне шведского Транспортного агентства было официально заявлено, что в процессе трудовой деятельности, на дорогах, на железной дороге, на морском или авиатранспорте не может быть и речи о том, чтобы хоть одно происшествие окончилось смертью пострадавшего.

Согласно шведской стратегии Vision Zero на транспорте, главная проблема заключается не в том, что несчастные случаи происходят, а в том, заканчивается ли произошедший несчастный случай смертью или пожизненным увечьем. Чтобы предотвратить серьезные последствия несчастных случаев, важно, чтобы дороги и транспортные средства были адаптированы для обеспечения максимальной безопасности людей, которые их используют.

Согласно официальной статистике, в Швеции в период с 2000 по 2010 годы число жертв дорожно-транспортных происшествий сократилось наполовину, а число смертей водителей автотранспорта уменьшилось на 60%. Несмотря на то, что после 2010 года темпы снижения несколько замедлились, дороги Швеции по-прежнему остаются одними из самых безопасных в мире, и только 2,2 из каждых 100 000 шведов ежегодно погибают на дорогах по сравнению с 11, 2 в России (официальная статистика за 2019 год).

В новой стратегии несовершенство человека рассматривается как данность, и водителю дается право на ошибку. Поэтому разработчикам системы дорожного движения (дорожной инфраструктуры, транспортных средств и т.п.) необходимо взять на себя основную ответственность за проектирование, поддержку и использование системы автомобильного транспорта и, следовательно, за обеспечение высокого уровня безопасности всей системы. Безусловно, и сами участники дорожного движения несут ответственность за соблюдение требований. Но если участник дорожного движения по какой-либо причине неосознанно нарушил требования, например, из-за отсутствия знаний, плохого самочувствия или недостаточных навыков, разработчики системы должны обеспечить дополнительные меры для предотвращения смерти или увечья.

Традиционно считалось, что существует определенный «предел безопасности», т. е. некий минимальный уровень смертности и серьезных травм, определяемый по методу «затраты-выгоды» (когда затраты снижения рисков превышают экономические выгоды). В стратегии Vision Zero говорится, что «… никто не может погибнуть или серьезно пострадать из-за дорожно-транспортных происшествий в рамках системы автомобильного транспорта». В 2009 году Парламент Швеции принял решение об установлении промежуточной цели сокращения погибших в ДТП наполовину, а число серьезно раненых — на четверть.

Научные исследования, проведенные в Швеции, показали, что изменение организации дорожного движения и повышение безопасности транспортного средства позволит снизить смертность при ДТП на 63%. Например, обычной практикой было решение проблем безопасности на перекрестках путем установки светофоров. По общему признанию, эта мера считается эффективной для сокращения общего количества ДТП, однако за счет увеличения скорости движения тяжесть всё же случившихся ДТП возрастет на порядок. С другой стороны, перекресток с круговым движением увеличивает вероятность ДТП, но снижает риск серьезных аварий в результате более низкой скорости. Таким образом, с точки зрения Vision Zero круговое движение предпочтительнее светофоров на перекрестках.

Стратегия Vision Zero для предотвращения смертельного травматизма на рабочих местах

В марте 2014 года, основываясь на статистических данных об увеличении частоты производственного травматизма, а также в связи с ростом количества дней нетрудоспособности на одного работающего, парламент Швеции начал диалог с социальными партнерами относительно применения стратегии Vision Zero на всех рабочих местах. Эту стратегию планировалось внедрять для искоренения случаев смертельного травматизма на производстве, увеличения инвестиций в научные исследования и обучение работников. По инициативе Парламента в 2015 году Правительство продолжило переговоры с основными сторонами трудовых отношений о совместной разработке стратегии. Стратегия Vision Zero для производства была представлена в 2016 году и содержит три основных направления: устранение несчастных случаев со смертельным исходом, а также предотвращение производственного травматизма в целом; обеспечение устойчивой трудовой жизни трудоспособного населения; психологический климат на рабочем месте.

Парадигма Vision Zero, представленная в стратегии, такова: «Никто не должен умереть или получить увечье в результате своей работы».

Vision Zero от Ассоциации страхователей Германии

Ассоциация страхователей Германии (DGUV) в 2008 году впервые официально включила стратегию Vision Zero в свои принципы профилактики. 28 ноября 2008 года представители профсоюзов и работодателей единогласно согласились на общем собрании DGUV подписать совместный документ под название «Профилактика окупается!». Во введении к документу говорится: «Рабочие места и учебные заведения должны быть оснащены таким образом, чтобы предотвратить несчастные случаи на производстве, в школе, или по дороге к месту работы или учёбы, а также предотвратить профессиональные заболевания и связанные с работой риски причинения вреда здоровью».

Стратегия, разработанная DGUV, базируется на четырех основных принципах.

Первый принцип: право на жизнь не подлежит обсуждению.

Второй принцип: люди совершают ошибки.

Третий принцип: способность справляться с физическими и психологическими нагрузками имеет решающее значение.

Четвертый принцип: ситуационная профилактика — на первом месте.

Международный уровень: МАСО

В 2012 году Международная секция угольной отрасли МАСО, первая из 13 Международных секций МАСО, приняла решение разработать свою стратегию профилактики под названием «Vision Zero: безопасность и здоровье в угольной отрасли во всем мире!». Эта стратегия основана на убеждении в том, что даже в угольной отрасли меры предупреждения и профилактики могут создать условия, при которых «несчастные случаи на производстве ушли в прошлое, и никто не убит или не получил пожизненного увечья.

В июне 2015 года на заседании Специальной комиссии МАСО по мерам профилактики в Южной Корее все секции единодушно решили присоединиться к стратегии Vision Zero.

В рамках стратегии были разработаны 7 Золотых правил, которые, по мнению МАСО, должны помочь работодателям достичь уровня нулевого травматизм на своих предприятиях. На Всемирном конгрессе по охране труда в Сингапуре в сентябре 2017 года МАСО объявило о том, что стратегия Vision Zero приобретает международный статус. Тогда же было представлено и Руководство для работодателей по внедрению 7 золотых правил.

В разработке и апробации Руководства участвовало 700 работодателей, специалистов и экспертов. Кроме того, предварительно было опрошено 300 экспертов-специалистов по охране труда относительно того, в реализации каких простых и эффективных мер по обеспечению безопасности у них имелся положительный опыт.

Золотое правило № 1: Приверженность руководства

Эта рекомендация устанавливает ответственность руководства за безопасность своих предприятий. Без демонстрации на личном примере приверженности первого лица декларируемым ценностям ни одна программа безопасности не будет работать, т.к. работники просто не поверят в искренность сделанных заявлений.

Руководитель должен:

Подавать личный пример
Сделать безопасность приоритетом;
Поощрять безопасное поведение.

Золотое правило № 2: Оценка опасностей и рисков

Идентифицируйте опасности и риски, связанные с вашей производственной деятельностью посредством:

систематизации процесса оценки рисков;
идентификации, оценки и контроля заболеваний и несчастных случаев, связанных с вашей производственной деятельностью;
идентифицируйте и управляйте происшествиями и опасными ситуациями, которые не привели к утрате трудоспособности.

Все инциденты должны регистрироваться и их причины должны анализироваться, даже если они не закончились временной утратой трудоспособности работников. Это правило нашло отражение и в новой редакции X главы Трудового кодекса РФ — учет микротравм стал обязательным.

О том, как учитывать, расследовать и анализировать микротравмы, наш эксперт подробно рассказала в статье.

Золотое правило № 3: установление целей и задач в области безопасности

Вы должны расставлять акценты и устанавливать приоритеты, чтобы не тратить впустую свои ресурсы. Участие самих сотрудников и их представителей в этом процессе имеет решающее значение. Такое участие делает процесс обеспечения безопасности более устойчивым и эффективным. Эффективный внутренний обмен информацией и обратная связь также являются значимым фактором успеха.

Устанавливайте цели и задачи в области безопасности:

разъясните цели и задачи среди сотрудников организации;
распространите свои цели на подрядчиков;
установите регулярный мониторинг показателей безопасности и здоровья работников;
пресекайте (наказывайте) небезопасное поведение;
поощряйте соблюдение правил.

Золотое правило № 4: внедряйте системы управления безопасностью и здоровьем на рабочих местах

Поскольку тщательное исследование причин производственного травматизма показывает, что большинство несчастных случаев на производстве не связано с техническими проблемами, а происходит скорее из-за организационных сбоев, оптимальная организация производственных имеет большое значение. Среди прочего, это включает в себя такие вопросы, как делегирование полномочий, четко распределенные обязанностей и ответственности, обеспечение необходимых компетенций, регулярные обсуждения и инструктажи в отношении безопасности, обучение оказанию первой помощи в чрезвычайных ситуациях, проблемы безопасности при внедрении новых технологий и привлечении внешних или партнерских компаний. Хорошая документация особенно важна в этом последнем случае.

Разработайте систему управления безопасностью:

обеспечьте необходимые компетенции и знания персонала для безопасной работы;
четко распределите обязанности и ответственность;
установите обязанности и ответственность подрядчиков;
выделяйте ресурсы для необходимого консультирования внешними экспертами.

Золотое правило № 5: при использовании оборудования и материалов всегда рассматривайте их с точки зрения безопасности и здоровья работников

Правило № 5 касается требований к безопасности машин, производственных объектов, технического оборудования, дизайна рабочего места и, конечно же, средств индивидуальной защиты, то есть профилактики. Наилучший выход — это оценивать риски в отношении безопасности и здоровья при планировании и покупке нового предприятия, технологии, оборудования. При выборе мер защиты следует соблюдать порядок приоритетности: технические решения по приоритетности превосходят организационные меры, а предоставление средств индивидуальной защиты является последним барьером защиты работников от воздействия вредных производственных факторов, когда все остальные меры не кажутся максимально эффективными.

обеспечьте безопасную эксплуатацию оборудования;
обеспечьте своевременное техническое обслуживание в соответствии с эксплуатационной документацией;
используйте технологии, защищающие ваших работников от воздействия шума, пыли, вибрации и чрезмерного переутомления.

Золотое правило № 6: развивайте необходимый уровень компетенции работников

В первую очередь для компании это означает, что ее сотрудники систематически проходят повышение квалификации, а также то, что существуют четкие требования к компетенции, теоретическим знаниям и навыкам работников, необходимым для обеспечения безопасного производства работ, которые должны постоянно совершенствоваться.

Инвестируйте в компетенцию своих сотрудников — это окупается во всех отношениях:

определите уровень компетентности для каждой профессии;
планируйте обучение и стажировки работников;
оценивайте уровень знаний работников.

Золотое правило № 7: вовлекайте работников в обеспечение и повышение безопасности

Делегируйте ответственность конкретным лицам. Спросите своих сотрудников об их идеях относительно улучшений в области безопасности и наблюдениях с точки зрения возможных рисков, связанных с выполняемой ими работой. Персонал, выполняющий работу, лучше других осведомлен о критических для безопасности ситуациями и знает точно, что безопасно, а что нет. Это также имеет большое значение для эффективного руководства, продуктивного общения и устойчивой корпоративной культуры.

изменяйте отношение ваших работников к безопасности с пассивного на активное;
используйте предложения работников для повышения уровня безопасности;
поощряйте безопасное поведение.

Источник

Авторы: Гончарова А.С. – Руководитель проектов, Гончаров Д.В. – Ведущий консультант

В настоящее время, сложно себе представить существование организаций, в которых отсутствует система управления производственной безопасностью и охраной труда. Но, несмотря на это, производственный травматизм искоренить не удается.

Статистические данные, опубликованные на сайте Роструда, показывают, что ситуация в сфере охраны труда далека от идеальной. В 2020 году государственными инспекторами труда в установленном порядке было расследовано 4 595 несчастных случаев на производстве с тяжелыми последствиями, из которых 3 275 — с тяжелым исходом, 1 024 — со смертельным исходом,296 групповых несчастных случаев. В отчете Роструда о деятельности за 2020 год* приведена статистика несчастных случаев с тяжелыми последствиями по видам происшествий:

https://rostrud.gov.ru/upload/Doc/Doc-rostrud/Rostrud2020_%D0%BD%D0%B0%20%D1%81%D0%B0%D0%B9%D1%82.pdf

Более 50% несчастных случаев с тяжелыми последствиями произошли в результате воздействия опасных производственных факторов (падение с высоты и воздействие движущихся, разлетающихся предметов).Стандарты, правила и инструкции по охране труда в организациях учитывают законодательные требования, системы управления охраной труда конечно необходимы, но как видно из приведенной выше статистики, их недостаточно для достижения высоких результатов в области охраны труда. Мотивация, привлечение и вовлечение людей в безопасную работу требует связующего звена – культуры безопасности, где лидерство, поведение и отношение направлены на достижение высоких результатов в сфере производственной безопасности. По опыту Профконсалт ИСМ, недостаточно создать систему управления производственной безопасностью, если сотрудники не заинтересованы в ее использовании и совершенствовании. Этот интерес проявляется именно в культуре безопасности, то есть в «том, как у нас это принято».

Что собой представляет Культура безопасности в Организации? Это то, что мы делаем для управления производственной безопасностью. Речь идет не только о том, что нам следует делать (согласно СУПБ), но и о том, делаем ли мы это на самом деле, что мы об этом думаем, выходим ли за рамки системы управления и пытаемся ли ее улучшить.

За более чем 10 лет работы с нашими клиентами, мы пришли к тому, что блестящие показатели и постоянное совершенствование в области производственной безопасности могут быть достигнуты только при наличии корпоративной культуры, способствующей развитию элементов системы управления производственной безопасностью.

Итак, первым шагом к совершенствованию культуры безопасности является знакомство с текущей ситуацией и примерами культуры более высокого уровня, и мы в нашей практике мы рекомендуем всегда начинать с независимой оценки культуры безопасности (ОКБ).

Обратимся к опыту компании – одной из лидеров производственной безопасности – «Дюпон», а именно к модели «Кривая Брэдли».

Кривая Брэдли

Кривая устанавливает взаимосвязь между подходами организации в области производственной безопасности и уровнем травматизма.

Каждый этап развития культуры безопасности имеет свою модель поведения, то есть отличительные черты для каждой модели поведения.

Самый высокий уровень травматизма и самая низкая производительность приходится на первый этап «Врожденные инстинкты», где управление отсутствует. В компаниях, где мы сталкивались именно с таким подходом в области производственной безопасности, сотрудники сами решали, как действовать, основываясь на своих установках – опыте и инстинктах.

На втором этапе «Надзор» появляется управление в виде надзора – инспекционные проверки. На данном этапе уже есть надзор, наказание, обучения. Уровень происшествий существенно снижается. По опыту Профконсалт ИСМ, компаний, находящихся на данном этапе развития производственной безопасности, преобладающее большинство.

Третий этап «Осознанность сотрудником» характеризуется тем, что поведение сотрудников определяется их собственным сознанием, приверженностью безопасности и заботой именно о своем здоровье. Уровень травматизма стремится на нет.

Четвертый этап «Командная работа» является самым прогрессивным, он применяется в компаниях мирового масштаба. Это командная организация работы. Безопасное поведение, основанное на общих целях и ценностях, заботе о других членах команды. Именно при таком подходе уровень травматизма наименьший и стремится к «0».

Наверняка, всем хочется находиться на этапе команды и иметь отличные результаты – отсутствие травм. Привлекая опыт независимых специалистов, консультантов, вы сможете узнать, на каком уровне находится ваша компания, а главное – что необходимо сделать, чтобы перейти на более продвинутые этапы.

Для этого, как правило, в своих проектах, мы помогаем компаниям последовательно преодолеть все предыдущие ступени, так как основными нашими задачами будет изменение поведения сотрудников, мы вступаем в область сознания сотрудников, в сформировавшиеся установки, привычки и т.д. Сотрудники неохотно и не сразу начнут отходить от своих установок. И тут есть один нюанс. Если Вы будете последовательны в своих действиях, то и сотрудники приспособятся к новым условиям.

Что может вызвать сложности с изменением установок сотрудников?

По нашим наблюдениям, существует ряд причин, на которых необходимо сосредоточить свое внимание, при планировании изменений в устоявшейся культуре безопасности:

Ø боязнь получить дисциплинарные взыскания;

Ø нежелание прерывать рабочий процесс;

Ø отсутствие уверенности в возможность положительных изменений;

Ø громоздкая и неудобная система отчетности;

Ø давление коллектива;

Ø недооценка важности сбора и анализа информации о происшествиях без последствий.

Все вышеперечисленные причины являются проявлением «человеческого фактора», поэтому для того, чтобы ваша организация была готова к изменению уровня культуры безопасности, мы, как специалисты Профконсалт ИСМ в своей практике рекомендуем выполнить ряд подготовительных работ, а именно:

1. Изменение системы поощрения-наказания – переход от инспекции к поведенческим аудитам безопасности.

«Поведенческий аудит безопасности» или «Лидерский поведенческий аудит безопасности» как определение, пришло в Россию от зарубежного понятия «Безопасность, основанная на поведении (BBS)», которое является практическим применением науки о поведении в области производственной безопасности. Цель программы безопасности, основанной на поведении — сделать рабочую обстановку безопасной за счет снижения происшествий, НС, и т.д. вызванных небезопасными или рискованными действиями (поведением). Ключевым словом в безопасности, основанной на поведении, является Поведение.

ПАБ является основным инструментов повышения уровня культуры безопасности. Наши специалисты накопили богатый опыт в его проведении, в различных отраслях промышленности. Мы делимся опытом в ходе, как корпоративных и открытых тренингов, так и при разработке процедур ПАБ для компаний, при его проведении на месте, в т.ч. при обучении практическим методам реализации ПАБ сотрудников компании.

Поведенческий аудит безопасности представляет собой процесс, основанный на наблюдении за действиями сотрудника (поведении) во время выполнения им производственного задания, его рабочим участком/местом, и последующей беседе между сотрудником и аудитором.

Рассмотрим разницу, между двумя подходами, с присущими им плюсами и минусами.

Когда проверяет инспектор:

· На место проверки приходит инспектор, который является специалистом в определенных вопросах.

· Инспектор проверяет состояние оборудования, освещения, вентиляции и т.д.

· Если находит нарушения, составляет акт и выдает предписание об устранении выявленных нарушений.

· Внимание направлено на условия, в которых производятся работы, опасным действиям внимание не уделяется (вспомним пирамиду, где говориться о соотношении 88/12 ОД и ОУ)

· Предписания инспекции воспринимаются как навязанные сверху, и могут вызывать неприязнь, даже если они позитивные

· Инспекции проводятся редко и из-за этого с помощью инспекций невозможно контролировать ситуацию

Когда проводится Поведенческий аудит безопасности:

· Основная цель поведенческих аудитов безопасности — это действия сотрудников, правильное использование оборудования, а не его состояние, соблюдение процедур, а не их наличие, то, как сотрудник защищен от опасных факторов, умеет ли и знает ли какими СИЗ пользоваться в той или иной ситуации.

· Поведенческие аудиты безопасности проводятся регулярно, при их проведении обязательно аудитор обсуждает опасное действие с сотрудником (если оно наблюдается). Хотим обратить ваше внимание на то, что здесь аудитору важно подвести сотрудника к тому, чтобы сотрудник сам осознал последствия совершаемых им опасных действий и сам предложил меры по коррекции. Если вы еще не знакомы с технологией проведения ПАБ, то на первый взгляд это может показаться сложным, но на самом деле, применяя определенный алгоритм проведения беседы с сотрудником, и доведя до автоматизма своё умение задавать правильные вопросы, вы добьетесь тех результатов, к которым хотите прийти. Всю необходимую информацию и методологию проведения ПАБ мы предоставляем в нашем курсе «Поведенческий аудит безопасности (ПАБ), как инструмент повышения уровня Культуры безопасности».

· Поведенческие аудиты безопасности проводятся по принципу «коллега оказывает помощь коллеге», а не как начальник и подчиненный.

· Результаты поведенческих аудитов безопасности полностью анонимны. Это даёт возможность сотруднику давать искренние ответы, чем он сможет значительно помочь при выявлении опасных действий и причин происходящего.

· Главным преимуществом поведенческих аудитов безопасности перед инспекционной проверкой является то, что первый направлен на изменение сложившихся установок, в результате которых сотрудники раз за разом совершают опасные действия. То есть поведенческие аудиты безопасности это в первую очередь правильный диалог руководителя с подчиненным, направленный на формирование безопасного поведения сотрудника, и по итогу таких диалогов сотрудник меняет свои подходы к производственной безопасности.

· Важной частью подготовительной работы к внедрению поведенческих аудитов безопасности является психологическая подготовленность сотрудников организации к таким видам проверок. На самом деле, это очень важный момент. Помните, что сотрудники должны четко понимать разницу между поведенческим аудитом безопасности и инспекционной проверкой.

! Запомните ! Если ваши сотрудники будут уверены в том, что ПАБ направлен на помощь сотруднику, а не на то, чтобы его наказать, сотрудники быстро привыкнут к такому подходу, и этот инструмент будет работать.

Резюмируя, мы предлагаем чек-лист рекомендаций для руководства при проведении поведенческих аудитов безопасности, который разработали специально для наших читателей:

Ø Создавайте каналы коммуникации, отвечающие за формирование безопасного поведения (регулярные беседы, собрания, коллективные обсуждения, направленные на пропаганду безопасного поведения сотрудников);

Ø Визуализируйте и создавайте атмосферу высокого уровня культуры безопасности (мотивационные видеоролики, обучающие ролики, печатные и графические материалы);

Ø Совершайте регулярные визиты руководителей в цех, сделайте безопасность – темой для ежедневных бесед;

Ø Если необходимо, то останавливайте производство для решения проблем;

Ø Активно слушайте сотрудников, давайте возможность участвовать в мероприятиях по безопасности;

Ø Проводите реальные инструктажи на рабочем месте в формате двусторонней обратной связи (давайте высказываться сотруднику);

Ø Создавайте атмосферу доверия между руководством и персоналом;

Ø Показывайте, как нужно на своем собственном примере;

Ø Пересматривайте системы позитивных и негативных стимулов для поддержания безопасного поведения сотрудников;

Ø Поощряйте безопасное поведение сотрудников;

Ø Назначайте индивидуальные обучения сотрудникам, чей уровень культуры безопасности ниже требуемого;

Ø Принимайте кадровые решения в отношении тех сотрудников, кто планомерно и намеренно не соблюдает правила безопасности;

Ø Меняйте установки неформальных лидеров, а они распространят идеи на весь коллектив;

Ø Меняйте установки и сложившееся поведение сотрудников и руководителей в системе проступок-наказание. Сотрудник должен понимать, что в случае проблемы неотлагательно нужно обращаться к непосредственному руководителю, а руководитель должен понимать, что его задача – помочь в решении сложившегося вопроса, а не применять карающие меры;

Ø Постепенно меняйте представление сотрудников о нормальном безопасном выполнении работ;

Ø Проводите регулярные Поведенческие Аудиты Безопасности.

2. Вторым важным шагом на пути к изменению уровня культуры безопасности, является Политика, которая будет вселять уверенность в сотрудников о том, что их безопасность является приоритетом организации не только на бумагах и лозунгах, а действительно приверженность безопасности — это выбор высшего руководства и всей организации в целом;

! Запомните ! Политика компании должна быть направлена на формирование взаимозависимой культуры безопасности. Руководящий состав организации должен проникнуться идеей командной работы.

Для того, чтобы подготовить сотрудников организации к будущим переменам (речь идет об изменении установок для повышения уровня культуры безопасности организации), мы рекомендуем вселить в сотрудников уверенность того, что позитивные изменения реальны. В этом нам с вами поможет Политика, которая должна создать благоприятные условия для обращений сотрудников, то есть у сотрудников должна быть уверенность в том, что за сообщения об опасных условиях, неисправном инструменте, отсутствующих или неудобных СИЗ им ничего не будет грозить (преследования, наказания, угрозы увольнения). Далее, линейные руководители и представители служб ОТиПБ не должны игнорировать регистрацию микротравм, соответственно расследовать их и разрабатывать по итогам анализа корректирующие мероприятия. Для этого в организации необходимо подготовить фундамент – утвержденную Политику, с которой все будут ознакомлены и солидарны. Мы рекомендуем, чтобы руководители всех уровней ЛИЧНО довели эту политику, её смысл, посыл (с примерами из практики компании) до своих непосредственных подчинённых.

Политика должна включать в себя следующие аспекты:

Ø Производственная безопасность в организации стоит на первом месте;

Ø Внушать уверенность сотруднику, что его права на безопасный труд соблюдаются и поддерживаются;

Ø Сотрудники должны быть уверены в том, что их обращения (связанные с обеспечением безопасности) будут услышаны, рассмотрены и по результатам будут проведены соответствующие мероприятия;

Мы все с вами видели такие политики много раз. Но, чтобы они работали, Ваши сотрудники должны видеть применение каждого пункта на практике, в примерах Вашей деятельности, Вашей компании.

Третий шаг – это Лидерство и приверженность безопасности на всех уровнях управления;

Лидерство — это способность человека оказывать влияние на отдельную личность или на коллектив людей, побуждать их, объединять и направлять совместные усилия на решение производственных задач, таких как приверженность безопасного поведения.

Проще говоря, лидерство в организации – это авторитетный статус личности в трудовом коллективе, который позволяет ей вести за собой группу людей к достижению поставленных целей – то есть работать безопасно. Заметьте, руководитель ещё должен заслужить называться лидером. Сколько раз сотрудники Профконсалт ИСМ приезжали на аудиты, и руководители сопровождали нас по производству в костюмах, игнорируя СИЗ, ответьте мне на вопрос – такие руководители могут стать положительными лидерами в рамках ПАБ?

Все руководители и лидеры — от непосредственных руководителей до менеджеров среднего и высшего звена — служат образцами для подражания и драйверами перемен.

Если мы хотим, чтобы сотрудники выполняли производственные задания безопасно, то лидеры в организации должны демонстрировать приверженность безопасности во всех своих действиях и на постоянной основе. В противном случае, происходят именно те ситуации, с которыми мы, консультанты и тренеры Профконсалт ИСМ, сталкиваемся с завидной регулярностью в различных компаниях: приверженность безопасности есть только на бумаге и лозунгах, а руководители ведут себя вразрез с общими требованиями безопасности, не поддерживают сотрудников в вопросах, связанных с безопасностью, и такое поведение лидеров вызывает у сотрудников диссонанс.

Именно для того, чтобы организация была готова к внедрению перемен, связанных с повышением уровня культуры безопасности, мы говорим о необходимости выявить и/или подготовить Лидеров – агентов изменений, которые своим примером будут выражать приверженность безопасному поведению, и демонстрировать ее во всех своих начинаниях. Если Вы можете это сделать самостоятельно– просто замечательно! В иных случаях обратитесь к профессионалам в этих вопросах, к тренерам, психологам – это существенно сэкономит ваши ресурсы и позволит запустить процесс преобразования культуры безопасности быстро.

Психологическая подготовка руководителей и сотрудников к переменам

Последний аспект фундамента для подготовки организации к изменению уровня культуры безопасности, это «Психологическая подготовленность».

Обязательным этапом психологической подготовки руководителей является умение правильно вести диалог при проведении поведенческих аудитов безопасности.

Руководитель (аудитор) – для того, чтобы во время проведения поведенческих аудитов безопасности расположить собеседника (сотрудника) к открытому и честному диалогу, должен уметь вести диалог в рамках подхода «коллега оказывает помощь коллеге».

Сотрудники, в свою очередь, должны знать, соответственно быть психологически подготовлены к проведению поведенческих аудитов безопасности, он должны быть уверены (психологически раскрепощены) в том, что это не инспекция, и аудитор пришел не для того, чтобы принять карательные меры, а с целью помочь работать безопасно.

Поверьте, это работает и этому всему можно научиться, мы готовы привести сотни примеров из нашей практики и вы убедитесь в действенности наших рекомендаций и методов.

В заключение хотим сказать, что отсутствие производственного травматизма, цель вполне достижимая. На тему зависимости уровня производственного травматизма от уровня культуры безопасности существует множество исследований различных компаний из разных отраслей промышленности, но все они сводятся к одному: Если не учитывать действия людей, невозможно сделать рабочее место полностью безопасным. Давайте беречь жизни наших сотрудников ВМЕСТЕ.

P.S.Кстати, при написании статьи мы используем слово «сотрудник» и избегаем слово «работник» как думаете почему?

Ответы Вы можете оставлять в комментариях под данной статьёй, и :

— лучшие пояснения применительно к ПАБ разместим на сайте нашей компании cgp.su

-авторам лучших пояснений направим подарочный сертификат на прохождение тренинга ПАБ в течении 2023г.

Источник

Роман Дертинов

Компания «Полюс» – первый в Восточной Европе полноправный член Международного совета по горному делу, активно сотрудничала с компанией «Дюпон» для внедрения у себя лучших мировых практик, а также вовлекает каждого сотрудника не только в охрану труда, но и в экологическую безопасность. Обо этом и многом другом – в эксклюзивном интервью с Романом Дертиновым, Директором по охране труда, промышленной безопасности, экологии и устойчивому развитию компании «Полюс».

«Полюс» — крупнейший производитель золота в России. «Полюс» обладает третьими запасами золота в мире (доказанные и вероятные запасы по международной классификации составляют 64,4 миллиона унций). Предприятия компании расположены в Красноярском крае, Иркутской и Магаданской областях, а также в Республике Саха (Якутия) и включают 5 действующих рудников, золотоносные россыпи и ряд проектов в стадии строительства и развития.

У Вас в компании цель на 2020 год по шкале Брэдли – 2,5. Сейчас самое начало 2020 года. Как Вы сами оцениваете, это достижимая цель? Что в компании для этого предпринимается?

В корпоративные показатели у нас попадает не только уровень развития культуры безопасности, но также индикаторы травматизма и ДТП, такие как TRIFR и AARk (коэффициент частоты травматизма и коэффициент дорожно-транспортных происшествий соответственно – прим. ред.).

Ежегодно каждое Общество разрабатывает комплексный план развития культуры безопасного производства. Он охватывает практически все процессы – от управления рисками, обучения персонала до коммуникации. Реализуя план, мы поднимаем уровень зрелости на следующий уровень. В этот процесс вовлечены все уровни сотрудников, в том числе и руководящий состав, являясь ответственным за результат.

В качестве лучшей практики у нас в компании реализуется инициатива по «закреплению» за каждым руководителем уровня Н-1 (непосредственные подчиненные управляющих директоров – прим. ред.) одного из элементов системы развития культуры безопасности. Это влияет на уровень лидерства, а также результат, так как драйверами развития становится непосредственно руководство, а не подразделения ОТПБиЭ.

Шкала Брэдли – показатель эволюции уровня культуры безопасности и эффективности функционирования системы в области ОТ и ПБ. Шкала оценивает переход от внешнего надзора к осознанному отношению каждого сотрудника к вопросам безопасности труда. Культура безопасности по шкале Брэдли оценивается по нескольким показателям – приверженности руководства, процедурам и стандартам, ответственности линейных руководителей, мотивации и вовлеченности, обучению, аудитам, расследованиям и др.

Уровень культуры безопасности как ключевой показатель говорит о том, что Компания фокусирует внимание на развитие системы управления, измеряя это развитие конкретными цифрами и достижениями. Также это мотивация руководителей на рост и вовлечение в процессы ОТПБиЭ, ведь без их деятельного участия развитие культуры безопасности невозможно.

Благодаря тому, что «Полюс» перешел на проактивный показатель, нам удалось значительно повысить уровень лидерства в компании, привлечь внимание всего персонала к вопросам ОТПБиЭ, сформировать понимание того, что такое культура, какие направления необходимо развивать.

Для того, чтобы достичь целевой показатель, ежегодно Общества реализуют программы по развитию культуры безопасности, минимизации рисков, что отражается на снижении уровня травматизма. Растет осознанность, лидерство, уровень культуры – снижается количество рисков, а, следовательно, и уровень травматизма.

Раз уж мы заговорили про лидерство, я знаю, что у Вас в компании выпущены персональные карты для руководителей высшего звена, начиная от генеральных директоров. Тем самым Вы поддерживаете принцип “приверженности лидерству” и вовлекаете топ-менеджмент в соблюдение требований охраны труда. Расскажите, пожалуйста, что это за карты? Что они из себя представляют?

Да, действительно, мы называем их «личные обязательства по лидерству». Они направлены на формирование и развитие лидерских качеств в области охраны труда, промышленной безопасности и охраны окружающей среды у руководителей всех уровней управления в обществах.

Личные обязательства разрабатываются ежегодно и представляют собой перечень инициатив, структурированных по четырём основным направлениям:

Для каждой инициативы определены критерии и показатели, которые в дальнейшем используются для оценки их выполнения.

Также стоит отметить, что выполнение личных обязательств по лидерству является одним из годовых KPI управляющих и генеральных директоров, наряду с финансовыми и производственными показателями, что говорит о безусловной важности этого процесса для нашей Компании.

В 2016 году первой в Восточной Европе стала полноправным членом Международного совета по горному делу и металлам (ICMM). Что это дало компании?

ICMM – это международная организация, деятельность которой направлена на обеспечение безопасности, справедливости и устойчивости в горно-металлургической отрасли. В Совет на сегодня входит 28 компаний, работающих в 60 странах (более 900 производственных площадок). Деятельностью ICMM руководит совет, состоящий из генеральных директоров компаний-участников.

Компании-участники обязуются внедрить 10 принципов ICMM и 8 заявлений по существенным вопросам. Эти принципы служат рамками концепции устойчивого развития в горно-металлургической отрасли и отражают передовую практику в секторе.

Главная цель ассоциации — повышение стандартов и эффективности в приоритетных сферах рационального использования природных ресурсов, а также укрепления роли горнодобывающей промышленности и металлургии в развитии общества и повышении благополучия людей.

«Полюс» – участник ICMM с 2015 года, и мы разделяем все заявленные принципы и инициативы. На практике для нас это не только обязательное следование российскому законодательству, но и лучшим мировым практикам в отрасли. Мы внедряем дополнительные корпоративные стандарты, требования и формы отчетности, новые инициативы.

Источник

Культура безопасности — приоритет производственной деятельности

Рубрика: Экономика и управление

Дата публикации: 01.07.2019 2019-07-01

Статья просмотрена: 3444 раза

Библиографическое описание:

Ключевые слова: безопасность труда, снижение травматизма, культура безопасности.

Эксперты МАГАТЭ выделили ряд универсальных черт культуры безопасности:

– личное осознание важности безопасности;

Анализ указанных характеристик позволяет сделать ряд выводов о понятии «культура безопасности».

Рис. 1. Кривая безопасности Брэдли

Рис. 2. Лестница безопасности Хадсона

Источник

DSS Bradley Curve

DSS Bradley Curve (Кривая Бредли ) — проверенная временем эксклюзивная методология компании Dupont Sustainable Solutions, которая помогает клиентам проанализировать и оценить в количественных показателях свой путь к уровню безопасности мирового класса. Система, созданная в 1995 году экспертами DSS, помогает обеспечить эффективную культуру безопасности как в самой компании, так и у клиентов по всему миру.

С помощью DSS Bradley Curve предприятия из самых разных отраслей лучше понимают эффективность реализации успешной культуры безопасности — от ранних стадий до стадии зрелости, в которых коэффициент производственного травматизма близок к нулю.

Значение культуры безопасности

В 2009 году исследование компании DSS с использованием кривой Брэдли показало прямую корреляцию между силой культуры в организации и культурой безопасности, включая частоту травм и устойчивые показатели безопасности. Используя данные, собранные в ходе исследований DSS Safety Perception Survey система DSS Bradley Curve доказывает, что успешная культура безопасности придает уверенность сотрудникам при одновременном повышении качества, производительности и прибыльности их работы

В зрелой культуре безопасности показатели безопасности действительно устойчивы, при этом уровень травматизма приближается к нулю. Люди чувствуют необходимость действовать согласно требованиям безопасности. Они поддерживают друг друга. Решения принимаются и исполняются, а предприятия получают существенные преимуществ: повышение качества, производительности, увеличение прибыли.

Стадии зрелости по DSS Bradley Curve (Кривой Брэдли)

В культуре безопасности компании существует четыре стадии зрелости:

1. Стадия реагирования. Работники не берут на себя ответственность и уверены, что несчастные случаи происходят всегда.

2. Стадия зависимости. Работники считают, что безопасность заключается в следовании определенным правилам. Количество происшествий уменьшается.

3. Стадия независимости. Работники берут на себя ответственность и осознают, что могут изменить ситуацию своими действиями. Количество происшествий снижается намного значительнее.

4. Стадия взаимозависимости. Команды проявляют реальную заинтересованность и чувствуют ответственность за культуру безопасности. Они верят, что нулевой травматизм — это достижимая цель. Смотрите видео о системе DSS Bradley Curve.

Источник

Текст: Татьяна ДАНИЛОВА

Двести лет опыта успешного управления опасными производствами позволили компании DuPont («Дюпон») стать крупнейшим в мире консультантом по промышленной безопасности. В компании считают, что за травматизм и устойчивость производства отвечают не вещи, а люди. Следовательно, в основе промышленной безопасности —соответствующее поведение людей, причем управлять этим поведением обязан менеджмент.

Фото: Росатом, Flickr/Hanford Vit Plant

Удивительную историю компании DuPont (E.I. du Pont de Nemours and Company) — с 1 сентября 2017 года после слияния с Dow Chemical она называется DowDuPont — принято начинать с рассказа о том, как в 1801 году молодой французский эмигрант Элетер-Иренэ Дюпон, собравшись на охоту, поразился низкому качеству пороха, купленного в сельской лавочке штата Пенсильвания.

Сегодня DuPont более 200 лет. В ее активе производство пороха, динамита, боеприпасов, боевых отравляющих веществ и даже участие в Манхэттенском проекте (компания построила два завода по обогащению урана), а также изобретение и запуск в массовое производство целлофана, неопрена, фреонов, кевлара, лайкры и массы других материалов, неузнаваемо изменивших нашу повседневность. В 1970 году DuPont предложила миру бизнеса удивительный новый товар: промышленную безопасность и безопасность труда, то есть собственный опыт безопасной организации опасных, да и любых производств.

Государство, революция и порох
Что бы ни утверждала популярная мифология, но своим небывалым развитием и успехами DuPont обязана прежде всего приоритетному получению государственных военных заказов США. Участие в военных поставках — мечта многих бизнесов: военный заказ стабилен, оплачивается без перебоев, не подвержен кризисам и не зависит от валютных курсов или покупательной способности населения.

Путь компании DuPont к американским военным заказам начался задолго до ее рождения — в парижских салонах эпохи Просвещения. Пьер-Самюэль Дюпон, экономист и физиократ (наиболее полно взгляды физиократов изложены в его труде «О происхождении и развитии новой науки»), был желанным гостем в этих салонах. Именно там он впервые встретился с отцами-основателями США. В 1774 году благонамеренные идеи и поддержка промышленников привели Дюпона-старшего на должность генерального контролера торговли, а в 1785 году король наделил его заветным дворянским титулом. Простенькая фамилия «Дюпон» не к лицу дворянину, так что пришлось прибегнуть к «аристократическому» варианту «дю Пон», к которому позднее прицепили название городка в 100 км от Парижа. Так на мировой сцене появился первый дю Пон де Немур.

Французская революция едва не погубила Дюпонов. Пьер-Самюэль с сыновьями, верные роялисты, были арестованы в августе 1792 года. Казалось, заговорщиков не минует гильотина, но казнь все откладывалась, и наконец, после переворота 9 термидора 1794 года, они были освобождены. Неугомонные Дюпоны немедленно снова вступили в монархический заговор. Последовал арест (на сей раз Директорией, которую возглавлял Наполеон Бонапарт), угроза каторги во Французской Гвиане, взятки, розданные нужным людям, новое освобождение — и наконец, понимание того факта, что в наполеоновской Франции им делать нечего.

По своей должности Дюпон-старший знал, что в порту Ля-Рошель уже два года стоит задержанное властями американское судно American Eagle. Если ты знаком с нужными людьми, выправить бумаги, разрешающие судну покинуть Францию, вовсе не долго и не слишком дорого. Так в 1799 году отец и сын Дюпоны оказались в США. Вероятно, они вскоре возобновили знакомство с вице-президентом США Томасом Джефферсоном, с которым встречались и спорили в Париже ранее и без поддержки которого план производства черного пороха едва ли мог осуществиться. Тот одобрил «идею создания в стране промышленности, столь необходимой для ее защиты». Сыновья бывшего генерального контролера торговли отправились во Францию, чтобы добыть все необходимое для будущего порохового завода: деньги, техническую документацию, машины, мастеров.

Но основным потребителем нового бизнеса стало правительство США. Дюпоны не были единственными производителями пороха, но их конкуренты не имели политических связей и один за другим исчезали с горизонта. Дюпонам же покровительствовал Томас Джефферсон, который был президентом США с 1801 по 1809 год и обеспечивал компанию обильными государственными заказами.

В 1811 году пороховой завод в Уилмингтоне стал крупнейшим в США, а правительственные заказы в связи с англо-американской войной 1812−1814 годов выросли в 10 раз. В военном министерстве Дюпоны стали своими людьми, и никто не мог конкурировать с ними в поставках пороха и взрывчатых веществ. Масштабы производства (и прибыли) Дюпонов росли с каждой новой войной. Они, можно сказать, своей продукцией писали историю Америки: колонизация Запада, война с Мексикой 1846−1848 годов, войны латиноамериканских стран с испанцами, португальцами и между собой. Уилмингтонское производство было не последним фактором, обеспечившим победу северян в Гражданской войне 1861−1864 годов. К началу XX века DuPont покрывала 100% нужд армии США в порохе и взрывчатке и контролировала 70% выпуска взрывчатых веществ в стране.

Дюпоны решили строить производственные здания очень легкими, чтобы в случае взрыва детали их конструкций не могли задавить людей. Фактически это были просто навесы с легкими стенами. Взрывы продолжались. 1815 год принес девять смертельных случаев на производстве, 1818-й — целых 34 смерти.

Взрыв 1818 года породил одну из первых в мире систем обеспечения производственной безопасности. Принцип заботы Дюпонов о безопасности производства повелевал всем мастерам и вообще работникам среднего звена проживать на территории производства. При этом на территории предприятия всегда должен был находиться один из членов семьи Дюпон. Так общая безопасность — защита бизнеса, производства и людей — стала личной заботой каждого работника.

Система «заложников», при всей ее этической сомнительности, принесла плоды: она стала началом нового прорыва в конкурентной борьбе. Несчастные случаи на опасном производстве сократились, а компания вырвалась вперед, став в 1820 году официальным поставщиком пороха правительству США. В конце 1860-х годов Нобель изобрел динамит, который практически сразу был принят на вооружение во множестве стран. Но если в Европе расширение производства динамита сопровождалось «салютами» фабричных взрывов и гибелью рабочих, то на дюпоновских заводах взрывы были редкостью.

«Безопасность стала важным фактором успешного долгосрочного развития компании, — читаем мы в проспектах, сотворенных пиар-отделом DuPont. — Именно с этого времени в компании начали разрабатывать и внедрять новые подходы и методики в организации системы управления безопасностью». Но в DuPont заботились не о людях, а о бизнесе и производстве. Масштабный бизнес не спасут ни качество продукта, ни политические связи, если его руководство не сумеет обеспечить надежность и ритмичность поставок стратегической продукции.

Под контролем потомков Элетера-Иренэ Дюпона компания оставалась почти два столетия. Сейчас ее политику определяют акционеры, но крупнейший пакет акций составляет всего 6% компании. И бизнес Дюпонов обязан феноменальной — двухсотлетней! — устойчивостью компании пристальному вниманию ее собственников и руководства к безопасности людей и предприятий.

Сегодня «устойчивость», sustainability — любимое слово консалтинговых компаний. Оно кормило и будет кормить не одно поколение бизнес-консультантов, торгующих рецептами выживания предприятий в изменчивом мире. Попробуем понять, в чем основа феноменальной жизнеспособности компании, чей бизнес ныне невероятно диверсифицирован и стал флагманом не только военной и гражданской химической индустрии, но и консалтинга в сфере промышленной безопасности. Да-да, DowDuPont учит устойчивости, промышленной безопасности, охране труда — словом, монетизирует собственный двухвековой опыт управления опасными производствами.

Философия безопасности
Клан Дюпонов не оставил теоретических трудов, но их основная стратегия очевидна: «безопасность прежде всего», ибо это фактор устойчивости бизнеса. В 1911 году на заседании руководства корпорации подчеркивалось: «При производстве взрывчатых веществ мы должны принимать во внимание три важнейших фактора: безопасность производства, качество продукта и лишь в последнюю очередь — затраты». Тогда же корпорация организовала комиссии по безопасности, которым поручила внедрять меры по предупреждению несчастных случаев. Эти комиссии к 1915 году выросли в Отдел безопасности (Safety Division) с широкими полномочиями, от технического обучения до инспекций, и с правом совещательного голоса при выработке всех планов компании.

Механистическая (и отчасти патерналистская) дюпоновская концепция была направлена на выращивание культуры безопасности для повышения устойчивости производства. Новаторство Дюпонов состояло в том, что основой промышленной безопасности они сделали безопасное поведение людей, которым обязан управлять менеджмент. За безопасность производства и труда, по Дюпонам, должен отвечать каждый работник.

Этот вывод был сделан на основе многолетнего опыта организации опасных производств и наблюдения за поведением людей. Вскоре подоспели и научные теории. Начало Х Х века — время появления и расцвета наук о человеческих отношениях и поведении: экспериментальной психологии, психоанализа, фрейдистской и бихевиористской теорий. Немецкий ученый Гуго Мюнстерберг пытался применять психоанализ к практическим задачам производства и управления. В США Элтон Мэйо в 1924—1939 годах проводил на предприятиях фирмы Western Electric экспериментальные исследования, показавшие, как изменить отношение людей к труду. Большой бизнес заинтересовался достижениями теоретических школ человеческих отношений и поведенческих наук; он стал внедрять их в производственную и управленческую деятельность.

Выводы дюпоновского Отдела безопасности подтверждает знаменитая «пирамида происшествий» Дюпона-Хейнриха, основанная на статистике несчастных случаев. Статистика же, собранная корпорацией DuPont совместно с Национальным советом США по охране труда, убийственна: подавляющее большинство несчастных случаев (примерно 96%, по другим данным — 88%) — следствия неосторожного поведения людей на производстве. Лишь 4% происходят в результате неисправности оборудования, но даже у этих 4% «есть имя и фамилия», то есть и в них виноваты люди, ответственные за техническое состояние оборудования.

Источник

Часто ли руководители компаний задумываются о зависимости их эффективности и производительности от уровня развития системы охраны труда?

Статья публикуется в рамках Конкурса проектов «Производительность труда: лучший опыт российских предприятий»

«Средства, выделяемые на профилактику несчастных случаев всегда меньше средств, выделяемых на устранение их последствий». Цитата из книги «Охрана труда» Игоря Петрова

Во многих компаниях пропагандируют культуру охраны труда и через лозунги «Безопасность превыше всего» или «Люди – самый ценный актив» демонстрируют приверженность этой культуре. Бывает так, что лозунги-то есть, но первое, что волнует руководство и акционеров, так это прибыль. Начальство расставляет приоритеты: первое – «Безопасность», второе – «Качество» и только на третьем месте – «Эффективность». Но это только слова. На деле же первым двум аспектам уделяется минимальная часть времени и лозунги остаются только лозунгами, люди не видят подтверждения слов в делах руководства. Яркий тому пример – крупная международная компания по добычи нефти. Многие помнят аварию в мексиканском заливе, когда в результате взрыва нефтяной платформы Deepwater Horizon («Глубоководный горизонт») погибли и пострадали десятки людей. Последовавший после аварии разлив нефти стал крупнейшим в истории США и превратил аварию в одну из крупнейших техногенных катастроф по негативному влиянию на экологическую обстановку.

В момент взрыва на установке Deepwater Horizon (рисунок 1,2) погибло 11 человек и пострадало 17 из 126 человек, находившихся на борту. Самое печальное, на мой взгляд, это то, что утром высшее руководство прибыло на станцию праздновать 7 лет без травм! Отсюда вопрос – является ли отсутствие травм на производстве признаком наличия охраны труда в компании?

Рисунок 1. Вид станции в 11 утра

Рисунок 2. Вид станции в 9:56 вечера

По результатам расследования главной причиной названо стремление BP сократить расходы по разработке скважины, ради этого пренебрегли рядом норм по безопасности.

«В BP имелся классический недостаток лидерства… Вопросы охраны труда отошли на второй план по сравнению с большими доходами, которые можно получить на шельфе. Нет сомнения, что на этой платформе не было культуры охраны труда». Сопредседатель Национальной комиссии США Уильям Рейли

К началу мая 2010 года рыночная стоимость компании BP снизилась на 43 миллиарда долларов США из-за снижения на 12% стоимости акций. По другим данным, снижение стоимости акций составило до 40%. В 2016 году общая сумма затрат компании на устранение последствий аварии превысила $ 56 млрд. (История на википедии).

Эта история наглядно демонстрирует, что погоня за сиюминутной выгодой в ущерб вопросам охраны труда может привести к большим потерям. Как говорил Уинстон Черчилль – «За безопасность нужно платить, за её отсутствие – расплачиваться».

Возвращаясь к зависимости производительности от уровня развития культуры охраны труда в компании, необходимо понять текущее состояние. Оценить такую зависимость нам поможет кривая Брэдли, которая представлена на рисунке 3.

Рисунок 3. Кривая Брэдли

На рисунке видно, что самый высокий уровень травматизма и самая низкая производительность на первом этапе, где управление отсутствует. Люди сами решают, как им действовать, основываясь на своем опыте. Этот этап ещё называют «патологический» или «реактивный». Уровень организации охраны труда на этом этапе соответствует принципу: «НЕ пойман – не вор» или «Нельзя выносить сор из избы».

На втором этапе безопасность становится важным элементом организации. Управление в виде надзора. Появляется обучение, процедуры, наказания. На этом уровне применяется расследование инцидентов и принимаются меры по их недопущению, работают системы для контроля опасностей и рисков. Этот этап «ответный, статистический» или «надзорный».

Третий этап – «предупреждающий» или «независимый», когда безопасное поведение людей определяется их собственным сознанием, заботой о своем здоровье и безопасности. Его принцип: «Мы выявляем и работаем над проблемами, которые еще встречаются»

Четвертый этап и самый высокий уровень развития культуры охраны труда – «побуждающий» («взаимозависимый»), прогрессивный, где применяется командная организация работы. Безопасное поведение основано на общих целях и ценностях, заботе о других членах команды. На этом уровне работает принцип: «Безопасность – это наша культура, способ работать и думать».

Нужно понимать, что перепрыгнуть с четвёртого на первый уровень на получится. Нужно пройти каждый уровень развития от начала и до конца. Здесь мы вступаем в область сознания людей, традиций и привычек.

Только изменив отношение людей к безопасности, их мысли и ценности, можно ожидать изменения поведения, и корректировки опасных действий.

Производственная система Carlsberg Excellence

Многие производственные системы включают в перечень своих приоритетов безопасность на производстве и компания Carlsberg не здесь исключение. В конце 2018 года наша производственная система получила собственное название – Carlsberg Excellence. На рисунке 4 представлена общая структура нашей системы.

Рисунок 4. Модель Carlsberg Excellence

В нашем «домике» Carlsberg Excellence колонна «Охрана Труда, здоровье и экология» занимает почётное центральное место. Далее на примере филиала компании «Балтика» в Новосибирске я расскажу о том, что мы делали в 2018 году и как мы продолжаем по сей день совершенствоваться в области безопасности на производстве.

Carlsberg Group и её часть — компания «Балтика», — разработали дорожную карту достижения нулевого травматизма, представленную на рисунке 5. Ориентируясь на эту карту, мы начали свой путь к нулевому травматизму.

Рисунок 5. Дорога к нулевому травматизму

Первое с чего мы начали — это реорганизация подходов в области безопасности на производстве. Мы организовали управляющий комитет колонны по охране труда, который состоит из четырёх групп. Первая группа – «Идентификация опасностей и управление рисками», задачами этой группы стали:

Проведение идентификации опасностей и оценка рисков.;
Подготовка и своевременная актуализация карты рисков, ведомости оценки значимых рисков и карты опасных факторов;
Подготовка плана устранения рисков на базе ведомости оценки значимых рисков;
Обеспечение визуализации безопасности на филиале, согласно карты рисков, карты опасных факторов и требований Компании;
Обеспечение улучшений условий труда по результатам специальной оценки УТ;
Планирование бюджета на устранение рисков и опасных ситуаций;
Оповещение персонала по вопросам рисков, TAG, выявления и устранения опасных ситуаций;
Внедрение системы маркировки безопасности (Safety TAG), для выявления опасных условий.

Вторая группа – «Анализ и расследование микротравм, несчастных случаев, аварий и инцидентов». Для этой группы также был определён маршрут:

Выбор и обучение экспертов по безопасности во всех структурных подразделениях, для проведения расследования микротравм, несчастных случаев, аварий и инцидентов;
Выполнение процедуры расследования: происшествий по опасным ситуациям и TAG (система тагирования – размещение бирок в потенциально опасных местахусловиях с занесением в систему), микротравм, несчастных случаев, аварий и инцидентов;
Внедрение пирамиды безопасности.

Третья рабочая группа – «Компетенции, культура и поведение». Задачи у нее одни из самых сложных, так как речь здесь идёт об изменении культуры и поведения людей, что очень не просто. Маршрут этой группы следующий:

Проведение обучения персонала по методологии проведения поведенческих аудитов;
Развитие культурных и поведенческих аспектов;
Определение критического поведения по безопасности;
Проведение анализа не безопасного поведения сотрудников;
Внедрение поведенческих аудитов безопасности;
Внедрение системы ответственности за нарушения в области безопасности;
Развитие приверженности руководства и линейных менеджеров;
Определение мер безопасности для посетителей и подрядчиков;
Внедрение коммуникации и визуализации.

Четвёртая группа – «LOTO». Это аббревиатура от английского названия системы блокировок оборудования — Lock Out Tag Out (Блокируй – Маркируй). Основной задачей группы является внедрение системы блокировок оборудования при ремонте и обслуживании оборудования. И конечно, как и все остальные направления, эта группа имеет свой маршрут:

Оценка рутинных операций персонала на оборудовании;
Выбор основных рисковых операций и механизмов;
Внедрение системы LOTO;
Изменение рабочих инструкций персонала согласно процессам LOTO.
Далее расскажу всё по порядку и начну пожалуй с изменения культуры.

Культура, компетенции и поведение на практике

Основной инструмент, через который мы меняем культуру в нашей организации, это поведенческий аудит безопасности или по-простому, как мы уже привыкли его назвать в нашей компании – ПАБ. На одном из филиалов даже есть слоган на агитационном плакате – «Пора по ПАБам». И так что же за зверь такой, этот ПАБ? Поведенческий аудит безопасности — это в первую очередь диалог о безопасности с сотрудниками, совершающими опасное действие или создающими опасное условие. Опасное действие – небезопасное действие работника, которое может привести к травме (пренебрежение правилами безопасности).

Опасное условие – условие, не связанное с действием работников, которое может привести к травме, если его не исправить.

В совокупности это всё называется опасными ситуациями, которые мы должны выявлять и устранять.

Почему важен инструмент поведенческих аудитов безопасности (ПАБ)? На этот вопрос отвечает пирамида Хайнриха, представленная на рисунке 6.

Рисунок 6. Пирамида Хайнриха

Когда нарушаются правила безопасности, то совершаются опасные действия. Совсем необязательно, что каждое такое действие приведет к травматическим последствиям. Но когда такие действия повторяются регулярно, статистика неумолима. Люди будут травмироваться в пропорциях сопоставимых с пирамидой происшествий Хайнриха. Чем больше опасных действий, тем больше травм. И наоборот.

На тридцать тысяч опасных действий приходится три тысячи микротравм, таких как порезы, ушибы, требующие однократного медицинского обслуживания. Триста регистрируемых травм это травмы, потребовавшие лечения, перевода на легкий труд. Тридцать травм, повлекших потерю трудоспособности и один тяжелый случай, вызвавший смерть или приведший к инвалидности. В основе этой пирамиды находятся опасные действия. Чтобы управлять безопасностью, нужно управлять действиями людей. Как этого достичь?

Можно ужесточить наказание. Метод устрашения эффективен, если удается контролировать каждый шаг подчиненных. Если такого контроля нет, то результат мы видим каждый день на наших дорогах. Наказания за нарушения ПДД ужесточаются, но количество нарушений и ДТП не уменьшается. Каждый нарушитель уверен в своей безнаказанности. Можно достичь такой мотивации, как в компании «Дюпон», в которой установили принцип «Работать безопасно или не работать вовсе». Можно установить дополнительные ограждения, блокировки, знаки безопасности, но их могут снять, отключить, перестать обращать внимание. Система обеспечения безопасности должна перейти на новый уровень. Если предпринимать усилия и снижать количество опасных действий, то можно избежать травм, в результате которых происходит потеря трудоспособности и смерть. Последовательность наших действий в изменении культуры, приводит к тому, что люди приспосабливаются к новым реалиям, меняются.

Перейти на этот новый уровень нам помогает поведенческий аудит безопасности. Это процесс наблюдения, выполняемый руководителем или работником, с целью выявления и корректировки опасных ситуаций, сопровождающийся обязательным проведением беседы о положительных аспектах наблюдения, о возможных последствиях опасных действий и о других аспектах безопасности. Если сотрудник ограничился только наблюдением и беседа не была проведена, этот процесс не может классифицироваться как проведенный поведенческий аудит безопасности (ПАБ). Поведенческий Аудит Безопасности не является инструментом поиска нарушителей с целью их последующего наказания. И это одно из ограничений на первом этапе для руководителей с чисто психологической точки зрения. На начальных этапах первое желание руководителей – «найти и расстрелять». Однако при таком подходе сложно будет сдвинуться в сторону изменения культуры безопасности.

От теории к практике

На рисунке 7 представлена схема по которой мы в нашей компании проводим аудиты безопасности.

Рисунок 7. Блок схема проведения ПАБ

Чего мы хотим добиться, внедряя этот инструмент? Какие выгоды он нам даст?

Поведенческий аудит безопасности в первую очередь нацелен на немедленное исправление опасного поведения, немедленную поддержку безопасного поведения и поощрение тех усилий, которые работник предпринял, чтобы выполнить требования безопасности. Одной из самых ключевых задач инструмента является выявление и исправление причин отклонения поведения работника, которые могут привести к травмам. Данный подход позволяет выявлять слабые стороны системы менеджмента ОТ и ПБ на регламентирующем, организационном и квалификационном уровнях. С помощью ПАБ мы оцениваем эффективность деятельности по обеспечению безопасности, разрабатываем корректирующие меры, тем самым обеспечивая постоянное повышение культуры безопасности за счет развития навыков постоянного наблюдения на рабочем месте.

Первое что мы сделали – провели обучение почти всего персонала и обучение продолжается на постоянной основе с учетом ротации кадров. Каждое обучение начиналось с просмотра фильма о безопасности на производстве по стихотворению Дона Меррелла «Я мог бы жизнь тогда спасти» (рисунок 8). Задача этого фильма – задеть за живое,заставить пересмотреть свои взгляды на повседневную рутину, помочь людям стать вовлечёнными в вопросы охраны труда и перейти на новый, более совершенный уровень развития культуры безопасности на производстве.

Рисунок 8. Обучение персонала

После обучения сотрудники получили индивидуальные блокноты для фиксации наблюдений и проведённых аудитов безопасности. В каждом подразделении выбраны сотрудники, в зону ответственности которых включены задачи по продвижению этого инструмента. Примеры блокнотов представлены на рисунке 9.

Рисунок 9. Примеры блокнотов для фиксации ПАБ

Мы применяем два типа блокнотов: один – для руководителей, специалистов и служащих (синий), второй тип – для работников, у которых нет доступа к электронной почте (жёлтый). В подразделениях разместили специальные ящики для сбора карточек от работников. Ответственные обеспечивают сбор и анализ отчётов с разработкой контрмер. Ежедневно, на утренних планёрках, которые мы называем СУР – Система Управления Результативностью, обсуждается статус по охране труда, включая ПАБ. Таким образом мы демонстрируем персоналу приверженность принципу «Безопасность превыше всего». За один год нам удалось вовлечь большое количество сотрудников в вопросы охраны труда и количество проводимых наблюдений и диалогов о безопасности увеличилось в разы (рисунок 10).

Рисунок 10. Динамика проведения ПАБ, шт

Проводя аналитику поведенческий аудитов, мы рассчитываем коэффициенты опасных ситуаций, которые помогают нам понять, на каком уровне кривой Брэдли мы находимся. Эти коэффициенты мы отражаем на нашем «барометре безопасности» (рисунок 11), так же, как и динамику по категориям наблюдений, для формирования правильных корректирующих действий (рисунок 12).

Рисунок 11. Барометр безопасности

Рисунок 12. Динамика по категориям наблюдений

Диалоги о безопасности или поведенческие аудиты – это хороший метод, который помогает менять культуру в организации. Однако это не единственный инструмент в арсенале нашей колонны по охране труда. Рассмотрим ещё несколько способов улучшения системы безопасности на производстве.

Правила, сохраняющие жизнь

Организации, которые задумываются о развитии их культуры охраны труда, со временем приходят к формированию своих жизненно важных правил. Для каждой организации они индивидуальны и могут зависеть от специфики деятельности. У кого-то их 10, у кого-то 8, а у нас их пять. В некоторых компаниях эти правила называют Жизненно Важными Правилами, в нашей они называются Life Saving Rules, что дословно переводится как Правила Сохраняющие Жизнь. Почему организации выбирают эти правила и почему их разное количество? Потому что с каждым из этих правил у компании связан тяжёлый или смертельный несчастный случай. Это простые способы, позволяющие во время работы исключить серьезную угрозу для жизни и здоровья сотрудников, а так же значительно сократить травматизм на рабочем месте.

Следуя по пути к нулевому травматизму, совет директоров компании Carlsberg разработал ряд простых правил, которые могут быть реализованы «здесь и сейчас», чтобы предотвратить смертельные случаи. Вот наши правила, сохраняющие жизнь:

ПРАВИЛО №1. Всегда следуйте правилам Безопасности Дорожного Движения;

ПРАВИЛО №2. Всегда следуйте процедуре lockout/tagout(LOTO, БлокируйМаркируй);

ПРАВИЛО №3. Никогда не обходите защитные устройства иили барьеры машин;

ПРАВИЛО №4. При работе на высоте, всегда используйте СИЗ (Средства Индивидуальной Защиты);

ПРАВИЛО №5. Всегда соблюдайте процедуру входа в замкнутое пространство.

Немного подробнее я хочу рассказать о правиле № 2. «Всегда следуйте процедуре LOTO». Как я описывал выше, внедрение этой процедуры лежит на плечах одной из рабочих групп нашей колонны безопасности труда.

LOTO – Lock Out Tag Out – ЗаблокируйМаркируй

Термином lockout tagout (LOTO) обозначают систему обеспечения безопасности, которая гарантирует надлежащее отключение опасных машин и источников энергии и исключает их внезапное включение перед входом в опасную зону и началом работ по техническому обслуживанию. Определение звучит коротко и понятно, а вот на практике нам пришлось потрудится.

Во-первых, надо понимать – зачем нам такие сложности, замки, блокираторы и т.п.?

Каждый год тысячи рабочих погибают или получают серьезные травмы во время выполнения ремонтных работ или технического обслуживания оборудования. Причиной большинства таких происшествий является неконтролируемый выброс энергии. Применяя систему блокировок, мы получаем следующие выгоды:

Безопасность работы во время выполнения обслуживания, чистки или ремонта;
Предотвращение травм;
Предотвращение повреждений оборудования;
Помощь в предотвращении возможных ошибок;
Четкое обозначение рисков, имеющихся на рабочем месте.

Перед внедрением системы на нашем филиале мы заручились поддержкой коллег из другого бизнеса – организовали экскурсию на завод, где уже несколько лет эта система успешно работает. Затем мы наняли консультанта, который провёл обучение для наших сотрудников, ещё один консультант проделал совместно с нашими сотрудниками оценку текущего состояния и оценку потребности в блокировках. Команды в подразделениях завода провели оценку рисков. Пример карты рисков, которые размещаются на оборудовании, представлен на рисунке 13. Оценка и карта рисков помогает персоналу хорошо ориентироваться в опасностях, присутствующих на машине и видах энергии в точках её блокировки.

Рисунок 13. Пример карты рисков

Командой завода были определены безопасные режимы эксплуатации и технического обслуживания, в соответствии с которыми применяются те или иные методы блокировок (рисунок 14).

Рисунок 14. Безопасные режимы эксплуатации и технического обслуживания

Мы учли такой важный вопрос, как коммуникации и разработали алгоритмы взаимодействия для каждого вида блокировок – одиночный, групповой, групповой с подрядчиками, алгоритм разблокировки (рисунок 15).

Рисунок 15. Пример алгоритма взаимодействия при блокировках

Во всех подразделениях для всех единиц оборудования мы разработали процедуры блокировок, с помощью которых любой сотрудник может понять, что, когда и как блокировать. Всему персоналу, задействованному в работе с оборудованием, мы выдали индивидуальные замки на случай внепланового вмешательства в оборудование. На всех участках в подразделениях организовали LOTO посты с журналами регистрации блокировок (рисунок 16).

Рисунок 16. Пример поста и журнала блокировок

Сейчас, в компании Carlsberg в целом и на филиале «Балтика-Новосибирск» в частности, LOTO стало рутиной в хорошем смысле этого слова. Все подразделения филиала взяли на вооружении этот инструмент, так как для нас слоган «Безопасность превыше всего» это образ жизни. Проверка соблюдения процедур LOTO включена в стандартный график подтверждения результативности процессов и все внутренние аудиты подтверждают, что мы неуклонно следуем всем процедурам блокировки во время обслуживания оборудования.

Рисунок 17. Примеры блокировок оборудования

В дополнение ко всем инструментам хочу поделится ещё одним улучшением или визуальным управлениям в области охраны труда, которое мы также позаимствовали, как лучшую практику. Конечно, мы и до этого проводили оценку рисков. Более того, мы сделали карту с опасными факторами и потенциальными рисками на филиале и разместили её в доступном для всех месте. Проводили вводные инструктажи для посетителей возле этого стенда. И всё-таки мы её дополнили ещё одним важным улучшением – визуализацией опасных работ, проводимых в подразделениях завода в текущие сутки с полным описанием в виде копии наряда на работы. Пример представлен на рисунке 17. В ящик с наименованием подразделения размещается копия наряда, а на карте цветным магнитом отмечается место, где проходит тот или иной вид опасных работ. Например, красный — это огневые виды работ.

Рисунок 18. Карта опасных факторов филиала

Все описанные выше инструменты могут так и остаться только инструментами, а слоганы про безопасность — лишь лозунгами. В начале статьи я упоминал выдержку из отчёта о расследовании о том, как Уильям Рейли писал о недостатке лидерства в вопросах безопасности в компании ВР. Без лидерства во всех его проявлениях, сложно освоить путь к нулевому травматизму. Учитывая это, на нашем филиале колонну по охране труда возглавляет директор филиала, под её чутким руководством, мы старательно развиваем и совершенствуем все наши аспекты безопасности на производстве. По результатам всей нашей работы команда завода была отмечена наградой в области охраны труда на уровне всей группы компаний Carlsberg (рисунок 19).

Рисунок 19. Признание заслуг филиала в области ОТ

И конечно, производительность всей нашей команды подтверждается стабильным достижением всех ключевых показателей эффективности завода.

Рисунок 20. Динамика по ключевым показателям эффективности завода

Источник

Укажите в чем сущность пирамиды происшествий дюпона

Я часто слышу от многих руководителей, что от несчастных случаев никуда не уйти, что они сопровождают любую деятельность людей.
Что даже в офисе можно со стула упасть и получить травму. Достаточно посмотреть статистику любого предприятия, и как бы оно не было благополучно, люди все равно получают травмы.
Однако не все так просто. Если сравнить статистику травм на производстве и в быту, то уровень различается порой на порядок.

Скептики и здесь могут возразить, да травмы можно сократить, но совсем их избежать не удастся.

С развитием рыночных отношений и появлением в России международных компаний, оказалось, что ответы на эти вопросы есть. И во многих компаниях эти проблемы решены.
Тон задают американцы. Например в компании Дюпон, одном из признанных авторитетов в вопросах безопасности, есть заводы где по 20, а порой до 30 лет нет травм с потерей трудоспособности.

Которая показывает взаимосвязь между количеством опасных действий и количеством травм. На 300-то опасных действий (unsafe acts) или происшествий без повреждения здоровья ( near miss ) приходиться 29 легких травм и одна тяжелая.

Хорошо, скажет специалист, пирамида поможет оценить вероятность наступления травм, а как же снизить их количество и тяжесть?

Пирамида происшествий графически представляет имеющуюся зависимость между количеством опасных действий и количеством травм, а это значит что можно изменяя количество опасных действий, влиять на количество травм.

Именно на этом принципе безопасностью людей управлять можно.
Идем дальше.

Источник

Культура безопасности труда: Человеческий фактор в ракурсе международных практик

Автор: Павел Захаров, Сергей Пересыпкин

1
АНАТОМИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКОЙ ОШИБКИ

— Все благополучно, ваше благородие. Лошади здоровы.
— А люди?
— И люди тоже…
— Послушай, балбес: сколько раз мне долбить по твоей башке, что сначала о людях, потом о лошадях!
— Ваше благородие, пошто серчаете на меня? Я службу вот этим местом знаю…
— Задницей ты ее знаешь!

ПРИЧИНА «БОЛЕЗНИ» — ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР

Травматизм — как раковая опухоль: мы с ним боремся, занимаемся профилактикой, а он продолжает разрастаться и поражать всё новые звенья нашего производственного цикла; он затухает, а потом бьет с еще большей силой. Давайте же начнем с основ нашей проблемы — с того, что определяют как корневую причину травматизма: с поведения человека.

В России эту проблематику представляют обыкновенно в духе западных апологетов лидерства, в том числе и в области безопасности труда, а также приверженцев безопасности, основанной на поведении (так называемой Behavior-based safety, или BBS). Как правило, на семинарах по лидерству и мотивации персонала, или поведенческого аудита (назовем так BBS для простоты изложения), информируют о работах двух светил западной науки.

Прежде всего это Герберт Уильям Хейнрих — основоположник безопасности труда. Дипломированный инженер, в зрелом возрасте он более 20 лет вел в Нью-Йоркском университете лекции по безопасности труда; был членом Американского общества инженеров по технике безопасности (American Society of Safety Engineers). Еще в молодости, работая руководителем помощника технического и инспекционного подразделений страховой копании Travelers Insurance, Хейнрих написал книгу, идеи которой были с восторгом восприняты работодателями США, в частности компанией Philip Morris.

Называлась эта книга «Предупреждение производственных травм: научный подход» (Industrial Accident Prevention, A Scientifi c Approach, 1931). Она стала одной из первых, основанных на научном подходе к пониманию производственной аварийности и травматизма на рабочем месте.

В основе исследования лежит анализ данных о 75 000 страховых случаях, который позволил установить соотношение травм различной степени тяжести, а также изложить так называемую теорию домино, объясняющую связь событий, ведущих к несчастному случаю. Хейнрих выделял «опасное поведение» и «опасное условие» как причины несчастных случаев.

Один из тезисов, предложенных им в книге на основе эмпирических исследований, получил название закона Хейнриха, или пирамиды травматизма (иначе — пирамида происшествий, треугольник Хейнриха).

Закон Хейнриха гласит: на каждый несчастный случай на рабочем месте, повлекший тяжелые последствия, приходится 29 случаев получения легких травм и 300 потенциально опасных происшествий без последствий (рис. 1.1).

Согласно Хейнриху, в результате 0,3% всех инцидентов происходят серьезные травмы, в результате 8,8% всех инцидентов происходят незначительные травмы (микротравмы), и 90,9% всех инцидентов не приводят к травмам вообще.

Следующий тезис, который важен для предмета нашей книги и который был высказан Г. У. Хейнрихом, заключается в том, что основной причиной (88%) несчастных случаев на рабочем месте являются небезопасные действия работника — как правило, самого пострадавшего. Этот тезис позволил работодателям и консультантам неизменно утверждать: во всем виноват работник (рис. 1.2).

Исследования Г. У. Хейнриха получили продолжение в работах Франка Бёрда-младшего, который, кстати, является изобретателем металлического защитного носка для обуви, а также в исследованиях компании Philip Morris о соотношениях количества несчастных случаев и небезопасных действий.

В этих теориях, предлагавшихся в первой трети ХХ века, менялись только значения величин и элементы иерархии. Принципиальный же подход оставался незыблемым: ответственность за производственный травматизм возлагалась на человека.

НАМЕРЕНИЕ КАК СОСТАВЛЯЮЩАЯ ОШИБКИ В ИССЛЕДОВАНИЯХ ДЖЕЙМСА РИЗОНА

Итак, общепринятый подход к мотивированности работника на безопасную работу предполагает безапелляционное признание человека причиной всех бед. Однако мы хотели бы отойти от внешних мотивов человеческого поведения и обратиться к природе ошибок, к внутренним процессам их возникновения; иными словами — посмотреть на поведение людей как на результат психологической активности, стоящей за их ошибками, промахами и рисками; найти истоки девиантного производственного поведения.

Здесь следует пояснить, что авторы понимают под термином «поведение».

Поведение — наблюдаемые действия и решения человека. Повторим: не что-то абстрактное, а конкретно видимые действия в отношении безопасности — как собственной, так и своих коллег и подчиненных.

Взяв на вооружение иерархию Маслоу, мы твердо заявляем: человек по самой своей природе запрограммирован на безопасность. Исключение составляют крайние случаи нужды или голода, когда индивидуум готов рисковать жизнью, чтобы утолить свои физиологические потребности, но такие случаи встречаются слишком редко, чтобы их рассматривать. Таким образом, то небезопасное или рискованное поведение, которое приводит к травме или аварии, обуславливается чем-то иным, что выходит за рамки простой потребности в безопасности; чем-то, что является мотивирующей в одних случаях и определяющей решения силой — в других. Мы видим разницу между «мотивационной» силой и «силой, которая определяет решения и действия человека» в определенных рабочих ситуациях. Эту разницу особенно важно понимать, чтобы определить, что стало корневой причиной происшествия, и шире — чтобы сформировать необходимую организационную культуру.

Для понимания природы и механизма ошибок предлагаем обратиться к исследованиям профессора психологии Манчестерского университета Джеймса Т. Ризона 3 (James Т. Reason). Работа в качестве практического психолога-исследователя в Институте авиационной медицины при Королевских воздушных силах Великобритании, а затем в Военно-морском институте авиационной и космической медицины США позволила ему накопить богатый опыт понимания природы человеческой ошибки, который он обобщил в своих книгах «Человеческая ошибка» (Human Error, 1990), «Управление рисками организационных аварий» (Managing the Risks of Organizational Accidents, 1997) и других. Именно его работы легли в основу большинства современных подходов к пониманию истинных причин небезопасного поведения, а также известной в риск-менеджменте теории швейцарского сыра (Swiss Cheese model). Тем не менее Ризон редко упоминается консультантами в области анализа и формирования поведения, так как предметом его исследовательского интереса, как видно из названий его книг, было не само поведение в узком понимании слова, а напротив, результат этого поведения: именно «человеческая ошибка».

Нам также хотелось бы увидеть, из чего складывается человеческое поведение: только так мы поймем, как с ним работать, как его корректировать и формировать в нужном направлении.

ПОЛНЫЙ ТЕКСТ НОМЕРА ДОСТУПЕН ТОЛЬКО ОФИЦИАЛЬНЫМ ПОДПИСЧИКАМ (для получения полного номера зарегистрируйтесь у нас на сайте).

Источник

Как мелкие происшествия на предприятии перерастают в катастрофу

В конце мая 2020 года Россию потрясла катастрофа под Норильском: авария на НТЭК, дочернем предприятии ГМК «Норильский Никель», привела к разливу 21 тыс. т нефтепродуктов и загрязнению 180 тыс. кв. м. Предсказать последствия на организационно-финансовом уровне было несложно — «Норникель» потерял миллиарды рублей и теперь вынужден провести комплексный аудит своих предприятий. Государство ужесточает законодательство. Эти действия создают видимость деятельности по защите экологии, но никак не отвечают на главный вопрос: почему власти региона узнали о катастрофе из соцсетей?

Почему система оповещения о ЧП на предприятии сработала некорректно: сообщила о возгорании, а не об экологической катастрофе? Почему не было данных о предвестниках катастрофы, более мелких проблемах? Ответ, по нашему мнению, прост и понятен: их скрывают из-за страха перед наказанием.

По отчетам все было отлично

Такие катастрофы, как авария под Норильском, — или памятные пожары в клубе «Хромая лошадь» или торговом центре «Зимняя вишня» — становятся настоящей неожиданностью только для людей «наверху»: «По документам и отчетам все было отлично, что пошло не так?» Тем временем сотрудники на местах отчетливо видят и осознают существующие проблемы безопасности, но закрывают на них глаза. Мало того, скрывают их от руководства.

Причина такого поведения одна: если в отчете есть плохие новости, это в 99% случаев принесет его автору серьезные проблемы. В российской практике самая обычная реакция начальства и власти на плохие новости — это наказание: штрафы, поиск виновного, снятие с должности. А естественная реакция на наказание — страх перед ним. Именно поэтому замалчиваются мелкие происшествия, которые создают предпосылки для масштабных аварий.

Пирамида Хайнриха

В сфере обеспечения безопасности на производстве существует широко известная концепция Герберта Хайнриха: пирамида происшествий. Она устанавливает, что на 30 тыс. опасных действий приходится:

Источник

Безопасностью можно управлять

Как создать безопасное производство? Несколько советов от консалтинговой компании Drive Performance

Несмотря на наличие продвинутых компаний, показывающих пример всему миру в области эффективной организации и безопасного труда, к сожалению, в нашей стране продолжают гибнуть люди от производственного травматизма.

Безопасность на производстве состоит из двух важных составляющих:

Поэтому все очень просто: исключаются все риски на производстве и создается культура безопасного поведения. После этого предприятие забывает такие понятия, как «травматизм», «инциденты по безопасности», «нарушение техники безопасности» и т. д.

Но, как в любом деле, простая идея далеко не означает простую реализацию. Многие предприятия вообще не верят в то, что инциденты по безопасности можно исключить. Основной «причиной» этому служит пресловутый человеческий фактор, который якобы невозможно контролировать и прогнозировать. Занимаясь повышением эффективности предприятий и обучением их руководящего состава, я очень часто сталкиваюсь с ошибочными трактовками и утопическими понятиями, а ведь часто именно некорректное понимание дел руководством приводит к большим потерям предприятий, а иногда даже к банкротству и закрытию. Поэтому обучение руководящего состава является обязательным элементом долгосрочных улучшений.

Безопасность – это обычная цель, ничем не отличающаяся от других. Сильные лидеры находят выходы из сложных ситуаций и ведут всю организацию к великим целям, а слабые – сетуют на мировой кризис, отсутствие персонала, устаревшее оборудование, несовершенные строения, слабое среднее звено и многое другое.

Обратимся к кривой Брэдли, которую разработала и часто использует компания Dupont (рис. 1).

Она устанавливает взаимосвязь между подходами организации в области безопасности труда и уровнем травматизма. Конечно, подходы – это набор уникальных процессов под конкретную организацию.

Именно поэтому команда Drive Performance применяет индивидуальный подход к решению задач конкретного клиента, и работа начинается с предварительной оценки состояния коллектива и компетентности руководящего состава, а также анализа всех текущих потерь и их причин. Только после этого формируется индивидуальная стратегия развития бизнеса клиента. Или стратегия сокращения потерь, в зависимости от формулировки первоначальной задачи.

В некоторых направлениях, конечно, имеются универсальные подходы и рекомендации к построению безопасного производства. Например, если мы говорим о безопасном производстве, то можно обратиться к лидеру, одному из основателей систем построения безопасного труда – компании «Дюпон». Они выделили 9 принципов, проверенных временем:

Средний руководитель постсоветского пространства, прочитав перечень выше, в лучшем случае скажет, что это лишь академические знания, которые не применяются на наших землях, «у нас ведь менталитет другой». Тогда как объяснить наличие заводов мировых лидеров в нашей стране, на которых годами нет несчастных случаев, на которых брак измеряется единицами изделий, а не «фурными» нормами, на которых люди не получают премию за каждую дополнительную обязанность, но работают с огромным удовольствием, развивая свое предприятие?

С другой стороны, в нашем законодательстве много интересного. Например, если все подписи по инструктажам имеются и небезопасное поведение сотрудника приводит его к травмированию, то вся вина – на сотруднике. Конечно, это упрощает работу среднего руководителя и сводит ее к тому, чтобы обеспечить безопасность своей должностной особе правильно и вовремя подписанными бумагами. А в «Тойоте», например, руководитель извиняется перед сотрудником, который произвел бракованную продукцию, т. к. именно руководитель не обеспечил возможность производства качественной продукции.

Не могу спокойно говорить о безопасности на производстве, понимая, что люди гибнут из-за некомпетентности руководителей

Да, наши культурные отличия могут заполнить любую пропасть. Но мировые лидеры уже давно научились и мотивировать персонал (без премий), и обучать лидеров вдохновлять своих людей, и строить эффективное производство без брака, без травм персонала. Почему многие не хотят учиться, не хотят изменять устаревшие подходы? Думаю, каждый из вас ответит на этот вопрос достаточным количеством оправданий.
В апреле 2016 года на соседнем предприятии по производству гофрокартона погиб человек, в то время как на моем предприятии шел 410-й день без несчастных случаев. И причина гибели человека точно была не в культурных отличиях наций соседних городов, а только в подходах и приоритетах руководства.

То есть если вы хотите повышать культуру безопасности, можно воспользоваться простым универсальным алгоритмом:

1. Начните фиксировать и расследовать все инциденты по безопасности. После расследования обязательно определяйте действия, которые предотвратят повторение несчастного случая, «повторный инструктаж» не является предупреждающим действием, начните с определения коренных причин.

2. Введите понятие «предпосылка к инциденту», которую необходимо расследовать на уровне инцидента по безопасности; предпосылкой может стать:

На рисунке 2 «Пирамида Гейнриха» показывает статистическую зависимость различных уровней травматизма от количества предпосылок к инциденту. И становится очевидным, что сокращение предпосылок к инциденту дает сокращение инцидентов по безопасности различных уровней.

3. Определите классы инцидентов, расследования которых вы хотели бы проводить с различной глубиной. Обычные классы:

И так далее. Каждое предприятие может самостоятельно определить и измерять каждый тип инцидентов, применяя различные подходы в расследованиях, скорости реагирования, уровне информирования и т. д.

4. Установите одинаковые правила для всех уровней в организации, например, если на предприятии работает правило «в цеху можно находиться только в безопасной обуви», то на производстве не может быть людей без безопасной обуви. Часто правила разнятся для разных уровней в иерархии. Машинист на линии должен выполнять все, а директор завода может и без обуви пройти, «что ему будет, он ведь тяжелые предметы не поднимает, а значит и риска нет». В таких условиях невозможно создать культуру. Руководитель – это образец, это эталон, на которого все равняются. Хотите создать культуру на своем производстве – задумайтесь, какой пример вы показываете своим людям.

5. Определите основные риски на предприятии и приложите максимальные усилия, чтобы их исключить в короткие сроки. Люди быстро увидят, что «безопасность – приоритет № 1» – не просто слова, а набор действий, направленных на сохранение их здоровья, проявление вашей заботы о своей команде. Обычно сотрудники на заботу отвечают взаимностью и делают так, чтобы клиент получил наилучший продукт в сроки.

6. Обеспечьте 100-процентное наличие всех средств индивидуальной защиты, обязательных к применению для ежедневных операций.

7. Введите правило «если невозможно выполнить работу безопасно, то эту работу никто не выполняет», этот принцип сопряжен с приоритетом безопасности над другими показателями. Часто люди травмируются именно из-за желания сделать лучше, быстрее, т. к. их поощряют только за производительность. И они обеспечивают высокую производительность за счет своей безопасности.

Вышеперечисленные шаги начинаются с измерения – как вы знаете, нельзя улучшить то, что не измеряется. Дальше мы переносим наше внимание на уровень ниже, на предпосылки, которые показывают нам опасности, но не приводят еще к травме. Очевидно, если убрать опасности, то травматизм уменьшится. И плавно переходим к культуре, которой можно посвятить не одну статью, но вы можете начать с простого: вы – руководитель, вы – эталон, вы определяете приоритеты и направляете всю организацию, все зависит от вас.

Источник

Культура безопасности труда

Пока во всех авариях и случаях травматизма на производстве мы привычно виним пресловутый «человеческий фактор», у врачей не убавится работы, у страховых компаний – доходов, а у предприятий – убытков. Эту книгу написали опытнейшие управленцы и успешные практики-экспериментаторы. В книгу вошел их ценный опыт обеспечения производственной безопасности в России и за рубежом. Авторы предлагают отойти от привычной схемы – найти и наказать виноватого, а вместо этого задуматься о формировании культуры безопасности труда в компании. Ее главные составляющие – личный пример и участие лидера. Нужно вовремя выделять и внедрять ресурсы, вовлекать сотрудников и строить грамотную коммуникацию. Опираясь на лучшие международные практики, авторы рассказывают, как сделать шаг от пустых обещаний к реальному снижению травматизма на производстве.

Оглавление

Приведённый ознакомительный фрагмент книги Культура безопасности труда предоставлен нашим книжным партнёром — компанией ЛитРес.

1. Анатомия человеческой ошибки

Причина «болезни» — человеческий фактор

Травматизм — как раковая опухоль: мы с ним боремся, занимаемся профилактикой, а он продолжает разрастаться и поражать всё новые звенья нашего производственного цикла; он затухает, а потом бьет с еще большей силой. Давайте же начнем с основ нашей проблемы — с того, что определяют как корневую причину травматизма: с поведения человека.

В России эту проблематику представляют обыкновенно в духе западных апологетов лидерства, в том числе и в области безопасности труда, а также приверженцев безопасности, основанной на поведении (так называемой Behavior-based safety, или BBS). Как правило, на семинарах по лидерству и мотивации персонала, или поведенческого аудита (назовем так BBS для простоты изложения), информируют о работах двух светил западной науки.

Прежде всего это Герберт Уильям Хейнрих — основоположник безопасности труда. Дипломированный инженер, в зрелом возрасте он более 20 лет вел в Нью-Йоркском университете лекции по безопасности труда; был членом Американского общества инженеров по технике безопасности (American Society of Safety Engineers). Еще в молодости, работая руководителем помощника технического и инспекционного подразделений страховой копании Travelers Insurance, Хейнрих написал книгу, идеи которой были с восторгом восприняты работодателями США, в частности компанией Philip Morris.

В основе исследования лежит анализ данных о 75 000 страховых случаях, который позволил установить соотношение травм различной степени тяжести, а также изложить так называемую теорию домино, объясняющую связь событий, ведущих к несчастному случаю.

Хейнрих выделял «опасное поведение» и «опасное условие» как причины несчастных случаев.

Один из тезисов, предложенных им в книге на основе эмпирических исследований, получил название закона Хейнриха, или пирамиды травматизма (иначе — пирамида происшествий, треугольник Хейнриха).

Закон Хейнриха гласит: на каждый несчастный случай на рабочем месте, повлекший тяжелые последствия, приходится 29 случаев получения легких травм и 300 потенциально опасных происшествий без последствий (рис. 1.1).

Согласно Хейнриху, в результате 0,3 % всех инцидентов происходят серьезные травмы, в результате 8,8 % всех инцидентов происходят незначительные травмы (микротравмы), и 90,9 % всех инцидентов не приводят к травмам вообще.

Следующий тезис, который важен для предмета нашей книги и который был высказан Г. У. Хейнрихом, заключается в том, что основной причиной (88 %) несчастных случаев на рабочем месте являются небезопасные действия работника — как правило, самого́ пострадавшего. Этот тезис позволил работодателям и консультантам неизменно утверждать: во всем виноват работник (рис. 1.2).

Исследования Г. У. Хейнриха получили продолжение в работах Франка Бёрда-младшего, который, кстати, является изобретателем металлического защитного носка для обуви, а также в исследованиях компании Philip Morris о соотношениях количества несчастных случаев и небезопасных действий.

В этих теориях, предлагавшихся в первой трети ХХ века, менялись только значения величин и элементы иерархии. Принципиальный же подход оставался незыблемым: ответственность за производственный травматизм возлагалась на человека.

Намерение как составляющая ошибки в исследованиях Джеймса Ризона

Итак, общепринятый подход к мотивированности работника на безопасную работу предполагает безапелляционное признание человека причиной всех бед. Однако мы хотели бы отойти от внешних мотивов человеческого поведения и обратиться к природе ошибок, к внутренним процессам их возникновения; иными словами — посмотреть на поведение людей как на результат психологической активности, стоящей за их ошибками, промахами и рисками; найти истоки девиантного производственного поведения.

Здесь следует пояснить, что́ авторы понимают под термином «поведение».

Поведение — наблюдаемые действия и решения человека. Повторим: не что-то абстрактное, а конкретно видимые действия в отношении безопасности — как собственной, так и своих коллег и подчиненных.

Для понимания природы и механизма ошибок предлагаем обратиться к исследованиям профессора психологии Манчестерского университета Джеймса Т. Ризона [3] (James Т. Reason). Работа в качестве практического психолога-исследователя в Институте авиационной медицины при Королевских воздушных силах Великобритании, а затем в Военно-морском институте авиационной и космической медицины США позволила ему накопить богатый опыт понимания природы человеческой ошибки, который он обобщил в своих книгах «Человеческая ошибка» (Human Error, 1990), «Управление рисками организационных аварий» (Managing the Risks of Organizational Accidents, 1997) и других. Именно его работы легли в основу большинства современных подходов к пониманию истинных причин небезопасного поведения, а также известной в риск-менеджменте теории швейцарского сыра (Swiss Cheese model). Тем не менее Ризон редко упоминается консультантами в области анализа и формирования поведения, так как предметом его исследовательского интереса, как видно из названий его книг, было не само поведение в узком понимании слова, а напротив, результат этого поведения: именно «человеческая ошибка».

Нам также хотелось бы увидеть, из чего складывается человеческое поведение: только так мы поймем, как с ним работать, как его корректировать и формировать в нужном направлении.

В основе теории природы человеческой ошибки Джеймса Ризона лежит представление о наличии у действия «намерения», или «умысла».

Намерение, по определению Ризона, должно обладать двумя характеристиками:

1. Наличием четкого осознания результата действия;

2. Наличием умственно определенных средств, с помощью которых предполагается достижение результата.

Детализация и тщательность формирования этих компонентов намерения в сознании человека зависят как от частоты выполнения работы, так и от его знакомства с предстоящим действием. Ризон считает, что бо́льшая часть действий в повседневной активности человека не требует детализированного мысленного оформления и, как правило, сводится к серии вербальных подсказок и умозрительных образов.

Вспомните свой сегодняшний день и подумайте, что было совершено вами осознанно. Встали, оделись, позавтракали, вышли на улицу, завели автомобиль, приехали на работу, поздоровались с коллегами, приступили к работе… Вероятно, практически все было выполнено на базе предыдущего опыта, включая такие критически важные действия, как остановка на красном свете светофора, на знаке «уступи дорогу» или «пропусти пешехода». Вид соответствующих дорожных знаков или ситуаций на дороге включал в подсознании определенную серию необходимых реакций, которые и выполнялись автоматически.

Это очень важный момент для понимания феномена человека как причины несчастного случая — ответить на вопрос: насколько четко человек осознавал потенциальную разрушительность и неизбежность наступления негативных последствий в результате своих действий?

Именно такой подход должен лечь в основу нашего понимания поведения человека и его ошибок: 1) наличие у человека намерения к наступлению последствий и 2) определение тех факторов, которые такое намерение вызвали. Это позволит нам четко разграничивать ситуации, когда мы имеем дело с непреднамеренной ошибкой, а когда с осознанным нарушением с целью нанесения вреда.

В расследовании аварий мы часто применяем криминалистический подход и считаем это обоснованным: последствия несоблюдения техники безопасности действительно катастрофичны как для работников, так и для экономики страны. И неверно выстроенная система профилактики не принесет значительных изменений, а может еще и усугубить ситуацию, загнав оповещение о несчастных случаях в «серую зону»: о них будут информировать только тогда, когда не удастся их эффективно скрыть. Несчастных случаев — на бумаге — станет меньше, но их тяжесть возрастет.

Впрочем, такой подход также нашел отражение в Конституции РФ: она закрепляет право всех и каждого в России на работу в благоприятных условиях труда, которые будут отвечать правилам безопасности и гигиены. Положения Конституции далее развиваются в отраслевых нормативных документах, включая Трудовой кодекс: в статье 22 ответственность за обеспечение безопасного трудового процесса, условия которого будут соответствовать нормативным требованиям государства, возлагается непосредственно на работодателя. Более того, государство гарантирует защиту права граждан, что и осуществляется посредством контроля (надзора) и возложения ответственности: материальной, дисциплинарной и гражданско-правовой (419 ст. ТК РФ), а также административной и уголовной (ст. 5.27.1, КоАП РФ; ст. 143 и 215–219 УК РФ).

Вернемся к Ризону и его модели анализа поведения на основе наличия намерения и классификации ошибок. Заметим: эта классификация не включает действий, которые могут быть признаны нарушениями, — о них мы поговорим ниже в отдельной главе.

Представление о наличии у действия намерения позволило Ризону описать алгоритм установления преднамеренности поведения (рис. 1.3).

Ризон предлагает следующую терминологию для описания тонкостей человеческого фактора.

Ошибки — общий термин для описания всех случаев, когда запланированная серия умственных или физических действий не дает ожидаемого результата.

Оплошности и упущения — ошибки на стадиях физического выполнения или неправильного исполнения последовательности действий независимо от адекватности и полноты плана, который определял действия, необходимые для достижения цели.

Просчеты — недостатки или небрежности в процессе экспертной и логической оценки при постановке цели или определении средств ее достижения независимо от точности выполнения или невыполнения действий, определенных генеральным планом работ.

Таким образом, просчеты имеют непосредственное отношение к стадии планирования, а оплошности и упущения — к стадии фактического выполнения.

Связь человеческих ошибок с режимом труда

Следующим достоинством работы Джеймса Ризона, значимым для понимания ошибок человека в трудовой деятельности, является его попытка объединить и классифицировать ошибки с учетом преднамеренности действия и в соответствии с уровнями производственной подготовленности, мастерства работника и режима выполнения им работы (см. табл. 1 ниже).

Источник

Источник

Часть 1. Поиск и пробы, ошибки и находки

Глава 1. Тупик в сфере охраны труда

Работник не хочет выполнять правила. Определение культуры безопасности есть. Культуры нет. Статистика несчастных случаев застыла.

По данным Всемирной организации здравоохранения:

— смертность от несчастных случаев занимает третье место после сердечно-сосудистых и онкологических заболеваний, причем эта «болезнь» поражает преимущественно молодых трудоспособных людей;

— 313 тыс. человек во всем мире становятся инвалидами в результате производственных травм;

— 3 трлн долларов потерь.

Наиболее опасные сектора экономики по количеству смертельных случаев в странах ЕС, 2014:

— 20,9 строительство,

— 16,6 транспортировка и хранение,

— 15,4 производство,

— 14,3 сельское и лесное хозяйство, рыболовство.

Вот такие реалии.

А ведь история охраны труда в России уходит глубиной в три столетия:

1744 год — Елизавета Петровна обращает внимание на режим работы на предприятиях в ночное время и издает закон, ограничивающий трудовую деятельность по ночам.

1763 год — М. В. Ломоносов впервые на государственном уровне обозначил проблему травматизма на производстве:

«Иных, свирепствуя, в средину гонят гор

Драгой металл изрыть из преглубоких нор.

Смятение и страх, оковы, глад и раны,

Что наложили им в работе их тираны,

Препятствовали им подземну хлябь крепить,

Чтоб тягота над ней могла недвижна быть.

Обрушилась гора: лежат в ней погребенны

Бесчастные! или поистине блаженны,

Что вдруг избегли все бесчеловечных рук,

Работы тяжкия, ругательства и мук!»

1818 год — закон о надзоре за работами.

1882 год — закон «О малолетних, работающих на заводах, фабриках и мануфактурах» (о детском труде до 15 лет).

1885 год — закон «О воспрещении ночной̆ работы несовершеннолетним и женщинам на фабриках, заводах и мануфактурах».

1886 год — «Правила о надзоре за заведениями фабричной̆ промышленности и о взаимных отношениях фабрикантов и рабочих». Прописаны штрафы для рабочих и владельцев заводов.

1890-ые годы — официальные инструкции по горным и маркшейдерским работам.

1897 год — закон «О продолжительности и распределении рабочего времени в заведениях фабрично — заводской промышленности».

1899 год — первые в России вышли санитарные правила по работе по работе с хромпиком, ртутью и свинцом.

1913 год — общие санитарные правила, касающиеся и другие вредные факторы.

1917 год — введен термин «охрана труда».

1928—30 годы — нормы искусственного освещения и концентрации вредных веществ на заводах.

1939 год — охрана труда появляется на строительных объектах.

1974 год — определены нормы безопасности для 2.000 веществ.

Идеи охраны труда всегда тяжело внедрялись. Всегда приходилось пробивать препятствия на пути к сохранению жизни и здоровья работников.

В первые два столетия инициатива шла от самих работников, устраивая стачки, требуя от фабрикантов и правительства контролировать условия труда. Только так рабочие могли добиваться послаблений.

Но эти послабления, как мы видим, касались исключительно вопросов организации труда, то есть очевидных причин травматизма.

ОчеВидных — то есть видимых глазом.

С 1917 года по сей день направление движущих сил изменилось. Теперь инициатива идет сверху. Институты исследуют влияние вредных факторов на организм человека и создают новые правила, новые технологии, новые средства индивидуальной защиты. Каждый несчастный случай внимательно расследуется и вводятся все новые правила техники безопасности. Вы ведь знаете, что каждое правило «на крови». В настоящее время силы систем охраны труда сконцентрированы на инструктажах, проверке знаний, средствах индивидуальной защиты и инспекции на предмет соответствия правилам техники безопасности.

В итоге, контролем и проверками «власти» требуют выполнения правил, а рабочий сопротивляется. Чем больше новых правил устанавливается, тем больше растет сопротивление рабочих. Работники уверены, что невозможно выполнять все правила техники безопасности, так как сжаты сроки задач. А в режиме дефицита времени ничего не остается, как экономить время на выполнении правил.

Можно сказать, сфера охраны труда переживает кризис.

А что такое кризис? Это этап взросления.

Вероятней всего, вы слышали о самых грандиозных авариях мира, произошедших по официальным данным по причине ошибок персонала, когда только по одной из них материальные убытки оценены в 3,4 млрд долларов:

— 1979 год, АЭС «Три-Майл-Айленд» в США;

— 1986 год, Чернобыльская АЭС;

— 1988 год, нефтяная платформа Рiрег Аlрhа в США.

Результаты расследований привели ко многим изменениям в управлении промышленной безопасностью, привели к разработке еще больше инструкций и правил. В 1988 году в России появилось первое определение культуры безопасности. Определение есть. Культуры нет.

В 2013 году признали, что «никакое количество правил не может компенсировать недостатки качества управления безопасностью и культуры безопасности предприятия. Это качество в большей степени зависит от эффективного безопасного руководства на всех уровнях и приверженности к безопасности всех работников».

На многих предприятиях мира кинулись развивать компетенции приоритета безопасности прежде всего высшего руководства. Высшее руководство стало создавать миссии с включением формулировок культуры безопасности. Но вы же понимаете, что этого недостаточно.

А тем временем более 200 лет одна из американских химических компаний, DuPont, целенаправленно внедряет устойчивую культуру безопасности на практике. И получает видимые плоды. И щедро делится своим опытом с другими компаниями. И если углубляться, то в их приемы тонко интегрированы психологические методы, просто американские службы их не разделяют. А когда за обменом опыта приходят российские компании, в силу низкой своей психологической грамотности, производственники берут для себя только им понятный инструментарий, отметая непонятный, как несущественный. Вот так происходит сортировка на уровне приема информации. Потому в DuPont есть культура безопасности, а у вас нет.

Этот феномен можно объяснить, в психологии он хорошо изучен. Динамика потерь при приеме информации выглядит таким образом:

100% — то, что хотелось сказать;

70% — то, что сказано;

50% — то, что было услышано;

40% — то, что было понято;

30% — то, что запомнили;

20% — то, что использовали.

Кривая Брэдли

Но как на практике перейти с приемов внешней мотивации на внутреннюю? Ваша организация на деле до сих пор находится в поле реактивного уровня? Не напрасно именно инспекторам по охране труда порой кажется, что только их беспокоит безопасность персонала. И порой руки опускаются, от осознания, что один в поле не воин. Особенно когда произошел очередной несчастный случай.

Что только вы ни делаете. Как только ни пытаетесь заставить работников проникнуться персональной ответственностью. Но тщетно. Я на конференциях во многих организациях вижу в документах по охране труда такую формулировку: заставить работников взять на себя персональную ответственность за безопасность труда. Прямо так и написано, дословно. А задача-то нереалистичная, потому что не заставить.

Это еще один признак кризиса системы охраны труда.

А кризис — шанс на взросление.

Да вы и сами видите, что заставить не получается. Заставить можно сделать конкретное действие, например, надеть каску. И работники в своем большинстве ее надевают только для того, чтобы избежать наказание. А стоит с поля зрения вам исчезнуть, как человек начинает поступать так, как сам считает для себя комфортней. Пока вы действуете методом контроля, давления и наказания — будет отторжение и ложь.

Эти методы не попадают в ту зону работника, которая бы запустила чувство ответственности за его же собственную безопасность. Не заставить. А что сделать, чтобы сам захотел? В этой книге я делюсь — как можно это сделать. На самом деле — цель осуществима.

По сути своей методика психологической профилактики производственного травматизма является как раз тем способом, как на деле создать в компании команду с приоритетами безопасности труда. Когда сама атмосфера в коллективе не позволяет совершить ошибку персонала, которая приводит к травмам и авариям. Это не пустые слова, это последовательное совершение конкретных 7 шагов, которым посвящена данная книга.

Теперь давайте посмотрим официальную статистику. Росстат ежегодно публикует статистику производственного травматизма. Она по стране снизилась в разы, причём мощными темпами. Наглядна ситуация последних 27 лет, с 1992 года. Вы можете сами убедиться, что в целом кривая по стране неуклонно движется вниз:

Травматизм на производстве (чел.), п. 6.18

Если проанализировать показатели таблицы, то вы видите, что с 1992 за первые 18 лет идёт снижение на 316.000 чел. (!), то есть в среднем по 17.555 чел. в год.

Затем нужно было три года, чтобы снизить травматизм на 12.000 чел., то есть в среднем по 4.000 в год.

В то время как тот же показатель был достигнут уже за последние 5 лет, то есть в среднем по 2.400 в год.

Вы сами видите, что с 2013 года показатели травматизма стагнировались, практически застыли. На мой взгляд, это признак тупика в сфере охраны труда.

Мы все понимаем, что на каждом предприятии своя статистика, свои взлеты и падения. И если прицельно рассматривать каждое предприятие в отдельности, то статистике производственного травматизма свойственно волнообразное течение, некая синусоида.

По аналогии с экономикой, переживающей свои подъемы и спады.

И как в экономике, в которой есть конкретные причины и рычаги происходящих перемен. Но мало кто в них вникает, зато вы явно замечаете ее внешние проявления. Кто-то из вас считает их «случайными», кто-то их связывает с влиянием президента страны. Ошибочность этих выводов вы понимаете только после того, как погружаетесь в глубину этих процессов, поднимая свой финансовый интеллект, взращивая финансовую грамотность.

Так и с производственным травматизмом: вы видите сам несчастный случай, видите внешние его обстоятельства, а дальше каждый начинает додумывать свои цепочки причинно-следственных связей. Ведь все понимают, что несчастный случай — самая вершина айсберга, а чуть ниже — уровень ошибок персонала, не приведший к травмам и авариям, а основание этого айсберга — предпосылки, иной раз вовсе незаметные для неподготовленных глаз наблюдателя.

Многие слышали о пирамидах происшествий.

Первая в 1931 году была сформулирована Гербертом Хенрихом. Он исследовал 75 тыс. несчастных случаев. И вывел закон: на каждый несчастный случай на рабочем месте, повлекший тяжелые последствия, приходится 29 случаев получения легких травм и 300 потенциально опасных происшествий без последствий.

Вторая в 1969 году была рассчитана Франком Бердом младшим. Он исследовал 1 753 498 происшествий на основе статистических данных 297 предприятий 21 промышленных сфер. Он вывел следующую закономерность: каждой зарегистрированной травме (повлекшей смерть, инвалидность, временную утрату трудоспособности или хирургическое вмешательство) соответствовало 9,8 случаев травмирования, требующих лишь первой медицинской помощи, и 30,2 случаев повреждения имущества. А на основе анализа интервью получил в среднем 600 потенциально опасных происшествий на каждый несчастный случай с тяжелыми последствиями.

Третья в 2003 году получена в результате исследований, проведенных американской нефтегазовой компанией ConocoPhillips Marine. По данным компании, основанием пирамиды, на вершине которой находится смертельный несчастный случай, являются 300 тыс. случаев рискованного поведения, которые идут вразрез с требованиями безопасности.

Если наложить на изображение айсберга все три вам известные пирамиды происшествий, то получится следующая картина:

Пирамиды происшествий

Три столетия охрана труда расчищала эти предпосылки, концентрируясь и убирая все внешние обстоятельства. Остались внутренние. Сам человек. Человек, выполняющий работы, связанные с опасным фактором.

Вы видите, что с 1931 до 2003 года от пирамиды к пирамиде объем потенциально опасных ситуаций без видимых последствий в виде аварий и травм, то есть предпосылок несчастных случаев, вырос с 300 до 300 тыс. В тысячу раз! Я думаю, не потому что работники их стали больше плодить. Нет. Потому, что исследователи стали внимательно туда смотреть. Изучать, думать, анализировать. И увидели. И убедились. И доказали.

С 1969 по 1990 годы уже другая плеяда исследователей, как Surry, Hale, Glendon, Rasmussen и Reason, также занимались этим вопросом. Они предложили в основу для классификации несчастных случаев рассмотреть человека как информационный процессор, который отвечает на опасности, пытаясь почувствовать существующий риск и управлять им. Несчастные случаи в их моделях получились как неполадки процесса управления, если какие-то ступени регулирования выполняются неудовлетворительно. В итоге они сместили акцент от обвинения в ошибках. Они акцентировали внимание на несовпадении между поведенческими требованиями задачи и возможностями данного способа организации действий. То есть между тем, что ждут от работника и тем, что он может дать в заданных условиях.

Они разделили поведение человека на три уровня:

— автоматические, т.е. рефлекторные, бессознательные реакции на обычные ситуации,

— следование заученным правилам для принятия решений в распространенных ситуациях,

— осознанное и трудоемкое решение новых задач.

И каждому уровню определили свои типы ошибок. И предложили их учесть при разработке программ обучения, инструктажей, тренировок.

Эти рекомендации и приемы широко представлены в статьях перечисленных авторов, на конференциях и интернете. Вы всегда можете с ними ознакомиться в деталях и применить в тренинговой практике. Но в отдельности от общей системы профилактических мер — они мало срабатывают. Так как человек здесь рассматривается, как механизм, как робот.

Тем не менее открытия данных исследователей прокладывают мостик к значению человека на производстве и к необходимости учитывать ступенчатые возможности человека.

Так, в процессе изучения всего вышесказанного, а также 25-летним опытным путем дополнилась модель предотвращения ошибок персонала психологическими методами. На рисунке 4 вы видите три главные подхода в современной профилактике производственного травматизма.

В основе рисунка лежит «модель швейцарского сыра» Reason (1990), специально модифицированная под тему книги, под методику психологической профилактики производственного травматизма.

Три уровня управления рисками современной системы охраны труда

То есть смысл последовательно выставленных заслонов находится в том, что наступление несчастного случая возможно только при наложении несоответствий («дыр» в системе безопасности труда) на разных ее уровнях. Причем, психологический инструментарий вшит в два заслона из трех:

— в систему обучения и подготовки персонала

— в виде тренировок ключевых для безопасности труда психологических профессионально важных качеств,

— в виде тренировок алгоритму выполнения стандартных работ с оптимальным сочетанием противоречивых требований производства к безопасности, оперативности и качеству,

— в виде оживления инструктажей;

— в формирование организационного климата на предприятии, в котором нет места для ошибок персонала за счет психологической подготовки непосредственных руководителей, продвижения носителей ключевых для безопасности труда психологических профессионально важных качеств.

А для того, чтобы понять — так что же тренировать и кого продвигать, надо провести на вашем предприятии ряд конкретных мероприятий. Совершить 7 шагов.

Вы в книге ознакомитесь с каждым шагом. Его процессом, целесообразностью и результатом. Погрузитесь в практический инструментарий психологии безопасности труда. В мотивы пострадавших от несчастных случаев. Взращивая психологическую грамотность, вы увидите и пощупаете роль психологии в явлении производственного травматизма и в формировании культуры безопасности на вашем предприятии.

Благодаря ей, вы увидите совсем другие мишени, на которые ранее не обращали внимание, а если обращали, то игнорировали. А раз не замечали или игнорировали, то не разрабатывали мер специально для них.

Знания психологии человека позволят вам охватить эти «слабые звенья». И тогда вы выстраиваете безопасность труда на своем предприятии по закону природы. Есть один из ее фундаментальных законов, гласящий, что общая надежность системы определяется надежностью наиболее слабого звена. Это закон ограничивающего (лимитирующего) фактора, или закон минимума Юстуса фон Либиха. По имени учёного названо образное представление этого закона — так называемая «бочка Либиха».

Бочка Либиха

Суть модели состоит в том, что вода при наполнении бочки начинает переливаться через наименьшую доску в бочке и длина остальных досок уже не имеет значения.

Также система охраны труда. Как я это вижу. Вы каждый год укрепляете и без того длинные и прочные «доски» через инструктажи, проверку знаний, обеспечение средствами индивидуальной защиты, инспекции на предмет соответствия правилам техники безопасности и т. п. Но на предприятии работает человек, имеющий свободу выбора, свои чувства и эмоции, свой уровень самочувствия. Игнорируя важность эмоциональной жизни работающего человека, вы не укрепляете эти «доски». Даже когда они надламываются — вы этого не замечаете, так как туда не смотрите. Потому система охраны труда «протекает». В виде ошибок персонала, в виде травм и аварий.

Помните у Михаила Булгакова «Собачье сердце»? Там профессор Преображенский рассуждал: «…Разруха не снаружи… она у нас в головах!…». То есть, стоит только порядок навести у себя в голове, так и во внешней среде находится выход, средства для наведения порядка. Так же с ошибками персонала. Настало время обучения психологической грамотности.

Взращивая психологическую грамотность, с каждой страницей вам станет проясняться причина поведения и своих работников, и себя самого. С каждой главой вам станут заметнее на сегодня невидимые слои предпосылок, которые накладываясь друг на друга, в итоге создают тот самый айсберг. Причем, на каждом предприятии своя иерархия исторически сложившихся слоев.

Книга открывает новый угол зрения, вы начнете прямо сейчас, читая ее, видеть новое в привычном вокруг вас. И это новое поможет вам и вашим коллегам избежать потерь нервов, денег и здоровья.

Глава 2. Формула несчастного случая

Человек — не робот. Если человек знает правило, это вовсе не означает, что он его всегда применяет.

Так что же нам надо сделать для того, чтобы получился несчастный случай?

В первую очередь, нужен опасный фактор. Ведь если бы ни высота — не было бы падения с высоты. Если бы ни электрический ток — не было бы удара током. Если бы ни острый нож — не было бы пореза. Если бы ни пистолет — не было бы огнестрельного ранения. Если бы ни автомобиль — не было бы дорожно-транспортного происшествия…

Некоторая степень опасности присутствует всегда и везде. Вопрос заключается в том, реагирует конкретный человек на эту опасность, или нет. Это зависит чаще всего от трех факторов:

— от того, насколько настойчивы сигналы опасности,

— от осознания самим человеком этой опасности,

— от стандартов допустимого уровня риска.

Можно ли избавиться от опасного фактора? Нет, невозможно! Мы их сами себе создали для нашего же комфорта. Они нам нужны! Как нам без высоты?! Мы сами создали альпинизм «лучше гор могут быть только горы». Мы с удовольствием живём и работаем в многоэтажных зданиях. Лестницы, деревья — все нам нужно. Или автомобиль?! Однажды вкусив все его блага — мы не хотим от них отказываться. Или электричество?! Кто сейчас может представить жизнь без света и розеток по всему периметру комнат?!

Сам по себе опасный фактор не представляет опасность. Опасным он становится только в контакте с человеком.

Например, стоит лестница у стены. Сама по себе лестница, даже если упадёт, а рядом с ней не будет человека, не принесёт несчастного случая. Сама по себе она является потенциальным опасным фактором. А когда человек берет лестницу, ставит и поднимается по ней, то потенциальность опасного фактора превращается в реальность. И если никто не поддерживает лестницу (нарушение правил техники безопасности), а лестница начинает качаться и падает… то вступает в силу вторая главная составляющая формулы несчастного случая — это нарушение правил техники безопасности.

Но есть ещё и третий обязательный пункт. Если, например, нет второго человека, чтобы придержать лестницу (такое тоже случается в этой жизни). Тогда человек может внимательно оглядеть лестницу на предмет ее целостности и вероятности поломок. А пол — на предмет его ровности. Может постараться устойчиво ее поставить и следить глазами и телом за ее малейшими отклонениями. Тем самым человек включает свою предусмотрительность. И тогда даже падающая лестница не будет для человека неожиданностью, он заранее начнёт спускаться, спрыгнет, либо залезет на ближайший удобный выступ, который заранее на этот случай для себя присмотрел, тем самым предупредив падение и травму.

Таким образом, чтобы получить несчастный случай, надо, чтобы опасный фактор вступил в контакт с человеком, нарушившим правила и находящийся в состоянии выключенной предусмотрительности:

НС = ОФ + Ч (НПТБ/ДД + КППВК), где

НС — это несчастный случай;

ОФ — опасный фактор;

Ч — человек;

НПТБ/ДД — нарушение правил техники безопасности /дорожного движения;

КППВК — ключевое психологическое профессионально важное качество.

В нашем примере ключевым психологическим профессионально важным качеством стала предусмотрительность. Но это качество не универсально. На вашем предприятии — что-то свое. А вот как его вычислить, как его определить — будет в книге далее.

Эта формула работает везде.

Даже с пресловутым падающим кирпичом. То есть, чтобы кирпич упал вам на голову, надо, чтобы был кирпич, чтобы он находился на высоте и нужны вы, проходивший в опасной близости со строящейся стеной здания без каски (если на стройке) и не смотрящий по сторонам, не предусматривая саму вероятность подобного травмирования.

В итоге, в формуле два главных участника: опасный фактор и человек. Если нет опасного фактора — нет травмы. Если нет человека — нет травмы. Это однозначно.

Но потом вступают в действие детали. Какой человек? Если человек, выполняющий правила и предусматривающий последствия собственных действий при работе с опасным фактором, то травм не будет. И соответственно — наоборот.

И тут возникает закономерный вопрос: возможно ли всегда выполнять все правила и всегда быть таким вот предусмотрительным?! Об этом как раз пойдёт речь в следующей главе.

Глава 3. Опасный фактор и факторы риска

Несчастный случай — это вершина айсберга, видимая его часть. Предпосылки — основание айсберга, скрытое под темной водой.

Все как всегда… вы заходите в пустую комнату… но вдруг вспышка… вас отшвыривает волной… вы очнулись на больничной койке… боль ворвалась во все тело… вы хотите протянуть руку к жене, но обнаруживаете, что нет ее… нет руки… нет одной руки! правая рука! Где? ампутирована?! бесконечные расспросы… комиссии… погружения в воспоминания… «комната то была пуста, но что то невидимое зловещей мощью отбросило меня»… это все, что запомнил мозг… и теперь осталось в памяти навсегда… «жаль, что не умер»… часто проносится в голове… «а я ведь так был уверен, что со мной никогда ничего такого не может произойти»…

Так работает опасный фактор.

Я намеренно убрала все специфичные термины электрооборудования, оставив только психологию восприятия несчастного случая пострадавшим.

Хочу обратить ваше внимание, что по этическим соображениям все приведенные примеры в этой книге являются собирательными образами, любые совпадения случайны.

В ряде предприятий, на которых я работала, явно доминировал один опасный фактор: в системе внутренних дел — это огнестрельное оружие; в электросетевой компании — электрический ток.

В то время как строительство в условиях Крайнего Севера при работе вахтовым методом имеет широкий комплекс опасных факторов.

Энергетика

Отличительными чертами работы в электросетевой компании являются:

— наличие доминирующего опасного фактора;

— опасный фактор не определяется ни одним из органов чувств: не видимый, без звука, без запаха, без вкуса, без тактильных ощущений, то есть от него нет ни одного очевидно угрожающего внешнего предупреждения о его присутствии, чтобы побудить человека к бдительности хотя бы инстинктивно, на «животном уровне».

Согласно статистике несчастных случаев в энергетике с учётом стажа работы, первый пик ошибочных действий и травматизма приходится на первый-второй год работы, а второй, и самый выдающийся, — на 10—15 год работы.

Травматизм первых двух лет работы объясняется этапом профессиональной адаптации, когда новичок только проникается всеми тонкостями, нюансами ежедневного труда, всеми его особенностями. Как только преодолевается самый первый этап предусмотрительной робости перед электричеством, ему на смену вступает закономерное природное любопытство, этап «освоения территории». Новичок погружается в практику применения всех имеющихся теоретических знаний, когда в голову поступают размышления о пользе одних теорий и бесполезности других. В этот период появляется место для эксперимента, для включения метода проб и ошибок, чтобы на собственном опыте убедиться в том, что слышал на занятиях и инструктажах. Таков путь к травме у новичка.

Травматизм профессионалов, «бывалых» объясняется вторичной адаптацией. По мере нарастания стажа, адаптация к страху перед опасностью усыпляет приобретённую бдительность. В итоге возникает устойчивое заблуждение, что электрический ток стал «ручным», с которым можно договориться, который прощает. И люди начинают правила нарушать уже осознанно. И если «новичков пасут» их наставники и другие более опытные коллеги, так как обычно помнят себя на их месте, то мастера в своём деле, как правило, сами создают репутацию самостоятельности, и сами привыкая к ней, тем самым лишаются дополнительного заслона. Потому и травматизм в этой группе выше, чем у новичков. Так как вместе со стажем растёт и беспечная самоуверенность: психика устаёт от давления страха и привыкает к нему. А что такое страх? Это запуск инстинкта самосохранения. Чтобы его запустить, нужно чувство. Если чувство подавлено — нет повода включать защитную программу бдительности, предусмотрительности и осторожности. На выполнение любой программы нужны ресурсы. Если в молодости мы без разбору тратим ресурсы направо и налево. То с возрастом научаемся экономить. Этот механизм распространяется и сюда. Раз попробовал нарушить одно правило, но осторожно — пронесло, запомнил. Потом другое — тоже проскочил, «значит так можно было». И постепенно диапазон правил, которых позволяет себе профессионал нарушить, расширяется. И осторожность исчезает. Потому нигде внутри не щелкает в ответ на мысль «навести порядочек, убрать грязь» и рука тянется беспрепятственно к своей смерти.

Такое коварство опасного фактора и отклик на него психики работника на электросетевом предприятии.

Строительство

Отличительными чертами работы в строительной компании в условиях Крайнего Севера являются:

— множественность опасных факторов;

— опасные факторы просты, механические, то есть видимые, иной раз со звуковыми, обонятельными и тактильными угрожающими предупреждающими знаками; и каждый раз удивляешься нелепости случившегося;

— воздействие экстремальных условий: особенностей климата Крайнего Севера, вахтового метода работы и групповой изоляции, приводящие к особому состоянию психики и нервной системы.

На этом предложении всегда возникала волна бурного недовольства у вас, вахтовиков: «какое это у нас особое состояние?!», «мы нормальные!», «мы хорошо себя чувствуем!»…

Вот в этом то и все коварство, которое скрывается не в самом опасном факторе, а в условиях, в которых вы находитесь. Как ни рассматривай опасные факторы — ничего в них особенного. Открытый люк, падение вниз головой с высоты 6 метров. Наезд грузового автомобиля. И люк виден. И многотонный грузовик не скрыть. А люди умирают, семьи лишаются близких. Ну почему?!

На самом деле, на эту тему много научных исследований проведено, которые описаны в диссертациях. Изучался климат Крайнего Севера, его влияние на ваш организм, его нервную систему, психику. Изучались ваши условия труда, в том числе, как вахтовый метод работы влияет на ваш организм. Изучались ваши условия проживания, их влияние на вашу психику. Но диссертации живут в своём мире. Вы — в своём. Эти миры не пересекаются.

Лично я изучила диссертации 22 авторов, погрузившись во все многообразие проводимых научных исследований влияния условий труда на персонал, работающий вахтовым методом в условиях Крайнего Севера. Ближе всего к нашей теме оказались работы Н. Н. Симоновой.

В целом же — это достаточно исследованная область, только взгляды не распространены и не включены в систему охраны труда предприятий, персонал которых работает в таких условиях.

Я взяла на себя задачу максимально изучить проведённые исследования, проверить их на практике сквозь анализ происходящих здесь и сейчас несчастных случаев и построить на предприятии цепь реальных психологических заслонов на пути к смерти по причине ошибок человека на производстве.

Климат Крайнего Севера

Начну с климата Крайнего Севера и приравненной местности.

Не для кого не секрет, что он суров. И не просто так вам государство выплачивает «северные».

Во-первых, это перепады барометрического давления, большие суточные колебания парциальной плотности кислорода, реального количества молекул кислорода во вдыхаемом воздухе. Вашему организму легче приспособиться к чему-то одному, чем к таким частым колебаниям.

Во-вторых, это солнечная радиация, резкая фотопериодичность, выраженный ультрафиолетовый дефицит из-за низкого солнцестояния, больших потерь ультрафиолета в облачные и туманные дни.

В-третьих, это незащищённость от прямого попадания космических излучений, электрические токи в верхних слоях атмосферы более миллиона ампер.

В-четвёртых, частая смена воздушных масс, непрерывный звуковой эффект ветра вызывает возбудимость центральной нервной системы, головные боли, ощущение тревоги и тоски.

В-пятых, холодовой фактор: низкие температуры, сильные морозы в зимнее время.

В-шестых, высокая влажность воздуха, совместно с сильным ветром повышенная влажность воздуха усиливает холодовой эффект.

Все эти факторы в совокупности приводят к серьёзным негативным сдвигам в состоянии организма, в том числе разрушая психику людей. Они истощают защитные силы организма. В разы усиливается их влияние при длительном пребывании в этих условиях. Это наносит непоправимый ущерб здоровью и психики работников.

Потому и возник вахтовый труд: медицинскими исследованиями выяснилось, что организм человека быстрее восстанавливается, если процесс реабилитации проходит в привычных для себя средних широтах.

Вот и хорошо, скажете вы, что нашёлся подходящий выход для сохранения моего здоровья! Что с ним то не так?!

Вахтовый метод труда

При глубоком изучении оказалось, что и сам вахтовый метод работы тоже негативно влияет на ваш организм и психику, но уже, с другой стороны. Что происходит, когда вы вынуждены неоднократно перемещаться из вахты домой, из дома на вахту, между контрастными климатами?

Ваша природа такова, что все внутренние среды вашего организма настроены на поддержание постоянства. Любые внешние перемены включают ресурсы для адаптации. А для любой адаптации нужны дополнительные силы. И получается, что только ваш организм настроился на адаптацию, кидая всю свою энергию приспособиться к одним климатическим условиям, как его вдруг «выдёргивают» и переносят в другие. Ни в том, ни в другом случае адаптация не завершается. Это приводит к сдвигам биологических ритмов, перенапряжению физиологических функций.

Так что вахта, как особая форма организации труда, сама по себе воспринимается вашим организмом как экстрим. Вахта является особым видом интенсивного труда, ускоряющего изнашивание организма, в том числе приводит к истощению нервной системы.

Хочу уточнить про экстремальность. Современные тренды немного размыли его восприятие, а на самом деле экстремальность — это для организма не так круто, как раскручено в модных «кругах по воде». Есть оптимальные условия для организма: когда человек в них вошёл путём естественного отбора, путём естественной адаптации. Это эволюционно оправдывает и не выводит организм за рамки здоровья. Совсем другое дело — экстремальные условия, которые выводят организм за привычный диапазон оптимальности, а значит адаптация к ним проходит всегда ценой здоровья!

Давайте поймем, что же означает само слово «адаптация», так часто применяемое в нашей речи. Один ученый прошлого века, академик, доктор медицинских наук, профессор, Ф. Б. Березин, так описал процесс адаптации человека к постоянно меняющейся среде обитания:

«Адаптация — это динамический процесс, благодаря которому подвижные системы живых организмов, несмотря на изменчивость условий, поддерживают устойчивость, необходимую для существования, развития, продолжения рода. Именно механизмы адаптации, выработанные в результате длительной эволюции, обеспечивают возможность существования организма в постоянно меняющихся условиях среды».

Этот процесс заложен природой в ваш организм при рождении. Но в каждый организм заложен свой объем ресурса. Каждый организм уникален. Какой-то организм способен преодолеть экстремальное воздействие, так как изначально в нем заложен мощный запас физической прочности. А кто-то рожден для других задач.

Научно доказано, что полноценная адаптация к работе вахтовым методом в условиях Крайнего Севера возможна лишь у людей с определенной наследственностью. И таких в среднем около 30%. То есть сохранить своё здоровье смогут только около 30%, но при условии стажа не более 3—7 лет. Вы входите в эти 30%? Как ваше здоровье? Сколько пятилеток уже на вахте? На деле же вахтовиками либо пробуют стать и после первой же вахты исчезают, либо «подсаживаются» на десятки лет…

А если вдруг вы не входите в эти 30%? А если ваш организм вынужден выискивать для выживания дополнительные силы? Когда телу плохо — первой откликается психика: возникают несвойственные ранее эмоциональные состояния, повышается отвлекаемость на несущественное, снижается концентрация внимания на объективно актуальном. То есть тело находится здесь, а мысли в другом месте. Потому что тело озадачено своим: все силы бросает на поддержание жизнедеятельности в режиме боевой мобилизации.

Но это ещё не все.

Групповая изоляция

Где живет строитель-вахтовик?! Как правило, в условиях групповой изоляции. Это временные вагон-городки. Одни и те же люди, информационно ненасыщенная среда, навязанные предприятием условия, в том числе отдых. Отсутствие выбора круга общения, отсутствие людей, отвечающим социальным потребностям: люди разного образования, возраста, интеллекта, темперамента, разных интересов и разного образа ведения быта в одном вагончике. В одной комнате по 6—8 человек. Одному хочется спать с открытым окном, другому холодно. Один чистоплотен, другой грязные носки разбрасывает где попало. Один молчалив, другой излишне разговорчив и назойлив.

И все это на фоне бедности визуального окружения: монотонность природы, лаконичность оформления жилья и производственной зоны. И однообразие содержания профессиональной деятельности.

Еще одна специфика групповой изоляции: постоянная публичность, всегда вокруг люди. Но одни и те же. Информационная монотонность. Однообразие каждый день. Информационная истощаемость. Желание уединения и невозможность его найти. Человек в такой среде постепенно перестаёт скрывать свои чувства и мысли, как защитная реакция, состояние переходит в некий «психологический стриптиз».

Более того, в такой обстановке, как защитный механизм, включается феномен пассивного воображения. Когда однообразие, информационная монотонность активизирует мозг создавать воображаемые картины для испытания ярких впечатлений. Та самая вечная потребность «хлеба и зрелищ». И если снаружи нет зрелищ, то мозг их сам начинает продуцировать. А что может продуцировать мозг человека, находящегося вдали от дома? Конечно, воображаемые картины касаются дома, близких, семьи. А когда при этом в организме доминируют чувства тревоги и раздражения, то все фантазии исключительно негативной окраски, чаще из разряда ревности.

Потому в этом месте дайте почитать книгу своим семьям, чтобы они понимали ваше состояние, почему порой идеи ревности накрывают вас в период вахты. Что дело не в муже, дело не в вас, а дело в особом восприятии, которое возникает в таких условиях работы. Есть шанс услышать и понять друг друга.

Сама групповая изоляция является мощным провокатором конфликтов.

Чаще либо в первые две недели вахты, в период адаптации. Либо к концу вахты, когда срывы возникают вследствие накопления утомляемости, истощаемости.

Ну, и, конечно, пресловутый конфликт субкультур. Так уж исторически сложилось, что вахтовиками становятся и бывшие заключённые, и бывшие работники правоохранительных органов. Но бывших не бывает. У каждой из сторон свои приоритеты и ценности. Но крайне противоположные. Поэтому чувствуют друг друга шестым чувством на расстоянии. Вы сами понимаете, чем дело заканчивается: бывший полицейский обучен не наносить решающий удар, а бывший заключённый — наоборот, имеет в этом особые бонусы. В итоге — бывший полицейский с потерями здоровья. Бывший заключённый — по логике вещей, перестаёт быть бывшим. Это отклонение от основной темы книги, так как обычно несчастный случай в быту, а не на производстве. Но хорошо иллюстрирует срыв социальной адаптации по причине скученности, групповой изоляции.

Вся жизнь состоит из мелочей. Типичными предпосылками несчастных случаев являются незначительные, и незаметные ситуации: все легли спать, заранее договорившись на ночь поставить телефоны на беззвучный режим. Но один из вагончика забыл отключить. Позвонила жена глубокой ночью. Проснулся не сразу, всех разбудил непрерывный долгий звонок. Проснувшись, начал с ней ругаться, завёлся. Спросонья, не догадался выйти в коридор. Конечно, все недовольны. Кое как вновь все улеглись. Не всем удалось заснуть сразу. Утром, не выспавшиеся, встают, каждый как спичка, готовая разгореться от любой случайной искры. Искр вокруг больше, чем надо. Один обильно умывается, другой на него взрывается, мол, много воды тратишь, на вечер не хватит, слово за слово… Все пошли на работу явно не в рабочем настроении. И в итоге — один из них не заметил грузовой автомобиль, на него наехавший, двигаясь задним ходом.

Так работает комплекс факторов риска на Крайнем Севере с вахтовиками: организм борется с колебаниями плотности кислорода, вся энергия брошена на улучшение жизнедеятельности тела. Частая смена климатического пояса рассогласовывает иммунитет, саму силу организма. И любое социально обусловленное напряжение воспринимается психикой запредельным явлением. Потому многотонные грузовые автомобили, заметные и глазами, и ушами, и обонянием, и вибрацией порой остаются вне поля зрения. Потому что тело стоит здесь, а мысли не здесь. В таком же состоянии находится и сам водитель, причём водитель со стажем более 20 лет! Асс своего дела! Первый прокол в его жизни! А сколько правил нарушил — сам был в шоке…

Хочется сразу уберечь вас от поспешных выводов. Если вдруг покажется, что вахтовики неадекватны. Нет, конечно!

Природа человека такова, что организм почти совершенен: ему свойственны механизмы самовосстановления, механизмы компенсации. Он долго может вести невидимый бой с невидимым для вас противником.

Еще в 1960-ых годах прошлого века академик Н. М. Амосов, известный ученый, хирург, профессор, доктор медицинских наук пришел вот к такому выводу: «Человек — это сложная самообучающаяся и самоорганизующаяся система». Понимаете? Ваш организм сам пытается справиться с нагрузкой, которую испытывает в заданных условиях, потому что у него есть на то свои ресурсы, о которых вы и не догадывались. Он сам пытается обучиться совладать со всеми перечисленными агрессивными факторами климата и миграции. Он сам пытается организовать работу внутренних сред, систем и органов, чтобы поддерживать жизнедеятельность. Он старается для вас круглосуточно.

Но на какой-то период наступают паузы, чтобы «перевести дух». В эти периоды вы немного слабее, чем всегда, менее собраны. В эти периоды как будто искажается восприятие. Потом вновь восстанавливается.

И если в именно в этот период снижения жизненных сил вы контактируете с опасным фактором — быть несчастному случаю, так как восприятие искажено, внимание рассредоточено.

Такова формула выползания верха айсберга из-под темной воды.

Структура несчастного случая

В этой главе представлены примеры опасных факторов и факторов риска двух крупных компаний: электросетевая и строительная в условиях Крайнего Севера. Объединяет их образцовая работа охраны труда. То есть вопрос обучения правилам техники безопасности в этих компаниях отсутствует, персонал обучен, регулярно проходит проверку знаний.

В каждой другой компании — свой коленкор, отличный от описанных. Но формула та же самая. Детали вашей компании можно понять благодаря анализу произошедших несчастных случаев сквозь психологию пострадавших и их окружения. Зачем? Потому что только так можно увидеть: какие конкретно предпосылки несчастных случаев именно на вашем предприятии. Зачем? Чтобы перейти от реагирования на уже случившееся к предупреждающим мерам, адресно подобранным.

Глава 4. История создания психологических служб на производствах

Встреча производства с психологом сопряжено с трансформацией обеих сторон, что приводит к росту компетенцией как производственника, так и психолога.

Первые официальные исследовательские работы в области психологии безопасности труда были проведены в 1911 году в Нью-Йорке. В ответ на запрос страховых компаний. Их заботило уменьшение расходов по оплате жертв несчастных случаев. По мнению некоторых историков, исследования в этой области стали проводить после пожара на швейной фабрике «Трайангл» в Нью-Йорке, в котором погибли 146 человек. Считается, что предпринятые после этого шаги послужили началом формирования промышленной безопасности. Произошел пересмотр трудового законодательства. Предпринято ряд конкретных действий по образованию системы обучения по вопросам охраны труда.

Параллельно научные работники стран мира стали проводить различного рода исследования в области производственного травматизма. Исследования привели к выводу о существовании индивидуальной предрасположенности к несчастным случаям. Исследователи увидели, что люди, выполняющие одну и ту же работу в одних и тех же условиях, условно разделились на три группы:

— вообще не имели травм;

— получили одну-две травмы;

— травмировались значительно чаще.

Вывод об индивидуальной предрасположенности к несчастным случаям называют «законом повторения» или «законом Марбе» — по имени немецкого психолога Карла Марбе. Он подчеркивал, что предшествующие несчастные случаи не являются причиной последующих. Причиной и тех, и других является общая предрасположенность человека к несчастным случаям, которая включает различные психологические и физиологические свойства. Большую часть этих свойств Марбе связывал со способностью переключаться, т.е. быстро менять установку и приспосабливаться к неожиданно возникающей ситуации. Люди с пониженной способностью переключаться, по мнению Марбе, в наибольшей степени предрасположены к травматизму.

Здесь уместно задать вопрос: почему у психически нормальных людей не срабатывает инстинкт самосохранения? Почему возрастает тяжесть травм? По мнению ведущего специалиста в области психологии безопасности деятельности М. А. Котика, есть три причины.

Первая причина вытекает из анализа эволюции. Благодаря чему человек развивается эволюционно? Благодаря его психике. Благодаря психике создавались и совершенствовались орудия труда. Расширялся диапазон воздействий человека на окружающий мир. Но и круг ответных реакций внешнего мира — тоже расширялся. С развитием техники опасность растет быстрее, чем совершенствуется психика человека. То есть, ситуации требуют реакций от человека, которые еще не сформировались у него эволюционно. Ну не научился он молниеносно реагировать в сложной нестандартной техногенной ситуации. И порой он оказывается не в состоянии противодействовать ей.

Вторая причина состоит в том, что растет цена ошибки. Иногда человек просто не способен предвидеть возможные последствия своих действий. Неточное движение ремесленника могло привести к порезу или ушибу. К чему может привести неточное движение пилота или диспетчера энергосистемы, вы тоже хорошо знаете. Современные технические средства значительно снижают вероятность ошибки, но при этом повышается ее цена.

Третьей причиной, способствующей росту травматизма, является адаптация человека к опасности. Пользуясь благами техники, человек привыкает к ней, забывает о возможной опасности. Иногда человек преднамеренно, ради сиюминутной выгоды, пренебрегает опасностью, не выполняет необходимых правил. Ведь несчастный случай — все же случай для каждого отдельного человека. Закономерность таких «случаев» становится очевидной лишь при анализе производственного травматизма в целом.

Итак, по результатам проведенных исследований несчастных случаев все факторы учеными были разделены на две группы:

1. Факторы, способствующие предрасположенности человека к несчастным случаям:

— особенности темперамента;

— функциональные изменения в организме (сердечно-сосудистые заболевания, диабет);

— недостатки органов чувств (ухудшение зрения, слуха);

— функциональные нарушения связи между сенсорными и моторными процессами (замедленное или поспешное реагирование на сигнальные раздражители);

— пристрастие к алкоголю, наркотикам.

2. Факторы, временно повышающие предрасположенность рабочего к несчастным случаям:

— неопытность. Это отсутствие у рабочего навыков и умений, достаточных для приложения полученных при обучении знаний в конкретном труде;

— неосторожность. Это результат неиспользования возможностей из-за недооценки сложности задач и переоценки своих трудовых качеств;

— утомление. Это соответствующие временные изменения в организме, проявляющиеся в понижении работоспособности при интенсивной или длительной работе;

— стресс. Он может возникать, например, вследствие несовпадения характера труда с темпераментом рабочего, из-за неприятностей в личной жизни;

— влияние биологических ритмов и атмосферных факторов.

Если остановиться на состоянии стресса, то в этом состоянии прежде всего понижается точность движений, неверно оцениваются сигналы окружающей среды, нарушается контроль за процессом труда. С ростом неудач ослабляются волевые функции, снижаются возможности преодоления трудностей. Это, в свою очередь, повышает вероятность возникновения несчастных случаев. Люди обладают различными способностями противостоять стрессу, которые могут быть выявлены заблаговременно. Выделяют шесть групп факторов (стрессоров), порождающих состояние стресса в труде:

1. Неопределенность роли рабочего, когда ему не ясно, что входит в круг его обязанностей, чего ждут от него в результате работы.

2. Недостаточное использование или недооценка возможностей рабочего, когда ему поручается выполнение задач, которые по сложности существенно ниже способностей.

3. Перегрузка, когда работа слишком сложная или ставит перед рабочим слишком много задач.

4. Недостаточность ресурсов или данных для их использования в работе.

5. Небезопасность дальнейшего продолжения работы.

6. Неучастие, когда у рабочего нет возможности для самопроявления в труде, выражения своего мнения.

Так в мире стал развиваться профессиональный отбор при приеме на работу, оценка работающего персонала. Оценка организаторских способностей, управленческих навыков. Для этих целей начали создаваться тесты. Стали изучаться условия труда сквозь восприятие их особенностями и возможностями психики человека. И оказалось, что многое зависит от типа нервной системы каждого работника. От нервной системы исследования перешли и на личностные качества. Появилась терминология компетенций и профессионально важных качеств.

То есть эта область в странах мира с начала прошлого века изначально стала развиваться с прикладного запроса, с исследования реальных несчастных случаев, условий труда и поведения работников. В нашу страну эта культура пришла спустя 80 лет! В настоящее время в развитых странах мира профилактика производственного травматизма в основном решается созданием организационного климата, в котором строго соблюдаются установленные правила благодаря четкой системе контроля и персональной ответственности каждого работника.

В России своя история внедрения находок ученых в области психологии безопасности руда.

Первые психологические службы появились в силовых структурах: сначала в КГБ, в глубокие советские времена. Затем, «кругами по воде» распространились на подразделения обороны, внутренних дел и исполнения наказаний. На что шёл спрос, то из области психологии и внедрялось. Сначала шёл спрос на обучение психологическим тонкостям выявления и взаимодействия с внешними и внутренними врагами. Темы и цели психологической подготовки сотрудников постепенно расширялись.

Затем появился спрос на отбор при приеме на работу наиболее подходящих кандидатов через профессиональную психологическую диагностику. Стали возникать психологические службы не только в силовых структурах, но и на гражданских предприятиях и организациях страны:

— в сфере энергетики,

— в сфере железнодорожного транспорта,

— в сфере торговли,

— в банковской сфере и пр.

Во времена ОАО РАО «ЕЭС России» в энергетике в период 2000—2008 годов по всей России под патронажем члена Правления ОАО РАО «ЕЭС России», доктора технических наук, кандидата экономических наук В. К. Паули и академика, профессора, доктора медицинских наук А. А. Талалаева было создано более 80 производственных лабораторий психофизиологического обеспечения надежности профессиональной деятельности. В начале 2000-ых годов принцип организационной структуры энергетических компаний был основан прежде всего на территориальной принадлежности. Так, например, к компании «Белгородэнерго» в те времена относились и ТЭЦы, и распределительные сети, и энергосбыт, и энергоучет, и пр., что относилось к сфере энергетики, но находилось на территории Белгородской области. В итоге лаборатории были созданы почти в каждом субъекте РФ. Даже в странах СНГ.

Была развернута системная работа с персоналом энергетических компаний. Но за такой короткий промежуток времени, с учетом масштабности работ и приведения их к единым стандартам, идеологи и их последователи не успели довести начатое дело до заданной цели.

С развалом ОАО РАО «ЕЭС России», постепенно порвалась и система психофизиологического обеспечения надежности профессиональной деятельности. Как при деградации головного мозга, первыми исчезают последние его обретения. То есть человек не помнит, что сегодня ел. Зато в деталях может рассказать, что с ним происходило в детстве.

Тем не менее в 2000-ых годах прошлого века психологические службы в нашей стране стали наиболее востребованными. Они создавались в разных вариациях:

— самостоятельно, при прямом подчинении первому лицу предприятия;

— внутри службы охраны труда;

— внутри блока управления персоналом;

— внутри медицинской части;

— внутри службы безопасности;

— внутри корпоративного университета.

И здесь нет правильного или неправильного решения. Каждое решение имеет свои преимущества и зависит от актуальной потребности предприятия. Но где бы психологическая служба по организационной структуре номинально ни числилась, она всегда привлекалась к решению вопроса производственного травматизма.

Сейчас я хочу рассказать свою историю, как зеркало того времени, когда создавались психологические службы на производствах в нашей стране.

Моя история началась в 1994 году. После окончания медицинского института, находясь на интернатуре по психиатрии, меня включили в медицинскую комиссию военкомата для определения пригодности к воинской службе. Стать экспертом будучи интерном — конечно, невероятная задача для молодого специалиста! Кто скрывает имеющиеся заболевания. Кто, наоборот, их симулирует. Это был жёсткий экзамен жизни. Мало того, что мне надо было быстро и глубоко познать все статьи и все детали диагностики психических болезней. Так еще в условиях экспертизы, когда призывник не говорит правду. Так из психиатрии «вытек» мой интерес к экспертизе, оценке персонала и уже спустя год я работала в центре психологической диагностики УВД. Так бы и продолжала там работать, если бы в 1999 году не зашёл в мой кабинет незнакомец.

Кабинет врача-психолога центра психологической диагностики УВД. В коридоре, как обычно, очередь. На столе у меня стопка личных дел с результатами тестов и протоколами собеседований. Опять впереди ждала ночь написания заключений. Завтра пятница: придёт очередная сводка уволенных по отрицательным мотивам. Надо будет сверять свой прогноз, описанный в заключениях год-два назад, с реальным поведением людей сейчас.

— «Ты ж психолог! С ортодоксальным медицинским психиатрическим образованием! Значит обязана видеть людей насквозь!» — так ждёт система.

А что я жду?:

— «На те ли критерии ставлю ставку, когда выношу свои экспертные решения? Всё ли учитываю? Что упускаю?».

Так что я в предвкушении завтрашнего дня. А раз завтра день особый, надо любой ценой дописать все накопившиеся за неделю заключения, чтобы на завтра оставить только завтрашнюю партию, а остальное время выделить на аналитический разбор всех происшествий и увольнений за неделю. Вот такими чувствами и планами жила. Я любила этот драйв! Разборы по сводкам воспринимала как выброс из ежедневного конвейера, из однотипности каждого дня. Фактически проходила профилактику профессионального и эмоционального выгорания. Плюс шанс проверить жизнеспособность критериев оценки. 4 года скрупулёзно еженедельно их оттачивала на собственных экспертных ошибках.

Так, для справки, по опубликованной статистике в 1995 году 58 сотрудников было уволено по отрицательным мотивам в течение первого года службы. В 1996 году — уже 25 сотрудников. А в 1997 году — 13. И в этой динамике мы видели личный вклад каждого из нас.

Когда написала заключение, прогнозировала одно будущее кандидата, а спустя время приходит достоверная информация о его другом поведении — отрезвляет вмиг, кидаешься пересматривать и ход собеседования до деталей и логику диагностического поиска до мелочей. Постепенно стала чувствовать себя «гуру» диагностики. Мне прочили карьерный взлёт. Но я не торопилась, ставя первостепенной задачу выточить собственную экспертность.

Итак, открывается дверь, заходит человек с внимательным изучающим взглядом. Мало того, что осмотрел детали кабинета, так и потрогал остро наточенные простые карандаши в органайзере. По первым ощущениям он не похож на кандидата. Спокойно молча проходит, садится на стул… Я привыкла за период работы в УВД к разного рода проверкам либо эпатажу сотрудников. В таких случаях успокаиваю себя одним — от болезни Альцгеймера (раннего старческого слабоумия) я застрахована, пока жизнь преподносит загадки! Молча наблюдаю и жду развязки.

Незнакомец произносит свое имя — мне оно ни о чем не говорит. Произносит наименование энергетической компании — мне и оно ни о чём не говорит. Мой мир — ЦПД УВД круглосуточно все эти четыре года. И мне другого не надо.

Говорит, что слышал обо мне в психдиспансере, от которого я работала экспертом в военкомате. Поняла, что человек подготовился. Говорит, что ищет психодиагноста для стартапа в энергетике. Но я не ищу работу! Меня все устраивает! Интересуется моей зарплатой. Но разве я за деньги работаю?! Странный вопрос.

Но незнакомец был во всеоружии: задает вопросы по базовым реперным точкам: учеба, жилье. И везде обещает рай… Но я просто не верю! А забегая вперед, оказалось, что зарплату в три раза больше я стала получать уже после первого месяца работы; на учебу в самый лучший ВУЗ России по моей специальности поехала уже через год; а через три года, переехала в собственную квартиру 80 квадратных метров в престижном районе города.

Так я попала на производство. И вот я, пришедшая из элитного подразделения УВД на производство, вдруг понимаю, что все, что я знаю, звезда такая, ничего почти здесь не пригодится. Помимо самого умения «зрить в корень». Придётся осваивать новую территорию с нуля, начиная с критериев оценки, которые напрямую цепляются за условия труда и опасный фактор. И первое, что встречаю — мощное сопротивление работников охраны труда и рабочих производства. Убежденность производственника в несерьезности психологических мероприятий.

И ничего не помогает мне достучаться:

— ни глубина знаний по оценке персонала,

— ни новые для производственника сведения, полученные нами благодаря анализу мотивов пострадавших в несчастных случаях, открывающие новые горизонты для охраны труда,

— ни понимание, как выстроить систему развития тех психологических профессионально важных качеств, которые приводят к ошибкам персонала, с последующими травмами и авариями.

Но я дочь донского казака. Невозможно победить того, кто не сдается. И сколько раз в своей жизни убеждалась, что непонимание — не повод для отступления. Это повод для изучения партнера, который пока меня не воспринимает. Это повод для изучения причин его непонимания. Это повод для тщательного поиска и подбора наиболее очевидных фактов и аргументов. И сколько раз я убеждалась, что битва мнений с сильным партнером приводит к взаимному обогащению, к уникальным результатам в деле и в последующем — к длительным крепким отношениям.

До сих пор благодарю эту битву мнений, которая стимулировала перевод психологических методов на понятный для производственника язык, несмотря на обесценивание и напор противодействия.

И только благодаря столкновению противоположных мнений технического и психологического мышления выросли как мои компетенции, так и психологическая грамотность производственников.

А это в свою очередь привело к снижению производственного травматизма по причине ошибок персонала, что подтверждается и статистикой, и финансовой историей компании, и репутационному ее взлёту.

А все почему? Потому что система охраны труда дополнилась ранее неиспользуемыми знаниями о природе человека. Ведь мы помним, что чаще причиной ошибок персонала является не незнание работниками правил техники безопасности, а чисто психология пострадавших.

Глава 5. Конфликт мнений. Сопротивление

Без одного полушария мозг не полноценный. Также и система охраны труда, если она построена только на управлении логикой и рационализмом работника.

«Психология — это не наука!», — встречали меня производственники и их финансисты.

«Что может делать психолог на производстве? Не психологическую же помощь оказывать?!»

Да, на первый взгляд, психология и производство смотрятся как два параллельных мира. И вам, как производственнику, кажется, что они не совместимы.

Хотя, если идти по холодной отстраненной логике, то совсем наоборот:

1.Раз на производстве работает человек, то без понимания законов психики человека, как можно с ним работать, как его организовывать, как им управлять?

2.Если вы хотите иметь полноценный аппарат управления, нужно использовать знания организационной психологии.

3.Если вам нужно безопасное производство — нужно использовать психологию безопасности труда.

Но что мешает услышать вам эту логику?

Хочу сейчас веером разложить все 6 причин вашего недоумения: зачем психолог на производстве? Почему вам кажется, что психология и производство несовместимы.

6 мифов, живущих только в нашей стране! Потому что в других странах совсем другая история отношений к психологам. И я сейчас расскажу, как история нашей страны повлияла на мнение о психологии.

Первый миф

Психология — это несерьезно

Только в нашей стране исторически сложилось, что есть элита: инженеры, строители, экономисты. И есть другие: те, которые не умеют считать, некие гуманитарии. Такой создался стереотип мышления, укоренившийся глубоко в поколениях и надолго, как некий факт. Здесь много политики, советской пропаганды, но кто об этом задумывается? В 1940-ых годах прошлого века стране особо остро были нужны строители, инженеры. Надо было поднимать страну, строить БАМ, ГРЭС, осваивать космос, гонка вооружений и другие приоритеты того времени. Специально создавался романтизированный образ востребованных специалистов и профессий. А историки, философы, психологи — зачем? Вдруг начнут мыслить самостоятельно? Разве нужны такие риски?

В ответ на такой посыл, я с понимаем его природы, либо даю эту историческую справку, либо сразу перехожу на язык цифр, и постепенно разговор перетекает в конструктивное русло.

Второй миф

Психолог — манипулятор

Откуда ноги растут у этого мифа? Потому что первые психофизиологические лаборатории появилась в КГБ, как абсолютно конкретный инструментарий. С тех пор и зацепился ярлык за психологом, как манипулятором, что, естественно, не создаёт положительной репутации.

В ответ на признаки такого восприятия, я даю справку о перечне функций психологических служб в разных отраслях производства, в зависимости от запроса руководителей.

«Первый урок, который мы обязаны выучить, заключается в том, что сами по себе деньги не являются злом. Это просто инструмент, как, например, карандаш. Карандаш можно использовать для написания прекрасного любовного письма или жалобы, из-за которой последует увольнение. Когда конструировали карандаш, его сделали таким, что он стал удобен и для письма, и для попадания острым концом в глаз. Дело не в самом предмете, а в мотивации человека, держащего в руках карандаш или деньги».

Так однажды сказал Роберт Кийосаки. Он специализируется на повышении финансовой грамотности людей, потому рассуждает о деньгах.

Данная метафора подходит не только к деньгам. Все зависит от мотивации человека, держащего в руках карандаш, или деньги, или психологические приемы.

Если КГБ заказывал выявить противника и проникнуть в его замыслы, то психологи передавали знания оперативной психологии.

Если руководитель озадачен несчастными случаями на производстве — в службе охраны труда психологи используют принципы психологии безопасности труда.

Если руководителю актуальна антикоррупционная политика — в службе безопасности работает психолог с профессиональным полиграфом.

Если руководитель компании готов создать команду личностно зрелых ТОП-менеджеров, то приглашает психологов-коучей.

Если руководитель заинтересован в развитии персонала, то психолог работает внутри корпоративного университета, повышая психологическую грамотность персонала на разных программах обучения.

Если на предприятии прием на работу проводится на конкурсной основе, то применяются профессиональные знания оценки персонала.

Если руководитель озадачен удержанием ценных работников, то психологи формируют кадровый резерв.

Третий миф

Психолог — это не безопасно

Есть другая часть истории нашей страны, имеющаяся в генетической памяти поколений — это применение психиатрии, как средство изоляции и «обезвреживания» инакомыслящих, политически неугодных. Такой карательный шлейф — достаточный, чтобы испытывать превентивную настороженность у окружающих до сих пор ко всем специалистам с корнем «психо».

Так как внешние признаки настороженности второго и третьего мифа идентичны, то я сначала даю справку о всей широте запросов руководителей разных предприятий, и если все равно настороженность не исчезает, то озвучиваю «голос генов». Как правило, становится достаточно для начала контакта.

Четвертый миф

Психолог — только для больных

Это самый эмоциональный миф, вызывающий наибольший шквал протестного реагирования. Примерно он звучит так: «Если ко мне пришёл психолог, значит, я дурак?! / либо больной?! / либо со мной что-то не так / значит уволят?!».

В нашей стране от психологической безграмотности люди путают специальности с корнем «психо»: психиатр, психолог, психотерапевт.

Самый простой путь преодоления: пояснить отличия специальностей с корнем «психо». Так, психиатр лечит психические болезни, психотерапевт помогает психически здоровым людям восстановить рабочий настрой, психолог помогает использовать готовые психологические знания в достижении ваших же целей. Каждый психолог обладает своей ценностью: я, например, специализируюсь по психологической профилактике производственного травматизма. Другой психолог специализируется по развитию управленческих компетенций менеджеров и т. д.

Кстати, а вы знаете, что корень «психо» с греческого языка переводится «душа»? А вы знаете, что душа тоже живет по своим внутренним законам? И что она не только может болеть, но может желать развиваться? Что хочет радоваться открытиям, достижениям, наслаждаться движением вперед? А вы слышали, что порой душа болит как раз от отсутствия развития?

Пятый миф

Психика не конкретна, не материальна, не измеряется

— Что такое материя? Объективная реальность, данная нам в ощущениях (В.И.Ленин). Например, в энергетике есть электрооборудование, подстанции и т. д. В строительстве — трубы, котлованы, цемент, кирпич и т. д. Финансисты — деньги, совершенно понятный ресурс, такая же объективная реальность. А психика? Разве можно ее пощупать или измерить? — так говорили мне производственники.

На самом деле многое в психологии измеряется:

— можно измерить уровень организаторских компетенций, а мы знаем, что одной из наиболее встречаемых причин происшествий на производстве является неудовлетворительная организация рабочих мест/ производства работ;

— можно измерить уровень предусмотрительности — вторая по частоте причина несчастных случаев, как личная неосторожность пострадавших.

Вы знаете, сколько у вас происшествий происходит в год, вы знаете экономические потери по разным статьям расхода, в том числе на восстановление здоровья пострадавших. С помощью коэффициента окупаемости инвестиций (ROI) психология переводится в конкретные цифры.

Шестой миф

Лучше быстро, чем долго

— Если вы утверждаете, что психология — это наука, то какой конкретный результат с экономическим эффектом вы можете показать через месяц?!

— Никакой. Применение методов психологии безопасности труда дают результаты не через месяц, а через 3—5 лет. Любой быстрый эффект теряет свою значимость по сравнению с эффективностью.

Уоррен Баффет как-то заметил: «Даже если вы очень талантливы и прилагаете большие усилия, для некоторых результатов просто требуется время: вы не получите ребенка через месяц, даже если заставите забеременеть девять женщин».

Почему так долго происходят видимые изменения при внедрении принципов психологии безопасности труда?

1.Сначала надо исследовать причины ошибок персонала и выявить закономерности;

2.Затем подобрать под специфику предприятия комплекс прикладного инструментария;

3.И в завершении — встроить его в систему охраны труда, охватив все выявленные причины ошибок, создавая полный цикл воздействия на них.

Таким образом, формируется организационный климат в коллективах, одной из функций которого будет профилактика ошибок персонала. Только тогда появляются все признаки эффективности: когда эффект не случаен и не на короткое время, а закономерен и долгосрочен.

Иными словами, если рассматривать ошибку персонала, как болезнь, то встроенные в систему охраны труда психологические методы, как медикаментозные средства, восстанавливают порядок вещей и приводят организм организации к норме.

И если продолжать сравнение организации с организмом человека, то руководство и охрана труда — это головной мозг. А вы знаете, что головной мозг состоит из двух полушарий. Левое полушарие отвечает за рационализм. Правое — за чувства. Без правого полушария не будет полноценного мозга, а значит полноценного человека.

Функции полушарий головного мозга человека

Современная охрана труда воздействует только на логику, левое полушарие мозга. Психолог достраивает систему охраны труда приемами для правого полушария. Иначе система неполноценна.

Когда вы правите логикой и рационализмом, то управляете только логикой и рационализмом работников.

Но природа человека больше. В ней не только логика и рационализм. Человеку свойственны не свойственные ему поступки.

Нынешняя охрана труда позволяет колоссальной силе эмоций управлять безопасностью на предприятии. Почему? Да потому что недооценивает значение эмоций человека. А вы знаете, что именно эмоции побуждают человека к действию?

Поэтому, я предлагаю научиться управлять и другой стороной человека на производстве, тогда несчастный случай вы перестанете воспринимать случайностью, а значит само это явление возьмете под контроль.

Источник