Тендер — это отличная возможность заявить о своей компании, получить крупный заказ и заработать круглую сумму. Однако тем, кто никогда не участвовал в тендерах и является новичком в этом деле, сложно поначалу разобраться в правилах их проведения. Мы подготовили необходимый минимум, который поможет повысить шансы и честно победить на конкурсных торгах. Но начнем с азов.
Какие тендеры бывают
Этот термин можно часто в сфере закупок, однако на сегодняшний день российское законодательство не прописало в официальных документах его определения. В этой статей мы говорим о тендерах как о торгах на конкурсной основе.
Если говорить упрощенно, то каждая тендерная закупка строится по одному и тому же принципу: заказчик рассказывает об условиях, при которых он приобретет тот или иной товар или услуги. Поставщики товаров и услуг, в свою очередь, ориентируясь на указанные условия предлагают свои варианты. В итоге на контракт может рассчитывать тот поставщик, который предложил лучшие условия. Но в жизни все несколько сложнее.
Можно привести пример:
Университет хочет приобрести новые парты и стулья для студентов. Поскольку это государственное учреждение — просто пойти в магазин они не могут. Согласно закону, для этой закупки необходимо провести тендер и выбрать поставщика на конкурсной основе. Ответственные лица формируют требования к закупке и размещают необходимую информацию на официальном ресурсе, через который проводятся госзакупки. В назначенный день определяется поставщик.
Помимо непосредственно термина «тендер» в сфере закупок есть немало терминов, в которых стоит ориентироваться.
Государственный тендер. Такого рода закупку проводят государственные организации, муниципальные и бюджетные учреждения. Например, государственная больница решила закупить новые аппараты для МРТ. Или пример выше, про университет — это тоже государственный тендер. Здесь процесс закупки регулирует 44-ФЗ.
Несколько особняков стоят закупки, связанные с выбором подрядчиков для проведения капремонта в многоквартирных домах. В этом случае заказчик и поставщики ориентируются на правила, прописанные в постановлении правительства № 615.
Тендер для компаний с государственным участием. К такому роду организациям могут относиться крупные телекоммуникационные, энергетические, нефтегазовые компании. Основной закон, который регулирует тендер для таких компаний — 223-ФЗ. Помимо закона процессы по закупкам регулируют внутренние положения компаний. Как правило их можно найти в открытом доступе.
Коммерческий тендер. Этого рода закупки может проводить любая компания, не являющейся государственной и не имеющей государственного участия. Основной закон, который регулирует процессы здесь — ФЗ №135-ФЗ. Кроме того, отношения в данных процессах регулируются статьей 448 Гражданского Кодекса Российской Федерации.
Тендер может быть:
-
Открытым (участвовать может любой).
-
Закрытым (принять участие может только приглашенный участник).
-
С ограниченным участием (принять участие в тендере может только компания, которая соответствует определенным условиям).
Далее перейдем к рекомендациям, которые приведут к выигранному тендеру.
Рассчитайте свои ресурсы и силы
Для того чтобы начать участвовать в тендерах, необходимо иметь средства для выполнения заказов, так как мало кто из компаний включает предоплату в договор. Все расчеты, как правило, совершаются после предоставления услуг, от 15 дней до 2 месяцев. Например, вы подписали договор в апреле, выполнили заказ в мае, а оплата придет только в июле. В этот промежуток времени вам необходимо выплатить зарплаты сотрудникам, обеспечить компанию необходимыми материалами, оборудованием и т.д. Но в результате вы будете иметь стабильный договор на полгода или больше с четким объемом работ и регулярными выплатами. Кстати, в тендерах могут участвовать как физические лица, так и юридические.
Какие факторы помогут претендовать на победу:
-
Подходящий опыт работы.
-
Конкурентная цена продукта.
-
Материальные и технические ресурсы.
-
Дополнительные средства.
-
Команда специалистов.
Если ваша компания правильно подготовилась и отвечает всем условиям, то вы можете смело участвовать в закупках и претендовать на выигрыш. Рассказываем, какие следующие шаги необходимо сделать.
1. Зарегистрируйтесь в ЕИС
Большинство торгов происходит на электронных площадках, закупки проводятся онлайн — от подачи заявки до подписания договора. Для участия необходимо зарегистрироваться в ЕИС, создать личный кабинет и авторизоваться в Едином реестре участников закупок. ЕИС (Единая информационная система) — государственный сайт, на котором размещена все данные о закупках, заказчиках и поставщиках. Авторизация в ЕИС необходима для участия в торгах по 44-ФЗ. Так государство обеспечивает принцип гласности и прозрачности тендеров. Пройти все процедуры правильно и быстро поможет онлайн-сервис «Регистрация поставщиков в ЕИС, ЕРУЗ», подробнее об услугах можно узнать по ссылке.
2. Получите электронную подпись
Для регистрации в ЕИС и оформления документов на электронных торговых площадках необходимо также иметь электронную подпись, которая делает документы юридически значимыми. Оформить подпись можно только в аккредитованных удостоверяющих центрах. Одним из таких центров является СберКорус. Электронная подпись для участия в торгах предназначена для подписания всех видов бумаг и заключения сделок на ЭТП.
3. Оформите банковскую гарантию
Чтобы подтвердить свою готовность к выполнению заказа и платежеспособность, вам понадобится банковская гарантия. Таких случаев много, например: государственной организации необходимо вовремя получить товары (продукты для детских садов, школ, больниц, оборудование на отопительный сезон, снегоуборочную технику перед зимой). Компания не может заключить договор с ненадежным поставщиком, ей нужно убедиться, что все условия будут выполнены своевременно. Банковская гарантия будет являться подтверждением того, что вы сможете в установленный срок доставить необходимые продукты. Прочитать подробнее о банковской гарантии и оформить ее можно по ссылке.
4. Подключите сервис по поиску закупок
Ни для кого не секрет, что только при условии регулярного участия в конкурсах вы приобретете эффективный канал продаж. Иначе вы просто потеряете время на заполнение документов, презентацию продуктов и расчет заказа. Многие компании нанимают специально несколько сотрудников, которые постоянно мониторят конкурсы на многочисленных площадках и подают большое количество заявок. Такую работу необходимо делать систематически, а не урывками, чтобы добиться стабильного дохода.
Но можно воспользоваться умным поиском коммерческих и государственных закупок в сервисе «Мои закупки», который за вас проверит более 250 площадок по нужному запросу. По ключевым словам вы сможете быстро найти подходящих поставщиков или заказы, отслеживать изменения и анализировать закупки ваших конкурентов. Получите бесплатный доступ на 3 дня по ссылке, чтобы оценить все возможности сервиса.
Не прекращайте общение с организатором тендера, даже если выигрыш достался не вам
Самое большое заблуждение компаний — перестать общаться с потенциальным клиентом сразу же после оглашения итогов конкурса независимо от того, это госзакупки или коммерческий тендер, закрытый аукцион или конкурс. Даже проигрыш может через некоторое время сыграть вам на руку. Не отказывайтесь от дополнительной возможности, пополняйте свой список контактов заказчиков. Ведь конкурс — это одна из задач фирмы, есть и другие вопросы, в которых вы сможете помочь. Также бывают случаи, когда выбранный контрагент выполнил условия договора плохо, и заказчику нужно срочно найти ему замену. Это отличный шанс предложить свои услуги и оформить с ним договор на поставку товаров.
Стратегий и конкурентное преимущество
Конкуренция на рынке подобна войне. У
вас будут ранения и потери, и только
лучшая стратегия сможет победить.
Джон Коллинз
Сущность стратегии состоит в создании
будущего конкурентного преимущества
быстрее, чем ваши конкуренты скопируют
то, что вы используете сегодня.
Гарри Хемел и С.К.Прахалад
Вы начали свою деятельность с плана. Вы
не можете желать, чтобы дела шли еще
лучше.
Джон Ф.Велч, исполнительный директор
General Electric
Деловые стратегии побеждают, если их
основой является устойчивое конкурентное
преимущество. Компания имеет конкурентное
преимущество, если ее уровень работы с
клиентами выше, чем у конкурентов, и она
в состоянии противодействовать влиянию
конкурентных сил. Существует множество
способов достижения конкурентного
преимущества: производить высококачественную
продукцию, организовать отличное
обслуживание клиентов, предлагать более
низкие цены, чем у конкурентов, иметь
более удобное географическое расположение,
иметь собственную технологию, обеспечивать
разработку и внедрение нового продукта
в более короткие сроки, иметь хорошо
известную торговую марку и репутацию,
обеспечивать покупателям дополнительные
ценности за их деньги (сочетая хорошее
качество, хороший сервис и приемлемые
цены). При этом чтобы преуспеть в создании
конкурентного преимущества, компания
должна предлагать покупателям то, что
они считают наиболее приемлемым для
себя, — хороший товар по низкой цене
или товар улучшенного качества, но
чуть-чуть дороже.
Эта глава посвящена изучению того, как
компания может завоевать и удерживать
конкурентное преимущество. Мы начнем
с описания основных типов конкурентных
стратегий, затем исследуем, как эти
подходы отражаются в наступательных
действиях по созданию конкурентного
преимущества и оборонительных мероприятиях
по его удержанию. В заключительных двух
разделах главы мы рассмотрим положительные
и отрицательные черты стратегии
вертикальной интеграции и посмотрим
на конкуренцию с точки зрения важности
стратегических шагов — когда выгодно
быть инициатором в достижении
превосходства, а когда следует проводить
активные действия позже других.
Компании добиваются успеха в создании
постоянного конкурентного преимущества,
агрессивно инвестируя средства и
добиваясь значения показателя RОI
(возврат на инвестиции) выше среднего.
Пять общих стратегий конкуренции
Стратегия конкуренции компании включает
в себя подходы к бизнесу и инициативы,
которые она использует для привлечения
клиентов, ведения конкурентной борьбы
и укрепления своей позиции на рынке.
Цель весьма проста и состоит в том, чтобы
вести свои дела этично и честно по
отношению к конкурентам, добиваться
конкурентного преимущества на рынке и
создавать свою клиентуру: круг лояльных
покупателей. Конкурентная стратегия
компании обычно предусматривает как
наступательные, так и оборонительные
действия, предпринимаемые в зависимости
от изменения ситуации на рынке. Кроме
этого, конкурентная стратегия
предусматривает краткосрочные тактические
ходы для мгновенной реакции на ситуацию
и долгосрочные действия, от которых
зависят будущие конкурентные возможности
компании и ее позиция на рынке.
Конкурентная стратегия более узкая по
масштабу, чем деловая стратегия. Деловая
стратегия затрагивает не только вопрос
о том, как проводить конкуренцию, но и
отражает функциональные стратегии,
действия и планы руководства по работе
в разнообразных условиях отрасли (не
только связанных с конкуренцией), а
также то, как менеджеры решают
стратегические проблемы. Конкурентная
стратегия связана исключительно с
планами руководства по ведению
конкурентной борьбы и предоставлению
дополнительных ценностей для покупателей.
Компании во всем мире используют
разнообразные средства по привлечению
покупателей, завоевывая их доверие на
повторных продажах, опережая конкурентов
и удерживая свое место на рынке. С тех
пор как руководство компаний стало
сочетать краткосрочные и долгосрочные
маневры для приведения в соответствие
специфической ситуации компании и
рыночной среды, существует бесчисленное
множество вариантов и нюансов стратегии.
В этом смысле существует столько
конкурентных стратегий, сколько есть
конкурентов. Однако тонкости и
поверхностные различия имеют поразительное
сходство, когда рассматриваются (1) цель
деятельности компании на рынке и (2) тип
конкурентного преимущества, которое
компания пытается достичь. Пять вариантов
подходов к стратегии конкуренции
компании приведены ниже:
1. Стратегия лидерства по издержкам
предусматривает снижение полных издержек
производства товара или услуги, что
привлекает большое количество покупателей.
2. Стратегия широкой дифференциации
направлена на придание товарам компании
специфических черт, отличающих их от
товаров фирм-конкурентов, что способствует
привлечению большего количества
покупателей.
3. Стратегия оптимальных издержек дает
возможность покупателям получить за
свои деньги большую ценность за счет
сочетания низких издержек и широкой
дифференциации продукции. Задача состоит
в том, чтобы обеспечить оптимальные
(самые низкие) издержки и цены относительно
производителей продукции с аналогичными
чертами и качеством.
4. Сфокусированная стратегия, или
стратегия рыночной ниши, основанная на
низких издержках, ориентирована на
узкий сегмент покупателей, где фирма
опережает своих конкурентов за счет
более низких издержек производства.
5. Сформулированная стратегия, или
стратегия рыночной ниши, основанная на
дифференциации продукции, ставит своей
целью обеспечение представителей
выбранного сегмента
товарами или услугами, наиболее полно
отвечающими их вкусам и требованиям.
На рис. 5.1 показаны пять основных подходов
к стратегии конкуренции; каждый из них
занимает различные положения на рынке
и предусматривает совершенно разные
подходы к управлению бизнесом. В табл.
5.1 представлены характерные черты этих
конкурентных стратегий (для простоты
две разновидности сфокусированной
стратегии объединены одним заголовком,
так как их единственной отличительной
чертой является основа конкурентного
преимущества.
Таблица 5.1. Отличительные черты основных
конкурентных стратегий
|
Характеристика |
Лидерство по издержкам |
Широкая дифференциация |
Оптимальные издержки |
Сфокусированные низкие издержки и |
|
•Стратегическая цель |
• Ориентация на весь рынок |
• Ориентация на весь рынок |
• Понимающий ценности покупатель |
• Узкая рыночная ниша, где покупательские |
|
• Основа конкурентного преимущества |
• Издержки производства ниже, чем у |
• Способность предлагать под купателям |
• Предоставление покупателям большой |
• Более низкие издержки в обслуживаемой |
|
•Ассортиментный набор |
• Качественный базовый продукт без |
• Много разновидностей товаров, |
• Характеристики товара — от хороших |
• Удовлетворение особых нужд целевого |
|
•Производство |
• Постоянный поиск путей снижения |
• Нахождение путей по созданию |
• Внедрение особых качеств и |
• Производство товара, соответствующего |
|
•Маркетинг |
• Выделение тех характеристик товара, |
• Создание таких качеств товара, за |
• Предложение товаров, аналогичных |
• Увязка сфокусированных уникалных |
|
• Установление повышенной цены, |
||||
|
•Поддержка стратегии |
• Разумные цены/хорошая ценность |
• Создание различий характеристик, |
• Индивидуальное управление снижением |
• Поддержка уровня обслуживания ниши |
|
• Концентрация на нескольких ключевых |
Стратегии низких издержек
Когда на рынке многие покупатели
чувствительны к цене, борьба за то, чтобы
быть в отрасли производителем с низкими
полными издержками производства,
является сильным конкурентным подходом.
Цель состоит в создании устойчивого
превосходства по издержкам над
конкурентами, которые предлагают низкие
цены и затем использовании его как
основы для борьбы с конкурентами путем
завоевывания доли рынка по их ценам или
извлечения дополнительной прибыли от
продажи товаров по рыночным ценам.
Преимущество по издержкам приносит
доход до тех пор, пока конкуренты не
предпримут агрессивных попыток снизить
цены и увеличить за счет этого свой
объем продаж. Достижение лидерства по
издержкам обычно означает низкие
издержки производства относительно
конкурентов, зафиксированные в деловой
стратегии компании. Но в погоне за
низкими издержками важно не подвергнуться
риску создания такого дешевого товара,
который вызовет недоверие покупателя.
Иллюстрация 5.1 отображает стратегию
АСХ Technologies по достижению лидерства по
издержкам при производстве алюминиевых
банок.
Основой конкурентного преимущества
для лидеров по издержкам являются более
низкие полные издержки производства
по сравнению с конкурентами. Успешно
действующим компаниям — лидерам по
издержкам исключительно легко удается
находить пути снижения издержек в своем
бизнесе.
Установление преимущества по издержкам.
Для достижения преимущества по издержкам
общие издержки производства фирмы по
всей цепочке ценностей должны быть
меньше совокупных затрат конкурентов.
Есть два пути достижения этого:
Иллюстрация 5.1
СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ АСХ TECHNOLOGIES ПОЗВОЛИЛА
СНИЗИТЬ ИЗДЕРЖКИ ПРОИЗВОДСТВА АЛЮМИНИЕВЫХ
БАНОК
Идея создания компании зародилась в
голове Вильяма Корза, главного
исполнительного директора компании по
производству пива Adolph Coors. Она заключалась
в усовершенствовании процесса вторичной
переработки использованных банок при
производстве новых. Обычный процесс
производства банок состоит в следующем:
выплавляются толстые алюминиевые
пластины из алюминиевой руды с 5(|%
примесями алюминиевого лома, в том числе
и использованных банок; затем пластины
раскатывают до нужной толщины. Далее
из тонкого алюминиевого полотна
штампуются цельные банки с единственным
отверстием наверху.
Идея Корза заключалась в производстве
алюминиевого полотна с использованием
95% лома, т. е. использованных банок. Для
начала Корз купил права на технологий,
разработке которой его компания
способствовала в Европе. По этой
технологии алюминиевый лом расплавлялся
в электрических дуговых печах, что не
требовало больших затрат и позволяло
избегать традиционного метода плавления,
который нуждался в значительных
инвестициях и крупных объемах производства
для поддержания конкурентоспособности.
Корз построил в Колорадо завод, на
котором банки дробились и расплавлялись,
а затем начинался бесконечный процесс
проката алюминиевого листа, подходящего
для верхней крышки банок и ключа для их
открывания. Прошло целых 7 лет, прежде
чем удалось получить сплав с желаемыми
характеристиками, а изначально Корз
рассчитывал уложиться менее чем в 2
года.
В середине 1991 г. Корз объявил о строительстве
нового (за 200 млн долл.) завода в Техасе
по производству алюминиевого листа для
корпуса банок — продукта с наиболее
тонкой и сложной спецификацией, который
в то же время является конечным
потребителем номер один алюминия в США.
Предполагалось, что производство
начнется в середине 1992 г., но различные
проблемы и задержки перенесли эту дату
на 1993 г. Преимущества нового завода,
позволяющие снизить издержки, заключались
в следующем:
• низкие финансовые затраты;
• использование в качестве сырья 95%
банок, что приводило к снижению затрат
на сырье на 10—15%;
• снижение затрат на электроэнергию —
технология электрических дуг использует
лишь 1/15 той электроэнергии, которая шла
на процесс плавления алюминиевой руды;
• сравнительно дешевая плата за
электроэнергию в штате Техас;
• сокращение затрат на рабочую силу по
сравнению с традиционными методами.
В целом по процессу экономия была оценена
примерно в 20—35% по сравнению с технологией,
использующей алюминиевую руду, которая
к тому же полностью зависит от рыночных
цен на руду и лом. В дополнение новый
завод имел возможность гораздо быстрее
реагировать на новые запросы клиентов,
изменяя состав сплава для алюминиевого
листа. Между тем, в декабре 1992 г. во время
постройки завода в Техасе Корз решил
объединить все производства по выпуску
алюминиевых банок в новой акционерной
компании АСХ Technologies, включая изготовление
полиэтиленовых коробок с нанесением
высококачественной металлической
графики, как, например, упаковка Cascade
boxes и Lever 2000, керамического материала
для сложных технических деталей, а также
несколько развивающихся производств.
В 1992 г. доходы этой компании составили
570 млн долл., 28% из которых составили’
продажи пивной фирме Корза. Анализ
доходов за 1992 г. показывает, что 17% было
получено от продажи алюминия для банок,
37% — от графики на упаковках, 32% —
керамического материала, 14% — от новых
производств, в том числе по биотехнологии,
полимерам, перемолке влажного зерна,
созданию систем электронной защиты и
др.
Летом 1993 г. завод в Техасе был готов к
пуску, и изготовители банок приступили
к проверке качества алюминиевого листа.
Корз был первым, кто провел качественную
оценку продукции АСХ и дал добро на ее
использование, к концу 1993 г. 4 потребителя
других банок признали их пригодность
для своей продукции. АСХ предполагала
произвести около 50 млн фунтов алюминия
к концу 1993 г. и 100 млн или более в 1994 г. по
мере поступления новых заказов. Аналитики
считают, что АСХ, учитывая ее преимущества
по издержкам, сможет увеличить свое
годовое производство до 1—1,5 млрд. фунтов
за 10 лет при улучшении процесса
производства и привлечении потребителей
качеством продукции.
Новый выпуск акций был произведен
компанией в декабре 1992 г., тогда акции
котировались по 10,75 долл. за штуку. За
первые 20 дней продажная цена поднялась
до 21,75 долл. Позднее, в 1993 г. акции
продавались уже по 46 долл. В мае 1994 они
котировались в среднем по 30 долл.
Источник: The Wall Street Journal. September 29. 1993. Р.
132.
• Делать работу лучше, чем конкуренты,
эффективно осуществляя операции во
внутренней цепочке ценностей и управляя
факторами, которые определяют уровень
издержек в цепочке ценностей.
• Исправить цепочку ценностей компании
вплоть до объединения операций или
отказа от высокозатратных действий в
цепочке ценностей.
Давайте рассмотрим каждый из этих двух
путей достижения преимущества по
издержкам.
Контроль за движением издержек. Величина
издержек фирмы определяется состоянием
издержек в каждом звене ее общей цепочки
ценностей. Основные показатели затрат,
которые определяют общие издержки в
каждом звене, делятся на две категории:
1) структурные показатели издержек,
которые зависят в основном от экономической
природы бизнеса, которым занимается
компания; 2) функциональные показатели,
которые зависят непосредственно от
того, насколько успешно идут дела внутри
фирмы.
Управление издержками (структурные
составляющие)
1. Экономия или потери на масштабах
производства могут быть выявлены или
созданы практически в любом звене
цепочки ценностей. Например, экономия
в звене «производство» может быть
иногда достигнута путем упрощения
параметрического ряда и более четкого
планирования времени, необходимого для
создания различных моделей. Географически
распределенная организация продаж дает
экономию за счет роста объема региональных
продаж, потому что региональные продавцы
могут обеспечить больше заказов за счет
сокращения времени на переезды между
вызовами клиентов. С другой стороны,
организация продаж по продукту может
привести к потерям, если продавцы будут
тратить неоправданно большое время на
переезды между географически удаленными
клиентами. В глобальных отраслях
адаптация товара к условиям страны
вместо продажи стандартного
продукта может привести к повышению
стоимости единицы изделия, потому что
очень много времени займет модификация
модели, количество выпускаемых единиц
каждой модели будет невелико и невозможно
будет достичь максимальной экономии
на масштабах при производстве каждой
модели. Повышение локальной или
региональной доли рынка может снизить
продажи и рыночную стоимость единицы
изделия, так же как и расширение активности
на национальным рынке за счет вхождения
в новые регионы может создать потери
на масштабах до тех пор, пока проникновение
на рынок новых регионов не достигнет
сбалансированных пропорций.
2.Эффект кривой обучения и опыта.
Основанная на опыте экономия издержек
может происходить за счет улучшения
плана, повышения эффективности труда,
передачи технологии, создания модификаций
продукции, которые повышают эффективность
производства, переоснащения машинного
парка для ускорения производственных
процессов, приобретения образцов
конкурентов и квалифицированного
изучения специалистами технологии их
производства, получения частной
информации от поставщиков, консультантов
и бывших работников конкурирующих фирм.
Важность изучения опыта имеет тенденцию
меняться прямо пропорционально тому,
какое внимание руководство оказывает
значению сохранения преимуществ,
базирующихся на опыте как внутри фирмы,
так и за ее пределами. Выгоды от имеющегося
опыта могут оставаться собственностью
фирмы за счет создания или модификации
производственного оборудования
собственными силами, сохранения ключевых
работников, ограничения распространения
информации через публикации и усиления
требовательности к неразглашению
служебной информации.
3.Связь с другими видами деятельности
в цепочке ценностей. Когда издержки в
одном из звеньев цепочки слишком высокие,
а в других достаточно низкие, компании
могут снизить совокупные издержки путем
увязывания видов активности компании
за счет более хорошей координации и/или
совместной оптимизации. Связь с
поставщиками может усиливаться за счет
дополнительных требований к поставляемой
ими продукции, дополнительных мер по
сохранению качества, специальных условий
поставки и обслуживания, а также
требований к упаковке (например, гвозди
могут поставляться в одно-, пяти- и
десятифунтовых упаковках вместо
100-фунтового ящика, что снижает затраты
труда дилера при выполнении индивидуальных
заказов клиентов). Наиболее простой
путь установления связи — это выявлять
те моменты, где и поставщики и компания
имеют высокие издержки, поскольку
отсутствует координация и/или совместная
оптимизация. Связь с каналами распределения
имеет тенденцию концентрироваться
вокруг выбора места для складов,
управления запасами, отправки продукции
и упаковки.
4. Совместное использование возможностей
различными производственными единицами
внутри предприятия. Совместные действия
с родственными подразделениями могут
создать значительную экономию издержек.
Совместные действия могут помочь
обеспечить экономию на масштабах
производства, сократить время по созданию
новой технологии и/или достичь более
полной загрузки производственных
мощностей. Иногда ноу-хау, приносящие
пользу в одном подразделении, могут
помочь снизить издержки в другом.
Совместное использование ноу-хау
особенно важно тогда, когда выполняемые
операции похожи друг на друга и ноу-хау
могут быть переданы без изменений из
одной структурной единицы в другую.
5. Выгоды вертикальной интеграции по
сравнению с вынесением за пределы
компании определенных видов деятельности.
Частичная или полная интеграция с
поставщиками или каналами распределения
может позволить предприятию придать
им значительную торговую силу. Вертикальная
интеграция может также сократить
издержки, когда возможно координировать
или объединить соответствующие звенья
в цепочках ценностей. С другой стороны,
иногда бывает дешевле вынести за пределы
компании определенные функции и действия,
поручив их выполнение сторонним
специалистам, кто в силу своего опыта
и знаний может выполнить их значительно
дешевле.
6. Зависимость от географического
положения. От района расположения
компании зависят уровень заработной
платы ее сотрудников, сумма выплачиваемых
налогов, стоимость электроэнергии,
затраты на получение и отгрузку продукции,
фрахтование и т. д. Возможности для
сокращения издержек здесь могут быть
самыми различными. Это и изменение
местонахождения предприятий, перевод
офисов в более удобные места или изменение
дислокации штаб-квартиры компании.
Более того, совместные действия
родственных структур так или иначе
оказывают влияние на уровень издержек
в зависимости от их расположения рядом
друг с другом или на расстоянии, поскольку
необходимо перевозить материалы внутри
компании, фрахтовать тоннаж для перевозки
товаров покупателям, координировать
действия по отгрузке.
Управление издержками (мастерство
исполнения)
1. Преимущества и недостатки первопроходцев.
Иногда первый товарный знак (брэнд) на
рынке можно создать и утвердить
значительно дешевле, чем это будет
стоить последователям — быть первопроходцем
нередко выгоднее, чем идти с опозданием.
Но если технология развивается быстро,
бывает выгоднее подождать, пока появится
оборудование второго или третьего
поколений, которое значительно эффективней
и дешевле первого. Пользователи
оборудования первого поколения часто
несут дополнительные затраты, связанные
с долгим изучением того, как работать
на новом и еще несовершенном оборудовании.
Компании, следующие за ними, при создании
нового продукта избегают многих затрат,
которые первопроходцы были вынуждены
понести на проведение научно-исследовательских
работ и освоение новых рынков.
2. Процент загрузки мощностей. Высокий
уровень постоянных издержек в структуре
общей себестоимости единицы продукции
является указанием на недогрузку
производственных мощностей. Расширение
использования мощностей распределяет
косвенные и общие издержки на большее
количество продукции и повышает
эффективность использования активов
компании. Чем интенсивнее используется
капитал в бизнесе, тем большее значение
приобретает этот показатель. Нахождение
путей уменьшения колебаний в сезонной
загрузке мощностей может быть важным
источником преимущества по издержкам1
3. Стратегические выборы и производственные
решения. Менеджеры разных рангов влияют
на издержки фирмы посредством принятия
определенных решений:
• увеличивая/сокращая количество
предлагаемой продукции;
• добавляя/урезая услуги, предоставляемые
покупателям;
• внося больше/меньше отличительных
черт и характеристик качества в товар;
• платя больше/меньше служащим
относительно конкурентов в аналогичных
отраслях;
• увеличивая/сокращая количество
различных каналов распределения для
сбыта продукции фирмы;
• увеличивая/уменьшая уровень
научно-исследовательских работ
относительно конкурентов;
• затрачивая больше/меньше усилий на
повышение производительности и
эффективности относительно конкурентов;
• увеличивая/сокращая спецификации на
приобретаемые материалы.
Намерение управляющих завоевать статус
лидера по издержкам ведет к пониманию
того, какие структурные и функциональные
факторы в каждом звене цепочки ценностей
определяют издержки. Затем они должны
использовать свои знания относительно
движения издержек, чтобы сокращать их
в каждом звене цепочки ценностей, где
это возможно. Задача постоянного
следования путем сокращения издержек
(а иногда и полной ликвидации некоторых
из них) редко бывает простой и прямолинейной,
однако это та задача, за решение которой
менеджеры должны браться со всем присущим
им упорством и умением.
1 Фирма может улучшить использование
мощностей за счет: а) обслуживания набора
заказов, позволяющего распределить
пиковые нагрузки равномерно на весь
год, б) нахождения внесезонных потребителей
продукции, в) обслуживания привилегированных
заказчиков, которые могут непрерывно
использовать свободные мощности, г)
выбора покупателей со стабильными
заказами или заказами, которые позволяют
избежать пиковых нагрузок, д) предоставления
конкурентам возможности обслуживать
клиентов со случайными, в большей
степени, заказами, е) совместного
использование родственными структурами
производственных мощностей.
Совершенствование цепочки ценностей.
Значительные преимущества по издержкам
могут возникнуть при нахождении путей
реструктуризации процессов и задач,
сокращения ненужных расходов и создания
основ для более экономичной работы.
Основные пути, по которым компании могут
достичь преимущества по издержкам за
счет пересмотра своих цепочек ценностей,
состоят в следующем:
• упрощение разработки товара;
• удаление излишеств и предложение
товара или услуги без ненужных прикрас,
что сопровождает действия и издержки,
связанные с множественностью черт и
характеристик;
• реинжиниринг основных производственных
процессов с целью сокращения необходимых
производственных шагов и неэффективных
действий;
• использование более простой, менее
капиталоемкой или более рациональной
технологии;
• нахождение путей для устранения
использования дорогостоящих материалов
и комплектующих изделий;
• использование продаж конечному
потребителю и маркетинговых подходов,
которые сокращают часто неоправданные,
большие издержки и прибыли оптовых и
розничных торговцев (издержки и прибыли
оптово-розничного звена в цепочке
ценностей часто составляют 50% от конечной
цены, которую платит покупатель);
• перенос производственных мощностей
ближе к потребителю/поставщику, так как
поставка материалов и отгрузка продукции
влияют на издержки;
• достижение большего экономического
уровня вертикальной интеграции «вперед
и назад по сравнению с конкурентами;
• внедрение в жизнь подхода «что-то
для каждого» и фокусирование на
ограниченном наборе товаров/услуг с
целью удовлетворения специальным” :ио
важным требованиям покупателя и
устранения ненужных действий и издержек,
связанных с большим количеством
модификаций товара.
Производители с низкими издержками
обычно достигают преимуществ за счет
постоянной экономии во всех звеньях
цепочки ценностей. Все пути используются,
и ни одна сфера не остается без внимания.
Обычно производители с низкими издержками
имеют корпоративную культуру,
ориентированную на экономию,
характеризующуюся нетерпимостью к
потерям, активным соблюдением бюджетных
требований, широким участием персонала
в контролировании уровня издержек и
отсутствием привилегий в работе
исполнителей. Хотя компании, работающие
с низкими издержками, являются чемпионами
по бережливости, они обычно агрессивны
в поиске средств на проекты, которые
обещают дальнейшее снижение издержек.
Ключи к успеху. Менеджеры, собирающиеся
проводить стратегию обеспечения низких
издержек, должны скрупулезно исследовать
каждую затратную операцию и установить,
что именно создает издержки. Затем они
должны использовать свои знания о
движении издержек и управлять издержками
(в каждом звене цепочки ценностей),
снижая их год за годом. Они должны быть
проактивны в изменении деловых процессов,
удаляя ненужные, несущественные этапы
работы и пересматривая цепочку ценностей.
Общие постоянные усовершенствования
того, как должна выполняться и
координироваться работа, дают от 30 до
70% экономии компаниям вместо 5—10%, которые
получаются от несистематических
дополнений и латания дыр. Иллюстрация
5.2 показывает ситуацию, когда две компании
достигли ощутимого преимущества по
издержкам, проводя реструктуризацию
цепочек ценностей и исключив определенное
количество затратных операций, которые
обеспечивали создание лишь незначительной
дополнительной ценности для потребителя.
К компаниям, реализовавшим стратегию
лидерства по издержкам, относятся:
Lincoln Electric — в сварочном оборудовании,
Briggs and Stratton — в производстве небольших
бензиновых двигателей, BIC — шариковых
ручек, Black and Decker — инструментов, Stride
Rite — обуви,Beaird-Poulan — цепных пил. Ford —
сверхтяжелых грузовиков, General Electric —
бытовых приборов, Wal-Mart — в розничной
торговле со скидкой, South West Airlines — в
коммерческих воздушных перевозках.
Иллюстрация 5.2
ЗАВОЕВАНИЕ ПРЕИМУЩЕСТВА ПО ИЗДЕРЖКАМ
КОМПАНИЯМИ IOWA BEEF PACKERS И FEDERAL EXPRESS
Iowa Beef Packers и Federal Express смогли завоевать
сильные конкурентные позиции благодаря
реструктуризации цепочек ценностей в
своих отраслях. При упаковке говядины
обычная цепь затрат включает в себя:
доставку скота на сборные пункты —
фермы и ранчо, транспортировку на
скотобойни, транспортировку неразделанных
туш на специализированные предприятия,
которые разделывают туши на мелкие
части, фасуют их и отправляют для продажи
в мясные магазины.
Iowa Beef Packers заменила традиционную цель
кардинально новой стратегией, построив
автоматизированные предприятия,
использующие рабочих, не состоящих в
профсоюзе, в экономически оправданной
близости от поставщиков скота. Мясо
частично разделывалось на этом предприятии
на мелкие, удобные для упаковки куски
(иногда они сразу упаковывались в пластик
и были готовы к продаже), запаковывались
в коробку и отправлялись в розничную
сеть.
Транспортные расходы IВР, обычно
составляющие большую часть в затратах,
были значительно снижены благодаря
тому, что удалось избежать потерь веса
скота при транспортировке на длинные
расстояния; большинство расходов по
перевозке устранялось, так как отпала
необходимость перевозить туши и нести
связанные с этим затраты. Успех стратегии
1ВР оказался таким внушительным, что в
1985 г., оставив позади предыдущих лидеров
Swift, Wilson и Armour, компания IBP стала крупнейшим
расфасовщиком мяса в США.
Federal Express новаторски изменила цепочку
ценностей в области доставки небольших
посылок. Фирмы, работающие по традиционной
схеме, например Emery и Airborne Express, комплектовали
оплаченные отправления всех размеров
и перевозили скомплектованную партию
в пункты назначения, используя грузовые
и коммерческие авиарейсы, а затем
доставляли посылки получателю. Federal
Express сфокусировала свое внимание на
рынке отправлений малых размеров и
документов в течение ночи. Посылки
собирались в специализированных пунктах
сбора в конце дня и затем отправлялись
самолетами компании в центральное
отделение компании в Мемфисе, где они
с 23.00 до 3 часов утра сортировались по
пунктам назначения и в утренние часы
самолетами переправлялись в нужные
города. Этим же утром посылки на
специальных автомобилях доставлялись
получателю. Таким образом, структура
затрат компании Federal Express была достаточно
низкой, что позволило фирме гарантировать
доставку посылок в течение ночи по всей
территории США по цене не выше 11 долл.
В итоге в 1986г. Federal Express имела 58% рынка по
доставке посылок самолетами против 15%
компании UPS, 11% Airboure Express и 10% Emery/Purolator.
Источник: Michael E. Porter. Competitive
Advantage. New York: Free Press. 1985. P.109.
Защита лидерства по издержкам от
конкурентных сил. Производство с низкими
издержками привлекательно и нуждается
в защите от действия пяти конкурентных
сил.
• Встречая вызов конкурентов, компания
с низкими издержками находится в лучшей
позиции для наступательной конкуренции
за счет цены, для защиты от ценовой войны
и использования более низких цен для
увеличения объема продажи или отвоевания
доли рынка у конкурента. Это преимущество
также приносит прибыли выше средних по
отрасли (за счет более высокой нормы
прибыли или большего объема продаж).
Низкие издержки — хорошая защита на
рынках, где сильна ценовая конкуренция.
• Противостоя силе покупателей, компания
с низкими издержками частично сохраняет
уровень прибыли, так как сильные
покупатели редко способны снизить цену
до черты выживания наиболее эффективного
по издержкам продавца.
• Рассматривая рычаги воздействия
поставщиков, следует заметить, что
компания с низкими издержками лучше
конкурентов защищена от диктата
поставщиков, если основой ее конкурентного
преимущества по издержкам является
более совершенная внутренняя организация.
(Компании с низкими издержками, чье
преимущество проистекает из возможности
покупки компонентов по предпочтительным
ценам от внешних поставщиков, могут
быть уязвимы перед действиями сильных
поставщиков.)
• С позиций потенциальных участников
рынка лидер по издержкам может снизить
цену, чтобы сделать более трудным
завоевание клиентов для новичков.
Ценовая сила лидера по издержкам является
серьезным барьером для вхождения в
отрасль.
• В конкуренции против товаров-субститутов
лидер по издержкам имеет хорошие позиции,
так как использование низких цен —
хорошая защита против компаний, пытающихся
внедрить на рынок аналогичные товары
и услуги. Низкие издержки позволяют
компании не только устанавливать низкие
цены и создавать барьеры для защиты
своих позиций, но и получать прибыль.
Рано или поздно ценовая конкуренция
станет основной силой на рынке, менее
успешные компании будут задавлены более
сильными. Фирмы с низкими издержками
имеют относительно конкурентов более
сильную позицию, чтобы удовлетворять
желанию клиентов получить низкую цену.
Когда стратегия достижения низких
издержек работает лучше. Конкурентная
стратегия лидерства по издержкам —
особенно сильна в следующих случаях:
1. Ценовая конкуренция среди продавцов
особенно сильна.
2. Производимый в отрасли продукт
стандартен, характеристики товара
отвечают требованиям всего круга
потребителей (такие условия разрешают
покупателям принимать решение о покупке
исходя только лишь из самых хороших
цен).
3. Существует несколько способов
дифференциации продукта с целью привлечь
покупателя (при условии, что различия
между товарными марками не имеют значения
для покупателя), однако различия в цене
для покупателя существенны.
4. Большинство покупателей используют
продукт одинаковым образом — удовлетворяя
общим требованиям по использованию,
стандартизированный продукт полностью
удовлетворяет нужды покупателей. В этом
случае именно цена, а не особенности
или качество товара, являются доминирующим
фактором, определяющим потребительские
предпочтения.
5. Затраты покупателей на переключение
с одного товара на другой достаточно
низки, что дает им определенную свободу
выбора в поиске товаров с более низкой
ценой.
6. Существует большое количество
покупателей, имеющих серьезную силу
для снижения цены.
Лидер по издержкам находится в сильнейшем
положении, позволяющем ему устанавливать
на рынке самые низкие цены.
Как правило, большинство чувствительных
к ценам покупателей останавливают свой
выбор на самой низкой цене. В этом случае
стратегия низких издержек неизбежно
приведет к успеху. На рынках, где основная
конкурентная борьба идет вокруг цены,
низкие издержки по отношению к конкурентам
— серьезное конкурентное преимущество.
Риски стратегии достижения низких
издержек. Конкурентный подход обеспечения
низких издержек имеет свою обратную
сторону. Технологический прорыв
конкурентов открывает им путь к снижению
издержек, что может свести к нулю все
предыдущие инвестиции и с трудом
завоеванное преимущество лидера по
издержкам. Конкурирующие фирмы могут
найти простые и/или недорогие методы
копирования навыков лидера по издержкам,
что делает жизнь завоеванного преимущества
весьма короткой. Компания, усердно
работающая над снижением издержек,
полностью сосредоточивается на этом
направлении и не видит других важных
моментов, с которыми надо работать, —
завоевание интересов покупателей за
счет предложения дополнительных товаров
и услуг, внедрение новых или аналогичных
товаров, что позволяет покупателю
по-другому использовать товар, или даже
снижение чувствительности покупателя
к цене. Ориентация только на низкие
издержки таит в себе опасность того,
что покупатель может изменить свои
предпочтения и потребовать товар
улучшенного качества, с новыми
характеристиками, более быстрое
обслуживание и т. д. Обобщая сказанное,
можно заметить, что значительные
инвестиции в снижение издержек могут
замкнуть фирму в рамках существующей
технологии и текущей стратегии, сделав
ее уязвимой перед новыми технологиями
и растущим потребительским интересом
к чему-либо отличному от низкой цены.
Чтобы избежать рифов и опасностей
стратегии лидерства по издержкам,
менеджеры должны понимать, что
стратегическая цель «низкие издержки»
по сравнению с конкурентами не означает
абсолютизации этой идеи. Завоевывая
лидерство по издержкам, менеджеры не
должны обходить вниманием и другие
вопросы, которым покупатели придают
значение. Более того, конкурентная
стратегия перспективна, если ценность
конкурентного преимущества по издержкам
достаточно стабильна в тех ключевых
моментах, где компания достигла
преимущества по издержкам, и конкурентам
сложно скопировать его или приблизиться
к нему.
Стратегии дифференциации
Стратегии дифференциации становятся
привлекательным конкурентным подходом
по мере того, как потребительские запросы
и предпочтения становятся разнообразными
и не могут более удовлетворяться
стандартными товарами. Для того чтобы
стратегия дифференциации была успешной,
компания должна изучать запросы и
поведение покупателей, знать, чему
покупатели отдают предпочтение, что
они думают о ценности товара и за что
готовы платить. После этого компания
предлагает одну, а может быть, и несколько
отличительных характеристик товара/услуги
в соответствии с запросами покупателей,
причем эти предложения должны быть
ощутимыми и запоминающимися. Конкурентное
преимущество появляется, когда достаточно
большое количество покупателей станет
заинтересовано в предлагаемых
дифференцированных атрибутах и
характеристиках товара. Чем сильнее
заинтересованность покупателей в
разнообразных характеристиках
предлагаемой продукции, тем сильнее
конкурентное преимущество компании.
Успешная дифференциация разрешает
фирме:
• установить повышенную цену на
товар/услугу;
• увеличить объем продаж (потому что
большое количество покупателей
привлекается за счет отличительных
характеристик товара);
• завоевать лояльность покупателей к
своей товарной марке (потому что некоторые
покупатели становятся очень привязанными
к дополнительным характеристикам
продукции).
Сущность стратегии дифференциации
состоит в том, чтобы находить пути быть
единственным, кто предлагает покупателям
дополнительные черты товара, которые
они хотят, и постоянно поддерживать это
преимущество.
Дифференциация проходит успешно, если
издержки по ее проведению покрываются
за счет увеличения цены на обновленный
и измененный товар. Дифференциация
терпит неудачу в случае, если покупатели
невидят никакой ценности в уникальности
товарной марки, чтобы купить этот товар
вместо товара конкурентов, и/или если
подход компании к дифференциации может
быть легко скопирован и применен
конкурентами.
Разновидности схем дифференциации.
Подходы компаний к дифференциации могут
быть разнообразными: отличительные
вкусовые качества (Dr Pepper и Listerine),
специфические свойства (завоевавшая
успех новинка компании Jenn Air’s — гриль
со встроенным вентилятором для
приготовления шашлыка в домашних
условиях), доставка небольших почтовых
отправлений по территории США в течение
ночи (Federal Express), поставка запасных частей
не более чем за 48 часов по всему миру и
в случае нарушения сроков -— поставка
бесплатно (Caterpillar), больше ценности
товара за те же деньги (McDonald’s и Wal-Mart),
отличия в дизайне и отделке (автомобиль
Mercedes), престижность и отличимость
(Rolex), надежность и безопасность (Johnson &
Johnson), качество исполнения (Karastan в коврах
и Honda в автомобилях), технологическое
лидерство (ЗМ Corporation в производстве клея
и покрытий), полномасштабный сервис
(Merrill Lynch), полный ассортиментный ряд
продуктов (Campbell’s Soups), самый высокий
имидж и репутация (Brooks Brothers и Ralph Lauren в
мужской одежде. Kitchen Aid в производстве
посудомоечных машин, Cross в письменных
принадлежностях).
Сферы, где существуют возможности для
дифференциации. Дифференциация — это
не что-то искусственно созданное или
придуманное в маркетинговом или рекламном
отделах, как и не ограниченное лишь
необходимостью достижения всеохватывающего
качества и сервиса. Возможность успешной
дифференциации существует в выполняемых
действиях по всей отраслевой цепочке
ценностей. Наиболее общие моменты, когда
существует возможность дифференциации,
связаны со следующими звеньями цепочки
ценностей:
1. Материально-техническое обеспечение
тех звеньев, которые оказывают самое
сильное влияние на качество конечного
продукта компании (McDonald’s предъявляет
очень жесткие требования к приготовлению
картофеля-фри, поэтому существуют четкие
спецификации к закупаемому у поставщиков
картофелю).
2. Действия, связанные с созданием товара
на базе новых исследований и разработок,
позволяют потенциально улучшить дизайн
изделия и его характеристики, расширить
сферы конечного использования и
применения товара, сделать его более
разнообразным, сократить время разработки
новых моделей, быть более часто первыми
на рынке, обеспечить безопасность
изделия, вторичную переработку
использованных товаров и улучшить
охрану окружающей среды.
3. Производственный процесс, ориентированный
на исследования и разработки, позволяет
производителям использовать более
совершенные технологии, охраняющие
природу, улучшать качество продукции,
ее возможности или привлекательность.
4. Совершенствование производственного
процесса позволяет сокращать брак,
предотвращать преждевременное повреждение
изделий, увеличивать срок жизни товара,
обеспечивать большую безопасность,
улучшать экономичность использования,
делать все, чтобы конечный потребитель
был заинтересован в появлении такого
товара. (Качество конечной продукции
японских автомобилестроителей является
результатом превосходного производственного
процесса и операций на сборочной линии.)
5. Обеспечение отгрузок и действия по
распределению продукции позволяют
ускорить поставку, более аккуратно
выполнять заказы, сократить складские
площади и снизить запасы готовой
продукции.
6. Действия по обслуживанию клиентов,
проведению маркетинговых исследований
и обеспечению продаж могут в результате
создать такие отличительные характеристики,
как помощь покупателю, быстрое обслуживание
и ремонт, более качественная и полная
информация о товаре, больше учебных
материалов для конечных пользователей,
лучшие условия продажи, быстрое выполнение
заказа, более частые контакты с клиентом
и, наконец, обеспечение того, что удобно
покупателю. (IBM повысила покупательскую
ценность своей продукции, предложив
своим заказчикам больших ЭВМ активную
техническую поддержку и круглосуточную
профилактику.)
Менеджерам необходимо полностью понимать
источники дифференциации и те действия,
которые приведут к уникальности изделия,
чтобы придать звучание стратегии
дифференциации и развить различные
подходы к дифференциации.
Достижение конкурентного преимущества,
основанного на дифференциации. Ключом
к успеху стратегии дифференциации
является создание покупательской
ценности отличным от конкурентов
образом. Существуют три подхода к
созданию покупательской ценности. Один
из них состоит в том, чтобы разработать
такие характеристики и особенности
товара, что снизятся совокупные затраты
покупателя по использованию продукции
компании. Иллюстрация 5.3 показывает
возможный набор решений, как можно более
экономично использовать производимый
продукт.
Иллюстрация 5.3
ДИФФЕРЕНЦИРУЮЩИЕ ОСОБЕННОСТИ ТОВАРА,
КОТОРЫЕ СНИЖАЮТ ЗАТРАТЫ ПОКУПАТЕЛЯ
Компания не должна снижать цену, чтобы
сделать более дешевым для покупателя
использование своего товара. Альтернатива
состоит в том, чтобы придать товару/услуге
такие особенности, которые позволили
бы покупателю:
• Сократить выбрасываемые покупателем
ненужные отходы и материалы. Пример
дифференцирующей особенности —
возвратные компоненты (посуда, макулатура
и т.д.).
• Сократить затраты труда покупателя
(меньше времени на обучение, более низкие
требования к навыкам и мастерству).
Примеры особенностей — специальные
приспособления для сборки, модуляторы
для замены сменных компонентов.
• Сократить затраты времени покупателя.
Примерами могут служить изделия с
большей производительностью, возможностью
использования готовых запасных частей
или не требующие частого обслуживания.
• Сократить затраты покупателей по
хранению. Примером дифференцирующей
характеристики служит поставка «точно
в срок».
• Сократить затраты покупателя по
уничтожению отходов и по контролю за
загрязнением. Пример — сбор отходов и
их последующая переработка.
• Сократить затраты покупателя по
материально-техническому обеспечению.
Пример — компьютеризованная система
приема заказов и выписки счетов.
• Снизить затраты на обслуживание и
ремонт. Пример — исключительная
надежность оборудования.
• Снизить затраты покупателя на
инсталляцию, поставку или финансирование.
Пример — оплата в течение 90 дней по той
же цене, что и за наличные.
• Сократить потребность покупателя в
других товарах/услугах (электроэнергия,
защитное оборудование, охрана, инспекция
качества, другие инструменты и механизмы).
Пример — высокоэффективное силовое
оборудование на жидком топливе.
• Увеличить выгоду от использования
модели.
• Снизить затраты покупателя на ремонт
в случае внезапной поломки. Пример —
продолжительный гарантийный период.
• Снизить затраты покупателя на
технический персонал. Пример — бесплатная
техническая поддержка и помощь.
• Повысить эффективность производственного
процесса покупателя. Примеры — ускорение
обработки изделий, лучшая сопряженность
со вспомогательным оборудованием.
Источник: Michel E. Porter. Competitive
Advantage. New York: Free Press, 1985. P. 135-137.
Второй подход состоит в создании таких
особенностей товара, чтобы повышалась
результативность его применения
потребителем. Иллюстрация 5.4 содержит
подходы, которые позволяют создать
более совершенный товар и потребительскую
ценность.
Иллюстрация 5.4.
ДИФФЕРЕНЦИРУЮЩИЕ ОСОБЕННОСТИ ТОВАРА,
КОТОРЫЕ УВЕЛИЧИВАЮТ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТЬ
ЕГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ
Увеличить результативность предлагаемых
покупателю товаров/услуг можно за счет
следующих специфических черт и
характеристик:
• Предлагать покупателям продукцию с
большими возможностями, долговечную,
удобную или более легкую в использовании.
• Сделать товар/услугу компании чище,
изящней, спокойней или требующим меньшей
профилактики по сравнению с продукцией
конкурентов.
• Повысить стандарты изготовления по
сравнению с существующими.
• Отвечать требованиям покупателей в
большей степени, чем это предлагают
конкуренты.
• Дать покупателям возможность дополнить
товар или позже получить более совершенную
модель, предложенную к продаже.
• Дать покупателю больше гибкости в
приспособлении своей продукции к
запросам их клиентов.
• Делать свою работу еще лучше, чтобы
отвечать возрастающим требованиям
покупателя.
Источник: Michel E. Porter. Competitive
Advantage. New York: Free Press, 1985. P. 135-138.
Третий подход состоит в придании товару
черт, которые повышают степень
удовлетворения потребителей, но не за
счет экономии, а каким-либо другим
образом. Разработка компанией Goodyear
новой шины для дождливой погоды повысила
устойчивость автомобиля на мокром
асфальте. Рекламная кампания, проводимая
Wal-Mart под девизом «Сделано в Америке»,
развила у покупателей чувство того, что
самые хорошие товары производятся в
США. Rolex, Jaguar, Cartier, Ritz-Cariton и Gucci получают
конкурентное преимущество, основанное
на дифференциации, используя желание
покупателей подчеркнуть свой статус,
имидж, значимость, определенный стиль,
исключительность положения и образ
жизни. Компания L.L. Bean, занимающаяся
выполнением заказов по почте, гарантирует
покупателям замену некачественного
товара вне зависимости от времени
покупки: «Вся наша продукция удовлетворит
вас на 100%. Если этого не произойдет, вы
можете в любое время вернуть товар, мы
заменим его, вернем вам деньги или
перечислим их на ваш счет, в зависимости
от ваших пожеланий».
Основой дифференциации при завоевании
конкурентного преимущества является
товар, характеристики которого существенно
отличаются от товаров, производимых
конкурентами.
Реальная ценность, осознанная ценность
и признаки ценности. Покупатели редко
платят за ценность, которую они не
осознают, как бы действительно уникальна
она ни была1.
Компания, стратегия дифференциации
которой ориентирована на создание
незначительных дополнительных ценностей,
но которая активно пропагандирует
дополнительную ценность, может
устанавливать более высокие цены, чем
компания, создающая реальные ценности
для покупателя и не сообщающая ему об
этом.
Таким образом, повышенная цена — это
то, что стратегия дифференциации
предлагает за действительно увеличенную
ценность для покупателя и за ценность,
осознанную им (даже если в действительности
она не была увеличена). Реальная и
осознанная ценности могут различаться
в том случае, если покупатели исходя из
своего опыта неправильно оценивают
возможную пользу товара. Неполные знания
покупателя о товаре часто бывают причиной
того, что он судит о ценности изделия,
основываясь на внешних признаках,
например цене (когда цена связана с
качеством), привлекательности упаковки,
интенсивности рекламной кампании (т.
е. на том, насколько хорошо известен
товар), на содержательности и
изобразительности рекламы, качестве
брошюр и презентаций товара, настойчивости
продавцов, списке клиентов компании,
доле фирмы на рынке, продолжительности
нахождения компании в этой сфере
деятельности и профессионализме,
привлекательности и личных качествах
продавцов. Такие признаки ценности
могут быть важными и иметь действительную
ценность: 1) когда сущность дифференциации
субъективна или сложна для понимания;
2) когда покупатель приобретает товар
впервые; 3) когда повторные покупки редки
и 4) когда покупатели неопытны.
1Эти рассуждения взяты из книги М.Портера
Competitive Advantage (с. 138— 142). Понимание и
трактовка М.Портером данного вопроса
особенно важны при формулировании
стратегий дифференциации, так как здесь
подчеркивается актуальность неосязаемых
различии и признаков.
Удержание издержек по дифференциации
в разумных пределах. Когда менеджеры
компании определят, какой подход к
созданию покупательской ценности и
установлению конкурентного преимущества
на основе дифференциации становится
наиболее разумным с точки зрения
производимого компанией товара/услуги
в данной конкурентной ситуации, они
должны обеспечить создание этой ценности
с разумными издержками. Попытки достичь
дифференциации обычно поднимают затраты.
Для выгодной для компании дифференциации
необходимо либо поддерживать затраты
на ее проведение ниже уровня повышенной
цены, по которой можно предложить на
рынке товар с набором дополнительных
характеристик и атрибутов (норма прибыли
должна возрастать на проданную единицу
изделия), либо компенсировать небольшую
норму прибыли достаточно большим
дополнительным объемом продаж
(дополнительный объем продаж может
компенсировать незначительный уровень
нормы прибыли при условии, что компания,
проводя дифференциацию, достигнет его).
Обычно неплохой идеей бывает добавление
отличительных черт, не связанных с
большими затратами, но направленных на
более полное удовлетворение потребителей.
Например, высоко-классные рестораны
обычно оказывают знаки внимания клиентам:
ломтики лимона в стакане воды, бесплатная
парковка, благодарность за посещение
и мятные таблетки после обеда. При
проведении стратегии дифференциации
нужно внимательно следить за тем, чтобы
затраты на единицу продукции не превышали
значительно уровень конкурентов, так
как это может привести к тому, что цены
компании возрастут настолько, что
покупатели не захотят платить.
Что делает дифференциацию привлекательной?
Дифференциация создает для компании
определенную защиту от стратегий
соперников, так как у покупателей
развивается лояльность по отношению к
товарной марке компании или модели и
они готовы платить (немного, а возможно,
и много) за понравившийся товар. Успешная
дифференциация 1) создает входные барьеры
(за счет лояльности покупателей и
уникальности продукции) для новичков
в отрасли, которые для них трудно
преодолимы;2) сглаживает влияние силы
покупателей, поскольку продукция
альтернативных продавцов менее
привлекательна для них и 3) помогает
компании избежать угрозы со стороны
товаров-субститутов, так как их
характеристики и качества не сравнимы
с дифференцированной продукцией. Кроме
этого, если дифференциация позволяет
компании устанавливать более высокую
цену и иметь большую норму прибыли, то
появляется возможность свободно
противостоять силе поставщиков,
пытающихся поднять цену за поставляемые
ими изделия. Таким образом, как и лидерство
по издержкам, успешно проведенная
дифференциация создает оборонительные
линии при взаимодействии с пятью
конкурентными силами.
Большей частью данная стратегия работает
лучше всего на тех рынках, где: 1) существует
много способов изменения товара или
услуги, и большинство покупателей
осознает эти различия как имеющие
ценность; 2) потребности покупателей
или способы использования товара/услуги
различны; 3) небольшое количество
конкурентов применяют аналогичный
подход к дифференциации.
Чем меньше возможности у конкурентов
быстро и с небольшими затратами
скопировать действия компании, проводящей
дифференциацию, тем привлекательней
для нее эта стратегия. Легко копируемые
отличительные характеристики товара
не создают устойчивого конкурентного
преимущества. Действительно, конкуренты,
обладающие определенными ресурсами,
могут с течением времени создать любой
товар. Вот почему поддержание дифференциации
должно быть связано с внутренними
навыками, опытом и компетенцией. Когда
компания имеет навыки и возможности,
которых конкуренты не могут просто
достичь, и когда ее опыт может быть
использован для успешных действий по
всей цепочке ценностей, где потенциально
возможна дифференциация, тогда компания
имеет сильную основу для длительной
дифференциации. Как правило, дифференциация
обеспечивает длительное и более
прибыльное конкурентное преимущество,
когда она базируется на:
• техническом совершенстве;
• качестве изделий;
• превосходном обслуживании клиентов.
Такие отличительные характеристики
широко осознаются покупателями и имеют
ценность; более того, навыки и опыт,
требуемые для производства этих
характеристик, трудно скопировать
конкурентам и использовать с выгодой
для себя.
Производитель с низкими издержками
может свести на нет усилия компании по
дифференциации, если покупатель
удовлетворен стандартным товаром и не
хочет платить больше за дополнительные
излишества.
Риски стратегии дифференциации. Конечно
же, нет никаких гарантий, что дифференциация
принесет значительное конкурентное
преимущество. Если покупатель видит
мало ценности в уникальности товара
(так как стандартное изделие отвечает
его запросам), то стратегия издержек
может легко победить стратегию
дифференциации. Стратегия дифференциации
также может быть легко побеждена, если
конкуренты смогут скопировать все
новшества, предлагаемые компанией.
Быстрая имитация означает, что компания
никогда не достигнет конкурентного
преимущества, так как всякий раз товары
конкурентов будут изменяться аналогичным
образом, вопреки бесконечным усилиям
компании создать уникальные изделия,
отличные от предлагаемых конкурентами.
Таким образом, успех дифференциации
зависит от способности компании создать
и защитить на длительное время уникальные
характеристики товара, которые невозможно
быстро и с небольшими затратами
скопировать. Типичные ошибки при
проведении дифференциации сводятся к
следующим:
• Попытка дифференциации на основе
чего-либо, что не снижает затрат покупателя
или не увеличивает его благосостояния,
и этот факт осознан покупателем.
• Чрезмерные усилия по дифференциации,
когда цена становится слишком большой
по отношению к конкурентам, а характеристики
товара/услуги превосходят потребности
покупателя.
• Попытка установить слишком высокую
цену за введенные дополнительные
характеристики товара (чем выше цена
за дифференциацию, тем тяжелее удержать
клиентов от переключения на товары
конкурентов с более низкими ценами).
• Игнорирование пропаганды признаков
дифференциации и ориентация только на
материальные атрибуты при ее проведении.
• Непонимание или отсутствие знаний о
том, что покупатель рассматривает в
качестве ценности товара.
Стратегия оптимальных издержек
Стратегия ориентирована на предоставление
покупателям больше ценностей за их
деньги. Это подразумевает стратегическую
ориентацию на низкие издержки, одновременно
предоставляя покупателю несколько
больше, чем минимально приемлемые
качество, обслуживание, характеристики
и привлекательность товара. Идея состоит
в создании повышенной ценности, отвечающей
или превышающей покупательские ожидания
в шкале «качество — обслуживание —
характеристики — внешняя привлекательность
товара» и одновременно убеждении
покупателей в разумности цены.
Стратегическая цель состоит в том, чтобы
стать производителем товара/услуги с
низкими издержками и отличительными
характеристиками от хороших до
превосходных, а затем, используя
преимущество по издержкам, снижать цену
по сравнению с аналогичными товарами,
производимыми конкурентами.
Такой конкурентный подход называется
стратегией оптимальных издержек, потому
что в данном случае производитель имеет
наилучшие (самые низкие) издержки
относительно товаров конкурентов,
одинаково позиционированных по шкале
«качество — обслуживание —
характеристики — привлекательность».
Конкурентное преимущество производителя
с оптимальными издержками состоит в
близости по ключевым параметрам «качество
— обслуживание — характеристики —
привлекательность» к конкурентам, с
одной стороны, и превосходстве над ними
по издержкам, с другой. Чтобы стать
производителем с оптимальными издержками,
компания должна предлагать такое же
качество, что и конкуренты, только с
меньшими издержками, такое же обслуживание,
только дешевле, такие же возможности
товара, только дешевле и т. д. Отличительными
чертами компании, успешно реализующей
стратегию оптимальных издержек, является
умение разработать и внедрить
дополнительные атрибуты товара с
меньшими затратами или предложить
продукцию, отличную от аналогов
конкурентов (по своим возможностям) по
ценам, приемлемым покупателям. Наиболее
искушенные в этой стратегии компании
умеют одновременно управлять издержками,
снижая их, и вносить дополнительные
характеристики в товар (иллюстрация
5.5).
Иллюстрация 5.5
СТРАТЕГИЯ ОПТИМАЛЬНЫХ ИЗДЕРЖЕК КОМПАНИИ
TOYOTA
Toyota Motor Co, широко известна как лидер по
издержкам среди мировых производителей
автомобилей. Несмотря на высокое качество
товара, Toyota достигла абсолютного
лидерства по издержкам благодаря своим
производственным навыкам и технике, а
также позиционированию своих моделей
по ценам от низких до средних, когда
товар высокой степени ценности для
потребителя производился с низкими
издержками. Но когда Toyota решила производить
свои новые элитные модели с целью
проникновения на рынок престижных
автомобилей, она использовала классическую
стратегию оптимальных издержек. Стратегия
компании Toyota имела три характерные
черты.
• Передача своего опыта в производстве
высококачественных моделей автомобилей
с низкими издержками в производство
элитных машин, но с издержками ниже, чем
у других производителей аналогичных
автомобилей, особенно компаний Mercedes и
BMW. Специалисты компании Toyota считали,
что их производственные навыки позволят
разработать великолепные отличительные
характеристики элитных моделей и поднять
качество этих моделей с меньшими
затратами, чем у производителей-конкурентов.
• Использование своих относительно
низких производственных издержек для
снижения цен (Mercedes и BMW продавали свои
модели по цене от 40 до 75 тыс. долл., а
иногда и выше). Toyota верила, что благодаря
преимуществу по издержкам цены на
элитные модели ее производства могут
быть в пределах 38—42 тыс. долл., что
позволит увести понимающих важность
цены покупателей от компаний Mercedes и BMW
и, конечно, убедить владельцев кадиллаков
и линкольнов покупать элитные модели
Lexus.
• Создание сети дилеров моделей Lexus, не
связанной с обычными каналами распределения
компании, чтобы обеспечить персональное,
заботливое отношение к клиентам, которого
еще не было в отрасли.
Модели 1993—1994 гг. серии Lexus 400 продавались
по цене от 40 до 50 тыс. долл. и конкурировали
с моделями Mercedes серий 300/400Е, BMW 525i/535i,
Nissan Infiniti Q45, Cadiliac Seville, Jaguar и Lincoln серии
Continental Mark VIII. Серия Lexus 300 имела еще более
низкие цены — от 30 до 38 тыс. долл. и
конкурировала с такими моделями, как
Cadiliac Eldorado, Acura Legend, Infiniti J30, Buick Park Avenue,
серия C-Class компании Mercedes, серия 315 BMV и
новая серия Aurora компании Oldsmobile.
Стратегия оптимальных издержек компании
Toyota была настолько успешной, что компания
Mercedes, чтобы стать более конкурентоспособной,
прекратила производство моделей 1994 г.
и снизила на них цены, введя на рынок
вместо них новую серию автомобилей
C-Class по цене 30—35 тыс. долл. Модели Lexus
LS400 и Lexus SC 300/400, по оценке широко известной
всемирной автомобильной ассоциации,
заняли по качеству в 1993г. соответственно
первое и второе места. Первая модель
Lexus ЕЗЗ00 была изначально на рынке восьмой.
Самый удачный конкурентный подход,
которому может следовать компания,
состоит в том, чтобы стать производителем
с более низкими издержками достаточно
разнообразных товаров, с намерением
стать лидером по издержкам и одновременно
производителем различных товаров,
лучших в отрасли.
Стратегия оптимальных издержек имеет
наибольшую привлекательность с точки
зрения возможности конкурентного
маневрирования. Она предоставляет
возможность создать исключительную
ценность для покупателя, балансируя
между стратегиями низких издержек и
дифференциации. Действительно, такая
гибридная стратегия разрешает компании
использовать конкурентное преимущество
как одной, так и другой стратегии,
создавая превосходную покупательскую
ценность. На рынках, где покупательские
предпочтения делают дифференциацию
продукта нормой и многие покупатели
смотрят одновременно и на цену, и на
ценность товара, стратегия оптимальных
издержек предпочтительнее чистых
стратегий низких издержек или
дифференциации. Это происходит потому,
что компания с оптимальными издержками
может предлагать товар среднего качества
по цене ниже средней или товар хорошего
качества по средней цене. Большинство
покупателей предпочитают средние товары
дешевым, стандартным изделиям
производителей с низкими издержками
или дорогим, в высшей степени
дифференцированным товарам.
Сфокусированные стратегии низких
издержек и дифференциации
В отличие от стратегий дифференциации
и лидерства по издержкам сфокусированные
стратегии ориентированы на узкую часть
рынка. Целевой сегмент или ниша могут
быть определены исходя из географической
уникальности, особых требований к
использованию товара или особых
характеристик товара, которые
привлекательны только для данного
сегмента. Цель состоит в том, чтобы лучше
выполнять работу по обслуживанию
покупателей целевого сегмента. В данной
стратегии можно достичь преимущества,
если (1) иметь более низкие, чем у
конкурентов, издержки на заданной
рыночной нише, (2) иметь возможность
предложить потребителям данного сегмента
что-то отличное от конкурентов.
Сфокусированная стратегия низких
издержек связана с рыночным сегментом,
на котором требования покупателей к
издержкам (а следовательно, и к цене)
существенны в отличие от остального
рыночного пространства. Сфокусированная
стратегия дифференциации зависит от
покупательского сегмента, который
требует уникальных характеристик и
атрибутов товара.
Примерами фирм, выполняющих различные
версии стратегии фокусирования, могут
быть: Tandem Computer, специализирующаяся на
производстве постоянно работающих
компьютеров, ориентированных на
пользователей, кому необходимы безотказные
системы и быстрый доступ к информации
Rolls Royce (сверхпрестижные автомобили);
Cannondale (горные велосипеды); Fort Howard Paper
(производство бумажной продукции только
для предприятий); пассажирские авиалинии
типа Horizon и Atlantic Southeast (специализация на
ненасыщенных, коротко-дистанционных
перелетах, связывающих главные аэропорты
с небольшими городами, расположенными
на удалении 50— 250 миль); Bandag (специализируясь
на восстановлении покрышек, фирма
агрессивно предлагает свои услуги на
более чем 1000 стоянок грузовиков).
Иллюстрация 5.6 показывает сфокусированную
стратегию низких издержек компании
Motel 6 и сфокусированную стратегию
дифференциации компании Ritz-Carlton.
Иллюстрация 5.6
СФОКУСИРОВАННЫЕ СТРАТЕГИИ В ГОСТИНИЧНОЙ
СФЕРЕ:
MOTEL 6 И RITZ-CARLTON
Motel 6 и Ritz-Carlton конкурируют на разных
концах рынка гостиничных услуг.
Сфокусированная стратегия компании
Motel 6 ориентирована на низкие издержки,
компания Ritz-Carlton фокусируется на основе
дифференциации.
Motel 6 ориентируется на придающих значение
цене путешественников, которым надо
переночевать в чистом, уютном и без
излишеств номере. Чтобы обеспечить себе
низкие издержки в гостиничном бизнесе,
компания: 1) выбирает относительно
недорогие площадки для строительства
своих зданий, обычно недалеко от
автомагистралей с интенсивным движением,
но достаточно далеко, чтобы не платить
лишнего за землю; 2) строит только
необходимые здания, никаких баров и
ресторанов, только лишь иногда компания
сооружает бассейны;3) ориентируется на
стандартные архитектурные проекты с
использованием недорогих материалов
и строительной техники; 4) имеет простые
комнаты, обставленные и декорированные.
Эти моменты снижают затраты как на
строительство, так и на обслуживание
мотелей. Без баров, ресторанов и других
гостиничных услуг компания может
работать только с персоналом по
регистрации, уборке, строителями и
технической службой. Для того чтобы
привлечь путешественников, которые
хотят получить простой, но комфортабельный
ночлег, компания использует уникальную,
хорошо узнаваемую рекламу на радио,
сделанную и передаваемую в эфир известным
радиокомментатором Томом Бадетом. В
рекламе описывается чистота комнат,
отсутствие излишеств, дружелюбная
атмосфера и, конечно, низкие цены (порядка
30 долл. за ночь).
В противоположность этому Ritz-Carlton
ориентируется на путешественников и
клиентов, желающих и способных платить
за изысканное обслуживание и первоклассные
индивидуальные услуги. Отличие отелей
Rifz-Carlton: 1) превосходное местонахождение
и великолепный вид из большинства
комнат; 2) национальное архитектурное
построение отелей; 3) великолепные
рестораны с изысканным меню, составленным
и исполненным шеф-поваром; 4) элегантные
вестибюли и места отдыха; 5) бассейны,
спортивные залы и другие помещения для
досуга и времяпрепровождения; 6) повышенное
качество обслуживания номеров; 7) масса
гостиничных услуг и возможностей для
восстановления сил непосредственно в
отеле; 
большой, хорошо обученный штат
сотрудников, который готов выполнить
каждое желание клиентов наилучшим
образом.
Обе компании концентрируют свои усилия
на довольно узких рыночных сегментах.
Основой конкурентного преимущества
компании Motel 6 являются более низкие
издержки, чем у конкурентов, экономное
обслуживание путешественников.
Преимущество компании Ritz-Carlton состоит
в возможности предоставить превосходный
набор услуг для высокотребовательных
клиентов. Каждый из подходов успешен,
несмотря на диаметрально противоположные
стратегии, потому что рынок гостиничных
услуг состоит из различных покупательских
сегментов с различными предпочтениями
клиентов и их возможностями оплачивать
услуги.
Использование сфокусированной стратегии
для соревнования по издержкам — довольно
типичный подход для бизнеса. Производители
изделий с индивидуальной товарной
маркой снижают свои затраты по маркетингу,
распределению и рекламе, концентрируясь
на прямых продажах в розничную сеть и
сеть магазинов, продающих товары без
излишеств, со скидкой, но с товарной
маркой производителя. Трастовые компании
снижают свои затраты, ориентируясь на
клиентов, которые воздерживаются от
исследований фондового рынка, получения
советов и финансовых услуг, предлагаемых
такими фирмами, как Men-ill Lynch, и экономия
при этом 30% или более комиссионных на
сделках купли-продажи. Сочетание
преимущества по издержкам и фокусирования
дает хорошие результаты, когда компания
находит пути понизить издержки,
ограничивая количество покупателей,
чтобы хорошо очертить свою нишу.
С другой стороны рыночного спектра
находятся компании:
Ritz-Cariton, Tiffany’s, Porsche, Haagen-Dazs и W.L. Gore, создавшие
сфокусированные стратегии дифференциации,
нацеленные на элитных покупателей,
которые хотят получать това ры/услуги
с первоклассными атрибутами. Действительно,
большинство рынков содержат сегменты,
где покупатели готовы платить большие
цены за определенные добавления к товару
(например, золотой бампер к автомобилю),
что открывает стратегическое окно для
некоторых конкурентов, чтобы реализовать
сфокусированную стратегию дифференциации,
направленную на самую вершину рыночной
пирамиды.
Когда фокусирование целесообразно?
Сфокусированные стратегии становятся
привлекательными, когда выполняется
большинство следующих условий:
• сегмент слишком большой, чтобы быть
прибыльным;
• сегмент имеет хороший потенциал для
роста;
• сегмент не является критическим для
успеха большинства конкурентов;
• компания, использующая стратегию
фокусирования, имеет достаточно навыков
и ресурсов для успешной работы на
сегменте;
• компания может защищать себя от
бросающих вызов фирм благодаря
благожелательности клиентов к своим
незаурядным способностям в обслуживании
покупателей сегмента.
Специальные навыки и умения компании,
использующей данную стратегию, в
обслуживании целевой рыночной ниши
создают основу для защиты от пяти
конкурентных сил. У фирм, работающих на
разных сегментах, может не быть в достатке
конкурентных возможностей, чтобы
обслуживать целевых клиентов. Компетенция
фирмы, сфокусировавшей свои усилия на
рыночной нише, воздвигает входные
барьеры, которые затрудняют выход
конкурентов на целевой сегмент.
Исключительные способности компании
в обслуживании рыночной ниши также
затрудняют проникновение в целевой
сегмент товаров-субститутов. Воздействие
сильных покупателей значительно снижено,
отчасти от их собственного нежелания
вести дела с менее способными конкурентами.
Фокусирование дает хорошие результаты,
когда: 1) достаточно дорого и сложно
фирмам, работающим на различных сегментах,
отвечать требованиям покупателей
специализированной ниши; 2) никто из
фирм-конкурентов не предпринимает
попытки специализироваться на данном
сегменте; 3) фирма не имеет достаточно
ресурсов, чтобы обслуживать более
широкую долю рынка; 4) в отрасли есть
много различных сегментов, что позволяет
компании выбрать свою нишу, соответствующую
ее силам и способностям.
Риски сфокусированной стратегии.
Фокусирование подвержено некоторым
рискам. Во-первых, всегда есть вероятность
того, что конкуренты найдут пути
приблизиться к действиям компании на
узком целевом сегменте. Во-вторых, еще
одна опасность состоит в том, что
требования и предпочтения потребителей
целевого сегмента постепенно
распространятся на весь рынок. Разрушение
различий между покупательскими
сегментами, снижение влияния входных
барьеров в целевую нишу открывает пути
конкурентам для завоевания потребительских
предпочтений. В-третьих, сегмент может
быть настолько привлекательным, что
вызовет внимание множества конкурентов,
которые, начав работать на нем, значительно
снизят его прибыльность.
Использование наступательных стратегий
для сохранения конкурентного преимущества
Конкурентное преимущество почти всегда
достигается за счет успешных наступательных
стратегических действий; оборонительные
стратегии могут защитить, сохранить
конкурентное преимущество, но очень
редко помогают создать его.
Конкурентное преимущество обычно
достигается за счет использования
творческой наступательной стратегии,
которой конкурентам не так-то просто
противостоять.
Как много времени потребуется успешной
наступательной стратегии для создания
преимущества, зависит от характеристики
конкуренции в отрасли. Период создания,
выделенный на рис. 5.2, может быть коротким,
как например в сфере услуг, где потребность
в оборудовании и системах распределения
при осуществлении наступательных
действий минимальна. Период создания
может быть значительно более продолжительным
в капиталоемких отраслях со сложными
технологическими процессами изготовления
продукции, так как в этом случае фирмам
может потребоваться несколько лет на
освоение новой технологии, ввод новых
мощностей и завоевание товаром признания
потребителей. В идеале наступательные
действия быстро создают конкурентное
преимущество; чем больше времени
требуется для создания такого преимущества,
тем более вероятно, что соперники
разгадают намерения фирмы, оценят
потенциальные возможности ее стратегии
и предпримут ответные шаги. Величина
преимущества (указана на рис. 5.2 по
вертикальной оси) может быть значительной
(например, в фармацевтике, где обладание
патентом на новое ценное лекарство
обеспечивает существенное преимущество)
и незначительной (например, в швейной
промышленности, где популярные модные
фасоны одежды могут быть быстро и легко
скопированы).
За успешным наступлением следует период
«пожинания плодов», когда фирма
наслаждается выгодами конкурентного
преимущества. Продолжительность этого
периода зависит от того, сколько времени
потребуется сопернику, чтобы перейти
в контрнаступление с целью отвоевать
утраченные позиции, сократить конкурентный
разрыв. Продолжительный период «пожинания
плодов» позволяет фирме в течение
длительного времени получать прибыль
выше, чем в среднем по отрасли, и возместить
инвестиции, вложенные в создание
преимущества. Лучшие стратегические
наступательные действия порождают
существенные конкурентные преимущества
и обеспечивают продолжительные периоды
«пожинания плодов».
Как только соперники предпринимают
серьезное контрнаступление на созданное
фирмой преимущество, начинается период
его разрушения. Любое конкурентное
преимущество, которым компания обладает
в настоящее время, будет в конечном
счете ликвидировано действиями
компетентного противника, обладающего
достаточными ресурсами. Таким образом,
для сохранения достигнутого положения
фирма должна предпринять второе
стратегическое наступление, фундамент
которого необходимо заложить в период
«пожинания плодов» с тем, чтобы
быть готовой броситься в атаку, когда
конкуренты усилят борьбу за обладание
преимуществом лидера. Для успешного
поддержания конкурентного преимущества
фирма должна на голову опережать
соперников, предпринимая одно
стратегическое наступление за другим
для укрепления своей рыночной позиции
и сохраняя благосклонность потребителей.
Выделяют шесть основных типов
наступательной стратегии:
• действия, направленные на то, чтобы
противостоять сильным сторонам конкурента
или превзойти их;
• действия, направленные на использование
слабостей конкурента;
• одновременное наступление на нескольких
фронтах;
• захват незанятых пространств;
• партизанская война;
• упреждающие удары.
Как противостоять сильным сторонам
конкурента или превзойти их
Существуют две серьезные возможности
не отстать от конкурентов (идти с ними
нога в ногу), сражаясь с ними ценой против
цены, моделью против модели, тактикой
продвижения товаров на рынок против
тактики продвижения, географией
деятельности против географии
деятельности. Первой возможностью
является попытка отобрать долю рынка
у более слабых противников. Имеет смысл
бросать вызов более слабым конкурентам
в областях, где они являются сильнейшими,
в тех случаях, когда фирма может предложить
превосходный товар и обладает
организационными возможностями для
того, чтобы отобрать долю рынка у менее
компетентного соперника, в меньшей
степени обеспеченного ресурсами. Вторая
возможность заключается в сведении на
нет конкурентного преимущества сильного
противника. Здесь размер успеха
определяется тем, насколько сужена
«брешь», пробитая конкурентом, т.
е. насколько сокращен разрыв в
преимуществах. Достоинства наступления
«сила против силы» определяются
тем, насколько расходы на него сравнимы
с получаемыми выгодами. Для успеха фирме
требуется достаточно конкурентной силы
и ресурсов, чтобы отобрать у своих
соперников хотя бы часть рынка. При
отсутствии хороших долгосрочных
перспектив в отношении конкурентных
преимуществ и увеличения прибыли
предпринимать наступление неблагоразумно.
Наступление на сильные стороны противника
может вестись по любому направлению
(на любом фронте): снижение цены;
осуществление аналогичной рекламной
кампании; придание товару новых черт
(характеристик), способных привлечь
потребителей конкурента; создание новых
мощностей на территории конкурентов;
выпуск новых моделей товаров, которые
могут заменить модели конкурентов,
вытеснить их (модель против модели).
Классическим случаем, как отмечал Ф.
Котлер, является атака конкурентов
фирмой, предлагающей аналогичный по
качеству товар по более низкой цене.
Это может обеспечить ей завоевание доли
рынка, если у целевого противника имеются
серьезные причины не снижать цены и
если фирма, бросающая вызов, сумеет
убедить потребителей в том, что ее товар
такой же, как у конкурента. Однако такая
стратегия обеспечит рост прибыли только
в том случае, если выигрыш в объемах
продаж компенсирует низкий уровень
дохода на единицу проданной продукции.
Одна из самых мощных наступательных
стратегий заключается в том, чтобы
бросить вызов, предлагая такой же или
лучший товар по более низкой цене.
Другой путь усиления агрессивного
вызова в области цен, бросаемого
конкурентам, заключается в том, чтобы
сначала добиться преимуществ по
издержкам, а затем нанести удар противнику,
используя низкие цены. Снижение цен,
базирующееся на низких издержках,
является самой прочной основой для
нанесения удара и поддержания агрессивного
ценового наступления. Без преимущества
в области издержек снижение цен сработает
только в том случае, если у фирмы-агрессора
больше финансовых ресурсов и она сможет
продержаться дольше, чем ее конкуренты
в этой изнурительной войне.
Бросать вызов более крупным и прочно
укрепившимся на рынке конкурентам,
снижая цены, не безрассудно лишь в том
случае, если фирма-агрессор имеет
преимущество в области издержек или
обладает значительным финансовым
потенциалом.
Действия, направленные на использование
слабостей конкурента
При данном наступательном подходе фирма
старается завоевать победу на рынке,
концентрируя внимание на слабостях
конкурентов.
Существует несколько вариантов того,
как можно добиться выигрыша в конкурентной
борьбе за счет слабостей противника:
• Концентрироваться на географических
районах, где конкурент контролирует
незначительную долю рынка и не
предпринимает серьезных усилий в
конкурентной борьбе.
• Уделять особое внимание тем сегментам
покупателей, которыми соперник
пренебрегает или которые не имеет
возможности обслуживать.
• Работать с потребителями тех
конкурентов, чья продукция отличается
недостаточно хорошим качеством,
отсутствием ряда характеристик и
невысокими показателями в эксплуатации.
В этом случае фирма, предлагающая более
качественную продукцию, может убедить
большинство потребителей, заинтересованных
в использовании товара, переключиться
на ее продукцию.
• Осуществлять продажу товаров специально
для потребителей тех конкурентов,
которые плохо обслуживают своих клиентов.
В этом случае ориентированному на
хорошее обслуживание претенденту будет
сравнительно легко отвоевать разочарованных
клиентов у своего соперника.
• Стараться атаковать конкурентов,
мало рекламирующих свою продукцию и не
имеющих известных товарных марок.
Претендент, обладающий хорошими навыками
и опытом в области маркетинга и известной
товарной маркой, часто может отвоевать
потребителей у менее известных
конкурентов.
• Осваивать новые модели или модификации
продукции, заполняя таким образом бреши
(пробелы) в параметрических рядах товаров
основных конкурентов. Иногда эти действия
могут обернуться большим успехом и
привести к созданию новых растущих
сегментов (примером этому служит успех
фирмы Chrysler с мини-фургонами). Такая
деятельность целесообразна тогда, когда
новые модификации продукции удовлетворяют
определенным нуждам потребителей,
которые до этого игнорировались или
которыми пренебрегали. Как правило,
действия, направленные на использование
слабостей конкурента, имеют больший
шанс на успех, чем попытки превзойти
его сильные стороны, особенно если
слабости характеризуют очень уязвимые
места противника и его можно застать
врасплох, не готового к защите.
Одновременное наступление на нескольких
фронтах
Иногда компания может считать
целесообразным предпринять масштабное
наступление, включающее различные
действия (снижение цен, усиление рекламы,
вывод на рынок новых товаров, бесплатную
раздачу образцов, купонов, скидки и
т.д.) на широком фронте. Такая наступательная
кампания может выбить соперника из
колеи, нарушить его равновесие, рассеять
его внимание сразу по многим направлениям
и заставить одновременно защищать
различные группы потребителей. Фирма
Hunt’s предприняла такое наступление
несколько лет назад с целью отвоевать
долю рынка у компании Heinz. Атака началась
тогда, когда Hunt’s предложила два новых
вида кетчупа с целью подорвать вкусовые
предпочтения потребителей, создать
новые сегменты и занять больше полок в
магазинах розничной сети. Одновременно
с этим Hunt’s снизила цену до 70% от уровня
цен Heinz, предоставила значительные
льготы розничным торговцам и увеличила
размер рекламного бюджета, который
более чем в 2 раза превысил бюджет
компании Heinz. Атака провалилась, так как
лишь незначительная часть потребителей
Heinz попробовала новую продукцию Hunt’s, а
многие их тех, кто попробовал, вернулись
к кетчупам фирмы Heinz.
Широкомасштабное наступление имеет
шанс на успех тогда, когда атакующий,
предлагая привлекательный товар или
услугу, обладает финансовыми ресурсами,
достаточными для того, чтобы обогнать
конкурентов в завоевании расположения
покупателей. В этом случае фирма может
осуществить массированную атаку на
рынок, используя большой арсенал средств
продвижения своих товаров, достаточный
для того, чтобы уговорить значительную
часть потребителей изменить их
приверженность определенным товарным
маркам.
Захват незанятых пространств
Данная стратегия имеет целью избежать
открытого вызова сопернику, т. е.
агрессивного снижения цен, усиления
рекламы или дорогостоящих попыток
превзойти конкурента в области
дифференциации. Вместо этого предлагается
маневрировать вокруг противников и
первым проложить себе дорогу на незанятую
рыночную территорию. Примером данной
стратегии являются: агрессивное движение
на географические территории, где не
работают ближайшие конкуренты либо их
присутствие незначительно; попытки
создать новые сегменты, предлагая товары
с различными характеристиками и
эксплуатационными возможностями, лучше
удовлетворяющими нужды группы
потребителей; переориентация на
технологии следующего поколения и
вытеснение существующих товаров и/или
производственных процессов. Используя
захват незанятых пространств, фирма
может получить значительное преимущество
в новой области и заставить конкурентов
играть в догонялки. Наиболее успешные
«захваты» изменяют правила
конкурентной игры в пользу агрессора.
Партизанская война
Партизанское наступление целесообразно
осуществлять небольшим фирмам, у которых
нет ни ресурсов, ни видения рынка, чтобы
начать крупномасштабную атаку на лидеров
отрасли. Партизанская война использует
принцип «удар-отход», выбирая объект
атаки там и тогда, когда побежденный
может временно использовать ситуацию
с выгодой для себя.
Существует несколько способов ведения
партизанской войны.
1. Атака направлена на группы покупателей,
не представляющих интереса для основных
конкурентов.
2. Атака направлена на покупателей со
слабой приверженностью к товарам
противника.
3. Атака направлена на сегменты рынка,
которые слишком широки для конкурента
и поэтому имеют наиболее низкую
концентрацию ресурсов конкурента
(возможные действия включают работу с
потребителями в относительно более
удаленных регионах; сокращение сроков
поставки, когда сроки поставки конкурентов
слишком затянуты; улучшение качества
товара, когда конкурент испытывает
трудности с контролем за качеством
продукции; расширение объема технических
консультаций при продаже товаров, если
потребителям сложно сделать выбор из-за
обилия различных моделей товара
конкурентов).
4. Осуществление небольших, отдельных,
редких атак на позиций конкурентов с
использованием тактики разового снижения
цен (чтобы выиграть большой заказ или
переманить перспективного клиента).
5. Попытка ошеломить основных конкурентов
единичными, но интенсивными всплесками
активности по продвижению товаров на
рынок с целью подобрать тех покупателей,
которые в противном случае могли бы
стать клиентами соперников.
6. Осуществление официальных действий
по недопущению нарушения конкурентами
антимонопольного законодательства,
патентных прав, проведения ими
недобросовестной рекламы в случае, если
противники используют нечестную тактику
и неэтичные приемы борьбы, а ситуация
позволяет противостоять им.
Стратегия упреждающих ударов
Стратегии упреждающих ударов состоят
в действиях по сохранению выгодной
позиции на рынке, которые отбивают у
конкурентов желание копировать стратегию
компании. Существует несколько способов
с помощью данной стратегии завоевать
хорошую стратегическую позицию.
• Расширять производственные мощности
в размерах, больших, чем требует рынок,
в надежде отбить желание у конкурентов
следовать вашему примеру и расширить
свои собственные производственные
мощности. Когда конкуренты, испугавшись
расширять производственные мощности
из-за возможного дисбаланса между
спросом и предложением и, как следствие,
работы в условиях низкоприбыльной
экономики и недогрузки мощностей,
останутся на прежних позициях,
компания-первопроходец может завоевать
большую рыночную долю и в случае
увеличения спроса обеспечить выполнение
дополнительных заказов.
• Устанавливать связи с самыми лучшими
(или с большинством самых лучших)
поставщиками сырья или комплектующих
изделий, заключая с ними долгосрочные
контракты и проводя вертикальную
интеграцию «назад». Это заставит
ваших конкурентов работать с поставщиками,
менее известными в своем бизнесе.
• Сохранять самое хорошее географическое
положение. Привлекательное преимущество
первопроходца может быть часто закреплено
возможностью занять наиболее удобные
площади, расположенные вдоль оживленных
автомагистралей, на перекрестке дорог,
в новом торговом центре, в просто красивом
месте или в непосредственной близости
от источников сырья, подъездных путей,
поставщиков, аутлетов и т. д.
• Обеспечить себя престижной клиентурой.
• Создать у потребителя сильный
психологический имидж компании, который
трудно с чем-либо спутать или скопировать
и который оказывал бы на них сильное
эмоциональное воздействие. В качестве
примеров можно привести слоган компании
Avis «Мы пытаемся сделать это еще лучше»,
гарантии компании Frito-Lay различным
торговцам «Сервис на 99,5%», заверение
компании Holiday-Inn «В наших отелях нет
сюрпризов» и, наконец, символ компании
Prudential, изображающий часть скалы, что
должно указывать на надежность и
стабильность.
• Сохранять эксклюзивное или
преимущественное право на работу с
лучшими дистрибьюторами региона.
Подобная стратегия успешно использовалась
целым рядом компаний. Сеть ресторанов
General Mills’ Red Lobster обеспечила доминирующую
позицию в ресторанном бизнесе, установив
прочные и стабильные связи с поставщиками
морских продуктов.
DeBeers стал крупнейшим мировым дистрибьютором
алмазов путем скупки продукции большинства
крупных алмазных копей. Значительное
расширение мощностей по производству
диоксида титана компанией DuPont хотя и
не остановило всех конкурентов от
подобных шагов, но затруднило их действия
настолько, что этого хватило для
обеспечения компании лидирующей позиции
в этом бизнесе. Ошеломляющий успех
компании FOX, принесший ей 6,2 млрд долл.
за право широкой трансляции игр
национальной футбольной лиги США по
каналу CBS, позволил встать ей в один ряд
с главными телевизионными компаниями
США: АВС, CBS и NBC.
Шаги, предпринимаемые в соответствии
со стратегией упреждающего удара, не
обязательно должны полностью блокировать
для конкурентов возможность их повторения.
Эти шаги просто должны обеспечить
первопроходцам лучшую стратегическую
позицию. Такая позиция обеспечивает
конкурентное преимущество перед другими
компаниями, причем конкурентам очень
сложно вытеснить первопроходца на
вторые роли.
Выбор объекта атаки
Агрессивным фирмам необходимо
анализировать, каким из конкурентов
бросить вызов, и решать, как победить
их. Существуют четыре типа фирм, являющихся
хорошими объектами изучения:
1. Лидеры рынка. Действия наступательного
характера против сильных компаний,
занимающих лидирующее положение на
рынке, могут зачастую привести лишь к
потере ценных ресурсов без достижения
каких-либо результатов или даже повлечь
настоящую жестокую и убыточную
конкурентную войну за долю рынка.
Наступательные действия на главного
конкурента имеют смысл, когда лидер по
размеру и доле рынка на самом деле не в
состоянии обслуживать рынок на должном
уровне. Признаками слабости лидера
могут служить недовольство клиентов,
снижение доходов, сильные эмоциональные
заявления о своей лидирующей позиции
в технологии и моральное устаревание
оборудования, стремление диверсифицироваться
в другие сферы бизнеса, ассортиментный
ряд продукции, не отличающийся или даже
уступающий конкурентам, и, наконец,
наличие конкурентной стратегии, которой
не достает реальной силы, основанной
на лидерстве по издержкам или
дифференциации. Атаки на лидера могут
быть также успешными, когда бросающий
вызов в состоянии пересмотреть свою
цепочку ценностей и внести свежие силы
в конкурентное преимущество, основанное
на издержках или дифференциации. Атака
на лидера необязательно преследует
своей целью занятие атакующей компанией
лидирующей позиции, однако она может
выиграть, переманив часть клиентов у
лидера и укрепив свои позиции идущего
вслед за лидером.
2. Идущие вслед за лидером компании
(играющие вторые роли). Начинать
наступательные действия на эти компании,
чьи позиции на рынке недостаточно
сильны, менее рискованно, чем в первом
случае. Особенно успешными атакующие
действия могут быть в случае, когда сила
бросающего вызов соответствует слабостям
компаний, играющих вторые роли.
3. Борьба с компаниями, находящимися на
грани ухода с рынка. Оказывая давление
на такие компании, конкуренты обеспечивают
ослабление финансовой силы и конкурентной
позиции таких компаний, что подталкивает
их к более быстрому уходу с рынка.
4. Небольшие местные и региональные
фирмы. Подобные компании имеют обычно
ограниченный опыт и возможности, поэтому
бросающий вызов, обладая более широкими
возможностями, имеет хорошие позиции,
чтобы переманить у них крупнейших и
лучших клиентов. Особенно это касается
быстрорастущих фирм, которым тесны
региональные рамки: их требования к
партнерам возрастают и они подумывают
о переключении на более крупного
партнера.
Как мы уже говорили, успешные стратегии
основаны на конкурентном преимуществе.
Это также относится и к наступательным
стратегиям. Виды конкурентных преимуществ,
которые обычно приводят к сильной
позиции при реализации наступательных
стратегий, обычно состоят из:
• наличия более низких издержек при
разработке товара;
• наличия более низких издержек при
производстве товара;
• наличия характеристик товара, которые
в большей степени удовлетворяют клиента
или снижают его затраты по использованию
товара;
• возможности предоставить покупателю
более комплексное послепродажное
обслуживание;
• возможности расширять маркетинговые
усилия там, где они применялись
недостаточно;
• возможности быть пионером в области
создания новых каналов сбыта;
• возможности сократить количество
посредников, продавая товары непосредственно
конечному потребителю.
Почти всегда стратегическое наступление
должно быть связано с тем, что компания
делает лучше всего, — ориентироваться
на ее конкурентные силы и возможности.
Как правило, подобные силы берут свое
начало из основных навыков и мастерства
компании (возможности снизить издержки,
умение обслуживать клиентов, технические
навыки), уникально сильной функциональной
компетенции (инжиниринг и разработка
продукта, производительный опыт, реклама
и продвижение товара, маркетинговые
ноу-хау) или базируются на превосходных
возможностях выполнять ключевые действия
в цепочке ценностей, что приводит к
снижению издержек или усиливает
дифференциацию.
Использование оборонительных стратегий
для защиты конкурентного преимущества
Главная цель оборонительной стратегии
состоит в защите конкурентного
преимущества и обороне своей рыночной
позиции.
На конкурентных рынках все фирмы могут
быть объектами атаки со стороны
соперников. Подобные атаки могут
проводиться как со стороны новичков,
желающих выйти на рынок, так и со стороны
уже работающих фирм, стремящихся усилить
свои позиции на рынке. Цель оборонительной
стратегии состоит в снижении риска быть
атакованным, возможности перенести
атаку с меньшими потерями, если это
произойдет, и в оказании давления на
бросающих вызов, чтобы переориентировать
их на борьбу с другими конкурентами.
Хотя оборонительная стратегия не
усиливает конкурентного преимущества
компании, она позволяет создавать
оборонительные сооружения вокруг
конкурентной позиции и сохранять
имеющееся конкурентное преимущество.
Существует несколько путей, позволяющих
защитить конкурентное преимущество.
Один подход состоит в попытке помешать
конкурентам начать наступательные
действия. Этот подход предусматривает
следующие основные шаги:
• расширение номенклатуры выпускаемой
продукции для того, чтобы заполнить
свободные рыночные ниши потенциальных
конкурентов;
• разработка моделей и сортов изделий
с характеристиками, которые конкуренты
уже имеют или могут иметь;
• предложение моделей, наиболее близких
по своим характеристикам к продукции
конкурентов, по более низким ценам;
• подписание с дилерами и дистрибьюторами
эксклюзивных договоров, чтобы оттеснить
конкурентов от их сети распределения;
• гарантирование дилерам и дистрибьюторам
ощутимых скидок, чтобы помешать им
вступать в контакты с другими поставщиками;
• предложение бесплатного или по низкой
цене обучения пользователей;
• приложение больших усилий по сохранению
спроса покупателей на свою продукцию
за счет: 1) предоставления специальных
скидок для тех, кто хочет попробовать
товары конкурентов; 2) расположение
товаров разных сортов в одном ряду,
чтобы предоставить покупателю возможность
для эксперимента; 3) раннее оповещение
клиентов о новинках или изменениях цен,
чтобы потенциальный покупатель не ушел
к конкурентам;
• увеличение объемов продаж в кредит
для дилеров и/или других покупателей;
• сокращение времени поставки запасных
частей:
•патентование альтернативных технологий;
•обеспечение участия в разработке
альтернативных технологий;
•защита собственных ноу-хау в разработке
продукта, технологии и других стратегически
важных звеньях цепочки ценностей;
•подписание эксклюзивных контрактов
с лучшими поставщиками с целью закрытия
доступа к ним агрессивных конкурентов;
•приобретение сырья в больших размерах,
чем необходимо, чтобы предотвратить
возможность его покупки конкурентами;
•отказ от поставщиков, которые работают
с конкурентами;
•постоянный контроль за товарами и
действиями конкурентов.
Подобные шаги не только укрепляют
текущие позиции компании на рынке, но
и заставляют конкурентов «стрелять
по движущейся мишени». Однако попытки
сохранить status quo недостаточно. Хорошая
оборонительная стратегия предполагает
возможность быстрого приспособления
к меняющейся ситуации в отрасли и по
возможности упреждающую блокировку
или предупреждение атакующих блокирование
действий конкурентов. Мобильная оборона
всегда предпочтительней статичной
защиты.
Второй подход к оборонительной стратегии
состоит в доведении до сведения
конкурентов, что их действия не останутся
без ответа и компания готова к атаке1.
1 Материал этого раздела напоминает
реальные военные действия. Как известно,
потери при наступлении планируются из
расчета 3 к 1 (или выше), поэтому такие
сигналы на полях рыночной войны играют
серьезную роль. — Примеч. научи, ред.
Цель подобных сигналов — воспрепятствовать
началу атакующих действий (так как
ожидаемые результаты бросающих вызов
конкурентов могут оказаться значительно
ниже понесенных затрат) или, по крайней
мере, переориентировать их на менее
защищенные цели. Известить конкурентов
о возможных ответных действиях можно
следующим образом:
• публичным заявлением руководства
компании об обязательстве сохранить
существующую долю рынка;
• публичным заявлением о планах по
созданию адекватных производственных
мощностей для заполнения существующего
рыночного пространства и обеспечения
прогнозируемого роста рынка;
• заблаговременным распространением
информации о новых товарах, технологических
прорывах, планируемых разработках новых
моделей и сортов продукции в надежде,
что это охладит пыл конкурентов
предпринимать решительные действия до
полной проверки достоверности информации;
• публичным заявлением о намерении
компании не отставать от политики
конкурентов в изменении цен и условий
продаж;
• созданием резерва наличности и
высоколиквидных активов для ведения
«боевых» действий;
• проведением резких контратак на
нападки не очень сильных
конкурентов для создания имиджа хорошо
защищенной
компании.
Другой путь противостоять атакующим
действиям конкурентов состоит в попытке
снизить прибыль, которая привлекает и
подталкивает их к наступательным
действиям. Когда прибыльность фирмы
или отрасли чрезмерно высока, это служит
приманкой для большого количества фирм
и вызывает желание вести наступательные
действия, даже если входные барьеры
высоки и оборона сильна. В этой ситуации
компания может защититься от конкурентов,
особенно от новых компаний, отказавшись
от краткосрочных прибылей и используя
учетные механизмы, позволяющие показать
сравнительно низкую доходность.
Стратегия вертикальной интеграции и
конкурентное преимущество
Вертикальная интеграция расширяет
сферу деятельности компании в данной
отрасли. Фирмы могут расширять свою
деятельность по направлению к поставщикам
(назад) и/или (вперед) по направлению к
конечному пользователю или продукту.
Фирма, строящая новый завод для
производства компонентов, которые ранее
закупались у поставщиков, несомненно,
остается в той же отрасли, что и раньше.
Единственное изменение состоит в том,
что она теперь имеет два хозяйственных
подразделения на разных стадиях
отраслевой цепочки ценностей. Аналогично,
если производитель компьютеров выбирает
интеграцию «вперед», открывая 100
розничных магазинов, чтобы продавать
продукцию непосредственно конечному
потребителю, он остается в бизнесе по
производству компьютеров, даже при
условии расширения его сферы деятельности
в отраслевой цепочке ценностей.
Стратегии вертикальной интеграции
могут преследовать цель полной интеграции
(участие во всех стадиях отраслевой
цепочки ценностей) или частичной
интеграции (создавая позиции на наиболее
важных этапах отраслевой цепочки
ценностей). Компания может осуществить
вертикальную интеграцию, начиная
собственные действия в других звеньях
отраслевой цепочки ценностей или
приобретая фирмы, уже работающие в этой
сфере, чтобы они были ближе к компании.
Стратегические преимущества вертикальной
интеграции
Существенной причиной для инвестирования
средств компании в вертикальную
интеграцию является усиление ее
конкурентной позиции. Если вертикальная
интеграция не приводит к значительному
снижению издержек компании или получению
дополнительного конкурентного
преимущества, она не является стратегически
оправданной и нет смысла вкладывать в
нее средства.
Интеграция «назад» приводит к
снижению затрат тогда, когда требуемый
объем производства настолько велик,
что обеспечивает такую же экономию на
масштабах производства, как и у
поставщиков, или если поставщики работают
более эффективно и имеют возможности
улучшать свои показатели. Интеграция
в направлении поставщиков дает
существенные преимущества, когда они
имеют значительные прибыли (хорошее
значение показателя предельной
доходности, т. е. отношение прибыли к
объему реализации), когда поставляемые
компоненты занимают основную часть в
себестоимости конечного продукта и
когда необходимые технологические
навыки легко освоить.
Вертикальная интеграция «назад»
создает конкурентное преимущество,
основанное на дифференциации, когда
компания начинает выполнять те действия,
которые ранее были ей не свойственны,
предлагая лучшее качество конечного
продукта/услуги, улучшая уровень
обслуживания клиентов или совершенствуя
характеристики готовой продукции.
Интеграция в большее количество звеньев
цепочки ценностей может дать компании
возможность проведения дифференциации
за счет создания или усиления уже
имеющихся навыков, лучшего выполнения
основных операций или освоения
стратегически важных технологий, а
также добавления товару характеристик,
которые усиливают его значимость для
покупателя.
Вертикальная интеграция имеет смысл
только в том случае, если она приводит
к усилению конкурентной позиции фирмы.
Подобная интеграция может также снизить
зависимость компании от поставщиков
важнейших компонентов готовой продукции
или от компаний, предоставляющих
определенные услуги. Особенно важно
то, что может быть уменьшена зависимость
от крупных компаний-поставщиков, которые
при каждом удобном случае стремятся
поднять цену. Такие способы борьбы с
нестабильностью в поставках и зависимостью
от крупных поставщиков, как увеличение
запасов, контракты с фиксированными
ценами, работа с большим количеством
поставщиков, замена стандартных товаров
товарами-субститутами, являются не
всегда привлекательными. Компании,
которые не являются приоритетными для
поставщика клиентами, могут оказаться
в ситуации ожидания поставок каждый
раз, когда поставщик столкнется с
проблемой нехватки своей продукции.
Если это будет происходить часто, то
возникнет неразбериха как в собственном
производстве, так и в работе с клиентами,
тогда интеграция «назад» может
быть хорошим стратегическим решением.
Стратегические усилия по интеграции
«вперед» имеют те же корни. Во многих
отраслях независимые торговые агенты,
оптовики и розничные торговцы одновременно
продают конкурирующие продукты. Они не
имеют привязанности ни к одной товарной
марке, и основным их мотивом выбора «что
продавать» является получение
максимальной прибыли.
Независимость продаж и каналов
распределения может привести к накоплению
товарных запасов, частой недогрузке
производственных мощностей, что
обусловливает в конечном итоге
нестабильность производства и
невозможность получения дополнительной
экономии.
В подобных случаях для компании может
быть выгодна интеграция «вперед»
по направлению к оптовикам и/или розничным
торговцам, в результате чего создается
сеть связанных обязательствами дилеров,
представляющих продукцию компании
конечному пользователю. Иногда даже
небольшое в процентном отношении
увеличение использования производственных
мощностей за счет собственных продаж,
сети дилеров, получивших франшизы от
компании, и/или цепи розничных магазинов
может значительно улучшить рентабельность
производства. В то же время в ряде случаев
интеграция «вперед» в деятельность
по распределению товаров и проведение
прямых продаж конечному пользователю
может дать снижение издержек и установление
более низких цен для покупателя за счет
устранения дорогостоящей традиционной
сети распределения.
Для производителей сырья интеграция в
производство может способствовать
большей дифференциации продукции и
помочь избежать ценовой конкуренции с
другими производителями сырья. Часто
на начальных этапах отраслевой цепочки
ценностей исходные материалы для
производства товаров массового
потребления не обладают существенными
отличиями для производителя (например,
сырая нефть, прокат, пряжа, цемент).
Конкуренция на рынке товаров массового
потребления или близких к ним обычно
концентрируется вокруг цены и зависит
от баланса между стоимостью сырья и
ценой готовой продукции, что обеспечивает
получение прибыли. Однако чем ближе
находится поставщик к деятельности
производителя, тем больше возможностей
у фирмы вырваться из данной конкурентной
среды и дифференцировать конечный
продукт за счет дизайна, обслуживания,
качества, упаковки, продвижения и т. д.
Дифференциация продукта отодвигает
фактор цены на второй план по сравнению
с другими создающими ценность факторами
и позволяет увеличить прибыль.
Стратегические недостатки вертикальной
интеграции
Большой недостаток вертикальной
интеграции состоит в том, что она замыкает
фирму внутри отрасли. Хотя действия
компании охватывают большинство этапов
отраслевой цепочки ценностей и создают
конкурентное преимущество, к такому
стратегическому движению следует
подходить с осторожностью.
Вертикальная интеграция, однако, имеет
некоторые существенные недостатки.
Во-первых, она увеличивает капиталовложения
в отрасль, где уже работает компания,
повышая тем самым риск (а что, если
отрасль не будет развиваться?), вместо
направления финансовых ресурсов в
другие, может быть, более доходные сферы.
Вертикально интегрированные фирмы
заинтересованы в защите своих инвестиций
и стремятся сохранить технологии и
производственные мощности, даже если
они устаревают. Полностью интегрированные
фирмы имеют тенденцию медленнее
адаптироваться к новым технологиям,
чем частично интегрированные или вообще
неинтегрированные фирмы, так как
изменение технологий для них связано
со значительными затратами. Во-вторых,
интеграция «вперед» или «назад»
ограничивает фирму в отношении свободы
выбора поставщиков (позднее может
оказаться, что получать сырье извне
дешевле) и потенциально результаты по
обслуживанию разнообразных запросов
получателей могут быть ниже.
В-третьих, вертикальная интеграция
приводит к проблемам, связанным с
балансировкой мощностей на каждом этапе
в цепочке ценностей. Наиболее эффективный
объем производства в каждом звене
цепочки ценностей может не соответствовать
потребностям связанного с ним звена.
Полное соответствие в цепочке ценностей,
как правило, является исключением. Если
возможности внутренних поставок
недостаточны для производства, недостающие
компоненты должны быть куплены на
стороне. Когда возможности производства
в одном из звеньев превышают потребности
другого, излишки должны быть проданы.
И если производятся сопутствующие
товары, то также необходимо организовывать
их сбыт.
В-четвертых, интеграция «вперед»
или «назад» требует различных
навыков и деловых способностей.
Производство, оптовая и розничная
торговля — разные сферы бизнеса с
различными ключевыми факторами успеха
даже в случае, когда товары одни и те
же.
Менеджеры промышленных предприятий
должны скрупулезно анализировать то,
что делает их бизнес хорошим, и иметь
развитое чутье, чтобы тратить время и
деньги на развитие и приобретение опыта
продаж с целью интеграции с оптовыми и
розничными торговцами. Для многих
производителей изучение пути, по которому
товары попадают к потребителю, является
источником головной боли, мало что
добавляют к бизнесу, который они делают
самым лучшим образом, и не всегда приносит
дополнительную ценность в их основную
сферу деятельности, хотя они на это и
рассчитывали. Интеграция с поставщиками
сырья и компонентов готовых изделий не
всегда проста и прибыльна, как это
звучало ранее. Производители персональных
компьютеров часто имеют трудности со
своевременной поставкой последних
моделей полупроводниковых чипов по
предпочтительным ценам, но большинство
из них не идут в сферу производства
полупроводников. Причина состоит в том,
что затраты на интеграцию «назад»
в этом случае могут быть огромными, так
как производство полупроводников —
достаточно сложное производство,
требующее постоянного обновления
оборудования и больших затрат на
исследования и разработки, а освоение
процесса производства может занять
достаточно много времени.
В-пятых, вертикальная интеграция с
производителями частей и компонентов
изделий может сократить производственную
гибкость компании, увеличить время,
требуемое для разработки новых моделей
и внедрения их на рынок. Компании, которые
часто изменяют свою продукцию и постоянно
разрабатывают новые модели в соответствии
с покупательскими предпочтениями, часто
находят вертикальную интеграцию в
производство частей и компонентов
убыточной, поскольку постоянная
переналадка и переоснащение оборудования
требуют затрат и времени, плюс к этому,
в случае интегрированной компании,
необходимых дополнительных затрат по
координации действий во всех звеньях
цепочки ценностей. Приобретение
составляющих у других компаний часто
бывает дешевле и быстрее, чем вертикальная
интеграция, что позволяет компании быть
более гибкой и способной легко
адаптироваться к быстро меняющимся
предпочтениям покупателей. Большинство
компаний по производству автомобилей,
несмотря на свой большой опыт в технологии
и производстве, пришли к выводу, что они
еще лучше утвердят свои позиции в
качестве, издержках и внешнем виде
готовых изделий, покупая основную массу
составляющих и компонентов у
специализированных производителей.
Это будет выгоднее, чем проводить
интеграцию с поставщиками.
Стратегии независимости и рассредоточения.
За последние годы некоторые вертикально
интегрированные компании стали находить
вертикальную интеграцию настолько
конкурентно незащищенной, что
адаптировались к стратегии вертикальной
дезинтеграции (или рассредоточения).
Дезинтеграция предусматривает отказ
от определенных этапов/действий в
цепочке ценностей и переход на работу
с независимыми, внешними поставщиками
необходимых товаров, обеспечивающих
систем или специализированных услуг.
Рассредоточение имеет стратегический
смысл в том случае, если:
• определенные действия могут быть
выполнены лучше и даже дешевле независимыми
специалистами;
• данная деятельность не является
критически важной для достижения
конкурентного преимущества фирмой и
не связана с ее главными достоинствами,
основными навыками или техническими
ноу-хау;
• сокращается риск подвергнуться
воздействию, связанному с изменением
технологии и/или изменением предпочтений
покупателей;
•ускоряются действия компании по
совершенствованию организационной
гибкости, сокращению производственного
цикла, более быстрой разработке товаров
и сокращению расходов на координацию;
• разрешает компании сосредоточиться
на ее основном бизнесе и делать то, что
она делает лучше всего.
Часто многих преимуществ вертикальной
интеграции можно достичь, при этом
избежав ее недостатков, заключая
долгосрочные кооперационные соглашения
с ключевыми поставщиками.
Таким образом, у стратегии вертикальной
интеграции могут быть как сильные, так
и слабые стороны. Какое направление и
какой масштаб интеграции выбрать,
зависит от следующего: 1) способна ли
интеграция улучшить стратегически
важные участки работы компании в
направлении снижения издержек или
увеличения дифференциации; 2) как она
влияет на капитальные затраты, гибкость
и быстроту ответной реакции, административные
расходы, связанные с необходимостью
координации работы всех звеньев цепочки
ценностей; 3) способна ли она создать
конкурентное преимущество. Без ясных
ответов на эти вопросы вертикальная
интеграция вряд ли будет привлекательным
конкурентным стратегическим выбором.
Преимущества и недостатки для первопроходца
Когда сделать стратегический шаг, часто
так же важно, как и какой шаг сделать.
Нужный момент особенно важен для того,
чтоб получить преимущества первопроходца
и избежать дополнительных трудностей.
Фирма, первая инициирующая стратегические
шаги, может получить высокие результаты,
когда: 1) инициаторство помогает создать
имидж компании и репутацию у покупателей;
2) более ранние контракты с поставщиками
сырья, новых технологий, каналов сбыта
могут способствовать созданию абсолютных
преимуществ по издержкам по сравнению
с конкурентами; 3) первые покупатели
сохраняют сильную приверженность
компании, совершая повторные покупки;
4) стремление установить и использовать
первоначальное преимущество и шаги,
предпринятые в этом направлении, делают
попытки имитации слишком тяжелыми и
непривлекательными. Чем больше преимуществ
у первопроходца существует, тем более
привлекательным становится первым
сделать этот шаг.
Однако и ожидание не всегда является
конкурентно неудачным подходом.
Недостатки для первопроходца (или
преимущества для ожидающего) возникают,
когда: 1) идти первым значительно дороже,
чем следовать за лидером и использовать
накопленный эффект кривой опыта лидера;
2) технологические изменения происходят
так быстро, что первые инвестиции скоро
перестают быть эффективными (это
позволяет последователям получить
преимущества в использовании продукции
следующего поколения или более эффективных
технологий); 3) ожидающему значительно
проще проникнуть на рынок, так как
покупатели не всегда сохраняют верность
первопроходцам; 4) трудно приобретенные
навыки и созданные ноу-хау лидерами
рынка могут быть легко скопированы или
даже усовершенствованы идущими сзади.
Фактор времени, следовательно, является
важной составляющей при принятии решения
о том, быть ли агрессивным или осторожным,
выполняя определенные шаги.
Ключевые моменты
Выбор одной из пяти конкурентных
стратегий — лидерства по издержкам,
широкой дифференциации, оптимальных
издержек, сфокусированных низких
издержек или сфокусированной дифференциации
— должен создавать конкурентное
преимущество.
Конкурентное преимущество и позиция
фирмы на рынке должны быть защищены от
копирования конкурентами и являться
привлекательными для покупателей.
Стратегия достижения лидерства по
издержкам оправдана в следующих случаях:
• производимая в отрасли продукция
мало чем отличается друг от друга
(различия в товарных марках незначительны);
• большинство покупателей чувствительны
к цене и покупают самые дешевые товары;
• существует очень мало способов достичь
дифференциации продукции, которая
удовлетворила бы покупателей;
• большинство покупателей использует
товар одинаково, поэтому требование к
нему со стороны покупателей не имеют
отличий;
• затраты покупателя на переключение
с одного продавца (одной товарной марки)
на другого низки (или равны нулю);
• покупателей много и они имеют
значительную силу, влияя на уровень
цен.
Для того чтобы получить преимущество
по издержкам, компания должна быть более
опытной, чем конкуренты, в вопросе
контроля структуры издержек и их движения
и/или найти пути, снижающие затраты во
всех звеньях цепочки ценностей. Успех
сопутствует тем компаниям, чье конкурентное
преимущество основано на постоянном
поиске путей экономии по всей цепочке
ценностей. Они очень искусны в нахождении
путей снижения издержек своего бизнеса.
Стратегии дифференциации создают
конкурентное преимущество путем
внедрения дополнительных атрибутов и
характеристик в продукцию компании
(или услуги), которых конкуренты не
имеют. То, что фирма может сделать для
создания покупательской ценности,
составляет основу дифференциации. Успех
дифференциации состоит в умении компании
снизить затраты покупателя по использованию
продукции, более полно соответствовать
требованиям покупателей или усиливать
моральное удовлетворение покупателя
от продукции компании. Устойчивая
дифференциация обычно основана на
уникальных внутренних навыках и
мастерстве компании, к которым конкуренты
не могут легко найти доступ. Дифференциация
связана также с уникальными физическими
характеристиками, которые не могут
существовать очень долго, поскольку
финансово стабильные конкуренты могут
клонировать их, улучшать или находить
товары-субституты для почти любых
характеристик с целью привлечь внимание
покупателей.
Стратегия оптимальных издержек объединяет
стратегические усилия, направленные
на снижение затрат, и стратегические
действия, связанные с незначительным
совершенствованием качества, сервиса,
характеристик или внешнего вида изделия.
Цель стратегии состоит в предоставлении
получателю большей ценности за его
деньги; иными словами, приближение к
конкурентам в основных моментах,
определяющих параметры «качество —
обслуживание — характеристики — внешний
вид», и победа над ними по затратам
на внесение всех необходимых изменений
в товар. Успех стратегии оптимальных
издержек приходит, если компания обладает
уникальным опытом в создании более
совершенного товара или услуги с
издержками ниже, чем у конкурентов.
Главное достоинство компании в этом
случае состоит в умении одновременно
снижать себестоимость единицы продукции
и вносить соответствующие изменения в
товар/услугу.
Конкурентное преимущество от фокусирования
связано как с достижением низких издержек
при обслуживании целевой рыночной ниши,
так и с развитием способности предлагать
покупателям ниши товар, отличный от
продукции конкурентов. Другими словами,
фокусирование может быть основано на
издержках, а может — и на дифференциации.
Эта стратегия хорошо работает, когда:
• требования покупателей (пользователей)
к конкретному товару различны;
• не существует других конкурентов,
пытающихся специализироваться на этом
сегменте;
• у фирмы нет возможности работать на
более широком сегменте или рынке в
целом;
• сегменты покупателей значительно
отличаются друг от друга по размеру,
темпам роста, доходности и влиянию пяти
сил конкуренции, делающему одни сегменты
более привлекательными, чем другие.
Существует большое разнообразие
наступательных действий, которые могут
сохранить конкурентное преимущество.
Эти действия могут быть направлены на
сильные или слабые стороны конкурентов,
они могут способствовать захвату
незанятых пространств или масштабному
наступлению на многих фронтах, носить
характер партизанской войны или
упреждающих ударов. Мишенью атаки могут
служить лидеры, компании, идущие следом
за лидером, маленькие или слабые фирмы
в отрасли.
Стратегические подходы к обороне позиций
компании могут быть следующие: 1)
предпринимаемые попытки укрепления
существующей позиции компании; 2)
постоянное развитие, обновление
продукции, чтобы конкуренты «стреляли»
по движущейся мишени, что позволяет
избегать также морального старения
изделий; 3) принуждение конкурентов к
отказу даже от попыток начать наступательные
действия.
Вертикальная интеграция «вперед»
или «назад» имеет стратегический
смысл, только если она усиливает
конкурентное преимущество компании за
счет сокращения издержек или усиления
дифференциации. Отказ от вертикальной
интеграции, если недостатки (увеличение
инвестиций, повышенные риски, более
сложное и замедленное обновление
технологий, меньшая гибкость при внесении
изменений в товар) превосходят достоинства
(лучшая координация производственных
потоков и передача ноу-хау от звена к
звену, специализация в технологии,
внутренний контроль над всеми операциями,
большая экономия на масштабах, приближение
производства к продажам и рынку), вполне
возможен, хотя существуют пути достижения
преимуществ от вертикальной интеграции,
позволяющие избежать ее недостатков.
Важное значение имеет время совершения
стратегических шагов.
Первопроходцы обладают стратегическим
преимуществом, однако технология
развивается так быстро, что бывает
дешевле и проще следовать за кем-то, а
не быть лидером.
Антон Щетинский
Организации, финансируемые из бюджета, обязаны проводить закупку товаров,
работ и услуг на конкурсной основе. По сути, их поставщиком может стать любая
компания. Однако для этого ей нужно выиграть тендер, что далеко не всегда просто.
Принять участие в тендере может любая компания, но вот побеждает только одна.
При этом выигрывает не всегда тот участник, который предложит лучшую цену.
Нередко выгодные заказы достаются «своим людям». Законодатели борются с этим,
четко регламентируя порядок проведения конкурсов и устанавливая ответственность
за его нарушение. Что нужно делать, чтобы выиграть тендер, несмотря на все
препятствия, обсуждалось на семинаре, проведенном АНО «УТЦ «Эксперт» совместно
с Оксаной Емцовой, экспертом и преподавателем Института государственных
закупок им. А.Б. Соловьева.
Законодательная основа
Одно из условий вступления России во Всемирную Торговую Организацию — наличие
четко отлаженного механизма государственных закупок. Действующие на сегодняшний
день правила в этой области закреплены в Федеральном законе «О конкурсах на
размещение заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для
государственных нужд» от 6 мая 1999 г. № 97-ФЗ (далее – Закон о конкурсах).
Порядок государственных закупок регулируют также и другие нормативные акты.
К ним, в частности, относятся
- Постановление Правительства РФ от 13 октября 1999 г. № 1160 «О контроле
за проведением конкурсов на размещение заказов на поставки товаров (работ,
услуг) для государственных нужд и координации их проведения»; - Указ Президента РФ от 8 апреля 1997 г. № 305 «О первоочередных мерах по
предотвращению коррупции и сокращению бюджетных расходов при организации
закупки продукции для государственных нужд»; - Постановление Правительства РФ от 3 сентября 1998 г. № 1022 «О кадровом
обеспечении торгов (конкурсов) на закупку продукции для государственных нужд»
и др.
Как пояснила г-жа Емцова, указанные документы регулируют процесс государственных
закупок на федеральном и субфедеральном уровнях. Если же конкурс организует
муниципальная организация, то руководствоваться необходимо местными законами
в этой сфере. Так, если закупки производятся на уровне мэрии Москвы, то проводимый
конкурс будет регулироваться Законом города Москвы от 15 мая 2002 г. № 26 «О
городском государственном заказе».
В ходе семинара основное внимание лектор уделила конкурсам федерального и
субфедерального значения. Рассмотрим подробнее правила участия именно в этих
мероприятиях.
Базовые принципы
Действующие законодательные требования к проведению государственных конкурсов,
по словам г-жи Емцовой, приближены к международным. А международные правила
основываются на пяти главных принципах:
- открытость;
- равноправие (гласность);
- экономичность;
- эффективность;
- ответственность.
Этими же принципами руководствовались и российские законодатели, прорабатывая
вопросы регулирования тендеров. Что же подразумевает под собой каждый из принципов?
Принцип первый: открытость
Открытость достигается тем, что на каждого заказчика возлагается обязанность
публиковать в СМИ объявление о проведении конкурса. При этом заказчик непременно
должен разместить указанную информацию в федеральном бюллетене «Конкурсные
торги». Он издается 2 раза в месяц, как в бумажном, так и в электронном виде.
Слушателей семинара заинтересовал вопрос, на каком интернет-сайте доступна
его электронная версия. Полагаем, что эта информация будет полезна и нашим
читателям. Она находится на официальном сайте федерального бюллетеня: www.
bob. ru. Любые другие интернет-ресурсы, посвященные конкурсам, являются неофициальными.
Пользоваться размещенными на них сведениями следует с осторожностью, перепроверяя
в официальном источнике.
Принцип открытости предназначен для того, чтобы конкурсы не были номинальными,
где победитель известен заранее. Допустим, организатор тендера намерен ограничить
число возможных конкурентов «своей» компании. До принятия Закона о конкурсах,
ничто не мешало ему объявить о проведении тендера на страницах какой-нибудь
малотиражной местной газете. Какова в этом случае вероятность, что желающие
принять участие в конкурсе прочтут это объявление?
В настоящее же время, если тендер проведен, а информации о нем в федеральном
бюллетене не было, оспорить результаты можно, обратившись в уполномоченный
орган. Ведомством, контролирующим проведение конкурсов, сейчас является Минэкономразвития
РФ (п.1 Постановления Правительства от 13 октября 1999 г. № 1160 «О контроле
за проведением конкурсов на размещение заказов на поставки товаров (работ,
услуг) для государственных нужд и координации их проведения»). В случае нарушений,
подать жалобу можно именно в это министерство, а точнее, в его департамент
цен и государственных закупок.
Один из участников семинара задал вопрос: «Должен ли заказчик размещать объявление
о тендере в других СМИ помимо официального?» По словам г-жи Емцовой, заказчику
необходимо и достаточно дать информацию в федеральном бюллетене, публикация
в других СМИ при этом необязательна.
Также Закон о конкурсах содержит перечень сведений, которые должны быть представлены
в СМИ (ст. 12). Если какие-либо данные из этого списка не были опубликованы,
результаты конкурса можно признать недействительными через суд.
Принцип второй: равноправие
Все участники конкурса должны находиться в равных условиях. Однако иногда
заказчик идет на ухищрения, чтобы в конкурсе победила конкретная компания.
Уловки бывают самые разнообразные – законные, с которыми поставщикам приходится
мириться, и незаконные, которые можно и нужно оспорить.
Г-жа Емцова привела пример законных способов ограничения числа участников
конкурса. Итак, просочилась информация о том, что одно из федеральных ведомств
ищет поставщиков сейфов. Компании начали искать информацию в официальном издании
и не смогли найти. Произошло это по очень простой причине – информация о данном
конкурсе была помещена в раздел горюче-смазочных материалов! Кому могло прийти
в голову, что объявление о тендере на поставку сейфов поместят именно в этот
раздел? Сознательно это было сделано или нет, осталось неизвестным. Однако,
очевидно, что из-за неудобного расположения информации о конкурсе количество
его участников оказалось значительно меньше возможного.
Иногда заказчик идет по совсем не законному пути. Например, устанавливает
требования, которым в принципе соответствует только один из участников, причем
заранее известно какой. Г-жа Емцова привела пример такого конкурса. В Брянской
области проводился тендер на оказание транспортных услуг администрации. Одним
из требований к поставщикам было наличие опыта (не менее трех лет) оказания
подобных услуг для нужд администрации. Понятно, что этим запросам соответствовала
лишь одна компания, оказывавшая транспортные услуги администрации и ранее.
Результаты этого конкурса удалось оспорить. Следовательно, если конкурсная
документация составлена таким образом, что победить может только определенная
компания, имеет смысл написать жалобу в Федеральную антимонопольную службу.
Принцип третий: экономичность
Принцип экономичности означает, что в конкурсе победит поставщик, сделавший
наиболее выгодное предложение. Однако не всегда речь идет о самой низкой цене.
Очень часто выигрывает компания, предложившая оптимальное сочетание цены и
качества. Ведь, как правило, госслужащие, выступающие в роли заказчика, не
заинтересованы в экономии казенных денег, которыми распоряжаются. Из бюджета
на закупки выделяется определенные средства. Если же реализация заказа обойдется
дешевле, то в следующем году в бюджете на эти же цели будет запланирована уже
меньшая сумма.
Принципы четвертый и пятый: эффективность и ответственность
На практике принцип эффективности заключается в том, что все выделенные средства
должны иметь строго целевое использование. Если, например, деньги предназначены
для покупки компьютеров, то израсходовать их часть на премии госслужащим, ответственным
за тендер, не получится.
При подготовке конкурса возникает и такой момент. Организатор должен предоставить
потенциальным поставщикам конкурсную документацию. Покрыть расходы на ее изготовление
из целевых средств он не вправе. Однако закон дает ему возможность взимать
плату за предоставление конкурсной документации с участников (п. 4 ст. 11 Закона
о конкурсах). Г-жа Емцова обратила внимания на то, что указанная плата не может
превышать величину расходов на изготовление и доставку документов поставщикам.
Несмотря на это, встречаются ситуации, когда с компаний требуют чрезмерные
суммы, доходящие до 30 тысяч рублей. Кстати говоря, непонятно, какой смысл
завышать стоимость документов, ведь вырученные средства госслужащие все равно
обязаны отдать государству. Встретившись с явно завышенной суммой, обязательно
сообщите организатору, что он нарушает закон.
В настоящий момент ответственность представителей государства, непосредственно
вовлеченных в организацию конкурса, установлена только за нецелевое расходование
средств. Контроль за их использованием осуществляет Росфиннадзор. По результатам
проверки против недобросовестных госслужащих он может возбудить уголовное дело.
Заказчик и организатор конкурса
В заключение, Оксана Емцова обратила внимание слушателей семинара на то, что
заказчик и организатор конкурса необязательно должны совпадать. Для проведения
тендера заказчик может нанять стороннюю организацию. Этот момент важен для
участников конкурса по следующим причинам:
Во-первых, мнение организатора конкурса, если он не является заказчиком, не
считается окончательным, а носит лишь рекомендательный характер.
Во-вторых, если заказчик и организатор конкурса отличаются, то организатор
должен выбираться по результатам специального конкурса. Соответственно, если
такой конкурс не был объявлен, результаты тендера на госзакупку можно оспорить.
В-третьих, заказчик несет расходы по оплате услуг организатора, но бюджет
на эти цели деньги обычно не выделяет. Поэтому зачастую заказчик договаривается,
чтобы поставщик, приняв решение об участии в конкурсе, согласился возместить
организационные расходы в случае победы. Такое требование неправомочно и в
суде будет рассматриваться как понуждение к заключению договора.
Решение о том, кто же победил в конкурсе, принимает комиссия по проведению
торгов. Ее члены обязаны пройти профессиональную переподготовку или повышение
квалификации в области организации торгов на закупку продукции для государственных
нужд. Это означает, что если члены комиссии не обладают необходимой квалификацией,
оспорить результаты тендера будет несложно. Проверить, прошли ли члены комиссии
соответствующую подготовку легко – достаточно послать запрос в Институт государственных
закупок имени А.Б. Соловьева. Это единственное учебное заведение, где присваивают
требуемую квалификацию.
Министерство образования Московской области
Государственное
бюджетное профессиональное образовательное учреждение
Московской области
«Краснозаводский колледж»
РАССМОТРЕНО УТВЕРЖДАЮ
На заседании ПЦК Зам.
директора по УВР
химических
дисциплин
Протокол № от
______________ _____________ С.В.
Тринитатова
Председатель комиссии
______________(Н.В. Стависская)
« ____» ___________ 20___ года.
Методическая разработка
Контрольно – измерительные
материалы
по дисциплине «Основы
финансовой грамотности»
Разработал преподаватель
специальных дисциплин
________________ Гурьянова Е.В.
2017 год
ТЕМА 1. БАНКИ:
ЧЕМ ОНИ МОГУТ БЫТЬ ВАМ ПОЛЕЗНЫ
Тесты
1.
Банк предлагает вам разные варианты депозитных
вкладов сроком на 1 год под 9 % годовых. При каком из перечисленных ниже
вариантов вы получите наибольший доход?
а) Без капитализации
б) С ежегодной капитализацией
в) С ежеквартальной капитализацией г) С
ежемесячной капитализацией
2.
Банк предлагает вам разные варианты депозитных
вкладов сроком на 2 года под 8 % годовых. Какой из перечисленных ниже вариантов
бу-дет наименее доходным?
а) Без капитализации
б) С ежегодной капитализацией
в) С ежеквартальной капитализацией
г) С ежемесячной капитализацией
3. По
какому из перечисленных ниже кредитов вы бы ожидали получить самую низкую
ставку?
а) Ипотека
б) Потребительский кредит
в) Овердрафт по дебетовой карте
г) Автокредит
4. По
какому из перечисленных ниже кредитов вы бы ожидали получить самую высокую
ставку?
а) Ипотека
б) Потребительский кредит
в) Овердрафт по дебетовой карте
г) Автокредит
5. Какие факторы стоит учитывать при выборе банка для взятия кредита?
I.
Процентная ставка.
II.
Надёжность банка.
III.
Срок погашения.
а) Только I
б) I и II
в) I и III
г) I, II и III
6. Какие факторы
стоит учитывать при выборе банка для открытия вклада?
I.
Процентная ставка.
II.
Участие в ССВ.
III. Возможность досрочного закрытия вклада с потерей процентов. а) Только I
б) I и II
в) I и III
г) I, II иIII
7. Что из перечисленного НЕ повышает ваши шансы на получение кредита? а) Наличие залога
б) Наличие поручителя
в) Подписание соглашения о невозможности
досрочного пога- 5 шения
г) Подтверждение стабильного дохода
8. Что из перечисленного НЕ повышает ваши шансы на получение кредита? а) Наличие залога б) Наличие поручителя
в) Наличие других действующих кредитов
на ваше имя г) Подтверждение стабильного дохода
9. Какие
из перечисленных организаций могут выдавать кредиты физи-ческим лицам?
I.
Центральный банк России.
II. Коммерческие банки.
III. Микрофинансовые организации (МФО).
а) Только I
б) I и II
в) II и III г) I, II и III
10. Что из перечисленного может делать
Центральный банк России?
I.
Принимать вклады у населения.
II.
Выдавать кредиты населению.
III. Выдавать кредиты коммерческим банкам.
а) Только I
б) I и II
в) II и III
г) Только III
11.Где вы можете получить самую низкую ставку по
кредиту?
а) В торговой сети
б) В банке
в) В микрофинансовой организации
г) В паевом инвестиционном фонде
12. Что из
перечисленного НЕ влияет на эффективную процентную ставку по кредиту?
а) Номинальная ставка, прописанная в контракте
б) Комиссии банка
в) Страхование жизни заёмщика
г) Всё перечисленное может быть включено в расчёт
эффективной ставки
13. Что из перечисленного повышает выгодность ипотеки?
I. Банк согласен
удлинить срок выплат.
II. Вы накопили достаточно средств на взнос в размере 30 %.
III. В данный момент вы живёте в съёмной квартире. а)
Только II
б) I и II
в) II и III
г) I, II и III
14. На что из перечисленного вы всегда имеете право по законам РФ?
I.
Досрочное погашение кредита.
II.
Досрочное закрытие вклада.
III.
Возврат сбережений в случае банкротства вашего банка.
а) Только III
б) I и II
в) I и III
г) II и III
15. Что из
перечисленного НЕ является преимуществом дебетовой карты по сравнению с
наличными деньгами?
а) Безопасность
б) Возможность оплаты покупок в
Интернете
в) Более выгодный курс конвертации
валют
г) Возможность не расплачиваться собственными
деньгами, а за-нимать у банка на короткий срок от нескольких десятков до
не-скольких сотен тысяч рублей
16. Кредитная карта даёт доступ к…
а) вашим собственным деньгам на текущем счёте в банке
б) счёту, на который вы делаете ежемесячные взносы по ипотеке
или другому кредиту
в) краткосрочным банковским кредитам
г) самым привлекательным процентным ставкам
17. Что из
перечисленного отличает сберегательный сертификат на предъявителя от вклада?
I. Он не
застрахован в ССВ.
II. Он не позволяет снять деньги досрочно.
III. Он имеет нефиксированную доходность.
а) Только II
б) I и II
в) II и III г) I, II и III
18. Во что лучше вкладывать деньги: в сберегательные вклады или ПИФы? а) Во вклады, потому что они надёжнее б) Во вклады, потому что они
доходнее в) В ПИФы, потому что они доходнее г) Нет правильного ответа
19. Когда вам было 10 лет,
родители взяли ипотечный кредит на 25 лет под 14 % годовых. Они надеются
завершить выплаты по ипотеке ровно в срок. Вчера папа был в банке и узнал, что
теперь ипотеку можно взять под 11 % годовых. Что бы вы сказали родителям?
а) Поздравили бы их с тем, что их ипотечный кредит более надёж-ный,
потому что более дорогой
б) Посочувствовали бы им, так как в следующие несколько лет они будут
переплачивать за ипотеку
в) Посоветовали бы взять новый ипотечный кредит под 11 % годо-вых и
погасить текущий досрочно
г) Посоветовали бы обратиться в банк за отсрочкой следующей вы-платы по
кредиту, потому что, пока ставки находятся на уровне 11 %, платить 14 %
невыгодно
20. Ваша подруга хочет купить автомобиль в
кредит. В банке она узнала, что обязательным условием кредита является полное
страхование автомо-биля от ущерба и угона (КАСКО). Почему банк выдвигает такое
условие?
а) Банк заботится о безмятежной жизни вашей подруги
б) В данном случае страховая компания является поручителем по кредиту.
Если подруга не сможет погасить кредит, страховая ком-пания возместит банку
потери
в) Автомобиль является залогом. Если автомобиль будет застрахо-ван, то
подруга будет больше бояться его потерять, а значит, с большей вероятностью
погасит кредит вовремя
г) Автомобиль является залогом. Если он будет утерян, подруге не будет
смысла платить по кредиту, но банк ничего не потеряет, так как получит
страховую сумму
Задачи
1.
Вы положили деньги на полуторагодовой вклад под 9 %
годовых с ка-питализацией каждые полгода. Какой доход вы получите в итоге?
Запи-шите ответ в % с точностью до 1 знака после запятой.
2. Вы
положили деньги на 3-летний вклад под 11 % годовых с ежегодной капитализацией.
Какой доход вы получите в итоге? Запишите ответ в %
с точностью до 1 знака после запятой.
3. Айгуль
Каримовна — соучредитель фирмы ООО «Кирпич-трейд». У неё есть следующие
сбережения:
– вклад на 1 млн
р. в банке «Рубин», по которому начислены процен-ты в размере 80 000 р.;
– вклад на 300
000 р. в банке «Первый постиндустриальный банк», который она сделала сегодня;
–
паи ПИФа, купленные в банке «Первый постиндустриальный банк» за 120 000 р.,
которые теперь стоят 180 000 р.;
–
текущий счёт её фирмы (ООО «Кирпич-трейд») в банке «Первый постиндустриальный
банк» с балансом 450 000 р.;
– сберегательный сертификат на предъявителя в банке «Солнце» на 80 000
р.;
– пополняемый вклад в филиале банка «Солнце» в Болгарии на 100 000 р.
Какое возмещение
сможет получить Айгуль Каримовна через ССВ, если все 3 банка завтра разорятся?
|
4. Карина Рафаэловна — писательница, а её |
9 |
нотариус. Они копят
деньги на квартиру, и у них есть следующие сбере-жения:
– вклад на 550 000 р. в российском банке «Электрон» на имя Макси-ма
Викторовича;
– вклад на 600 000 р. в филиале банка «Электрон» в другом городе на имя
Максима Викторовича;
– вклад в долларах США (эквивалент 200 000 р.) в банке «Электрон» на
имя Карины Рафаэловны, по которому начислены проценты в сумме, эквивалентной 10
000 р.;
– текущий личный счёт Максима Викторовича в банке «Имперский кредит» с
балансом 310 000 р.;
– текущий счёт Максима Викторовича в банке «Имперский кредит» с
балансом 140 000 р., который он использует для получения оплаты от клиентов за
нотариальные услуги;
–
паи ПИФа, купленные Кариной Рафаэловной в банке «Радость» за
120
000 р., которые теперь стоят 50 000 р.
Какое
возмещение сможет получить семья Карины Рафаэловны и Мак-сима Викторовича через
ССВ, если все 3 банка завтра разорятся?
5.
Ваша тётя выиграла в лотерею 200 000 р. и хочет
начать копить на ма-шину. Каков будет её доход (потери) в реальном выражении,
если уро-вень инфляции в стране составит 6 % в год?
а) Тётя хранит деньги в сейфе в течение 3 лет
б) Тётя кладёт деньги на 3-летний
депозит со ставкой 8 % годовых в) Тётя кладёт деньги на годовой депозит со
ставкой 7 % годовых
Через год она
видит, что ставки выросли, и делает новый вклад на 2 года под 9 % годовых
г) Тётя покупает паи ПИФа, доходность
которого в первый год со-ставила 20 %, во второй год — 3 %, а в третий год —
минус 2 %
6.
Сбережения ваших родителей составляют 600 000
рублей. Каков бу-дет их доход (потери) в реальном выражении, если уровень
инфляции в стране составит 7 % в год?
а) Они хранят деньги в сейфе в течение 2 лет
б) Они кладут деньги на 2-летний депозит со ставкой 9 % годовых
в) Они кладут деньги на полугодовой депозит со ставкой 8 % го-
довых. Через полгода они
видят, что ставки выросли, и делают новый вклад на 1,5 года под 10 % годовых
г) Они покупают паи ПИФа, доходность
которого в первый год со-ставила минус 4 %, а во второй год — 19 %
ТЕМА 2. ФОНДОВЫЙ РЫНОК:
КАК ЕГО ИСПОЛЬЗОВАТЬ ДЛЯ РОСТА ДОХОДОВ
Тесты
1. Акция
А с вероятностью 1/2 подешевеет на 30 % и с такой же вероят-ностью подорожает
на 30 %. Акция Б с вероятностями 1/3 подешевеет на 20 %, останется на том же
уровне или подорожает на 20 %. У какой ак-ции выше риск?
а) У акции А б) У акции Б
в) Риск одинаковый
г) Недостаточно информации, чтобы дать точный
ответ
2. Акция
А с вероятностями 1/3 подешевеет на 10 %, останется на том же уровне или
подорожает на 10 %. Акция Б с вероятностью 1/2 подешевеет на
20 % и с той же вероятностью подорожает на 20 %. У какой акции выше риск?
а) У акции А б) У акции Б
в) Риск одинаковый
г) Недостаточно информации, чтобы дать точный ответ
3. Диверсификация помогает…
а) повысить доходность портфеля инвестиций
б) сократить риски портфеля инвестиций в) устранить неопределённость
г) Недостаточно информации, чтобы дать точный ответ
4. Сократить риски инвестиционного портфеля поможет…
а) диверсификация
б) тщательный анализ состояния компаний до включения их ценных
бумаг в портфель 11 в)
долгосрочная инвестиционная стратегия г) всё перечисленное
5. Какие из перечисленных ниже ценных бумаг наиболее рискованные?
а) Акции «Сбербанка»
б) Акции «Фейсбука»
в) Облигации «Тойоты»
г) Государственные облигации США
6. Какие из перечисленных ниже ценных бумаг наименее рискованные?
а) Акции «Сбербанка»
б) Акции «Фейсбука»
в) Облигации «Тойоты»
г) Государственные облигации США
7. Акции приносят доход за счёт:
а) купонов и роста номинальной стоимости
б) роста цены и дивидендов
в)
процентов и роста цены
г) купонов и дивидендов
8. Облигации приносят доход за счёт…
а) купонов
б) роста цены
в) дисконта цены покупки к номинальной
стоимости
г) всего перечисленного
9. Что выгоднее: дисконтная (бескупонная) корпоративная облигация с
номиналом 58 р. и выплатой через 2 года, которая сегодня стоит 50 р., или
сберегательный вклад на 2 года со ставкой 8 % и выплатой процен-тов в конце
срока?
а) Облигация
б) Вклад
в) Выгода одинакова
10. Аня купила 1000 акций компании «Обские
леса» 1 августа 2012 г. 1 марта 2013 г. компания объявила дивиденды в размере
10 р. на одну акцию. Сколько дивидендов получит Аня?
а) 10 000
б) 5833
в) 4167
г) 0
11. Что такое
«голубые фишки»?
а) Государственные облигации
б) Акции крупных надёжных компаний
в) Акции быстро растущих инновационных компаний
г) Облигации, дающие право голоса на собрании акционеров
12. Чем хороши
«голубые фишки»?
а) Они приносят очень высокий доход
б) Они обладают низким риском по сравнению с другими
акциями
в) Их цены движутся в направлении,
обратном всему остальному рынку
|
г) Они дают право голоса на собрании акционеров |
|
|
13. Активный подход к инвестированию… |
|
|
а) менее рискованный, чем пассивный |
|
|
б) предполагает анализ каждой конкретной |
|
|
в портфель наиболее многообещающих |
|
|
в) предполагает формирование портфеля, |
|
|
вой индекс |
|
|
г) не применяется управляющими компаниями |
|
|
14. Чем полезен биржевой индекс? |
|
|
а) Он даёт информацию о состоянии рынка в |
|
|
б) Он позволяет создать портфель ценных |
|
|
двигалась бы параллельно рынку |
|
|
в) Верны оба утверждения |
|
|
г) Ни одно утверждение не верно |
15. Почему торговля с использованием плеча такая рискованная? а) Она позволяет вам инвестировать в биржевой индекс
б) Она не даёт вам возможности продать валюту
раньше установ-ленного срока
в) Она запрещена законом
г) Она позволяет вам поставить на кон больше денег, чем у вас есть
16. Рынок FOREX — это…
а) самый рискованный способ вложения средств
б) наименее рискованный способ вложения средств
в) более рискованный способ
вложения средств, чем банковские вклады, но менее рискованный, чем
фондовый рынок
г) более рискованный способ вложения средств,
чем облигации, но менее рискованный, чем акции
17. Если
в течение дня 10 раз купить и 10 раз продать 1000 долларов, ско-рее всего вы…
а) потеряете на
спреде
б) потеряете, потому что ваши активные действия заставят доллар подорожать
в) выиграете на
спреде
г) выиграете, потому что ваши активные действия заставят доллар подорожать
18.
Как определяются курсы валют на электронных
торгах FOREX в тече-ние дня?
а) Их устанавливает ЦБ
б) Они колеблются случайным образом в границах
валютного кори-дора
в) Они определяются путём соотнесения заявок
на покупку и про-дажу
г) Их рассчитывают брокеры с использованием плеча
Задачи
1. В
январе Глеб купил 100 акций текстильной компании по цене 70 р./шт. В марте
компания объявила дивиденды в размере 2 р. 30 к. на акцию. В июле Глеб продал
акции за 73 р./шт. Сколько составила чистая годовая доходность (после уплаты
налогов)?
2. В апреле Соня купила 100 акций крупного мобильного оператора по цене
110 р./шт. В июле компания объявила дивиденды в размере 5 р. 70 к. на акцию. В
октябре Соня продала акции за 117 р./шт. Сколько составила чистая годовая
доходность (после уплаты налогов)?
3.
Алина купила облигации номиналом 1000 р. со
сроком погашения че-рез 2 года и купоном 8 % с выплатой 1 раз в полгода. Она
приобрела их за 860 р. за облигацию. Какова чистая ожидаемая годовая доходность
(после уплаты налогов, без учёта последующего инвестирования купон-ного
дохода)?
4.
Игорь купил облигации номиналом 1000 р. со
сроком погашения через 2 года и купоном 11 % с выплатой 1 раз в полгода. Он
приобрёл их за 900 р. за облигацию. Какова чистая ожидаемая годовая доходность
(после уплаты налогов, без учёта последующего инвестирования купонного дохода)?
ТЕМА 3. СТРАХОВАНИЕ: ЧТО И КАК НАДО СТРАХОВАТЬ, ЧТОБЫ НЕ ПОПАСТЬ В БЕДУ
Тесты
1. В
России к обязательному страхованию относится всё ниже перечис-ленное, кроме:
а) медицинского страхования в системе ОМС
б) страхования гражданской ответственности
водителя транспорт-ного средства
в) страхования жизни г) ОСАГО
2. В России к добровольному страхованию относится всё ниже перечис-
а) страхования личного имущества
б) страхования жизни
в) КАСКО
г) ОСАГО
3. За счёт чего
работают системы добровольного страхования?
а) За счёт распределения риска одного
застрахованного на боль-шую группу страхователей
б) За счёт государственного финансирования
в) За счёт диверсификации рисков и гарантий
системы страхования вкладов (ССВ)
г) Благодаря счастливому стечению обстоятельств
4.
Страховая премия — это: а) страховая выплата
б) страховая выплата минус франшиза
в) цена страхового полиса
г) премия, учрежденная ЦБ РФ, для лучшей страховой компании года
5. В одном и том же договоре страхования страхователь не может являться:
а) страховщиком
б) застрахованным
в) выгодоприобретателем
г) пострадавшим от страхового случая
6. В России к имущественному страхованию не относится:
а) КАСКО
б) ОСАГО
в) ОМС
г) страхование ответственности за причинение
вреда третьим ли-цам
7. Если вы купили автомобиль, вы обязаны приобрести страховой полис:
а) КАСКО
б) ОСАГО
в) ОМС
г) ДМС
8. Для вождения автомобиля необходимы:
а)
Водительское удостоверение и полис ОСАГО б) Водительское удостоверение и
полис КАСКО в) Только водительское удостоверение
г) Два полиса обязательного страхования: ОСАГО и ОМС
9. Полис обязательного медицинского страхования, выданный вам по месту
жительства, действует:
а) только в вашей районной поликлинике
б) только в вашем городе
в) только на территории Российской Федерации
г) в любой стране мира
10. Участие в системе ОМС НЕ дает вам право на:
а) выбор страховой компании
б) получение бесплатной первичной
медико-санитарной помощи за пределами своего субъекта Федерации
в) выбор поликлиники и лечащего врача
г) бесплатное медицинское обслуживание за границей
11. Страхование
жизни — это:
а) вид личного страхования
б) способ накопления сбережений
в) и вид личного страхования, и способ накопления сбережений
г) ни вид личного страхования, ни способ накопления сбережений
12. Какое
утверждение о КАСКО является неверным?
а) Чем больше стаж водителя, тем дешевле
обойдется ему полис КАСКО
б) Чем моложе водитель, тем дороже обойдется
ему полис КАСКО
в) Отсутствие на автомобиле противоугонных
систем повышает
цену страхования по
риску угон
г) Отсутствие у водителя страховых случаев повышает цену страхо-
вания
по риску ущерб
ТЕМА 4. НАЛОГИ: ПОЧЕМУ ИХ НАДО ПЛАТИТЬ И ЧЕМ
ГРОЗИТ НЕУПЛАТА
Тесты
1. Какие
из перечисленных видов налогов выплачиваются непосред-ственно физическими
лицами?
а) Налог на добычу полезных ископаемых (НДПИ)
б) Импортные пошлины в) Налог на добавленную стоимость (НДС)
г) Налог на имущество
2. Кто из следующих лиц признаётся налоговым резидентом РФ и должен
платить налоги по основной ставке 13 %?
а) Работник иностранной фирмы, который
работает в офисе в Мо-скве в течение 9 последних месяцев
б) Американский рок-исполнитель, приехавший в
Россию, чтобы дать 2 концерта
в) Студент из России, который уже год учится в Англии по обмену
г) Сотрудник российской
компании, который с февраля по сентябрь данного года был в командировке
в Казахстане
3. Что из перечисленного ниже НЕ является доходом физического лица?
а) Процентный доход по вкладам в банке
б) Заработная плата
в) Сумма, полученная от продажи квартиры
г) Изменение рыночной стоимости квартиры, которая находится
в собственности лица и не продаётся
4. В каком случае вам НЕ нужно подавать декларацию о доходах в нало-говую
инспекцию?
а) Если вы получали доходы только в виде
зарплаты от вашего ра-ботодателя
б) Если вы претендуете на налоговый вычет
в) Если вы занимаетесь адвокатской практикой
г) Если вы продали
квартиру, полученную год назад в наследство от дедушки
Задачи
1. Ивановы продали квартиру. Стоимость квартиры составляет 2,5 млн р.,
стоимость квартиры при покупке была 2 млн р.
а) Рассчитайте размер налога,
который должны заплатить Ивановы, при условии, что они владели квартирой
5 лет.
б) Рассчитайте размер налога,
который должны заплатить Ивановы, при условии, что они владели квартирой
2 года.
в) Ивановы продали квартиру
Петровым, которые для покупки квартиры получили ипотечный кредит.
Суммарные процентные выплаты по кредиту составят 500 000 р. Сколько сэкономят
на налогах Петровы?
2. Михаил Шумов выбирает между автомобилем «Тойота Лэндкруйзер» мощностью
286 л. с. и автомобилем «Ниссан Пасфайндер» мощностью
240
л. с.
а) Найдите размер транспортного налога, который Михаил запла-тит за
«Тойоту», если ставка транспортного налога на автомобили мощностью свыше 250 л.
с. составляет 150 р. за одну лошадиную силу.
б) Найдите размер транспортного налога, который Михаил запла-тит за
«Ниссан», если ставка транспортного налога на автомоби-ли мощностью от 200 до
250 л. с. составляет 75 р. за одну лоша-диную силу.
в) Сколько Михаил сэкономит на налоге за 3 года, если выберет ме-нее
мощный автомобиль?
ТЕМА 5.
ОБЕСПЕЧЕННАЯ СТАРОСТЬ:
ВОЗМОЖНОСТИ
ПЕНСИОННОГО НАКОПЛЕНИЯ
|
Тесты |
|
|
1. В страховой пенсионный стаж |
а) всё время, в течение которого
человек работал на фирме или был индивидуальным предпринимателем (ИП)
б) время, в течение которого человек работал
на фирме, за вычетом отпуска по уходу за детьми
в) время, в течение которого человек работал
на фирме или был ИП и делал регулярные отчисления в ПФР
г) время, в течение которого
человек работал на фирме и делал ре-гулярные отчисления в ПФР или учился в
университете
2. Почему это плохо, когда работодатель выплачивает вам «серую» зар-плату?
а) Он лишает вас пенсионных накоплений
б) Он может платить вам больше, потому что не
надо делать отчис-ления в Пенсионный фонд
в) Он может платить вам меньше, потому что не надо вычитать
НДФЛ
г) Он может перевести все ваши пенсионные
накопления в НПФ без вашего ведома
3.
Если вы наёмный работник и ваша зарплата —
50 000 р., взнос обяза-тельного пенсионного страхования составляет 20 %, а
подоходный налог (НДФЛ) — 13 %, то…
а) Вы получаете на руки 60 000 р., и из них
должны 16 500 переве-сти государству
б) Вы получаете на руки 50 000 р., и из них
должны 16 500 переве-сти государству
в) Вы получаете на руки 50 000 р., и из них
должны 10 000 переве-сти в ПФР
г) Вы получаете на руки 43 500 р., и из них
ничего не должны госу-дарству
4. Вы выбираете НПФ. Фонд А за прошлые 10 лет показал доходность 4 %, а за
последние 2 года — 30 %. Фонд Б — 11 % в каждом году из послед-них 10 лет. Фонд
В — 13 % за последние 10 лет и минус 5 % за последние 2 года. Инфляция в стране
составляет 6 %. В каком НПФ вам лучше де-лать пенсионные накопления?
а) В фонде А
б) В фонде Б
в) В фонде В
г) Ни в каком: при таком уровне инфляции это невыгодно
5.
Какое ведомство в России занимается
вопросами пенсии? На его сайте можно найти информацию о последних и готовящихся
изменениях.
а) Министерство экономического развития б)
Министерство труда и социальной защиты в) Фонд социального страхования
г) Министерство по делам гражданской обороны,
чрезвычай-ным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бед-ствий
6. Во что из перечисленного НПФ не может инвестировать ваши пенси-онные
накопления?
а) Сберегательные вклады в банках
б) Одновременно в акции и облигации в)
Все средства в акции одной компании г) В недвижимость
7. Что из
перечисленного НЕ является преимуществом корпоративной пенсионной программы?
а) Компания может софинансировать пенсионные
накопления со-трудников
б) Работодатель зачастую имеет больше знаний и
навыков, чтобы выбрать наилучший НПФ
в) Работодатель является более ценным клиентом
для НПФ за счёт масштаба своей фирмы
г) Участие в корпоративной программе
освобождает сотрудников от взносов в ПФР
8.
Что из приведённых далее правил НЕ поможет вам эффективно ис-пользовать
недвижимость как средство накопления на пенсию?
а) покупка недвижимости в динамично развивающихся городах
б) покупка недвижимости на подъёме рынка и
продажа во время экономического спада
в) страхование недвижимости
г) рефинансирование ипотеки
Открытые вопросы
(мини-эссе)
1.
Объясните, почему не стоит полагаться только
на государственную пенсионную систему и почему стоит делать дополнительные
(добро-вольные) пенсионные накопления.
2.
Опишите все способы накопления на пенсию,
которые вам известны (как государственные, так и дополнительные). В чём состоят
их плюсы и минусы?
ТЕМА 6.
ФИНАНСОВЫЕ МЕХАНИЗМЫ РАБОТЫ ФИРМЫ
Тесты
1. Что из перечисленного может привести к сокращению штата в компании?
а) Расширение бизнеса
б) Модернизация производства
в) Рост спроса на продукцию компании
г) Снижение стоимости материалов для
производства продукции компании
2. Что из перечисленного может привести к сокращению штата в компании?
а) Расширение бизнеса
б) Замена машинного труда ручным
в) Эффективное перераспределение функций в коллективе
г) Прошение кредитора компании о признании её банкротом
3. Ликвидация компании — это…
а) неспособность компании покрыть
задолженность перед креди-торами
б) продажа имущества компании для возмещения
задолженности кредиторам
в) переход компании из частной
собственности в государственную
г) превращение компании из
закрытого акционерного общества в
открытое
4. Банкротство
компании — это…
а) смена владельца компании
б) продажа имущества компании для возмещения
задолженности кредиторам
в) сокращение штата компании
г) неспособность компании покрыть
задолженность перед креди-торами
5. Если вы потеряли работу, вам следует стать на учёт в…
а) профсоюзе
б) Федеральной службе занятости
в) Государственной инспекции труда
г) полиции
6.
Если работодатель шантажирует вас, чтобы вы
написали заявление об увольнении по собственному желанию, вы можете обратиться
во все пе-речисленные в п. 5 органы, кроме:
а)
Государственной инспекции труда
б) налоговой инспекции
в) профсоюза
г) суда
Задачи
1.
Фирма «Бур и вестник» занимается бурением
скважин под колодцы в сельской местности. В прошлом году она пробурила 100
скважин стои-мостью 20 000 р. каждая. Затраты на материалы составляют 5000 р.
на скважину, а на зарплату бригаде из 3 рабочих — 9000 р. на скважину. Кроме
того, каждый год «Бур и вестник» покупает новое оборудование — бур стоимостью
400 000 р.
а) Каковы были выручка, издержки и прибыль
фирмы в прошлом году?
б) Производитель буров предлагает фирме купить за 800 000 р. но-
вый,
более современный бур, который может обслуживать брига-
да не из 3, а из
2 человек. Значит, «Бур и вестник» сможет уволить
одного
из рабочих. Выгодно ли это фирме, если в следующем году
она
ожидает пробурить столько же скважин, сколько и в прошлом
году?
2.
Фирма «Бур и вестник» занимается бурением
скважин под колодцы в сельской местности. В прошлом году она пробурила 100
скважин стои-мостью 30 000 р. каждая. Затраты на материалы составляют 8000 р.
на скважину, а на зарплату бригаде из 4 рабочих — 12 000 р. на скважину. Кроме
того, каждый год «Бур и вестник» покупает новое оборудование — бур стоимостью 1
млн р.
а) Каковы были выручка, издержки и прибыль
фирмы в прошлом году?
б) Производитель буров предлагает фирме
купить за 600 000 р. новый, более современный бур, который может обслуживать
бригада не из 4, а из 3 человек. Значит, «Бур и вестник» сможет уволить одного
из рабочих. Выгодно ли это фирме, если в следу-ющем году она ожидает пробурить
столько же скважин, что и в прошлом году?
ТЕМА 7.
СОБСТВЕННЫЙ БИЗНЕС: КАК СОЗДАТЬ И НЕ ПОТЕРЯТЬ
Тесты
1. Какие компании могут применять метод бережливого производ-ства?
а) Только новые компании
б) Только промышленные предприятия
в) Только компании, бережно относящиеся к природе
г) Как производственные, так и непроизводственные компании
2. Какие из перечисленных видов потерь рассматриваются в методе
бе-режливого производства?
а) Перепроизводство, лишние затраты на рекламу, ожидание
б) Лишние этапы обработки, недопроизводство,
ненужные переме-щения
в) Выпуск продукции с дефектами, хранение лишних запасов, ожи-дание
г) Потеря выручки, недостаточная
транспортировка, выпуск про-дукции с дефектами
3. Выберите
верное утверждение.
а) На этапе создания прототипа фирма уже должна приносить при-быль
б) Этап тестирования и доработки продукта проходят только не-удачные
проекты
в) При формировании команды нужно обязательно предлагать её участникам
долю в будущей компании
г) При выборе бизнес-идеи полезно оценить свои
знания и навыки, которые помогут в её реализации
4. Выберите
НЕверное утверждение.
а) Наиболее удобная организационная-правовая форма пред-приятия зависит
от числа участников, размера и планов ком-пании
б) Предпринимательская деятельность без регистрации стала за-конной
после 1991 г.
в) ИП имеет упрощённый порядок ведения бухгалтерии по сравне-нию с
юридическим лицом
г) Место госрегистрации юридического лица
определяется местом нахождения его исполнительного органа
5. Какой проект может рассчитывать на получение инвестиций от
«бизнес-ангелов» с наибольшей вероятностью?
а) Автомастерская, которая имеет срок окупаемости 1—2 года
б) Производство инновационного
медицинского оборудования, которое может принести прибыль через 5—7 лет
в) Сеть ресторанов, нуждающаяся в
дополнительных средствах для расширения бизнеса
г) Проект по увеличению популяции амурских тигров
6. Какой проект, скорее всего, получит финансирование от венчурного
а) Проект создания интернет-магазина, который находится на этапе написания
бизнес-плана
б) Строительство нового цеха фабрики пластмассовых игрушек для увеличения
ассортимента продукции
в) Переход на выпуск в промышленных масштабах нового нанома-териала,
который ранее производился небольшими партиями для регионального рынка
г) Расширение бизнеса сети фитнес-клубов
7. То,
что ИП несёт полную ответственность по своим обязательствам, означает, что…
а) предприятия остальных
организационно-правовых форм не от-вечают за свои действия
б) индивидуальные предприниматели платят больше налогов
в) в случае задолженности на
имущество индивидуального пред-принимателя может быть обращено взыскание
г) индивидуальные предприниматели не могут
свободно тратить заработанные деньги
8. Что из нижеперечисленного НЕ является преимуществом ИП? а) Упрощённые процессы создания и ликвидации бизнеса б)
Упрощённый порядок ведения бухгалтерии
в) Индивидуальный предприниматель является
единоличным соб-ственником бизнеса
г) Заработанные деньги можно свободно тратить
без уплаты налога на дивиденды
9. В чём состоит отличие ИП от ООО?
I.
ИП не может выпускать акции.
II.
ИП несёт полную ответственность по своим
обязательствам.
III. ИП предполагает наличие только одного участника. а) Только II
б) Только III в) II и III
г) I, II и III
10. В чём состоит отличие ООО от ЗАО?
I. ООО не может выпускать акции.
II.
ООО несёт полную ответственность по своим обязательствам.
III. Участник
ООО может выйти из общества, потребовав выплаты сто-имости части имущества,
соответствующего его доле в уставном ка-питале общества.
а) Только II
б) Только I
в) I и III
г) I, II и III
11. Выберите
НЕверное утверждение.
а) План персонала содержит информацию о том, сколько персона-ла какой
квалификации вам понадобится
б) Производственный план содержит описание того, где и как будет производиться
товар. Также он включает описание всех матери-альных затрат проекта
в) В маркетинговом плане следует оценить размер рынка, описать конкурентов
и ваши основные отличия от них, план продаж, цены на продукцию, а также методы
продвижения продукции
г) Организационный план содержит информацию о форме пред-приятия,
системе налогообложения, а также доходах и затратах в первый и последующий годы
работы фирмы
12. Выберите
НЕверное утверждение.
а) Организационный план содержит информацию об организаци-онной
структуре, правовой форме предприятия и налоговой си-стеме
б) Производственный план содержит описание того, где и как бу-дет
производиться товар, а также как он будет продвигаться на рынке
в) План персонала содержит информацию о необходимом количе-стве и
требуемой квалификации персонала. Также он содержит информацию о том, где
планируется искать персонал и какие условия найма могут быть предложены
г) Если точный размер рынка
неизвестен, маркетинговый план мо-жет содержать его приблизительную оценку
Задачи
1.
Сеть магазинов «Бегущий человек» занимается
продажей спортивной обуви. Основная масса магазинов расположена в небольших
городах. Директор по маркетингу хочет определить, стоит ли открывать магазин в
посёлке Лаптево с населением 8000 человек. Для этого ему необходи-мо оценить
объём рынка. По опыту работы в других населённых пунктах он оценил, что
примерно 50 % населения села не покупает спортивную обувь, а оставшиеся 50 %
покупают в среднем 1 пару спортивной обуви в год. При этом половина из них за
покупкой поедет в город, независимо от того, будет ли в селе открыт магазин
спортивной обуви, поскольку вы-бор в городе больше.
а) Чему равен объём рынка посёлка Лаптево,
если средняя стоимость пары равна 2000 р.?
б) Стоит ли открыть магазин в Лаптево, если
содержание магазина обходится в 2 млн р. в год, а средняя наценка сети
составляет 800 р. на пару обуви?
2. Елена решила открыть ветеринарную клинику «Усы, лапы и хвост», ко-торая
будет заниматься лечением кошек и собак в городе Н-ске. В городе проживает 200
000 жителей, или 60 000 семей. Елена узнала, что в Рос-сии каждая третья семья
имеет кошку и каждая десятая — собаку. Она оценила, что средние затраты на
ветеринарные услуги на одного питомца составляют 500 р. в год, не считая
лекарств.
а) Чему равен объём рынка ветеринарных
услуг для кошек и собак в Н-ске?
б) В Н-ске уже работает 4
ветеринарные клиники, поэтому Елена рас-считывает в будущем получить долю рынка
10—20 %. Если затраты на содержание клиники составят 1 млн р., то чему будет равна
при-быль при худшем и лучшем сценариях развития рынка?
ТЕМА 8. РИСКИ В
МИРЕ ДЕНЕГ: КАК ЗАЩИТИТЬСЯ ОТ РАЗОРЕНИЯ
Тесты
1. От непредвиденно высокой инфляции меньше всего пострадают…
а) люди, имеющие сбережения наличными б)
вкладчики банков в) люди, взявшие кредит
г) люди, получающие фиксированный оклад
2. От непредвиденно высокой инфляции больше всего пострадает…
а) продавец магазина, получающий процент от
выручки б) ваш дядя, который дал вам денег в долг в) инвестор,
купивший золото г) фермер, не имеющий сбережений
3. Если вы копите на поездку в Париж, вам стоит перевести часть своих
сбережений в…
а) золото
б) ПИФ
в) доллары г) евро
Т
РАЗОРЕНИЯ
4. Если вы
копите на американский ноутбук, вам стоит перевести часть своих сбережений в…
а) золото
б) ПИФ
в) доллары
|
г) евро |
||
|
5. Всё перечисленное ниже является |
||
|
риска, |
||
|
а) диверсификации |
||
|
б) повышения доли в портфеле облигаций и |
||
|
в) размещения банковских вкладов таким |
||
|
застрахованы в ССВ |
||
|
г) выбора страховых компаний с высоким |
||
|
6. Что из перечисленного ниже является |
||
|
риска? |
||
|
а) Досрочное погашение кредита |
||
|
б) Повышение доли в портфеле облигаций и |
||
|
в) Привлечение стороннего финансирования при |
||
|
ственного дела |
||
|
г) Продажа сберегательных сертификатов и |
||
|
ды, застрахованные в ССВ |
||
|
7. Во время экономического спада… |
||
|
а) инфляция растёт |
||
|
б) ставки по банковским вкладам падают |
||
|
в) реальный ВВП растёт |
||
|
г) безработица растёт |
||
|
8. Во время экономического подъёма… |
||
|
а) инфляция растёт |
||
|
б) ставки по банковским вкладам падают |
||
|
в) реальный ВВП растёт |
||
|
г) безработица растёт |
9. Что из перечисленного является правильным поведением во время
экономического кризиса?
а) Смена места работы б) Вложение в ПИФ
в) Покупка недвижимости без
кредита г) Преждевременный выход на пенсию
10. Что из перечисленного является правильным поведением во время
экономического кризиса?
а) Продажа недвижимости
б) Покупка автомобиля в кредит
в) Начало нового бизнеса
г) Покупка валюты стран, не затронутых кризисом
11.Вам
надо срочно оплатить счет за электроэнергию. При каком способе оплаты наиболее
высока угроза мошенничества?
а)
В отделении Сбербанка
б)
В личном кабинете интернет-банка
в)
Через банкомат крупного банка, клиентом которого вы не являетесь г) С помощью
платежного терминала возле ж/д станции
12.Вам
надо срочно оплатить счет за городской телефон. При каком спо-собе оплаты
наиболее высока угроза мошенничества?
а)
В салоне сотовой связи
б)
В личном кабинете интернет-банка
в)
С помощью платежного терминала на автобусной остановке г) С помощью платежного
терминала в отделении Почты России
13. Вам пришло электронное письмо от
неизвестного вам банка о том, что для вас одобрена кредитная карта с лимитом
100 000 р. Для оформления карты вам нужно заполнить анкету, включающую ФИО,
паспортные дан-ные, информацию о месте работы и семейном положении. Для
получе-ния карты нужно оплатить курьерскую доставку, переведя на указанный в
письме счёт 300 р. Вам бы очень хотелось иметь кредитную карту с та-ким
лимитом. Как поступить?
а) Согласиться на предложенные условия
б) Заполнить анкету, но не переводить деньги
в) Проверить, есть ли банк, который предлагает карту на сайте АСВ,
и если да, то согласиться на предложенные условия
и г) Не заполнять анкету и не переводить деньги
14. Вы
получили sms-сообщение о том, что ваш номер выиграл в лотерее, которую проводил
ваш мобильный оператор. Приз — путёвка в Таиланд. Для начала оформления билетов
вас просят отправить ваши ФИО и дан-ные российского и заграничного паспортов в
ответном sms. Как посту-пить?
а) Отправить данные
б) Отправить только ФИО в)
Ничего не делать
г) Позвонить своему мобильному оператору,
найдя его номер в Интернете или договоре об обслуживании, и узнать, проводится
ли такая акция и какие у неё условия
Мы два года подряд выигрываем в тендере сбытовой компании и набили в этом деле немало шишек. Делимся опытом — рассказываем, как подготовить нужные документы, как предложить выгодную цену и с какими трудностями можно столкнуться после выигрыша.
Как найти тендер
Найти тендер можно на zakupki.gov.ru — сайте единой информационной системы в сфере закупок. Там собраны тендеры с разных крупных торговых площадок. Введите в поисковую строку ключевые слова, которые относятся к вашей сфере деятельности, и сайт выдаст подходящие закупки.
Я основатель Zvonobot, мы внедряем Звонобота — голосового робота, который распознаёт и генерирует человеческую речь, может вести диалог с клиентом и заменять операторов на разных задачах. Постоянно мониторим новые тендеры по запросам вроде «голосовой робот» и «робот для звонков».
В конце 2018 года нам попался тендер «Пермэнергосбыта». Компания хотела разгрузить свой колл-центр и искала, кто сделает им голосового робота для приёма показаний счётчиков. Задача как раз по нашей части, решили подать заявку.
Как принять участие в тендере
Для участия нужно иметь электронную цифровую подпись (ЭЦП), быть аккредитованным на площадке, где проводятся торги, и правильно заполнить конкурсную документацию.
ЭЦП — это набор символов, который закрепляется за юридическим или физическим лицом и подтверждает, что действие в интернете совершило именно данное лицо. Это как паспорт в цифровом мире: увидев его, системы понимают, с кем имеют дело. Получить подпись можно в удостоверяющем центре. Процедура простая: оформляете заявку, оплачиваете, готовите нужные документы и в указанный день забираете флешку с ЭЦП.
Следующий шаг — попасть в единый реестр участников закупок (ЕРУЗ). Используя ЭЦП, руководитель компании должен зарегистрироваться на портале Госуслуг и создать там профиль компании. Через несколько дней компания пройдет проверку и попадёт в реестр. С этого момента она сможет участвовать в тендерах на крупных электронных торговых площадках — Сбербанк-АСТ, Общероссийской системе электронной торговли, Федеральной электронной площадке, ТЭК-торге и других.
К моменту участия в тендере «Пермэнергосбыта» у нас уже были ЭЦП и аккредитация на торговых площадках. Мы приступили сразу к третьему шагу — заполнению конкурсной документации.
Какие готовить документы и как
Пакет документов зависит от того, по какому федеральному закону проводится тендер. По 44-ФЗ пакет документов стандартизированный, по 223-му — нет. Нам достался тендер по 223-ФЗ, где пакет определяет заказчик. Нужно было подготовить документы из списка, который выложен отдельным файлом на странице тендера.
Большинство документов уже были готовы — у нас всегда лежит стандартный пакет на случай, если появится выгодный тендер. Эти документы пришлось только оформить по шаблону заказчика. Другие касались непосредственно тендера «Пермэнергосбыта», и готовить их пришлось отдельно.
Часть документов — обычные справки и выписки, которые можно заказать в разных инстанциях или взять в бухгалтерии. Процесс получения стандартный: сделали запрос — получили документ. Где взять такие документы:
- Выписку из ЕГРЮЛ; налоговую декларацию; справку об исполнении налогоплательщиком обязанности по уплате налогов, сборов, пеней, штрафов, процентов — в ФНС.
- Выписку из единого реестра СМСП — на сайте rmsp.nalog.ru.
- Устав ООО в действующей редакции, решение о продлении полномочий ген. директора, бухгалтерскую отчётность за прошедшие год и квартал, свидетельство о государственной регистрации юр. лица, ИНН организации, свидетельство о постановке на налоговый учет, лицензии и сертификаты на осуществление профильной деятельности, ксерокопию паспорта гендиректора — в собственной бухгалтерии.
- Письмо органа статистики о присвоении идентификационных кодов по общероссийским классификаторам — в местном отделении Росстата.
Остальные документы придётся заполнить самостоятельно. Чаще всего для них заказчики прикладывают шаблоны, чтобы ответы участников было удобно сравнивать. Прикладываем шаблоны «Пермэнергосбыта» — пригодятся вам в случае, если заказчик не предоставит свои.
Рассказываем, как заполнять документы.
Декларация о соответствии статусу СМСП — декларация о соответствии участника закупки критериям отнесения к субъектам малого и среднего предпринимательства.
В документе прописаны критерии отнесения к малому и среднему предпринимательству и оставлены пустые графы для данных о компании. Просто впишите цифры: например, в графу о «доходе компании за предшествующий год» — доход компании за прошлый год.
Справка о положительной деловой репутации — справка (декларация), подтверждающая, что вашей компании нет в реестре недобросовестных поставщиков.
Справку заполните сами от имени компании. Можете использовать наш текст: «Настоящим [название компании] подтверждает отсутствие в реестре недобросовестных поставщиков (подрядчиков, исполнителей) информации об участнике закупки — юридическом лице, в том числе информации об учредителях, о членах коллегиального исполнительного органа, лице, исполняющем функции единоличного исполнительного органа участника закупки — юридического лица».
Справка о материально-технических ресурсах — описание важной для проекта материально-технической базы.
Не указывайте каждую мелочь вроде столов, ноутбуков и офисной клетки с попугаем. У нас описание уместилось в две строчки: «офис» и «сервер».
Справка о кадровых ресурсах — список сотрудников, которые будут задействованы в проекте.
Весь штат компании вписывать не обязательно. В нашем случае хватило семи человек: руководителя, бухгалтера-экономиста, ведущего разработчика, трёх обычных разработчиков и менеджера по работе с клиентами.
Технико-коммерческое предложение — описание вашего предложения заказчику.
Чего заказчик ждёт от победителя тендера, он уже указал в ТЗ. Так как вы хороший исполнитель и собираетесь выполнить все требования, для технико-коммерческого предложения просто сделайте рерайт ТЗ с поправкой на свою компанию. Да, вот так просто.
Протокол разногласий к договору — документ, который нужен, если вы не можете выполнить какие-то требования заказчика.
В протоколе пропишите не только проблемные места, но и свой вариант решения — например, не готовы организовать доставку товара грузовыми газелями, но зато привезём сами на электросамокатах. Если вам по плечу все требования заказчика, просто не прикладывайте этот документ. Мы не приложили.
Анкета участника — типовая анкета со сведениями об организации, руководителях и учредителях.
Всегда есть шаблон анкеты, впишите туда сведения о компании.
Согласие на обработку персональных данных — типовое согласие на обработку персональных данных.
Шаблон всегда прикладывает заказчик. Заполняет человек, который представляет компанию на тендере — официально он называется «участником закупочной процедуры». Наше согласие заполнил генеральный директор.
Справка о выполнении аналогичных работ — описание выполненных работ, близких тематике тендера.
Каждый проект опишите в отдельной строке. Укажите сроки выполнения, сведения о заказчике, описание договора, сумму договора, сведения о рекламациях по перечисленным договорам. Мы описали опыт в разработке ПО для автоматической обработки входящих звонков для двух крупных компаний.
Письмо о подаче оферты — заявление, подтверждающее ваше участие в тендере.
Впишите в шаблон заявления название компании, количество листов в разных документах и другие мелочи. Обратите внимание на важнейший пункт «итоговая стоимость конкурсной заявки». Выбирая между участниками, заказчик в первую очередь обратит внимание на цену. Ваша задача — не продешевить, но поставить ниже конкурентов.
Когда все документы готовы, вставьте флэшку с ЭЦП в компьютер, зайдите на торговую площадку и подайте документы от имени компании. Заявку примут, и вам останется ждать результатов тендера.
Как рассчитать стоимость конкурсной заявки
Главное правило — цена должна устраивать вас и быть выше себестоимости работы. При расчёте себестоимости ориентируйтесь на сумму, которую потратите в самом худшем варианте развития событий. Помните: все накладные расходы ложатся на исполнителя. Если случайно уйдёте в минус, заказчика это не будет волновать.
В нашем случае в себестоимость входили расходы на Yandex SpeechKit. Мы платили за использование Звоноботом сервиса Яндекса при каждом разговоре с клиентом. Нужно было узнать, сколько придётся отдать Яндексу во время работы с «Пермэнергосбытом».
Мы расчитали, сколько показаний счётчиков примем за месяц, и умножили это число на стоимость самого длинного разговора — когда у человека куча счётчиков, и он хочет подать показания по всем сразу. Цифры не вдохновляли: получалось слишком дорого.
Казалось, пора отказаться от тендера — всё равно не выиграем. Но одного из тех. специалистов посетила мысль: «А что, если сделать собственную генерацию? Будем платить Яндексу только за распознавание». Мы ухватились за эту идею, нашли стороннюю open-source систему генерации речи и настроили под свои нужды. За использование системы не нужно было платить, поэтому удалось серьезно опустить стоимость заявки: срезали больше половины максимальной цены, указанной заказчиком в тендерной документации.
В итоге наша цена оказалась самой низкой, и мы выиграли тендер. Радости не было предела: удалось заполучить крупного заказчика! Мы стали работать над голосовым роботом и, конечно, встретили на пути много проблем.
Проблемы с ТЗ
Как правило, в тех. задании заказчик описывает идеальный сценарий — как всё должно работать, будь исполнитель волшебником. ТЗ выходит утопичным, потому что невозможно предугадать все трудности в сложном проекте. Это как за один раз дать ТЗ на постройку загородного дома: можно указать материалы, размеры, утвердить архитектурный план, и всё равно что-нибудь забудете; например, пока участок не подтопит весной, не вспомните про дренаж — систему отвода излишков воды.
«Пермэнергосбыт» постарался выжать максимум деталей и сделал ТЗ на 19 листах. Так поступают хорошие заказчики: расписывают всё максимально подробно. Но всё равно в работе мы столкнулись со сложностями.
Слишком короткий срок внедрения поставлен компанией. По ТЗ нужно было внедрить робота за две недели, но, когда мы рассчитали трудоёмкость, оказалось, что на работу над новым для нашей команды сценарием сбора счётчиков ушёл бы месяц.
Мы рассчитывали на победу, поэтому начали работу заранее, ещё до объявления результатов тендера. Две недели разрабатывали архитектуру решения и прописывали логику работы робота: как будет принимать звонки и обращаться к базе данных.
После победы в тендере заказчик открыл доступ к своему API и телефонии. В отведённые две недели мы занимались интеграцией Звонобота с системами «Пермэнергосбыта» и доработкой сценария звонка.
Недостаточно проработанный сценарий был указан в ТЗ. Компания заранее прописала алгоритм, по которому должен разговаривать робот. На первый взгляд он выглядел неплохо: робот проверяет номер лицевого счета, принимает показания, запрашивает подтверждение; если подтверждения нет, соединяет клиента с оператором. Но в сценарии не хватало деталей.
На этапе внедрения руководитель проекта заметила, что сценарий не учитывал многие варианты использования: например, если клиент какой-то причине не может внятно говорить или чётко передал показания счетчика, но добавил лишнюю цифру. Мы связались с «Пермэнергобытом» и стали совместно дорабатывать сценарий. В итоге с 16 блоков он разросся до 30.
Столкнувшись с проблемами в ТЗ, новички часто начинают злиться: «Как так, он нас просили одно, а нужно другое». Наш совет: примите проблемы как данность. Заказчик не обязан разбираться в нюансах продукта и делать ТЗ на уровне вашего лучшего тех. специалиста. Реально оценить работу и обсудить правки — задача исполнителя.
Доработки после запуска в эксплуатацию
Когда работаешь с крупным заказчиком, запуск проекта в эксплуатацию — не финальный этап. Проект будет требовать исправлений и убирания багов, у клиента появятся новые требования, которые не всегда можно зафиксировать в ТЗ. Это нормально, к доработкам нужно быть готовым: без них продукт не будет приносить максимальную пользу.
Мы выигрывали тендер «Пермэнергосбыта» дважды — в конце 2018 и 2019 годов. За два года работы с компанией мы кучу раз улучшали функционал голосового робота. Рассказываем о самых крупных доработках.
Постоянно дорабатываем сценарий разговора Звонобота с клиентом. Всё время появляются новые кейсы, которые мы добавляем в сценарии. Результат — клиентам становится проще общаться с роботом, они проникаются доверием. В 2019 году только 60% позвонивших решались передать показания с помощью Звонобота, а в 2020 это делают 80%.
Проработали систему отказоустойчивости. Для предотвращения проблем с перегрузкой серверов создали триггерную систему мониторинга оперативной памяти. При приближении к критическим отметкам нагрузки система сигнализировала тех. специалистам, и те быстро устраняли проблему.
Увеличиваем мощности серверов и принимаем больше звонков и показаний. В июне 2019 приняли 46 тыс., а в июне 2020 уже 63 тыс.
Улучшать сервис после запуска и вносить доработки — это нормально. Хотя для новичков может показаться странным: ты вроде всё доделал, должен убрать проект в дальний ящик и заниматься чем-то ещё. Но так не бывает. Доработки возникают всегда, и вносить их обязательно, чтобы оставить заказчика довольным.
София Зайцева, Руководитель проекта
Выводы и советы
Участие в тендерах — отличный шанс заполучить крупного заказчика и увеличить прибыль компании. Следуйте нашим советам, чтобы повысить шансы на победу и оставить заказчика довольным:
● Держите наготове пакет документов, который часто запрашивают для участия — так вы сэкономите время и не упустите важный тендер, даже если найдёте его в последний момент. Список документов я приложил в таблице в начале статьи.
● Указывайте цену, при которой выйдете в плюс даже при худшем сценарии развития событий. Так вы убережете себя от убытков, если что-то пойдёт не так.
● Профессионально оцените ТЗ и обсудите с заказчиком правки. Вы лучше знаете, как взять максимальную пользу от своего продукта — поделитесь этим знанием с заказчиком, и он останется благодарен.
● Будьте готовы к тому, что проект придётся дорабатывать — после ввода в эксплуатацию обнаружится много вещей, которые можно и нужно улучшить.
________-внутренний опыт человека, характер восприятия им информации
_______-совокупность устойчивых индивидуальных особенностей личности, обуславливающих типичные для человека способы поведения
_______эго-состояние, содержащее установи и поведение, перенятые извне
______-положительное отношение покупателей к компании, ее товарам, услугам, персоналу, имиджу
______является комплексом мер, направленных на продвижение и сбыт товаров в розничной торговле
_____-одно из правил единого корпоративного стиля
____-индивидуальные свойства психики, определяющие динамику психической деятельности человека
____-комплекс обслуживания, включающий как специфические, так и общие виды услуг
Аудиалист часто произносит слова, характерные для его модальности
В салон красоты буквально «впорхнула» молодая эффектная женщина, создав вокруг себя атмосферу праздника. Внимание присутствующих сосредоточилось на ней и чувствовалось, что она не только к этому привыкла, но и делает все, чтобы быть центром внимания..
Какой темперамент у клиентки?..
Выбирая партнера по бизнесу, надо определиться с несколькими положениями
Дистанция, оптимальная для начала официальных переговоров
Для визуалиста характерны слова
Интеграция участников канала распределения в общую дистрибьюторскую цепочку
Интенсивный сбыт-это
Используя презентационную стратегию мотивирования покупателя, продавец должен
Компания может выиграть выгодный заказ в случаях
Лояльные клиенты
Модальность человека, воспринимающего информацию об окружающем мире преимущественно через зрительный канал
Молодая женщина решила купить мобильный телефон, который ей, практически, был не нужен. Однако у сотрудников они есть и лежат на рабочих столах. Ее постоянно спрашивают, почему у нее нет мобильного телефона. Ей хотелось маленький и красивый телефон. Все это женщина объяснила продавцу…
Какова модальность продавца?…
Мотивирование покупателя
Обучение продавца презентационной модели мотивации покупателя связано с освоением
Обучение продавца работе в коммуникативной стратегии мотивирования связано с освоением
Основное содержание процесса управления каналами товародвижения
Основой успеха проведения принципиальных переговоров является
Особенности услуг в отличие от товара
Особенность продавца, применяющего технологию «Клиент-Эксперт»
Планирование распределения-это
Прием работы с клиентом «активное слушание» включает
Причины, по которым полезно задавать вопросы) выберите неверный ответ)
Процесс моделирования поведения потребителя включает
Расстояние в общении с клиентом, с которым уже установлены доверительные отношения
Темперамент человека спокойного, уравновешенного, настойчивого, в меру общительного
Темперамент человека стеснительного, замкнутого, теряющегося в новой обстановке
У амбивалента сбалансированы
У кинестетика одновременно задействованы каналы восприятия
Укажите последовательность этапов заключения сделки
-завершение сделки..
-презентация товара..
-приветствие
-сбор информации..
-работа с сомнениями..
Уровень обслуживания потребителей определяется показателями
Установите последовательность действий продавца, использующего коммуникативную модель
-встроить свое предложение..
-присоединиться к клиенту..
-удовлетворить предпочтения..
-выяснить потребности..
Установите последовательность задач планирования в маркетинге
-определение взаимной связи..
-определение структуры изложения..
-определение критериев..
-постановка цели планирования
-определение основных принципов..
Установите последовательность определения типа нервной деятельности клиента
-подвижность нервных процессов
-сила нервной системы
-соответствие темпераменту
-степень уравновешенности нервной..
Установите последовательность сочетаний темпераментов по степени их совместимости
-сангвиник-сангвиник
-флегматик-флегматик
-меланхолик-меланхолик
-холерик-холерик
Установите последовательность участников косвенного канала распределения третьего уровня
-розничный торговец
-конечный потребитель
-производитель
-крупный оптовик
-мелкий оптовик
Установите последовательность этапов выбора наиболее выгодного по цене предложения
-анализ и выбор предложений..
-выявление основных поставщиков..
-получение от поставщиков предложений..
-встречи с представителями..
-разработка спецификации…
Установите соответствие между названием дистанции между партнерами по общению и ее размерами
-социальная
-публичная
-личная
-интимная
Установите соответствие между признаком и факторами сегментации потребителей
-географические
-демографические
-психографические
-поведенческие
Установите соответствие между уровнем канала товародвижения и количеством посредников в нем
-нулевой
-третий
-второй
-первый
Установите соответствие между чертами характера человека и его отношением к окружающему миру
-чувство собственного..
-добросовестность, серьезность..
-аккуратность и бережливость
-принципиальность и беспринципность..
Установите соответствие пар противоположных предпочтений согласно теории Юнга
-решающий
-мыслительный
-интроверт
-сенсорный
Установить соответствие между этапом жизненного цикла и названием товара
-внедрение
-спад
-насыщение
-рост
Функции посредников
Цель контроля выполнения плана продаж
