Компания на уровне зрелости управления знаниями обладает хорошо развитой

Данная тема очень актуальна, так как уровень зрелости компании показывает то, в какой мере она готова к изменениям и как выполняются ее ключевые процессы. В условиях рынка одним из ключевых показателей является то, в какой мере компания мобильна и поворотлива. К сожалению, российские компании показывают неудовлетворительные результаты в ходе этой оценки. Это может быть связано со многими взаимосвязанными между собой событиями в новейшей истории России.

Цель работы заключается в изучении проблем связанных с низким уровнем зрелости российских компаний и сравнение их с ведущими иностранными компаниями.

Согласно комплексной модели оценки уровня зрелости компаний CMMI различают пять уровней зрелости. Опишем ниже все уровни и приведем в пример предприятие:

Уровень 1 – Начальный. На этом уровне находятся организации, бизнес-процессы которых не идентифицированы и плохо контролируются. Отсутствуют внутренние регулирующие документы, регламенты, стандарты. Проблема компаний на данном уровне состоит в том, что нет должного управления знаниями. Знания уходят и приходят вместе с сотрудниками. В настоящий момент в России около 90% предприятий находятся на данном уровне.

Уровень 2 – Управляемый. На данном уровне у компании процессы уже определены на уровне проекта. Здесь начинается бюрократизация, большое количество записей и прочего.

Уровень 3 – Определенный. Здесь все ключевые бизнес-процессы уже определены, и руководство организации имеет целевую картину. На данном уровне можно выделить General Electrics в 70-80х годах. К третьему уровню относились почти все большие американские предприятия времен 70-80х годов прошлого столетия. Из российских компаний на сегодняшний день можно выделить, к примеру, АвтоВаз и то, необходимо отметить, что из пятнадцати членов совета директоров, восемь являются иностранцами, привлеченные на контрактной основе для оказания помощи и выходе из кризисной ситуации.

Уровень 4 – Управляемый на основе количественных данных. Здесь осуществляется мониторинг, контроль и анализ реализации процессов. Этот и следующий уровень являются высокими и поэтому в мире не так много компаний находящихся на данных позициях. На данном уровне нет ни одной российской компании. Из зарубежных можно выделить IBM, Coca Cola, P&G, General Electrics и т.д.

Уровень 5 – Оптимизируемый. Здесь компании умеют управлять своими бизнес-процессами, они бывают автоматизированные и очень хороши оптимизированы. Компании, находящиеся на данном уровне: Apple, Google, проекты Илона Маска и т.д.

Отметим, что на двух последних уровнях руководитель выполняет мотивирующую функцию для своих сотрудников. Нет жесткой вертикальной иерархии. Вся работа основана на горизонтальной иерархии, и все процессы нацелены на клиентов.

Так с чем же связан низкий уровень зрелости российских компаний? В нестабильной политический и экономической обстановке? В необразованности предпринимателей? В их нежелании или незнании о необходимости перевода организации на новый уровень с применением высоких технологий? Все эти причины имеют право на существование, и они обоснованы.

Отметим, что почти весь XX век в России было командно-административное управление экономикой, в то время как на западе уже в полной мере работали предприниматели в условиях рыночной конкуренции. И лишь только последние 28 лет, 14 из которых были неспокойными, Россия находится в условиях рыночной экономики. По сути говоря бизнес в России существует 10-14 лет, а это слишком мало для того чтобы нарастить те объемы и мощности, которые позволят вести конкуренцию с ведущими мировыми компаниями.

Что касаемо необразованности российских предпринимателей, то процитируем слова российско-американского бизнесмена, учредителя «Тинькофф-Банк» Олега Тинькова: «В России не было ни одного ВУЗа, способного дать должное бизнес образование». Поэтому можем склониться к мнению, что предприниматели больше не знают о необходимости перехода к новым уровням, чем не желают. Также это подтверждает тот факт, что при наступлении кризисной ситуации в компании «АвтоВаз» в совет директоров были приглашены не российские специалисты, а зарубежные в качестве антикризисных менеджеров.

Все же не стоит полностью соглашаться с высказыванием Олега Тинькова. В последнее время множество ВУЗов России дают хорошие бизнес знания молодым предпринимателям. Из них можно выделить: Высшая школа менеджмента СПбГУ; Институт бизнеса и администрирования РАНХиГС; Институт бизнеса и экономики и т.д. Все больше ВУЗов открывают направления «Бизнес-информатика» и готовит специалистов, основная задача которых является анализировать и оптимизировать бизнес-процессы предприятия.

Хочется отметить, что большинство крупных российских компаний (государственных или частных) принадлежит взрослым людям, выходцам из Советского Союза, получивших Советское образование. Как известно ни о каком бизнес образовании в Советском Союзе и речи быть не может. Так вот, есть мнение, что данные люди просто не смогли или не успели вовремя перестроиться под жесткие реалии рынка и сейчас пытаются гнуть свою палку, но ничего у них не выйдет. Таковы жесткие реалии рынка!

Список литературы

http://www.intuit.ru/studies/courses/497/353/lecture/8417

Стратегический менеджмент: учебник / П.А. Михненко, Т.А. Волкова, А.Л. Дрондин, А.В. Вегера — Москва : Университет «Синергия», 2017. — 305 с.

В теории предполагается, что организация последовательно проходит разные уровни зрелости. В реальности все не так. Для любой компании всегда наступает момент, когда нужно гармонизировать исполнение всех бизнес-процессов. Иначе развитие компании будет определяться не передовыми звеньями, а отстающими.

Термин “уровень зрелости”, также, как и термин “жизненный цикл” проник в экономику из биологии, науки о живых организмах. Действительно, все люди проходят одинаковые циклы в течение своей жизни, но люди, имеющие примерно одинаковый возраст, могут сильно различаться по своему умственному и/или психологическому развитию, объему накопленных знаний, способности к самоконтролю и самообладанию и т.п.

Типичным примером оценки человека являются школьные выпускные экзамены. Очевидно, что в громадном числе случаев средний выпускной балл дает объективную оценку знаний молодого человека. Не менее очевидно, что в таком же большом числе ситуаций выпускной бал не дает информации для выводов.

Классический пример из области просто знаний: Эйнштейн имел в школе плохие оценки, что не помешало ему, в конце концов, сделать концептуально новые открытия и даже стать публично знаменитой личностью. Способности человека не сводятся только к знаниям.

Также важны и черты характера: способность к самоконтролю, самосовершенствование, выдержка и обладание, умение вести себя в критической ситуации, честность. Вероятно, именно поэтому не существует универсальной методики оценки человека. Аналогично и для организации невозможно говорить об универсальном методе оценки зрелости.

В России известны разные модели зрелости:

• SW СММ (Capability Maturity Model for Software), (появился в результате взаимодействия министерства обороны США и института Software Engineering Institute — SEI);
• модель ОРМЗ (от сообщества PMI): определяет уровень зрелости по направлению управление проектами; существуют и иные модели, оценивающие зрелость в управлении проектами;
• частично идеи зрелости содержатся в стандарте ИСО 9000;
• модель SPICE (Software Process Improvement and Capability determination);
• стандарт ISO 15504;
• CMMI интегрированная модель технологической зрелости;
• модели зрелости консалтинговых фирм.

Большинство моделей используют пятиуровневую систему градаций. Возможно, это напоминает школьную пятибалльную систему оценок. В каждой пятизначной модели используется своя терминология. Сводная характеристика каждого уровня приведена в таблице.

В теории предполагается, что организация последовательно проходит уровни зрелости. В реальности, конечно, все не так. По одним направлениям компания может продвинуться далеко, по другим, наоборот, сильно отставать. Например, компания имеет хорошо налаженное производство, но финансовое управление хромает: в компании не знают, как конкретная производственная операция влияет на себестоимость продукции.

Может быть и обратная ситуация: в компании внедрены современное бюджетирование и мощный управленческий учет, а производство управляется по старинке. До какого-то этапа в развитии компании такой разброс может считаться естественным. Тем не менее, для любой компании всегда наступает момент, когда нужно гармонизировать исполнение всех бизнес-процессов. В противном случае развитие компании будет определяться не передовыми звеньями, а отстающими.

Сказанное выше не означает, что в компании не должно быть центров, исполняющих роль продвинутых локомотивов. Конечно, такие центры должны быть, но их функции должны быть привязаны к общему уровню зрелости организации. Допустим, компания не может позволить себе быструю тотальную перестройку.

В этом случае может быть создан центр (рабочая группа, межфункциональная группа, департамент, дочернее предприятие), где действуют уже новые правила, а остальная часть компании продолжает действовать по старым правилам. Постепенно новые правила и опыт их применения передаются всей компании.

Измерение уровня зрелости конкретной компании

Именно задача измерения уровня зрелости отражает хирургическую опасность понятия “зрелость”. Как правило, анализ проводится на основе знакомства с документами компании и документированных интервью с персоналом. Анкета для интервью может содержать сотни вопросов.

Ответы на вопросы градуируются по принятой в компании-оценщике методике и комбинируются в сводные количественные показатели. Достаточно очевидно, что применение западной методики для ранжирования российской компании, неподготовленной к этой оценке, даст вполне предсказуемый результат — компания будет иметь начальный уровень.

Даже компания, имеющая приличные финансовые показатели, может иметь нулевую зрелость. Причина заниженных оценок, прежде всего, будет связана с несовпадением бизнес-терминологии. Поэтому спешить с проведением оценки по западной методике не стоит.

Для начала следует провести самооценку компании. Подберите десяток экспертов, из своей компании или со стороны. Предложите им дать анонимно оценку компании по пятибалльной системе. Средняя экспертная оценка уже даст массу информации для руководства компании. Переведите среднюю количественную оценку в качественную, см. таблицу.

В зависимости от качественной оценки компания может предпринять следующие действия:

Чем выгодно использование понятия “уровень зрелости”

Как бы ни было опасно использование понятия “зрелость” или как бы ни было обидно получить низкую оценку, использование этого инструмента для российских компаний чрезвычайно продуктивно. Эффект использования происходит по двум направлениям:

1. взаимодействие с западными контрагентами (привлечение инвестиций, продажа бизнеса, выход на международный рынок как в качестве продавца, так и в качестве покупателя);
2. внедрение в компанию современных технологий, как организационных, так и производственных (просто использование оборудования).

В первом случае полезна любая сертификация: проведение финансового аудита, сертификация по ИСО, оценка компании, оценка бизнеса и т.д. Чем больше таких оценок, тем продуктивнее взаимодействие с западными контрагентами.

Второй случай имеет отношение практически ко всем российским компаниям. На простом языке эта ситуация звучит так: “не пытайтесь внедрять мощную современную технологию, если уровень организации не соответствует уровню технологии”. Этот вывод относится даже к использованию нового производственного оборудования.

Практически всегда современная техника требует чрезвычайно высокого уровня обслуживания. Если персонал в целом не обладает необходимой производственной и корпоративной культурой, то очень быстро это оборудование потеряет свои параметры, либо просто будет испорчено.

При появлении предложения о внедрении новой технологии следует осознанно принять одно из следующих решений:

• отказаться от новой технологии;
• применить менее изощренную технологию;
• подтянуть уровень зрелости организации до уровня технологии (часто это можно делать параллельно);
• если внешняя среда, рынок все-таки требуют новой технологии, а компания не готова в целом к ее внедрению, то рекомендуется создать специальную бизнес-единицу с особыми, отличными от всей компании правилами управления.

Методы и события

Приведем ряд рекомендаций по методам и событиям родительской организации:

1. При выборе модели бизнеса компании необходимо стремиться, чтобы проектный бизнес был включен в нее наиболее органично: при конструировании новой системы управления проектами или при реконструкции действующей нужно провести анализ соответствия проектного бизнеса всему бизнесу компании. Для проведения анализа достаточно взять штатную, функциональную или процессную декомпозицию компании и для каждого элемента декомпозиции ответить на вопрос: «имеются ли в этом элементе проблемные точки для проектного бизнеса».
2. Компания должна планомерно и последовательно повышать свой уровень зрелости. Если в компании никогда не проводили оценку уровня зрелости, то первую оценку и выводы из нее можно провести методом мозгового штурма, без привлечения консультантов со стороны. В последующем повышение уровня зрелости можно организовать на плановой основе, целесообразно выбрать годовой цикл повышения и тестирования.
3. В план стратегического планирования следует включать: источники возникновения ресурсов, перечень прогнозируемых проектов и распределение ресурсов, в том числе, резервы под заранее непредвиденные проекты.

Компания (ее схема управления) должна:

• иметь систему, которая максимально быстро воспринимает события:
• новые идеи собственников; новые идеи персонала; вызовы окружения бизнеса; изменения и уточнения стратегии компании;
• иметь систему, которая демпфирует воздействие новых событий на уже действующие проекты.

Источник: материалы сайта elitarium.ru

Какими бы ни были размеры и формы организации, алгоритм ее деятельности приблизительно одинаков:

• Собственник обозначает свои финансовые ожидания.

• Генеральный директор формулирует бизнес-ориентиры.

• Топ-менеджмент программирует их достижение.

• НR обеспечивает должные структуру и качество персонала.

• Персонал достигает результат.

• Собственник получает прибыль.

С момента создания в компании формируется ее экосистема, или бизнес-среда, которая строится из множества внутренних и внешних факторов. Эта система динамична, и именно от ее изменений зависит успех или крах компании.

Любая организация уникальна, но глобальные алгоритмы деятельности компаний очень похожи. Так что, можно выявить этапы развития, которые любая компания последовательно проходит в процессе роста. Эти этапы характеризуются комплексом элементов, включающих множество факторов, в том числе:

• идеология, стратегия и ценности;

• организационная архитектура;

• конфигурация взаимодействия;

• ключевые особенности, правила и традиции, характерные для определенного периода жизни компании.

Перечисленные факторы определяют 
уровни зрелости управления
, а переход на каждый последующий уровень позволяет организации повысить конкурентоспособность.

Рассмотрим каждый уровень подробнее и разберемся, что нужно сделать, чтобы компания постоянно стремилась к совершенству. Этапы развития и рекомендации для каждого из них построены на базе авторской методологии «Цифровой код организационного развития».

Хаотический, или начальный уровень зрелости

Этот этап характерен для только что созданных компаний. Процессы впервые появляются как реакция на новую ситуацию или задачу, исполняются индивидуально в каждом конкретном случае, а качество выполнения напрямую зависит от конкретного исполнителя.

Поэтому в жизни любой молодой организации очень важен первый год существования. Именно в этот период растет устойчивость бизнес-процессов, формируется структура, появляются отношения как внутри, так и с внешним миром, а социальный климат может стать плодородной средой для командной работы. Но самое главное — это переход от стихийного управления к осознанному и профессиональному.

Отсюда следуют рекомендации для руководителя, которые позволят перейти на следующий уровень зрелости:

Правило 1

Крайне важно научиться четко формулировать цели, чтобы все вовлеченные сотрудники знали, к чему стремиться. Не надо ждать, что кто-то сделает это за вас. Кто формулирует, тот и управляет.

Правило 2

Настаивайте на том, чтобы основой повседневной работы стал традиционный контур управления. Необходимо действовать самостоятельно, с опорой на планирование, контролировать результаты, мониторить происходящее. Главное — владеть актуальной информацией самому, иначе ей овладеет кто-то другой.

Правило 3

Учитесь делегировать задачи. Важно не стать «играющим тренером». Освобождайте время и мозг, создавайте свое пространство, защищенное от операционной суеты. Растите в себе потенциал менеджера, чья главная задача — принимать эффективные решения, а не подменять собой заболевшего бухгалтера.

Повторяемый уровень зрелости

На этом этапе процессы становятся организованными из-за их многократного повторения. Возникающие задачи и требуемый результат становятся в организации привычными и внушают инертное спокойствие. Результативность держится на компетентности и приверженности персонала, а также крепких межличностных взаимоотношениях.

Компания устойчива и напоминает груженую баржу — ход медленный, но ровный, маневры минимальны, движение — строго по течению

На такую систему вполне можно опереться и какое-то время безбедно эксплуатировать. Но если руководитель вязнет в сопротивлении к изменениям у персонала и теряет инициативу, корпоративная среда начинает диктовать такому менеджеру свои стагнационные правила. В результате все попытки изменить устоявшиеся правила расцениваются как ересь, а их инициаторов выживают из коллектива за «несовместимость с корпоративными устоями организации». Как правило, это прямая дорога к деградации компании и ее уходу с рынка.

Чтобы этого избежать, сотрудников, предлагающих инновации, должна поддерживать вся мощь административного ресурса и политическая воля первого лица. Только так возможны сдвиги в части организационного развития. Отсюда:

Правило 1

Как можно раньше переводите деловое взаимодействие сотрудников в организации на формализованные рельсы инструкций, регламентов и правил. Это снижает риск влияния человеческого фактора и упрощает поиск причины неудач.

Правило 2

Своевременный и точный анализ статистических данных позволит руководителю принимать решения, адекватные рыночным тенденциям, снизит риск использования непроверенных фактов и мнений мало компетентных доверенных лиц. Для это нужны инвестиции в автоматизацию процессов.

Правило 3

Создавайте упорядоченную и прозрачную корпоративную среду. Понятно выстроенные отношения между сотрудниками всегда эффективнее за счет их осознанности, а значит — управляемости.

Регламентный уровень зрелости

На этом этапе процессы в организации приобретают силу стандартов, а компания становится похожей на хорошо отлаженный конвейер. Базовая задача управления — поддерживать актуальность «правил игры», управлять лояльностью сотрудников и корректировать отклонения от заданного качества. Стандартный вход, стандартный процесс, стандартный выход. Устойчивость — почти 100%.

Как правило, для таких бизнес-моделей свойственно горизонтальное развитие: сети типовых доп. офисов, торговых точек, любых других бизнес-конфигураций. Доходы разбросаны по большой территории, так как все действия известны, прописаны и регламентированы, персоналу достаточно только эксплуатационного навыка.

Однако, когда заканчиваются улучшения и трансформации, заканчивается и рост, а его занимают застой и стагнация. У людей это называется: старость не за горами. Хотя как бизнес-модель зрелая регламентная организация вполне состоятельна. Отсюда:

Правило 1

Если нет желания или возможности развиваться инновационным образом — лучше повышать доход на тираже и франшизе. Больше точек — выше дивиденды. А если стремиться к росту, то необходимо искать инновации, выращивать лидеров и делать из них команду трансформаторов.

Правило 2

Хороший исполнитель никогда не будет по-настоящему инициативным, а для развития нужны всегда проактивные первопроходцы. Нужна среда внутреннего предпринимательства, для которой характерен лозунг: инициатива ценна любая, во всем, ото всех. Это ломает устои исполнительской культуры, задачи придется ставить самому, а не ждать их сверху.

Правило 3

Инноваторы — люди непослушные, творческие и инакомыслящие. Это бросает вызов руководителю, поэтому развивайте в себе инакомыслие, лидируйте в среде бунтарей и любите свои смелые идеи.

Управляемый уровень зрелости

Для этого этапа характерно использование системы сбалансированных показателей для оценки полученных результатов и улучшения компании. Организации на этом уровне зрелости стремятся к инновациям, прорывам и доминированию на рынке.

Корпоративные программы стимулируют рост личностного потенциала сотрудников, а менеджмент всегда обладает актуальной и достоверной информацией о ситуации в компании и во внешней среде. Весь персонал понимает и принимает корпоративные правила, видя в них точку опоры и отсчета справедливости в условиях боя. В такой системе друг друга слушают, слышат, умеют доносить свои мысли, думают на одной волне, а идеи витают в воздухе.

Такая система близка к самоорганизующейся, однако ей все еще мешают некоторые барьеры.  Например, персональные бонусы, частные преференции, преобладание личных интересов над интересами компании. Кроме того, очень многое зависит от личности руководителя, стоит ему ослабить влияние на компанию — и все очень быстро может вернуться на привычные рельсы третьего уровня зрелости.

Кстати, хорошо, если собственник один. Если владельцев группа, есть угроза целостности бизнесу. Именно на четвертом уровне зрелости велика вероятность разделения, рейдерского развала, раскола. Отсюда следуют несколько рекомендаций.

Правило 1

Ничего нельзя пускать на самотек, не стоит тратить силы на сопротивление. Кто формулирует задачу и контролирует результат — тот всегда будет у руля.

Правило 2

Повсеместно растить и формировать команды лидеров и экспертов вокруг себя. Необходимо научиться собирать их в группы, где у каждого — свое лицо, своя роль и свой маневр.

Правило 3

Придавайте идеологический подтекст своему влиянию. Необходимо вдохновлять команду, даже если это выглядит как голубые дали и сказочные перспективы.

Оптимизирующий уровень зрелости

Это высший этап, при котором в организации доминирует инновационная среда, постоянно развиваются и совершенствуются процессы, технологии и сервисы. У организации на этом уровне нет больше соревновательности, никто не наступает на пятки, она на голову обошла конкурентов. Сложность момента в том, что нет и ориентиров, куда двигаться дальше.

Такие компании состоят из людей, которые знают в своей сфере чуть больше, чем все остальные. Эти организации способны стать законодателями новых трендов в любой отрасли, они могут менять доктрины и становиться лидерами где пожелают, ведь мыслить и действовать инновационно для их персонала уже в крови.

Однако, потеряв стремление к постоянному развитию и поиску новых идей, существует опасность снова упасть на четвертый, а то и третий уровень зрелости компании. Поэтому следует помнить важный момент.

Правило

Необходимо делать компанию профессионально привлекательной и наполнять организацию специалистами, растущими и открытыми всему новому — как дети. Такими командами очень непросто управлять, ведь надо быть терпеливым и говорить на их языке, слышать их и слушать себя. Поможет чтение книг Яноша Корчака, Макаренко и других мыслителей с тем же ценностным базисом.

Подводя итоги, нужно отметить, что руководителю важно помнить принципы движения к совершенству для развития своей компании:

1. Стратегические ориентиры должны соответствовать ресурсам и возможностям организации.

2. Все процедуры и процессы в компании должны быть максимально ясны, действовать слаженно и прогрессивно. Они требуют постоянного уточнения, улучшения и развития, иначе неизбежно наступает организационные «3С»: стагнация, старение и смерть.

3. Система должна регулярно оцениваться по критериям соответствия реальной степени организованности процессов и процедур или уровню зрелости. Тут организация как человек — следишь за состоянием здоровья, значит предупрежден и вооружен, а не следишь — недалеко и до болезни. Тогда прощай мечта о совершенстве и лидерстве, все бюджеты уйдут на преодоление системных противоречий.

4. Менеджеры должны быть достаточно компетентны и опытны для поэтапного развития своей компании. Очень рискованно развивать brand-development, если внутри компании процветает культура непонимания и непринятия персоналом действующей политики руководства. Надо учиться вовлекать людей в перемены, а это особые умения, они появляются только с опытом.

5. Этапов движения к совершенству для организации принципиально пять: 1) выжить на этапе хаоса и становления; 2) выпутаться из традиции «делать не хуже, чем вчера» и опираться исключительно на доверенных лиц; 3) максимально укрепить компанию корпоративными стандартами, создав тем самым фундамент порядка, качества и слаженности в работе; 4) встать у руля созданной организационной «машины» и стать эффективным предприятием в конкурентной среде; 5) выйти в общественное пространство и стать новатором и лидером в профессиональном сообществе.

Что такое архитектурная модель зрелости компании?

Работая с различными компаниями невозможно не обратить внимание, что процессы построены по разному в разных компаниях. В одной компании процессы идеальные или близки к идеальным, в другой же компании приходится ожидать достаточно продолжительное время реакции на запрос. В этой ситуации очень легко разделить компании на плохие и хорошие, но это очень просто, а что просто не всегда правильно. Уже обучаясь на архитектора решений и проводя исследование по метрики качества Maturity — Зрелость, я нашла описание очень простого и понятного подхода к классификации компаний в зависимости от процессов. Этим подходом я делюсь с вами в моем переводе статьи «What is Enterprise Architecture Maturity Model?» или «Что такое архитектурная модель зрелости компании?»

Характеристики уровней зрелости:

Уровень 5: Оптимизированный — фокус на улучшении процессов
Уровень 4: Управляемый — процессы измеряются и контролируются
Уровень 3: Установленный — процессы уровня организации, достаточно проактивные (проекты адаптируют свои процессы согласно стандартам организации)
Уровень 2: Повторяемый — процессы уровня проектов и реагирующие на изменения более гибко
Уровень 1: Начальный — процессы не предсказуемы, слабо контролируемы и инертны к изменениям

Организации, которые могут эффективно управлять своими изменениями, обычно более успешные, чем те, которые не могут. Многие организации знают, что им необходимо улучшить их процессы разработки, связанные с IT, чтобы успешно управлять изменениями, но не знают как. Такие организации либо тратят очень мало на улучшение процессов, потому что не уверены, как лучше всего действовать, или тратят много на ряд параллельных и несфокусированных усилий, без особого успеха или безрезультатно.

Оригинальная Модель Зрелости (Capability Maturity Model — CMMs)

В Software Engineering Institute (SEI) — – www.sei.cmu.edu operated by Carnegie Mellon University – была разработана первоначальная CMM модель в 1986 г., которой с тех пор широко пользуются и сегодня. Эта CMM предоставляет каркас для разработки моделей зрелости в широком диапазоне дисциплин.
Модели зрелости возможностей (CMM) решают подобную проблему, предоставляя эффективный и проверенный метод для организации для постепенно обретения контроля и улучшения процессов разработки, связанные с IT.

• Они описывают практики, которые любые организация может применить для улучшения своих процессов
• Они обеспечивают критерии, с помощью которых улучшения периодически измеряются
• Они представляют собой проверенную схему, в рамках которой осуществляются меры по улучшениям

Уровни Модели Зрелости

Выгоды от возможностей моделей зрелости подробно описаны в литературе и для разработки программного обеспечения и для проектирования систем. И их применение для корпоративной архитектуры стало последней разработкой, которая была простимулирована растущим интересом к корпоративной архитектуре в последние годы в сочетании с недостаточной зрелостью в этой дисциплине.
Проведение анализа практик организации в сравнении с моделью — так называемая оценка — определяет уровень, на котором организация находится в настоящее время. Это указывает на зрелость организации в соответствующей области. Также это позволяет выбрать методы, на которых она должна сосредоточиться, чтобы добиться наибольшего улучшения и максимальной отдачи от инвестиций.
Разные практики, как правило, организуются в 5 уровней зрелости, каждый из которых представляет повышение способности контролировать и управлять средой разработки. Эти уровни:

Уровень 0: архитектуры нету

Нет IT-архитектуры вообще и не о чем говорить.

Уровень 1: Начальная

Неформальная IT-архитектура, которая создается на ходу.

1. Процессы являются не системными и локализованными. Какие-то архитектурные процессы были сформулированы, но единого архитектурного подхода для технологий или бизнес-процессов не существует. Успех зависит от индивидуальных усилий.
2. Архитектурные подходы, документация и стандарты локальные или неформальные, созданные на основе различных без системных подходов.
3. Связь с бизнес-стратегиями или бизнес-драйверами минимальная или неявная
4. Руководство слабо осведомлено или вовлечено в архитектурные процессы
5. Согласование архитектурных процессов с функционирующей командой незначительно
6. Последняя версия документации функционирующих команд по IT-архитектуре находится в Интернете. Архитектурные процессы и возможные улучшения процессов слабо связаны друг с другом.
7. Вопросы информационной безопасности являются не системными и локализованными
8. Нет четкого управления архитектурными стандартами
9. Архитектурные процессы предприятия мало или совсем не коррелируются со стратегическим планированием и наймом персонала. Существующие стандарты соблюдаются слабо или не соблюдаются вообще.

Уровень 2: Повторяемый

Архитектурные процессы уже существуют, но слабо управляемые.

1. Базовый архитектурный процесс описан на основе OMB Circular A-130 и Руководства по архитектуре IT Министерства торговли (Department of Commerce IT Architecture Guidance). Этот архитектурный процесс распределяет четкие роли и обязанности.
2. Определены IT-видение, принципы, деловые связи, базовый уровень и целевая архитектура. Архитектурные стандарты используются, но нет обязательно связи с целевой архитектурой. Созданы техническая эталонная модель (TRM) и профиль стандартов.
3. Есть явная связь с бизнес-стратегиями
4. Менеджмент ознакомлен с архитектурными действиями
5. Обязанности распределены, и используются как основа ежедневных процессов
6. DoC и документация функционирующих команд периодически обновляются и используются для создания архитектурной документации
7. Архитектурный подход к безопасности распределяет четкие роли и обязанности
8. Управление несколькими архитектурными стандартами и следование существующим стандартам.
9. Мало или нет формального управления IT инвестициями и стратегией приобретений. Функционирующие команды показывают соблюдение существующих стандартов.

Уровень 3: Установленный

Определенная IT-архитектура, включая подробные письменные процедуры и TRM.

1. Архитектура четко определена и доведена до сведения IT-персонала и руководства предприятия с обязанностями IT-подразделения операционной системы. Процесс в значительной степени поддерживается и сопровождается
2. Анализ пробелов и планы миграции завершены. Полностью разработанный профиль TRM и стандартов. ИТ цели и методы определены
3. ИТ-архитектура интегрирована с планированием капитала и инвестиционным контролем
4. Команда высшего руководства знает и поддерживает процесс архитектуры предприятия. Управление активно поддерживает архитектурные стандарты
5. Большинство элементов операционных блоков демонстрируют принятие или активное участие в процессе ИТ-архитектуры
6. Документы по архитектуре регулярно обновляются на веб-странице DoC IT-архитектуры
7. Архитектура ИТ-безопасности Профиль стандартов полностью разработан и интегрирован с ИТ-архитектурой
8. Явное документированное управление большинством инвестиций в ИТ
9. Стратегия приобретения ИТ существует и включает меры по обеспечению соответствия ИТ-архитектуре предприятия. Экономические выгоды учитываются при определении проектов

Уровень 4: Управляемый

Управляемые и измеряемые архитектурные процесс.

1. Архитектурный процесс является частью культуры. Фиксируются показатели качества, связанные с архитектурными процессами.
2. Документация по архитектуре регулярно обновляется, для отражения обновленной архитектуры. Бизнес, Данные, Приложения и Технологии Архитектуры определенны соответствующими де-юре и де-факто
3. Планирование капитала и контроль инвестиций регулируются на основе полученных отзывов и уроков, извлеченных из обновленной архитектуры. Периодическая повторная проверка бизнес-драйверов
4. Команда высшего руководства непосредственно вовлечена в процесс анализа архитектуры
5. Вся функционирующая команда активно принимает участие и оценивает архитектурные процессы
6. Архитектурная документация регулярно обновляются и часто проверяется на соответствие последним разработкам/стандартам в архитектуре
7. Фиксируются показатели производительности, связанные с архитектурой безопасности.
8. Прозрачное управление всеми инвестициями в ИТ. Сформированы процессы для управления обратной связью
9. Все запланированные приобретения и покупки ИТ-систем регулируются и управляются утановленными архитектурными стандартами

Уровень 5: Оптимизированный

Постоянное совершенствование архитектурного процесса.

1. Согласованные усилия по оптимизации и постоянному улучшению архитектурного процесса
2. Стандарты и процессы обработки отклонений от принятых подходов используются для улучшения и переработки архитектуры
3. Метрики архитектурных процессов используются для оптимизации и развития деловых связей. Бизнес вовлечен в непрерывный процесс совершенствования архитектуры
4. Высшее руководство вовлечено в оптимизацию процессов улучшения архитектуры и управления архитектурой
5. Обратная связь по архитектурным процессам от всех функционирующих команд используется для управления улучшениями архитектурных процессов
6. Архитектурная документация используются каждым человеком, принимающим решения в организации, для каждого IT бизнес-решения
7. Обратная связь от метрик архитектуры безопасности используется для улучшения процессов архитектуры
8. Прозрачное управление всеми инвестициями в ИТ. Постоянное улучшение процесса управления
9. Отсутствие незапланированных инвестиций или приобретение активов

Заключение

Это тема потенциала техник и методов моделей зрелости, как широко используемого отраслевого стандарта. Стандарт уже достаточно зрел, чтобы рассматривать его для использования как основы в архитектуре предприятия
Выгоды от возможностей моделей зрелости подробно описаны в литературе для разработки программного обеспечения и для проектирования систем. Их применение для корпоративной архитектуры стало последней разработкой, которая была простимулирована растущим интересом в сочетании с недостаточной зрелостью отрасли в последние годы.

PS. От меня

Понимание уровня зрелости компании, с которой вы работаете, поможет подготовится вам к вопросам, проблемам и сложностям в процессах, которые могут возникнуть при работе. Возможно, понадобится больше митингов, больше формализма, больше терпения и понимания. Не стоит ожидать от компании первого уровня реакций как в компании 3его уровня и выше. Но как минимум вы предупреждены, а значит уже вооружены вашими знаниями.
И еще один бонус на мой взгляд — это то, что подобные модели помогают найти недоработки в моей работе и показывать в каком направлении надо идти, чтобы быть лучше.

Можно ли изначально оценить достоинства разных инфосистем для конкретной компании? Довольно часто информационные технологии рассматривают в качестве основного средства обеспечения эффективного управления. Чем больше у информационной системы функций, тем большего эффекта от нее ожидают. Насколько оправданны такие ожидания?

Можно ли изначально оценить достоинства разных инфосистем для конкретной компании?

Довольно часто информационные технологии рассматривают в качестве основного средства обеспечения эффективного управления. Чем больше у информационной системы функций, тем большего эффекта от нее ожидают. Насколько оправданны такие ожидания? Можно ли изначально оценить достоинства разных систем для конкретной компании и сопоставить ожидаемые выгоды с неизбежными затратами? Всегда ли компания в состоянии воспользоваться технологическими преимуществами?

Ответы на эти вопросы отчасти помогут снизить риск, связанный с автоматизацией управленческой деятельности.

Профессиональные «классы» менеджмента

Компании, как и люди, последовательно проходят свои стадии рождения, взросления, славы и умирания. Для любого человека каждая такая стадия — целая эпоха. В детском возрасте мы активно познаем окружающий мир. Став взрослыми, зная свои возможности и опираясь на свой опыт, уже в состоянии идти к намеченным целям. Достигнем мы выбранных целей или нет, зависит от множества разных факторов. Опыт, знания и профессиональные возможности отличают тех, кто добивается успеха.

Справедливо это и для компаний — с той лишь разницей, что «возраст» в этом случае определяется преимущественно их деловыми возможностями и организационными способностями.

В своем развитии компании последовательно проходят путь от слабо организованных структур, главная цель которых состоит в том, чтобы выжить, до более устойчивых, способных управлять своим будущим и оптимизировать все процессы от производства до сбыта продукции. Этот рост невозможен без целевого управления и эффективного использования всех имеющихся ресурсов и знаний.

Для оценки организационной зрелости компаний удобно опереться на классификацию, в которой для каждого уровня выделены требования к организации бизнес-процессов, определяемые степенью использования целевого управления. (За основу представленной классификации взяты подходы, разработанные американским институтом SEI и Университетом Карнеги-Меллона.)

Классификация уровней организационной зрелости

Первый уровень — начальный. С этого уровня начинается «биография» подавляющего большинства компаний. Бизнес носит слабоструктурированный, инновационный характер. Коммерческий успех, если он все-таки достигается, определяется главным образом деловыми качествами лидера или небольшой группы единомышленников. Основные информационные связи концентрируются на руководстве и носят спонтанный характер. Отсутствие стабильности и кризисные ситуации оказывают разрушительное воздействие на такие структуры. Их постоянные спутники — нехватка времени, денег и сил. Планирование редко бывает эффективным; планы часто устаревают буквально на следующий день. Этот уровень хорошо характеризует известная фраза: «не учи жить, помоги материально».

Несмотря на сложившуюся производственную инфраструктуру и ресурсное обеспечение, многие отечественные предприятия, чья продукция в результате рыночных преобразований оказалась невостребованной, также можно отнести к этому уровню. Причина их кризисного положения — невозможность существования в сложившейся системе хозяйственных отношений и непонимание руководством логики дальнейшего развития.

Второй уровень — повторяемый. Следующей ступени, при которой становится возможной успешная реализация задуманных проектов, присущи такие черты, как жесткое управление, оперативное планирование и контроль. Бизнес приобретает более устойчивый характер, основные бизнес-процессы повторяемы и управляемы. Компании начинают искать пути снижения издержек. Приоритеты смещаются в сторону формирования оперативных планов, разработка которых ведется с учетом полученного опыта и знаний.

Организационная структура таких компаний может строиться различным образом, например, по дивизиональному или функциональному принципу. Преобладающий стиль управления носит авторитарный характер. Сложившиеся информационные связи пока не обеспечивают необходимого уровня интеграции знаний и, как правило, не формализованы. Такие компании сильно зависят от ведущих специалистов, уход которых способен существенно ослабить их позиции. В отличие от первого уровня, когда такая ситуация равноценна смертному приговору, находящиеся на втором уровне компании уже обладают некоторым «запасом прочности. Начинают формироваться традиции и корпоративная культура.

Третий уровень — фиксированный. Компаниям, находящимся на этом уровне организационной зрелости, свойственны формализованные процессы как в управлении, так и в производстве. Эти процессы, как правило, документированы, стандартизованы и объединены в общий информационный поток, который находится под контролем менеджеров. Становится возможным оперативно получать информацию о качестве использования ресурсов и анализировать ситуации по всем аспектам управленческой деятельности.

Тем не менее в рамках оперативного планирования постановка долгосрочных целей фактически не производится и базируется в основном на показателях предшествующего периода, преобладает аналитический аспект. Благодаря формализации текущее управление не носит «пожарный» характер и вполне предсказуемо для главных менеджеров. Требования к профессиональным качествам сотрудников повышаются и определяются их четко определенными функциями. Уход отдельных специалистов не способен пошатнуть позиции компании. Осознается и начинает развиваться управление корпоративными знаниями, что обеспечивает дополнительную организационную устойчивость.

Четвертый уровень — управляемый. Приоритетным становится качество выпускаемой продукции и услуг, необходимое компаниям для сохранения их рыночной привлекательности и доли рынка. Формируются внутрифирменные стандарты для контроля количественного измерения качества не столько самой продукции, сколько всех процессов от производства до сбыта. На этом уровне компаниям важно, чтобы их контрагенты, поставляющие необходимую продукцию, комплектующие и услуги, также были в состоянии обеспечить требуемый уровень качества. Обязательным условием становится наличие своих постоянных и надежных клиентов, что составляет основу для долгосрочного прогнозирования.

На четвертом уровне стратегические планы получают количественную оценку. Плановые решения принимаются не интуитивно, а на основании явных знаний, которыми обладает компания. Стратегические и оперативные планы взаимосвязаны. Обратная связь обеспечивает эффективное согласование между оперативным и стратегическим уровнем управления.

Пятый уровень — оптимизируемый. Это высший уровень, который занимают компании-лидеры, способные на основе количественных критериев уже управлять качеством во всей цепочке, включая поставки, производство, сбыт, дальнейшее обслуживание, и с учетом этого оптимизировать все свои процессы.

В дальнейшем все процессы тщательно контролируются как на уровне соответствия заданным параметрам организации производства, так и на уровне качества. Текущий контроль основан на управлении изменениями. Дальнейшая стратегия направлена на достижение и сохранение технологического, организационного и финансового преимущества.

Формализация бизнес-процессов и рыночных перспектив позволяет не только просчитывать стратегические планы, но и оптимизировать пути их достижения.

Такие компании в наименьшей степени зависят от конкретной личности. Их успех определяется четко организованной и спланированной работой сотен и тысяч людей. Они опираются на корпоративный «человеческий фактор» и имеют возможность достигать поставленных целей с наилучшими показателями.

Но достижение высших уровней зависит не только от талантов менеджеров. Не менее важная составляющая процесса совершенствования управления — рыночная инфраструктура, понимание логики ее изменений и степени влияния на бизнес. Трудность долгосрочного прогнозирования для российских менеджеров заключается в том, что реальная экономическая политика государства далека от той, при которой такое прогнозирование можно осуществлять с достаточной степенью вероятности. Поэтому временные горизонты планирования, как правило, ограниченны и определяются де-факто теми кризисами, которые известны как «черный вторник», «17 августа» и т. д. После таких кризисов все вынуждены заново пересматривать свои планы и экономическую политику. И это, пожалуй, основное препятствие на пути к тем управленческим вершинам, которых достигли мировые лидеры и которые пока недосягаемы для российских компаний.

Оценивать значимость и, соответственно, степень влияния информационных технологий на управленческую деятельность предприятий имеет смысл лишь с учетом, достигнутого ими уровня организационной зрелости. Чем выше уровень, тем больше информации необходимо, и тем выше должен быть КПД переработки этой информации.

Это и позволяет увидеть, в каких случаях решение может быть избыточным и затратным, а в каких недостаточным и неэффективным.

Предложенная классификация также может послужить основой для первичной сегментации представленных на российском рынке программ и технологий комплексной автоматизации управленческой деятельности.

Где и как искать золотую середину?

Информационная основа менеджмента определяется множеством факторов, среди которых особо выделяются:

• сложившийся уровень организации и масштаб бизнеса;
• особенности выпускаемой продукции и оказываемых услуг (технология производства, трудоемкость, ресурсоемкость и т. п.);
• характер зависимости от внешних факторов (колебания спроса и предложения, поведение поставщиков, потребителей, конкурентов и т. п.);
• темпы развития бизнеса.

Посредством информации осуществляются все функции менеджмента, поэтому она становится производственным фактором.

С одной стороны, информации для принятия решений, как правило, не хватает, а та, которая есть, быстро устаревает. Но с другой стороны, сбор необходимых данных, их анализ, преобразование в конкретные управленческие решения и корпоративные знания — это всегда затраты прямо пропорциональные объему используемой информации.

Существует экономически оправданный уровень информационного обеспечения, который компания способна «переработать» и который ей требуется для достижения дополнительных преимуществ. Если этот уровень слишком низок, то менеджеры компании испытывают чувство «информационного голода», и управленческие решения чаще всего остаются интуитивными. Если он чрезмерно высок, компания тратит ресурсы на сбор и обработку бесполезной информации, неся неоправданные издержки.

Во-первых, система показателей для оценки необходимого уровня информационного обеспечения должна зависеть от того, что именно определяет успех данной компании. Можно выделить общие факторы, такие как уровень обслуживания клиентов и особенности выпускаемой продукции. К другим факторам можно отнести особенности организации производства, региональную инфраструктуру, специфику бизнес-процессов.

Во-вторых, показатели должны определяться стратегией развития компании. Она может быть направлена, например, на снижение издержек или на повышение доли рынка. При стратегии снижения издержек приоритетным становится детальный и полный контроль за использованием ресурсов. Наступательная стратегия, направленная на увеличение доли рынка, требует активного анализа рыночных возможностей для продвижения продукции и услуг.

В-третьих, сложившиеся корпоративные организационные и информационные коммуникации формируют информационные потребности различных целевых подразделений для их согласованного взаимодействия. Этот уровень и определяется, главным образом, организационной зрелостью компании.

Что определяет успех

Традиционное понимание роли информационных систем в управлении заключается в том, чтобы дать руководству ответ на основные вопросы, касающиеся количественных характеристик производственных процессов. Это относится в первую очередь к текущему оперативному управлению.

Сегодня многие стараются пересмотреть организацию своих хозяйственных процессов, используя информационные технологии. Однако реальная ценность последних зависит от организационной зрелости предприятия.

Выбирая между производительностью информационной системы и ее стоимостью, руководителям необходимо искать разумный компромисс, исходя из перспектив реального использования новых технологий для повышения эффективности бизнеса и расширения сфер влияния компании.

Делая ставку на простые и дешевые решения, предприятия подвергают себя риску проиграть в конкурентной борьбе другим компаниям, активно внедряющим более сложные информационные технологии. С другой стороны, если отдача не оправдывает вложенных в информационные технологии средств или затягивается на длительный срок, очевидны потери из-за нерационально используемого собственного капитала и высоких эксплуатационных издержек.

При низкой организационной зрелости, когда перспективы бизнеса неочевидны, использование дорогих информационных систем вряд ли экономически оправданно. С одной стороны, это ведет к значительным издержкам. С другой стороны, стремительное изменение как внешних, так и внутренних условий и сильная зависимость от политических рисков затрудняет управление бизнесом «классическими» методами. Учетные функции, как правило, выполняются в минимально допустимых объемах. В первую очередь это касается бухгалтерского учета, товарного учета, расчета заработной платы, расчетов с контрагентами и т. п. Выбор информационной системы определяется удобством работы бухгалтерии и предпочтениями ИТ-специалистов, нежели задачами менеджеров целевых подразделений. Такой вариант «начальной автоматизации» позволяет: наряду с бумажным внедрить в компании электронный документооборот; сформировать профессиональные навыки и навыки согласованного взаимодействия в рамках коллективной работы с использованием средств вычислительной техники; по сравнению с «ручной» бухгалтерией повысить оперативность и качество учета.

Накопление опыта и знаний специалистов, оперативность получения финансовых и отчетных документов, снижение уровня элементарных ошибок — вот что получают компании, вкладывая средства в автоматизацию бухгалтерской работы. Информационно-аналитическая работа если и ведется, то, скорее всего, автономно с использованием данных, получаемых от разных подразделений. Отсутствие единого информационного пространства неизбежно приводит к несогласованности и конфликтам.

Когда возможности этого этапа исчерпаны, наступает время подумать об использовании более сложных информационных технологий. Этот переход для многих компаний оказывается очень непростым и не всегда эффективным. Причины возможных трудностей обусловлены рядом обстоятельств.

Во-первых, финансовая мощь компаний не тождественна организационной зрелости. Игнорируя этот фактор, менеджеры часто стремятся использовать наиболее полнофункциональные информационные технологии. Однако желание форсировать переход к более высокому уровню организационной зрелости редко бывает согласовано с возможностями. Тормозят процесс, чаще всего, слабо формализованные процессы управления. Поэтому многие производители ПО и говорят, что предприятия не готовы к комплексной автоматизации.

Во-вторых, такой переход не сопровождается продуманным планом организационного развития компании, либо такие планы носят формальный характер. В подобных ситуациях руководители компаний, делая ставку на совершенные информационные технологии, забывают о людях, стереотипах, корпоративных традициях. Следствием этого становятся противоречия между заложенными в такие информационные системы требованиями и возможными организационными изменениями в компаниях.

В-третьих, экономическая модель бизнеса зачастую отсутствует, а бухгалтерская отчетность не обеспечивает необходимой информационной основы для целевого управления.

Этот перечень можно продолжить. Что же способно предопределить успех информационных проектов?

Главным образом это адекватная оценка собственных возможностей, потенциала бизнеса, влияния информационных технологий на основные факторы успеха компаний и, конечно же, детальное планирование. Управление информационными проектами невозможно без создания внутрифирменных систем оценки качества внедрения ИТ.

Информатизация бизнеса — процесс постоянного совершенствования не столько самих информационных систем, сколько управления в целом. Поэтому для защиты инвестиций в ИТ компаниям важно знать факторы успеха и факторы риска таких проектов, важно соотносить затраты на ИТ и получаемые преимущества с позиций финансовой перспективы, важно управлять информационными проектами.

Уровень этих знаний обеспечит эффективность не только вложений в ИТ, но и бизнеса в целом.

Андрей Горланов — руководитель консультационного центра экспертно-консультационной компании СПЛАН.