Комментарии
С
помощью этого кейса можно проверить такие социально-личностные компетенции
сотрудника, которые свидетельствуют, насколько он может быть лояльным.
Например, его способность дорожить своим рабочим местом именно в одной
компании.
Кейс
ставит соискателя перед выбором между соблюдением норм морали, личных принципов
и нарушением всех этих норм ради компании.
Для
чего:
- чтобы оценить социально-личностные компетенции:
- готовность смириться с временными трудностями компании и
проявлять верность;
- умение творчески подходить к решению проблем;
- инициативность и склонность к новаторскому подходу,
креативность мышления и решений.
Кому
давать кейс:
претендентам на должность
любого уровня.
Ситуация:
Компания
по оказанию ремонтных услуг насчитывала 57 сотрудников, среди них:
- пять бригад по пять-шесть работников по ремонту и монтажу;
- два менеджера по продажам;
- сотрудники, обслуживающие офис и выполняющие работу с персоналом.
В
год на одну бригаду приходилось около 15 заказов на ремонтные работы, которые
они проводили в среднем по три с половиной недели. Работали всегда динамично и
качественно. Стоимость услуг по рынку была средней.
По
сравнению с конкурентами некоторые услуги оказывали дешевле, а некоторые
немного дороже. При этом в год всего 3–4 % клиентов отказывались от услуг на
этапе переговоров. От бригад отказы не зависели, так как клиенты уходили после
разговора с менеджерами по продажам.
За
последние полгода число отказавшихся выросло до 10 %. Когда спрашивали у
менеджеров отдела продаж о причинах, те не могли их назвать. Обратились к
службе безопасности, чтобы проверить потоки информации, которые поступали в
компанию и исходили от нее к клиентам.
Выяснили,
что из шести замерщиков, которые выезжали к клиентам после получения заказа из
отдела продаж, двое отдавали заказы конкурентам. Как выяснилось, виновников не
устроили объем работы и размер заработка.
Нужно было не только произвести сами замеры,
но еще и заинтересовать клиента: рассказать о материалах, предложить разные
варианты установки и крепежа, порекомендовать, что лучше подойдет. Но
вознаграждение за такую работу с клиентами не полагалось.
Замерщики
настаивали, что это работа продажников. Независимо от того, сколько заказов
замерщик принес в компанию, зарплата составляла 20–25 тысяч рублей в месяц.
Процент получали только менеджеры по продажам, договаривающиеся о проведении
замеров и рассчитывающие точную сумму заказа.
Вопросы
и задания
Дайте оценку действиям замерщиков.
Можно ли осуждать сотрудников за то, что им
недоплачивают?
Справедливо ли, по Вашему мнению, начисляется
вознаграждение всем категориям сотрудников?
Предложите компании решение проблемы.
Интерпретация ответов
на вопросы кейса
1. Кандидат убежден:
компании следовало учесть тот факт, что замерщикам приходится еще и продавать
товары и услуги по ремонту и монтажу. Значит, их обида вполне закономерна.
Может быть, они поступили
не совсем верно, но вполне оправданно. Компании следует пересмотреть систему
вознаграждения и начисления премиальных.
Варианты
ответов
Ответ дан без учета
требований трудового договора, игнорируются нормы трудовой этики и не
принимается во внимание, что функциональные задачи менеджеров по продажам и
замерщиков пересекаются. Между тем, это необходимо учитывать, вырабатывая
критерии оценки.
Интерпретация
ответов на вопросы кейса
2. По мнению соискателя,
чтобы замерщики работали только на свою компанию, нужно разработать стандарты
оценки их труда и правила вознаграждения. Кандидат считает, что зарплата
менеджерам по продажам начислена справедливо, так как они свою работу выполнили
– продали услуги клиенту, а вот задача замерщиков заключается в том, чтобы
давать консультацию по ремонту и материалам, которые они будут использовать.
Нужно уволить замерщиков.
Варианты
ответов
Сложно согласиться с тем,
что стандарты оценки труда заставят сотрудника быть лояльным. Увольнение одних
сотрудников не дает гарантии, что те, кто будут работать на их месте, не станут
отдавать заказы конкурентам. Поэтому можно предполагать, что соискатель
стремится к справедливости. Правда, не исключено, что отвечающий на вопрос
старался дать социально желаемый ответ.
Интерпретация
ответов на вопросы кейса
3. Претендент предлагает:
чтобы сотрудники компании не передавали заявки конкурентам, нужно изначально
подбирать работников, которые обладают определенными личностными качествами и
убеждениями. В то же время следует стимулировать замерщиков на продажи, так как
они непосредственно общаются с заказчиками. Вполне логично, чтобы на них эта
обязанность тоже возлагалась, и работа по ее выполнению оплачивалась.
Варианты
ответов
Этот ответ можно назвать
наиболее полным. Он основан на социально-личностных компетенциях, от которых
зависит развитие лояльности. Рекомендации нельзя назвать креативными, но они
вполне обоснованы и рациональны.
Надеюсь моя заметка Вам поможет и Вы сможете правильно сделать выбор или получить отличную оценку.
Вопросы и задания
1) Разъясните позицию участников кейса. Кто из участников, по Вашему мнению, в большей степени влияет на ситуацию ?
2) Есть ли ошибки в решениях руководителя? Какие?
3) Как должен поступить каждый участник (Анастасия, Елена и руководитель), чтобы разрешить возникшую проблему?
Ситуация 9.
Компания по оказанию ремонтных услуг насчитывала 57 сотрудников, среди них:– пять бригад по пять-шесть работников по ремонту и монтажу;– два менеджера по продажам;– сотрудники, обслуживающие офис и выполняющие работу с персоналом. В год на одну бригаду приходилось около 15 заказов на ремонтные работы, которые они проводили в среднем по три с половиной недели. Работали всегда динамично и качественно. Стоимость услуг по рынку была средней. По сравнению с конкурентами некоторые услуги оказывали дешевле, а некоторые немного дороже. При этом в год всего 3–4 % клиентов отказывались от услуг на этапе переговоров. От бригад отказы не зависели, так как клиенты уходили после разговора с менеджерами по продажам. За последние полгода число отказавшихся выросло до 10 %. Когда спрашивали у менеджеров отдела продаж о причинах, те не могли их назвать. Обратились к службе безопасности, чтобы проверить потоки информации, которые поступали в компанию и исходили от нее к клиентам. Выяснили, что из шести замерщиков, которые выезжали к клиентам после получения заказа из отдела продаж, двое отдавали заказы конкурентам. Как выяснилось, виновников не устроили объем работы и размер заработка. Нужно было не только произвести сами замеры, но еще и заинтересовать клиента: рассказать о материалах, предложить разные варианты установки и крепежа, порекомендовать, что лучше подойдет. Но вознаграждение за такую работу с клиентами не полагалось. Замерщики настаивали, что это работа отдела продаж. Независимо от того, сколько заказов замерщик принес в компанию, зарплата составляла 20–25 тысяч рублей в месяц. Процент получали только менеджеры по продажам, договаривающиеся о проведении замеров и рассчитывающие точную сумму заказа.
-
Роль методов управленческого аудита в процессе совершенствования управления
-
Анализ и синтез информации — теория и практика
-
Аудиторское заключение и обратная связь — примеры из практики
5.5. Кейс-задание «Воспитание лояльности»
Ситуация
Компания по оказанию ремонтных услуг насчитывала 57 сотрудников, среди них: – пять бригад по пять-шесть работников по ремонту и монтажу; – два менеджера по продажам; – сотрудники, обслуживающие офис и выполняющие работу с персоналом. В год на одну бригаду приходилось около 15 заказов на ремонтные работы, которые они проводили в среднем по три с половиной недели. Работали всегда динамично и качественно. Стоимость услуг по рынку была средней. По сравнению с конкурентами некоторые услуги оказывали дешевле, а некоторые немного дороже. При этом в год всего 3–4 % клиентов отказывались от услуг на этапе переговоров. От бригад отказы не зависели, так как клиенты уходили после разговора с менеджерами по продажам. За последние полгода число отказавшихся выросло до 10 %. Когда спрашивали у менеджеров отдела продаж о причинах, те не могли их назвать. Обратились к службе безопасности, чтобы проверить потоки информации, которые поступали в компанию и исходили от нее к клиентам. Выяснили, что из шести замерщиков, которые выезжали к клиентам после получения заказа из отдела продаж, двое отдавали заказы конкурентам. Как выяснилось, виновников не устроили объем работы и размер заработка. Нужно было не только произвести сами замеры, но еще и заинтересовать клиента: рассказать о материалах, предложить разные варианты установки и крепежа, порекомендовать, что лучше подойдет. Но вознаграждение за такую работу с клиентами не полагалось. Замерщики настаивали, что это работа продажников. Независимо от того, сколько заказов замерщик принес в компанию, зарплата составляла 20–25 тысяч рублей в месяц. Процент получали только менеджеры по продажам, договаривающиеся о проведении замеров и рассчитывающие точную сумму заказа.
Поделитесь с Вашими друзьями:
