Компания решила повысить операционную эффективность с чего следует начать тест

Ответы на тест «Оптимизация бизнес-процессов»

1. Компания решила повысить операционную эффективность. С чего следует начать?

А. Увеличить доходы.

Б. Уменьшить расходы.

В. Описать бизнес-процессы и выбрать способы их оптимизации.

Г. Внедрить инструменты «Бережливого производства».

2. Какие источники информации о процессах можно использовать?

А. Организационная структура.

Б. Типовые отраслевые классификаторы.

В. Интервью, политики, процедуры.

Г. Все вышеперечисленное.

3. Какая нотация использована для описания бизнес-процесса?

Г. Cross-functional flowchart

4. Какой риск обозначен под номером Р.1.2. на блок-схеме процесса «Закупка ТМЦ»?

А. Нецелевое и/или неэффективное расходование средств на приобретение товаров

Б. Выбор поставщика на неоптимальных условиях

В. Заключение договора на невыгодных условиях

Г. Поступившие ТМЦ не соответствуют заказанным по количеству и номенклатуре

5. Что можно отнести к метрикам процесса (выберите все применимые ответы)?

6. Какие виды потерь выделяют в «Бережливом производстве»?

А. Излишняя обработка, перепроизводство, ожидание, транспортировка, излишние запасы, дефекты, лишние движения, нереализованный творческий потенциал.

Б. Излишняя обработка, перепроизводство, время, транспортировка, излишние запасы, дефекты, лишние движения, нереализованный творческий потенциал

В. Излишняя обработка, перепроизводство, стоимость, транспортировка, излишние запасы, дефекты, лишние движения, нереализованный творческий потенциал

Г. Излишняя обработка, ожидание, транспортировка, излишние запасы, дефекты, лишние движения, нереализованный творческий потенциал

Тренинг «Оптимизация бизнес-процессов»

Для того, чтобы закрепить знания, а также углубить свою экспертизу в сфере управления бизнес-процессами, предлагаем вашему вниманию тренинг Академии «Делойта».

Источник

Операционная эффективность – что это такое понятным языком и почему так важно повышать операционную эффективность компании

Когда вы должны кому-то меньше, чем кто-то должен вам.

Операционная эффективность – это состояние бизнеса, при котором доход от всех операций превышает расходы на их выполнение.

Например, я потратил миллион рублей на железо, сделал из этого железа станки и продал их за миллион и двести тысяч рублей. Доход превышает расход, мое предприятие обладает операционной эффективностью.

Давайте поговорим об этом показателе подробнее.

На что влияет операционная эффективность

Я перечислю, на что она влияет, и прокомментирую каждый пункт.

1. Доходность бизнеса. Это самое главное. Чем выше операционная эффективность, тем больше денег получает компания за единицу времени. Это радует и владельца фирмы и всех тех, кто в ней трудится.
2. Объем производства. Если операционная эффективность высокая, компания может «разрастаться». Нанимать новых рабочих, покупать новое оборудование, инвестировать в ноу-хау. И становиться всё богаче.
3. Привлекательность для инвесторов. Инвесторы стремятся вкладывать деньги в компании с самой высокой операционной эффективностью. Потому что у них наибольшая вероятность «роста», они могут принести наиболее крупные прибыли и вообще вытеснить конкурентов с рынка.
4. Конкуренция. Рано или поздно фирма с наивысшей операционной эффективностью вытеснит с рынка всех конкурентов.
5. Пятый пункт оставлю для красоты.

Как повысить операционную эффективность – 2 способа

Чтобы увеличить этот показатель, компании могут делать следующее.

1. Снижать расходы. Например, компания может найти поставщика, который будет продавать ей сырье по более низким ценам. За счет этого она сократит свои расходы на производство и сможет зарабатывать больше.
2. Модернизироваться. Компания внедряет новые технологии в производство, которые позволяют использовать сырье более эффективно. Например, когда на лесопилке пилят бревно на доски (обычной пилой), опилок сыпется столько, что хватило бы на одну целую доску. Если заменить пилы на лазерную резку можно как раз эту «доску» не терять. И получать в итоге больше прибыли.

Иногда удается сделать и то, и другое.

Можно ли увеличить прибыль без повышения операционной эффективности

Да, можно. Это называется «экстенсивный» рост. То есть компания просто растет в ширину, начинает выходить на новые рынки, продавать свои товары все большему числу людей.

Допустим, сначала продукция фирмы продавалась только в Москве, а потом начала продаваться в Новгороде, Петербурге, Самаре и других городах.

Но проблема здесь в том, что конкуренты тоже не спят. Они тоже расширяются. Повысить операционную эффективность – более надежный способ «выбить» конкурентов с рынка. Тем более, если это повышение достигается с помощью уникальных, запатентованных технологий, которые конкуренты в принципе не смогут использовать.

Что еще почитать

Рекомендую вам прочитать вот эти мои статьи по теме финансов:

1. Финансовые активы и пассивы. Статья поможет вам понять, что «кладет деньги в ваш карман», а что «вынимает» их из него.
2. Расходы – какие они бывают.
3. Амортизация расходов – как предприниматели распределяют расходы, чтобы не портить отчетность.
4. Доходы – из каких источников они могут поступать и как их классифицировать.
5. Финансовая подушка безопасности – где ее хранить и сколько денег в ней должно быть.

И обязательно посмотрите подборку с курсами по бизнесу. Там есть недорогие учебные материалы, которые помогут вам сразу все сделать правильно. По финансовой отчетности в подборке есть отдельные бесплатные интенсивы.

Заключение

Мы поговорили о том, что такое операционная эффективность производства. Сумел ли я понятным языком объяснить вам суть этого показателя и его роль в доходности компании?

Если у вас остались вопросы – жду их в комментариях. Если есть другие термины, которые вы хотели бы разобрать – пишите их тоже, разберем.

Источник

Пути повышения операционной эффективности компании

Повысить эффективность операционной деятельности компании позволяют различные инструменты. Прежде всего необходимо скоординировать деятельность различных подразделений в рамках общей стратегии, а для этого нужно наладить коммуникации в компании. Своим опытом повышения операционной эффективности делится Олег Чистяков, операционный директор компании «СВЕЗА-ЛЕС» 1 .

Есть важные шаги, без которых операционная эффективность не может быть повышена:

необходимо наличие четкого плана;

мощная методическая и проектная поддержка;

открытые коммуникации в компании между всеми уровнями руководителей и сотрудников;

мониторинг, контроль и самоконтроль.

Опыт работы операционного директора позволяет выявить основные факторы, которые мешают или помогают достижению результатов в программах повышения операционной эффективности компании.

Если их обобщить, то получим примерный перечень (см. таблицу). Рассмотрим подробнее некоторые из представленных в таблице позитивных и негативных факторов влияния, а также четыре важных направления повышения операционной эффективности.

Что способствует, а что мешает уверенному старту и достижению результата в программах операционной эффективности? (таблица)

1. Взаимная открытость и доверие

1. Токсичные лидеры и саботажники

2. Эволюционный план действий

2. Двойные стандарты

3. Мониторинг, контроль и самоконтроль

3. Отстраненность и неискренность заказчика

4. Острое чувство необходимости и неизбежности изменений

4. Низкая исполнительская дисциплина

5. Мощная методическая и проектная поддержка

5. Конфликты и сбои в работе со смежниками

6. Бенчмаркинг, «переопыление» и экспертные сообщества цели и КПЭ

7. Регулярные открытые коммуникации

7. Отсутствие необходимой информации

Что мешает достижению результатов по повышению операционной эффективности?

Выделим три основных мешающих фактора:

Поведение людей: от токсичных лидеров надо избавляться, какими бы ценными они ни были. Иначе потом больше ресурсов придется потратить на исправление их ошибок и устранение конфликтов.

Отсутствие сонаправленности действий подразделений или синхронизации их работы. Правила и принципы должны быть равны для всех, должен пропагандироваться приоритет общих целей и стратегии.

Коммуникации и исполнительская дисциплина. Если речь идет о дисциплине, тут есть как минимум две «лакмусовые бумажки»: соблюдение требований безопасности и соблюдение порядка (рабочее место должно быть идеальным).

Исполнительская дисциплина — это фундамент операционной эффективности. Если ее нет, все остальное теряет смысл. Когда люди не знают, зачем в компании реализуются изменения, чем занимаются коллеги, это мешает операционным изменениям.

Очень мешают и конфликты со смежниками. Например, бывают проблемные ситуации, когда дирекция по работе с персоналом выступает за экономию фонда оплаты труда (ФОТ), а подразделению нужен высококлассный специалист.

Что помогает повышать эффективность операционной деятельности?

Выделю четыре важных фактора, способствующих повышению операционной эффективности, которые могут стать своеобразной основой плана действий (наличие плана, как отмечалось выше, — это первый шаг и условие повышения эффективности). Итак, что необходимо:

Познакомить людей друг с другом в рамках обмена опытом. Специалисты из разных подразделений, филиалов должны работать сообща, делиться лучшими практиками.

Необходимо сфокусироваться на том, что создает наибольшие потери и составляет основные статьи затрат, — на нашем примере в данную категорию попадают затраты на сырье, материалы, ремонты и ФОТ. А также необходимо фокусироваться на тех направлениях, которые приносят наибольшую долю в выручке.

Погрузиться в детали, проблемы; на данном шаге очень важно обменяться опытом. Есть множество инструментов, которые здесь можно использовать: бенчмаркинг, бюджетирование на нулевой основе (Zero Based Budgeting, ZBB) и другие.

Необходимо провести стандартизацию важных процессов и описать их, закрепить лучшие практики и сделать их общедоступными в компании, разработать и обновлять регулярно справочники, ключевые показатели эффективности (KPI).

Например, в нашей отрасли производства фанеры есть так называемый «Справочник фанерщика», он уже устарел, поэтому нам критически важно создать свою актуальную альтернативу.

Наша компания уже почти перешла к такому этапу развития, когда текущая операционная деятельность сама развивает и поддерживает текущие операционные улучшения. За каждое направление повышения эффективности у нас отвечает один из директоров филиала. Как мы поддерживаем работоспособность такой системы, покажем ниже. Это позволяет топ-команде фокусироваться на других важных вещах, например, инновациях. Сегодня мы развиваем центры технологического развития на комбинатах, помогающие нам формировать структуру инноваций и активнее внедрять новые решения.

Эволюционный план действий на примере нашей компании, стартовавший в 2017 г., выглядит как связанная последовательность проектов (см. рис. 1).

Эволюционный план действий (рисунок 1)

Мощная методическая и проектная поддержка

Это второй важный шаг повышения операционной эффективности. Необходимо наличие внутри организации функции или подразделения, отвечающего за методическую поддержку развития бизнес-системы (см. рис. 2). У нас в компании прижился этот термин, «бизнес-система», подразумевающий разворачивание инструментов бережливого производства и формирование культуры улучшений вплоть до активного и эффективного масштабирования лучшего опыта. Например, сегодня бизнес-система выступает в виде инкубатора новых технологий, оказывающего помощь в развитии отраслевых команд и формировании инфраструктуры инноваций, что является очень важным для развития компании в целом.

Мощная методическая и проектная поддержка (рисунок 2)

Открытые коммуникации

Без налаженной коммуникации между подразделениями не получится реализовать ни один проект. Это третий важный шаг и условие повышения операционной эффективности. В нашей компании проводятся ежеквартальные каскадные встречи. Первую встречу проводит гендиректор, рассказывая, какие значения показателей были достигнуты в прошлом квартале, благодаря чему они были достигнуты (или не достигнуты), какие уроки мы извлекли и на чем фокусироваться дальше. Информацию до коллективов доводят директора филиалов, и затем руководители в подразделениях более детально, с приведением своих примеров, доводят информацию до рядовых сотрудников.

Посещать комбинаты стараюсь минимум два раза в год, при этом встречаюсь с расширенной командой: в состав руководителей, с которыми мы общаемся, входят мастера и начальники ТОиР, то есть руководители второго уровня. На таких встречах я рассказываю людям о том, что происходит сейчас в отрасли, в компании, с чем мы сталкиваемся, на чем важно фокусировать внимание дирекции для того, чтобы соответствовать вызовам или задачам, стоящим перед компанией. Конечно, отвечаю на любые вопросы, возникающие у людей, ведем дискуссии. Ежемесячно с моей командой провожу неформальную «оперативку», где мы в живую и по связи обсуждаем любые вопросы, возникающие у сотрудников. Для меня это очень важный индикатор того, хорошо ли работают оперативные, ежедневные, еженедельные коммуникации, которые, по сути, должны создавать нужный информационный фон. Соответственно, у нас есть стандартная, онлайн, еженедельная «оперативка» команды дирекции, на которой мы обсуждаем важные вопросы и события, произошедшие в компании, и что нам предстоит делать дальше. Кроме того, я ввел практику еженедельного письма команде с итогами прошедшей и акцентами предстоящей недели. Для целей обратной связи — это очень интересная и полезная штука. Чтобы это не было сухим документом, добавляю туда какие-то личные нотки, и хорошим индикатором является то, что коллеги, переходящие, например, в другие дирекции, просят не удалять их из рассылки, чтобы постоянно каждую неделю быть в нашем информационном поле. Ну и, конечно, у нас есть тематические каналы в мессенджере, в которых мы обсуждаем оперативные вопросы, требующие быстрых решений.

Мониторинг, контроль и самоконтроль в процессе реализации программ операционной эффективности

Мы используем, во-первых, стандартный подход: факторный анализ, чтобы понимать, из чего складываются улучшения или ухудшения показателей; формируем список мероприятий для устранения причин ухудшений и закрепления улучшений. Затем смотрим помесячную динамику в сравнении с прошлыми годами и с бизнес-планом, также на основе показателей сравниваем площадки между собой.

У нас есть еженедельная сверка по одному из направлений (в данный момент их девять), на которых мы фокусируемся: директор, отвечающий за конкретное направление, готовит аналитическую записку (это удобно тем, кому сложно воспринимать информацию на слух) и устно комментирует прогресс. По сути, получается раз в два месяца, помимо ежеквартальных срезов, такое обновление данных, когда мы глубоко погружаемся в вопросы: что получается или не получается, какая нужна поддержка, где мы находимся по каждому из направлений. Для того чтобы я и все остальные коллеги могли в разрезе любого из направлений оперативно пойти и посмотреть, какие перед командами стоят задачи, у нас есть рабочее пространство в одном из программных продуктов для каждого из направлений, где при наличии доступа можно увидеть и добыть всю нужную информацию.

И, кроме того, у нас есть свой несколько неформальный подход: как побудить руководителей структурировать свои планы и в то же время видеть, что планы соответствуют нашей общей стратегии и моему пониманию. Мы придумали инструмент, назвали его условно «311»: каждый год руководитель обновляет свой план на три года, у директоров он синхронизирован с трехлетним планом развития комбината, у моих коллег в центральном офисе — со стратегией соответствующего направления. Тактический план составляется на текущий год (чуть более подробный), синхронизированный с бизнес-планом компании. И каждый месяц мы обновляем приоритеты на следующий период, чтобы было понятно, кто на чем собирается фокусироваться и соответствует ли это реальной жизни. Причем в следующем месяце мы отмечаем, какие задачи удалось решить, какие — нет. И вся эта информация по всей моей команде размещается в одной общедоступной папке в сети, где каждый может увидеть планы и результаты другого сотрудника, включая мои.

Как сохранить темп и удержать поддержку изменений в неблагоприятных обстоятельствах

Важный вопрос — как поддерживать необходимую динамику изменений в компании? На мой взгляд, неблагоприятных обстоятельств четыре.

1. Неизвестность и неопределенность.

Сейчас она выросла кратно. Самое основное — бумага стоит гораздо дешевле, чем реальная жизнь, поэтому нужно просчитать сценарии от небольшого улучшения до серьезной катастрофы: что будет с бизнесом, что будет с вашими процессами. Обязательно нужно объяснять сотрудникам, что происходит, как мы оцениваем ситуацию и как мы на это реагируем. Без таких планов очень сложно это делать. Нужно продолжать активно сокращать издержки. И если вы видите, что выручка падает в два раза, то вам надо сопоставимо сокращать затраты, в противном случае вы останетесь без денег и без бизнеса. Ну и обязательно нужно помнить про клиентов, поставщиков, потому что это ваша экосистема, инфраструктура. И также по максимуму держать руку на пульсе и синхронизировать свои действия, что поможет выжить в сложных условиях.

2. Неактуальность прежних драйверов изменений.

В нашем конкретном случае: рынок серьезно просел, и отпала потребность в полном задействовании производственных мощностей. Повышать эффективность и производительность оборудования сейчас стало некритично. Также мы активно улучшали коэффициент расхода сырья, производя широкий диапазон форматов и сортов фанеры. Сегодня часть из них имеют цену ниже себестоимости и нужно искать альтернативные решения. Однако для того, чтобы удовлетворять все более высокие требования клиентов, мы должны повышать стабильность качества и надежность. Поэтому мы говорим сотрудникам, что работа с улучшением норм (включая расход сырья) и работа по снижению брака на сегодняшнем уровне, когда мы уже углубляемся в статистический анализ, по сути, помогает снижать вариабельность технологии, а значит, повышать качество, важное для наших клиентов. Нужно использовать внешние негативные факторы как повод «поднажать» в снижении затрат, повышении производительности труда. Причем по нашему опыту «прорывы» вполне реальны: два года назад нам казалось, что брак на уровне 1,5% — это очень сложно. Сегодня этот показатель составляет 0,92%, и никто не удивляется, что за столь короткий период мы его достигли.

3. Удаленка и невозможность командировок.

Как консультировать ремонтников, обслуживать оборудование, вообще управлять ситуацией? Самое главное — то, о чем упоминал выше: здесь критически важны доверие и самоконтроль. Если они есть, то в режиме онлайн все работает прекрасно. Мы увидели, что помимо того, что к этому привыкаешь, высвобождается масса времени. До двух часов в день сотрудники тратили на дорогу в офис и несколько дней на командировки. А теперь это время можно инвестировать в задачи, в какие-то сложные и большие проекты. В конце концов, в саморазвитие: в компании мы тоже уделили внимание данному моменту, особенно в апреле. И тем самым получаем возможность повысить эффективность бизнеса. Ну и мы активнее сейчас взялись за изучение новых перспективных решений для того, чтобы создать возможность эксперту присутствовать при разборе проблемы.

Это могут быть просто экшн-камеры, развитие дополненной реальности, возможно, стоит посмотреть на голографические технологии, дающие эффект присутствия. Первые две возможности в «Севергрупп», в которую мы входим, активно изучаются. Наши эксперты видят в этом большой потенциал. Чтобы эксперт высокого уровня не тратил время на поездку в отдаленные уголки, а мог из одного офиса консультировать за день сразу несколько команд.

4. Возникает конкуренция между необходимостью сокращать затраты и необходимостью развития.

Здесь важно понимать, что для вас и дальше будет самым значимым конкурентным преимуществом, и на этом фокусироваться. Для нас это клиенто-ориентированность и лидерство по издержкам — как минимум, не говоря о сервисе и других факторах. Мы понимаем, что таким преимуществам необходимо уделять внимание. Никуда не уйти от цифровизации, от последующей работы с большими данными. К этому тоже надо готовиться и инвестировать время и деньги.

Для управления сложной программой операционной эффективности, да еще и в такое непростое время, лидеру необходимо повышать личную эффективность. Для этого нужны и психические, и физические силы, саморазвитие и самообразование, чтобы вдохновлять не только себя, но и свою команду. Не помешает и хорошая физическая форма.

Источник

На уровне руководства организации широко используют термин «операционная эффективность». Он оценивает эффективность операций, которые во многом зависят от того, насколько эффективно компания функционирует и использует свои ресурсы.

С точки зрения бизнеса, знание коэффициента операционной эффективности позволяет оценить тенденций развития вашей компании.

В этой статье мы ответим на важные вопросы: как вычислить операционную эффективность и что можно сделать для ее повышения?

Что такое операционная эффективность?

Потери — это любая деятельность, которая увеличивает затраты, но не создает ценности. Могут быть два типа расточительной деятельности:

Любая эффективная компания, стремится к росту и развитию, ищет способы сократить потери ресурсов и энергии.

Как измерить операционную эффективность?

Хотя не существует единой надежной формулы для измерения операционной эффективности компании, рассмотрим надежный способ рассчитать данный показатель.

Операционную эффективность можно измерить, сравнив соотношение затрат и результатов процессов компании. Распространенная ошибка при измерении эффективности заключается в том, что принимают во внимание только входные данные. Например, затраты и количество человеко-часов, необходимых для производства одной единицы продукции. Но это не показывает всей картины.

Вместо этого следует рассматривать различные показатели эффективности с точки зрения ввода и вывода ресурсов.

Хотя показатели могут различаться между отраслями, как правило, они следующие:

Понятно, что любая компания заинтересована в том, чтобы произведенная продукция превышала производственные затраты. Кроме того, чем ниже соотношение затрат и результатов, тем эффективнее компания генерирует свой доход (при условии, что качество продукта или услуги остается высоким).

Для расчета, вы можете использовать формулу для определения коэффициента операционной эффективности:

Kоэ=(ОР + СРП)/ЧОП,

где:
Kоэ — коэффициент операционной эффективности организации.
ОР — операционные расходы обычно включают такие вещи, как коммерческие и административные расходы, заработная плата, канцелярские товары, обслуживание систем и машин и многое другое.
СРП — себестоимость реализованной продукции включает прямые затраты на оплату труда, прямые материальные затраты, расходы на содержание и ремонт оборудования, аренду производственных помещений и заработную плату производственного персонала.
ЧОП — чистый объем продаж рассчитывается: валовой объем продаж за вычетом возвратов, надбавок и скидок.

Для примера сделаем расчет по данной формуле:

Компания ООО “Импульс” достигла в 2021 году объеме чистых продаж в размере 3 200 000 рублей, общая себестоимость продукции составила 1 900 000 рублей, а операционные расходы в размере 600 000 рублей за 12 месяцев. Так, коэффициент его операционной эффективности за период рассчитывается следующим образом:

(1 900 000 + 600 000) ÷ 3 200 000 = 0,78

Коэффициент операционной эффективности компании ООО “Импульс” составляет 0,78 или 78%, что означает, что ее операционные расходы составляют 78% от чистой выручки. Другими словами, 78 копеек с каждого рубля, заработанного компанией, составляют затраты на получение дохода.

Как повысить эффективность работы?

Если метрики операционной эффективности для вашей компании ниже планового значения, вы можете использовать различные способы для ее повышения.

На первом этапе, требуется глубокий анализ повседневных процессов и операций в вашей компании на предмет поиска узких мест. Этот процесс достаточно трудоемкий, но для улучшения крайне важно изучить, как ваша компания организует свою работу. Часто благодаря оптимизации небольших процессов компании находят более эффективные способы функционирования.

Вот несколько приемов повышения операционной эффективности в вашей компании:

Автоматизировать

Независимо от того, представляете ли вы компанию-разработчика программного обеспечения или занимаетесь производством, существуют административные обязанности, требующие вашего времени и энергии. Мы не говорим, что вы должны бросить всю административную работу. Без этого компания не может функционировать. Однако есть способ тратить меньше времени и сил на рутинные задачи — автоматизация.

Сегодня почти каждую повторяющуюся задачу в деловом мире можно автоматизировать. Существует большое разнообразие доступных инструментов и программного обеспечения. При правильном подходе в их поиске, вы обязательно найдете то, что идеально соответствует вашим потребностям.
Начните с таких простых вещей, автоматический учет рабочего времени, начисление заработной платы, электронная почта и push-уведомления, и посмотрите, как это экономит время и энергию каждого.

Устранение узких мест

Еще одним потенциальным препятствием, снижающим операционную эффективность вашей компании, являются узкие места процессов. Это этап работы, на котором поступает больше запросов, чем он может обработать при работе с максимальной нагрузкой, что приводит к задержкам и стоит вашей компании дороже, чем предполагалось.

Первым шагом в избавлении от узких мест является их выявление. Это самая сложная часть, требующая глубокого анализа процессов и больших временных затрат.

Если на этапе анализа вы выявили определенный уровень непредсказуемости в рабочем процессе компании, это первый признак того, что у вас может быть узкое место в рабочем процессе. Это может быть неэффективное сотрудничество, отсутствие правильных инструментов или плохое управление персоналом. Чтобы определить, где находится перегрузка, можно использовать несколько методик, например, метод «5 почему», картографирование процессов и другие.

Важность здоровой корпоративной культуры

Пересмотр и изменение корпоративной культуры — еще один способ повысить эффективность работы.

Перегруженные работой сотрудники не могут добиться максимальной производительности, как бы они ни старались. И это понятно – у людей есть пределы энергии, как физической, так и умственной.

Данные исследования института Гэллапа доказывают, что сотрудники испытывающие профессиональное выгорание стоят 34 000 рублей из каждых 100 000 рублей зарплаты из-за отсутствия вовлеченности. Плюс текучесть таких кадров повышается на 260%, что требует дополнительных затрат в размере от 50% до 200% от зарплаты работника.
Грамотным решением в этой ситуации, является переоценка культуры вашей компании:

Инвестируйте в обучение сотрудников

Современные практики в бизнес-среде быстро развиваются, появляются новые инструменты автоматизации и ваши сотрудники не всегда могут иметь доступ к наиболее эффективным методам работы. Это может негативно сказываться на эффективности операций организации.

Задача менеджера состоит в том, чтобы предоставить работникам доступ к регулярному обучению и следить за тем, чтобы они были в курсе того, как использовать системы, действующие в вашей компании.

Программы наставничества и коучинга также являются хорошим вложением средств в повышение эффективности и продуктивности сотрудников, особенно на начальных должностях. Новички могут быть полны энтузиазма, но не иметь необходимых знаний. Таким образом, поддержка и руководство — отличный способ повысить эффективность их работы.

Установите KPI правильно

Когда вы стремитесь сделать операции в своей компании более эффективными, возможность отслеживать производительность труда имеет решающее значение. А расплывчатые цели усложняют процесс оценки. Итак, решение — установить стратегические KPI (ключевые показатели эффективности) для каждой области вашего бизнеса.

Полезным подходом к установке KPI является метод SMART. В соответствии с ним KPI должен быть:

Вывод

Измерение операционной эффективности вашей компании и анализ результатов требуют времени и энергии, но это необходимая задача для любого растущего бизнеса. Повышение операционной эффективности заключается не только в сокращении затрат. Речь идет об анализе того, как в целом выполняется работа в компании, и попутном изучении культуры, организационной структуры и политик компании.

Кроме того, влияние более эффективных операций в компании выходит за рамки простой экономии денег.

Производительность сотрудников также улучшается от более организованной рабочей среды — они становятся более продуктивными и заинтересованными, что приведет к лучшим результатам.
В компании, которая работает стабильно, есть возможность сосредоточиться на росте бизнеса и внедрении инновационных стратегий.

Экономический кризис и его последствия одинаково негативно действуют на все организации. Снижается прибыль, уходит клиент и прочие негативные вещи. Часть компаний банкротится, другая часть компаний находит способы «выжить» в этих условиях, а некоторые даже укрепляют свои позиции. Каждая из них выбирает свой путь развития, каждая самостоятельно определяет, КАК ей действовать в сложившихся экономических условиях.

При этом, у всех успешных компаний есть одна отличительная черта – их прибыль больше, чем, не успешных. Это аксиома, известная каждому. Поэтому каждая организация пытается увеличить свою прибыль разными способами: либо увеличивая стоимость продукта, либо сокращая операционные затраты.
Увеличение стоимости продукта приводит к тому, что клиент уходит к конкуренту. Значит, остается сокращение операционных затрат. Или, другими словами, повышение операционной эффективности. Об одном из вариантов повышения операционной эффективности компании ниже.

Чтобы получить необходимый результат «здесь и сейчас», некоторые компании просто сокращают свои затраты: на персонал, на ремонты, на обслуживание оборудования, на канцелярию и т.д. Такие действия негативно скажутся на результате в будущем. И таким компаниям снова придется искать пути выхода из нового кризиса.

И есть еще один путь – выявлять затраты, не добавляющие ценности продукту, т.е. потери, и устранять их. Устранение потерь ведет к сокращению общих издержек. И тогда у компании появляется пространство для маневра – можно предлагать клиенту продукт по рыночной цене, но с издержками меньше чем у конкурентов, а можно снизить стоимость продукта и привлечь больше клиентов.

Любая организация вправе определять свой самостоятельный путь развития. Но, как Вы думаете, кто окажется в выигрыше? Тот кто будет сокращать затраты по принципу – надо сократить, или тот, кто будет действовать по принципу – надо выявить и устранить потери в затратах? Вопрос риторический.

Так что же такое – потери?

Все слышали про них. Многие знают, что потери, это любое действие, которое потребляет ресурсы, но не добавляет ценности продукту. Все слышали, но не все видели. А между тем, задумайтесь, если действие не добавляет ценности для клиента, значит, он не хочет за него платить. А ведь клиент голосует рублем за фирму, у которой приобретает продукт. Иными словами, он сделает покупку у той организации, у которой аналогичный продукт (в том числе и по качеству) дешевле. И выбор может быть не в пользу Вашей организации.

Вывод – значит с потерями надо бороться. Бороться, это значит выявлять их и устранять.

Но как можно быстро и недорого понять, есть ли в Вашей фирме потери? Ниже приведены признаки, по которым Вы сами, без привлечения консультантов, можете это определить.

Признаки потерь в организации.

1. У Вас растут издержки без изменения, или при сокращении объемов производства.
2. Клиент предпочитает приобретать продукт у Ваших конкурентов, а не у Вас, хотя продукты по качеству сопоставимы.
3. Состояние служебных санитарно-гигиенических помещений Вас удручает.
4. Грязь, недостаточное освещение, пыль, повышенная или пониженная влажность и температура, неудобные рабочие места в производственных цехах ни у кого не вызывает раздражение.
5. Грязное простаивающее оборудование – норма, и для каждой единицы оборудования есть логическое объяснение простоя.
6. Ремонты неисправной техники затягиваются надолго.
7. Персонал не участвует в диагностике и обслуживании оборудования, на котором работает.
8. Работа выполняется без использования технологических карт.
9. Сырья, оборудования и материалов, даже «на глаз», явно в избыточном количестве.
10. Запасы хранятся в местах, не оборудованных для их хранения, трудно понять, где что лежит, и где, на самом деле, должно лежать.
11. Нет возможности быстро оценить объем запасов и их востребованность.
12. Повышенная текучка кадров.
13. Никто не хочет брать на себя ответственность.
14. На вопрос о производственных проблемах на рабочих местах, персонал отвечает, что проблем нет.
15. Нет предложений, направленных на улучшения.
16. Персонал работает в неопрятной спецодежде.
17. Отсутствует, или чересчур много, производственной информации на рабочих местах.
18. На информационных стендах размещены явно устаревшие данные, которые никому не интересны.

Если Вы можете отметить хотя бы один из вышеперечисленных признаков, значит, потери в организации присутствуют. Вслед за потерями придут проблемы.

Что делать?

Надо понимать, что наличие потерь это не приговор. Потери есть в любой организации. Даже самой успешной. Вопрос в отношении к потерям. Успешные организации устраняют их и становятся еще успешнее. Кроме того, важно понимать, что потери и проблемы, это возможности. Возможности для улучшений, которые наступают в результате устранения этих самых потерь и проблем.

Что же нужно, чтобы начать работу с потерями, а значит использовать возможность стать успешнее?

Как это не странно звучит, но именно Вы должны, сами для себя, принять решение о начале такой работы. Твердое и непоколебимое, с уверенностью, что в этой борьбе победа будет за Вами. Потери – это Ваш личный враг, и Вы не остановитесь ни перед чем, чтобы одержать свою победу. В конце концов, бизнес начинался для того, чтобы приносить прибыль, а не для того, чтобы просто попробовать свои силы на этом поприще.

Но принять решение легче, чем найти ответы на вопросы, которые возникают после этого:

— с чего начать?

— где и как искать потери?

— как создать систему улучшений на постоянной основе?

Давайте по порядку.

Итак, с чего начать?

Прежде всего, необходимо принять решение, и закрепить его организационно-распорядительным документом, о том, что борьба с потерями – одно из приоритетных направлений деятельности. Принять, и донести эту мысль до каждого сотрудника компании, настроить их, что результат будет зависеть от каждого, подчеркну – от каждого, сотрудника компании. Начиная с первого лица и заканчивая уборщицей. Каждому необходимо будет внести свой посильный вклад в борьбу с потерями, повышение операционной эффективности. Настроится самому, и настроить всех, что это работа не на день, не на месяц, и даже не на год. Отныне эта деятельность становится постоянной для всех и каждого сотрудника в организации.

Где искать потери?

Не открою Америку, если скажу, что потери скрываются в процессах и процедурах, выполняемых на рабочих местах. А значит, внимание менеджмента компании должно быть сосредоточено именно в этом направлении: выявлению и устранению потерь на рабочих местах и процедурах, выполняемых на них.

Как искать потери?

Необходимо определиться с инструментом, который будем использовать для поиска и устранения потерь.

Рациональная организация рабочих мест на основании методологии 5С как нельзя лучше подходит для этих целей. Тем более, что она служит основой для создания системы непрерывных улучшений.

Очень часто данный инструмент бережливого производства незаслуженно забывают или воспринимают не совсем правильно – как наведение порядка. На самом деле этот мощный инструмент, который служит для:

— повышения культуры производства;

— повышения качества продукта или услуги;

— снижения брака;

— снижения травматизма;

— повышения дисциплины;

— создания норм;

— улучшения производственной деятельности.

Единственное условие для того, чтобы этого можно было достичь – системное и вдумчивое внедрение методологии 5С.

Методология 5С.

В основу методологии заложены пять последовательных этапов, шагов:

1. Сортировка.
2. Соблюдение порядка.
3. Содержание в чистоте.
4. Стандартизация.
5. Совершенствование.

Предлагаю рассмотреть эти этапы поподробнее:

Этап 1 «Сортировка»

Цель – освободить рабочее пространство от всего лишнего.

Как – все предметы разделить на три зоны: нужные, не нужные и не определено.

Нужные остаются данном месте. Не нужные утилизируются или передаются на другие рабочие места. За неопределенными ведется наблюдение до принятия решения, куда это определить: в нужное или не нужное.

Результат– освобождается рабочее пространство; повышается безопасность

Этап 2 «Соблюдение порядка»

Цель — устранить любые проявления беспорядка на рабочих местах при хранении материалов, деталей, инструмента и т.д.

Как – каждому предмету определить его постоянное место хранения с использованием визуального менеджмента.

Результат – сокращение временных затрат на поиск необходимого.

Этап 3 «Содержание в чистоте»

Цель – устранить грязь на рабочих местах, которая может служить источником проблем, или скрывает существующие проблемы.

Как – разработать правила наведения порядка, выявления и контроля устранения неполадок.

Результат – неполадки и их причины выявлены и устранены.

Этап 4 «Стандартизация»

Цель — разработать стандарты контроля и поддержания рабочих мест в нормативном состоянии.

Как – создать рабочие инструкции (стандарты), содержащие пошаговые действия для получения нормативного состояния рабочих мест.

Результат – устранение потерь на рабочих местах, недопущение отката системы к изначальному состоянию.

Этап 5 «Совершенствование»

Цель – повысить эффективность рабочих мест и производственных операций; сформировать процесс непрерывного совершенствования.

Как – рассмотрим ниже.

Результат – стабилизация процедур, выполняемых на рабочих местах (получение предсказуемого по количеству и качеству продукта); дальнейшее улучшение этих процедур, и, как следствие, повышение операционной эффективности.

Самым важным, и вместе с тем самым сложным шагом в методологии, является этап 5 «Совершенствование». Именно он дает регулярный результат по сокращению операционных издержек и создает основу для развития системы постоянных улучшений.

Что происходит на этом этапе:

1. Создаются и улучшаются стандарты выполнения процедур (технологические карты).
2. Нормируются операционные показатели.
3. Внедряется система подачи идей, направленных на улучшения.
4. Создается информационная система.
5. Появляются рабочие участки, работающие по принципам «производственная система».

То есть полноценная система постоянных улучшений.

Ошибки при внедрении и минимизация их последствий.

Однако, при любой новой деятельности существует риск допущения ошибок. Ниже я опишу самые общие и распространённые из них.

Ошибка № 1.Ошибочная простота.

Прочитав данный материал и/или интернет-ресурсы, Вам кажется, что внедрить данную методологию достаточно просто. На практике все гораздо сложнее. Мало внедрить, необходимо, чтобы система работала и обеспечивала результат, ради которого Вы эту работу начали. В противном случае методология 5С превратится просто в генеральную уборку и, кроме раздражения, не вызовет у персонала ничего.

Ошибка № 2.Не правильные действия на этапе 5 «Совершенствование».

Поскольку никто не дает точных пояснений, что делать на этом шаге, все, как правило, сводится к тому, что проводятся аудиты рабочих мест, и делаются попытки совершенствования стандартов. Но нет ни правил, ни процедур, которые позволяли бы это сделать, поэтому каждый делает это так, как понимает. Между тем от правильности действий на этом этапе зависит работоспособность и эффективность системы.

Ошибка № 3.Формальное отношение к пересмотру стандартов.

5С намного проще применять в условиях стабильной загрузки и однообразных операциях. Однако, очень не много компаний трудятся в условиях стабильного потока заказов. Поэтому, то, что было идеальным способом организации рабочих мест вчера, завтра может оказаться не удобным и морально устаревшим. Лучшего решения на все случаи жизни просто нет. Поэтому стандарты необходимо пересматривать регулярно и вдумчиво.

Существуют еще ряд ошибок, с которыми организации сталкиваются при внедрении методологии 5С. Но они, как правило, уже зависят от специфики самой организации, и их устранять необходимо непосредственно при внедрении методологии.

Каким образом можно, если не полностью избежать ошибок, то хотя бы минимизировать их негативные последствия? Для этого необходимо, чтобы сотрудники Вашей организации, которые будут внедрять методологию, понимали ее и знали, как это делать правильно. Правильные навыки придут вместе с практическим опытом. Но, первым шагом в постижении этой науки, должно быть обучение. После того, как появится понимание, что и как необходимо делать, наступает этап внедрения, на котором от ошибок никто не застрахован. Повести обучение и минимизировать появление и влияние ошибок может внешний специалист, который будет сопровождать построение системы непрерывных улучшений на Вашем предприятии.

Источник

«

Операционная эффективность является важной задачей для динамичного развития компании и достижения качественного и эффективного сервиса, отвечающего требованиям клиентов организации в условиях роста конкуренции.

Производственная эффективность предприятия включает в себя несколько стратегий и приемов, применение которых нацелено на своевременное предоставление покупателям качественных товаров и услуг при минимальных затратах для предприятия. К  ее общим аспектам относятся использование ресурсов, производство, распространение товаров, управление запасами, а важнейшие факторы определяет направление бизнеса, например, выпуск продукции, дистрибьюторская деятельность, розничная торговля. Чтобы успешно конкурировать с крупными компаниями, которые имеют преимущества в виде эффекта масштаба и большей переговорной силы, малому бизнесу необходимо постоянно работать над повышением производственной результативности.

Производственная эффективность — использование ресурсов

Оптимальное использование ресурсов и устранение потерь в процессе выпуска товаров и в других видах деятельности компании – главные показатели повышения результативности предприятия.  С точки зрения работы персонала под этим понимается достижение наивысшей результативности труда работников на производстве или в сфере продаж. С другой стороны, получение максимальной прибыли от финансовых инвестиций в производство и эффективного использования сырья также являются одними из ключевых показателей оптимизации операций компании. Достижение оптимальных показателей себестоимости продукции и уровня накладных расходов – важнейший аспект формирования высокой нормы прибыли.

Мы разрабатываем процессы и помогаем определить оптимальные ресурсы, необходимые для производства и доставки товаров и услуг с целью достижения качественного и эффективного сервиса, отвечающего требованиям клиентов организации.

Операционная эффективность — 

 внешний эффект ключевых производственных задач

Повышение эффективности производства, предприятия

Повышение результативности предприятия, специализирующегося на изготовлении продукции невозможно без основной составляющей — эффективного процесса выпуска продукции. Он включает в себя оптимизацию работы оборудования, производственных процессов и работы персонала с тем, чтобы добиться максимальных объемов производства качественной продукции при некотором количестве капитала в заданный период времени. 

Многие производители вкладывают средства в обучение персонала новым методам работы согласно концепции бережливого производства. Это позволяет выявить источники потерь на разных этапах производственного процесса и устранить этапы или отдельные операции, которые не несут вклад в прибыльность работы компании. Последнее, в свою очередь, увеличивает доходность сделок с дистрибьюторами и дает возможность приносить наибольшую пользу потребителям.

Повышение результативности деятельности организации и консультирование по вопросам производственной деятельности и ее функций поддержки является одной из ключевых специализаций SCM Consult.

Повышение операционной эффективности организации — распространение продукции

Эффективное распространение товаров – важный аспект как для производителей, так и для предприятий оптовой и розничной торговли. Более того, организации, работающие в рамках одного дистрибьюторского канала, объединяют усилия для достижения более высокого уровня распределения продукции благодаря различным методам управления цепями поставок. Для поиска наиболее эффективных способов транспортировки товаров от производителя к предприятию оптовой торговли и от оптовика в магазины розничной торговли выполняется анализ с применением программных средств. 

Эффективная маршрутизация и планирование доставки являются общими аспектами эффективной дистрибуции. Некоторые организации прибегают к необычным способам устранения потерь и источников неэффективности. Так, не конкурирующие предприятия совместно используют грузовое пространство автомобилей для попутной транспортировки товаров, избегая таким образом потерь от передвижения не полностью загруженного транспортного средства.

Повышение производственной эффективности — управление запасами

Управление запасами является ключевым аспектом  для всех участников канала распределения. Многие дистрибьюторские каналы уже перешли на новые методы работы согласно концепции «Точно в срок». Ресейлеры и торговые посредники стремятся к тому, чтобы в наличии их фирмы было ровно столько запасов, сколько необходимо для удовлетворения сиюминутного спроса. 

Избыточные запасы приводят к дополнительным затратам на управление, перемещение, а иногда и на утилизацию. Поэтому производители должны внимательно относиться к тому, чтобы производить тот объем, который соответствует спросу. Торговые посредники покупают тот объем, который рассчитывают быстро продать. Чтобы в то же время не возникла нехватка запасов, что чревато потерей покупателей, компаниям приходится удерживать это тонкое равновесие.

Услуги по повышению операционной эффективности 

TQM (Total Quality Management) – комплексное управление качеством