Компания с абсолютно плоской структурой может эффективно функционировать лишь при двух условиях

Плоские структуры, или Почему стартапу противопоказана сложная иерархия в управлении

Долгое время в бизнесе господствовали высокие (вертикальные) структуры управления с многоуровневой иерархией, в которых ключевые полномочия сконцентрированы у менеджемента. Но тенденцию изменили возросшие требования к быстрой адаптации компаний к меняющимся условиям рынка, что прежде всего касается стартапов. Трендом становится переход от традиционной структуры управления к более плоской (горизонтальной), которая дает организации необходимую гибкость и подвижность в условиях динамической среды.

Рассмотрим подробно суть, преимущества и недостатки вертикальной и горизонтальной иерархии управления, а также определим, что больше подходит стартапу. А начнем с концепции образов организации, согласно которой каждая компания имеет свою модель поведения.

Образы организаций по Моргану

Известный теоретик бизнеса, экономист, инвестиционный менеджер Гарет Морган создал концепцию «организационной метафоры», утверждающую, что не существует универсальных моделей и методов управления. Они склонны устаревать или не соответствовать рыночной ситуации, что приводит к неудачам и провалам. Задача бизнесмена — быстро ориентироваться в меняющихся условиях, подбирая подходящие инструменты управления.

Автор книги «Образы организации» выделяет несколько типов компаний, в соответствии с которыми можно прогнозировать их модели поведения, управления и принципы работы. Наиболее распространенные из них:

1. Организация как машина — рациональное предприятие, строго ориентированное на достижение поставленных целей. Здесь превалируют концепции научного менеджмента и бюрократической организации. Характеризуется общепринятой структурой управления, где каждый сотрудник играет строго определенную роль по установленным стандартам, подчиняется одному менеджеру, который контролирует процесс и дисциплину. Важна исполнительность, а не инициатива. Команда воспринимается как совокупность индивидуальных усилий для достижения общей цели. Данный подход успешно работает только при стабильном состоянии рынка и предприятия.
2. Компания как политическая система — каждый сотрудник имеет свои цели и планы, а также мнение о работе организации. В результате возникают внутренние противоречия, формируются своеобразные коалиции — при этом неофициальные сообщества могут обладать большей властью, чем официальное руководство. Если сотрудник намерен что-то изменить, он должен привлечь сторонников — для этого применимы любые способы (от переговоров до торгов).
3. Предприятие как организм — подход предполагает умение приспосабливаться к динамической среде. Компания является гибкой открытой системой, для эффективного функционирования которой учитываются потребности как внешние, так и внутренние (индивидуальные, командные). Главным выступает личное, групповое и организационное здоровье, которое поддерживается путем согласования целей сотрудников, команды и компании в целом.
4. Организация как поток и трансформация — предприятие является частью среды и изначально обладает способностью к самообновлению. Структура управления не может осознанно формировать и контролировать процессы. Жизнь компании не подчиняется причинно-следственным правилам, точный план и прогноз отсутствуют, зато есть реальное представление о среде существования. Напряжение внутри организации стимулирует ее на появление новых видов деятельности.
5. Компания как мозг — представляет собой систему, постоянно занятую обучением, обработкой и применением информации. Становится возможным, чтобы каждый ее элемент обладал полными сведениями об организации и имел потенциал для выполнения любых функций.

Компания может совмещать несколько образов — например, в отдельных подразделениях. Они способны изменяться по мере развития предприятия или в случае внешних воздействий. Каждому типу организации соответствует определенная структура управления — от сложной многоуровневой до максимально простой.

Высокая и плоская структуры управления компанией

Высокой (вертикальной) является организационная структура с многоуровневой иерархией. Она характеризуется узким диапазоном контроля на каждой ступени, четким распределением обязанностей и полномочий, что упрощает наблюдение за сотрудниками и рабочими процессами.

Традиционная (механистическая) структура часто используется крупными и средними компаниями, что снижает их гибкость и подвижность. Из-за большого числа уровней управления и жесткого регулирования скорость принятия решений у корпораций низка, они с трудом реагируют на изменения рынка и инновации. Вертикальная структура с длинной цепочкой звеньев эффективно работает только в условиях определенности и стабильности, когда требуется решать сложные и масштабные задачи.

Плоская структура имеет ограниченное число уровней иерархии, что дает ей гибкость. Ее также называют горизонтальной, поскольку каждая ступень имеет широкий диапазон контроля. Структура сосредоточена на расширении полномочий и потенциала сотрудников, цепочка подчинения здесь роли не играет. Минимизация уровней и практическое отсутствие среднего управленческого звена ускоряют принятие решений, реагирование и адаптацию при изменениях рынка, повышают самостоятельность и самоотдачу работников.

В данном случае компания управляется не менеджментом, а общей для всех сотрудников целью, прозрачными процессами, планами и метриками. На плоской структуре основан популярный принцип холакратии — децентрализации власти, когда каждый работник обладает абсолютными полномочиями в рамках своей роли и влияет на жизнь компании. Но для этого сотрудники должны обладать высоким уровнем самоорганизации и ответственности. По принципам холакратии работают бирюзовые организации, имеющие плоскую структуру менеджмента и состоящие из самоуправляемых команд.

Преимущества и недостатки

Выбор подходящей организационной структуры зависит от многих факторов: размера компании, специфики бизнеса, особенностей рынка и так далее. И высокая, и плоская структуры имеют свои нюансы, плюсы и минусы, которые важно учесть.

Преимущества вертикальной структуры:

• эффективная координация рабочих процессов;
• ясность и простота контроля;
• дисциплина;
• отсутствие перегрузок сотрудников.

Проблемы начинаются, когда структура становится слишком высокой. К ее недостаткам можно отнести:

• бюрократию;
• длительные этапы согласований и принятия решений;
• вертикальные коммуникации затрудняют процесс обмена информацией;
• подавление инициативы, во главу угла ставится исполнительность;
• неочевидность компетенций сотрудников, их долгий карьерный путь;
• инертность, размытие ответственности;
• низкую вовлеченность сотрудников.

Это препятствует прогрессу и быстрому развитию компании. Но если она не заинтересована в дальнейшем росте и расширении, занимает стабильную позицию на рынке, решает масштабные и сложные задачи, эта структура ей вполне подойдет.

Преимущества плоской структуры управления:

• гибкость и адаптация к изменениям;
• быстрота реакций и принятия управленческих решений;
• более быстрый вывод новых продуктов на рынок;
• доступность и неформальность коммуникаций между работниками, в том числе рядовыми и руководством;
• высокая вовлеченность сотрудников;
• внедрение работающих, а не идеальных решений;
• возможность расширения полномочий сотрудников в рамках их потенциала — если маркетолог имеет компетенции в поиске кадров, он вполне может взять на себя вопрос подбора команды;
• фокус на решении задач, а не на организации кадров;
• поощрение инициативы, творчества в работе;
• экономия на зарплате управленческому звену;
• широкие возможности для сотрудников проявить себя.

Недостатки плоской структуры:

• затруднены координация и контроль рабочих процессов;
• от команды требуется высокий уровень самоорганизации и ответственности;
• перегруженность управленческого звена;
• возможна путаница в обязательствах и полномочиях.

Почему стартапы нуждаются в плоской структуре управления

Чтобы выжить, молодые компании должны быть экономичными, уметь быстро подстраиваться под рыночные изменения, действуя «по ситуации». Многоуровневая организация не может позволить себе такой подвижности и гибкости. Поэтому, чтобы иметь возможность развиваться, стартапу важно держать иерархию под контролем, не позволяя уровням управления множиться.

При высокой структуре сотрудники ограничены должностной инструкцией (которая редко совпадает с реальностью) и волей руководства. Любые решения долго и скрупулезно рассматриваются на каждом уровне, ускорить процесс возможно только в обход правил и регламентов. Ответственность размыта — нет четкого понимания, с кого спрашивать. СЕО требует с СТО, тот выражает претензии проектному менеджеру, последний вызывает на ковер продакт-оунера, а тот, в свою очередь, тимлида и рядовых разработчиков. Виноваты все, а кто конкретно будет исправлять — неизвестно.

Кроме того, высокая структура часто становится причиной отклонения потенциально перспективных идей — чем больше уровней она проходит на стадии согласований, тем выше вероятность ее отклонения. Конечные руководители могут вовсе не успеть ознакомиться с гипотезой, поскольку она не проходит фильтр нижестоящих ступеней. Желая выслужиться, подчиненные подносят им только те проекты, которые сами считают наиболее перспективными (иногда искажая объективную информацию). Это не столь критично для стабильных крупных предприятий, но может стать причиной краха для малых компаний.

Плоская структура дает возможность избежать этих проблем. Она подходит компаниям, в которых:

• постоянно изменяется среда, требуется быстрота реакции;
• большую роль играют инновации;
• при наличии локальных целей есть общая задача для всех сотрудников.

Стартап соответствует всем этим тезисам. Для него характерна небольшая команда с высокой мотивацией, «горящими глазами» — в этом случае иерархия не нужна совсем. Рабочий процесс прозрачен, его эффективность достигается постоянной коллаборацией, решения обсуждаются, принимаются и внедряются в текущем режиме.

По мере развития стартапа, масштабирования бизнеса появится необходимость в добавлении уровней, структура будет становиться менее плоской, иерархия усложняться. Однако следование принципам холакратии поможет сохранить свободу и оптимальную в складывающихся условиях подвижность.

Даже уже устоявшейся компании целесообразно следить за количеством уровней, периодически рассматривая возможность удаления некоторых из них. При этом расширяется сфера контроля, обязанности распределяются между оставшимися элементами иерархии (или добавляются горизонтальные). Это приводит к сокращению затрат, увеличению подвижности компании, повышению эффективности ее деятельности. Однако такие операции должны быть максимально продуманными, поскольку нерациональное упразднение может привести к перегрузке управленческого звена и рядовых сотрудников.

Принципы и правила построения плоской структуры

Плоская структура — в противовес высокой — ставит своей целью замену иерархии людей иерархией работы. Чем меньше уровней содержит система, тем лучше. Каждый сотрудник имеет собственное мнение и действует автономно в рамках своей роли. Работники могут сами выбирать задачи и проекты, которые им по душе, и заниматься их реализацией. Так, например, происходит производственный процесс у разработчиков игр Valve.

Сформулируем основные принципы, отражающие суть плоской структуры управления:

1. Роли и задачи, необходимые стартапу, определяются коллективно. Они регулярно обновляются, дорабатываются с учетом изменений потребностей компании и рынка.
2. Каждый сотрудник при наличии у него потенциала и желания может выполнять несколько ролей: например, программист дополнительно занимается SЕО-продвижением, маркетолог — поиском кадров и так далее.
3. Для выполнения своей задачи человек наделяется абсолютными правами (можно сказать, тоталитарными). Вышестоящие уровни не вмешиваются в деятельность сотрудника, если тот справляется с работой.
4. Возникшие проблемы решаются либо работником самостоятельно (если касаются только его полномочий), либо всей командой (если касаются всей компании).
5. Для упорядочения процессов целесообразно разработать правила работы в организации (холакратия называет их конституцией) — документ отражает пределы ответственности, полномочия участников, порядок изменений принципов стартапа и так далее. Это делает структуру прозрачной для всех.

Важно понимать, что полное отсутствие уровней возможно только на начальных этапах проекта (и то не всегда). Кроме того, деятельность некоторых подразделений невозможна без иерархических принципов. В пример можно привести финансовую службу, в которой нельзя допускать излишней свободы и творчества. В подобных сферах объем полномочий делегируется сверху вниз и строго ограничен.

Итак, для построения стартапа с плоской структурой управления фаундер должен быть готов:

• отказаться от традиционной многоуровневой иерархии управления, обеспечив сотрудникам независимость;
• не использовать инструменты жесткого регулирования процессов и контроля работников;
• обеспечить хорошие коммуникации между сотрудниками и руководством, организовать благоприятную среду для взаимодействий;
• принимать в команду людей с предпринимательским мышлением, высоким уровнем самоорганизации и ответственности;
• обеспечить прозрачность всех принимаемых решений и доступ сотрудников к необходимым им ресурсам.

Примеры компаний с горизонтальной структурой — всем ли она подходит

Если для начинающей компании плоская структура управления является практически естественной средой, то для уже состоявшейся организации (средней или крупной) переход на нее может стать настоящим испытанием.

Упразднение старых и внедрение гибких систем требует четкого планирования и рационального постепенного внедрения. В противном случае может возникнуть ряд проблем — от сопротивления управленцев из-за страха потерять работу и получить сверхнагрузку до снижения ответственности и работоспособности сотрудников. Кроме того, переход сопряжен со значительными затратами времени, финансов и иных ресурсов.

Однако правильный и рациональный переход может кратно увеличить эффективность работы компании. Доказательство тому — внедрение гибких систем управления не только начинающими организациями, но и крупными игроками рынка. Исследователи McKinsey & Company говорят о постепенных внутренних трансформациях таких гигантов, как Google, Netflix, Spotify, банковской группы ING.

Важно понимать, что для отдельных отраслей допустима разная степень децентрализации, в некоторых она может быть минимальна (например, на производстве). Не все компании могут эффективно работать в рамках плоской организационной структуры.

Рассмотрим примеры организаций, одна из которых изначально установила горизонтальную иерархию, а другие перешли к ней уже в зрелом возрасте.

Gismart

Gismart является разработчиком музыкальных приложений и игр с общим количеством скачиваний более 350 миллионов. Изначально компания выбрала плоскую структуру управления и в период роста приняла максимальные меры для ее поддержания. К такому решению основатели пришли, когда увидели, что добавление к штату из 10 человек дополнительных 40 специалистов не дало увеличения производительности в 4 раза.

Фаундеры IT-проекта сохранили систему относительно независимых продуктовых команд — во главе каждой стоит Project Manager, во главе каждого продукта — Product Owner. К ним добавлены сервисные команды, которые обслуживают потребности продуктовых (Back-end, Business Intelligence и маркетинг). Основная задача — сохранить свободу инициатив и принятий решений сотрудникам продуктовых команд, вокруг которых и строится вся система. Над командами стоят основатели, решающие бизнес-задачи. Такая структура позволяет компании быстро подстраиваться под потребности рынка и ускоряет вывод на него новых продуктов.

General Electric

Компания известна своим руководителем-реформатором: Джек Уэлч, занимавший пост генерального директора с 1981 года по 2001 год, вел активную борьбу против бюрократии и иерархии.

Сразу после назначения Уэлч поставил General Electric c ног на голову, проведя революцию в системе управления в сторону внедрения плоской структуры. Он снизил число уровней иерархии с 9 до 6, было сокращено более 120 тыс. человек — за что им получено прозвище Нейтронный Джек (по аналогии с нейтронной бомбой). Уэлч избавился от так называемой уравниловки, требуя от сотрудников максимальной самоотдачи и трудолюбия. Ежегодно он проводил оценку специалистов, разделяя их по результативности работы на три класса. Если попавшие в первый класс могли рассчитывать на бонусы и поощрения, то сотрудников третьего класса увольняли.

После проведенных реформ эффективность компании резко возросла, прибыль увеличилась более чем в 4 раза. За время правления Джека Уэлча капитализация компании выросла с $12 млрд до $280 млрд. Всего за это время GE получила $16 млрд от продажи или закрытия непрофильных активов.

Zappos

Генеральный директор крупного интернет-магазина обуви Zappos Тони Се принял решение о внедрении новой системы управления в 2013 году, переход на нее осуществлялся два года и достиг кульминации в 2015-м. Тони Се вывел плоскую организационную структуру на совершенно новый уровень, успешно реализовав принципы холакратии.

Компания состоит из самоуправляемых команд, уровни иерархии максимально сокращены, вертикальные замещаются горизонтальными. Несмотря на то что в 2015 году переход компании на новую структуру подвергался яростной критике, теперь политика Zappos — пример повышения эффективности предприятия в учебниках западных бизнес-школ.

Обязанности сотрудник устанавливает себе сам, за их выполнение несет личную ответственность. Политика компании: счастливый сотрудник = счастливый потребитель. В офисах организована командная и семейная атмосфера (есть даже зоопарк с домашними животными). Сотрудники Zappos максимально клиентоориентированы. Примечательно, что все кандидаты при приеме на работу обучаются 4 месяца, но перед началом курса каждому предлагают $2 тыс., если он откажется от трудоустройства в компанию. Надо сказать, соглашаются на это менее 1 %.

Гибкое управление — залог выживания стартапов

В заключение еще раз отметим, что мир меняется слишком стремительно и классические иерархические структуры не всегда способны быстро реагировать на изменения.

Если крупные компании еще могут позволить себе некоторую неторопливость и промедление, то для стартапов — это прямая дорога к провалу. На смену традиционным неповоротливым системам приходит гибкое управление, жизненно необходимое молодым организациям. Участники стартапов должны уметь принимать на себя разные роли, объединяться для движения к общей цели и чувствовать личную ответственность перед командой.

Источник

Плоская организационная структура становится всё более популярной в компаниях мирового уровня. Идеальная среда её применения – утопическая организация, где каждый имеет собственное мнение и может действовать автономно. Однако основные её принципы реализуются и в реальной жизни.

К примеру, Элон Маск, генеральный директор и разработчик Tesla, так обрисовывает принципы коммуникативной политики внутри своей компании:

«Любой сотрудник Tesla может и должен высказывать – как в устной, так и в письменной форме – все свои соображения относительно оптимальных путей решения проблем, стоящих перед компанией.

Плоская организационная структура управления компанией подразумевает, что в процесс принятия решений вовлекается существенно меньшее количество людей. Решения принимают люди, обладающие релевантной информацией и полномочиями. Это снижает иерархическую нагрузку». Подобная модель управления легко реализуема в малых и средних организациях. Но её внедрение в крупных компаниях требует огромных финансовых затрат.

Генеральный директор интернет-магазина Zappos Тони Се вывел плоскую организационную структуру управления на совершенно новый уровень, взяв на вооружение принципы холархии – адаптируемые методы самоуправления. Их внедрение подразумевает распределение полномочий в зависимости от выполняемой работы. Все полномочия незначительно, но регулярно корректируются.

Известный ученый и консультант Гэри Гамель вообще предлагает уволить всех управленцев, считая их наименее эффективным звеном практически любой организации.

Причины привлекательности плоской организационной структуры

Не секрет, что организации стремятся быстрее и эффективнее решать возникающие проблемы и реализовывать возможности. Плоская организационная структура управления сокращает цепочку принятия решений, упрочняя связь между сотрудниками и высшим руководством.

Некоторые исследователи, в частности, Раадж Са и Йозеф Штиглиц, утверждали, что именно иерархическая организация управления нередко становится причиной отклонения перспективных проектов. По их мнению, чем больше уровней должен пройти проект на стадии согласования, тем выше вероятность, что он будет отклонён.

Дело не только в подавлении инициативности сотрудников традиционной иерархической системой управления. Руководители крупных компаний нередко отмечают, что просто не имеют возможности ознакомиться с некоторыми проектами, поскольку они не проходят «фильтр» нижестоящих инстанций. Кроме того, не стоит забывать о естественном стремлении подчинённых показывать начальству проекты, которые, по их мнению, имеют более высокие шансы получить финансирование.

Эта точка зрения подтверждается результатами исследований, указывающими, что в организациях с многоуровневой системой управления относительно большим штатом сотрудников, информация доходит до высшего руководства в искажённом виде. Иерархическая структура управления нередко вынуждает сотрудников действовать в обход непосредственного начальства или использовать его как средство передачи информации.

Упрощение или упразднение (там, где это возможно) иерархической системы управления также ускоряет процесс принятия решений и сокращает время, необходимое для вывода нового продукта на рынок. Исследование, в котором принимали участие более 300 руководителей компаний со всего мира, показало, что чем сложнее структура управления, тем позже новые товары и услуги компании доходят до клиента.

Если рассматривать вопрос с точки зрения организационной и экономической эффективности, то надо признать, что плоская организационная структура управления нередко менее затратна и более динамична. Это похоже на ситуацию с аутсорсингом, который позволяет организациям существенно экономить ресурсы.

Таким образом, плоская организационная структура позволяет сократить накладные управленческие расходы.

Плоская организационная структура управления подходит не всем

Смена организационной структуры может спровоцировать целый ряд проблем. К примеру, отдельные управленцы могут сопротивляться переходу к плоской организационной структуре, опасаясь потерять работу.

Внедрение плоской организационной структуры управления также может привести к снижению уровня личной ответственности и дисциплины, поскольку на каждого сотрудника приходится более одного руководителя. Если коммуникация между сотрудниками и руководством налажена недостаточно хорошо, это может создать чрезмерную нагрузку на руководителей.

Ещё одна проблема – значительные затраты времени, финансов и других ресурсов, необходимых крупной организации для перехода к плоской структуре управления.

В действительности попытка перейти к плоской организационной структуре управления – своеобразная проверка на гибкость компании/организации. В данном случае речь идёт о способности быстро менять стратегию, структуру, процессы, людей и технологии, с целью повышения эффективности. Один из основных элементов успеха – плоская организационная структура управления.

Недавнее «Глобальное исследование», проведённое специалистами McKinsey &Company, показало: две трети респондентов считают, что их компании уже начали гибкие трансформации. В частности, речь идёт о Google, Netflix, Spotify, голландской банковской группе ING и, позднее, ANZ.

Согласно результатам исследований, лишь 4% респондентов утверждают, что их компании полностью перешли к плоской организационной структуре.

Главное, следует помнить, что для различных отраслей характерна неодинаковая динамика работы и различные степени децентрализации, и далеко не все могут эффективно работать в рамках плоской организационной структуры.

ПоматериаламThe appeal of the ‘flat’ organisation – why some firms are getting rid of middle managers

Если вам приходилось иметь дело с плохим менеджером, вы можете увидеть привлекательность плоской организационной структуры. В плоской организационной структуре нет среднего звена, только начальник и сотрудники. Некоторые компании находят это освобождающим, но другие организации начинают колебаться.

Плоская организационная структура

Цель плоской структуры управления — иметь как можно меньшую иерархию. В абсолютно плоской компании сотрудники принимают свои решения. Например, в компании Valve по разработке игр сотрудники выбирают проекты, над которыми они хотят работать, или ищут финансирование для своих собственных целей.

Другие компании не могут зайти так далеко. Они «льстивые» компании а не полностью плоский. Плоская иерархия сокращает или удаляет менеджеры среднего звена, поэтому между начальником и передовыми сотрудниками как можно меньше бюрократических слоев.

Зачем идти плоский?

Когда начинается стартап, бег на месте часто является логичным подходом. Если в компании работает всего дюжина сотрудников, учредитель может контролировать их всех лично. Наличие официальной структуры управления за рамками «Я отвечаю» кажется ненужным. Начинающие сотрудники, пришедшие из более крупных корпораций, могут получить удовольствие от альтернативы бюрократии.

В то время как крупные корпорации могут перейти в плоскую иерархию, более вероятно, что это произойдет, когда компания начнет работать без изменений и будет продолжать расти. Если все пользуются свободой отсутствия бюрократии и способностью доводить дело до сведения начальника, то переход на более формальную, менее плоскую структуру никого не порадует.

Плоская иерархия: плюсы и минусы

Привлекательность плоской организационной структуры состоит в том, что она позволяет избежать некоторых проблем, которые мешают традиционной иерархии управления.

• Все движется быстрее, потому что решения движутся вверх и вниз по меньшей цепочке команд.
• Предложения и идеи, которые могут быть сбиты руководством среднего звена, идут прямо к начальнику. Чем меньше людей наложит вето на идею, тем больше шансов, что хорошие идеи станут реальностью.
• Новые продукты и услуги достигают клиентов быстрее.
• Накладные расходы ниже, потому что меньше менеджеров получают зарплату.
• Сотрудники наслаждаются свободой выбора собственных проектов и управления своей работой.
• Когда есть проблема, наиболее квалифицированный человек может подойти и заняться этим, не беспокоясь о формальных полномочиях.
• Без иерархии нет риска работать под ядовитым, запугивающим боссом.
• Если сотрудникам не нравятся их коллеги, они могут изменить свою работу, чтобы иметь дело с людьми, которые им нравятся больше.

Однако, как и у любой концепции управления, плоская иерархия также имеет свои недостатки.

• По мере роста компании становится все труднее оставаться на месте. Нанять 15 штатных сотрудников без руководителей является более практичным, чем 1500 человек.
• Руководители компании нанимают могут чувствовать себя перегружены.
• Если компания вводит более плоскую иерархию, менеджеры могут сопротивляться из-за страха за свою работу и статус.
• Это может быть гораздо сложнее, чтобы привлечь сотрудников к ответственности.
• Чем больше сотрудников контролирует каждый отдельный руководитель, тем медленнее становятся их ответы.
• Некоторым сотрудникам удобнее работать с руководителями, дающими их структуру и направление работы.
• Когда у сотрудников возникают проблемы, они понятия не имеют, кому их следует отвести.
• Преобразование устоявшейся компании с обычной иерархией в плоскую иерархию является огромной задачей.
• Менеджеры среднего звена оказывают ценные услуги, такие как коммуникационная стратегия, помогая сотрудникам расставить приоритеты и развить карьеру сотрудников.

Невидимая Иерархия

Еще один аргумент против плоской структуры управления заключается в том, что организации не может функция без иерархии. Если у компании нет формальной иерархии, она вместо этого разработает неформальную структуру власти. Неофициальные лидеры развиваются, и другие сотрудники обращаются к ним, как если бы они были менеджерами. Руководители могут полагаться на ту же неформальную структуру, чтобы добиться цели.

Неформальная структура власти не должна быть плохой вещью, но часто получается так. Формальная иерархия, действующая должным образом, имеет дисциплину и наказания для менеджеров, которые злоупотребляют своими полномочиями. Сложнее привлечь к ответственности неофициальных лидеров.

Несколько бывших сотрудников Valve сказали, что на практике получение поддержки их проектов и карьеры зависело от заискивания перед «баронами», которые руководили невидимой иерархией компании. Без барона твоя карьера не продвинулась бы. Сотрудники сказали, что бароны, которые их поддерживали, могли легко и произвольно отозвать поддержку. Сотрудники могут также создавать неформальные команды. Сотрудники, которым нравится работать друг с другом, могут со временем перестать работать, не предлагая поддержки другим сотрудникам и их проектам.

Создание плоской иерархии

Один из способов эффективного использования плоской организационной структуры — стремиться к более плоской, а не к плоской структуре. Сокращение уровней управления снимает бюрократический шлам. Найм достаточного количества менеджеров, чтобы направлять сотрудников, сохраняет эффективность. Открытие коммуникаций вместо того, чтобы подчиняться сотрудникам только тому, кто над ними, улучшает восприятие сотрудника и облегчает сотрудничество.

Чтобы сделать плоскую или плоскую организацию успешной, бизнесу необходимо несколько вещей:

• Он должен быть готов отпустить классическую иерархию большого бизнеса. Если он не хочет, чтобы сотрудники пользовались большей независимостью, то это не лучший путь.
• Это позволяет сотрудникам подвергать сомнению иерархические методы, такие как ежегодные проверки сотрудников и жесткие графики.
• Он имеет хорошие коммуникационные технологии, которые позволяют сотрудникам общаться с руководством и свободно сотрудничать друг с другом.
• Он понимает, что руководство должно помогать сотрудникам, а не работникам, которые помогают руководству.
• Принятие решений должно быть прозрачным. «Потому что ваш начальник так говорит» не обеспечивает мотивацию, необходимую сотрудникам в единой системе.
• Работники, находящиеся в окопах, должны думать как предприниматели. Одно дело для сотрудника — иметь хорошую идею, а другое — выяснить, как продавать и зарабатывать на этой идее.
• Лидеры должны уметь это воспринимать, когда сотрудники бросают вызов своим идеям.
• Сотрудники должны иметь доступ к необходимым им ресурсам.

Оставаться плоским

Компании, которая начинает с малого и с нуля, не нужно принимать классическую иерархию с избыточным управлением по мере роста. Однако требуется сознательное усилие, чтобы держать вещи как можно более плоскими. Одним из способов является постепенное наращивание, добавление менеджеров и уровней управления, когда это становится необходимым.

В деловом мире есть много практических правил, чтобы выяснить, когда масштабироваться. Например, одна из лучших практик — не более 10 человек, подчиняющихся непосредственно одному человеку. Чем дальше этот предел, тем труднее эффективно управлять менеджерам.

Продвижение в плоских организациях

Карьерный рост часто ассоциируется с подъемом по корпоративной иерархии до тех пор, пока — если вы оба удачливы и удачливы — вы не взломаете пакет Си. Сотрудники, которые хотят продвигаться вперед, могут столкнуться с непонятной структурой управления. Как вы поднимаетесь, когда нет иерархии, чтобы подняться?

• Будьте предельно ясны в отношении того, что вы хотите от своей карьеры. В плоской организации вы можете свободно переходить от проекта к проекту. Это освобождает, но может не продвинуть вас дальше, чем вы есть сейчас. Знание того, где вы хотите быть, может помочь вам решить, какие проекты доставят вас туда.
• Поймите, что вы можете развиваться и расти в компании, не переходя на новую должность.
• Приложите все усилия на работе. Когда у вас нет должностей или звания, чтобы впечатлить кого-либо, еще важнее, чтобы ваша работа говорила за вас.
• Ищите возможности. Если у вас нет кого-то, кто готов наставить вас или помочь в развитии вашей карьеры, то вы сами должны сделать это.
• Ищите проблемы, которые вы можете взять на себя.
• Спросите себя, какими навыками вы еще не пользуетесь на работе. Подумайте, какие навыки вам нужны и где вы можете их изучить.
• Выясните области роста в компании. Если вы работаете над ними, это может привести вас к победе.
• Создайте сети сторонников и союзников, которые могут помочь вам достичь того, чего вы хотите.

Плоская структура — это управление организацией, при котором минимум руководителей и бюрократии, а решения принимают не боссы отделов и подразделений, а те, кто обладает реальным опытом и компетенциями.

Плоская структура — альтернатива иерархическому управлению, когда над каждым линейным менеджером по 7–10 начальников.

Адепты плоской структуры считают, что плоским организациям проще подстраиваться под меняющиеся условия рынка — например, когда падает спрос. Все потому, что надо пройти меньше руководителей, чтобы согласовать новый ассортимент или перераспределить производственные мощности.

Так это или нет — рассказываем в статье. А еще мы даем рекомендации, как перевести бизнес с иерархического управления на плоское и каким компаниям это выгодно.

Нет времени читать статью? Найдите ее в нашем телеграм-канале и сохраните себе в «Избранном» на будущее.

Содержание статьи

Что такое плоская структура?

Что было до плоской структуры?
Цель плоской структуры

Преимущества и недостатки плоской структуры

Преимущества
Недостатки

Какие еще структуры бывают и чем отличаются от плоской?

Линейная
Функциональная
Дивизиональная
Проектная
Матричная

Какому бизнесу подойдет плоская организация?

Buurtzorg
Reaktor
The Morning Star Company

Как внедрить плоскую структуру: советы и рекомендации

Шаг 1. Обсудить изменения с топ-менеджерами
Шаг 2. Сообщить коллегам об изменениях
Шаг 3. Собрать фокус-группы и разработать правила
Шаг 4. Выбрать лидеров
Шаг 5. Объединить команды и определить ответственность
Шаг 6. Следить за прогрессом и направлять коллег

Что в итоге

Что такое плоская структура?

Плоская, или горизонтальная, организационная структура — это структура управления, при которой над каждым менеджером не по 10 управленцев, а только главный босс и неформальный руководитель, по-другому — лидер. 

В плоской организационной структуре минимум уровней менеджмента между сотрудниками и главным боссом — генеральным директором

Горизонтальная структура — противопоставление иерархической, или высокой, которая появилась раньше и считается универсальной. Чтобы понять, как устроена плоская структура, сначала придется разобраться с высокой.

Что было до плоской структуры?

В прошлом столетии фактически каждый бизнес строил управление по высокой, или вертикальной, структуре с многоуровневой иерархией управленцев. Главные ее особенности — все полномочия в руках топ-менеджеров, бизнес-процессы менять нельзя, а трудовые обязанности строго распределены. Структура организации выглядит так:

В иерархической структуре целый штат управленцев, директоров и руководителей между линейными исполнителями и высшим начальством

Вертикальная структура работала, пока компании производили однотипные товары и на них был спрос, а рынок не сотрясали кризисы. Но когда рынок стал меняться, а технологии совершенствоваться, структура устарела.

Объясним на примере. Из-за санкций у фирмы отваливаются партнеры. Линейный менеджер хочет провести конкурс среди подрядчиков. Надо получить добро от босса, но конкурс приходится согласовывать с нижестоящими топ-менеджерами. Процесс принятия решения затягивается. А если какой-то топ инициативу отклонит, компания потеряет и потенциальных новых, и старых партнеров.

В иерархической структуре трудно доносить идеи и предложения до высокого начальства, так как их могут заворачивать нижестоящее руководство

Из иерархической структуры у бизнеса ряд проблем:

• На зарплаты управленцев и руководителей уходят горы денег, которые можно было бы инвестировать во что-то полезное.
• Компании трудно действовать по ситуации. Если надо срочно обновить ассортимент или ценовую политику, согласовывать инициативу приходится с каждым руководителем.
• Трудно формировать команды между отделами. Каждый начальник держится за своего сотрудника — ведь если отпустит, отдел рискует не выполнить план.
• Линейные сотрудники не проявляют инициативу. У них складывается впечатление, что от них ничего не зависит, ведь решения принимают другие.
• Большинство решений принимает не лично директор, а топ-менеджеры. Если топы недостаточно компетентны, бизнес теряет деньги или даже может обанкротиться.

Чтобы решить эти проблемы, придумали альтернативу — плоскую организационную структуру.

Цель плоской структуры

Цель плоской структуры — уменьшить количество топ-менеджеров между генеральном директором и линейными сотрудниками. А еще раздать полномочия обычным работникам, чтобы решения принимали не те, у кого больше власти, а те, у кого больше знаний и компетенций.

Последователи горизонтальной структуры считают:

• Чем меньше уровней подчинения, тем короче период принятия решения. Любой идет сразу к начальнику, чтобы предложить идею, а не обращается сначала к менеджерам-управленцам. Аналогичное делает и начальник — идет к работникам низшего звена и раздает поручения.
• Отношения внутри коллектива становятся гибче, благодаря чему бизнесу легче подстроиться под изменения рынка.

Например, американский разработчик видеоигр Valve использует плоскую структуру «без босса». У фирмы нет формальной иерархии, кроме Гейба Ньюэлла — генерального директора. Сотрудников в компанию набирают не на конкретную должность, а по навыкам. Далее каждый может присоединиться к команде любого понравившегося проекта и делать то, что умеет лучше всего.

Абсолютно плоские структуры, как у Valve, редкость. Чаще бизнес сохраняет 2–3 уровня менеджмента. Изображение: Valve

Преимущества и недостатки плоской структуры

Преимущества

• Сокращает цепочку принятия решений. В плоской фирме решения принимают быстро. Сотрудник с инициативой или предложениями идет сразу к гендиру.
• Снижает операционные затраты. Зарплаты управленцев влетают в копеечку. А вот если компания сократит их штат, то одновременно снизит операционные расходы. Появится больше денег для развития фирмы.
• Увеличивает личную ответственность сотрудников. Чем меньше руководителей, тем больше полномочий и шире зона ответственности у рядовых работников.
• Улучшает общение в коллективе. В плоской компании нет строгой иерархии и границ. Коллеги общаются между собой на равных и помогают друг другу независимо от должности.
• Ускоряет производительность. Так как сотрудникам проще передать друг другу поручения, проекты и документы, то ускоряется работа всего коллектива.
• Выявляет таланты. Когда в компании много руководителей, таланты рядовых сотрудников незаметны, ведь проявить себя трудно. В плоской структуре у них шире полномочия, а в работе сотрудники используют больше навыков. Гендиру легче распознать одаренных работников.

Недостатки

• Уходят сотрудники с карьерными амбициями. Некоторым сотрудникам важно продвигаться по карьерной лестнице. Если компания не может предложить управленческие должности, такие кадры уходят. И тут ничего не сделать.
• Растет нагрузка на руководителей. В плоских организациях руководителей мало, поэтому они управляют большим числом сотрудников — не 3–5, а 10–15 менеджерами. Из-за этого руководители могут испытывать повышенную нагрузку.
• Требует от сотрудников высокой самоорганизации. Когда за плечом не стоит начальник, некоторым работникам тяжело работать. Чтобы плоская структура работала, бизнесу нужны высокоорганизованные сотрудники.

Какие еще структуры бывают и чем отличаются от плоской?

Плоская и иерархическая структуры — это общие понятия. На самом деле существуют разные виды организации управления, которые относятся к тому или другому виду. Разберем самые популярные из них.

Линейная

Линейная организационная структура — это разновидность иерархической. Выглядит как пирамида: наверху один начальник, который принимает решения, а под ним линейные руководители — своеобразные администраторы, а также сотрудники низшего звена. Когда начальник отдает приказ, его берут руководители и передают подчиненным.

Выглядит линейная структура так: 

Линейная структура управления относится к простейшей. Один руководитель управляет некоторым набором операций и подчиненных

Важная особенность: начальник не может миновать руководителя, чтобы пойти к исполнителям и напрямую передать распоряжения. Такое поведение нарушает субординацию. Единоличное руководство подчиненными выполняют линейные руководители. Они наделены широкими полномочиями управления.

Кому подходит

Небольшим и средним фирмам с несложным производством, мелким компаниям из сферы услуг и частным практикам.

Плюсы и минусы

09-02-2023

Плоская организационная структура (англ. flat structure) предприятия (организации, компании) подразумевает минимизацию уровней в управленческой иерархии. Строго говоря, приведенное наименование структуры ничего не говорит нам о ее внутреннем содержании, а дает только описание ее отличия от организационных структур, имеющих неоправданно большое количество уровней управления (рис. 1).

Рис. 1. Плоская организационная структура

По мнению некоторых исследователей, основное преимущество плоской структуры заключается в ее способности к быстрой реакции и адаптации к изменениям внешней среды, инновациям и накоплению уникальных компетенций.

Процессная организационная структура в некотором приближении является синонимом плоской структуры. В этом наименовании отражается способность исполнителей конкретных процессов гибко взаимодействовать и подстраивать свою деятельность исходя из модели отношений «поставщик — клиент» (следующий по цепочке исполнитель рассматривается как внутренний клиент, потребности которого необходимо максимально удовлетворять) (рис. 2).

Рис. 2. Процессная организационная структура

Процессную структуру зачастую соверщенно некорректно отождествляют с применением «процессного подхода к управлению» — в его наиболее распространенном варианте,  который на практике выливается в попытки ускоренной и тотальной стандартизации деятельности (парадоксально, но апологеты такого «процессного подхода» нередко заявляют, что организационная структура либо вообще не нужна, либо может быть выбрана произвольно).    

В чем же основа предполагаемой гибкости и адаптивности плоской (процессной) структуры? Как нам представляется, основа заключается в изменении механизмов координации: преимущественное использование механизма взаимного согласования вместо механизма прямого контроля (в соответствии с классификацией Генри Минцберга).