Компания сатурн вот уже почти десять лет занималась издательской деятельностью ответы

Министерство образования Московской области

Государственное бюджетное образовательное
учреждение

среднего профессионального образования

«Московский
областной профессиональный колледж инновационных технологий»

ОСП №2

УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС ПО МЕНЕДЖМЕНТУ

ПРАКТИЧЕСКИЕ РАБОТЫ 

(СПЕЦИАЛЬНОСТЬ 40.02.01)

Фрязино, 2016

  Брыксина
Н.М. Практические работы по менеджменту (специальность 40.02.01). УМК. Фрязино,
2015 г., 19 с.

Практическая
работа №1 по дисциплине «Менеджмент»  на тему:

«Использование принципов управления
на практике»

Цель занятия:  изучить принципы управления по А. Файолю и
их применение на практике.

Задание:

1.     Изучить и проанализировать 
производственную ситуацию «Форд вчера, сегодня и завтра».

2.     Дать развёрнутый обоснованный
ответ на вопрос:

Какие принципы управления (по А. Файолю) использовались Генри
Фордом при управлении фирмой «Форд мотор»?

3.     Сделать вывод о том, каким
образом применение принципов управления помогает организации добиваться
успехов.

Производственная
ситуация «Форд  вчера, сегодня и завтра»

Генри Форд был великим руководителем. Он представлял архетип
авторитарного предпринимателя прошлого. Склонный к одиночеству, в высшей мере
своевольный, всегда настаивающий на собственном пути, презирающий теории и
«бессмысленное» чтение книг, Форд считал своих служащих «помощниками». Если
«помощник» осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное
решение, он обычно лишался работы. На фирме «Форд Мотор» только один человек
принимал решения с любыми последствиями. Общие же принципы Форда были
суммированы в одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого
цвета, какого пожелает, пока автомобиль остаётся чёрным».

Форд сделал свою модель «Ти» настолько дешёвой, что её мог купить
практически любой работающий человек.

Примерно за 12 лет Форд превратил крошечную компанию в гигантскую
отрасль, изменившую американское общество. Более того, он сделал это,
постигнув, как построить автомобиль, продаваемый всего за 290 долларов, и платя
своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени – 5 долларов в неделю.
Так много людей купили модель «Ти», что в 1921 г. «Форд Мотор» контролировала
56% рынка легковых автомобилей и заодно почти весь мировой рынок.

Форд, как уже отмечалось, был несгибаемо жёстким, своевольным и
интуитивным человеком. «Человек не должен шляться взад вперёд», – говорил Форд.
Напротив, на каждого руководителя были возложены определённые обязанности, и
дана была свобода делать всё, что необходимо для их выполнения.

В то время как «Форд Мотор» сохраняла верность чёрной модели «Ти» и
традиции, согласно которой босс командует, а остальные выполняют, фирма
«Дженерал Моторс» ввела в практику частые замены моделей, предлагая потребителю
широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений и доступный кредит. Доля
«Форд Мотор» на рынке резко сократилась, а рейтинг её руководителей сильно
снизился. В 1927 г. Фирма была вынуждена остановить сборочный конвейер, чтобы
переоснастить его под выпуск весьма запоздавшей модели «А». Это позволило
«Дженерал Моторс» захватить 43,5% автомобильного рынка, оставив фирме «Форд
Мотор» менее 10%.

Несмотря на жестокий урок, Форд так и не смог прозреть. Вместо того чтобы
учиться на опыте «Дженерал Моторс», он продолжал действовать по старинке. В
следующие 20 лет фирма «Форд Мотор» едва удержалась на третьем месте в автомобильной
промышленности и почти каждый год теряла деньги. От банкротства её спасало
только обращение к резерву наличных в 1 млрд. долларов, который Форд скопил в
удачные времена.

Практическая
работа №2 по дисциплине «Менеджмент»  на тему:

«Принятие
решений»

Производственная ситуация  «Привычное
место»

Компания «Сатурн» вот уже почти
десять лет занималась изда­тельской деятельностью. Все это время во главе фирмы
стоял гене­ральный директор Иван Иванович, уже пожилой, но полный энергии и
энтузиазма человека. В 1996 г. он создал это издательство, дав себе слово, что
будет издавать только серьезную, научную литературу и никогда не издаст
детектива. И это обещание самому себе он твердо держал на протяжении всего
времени.

Книги издательства «Сатурн» нашли
своего читателя, и многие институты обращались к Ивану Ивановичу с заказами на
издание своих книг. Появились партнеры среди крупных издательств, которые
поддерживали «Сатурн» и помогали ему оставаться на плаву. Но, несмотря на
значительную поддержку, Иван Иванович всегда придер­живался своих принципов и
издавал только то, что считал нужным, и так, как хотелось ему, хотя со стороны
партнеров были попытки навя­зать ему свое мнение. В начале своей деятельности
Ивану Ивановичу удалось получить в аренду помещение на очень выгодных льготных
условиях, пусть небольшое, но расположенное в центре Москвы, недалеко от метро.
Помещение было оформлено по-домашнему и создавало теплую, непринужденную
обстановку. Все сотрудники издательства чувствовали себя как дома, что хорошо
влияло на работу и на атмосферу в коллективе. Необходимость задержаться на
работе воспринималась без обид, а иногда и с радостью.

И вот приближалось 10-летие
издательства. Все сотрудники, основная часть которых работала в издательстве с
самого ее создания, с предвкушением ожидали праздника и уже планировали, как
отме­тить столь знаменательное событие. Только Иван Иванович ходил задумчивый и
неразговорчивый. После окончания очередного срока договора аренды потребовалось
почти полгода, чтобы оформить все документы на пролонгацию. Получив проект
договора, Иван Ивано­вич обратил внимание на то, что срок аренды три года, а не
пять, как было раньше. Причина была ему неизвестна, а исполнитель в Москомимуществе
пожимала плечами и ссылалась на распоряжение «сверху».

И вот от достоверных источников Иван
Иванович узнал, что гото­вится постановление правительства о приватизации всех
помещений. Арендаторам предлагалось выкупить арендуемые ими помещения. В случае
отказа помещения «пускались с молотка».

В одном из разговоров с директором
крупного издательства Иван Иванович рассказал о своей проблеме. Директор с
радостью предло­жил оказать финансовую поддержку для решения этого вопроса.
Казалось бы, теперь все будет хорошо, деньги найдены, издательство сохранит
свое привычное место. Но Иван Иванович чувствовал какую-то тревогу. Он понимал,
что, если согласиться на эту помощь, ему придется считаться с мнением своего
партнера. Время уходило, а предполагаемой суммы на выкуп помещения у Ивана
Ивановича не было, да и не могло появиться. Потеря родного помещения все больше
беспокоила директора «Сатурна».

Задание:

1.    
Изучить и
проанализировать  производственную ситуацию «Привычное место».

2.    
Сформулируйте
проблему, с которой столкнулся директор издатель­ства.

3.    
Определите
альтернативы решения и оцените их, заполнив ниже                        при­веденные
таблицы.

Иван Иванович соглашается на предложение партнера
Плюсы:	Минусы:

Иван Иванович откажется от предложения партнера и будет искать другое помещение
Плюсы:	Минусы:

Издательство закроется
Плюсы:	Минусы:

Иван Иванович возьмет кредит в банке и выкупит помещение
Плюсы:	Минусы:

4. Какие критерии оценки альтернатив можно предложить?

Практическая
работа №3 по дисциплине «Менеджмент»  на тему:

«Деловое общение»

Деловая игра: «Проведение деловых переговоров»

Цели деловой игры:

1.Приобретение опыта делового общения.

2. Овладение социальными нормами
формальной коммуникации.

3 Формирование положительной,
атмосферы проведения переговоров.

     4.Развитие
навыков коллективного принятия решения в условиях конструктивного взаимодействия
и сотрудничества.

Задание:

     1. Изучить
и проанализировать заданную ситуацию.

    2. Подготовить аргументы в пользу своего
предложения.

    3. Предусмотреть контраргументы другой стороны и подготовиться
к их отражению.

    4. Достичь соглашения с представителями фирмы
(НИИ).

    5. Провести
анализ результатов переговоров, отметив положительные и отрицательные стороны.

     Практическая
ситуация

Лаборатория НИИ Министерства
обороны

Ваша лаборатория биологических
исследований является одной из ведущих в крупном НИИ, принадлежащем
Министерству обороны. В последние годы бюджет НИИ существенно уменьшился и Ваша
лаборатория была вынуждена сократить часть персонала. Молодые сотрудники
уволились по собственному желанию и зарегистрировали частную фармацевтическую
фирму. В Вашей лаборатории остались заслуженные ученые, проработавшие здесь всю
жизнь.

Два дня назад Министерство
обороны сообщило НИИ о надвигающейся экологической катастрофе. Запасы
химического оружия, захороненные на полигоне Сиреневый Бор, дали утечку.
Удалось временно предотвратить выброс токсинов в атмосферу, однако через две
недели прорыв газов неизбежен. Пострадает население крупного промышленного
региона, вся территория которого станет непригодной для проживания на 15-20
лет. Ваши сотрудники, разрабатывавшие это оружие еще во время войны, знают
способ эффективной нейтрализации токсинов с помощью специального абсорбента.
Его важнейший компонент изготавливается из скорлупы «царского ореха».
Этот орех собирают в единственной реликтовой роще на горном юге страны. На
улице декабрь, никаких запасов этих орехов в НИИ нет, следующий урожай орехов
будет собран только в сентябре. Заменить «царский орех» чем-либо
другим невозможно.

Коллеги с юга сообщают, что один из
тамошних предпринимателей закупил осенью и до сих пор имеет 120 кг
«царского ореха». Этого количества вполне достаточно для изготовления
нужных объемов абсорбента и полной нейтрализации токсинов в Сиреневом Бору.

Коллеги дополнительно сообщили,
что Ваши уволившиеся сотрудники также начинают переговоры с предпринимателем о
покупке всей партии орехов.

Ваши отношения с этими молодыми
учеными весьма натянуты. Они судятся с Вашей лабораторией по поводу одного
патента, заявку на который Вы подали после их увольнения. Для вас успех с
абсорбентом крайне важен, т.к. позволит не только сохранить лабораторию, но и
существенно увеличить ее бюджетное финансирование. Ситуация осложняется еще и
тем, что денег на приобретение орехов у НИИ нет, а Министерство обороны не
может выделить из своего урезанного бюджета более 120 млн. рублей. Вам понятно,
что орехи будут проданы тем, кто больше заплатит.

Министерство обороны предложило
вам встретиться для переговоров с Вашими бывшими сотрудниками из частной фирмы.
Переговоры назначены на полдень…

Ваша цель: достичь соглашения с
представителями фирмы.

Молодая частная фармацевтическая
фирма

Ваша молодая частная фармацевтическая
фирма разработала принципиально новый препарат для лечения заболевания,
поражающего новорожденных. Эта совершенно не изученная, недавно возникшая
болезнь головного мозга под названием ДИПС неизбежно приводит к смерти в
течение двух недель.

Новый препарат, запатентованный
Вами на родине и за рубежом, обеспечивает 100% извлечение новорожденных от ДИПС,
а в малых дозах может быть использован для вакцинации будущих матерей. Никаких
побочных явлений ваш препарат не вызывает. Он сертифицирован Министерством
здравоохранения и рекомендован к незамедлительному производству.

Информация о Вашем успехе стала
широко известна через средства массовой информации. Телевидение и газеты
замучали Вас интервью. Это первый большой успех Вашей маленькой фирмы, костяк
которой составили молодые ученые, еще три года назад работавшие в большом НИИ,
принадлежащем Министерству обороны. Помимо научного признания, Вы рассчитываете
не только вернуть кредит, полученный три года назад через Министерство
здравоохранения (срок возврата истек месяц назад), но и получить солидную
прибыль.

Два дня назад Министерство
здравоохранения уведомило Вас о том, что в стране внезапно началась эпидемия
ДИПС. Первые двести восемнадцать новорожденных госпитализированы, ожидается,
что болезнь поразит 2 тысячи новорожденных. Зная о Вашем препарате, родители
ночуют у Ваших дверей…

 Эти события застали вашу фирму
врасплох. Препарат производится из ядер «царского ореха», который собирают в единственной
реликтовой роще на горном юге страны. Ваши запасы ореха полностью ушли на
исследования. На улице декабрь, следующий урожай орехов будет собран только в
сентябре. Заменить «царский орех» чем-либо другим невозможно.

Уже два дня Вы «висите на телефоне»
и выяснили, что один из южных предпринимателей осенью закупил и до сих пор
имеет 120 кг «царского ореха». Этого количества вполне хватит на лечение всех
заболевших и на широкую вакцинацию будущих матерей. Вам также стало известно,
что «царский орех» лихорадочно ищут бывшие коллеги из оборонного НИИ.

У Вас с ними весьма натянутые
отношения. Мало того, что Вы были вынуждены уволиться из НИИ, Вы еще и судитесь
с НИИ по поводу одного патента, в основе которого лежали Ваши идеи.

Ситуация Вас не радует еще и потому,
что Ваша молодая фирма не может заплатить за орехи более 120 млн. рублей,
которые Ваши сотрудники собрали «с миру по нитке». Вам понятно, что орехи будут
проданы тому, кто больше заплатит.

Утром Вам позвонили из
Министерства обороны и вызвали на переговоры с представителями того самого НИИ.
Переговоры назначены на полдень …

Ваша цель: достичь соглашения с представителями НИИ.

Семинар по
дисциплине «Менеджмент»  на тему:

«Карьера как процесс личностного и профессионального развития
человека»

Цель занятия: закрепление и расширение 
знаний по теме: «Управление персоналом».

Форма проведения: семинар.

Вопросы для обсуждения:

1.                            
Личностное и
профессиональное развитие человека в новых социально-экономических условиях. В
чем заключается успех в профессиональной деятельности?

2.                            
Раскройте стороны и уровни
профессионализма.

3.                            
Каковы психологические
закономерности становления профессионализма?

4.                            
Система управления
карьерным процессом.

5.                            
Профессионально
важные психологические качества личности, влияющие на профессиональный рост
сотрудников коммерческих организаций.

6.                            
Понятие и этапы деловой
карьеры.

7.                            
Кадровый резерв
предприятия.

8.                            
Правила управления деловой
карьерой.

9.                            
Направления реализации
внутриорганизационной карьеры, ее цели и задачи.

10.                        
Роль карьеры в жизни
руководителя.

11.                        
Факторы, способствующие
продвижению по служебной лестнице.

12.                        
План карьеры руководителя
и специалиста.

13.                        
Изучение карьерного
потенциала сотрудников.

14.                        
Образование и карьера.

15.                        
Женщина и карьера.

16.                        
 Управление карьерой как
часть системы управления персоналом.

17.                        
Деловая карьера: цели,
этапы; факторы и стадии карьерного роста.

18.                        
Управление служебно-профессиональным
продвижением в организации.

19.                        
Основные черты управления
карьерой в организации (на примере конкретного предприятия)

20.                        
Особенности деловой
карьеры, ее планирования и развития на конкретном предприятии

Практическая
работа №4 по дисциплине «Менеджмент»  на тему:

«Разработка системы мотивации членов 
структурного подразделения на эффективное выполнение работ в соответствии с
делегированными им полномочиями»

Практические
задания

1.    
Опишите ситуации, в
которых сегодня можно эффективно использовать мотивацию типа «кнута и пряника».

2.    
Какие способы мотивации
лучше всего подходят для стимулирования:

·       
быстрого выполнения
задания;

·       
риска;

·       
изобретения;

·       
самостоятельности в
работе;

·       
точности и актуальности;

·       
новых идей?

3.     Внимательно прочитайте описание практической ситуации
и  ответьте на вопросы.

Практическая ситуация

В середине 1990-х гг. в России стало
очевидным: примитивные механизмы мотивации не работают, возможности простого
мате­риального стимулирования исчерпаны.

Характерным примером является история
с медицинскими представителями. Именно в это время на российском рынке по­явились
многочисленные частные фармацевтические компании, которые торговали
медикаментами. Остро встал вопрос подбора персонала, имеющего соответствующую
квалификацию. Развер­нув активную деятельность, фирмы набирали большой штат
меди­цинских представителей, которые должны были содействовать продажам
фармацевтических препаратов. Эти сотрудники, по сути, были продавцами. Основная
задача такого работника заклю­чалась в том, чтобы убедить врачей выписывать
рецепты на пред­лагаемые ими лекарства, а аптеки — заказывать соответствую­щую
продукцию.

Фармацевтические компании отбирали
наиболее квалифици­рованных медицинских работников. Многие обладали учеными
степенями, имели большую клиническую практику, могли гово­рить с врачами и
провизорами на профессиональном языке. Но­вая работа гарантировала существенное
(часто десятикратное) увеличение оклада, поэтому от соискателей не было отбоя.

Однако энтузиазм, на первых порах
подогреваемый достойным материальным вознаграждением, спустя 3—4 месяцев
сменился уны­нием, а через полгода-год у медицинских представителей начал­ся
период глубокой депрессии. Работа в качество продавца быс­тро надоела
образованным, творческим людям.

Действительно, квалифицированные
медики постепенно стали осознавать, что оставили интересную основную профессию,
кото­рой долго учились и в которой имели опыт работы. В результате начался
отток таких специалистов из торговых компаний.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1.  Насколько
велика роль менеджера в создании системы моти­вации труда персонала?

2.  Какие
факторы мотивации (кроме заработной платы) вам изве­стны?

3.  Анализируя
изложенные причины снижения основного факто­ра мотивации — денег, предложите
свой вариант комплексной системы мотивации труда для медицинских представителей
фармацевтической компании. Каким образом менеджеры фар­мацевтических компаний
могут сохранить квалифицированных специалистов?

Задание 4.

Для большинства из нас работа имеет жизненно важное
значение как источник средств к существованию. В таком случае, почему
управленческий персонал должен с таким вниманием относиться к проблемам
мотивации служащих?

Тест «Определение степени мотивации
личности к успеху»

Ответьте «да» или «нет» на следующие
вопросы:

1. Когда имеется выбор между двумя вариантами, его
лучше

сделать быстрее, чем отложить на определенное время?

2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на
все 100%

выполнить задание.

3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я все
ставлю на карту.

4. Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего
принимаю

решение одним из последних.

5. Когда у меня два дня подряд нет дел, я теряю покой.

6. В некоторые дни мои успехи ниже
средних.

7. По отношению к себе я более строг, чем по отношению
к

другим.

8. Я более доброжелателен, чем другие.

9. Когда я отказываюсь от трудного задания, то полом
сурово

осуждаю себя, так как знаю, что, выполняя его, я
добился бы

успеха.

10. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах
для отдыха.

11. Усердие – это не основная моя мечта.

12. Мои достижения в труде не всегда одинаковы.

13. Меня больше привлекает другая работа, чем та,
которой я

занят.

14. Порицания меня больше стимулируют, чем похвала.

15. Я знаю, что мои коллеги считают меня деловым
человеком.

16. Препятствия делают мои решения более твердыми.

17. Во мне легко пробудить честолюбие.

18. Когда я работаю без вдохновения, это обычно
заметно.

19. При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.

20. Иногда я откладываю то, что должен был сделать
сейчас.

21. Нужно полагаться только на самого себя.

22. В жизни мало вещей более важных, чем деньги.

23. Всегда, когда мне предстоит выполнить задание, я
ни о чем

другом не думаю.

24. Я менее честолюбив, чем многие другие.

25. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду
на работу.

26. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и

квалифицированнее, чем другие.

27. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут
упорно

работать.

28. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по
себе.

29. Мне приходится выполнять ответственную работу
чаще, чем

другим.

30. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь
делать

это как можно лучше.

31. Мои друзья иногда меня считают
ленивым.

32. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.

33. Бессмысленно противодействовать воле руководителя.

34. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.

35. Когда что-то не ладится, я нетерпелив.

36. Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.

37. Когда я работаю вместе с другими, я достигаю
больших

результатов, чем другие.

38. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.

39. Я завидую людям, которые не очень загружены
работой.

40. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.

41. Когда я уверен, что стою на правильном пути, для

доказательства своей правоты я предпринимаю меры
вплоть до

крайних.

Ключ.

Оцените результаты.

Поставьте себе по одному баллу:

за каждый ответ «да» на вопросы

No 2, 3, 4, 5, 7. 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22,
25, 26, 27, 28, 29, 30, 32,

37, 41;

и за каждый ответ «нет» на вопросы:

No 6, 13, 18, 20, 24, 31, 36, 38, 39.

32 – 28 баллов.

У Вас очень сильная мотивация к успеху, Вы

упорны в достижении цели, готовы преодолеть любые

препятствия.

27 – 15 баллов.

У Вас средняя мотивация к успеху, такая же, как у

большинства людей. Стремление к цели приходит к Вам в
форме

приливов и отливов. Порой Вам хочется все бросить, так
как Вы

считаете, что цель, к которой Вы стремитесь,
недостижима.

14 – 0 баллов.

Мотивация к успеху у Вас довольно слабая, Вы

довольны собой и своим положением. На работе «не
горите»,

убеждены, что независимо от Ваших усилий все пойдет
своим

чередом.

Вариант 14

1. Перечислите принципы управления организацией, раскройте содержание и укажите их роль в менеджменте.

2. Назовите прямые и косвенные факторы внешней среды орга-низации, покажите их влияние на состояние организации.

3. Задача.

	Требуемые качества	Противопоказания
основные	желаемые
1. Физический облик
2. Образование
3. Опыт работы
4. Специальные способности
6. Семейное положение
7. Социально-бытовые условия

4. Тест. Согласно теории менеджмента выделение функции управ-ления является результатом:

1. Перечислите принципы управления организацией, раскройте содержание и укажите их роль в менеджменте

А. Файоль (Классическая школа управления 1920-1950г.), сформулировал следующие принципы управления:

1. Разделение труда.

Повышение количества и качества производства при затрате тех же условий. Это достигается за счет сокращения числа целей. Результатом является специализация функций и разделений власти.

2. Полномочия и ответственность.

Делегирование полномочий каждому работающему, а там где есть полномочия, возникает и ответственность.

3. Дисциплина.

Дисциплина предполагает выполнение условий соглашения между рабочими и руководством, применение санкций к нарушителям дисциплины.

4. Порядок.

Рабочее место для каждого работника и каждый работник на своем месте.

5. Единоначалие.

Объединение действий с одинаковой целью в группы и работа по единому плану. Один непосредственный начальник.

6. Вознаграждение персонала.

Получение работниками справедливого вознаграждения на работу.

7. Централизация.

Правильное соотношение между централизацией и децентрализацией с целью достижения лучших результатов. Если решения принимаются на высшем уровне, то это централизация, если на среднем или низшем, то это децентрализация.

8. Стабильность персонала.

Высокая текучесть кадров является причиной и следствием плохого состояния дел. Посредственный руководитель, который дорожит своим местом, безусловно предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за свое место.

9. Корпоративный дух.

Гармония, единение персонала — большая сила в организации.

Принципы управления были созданы с целью грамотного и эффективного построения работы компании. Если следовать этим принципам, то они приведут организацию к успеху.

2. Назовите прямые и косвенные факторы внешней среды орга-низации, покажите их влияние на состояние организации

Поскольку факторы внешней среды имеют различную силу влияния на организацию, их разделяют на прямые и косвенные факторы, а всю внешнюю среду на среду прямого и косвенного действия.

Факторы среды прямого воздействия:

Поставщики.

Разновидность и качество поставляемого сырья влияет на качество производимой продукции, соответственно цены закупаемого сырья будут влиять на стоимость конечного продукта.

Законы и государственные органы.

Трудовое законодательство, многие другие законы и государственные учреждения влияют на организацию. Каждая организация имеет определенный правовой статус, являясь единоличным владением, компанией, корпорацией или некоммерческой корпорацией, и именно это определяет, как организация может вести свои дела и какие налоги должна платить.

Потребители.

Потребители, решая, какие товары и услуги для них желательны и по какой цене, определяют для организации почти все, относящееся к результатам ее деятельности. Воздействие потребителей на внутренние переменные структуры может быть довольно значительным.

Конкуренты.

Это важнейший фактор, влияние которого невозможно оспаривать. Руководство каждого предприятия хорошо понимает, что если не удовлетворять нужды потребителей также эффективно, как это делают конкуренты, то предприятию долго не продержаться. Во многих случаях не потребители, а именно конкуренты определяют, какого рода результаты деятельности можно продать и какую цену можно запросить.

Факторы среды косвенного воздействия:

Технология
.

Технологические нововведения влияют на эффективность, с которой продукты можно изготавливать и продавать, на скорость устаревания продукта, на то, как можно собирать, хранить, и распределять информацию, а также на то, какого рода услуги и новые продукты ожидают потребители от организации.

Состояние экономики.

Руководство также должно уметь оценивать, как скажутся на операциях организации общие изменения состояния экономики. Состояние мировой экономики влияет на стоимость всех вводимых ресурсов и способность потребителей покупать определенные товары и услуги. Состояние экономики может сильно повлиять на возможности получения организацией капитала, так как при ухудшении экономической обстановки банки ужесточают условия получения кредита и повышают ставки процента. Также, при снижении налогов происходит увеличение массы денег, которые люди могут потратить на цели не первой необходимости и, тем самым, способствовать развитию бизнеса.

Социально-культурные факторы.

Любая организация функционирует по меньшей мере в одной культурной среде. Поэтому социокультурные факторы, и прежде всего, жизненные ценности, традиции, установки, влияют на организацию. От социокультурных факторов зависят способы ведения своих дел организациями. Например, общественное мнение может оказать давление на фирму, имеющую связи с порицаемыми в обществе организациями, группировками, возможно, и странами. От представлений потребителей о качественном обслуживании зависит повседневная практика магазинов розничной торговли и ресторанов. Результатом социокультурного воздействия на организации стало растущее внимание к социальной ответственности.

Политические факторы.

Некоторые аспекты политической обстановки представляют для руководителей особое значение. Один из них — позиция администрации, законодательных органов и судов в отношении бизнеса. Эта позиция влияет на такие действия правительства, как налогообложение доходов, установление налоговых льгот или льготных торговых пошлин, требования в отношении практики найма рабочей силы, законодательство по защите потребителей, стандарты на безопасность, на чистоту окружающей среды, контроль цен и заработной платы и т.п.

Отношения с населением.

Для всякой организации, как фактор среды косвенного воздействия, первостепенное значение имеет отношение к ней местного населения, той общественной среды, в которой организация функционирует. Организации должны прилагать целенаправленные усилия для поддержания хороших отношений с местным сообществом. Эти усилия могут выражаться в форме финансирования школ и общественных организаций, благотворительной деятельности, в поддержке молодых дарований и т.п.

Международные факторы.

Внешняя среда организаций, действующих на международном уровне, отличается повышенной сложностью. Это обусловлено уникальной совокупностью факторов, характеризующих каждую страну. Экономика, культура, количество и качество трудовых и материальных ресурсов, законы, государственные учреждения, политическая стабильность, уровень технологического развития отличаются в разных странах. При осуществлении функций планирования, организации, стимулирования и контроля эти различия должны приниматься во внимание.

3. Задача

1) основные требуемые качества, то есть те, в отсутствие которых работа не может быть выполнена на удовлетворительном уровне;

2) желаемые качества: преимущество должно отдаваться канди-датам, обладающим ими, при условии наличия у них других глав-ных качеств;

3) противопоказания: качества, автоматически исключающие кан-дидатов, подходящих по другим параметрам.

Используя таблицу, составьте личную спецификацию для одного из работников какой-либо службы.

Финансовый департамент. Сотрудник на должность заместителя гл. бухгалтера.

Перечень требований к должности	Требуемые качества	Противопоказания
основные	желаемые
1. Физический облик	Аккуратность	Аккуратность	Неряшливость
2. Образование	Экономическое	Высшее экономическое	Курсы бухгалтера
3. Опыт работы	От 3 лет в должности заместителя гл. бухгалтера или бухгалтера	5 лет в должности заместителя гл. бухгалтера или бухгалтера	Опыт работы менее 3-х лет
4. Специальные способности	Знание «1С: Предприятие», способность принимать решения, воспринимать информацию и адекватно ее анализировать	Знание «1С:Предприятие», способность принимать решения, воспринимать информацию и адекватно ее анализировать, умение разрешать споры	Неумение работать с компьютером
5. Черты характера (темперамент)		Спокойный, вдумчивый, исполнительный	Конфликтность
6. Семейное положение			Дети до трех лет
7. Социально-бытовые условия		Проживание в районе местонахождения офиса или близлежащих районах	Иногородний

4. Тест

Согласно теории менеджмента выделение функции управ-ления является результатом:

а) усложнения технологии производства товаров;

б) горизонтального и вертикального разделения управленческого труда;

в) упрощения организационных структур управления;

г) расширения масштабов ведения бизнеса.

Список использованной литературы

1. Менеджмент: учебник / под ред. М.М. Максимцова, А.В. Игнатьевой. — М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2010.

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Министерство образования Московской области

Государственное бюджетное образовательное учреждение

среднего профессионального образования

«Московский областной профессиональный колледж инновационных технологий»

ОСП №2

УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС ПО МЕНЕДЖМЕНТУ

ПРАКТИЧЕСКИЕ РАБОТЫ

(СПЕЦИАЛЬНОСТЬ 40.02.01)

Фрязино, 2016

Брыксина Н.М. Практические работы по менеджменту (специальность 40.02.01). УМК. Фрязино, 2015 г., 19 с.

Практическая работа №1 по дисциплине «Менеджмент» на тему:

«Использование принципов управления на практике»

Цель занятия:

изучить принципы управления по А. Файолю и их применение на практике.

Задание:

Изучить и проанализировать производственную ситуацию «Форд вчера, сегодня и завтра».

Дать развёрнутый обоснованный ответ на вопрос:

Какие принципы управления (по А. Файолю) использовались Генри Фордом при управлении фирмой «Форд мотор»?

Сделать вывод о том, каким образом применение принципов управления помогает организации добиваться успехов.

Производственная ситуация «Форд вчера, сегодня и завтра»

Генри Форд был великим руководителем. Он представлял архетип авторитарного предпринимателя прошлого. Склонный к одиночеству, в высшей мере своевольный, всегда настаивающий на собственном пути, презирающий теории и «бессмысленное» чтение книг, Форд считал своих служащих «помощниками». Если «помощник» осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, он обычно лишался работы. На фирме «Форд Мотор» только один человек принимал решения с любыми последствиями. Общие же принципы Форда были суммированы в одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остаётся чёрным».

Форд сделал свою модель «Ти» настолько дешёвой, что её мог купить практически любой работающий человек.

Примерно за 12 лет Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Более того, он сделал это, постигнув, как построить автомобиль, продаваемый всего за 290 долларов, и платя своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени – 5 долларов в неделю. Так много людей купили модель «Ти», что в 1921 г. «Форд Мотор» контролировала 56% рынка легковых автомобилей и заодно почти весь мировой рынок.

Форд, как уже отмечалось, был несгибаемо жёстким, своевольным и интуитивным человеком. «Человек не должен шляться взад вперёд», – говорил Форд. Напротив, на каждого руководителя были возложены определённые обязанности, и дана была свобода делать всё, что необходимо для их выполнения.

В то время как «Форд Мотор» сохраняла верность чёрной модели «Ти» и традиции, согласно которой босс командует, а остальные выполняют, фирма «Дженерал Моторс» ввела в практику частые замены моделей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений и доступный кредит. Доля «Форд Мотор» на рынке резко сократилась, а рейтинг её руководителей сильно снизился. В 1927 г. Фирма была вынуждена остановить сборочный конвейер, чтобы переоснастить его под выпуск весьма запоздавшей модели «А». Это позволило «Дженерал Моторс» захватить 43,5% автомобильного рынка, оставив фирме «Форд Мотор» менее 10%.

Несмотря на жестокий урок, Форд так и не смог прозреть. Вместо того чтобы учиться на опыте «Дженерал Моторс», он продолжал действовать по старинке. В следующие 20 лет фирма «Форд Мотор» едва удержалась на третьем месте в автомобильной промышленности и почти каждый год теряла деньги. От банкротства её спасало только обращение к резерву наличных в 1 млрд. долларов, который Форд скопил в удачные времена.

Практическая работа №2 по дисциплине «Менеджмент» на тему:

«Принятие решений»

Производственная ситуация

«Привычное место»

Компания «Сатурн» вот уже почти десять лет занималась издательской деятельностью. Все это время во главе фирмы стоял генеральный директор Иван Иванович, уже пожилой, но полный энергии и энтузиазма человека. В 1996 г. он создал это издательство, дав себе слово, что будет издавать только серьезную, научную литературу и никогда не издаст детектива. И это обещание самому себе он твердо держал на протяжении всего времени.

Книги издательства «Сатурн» нашли своего читателя, и многие институты обращались к Ивану Ивановичу с заказами на издание своих книг. Появились партнеры среди крупных издательств, которые поддерживали «Сатурн» и помогали ему оставаться на плаву. Но, несмотря на значительную поддержку, Иван Иванович всегда придерживался своих принципов и издавал только то, что считал нужным, и так, как хотелось ему, хотя со стороны партнеров были попытки навязать ему свое мнение. В начале своей деятельности Ивану Ивановичу удалось получить в аренду помещение на очень выгодных льготных условиях, пусть небольшое, но расположенное в центре Москвы, недалеко от метро. Помещение было оформлено по-домашнему и создавало теплую, непринужденную обстановку. Все сотрудники издательства чувствовали себя как дома, что хорошо влияло на работу и на атмосферу в коллективе. Необходимость задержаться на работе воспринималась без обид, а иногда и с радостью.

И вот приближалось 10-летие издательства. Все сотрудники, основная часть которых работала в издательстве с самого ее создания, с предвкушением ожидали праздника и уже планировали, как отметить столь знаменательное событие. Только Иван Иванович ходил задумчивый и неразговорчивый. После окончания очередного срока договора аренды потребовалось почти полгода, чтобы оформить все документы на пролонгацию. Получив проект договора, Иван Иванович обратил внимание на то, что срок аренды три года, а не пять, как было раньше. Причина была ему неизвестна, а исполнитель в Москомимуществе пожимала плечами и ссылалась на распоряжение «сверху».

И вот от достоверных источников Иван Иванович узнал, что готовится постановление правительства о приватизации всех помещений. Арендаторам предлагалось выкупить арендуемые ими помещения. В случае отказа помещения «пускались с молотка».

В одном из разговоров с директором крупного издательства Иван Иванович рассказал о своей проблеме. Директор с радостью предложил оказать финансовую поддержку для решения этого вопроса. Казалось бы, теперь все будет хорошо, деньги найдены, издательство сохранит свое привычное место. Но Иван Иванович чувствовал какую-то тревогу. Он понимал, что, если согласиться на эту помощь, ему придется считаться с мнением своего партнера. Время уходило, а предполагаемой суммы на выкуп помещения у Ивана Ивановича не было, да и не могло появиться. Потеря родного помещения все больше беспокоила директора «Сатурна».

Задание:

Изучить и проанализировать производственную ситуацию «Привычное место».

Сформулируйте проблему, с которой столкнулся директор издательства.

Определите альтернативы решения и оцените их, заполнив ниже приведенные таблицы.

Иван Иванович соглашается на предложение партнера

Плюсы:

Минусы:

Иван Иванович откажется от предложения партнера и будет искать другое помещение

Плюсы:

Минусы:

Издательство закроется

Плюсы:

Минусы:

Иван Иванович возьмет кредит в банке и выкупит помещение

Плюсы:

Минусы:

4. Какие критерии оценки альтернатив можно предложить?

Практическая работа №3 по дисциплине «Менеджмент» на тему:

«Деловое общение»

Деловая игра: «Проведение деловых переговоров»

Цели деловой игры:

1.Приобретение опыта делового общения.

2. Овладение социальными нормами формальной коммуникации.

3 Формирование положительной, атмосферы проведения переговоров.

4.Развитие навыков коллективного принятия решения в условиях конструктивного взаимодействия и сотрудничества.

Задание:

1. Изучить и проанализировать заданную ситуацию.

2. Подготовить аргументы в пользу своего предложения.

3. Предусмотреть контраргументы другой стороны и подготовиться к их отражению.

4. Достичь соглашения с представителями фирмы (НИИ).

5. Провести анализ результатов переговоров, отметив положительные и отрицательные стороны.

Практическая ситуация

Лаборатория НИИ Министерства обороны

Ваша лаборатория биологических исследований является одной из ведущих в крупном НИИ, принадлежащем Министерству обороны. В последние годы бюджет НИИ существенно уменьшился и Ваша лаборатория была вынуждена сократить часть персонала. Молодые сотрудники уволились по собственному желанию и зарегистрировали частную фармацевтическую фирму. В Вашей лаборатории остались заслуженные ученые, проработавшие здесь всю жизнь.

Два дня назад Министерство обороны сообщило НИИ о надвигающейся экологической катастрофе. Запасы химического оружия, захороненные на полигоне Сиреневый Бор, дали утечку. Удалось временно предотвратить выброс токсинов в атмосферу, однако через две недели прорыв газов неизбежен. Пострадает население крупного промышленного региона, вся территория которого станет непригодной для проживания на 15-20 лет. Ваши сотрудники, разрабатывавшие это оружие еще во время войны, знают способ эффективной нейтрализации токсинов с помощью специального абсорбента. Его важнейший компонент изготавливается из скорлупы «царского ореха». Этот орех собирают в единственной реликтовой роще на горном юге страны. На улице декабрь, никаких запасов этих орехов в НИИ нет, следующий урожай орехов будет собран только в сентябре. Заменить «царский орех» чем-либо другим невозможно.

Коллеги с юга сообщают, что один из тамошних предпринимателей закупил осенью и до сих пор имеет 120 кг «царского ореха». Этого количества вполне достаточно для изготовления нужных объемов абсорбента и полной нейтрализации токсинов в Сиреневом Бору.

Коллеги дополнительно сообщили, что Ваши уволившиеся сотрудники также начинают переговоры с предпринимателем о покупке всей партии орехов.

Ваши отношения с этими молодыми учеными весьма натянуты. Они судятся с Вашей лабораторией по поводу одного патента, заявку на который Вы подали после их увольнения. Для вас успех с абсорбентом крайне важен, т.к. позволит не только сохранить лабораторию, но и существенно увеличить ее бюджетное финансирование. Ситуация осложняется еще и тем, что денег на приобретение орехов у НИИ нет, а Министерство обороны не может выделить из своего урезанного бюджета более 120 млн. рублей. Вам понятно, что орехи будут проданы тем, кто больше заплатит.

Министерство обороны предложило вам встретиться для переговоров с Вашими бывшими сотрудниками из частной фирмы. Переговоры назначены на полдень…

Ваша цель: достичь соглашения с представителями фирмы.

Молодая частная фармацевтическая фирма

Ваша молодая частная фармацевтическая фирма разработала принципиально новый препарат для лечения заболевания, поражающего новорожденных. Эта совершенно не изученная, недавно возникшая болезнь головного мозга под названием ДИПС неизбежно приводит к смерти в течение двух недель.

Новый препарат, запатентованный Вами на родине и за рубежом, обеспечивает 100% извлечение новорожденных от ДИПС, а в малых дозах может быть использован для вакцинации будущих матерей. Никаких побочных явлений ваш препарат не вызывает. Он сертифицирован Министерством здравоохранения и рекомендован к незамедлительному производству.

Информация о Вашем успехе стала широко известна через средства массовой информации. Телевидение и газеты замучали Вас интервью. Это первый большой успех Вашей маленькой фирмы, костяк которой составили молодые ученые, еще три года назад работавшие в большом НИИ, принадлежащем Министерству обороны. Помимо научного признания, Вы рассчитываете не только вернуть кредит, полученный три года назад через Министерство здравоохранения (срок возврата истек месяц назад), но и получить солидную прибыль.

Два дня назад Министерство здравоохранения уведомило Вас о том, что в стране внезапно началась эпидемия ДИПС. Первые двести восемнадцать новорожденных госпитализированы, ожидается, что болезнь поразит 2 тысячи новорожденных. Зная о Вашем препарате, родители ночуют у Ваших дверей…

Эти события застали вашу фирму врасплох. Препарат производится из ядер «царского ореха», который собирают в единственной реликтовой роще на горном юге страны. Ваши запасы ореха полностью ушли на исследования. На улице декабрь, следующий урожай орехов будет собран только в сентябре. Заменить «царский орех» чем-либо другим невозможно.

Уже два дня Вы «висите на телефоне» и выяснили, что один из южных предпринимателей осенью закупил и до сих пор имеет 120 кг «царского ореха». Этого количества вполне хватит на лечение всех заболевших и на широкую вакцинацию будущих матерей. Вам также стало известно, что «царский орех» лихорадочно ищут бывшие коллеги из оборонного НИИ.

У Вас с ними весьма натянутые отношения. Мало того, что Вы были вынуждены уволиться из НИИ, Вы еще и судитесь с НИИ по поводу одного патента, в основе которого лежали Ваши идеи.

Ситуация Вас не радует еще и потому, что Ваша молодая фирма не может заплатить за орехи более 120 млн. рублей, которые Ваши сотрудники собрали «с миру по нитке». Вам понятно, что орехи будут проданы тому, кто больше заплатит.

Утром Вам позвонили из Министерства обороны и вызвали на переговоры с представителями того самого НИИ. Переговоры назначены на полдень…

Ваша цель: достичь соглашения с представителями НИИ.

Семинар по дисциплине «Менеджмент» на тему:

«

Карьера как процесс личностного и профессионального развития человека»

Цель занятия

: закрепление и расширение знаний по теме: «Управление персоналом».

Форма проведения

: семинар.

Вопросы для обсуждения:

Личностное и профессиональное развитие человека в новых социально-экономических условиях. В чем заключается успех в профессиональной деятельности?

Раскройте стороны и уровни профессионализма
.


Каковы психологические закономерности становления профессионализма?

Система управления карьерным процессом.

Понятие и этапы деловой карьеры.

Кадровый резерв предприятия.

Правила управления деловой карьерой.

Направления реализации внутриорганизационной карьеры, ее цели и задачи.

Роль карьеры в жизни руководителя.

Факторы, способствующие продвижению по служебной лестнице.

План карьеры руководителя и специалиста.

Изучение карьерного потенциала сотрудников.

Образование и карьера.

Женщина и карьера.

Управление карьерой как часть системы управления персоналом.

Деловая карьера: цели, этапы; факторы и стадии карьерного роста.

Управление служебно-профессиональным продвижением в организации.

Основные черты управления карьерой в организации (на примере конкретного предприятия)

Особенности деловой карьеры, ее планирования и развития на конкретном предприятии

Практическая работа №4 по дисциплине «Менеджмент» на тему:

«Разработка системы

мотивации членов структурного подразделения на эффективное выполнение работ в соответствии с делегированными им полномочиями»

Практические задания

Опишите ситуации, в которых сегодня можно эффективно использовать мотивацию типа «кнута и пряника».

Какие способы мотивации лучше всего подходят для стимулирования:

быстрого выполнения задания;

риска;

изобретения;

самостоятельности в работе;

точности и актуальности;

новых идей?

Внимательно прочитайте описание практической ситуации и ответьте на вопросы.

Практическая ситуация

В середине 1990-х гг. в России стало очевидным: примитивные механизмы мотивации не работают, возможности простого материального стимулирования исчерпаны.

Характерным примером является история с медицинскими представителями. Именно в это время на российском рынке появились многочисленные частные фармацевтические компании, которые торговали медикаментами. Остро встал вопрос подбора персонала, имеющего соответствующую квалификацию. Развернув активную деятельность, фирмы набирали большой штат медицинских представителей, которые должны были содействовать продажам фармацевтических препаратов. Эти сотрудники, по сути, были продавцами. Основная задача такого работника заключалась в том, чтобы убедить врачей выписывать рецепты на предлагаемые ими лекарства, а аптеки — заказывать соответствующую продукцию.

Фармацевтические компании отбирали наиболее квалифицированных медицинских работников. Многие обладали учеными степенями, имели большую клиническую практику, могли говорить с врачами и провизорами на профессиональном языке. Новая работа гарантировала существенное (часто десятикратное) увеличение оклада, поэтому от соискателей не было отбоя.

Однако энтузиазм, на первых порах подогреваемый достойным материальным вознаграждением, спустя 3-4 месяцев сменился унынием, а через полгода-год у медицинских представителей начался период глубокой депрессии. Работа в качество продавца быстро надоела образованным, творческим людям.

Действительно, квалифицированные медики постепенно стали осознавать, что оставили интересную основную профессию, которой долго учились и в которой имели опыт работы. В результате начался отток таких специалистов из торговых компаний.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Насколько велика роль менеджера в создании системы мотивации труда персонала?

2. Какие факторы мотивации (кроме заработной платы) вам известны?

3. Анализируя изложенные причины снижения основного фактора мотивации — денег, предложите свой вариант комплексной системы мотивации труда для медицинских представителей фармацевтической компании. Каким образом менеджеры фармацевтических компаний могут сохранить квалифицированных специалистов?

Задание 4.

Для большинства из нас работа имеет жизненно важное значение как источник средств к существованию. В таком случае, почему управленческий персонал должен с таким вниманием относиться к проблемам мотивации служащих?

Тест «Определение степени мотивации личности к успеху»

Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы:

1. Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше

сделать быстрее, чем отложить на определенное время?

2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100%

выполнить задание.

3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.

4. Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю

решение одним из последних.

5. Когда у меня два дня подряд нет дел, я теряю покой.

6. В некоторые дни мои успехи ниже средних.

7. По отношению к себе я более строг, чем по отношению к

другим.

8. Я более доброжелателен, чем другие.

9. Когда я отказываюсь от трудного задания, то полом сурово

осуждаю себя, так как знаю, что, выполняя его, я добился бы

успеха.

10. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха.

11. Усердие – это не основная моя мечта.

12. Мои достижения в труде не всегда одинаковы.

13. Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я

занят.

14. Порицания меня больше стимулируют, чем похвала.

15. Я знаю, что мои коллеги считают меня деловым человеком.

16. Препятствия делают мои решения более твердыми.

17. Во мне легко пробудить честолюбие.

18. Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно.

19. При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.

20. Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.

21. Нужно полагаться только на самого себя.

22. В жизни мало вещей более важных, чем деньги.

23. Всегда, когда мне предстоит выполнить задание, я ни о чем

другом не думаю.

24. Я менее честолюбив, чем многие другие.

25. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.

26. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и

квалифицированнее, чем другие.

27. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно

работать.

28. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.

29. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем

другим.

30. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать

это как можно лучше.

31. Мои друзья иногда меня считают ленивым.

32. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.

33. Бессмысленно противодействовать воле руководителя.

34. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.

35. Когда что-то не ладится, я нетерпелив.

36. Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.

37. Когда я работаю вместе с другими, я достигаю больших

результатов, чем другие.

38. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.

39. Я завидую людям, которые не очень загружены работой.

40. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.

41. Когда я уверен, что стою на правильном пути, для

доказательства своей правоты я предпринимаю меры вплоть до

крайних.

Ключ.

Поставьте себе по одному баллу:

за каждый ответ «да» на вопросы

No 2, 3, 4, 5, 7. 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32,

37, 41;

и за каждый ответ «нет» на вопросы:

No 6, 13, 18, 20, 24, 31, 36, 38, 39.

32 – 28 баллов.

У Вас очень сильная мотивация к успеху, Вы

упорны в достижении цели, готовы преодолеть любые

препятствия.

27 – 15 баллов.

У Вас средняя мотивация к успеху, такая же, как у

большинства людей. Стремление к цели приходит к Вам в форме

приливов и отливов. Порой Вам хочется все бросить, так как Вы

считаете, что цель, к которой Вы стремитесь, недостижима.

14 – 0 баллов.

Мотивация к успеху у Вас довольно слабая, Вы

довольны собой и своим положением. На работе «не горите»,

убеждены, что независимо от Ваших усилий все пойдет своим

чередом.

Вуз: Томский государственный университет систем управления и радиоэлектроники

Год и город: Зыряновск 2013

Введение 3

1. Общая характеристика организации ТОО «Мегаспорт» 5

2. Организация менеджмента на предприятии ТОО «Мегаспорт» 7

2.1 Анализ внешней и внутренней среды организации 7

2.2 Анализ существующей организационной структуры управления ТОО «Мегаспорт» 11

3. Предложения по совершенствованию организационной структуры управления ТОО «Мегаспорт» 19

Заключение 27

Список литературы 29

Введение

Менеджмент — современная система управления предприятием, действующая в условиях рыночной экономики. Термин «Менеджмент» по сути является аналогом термина «управление», его синонимом. Однако есть отличие. Управление относится к живой и неживой сфере. Например, управление техникой, биологическими процессами, государством. Т.е. управление является более широким понятием. Менеджмент применяется только в управлении социально-экономическими системами. Менеджмент это самостоятельный вид профессионально осуществляемой деятельности для достижения намеченных целей путем рационального использования материальных и трудовых ресурсов.

Для эффективного управления организацией необходимо, чтобы ее структура соответствовала целям и задачам деятельности предприятия и была приспособлена к ним. Организационная структура создает некоторый каркас, который является основой для формирования отдельных административных функций. Структура выявляет и устанавливает взаимоотношения сотрудников внутри организации.

Организационная структура имеет отношение непосредственно к организациям, где осуществляется та или иная совместная трудовая деятельность, нуждающаяся в организационных процессах: разделении труда, ресурсном обеспечении, согласовании объемов, сроков и последовательности работы.

Организация — сложный организм. В нем переплетаются и уживаются интересы личности и групп, стимулы и ограничения, жесткая технология и инновации, безусловная дисциплина и свободное творчество, нормативные требования и неформальные инициативы. У организаций есть свой облик, культура, традиции и репутация. Они уверенно развиваются, когда имеют обоснованную стратегию и эффективно используют ресурсы. Не понимая сущности организаций и закономерностей их развития, нельзя ни управлять ими, ни эффективно использовать их потенциал, ни осваивать современные технологии их деятельности.

Актуальность темы. В современных условиях развития рыночных тенденций в Республике Казахстан, обусловленных качественно новой системой хозяйственных связей и механизмов конкурентных отношений, одной из актуальных задач адаптации хозяйствующих субъектов к условиям неопределенности является совершенствование стратегии и структуры организации управления производством.

В новых условиях наметились основные тенденции и концепции управления, предъявляющие новые требования к организации управления предприятиями, заключающиеся, главным образом, в совершенствовании системы управления в целом и организационной структуры в частности как одной из важнейших ее составляющих.

Необходимость изменения организационной структуры большинства отечественных предприятий, оздоровления и развития системы управления, перехода на новые стандарты управления, недостаток квалифицированных менеджеров определяют важность и актуальность для отечественных предприятий проблемы выбора организационной структуры управления предприятием, способствующей наиболее эффективному достижению целей.

Цель работы — исследовать функционирование менеджмента, а именно структуры управления организации в ТОО «Мегаспорт» и разработать предложения по ее совершенствованию.

Исходя из цели, в работе ставятся и решаются следующие задачи:

Дать общую характеристику ТОО «Мегаспорт»;

Провести анализ внешней и внутренней среды организации;

Предложить пути соверешенствования организационной структуры управления ТОО «Мегаспорт».

Общая характеристика организации ТОО «Мегаспорт»

ТОО «Мегаспорт» образовался в 2002 году в г. Усть-Каменогорске, ул. Мызы 16/1.

Товарищество создано на основе Законов Республики Казахстан «О товариществах». Товарищество является юридическим лицом. Трудовая деятельность на создаваемом предприятии осуществляется как самим собственником, так и гражданами на основе трудовых договоров. При этом им обеспечивается оплата и условия труда, а также другие социально-экономические гарантии, предусмотренные действующим законодательством.

Товарищество имеет круглую печать со своей эмблемой (наименованием), угловой штамп, собственные фирменные бланки и знаки обслуживания, может от своего имени заключать договоры, приобретать имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. ТОО «Мегаспорт» свою деятельность осуществляет в следующих направлениях:

ТОО «Мегаспорт» — сеть спортивных магазинов для всей семьи с широким выбором качественных товаров для занятий спортом и активного отдыха.

В сети магазинов ТОО «Мегаспорт» представлены одежда, обувь, спортивное оборудование и инвентарь как всемирно известных производителей: Columbia, Nike, Reebok, Аdidas, Merrell, CAT, Kettler, Roces, так и более «бюджетных» марок: Outventure, Demix, Torneo, Denton и др.

Основной целью Товарищества является всестороннее удовлетворение потребностей заказчиков в ее продукции, товарах и услугах, реализация социальных и экономических интересов учредителя Товарищества, обеспечение его прибыли. Основной целью деятельности товарищества является извлечение дохода.

Для достижения указанных целей товарищество осуществляет следующие основные виды деятельности, не запрещенные законодательством: посредническая деятельность; коммерческая деятельность; другие виды деятельности, не запрещенные действующим законодательством Респуб-лики Казахстан.

Уставный капитал товарищества может пополняться за счет дохода от хозяйственно-коммерческой деятельности, а при необходимости за счет дополнительных взносов учредителей. Имущество товарищества образуется за счет первоначального взноса учредителей в уставный капитал, дополнительных взносов, доходов от хозяйственной и коммерческой дея-тельности, а также за счет заемных средств и другого имущества, приобретенного или получен-ного товариществом в установленном порядке.

На основании Учетной политики ТОО «Мегаспорт» ведение бухгалтерского учета на предприятии осуществляется главным бухгалтером. В основе бухгалтерского учета предприятия лежит принцип начисления — доходы и расходы признаются в бухгалтерском учете и отражаются в финансовых отчетах по мере их поступления и возникновения. Порядок кредитования, оформления кредитов и их погашения регулируются правилами банков и кредитными договорами.

В частности, в кредитном договоре предусматриваются: объекты кредитования и срок кредита, условия и порядок его выдачи и погашения, формы обеспечения обязательств, процентные ставки, порядок их уплаты, обязательства, права и ответственность сторон по выдаче и погашения кредита, перечень документов и периодичность их предоставления банку, другие условия.

2. Организация менеджмента на предприятии ТОО «Мегаспорт»

2.1 Анализ внешней и внутренней среды организации

Для оценки окружающей среды необходимо использовать ситуационный анализ. В большинстве случаев оценки окружающей среды используется «SWOT (свот)-анализ» (первые буквы английский слов Strengths -сильные стороны, WeaKnesses- слабые стороны, opportunities-возможности и threats-

опасности, угрозы).

Анализ сильных и слабых сторон характеризует исследование внутренней среды организации. Внутренняя среда имеет несколько составляющих, каждая из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация.

Для того чтобы успешно выжить в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие возможности могут открыться необходимо для нее. Поэтому изучая внешнюю среду, концентрировать внимание на выяснении того, какие угрозы и какие возможности таит в себе внешняя среды.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных с слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее -установление цепочек между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формирования стратегий организаций.

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей.

Решение о выборе стратегии является индивидуальным для каждой фирмы. Ее разработка и осуществление требует строжайшей дисциплины, творческого подхода и неустанных усилий, обеспечивающих выживание в конкурентной борьбе, которая пронизывает все решения компании при разработке стратегии. И это же обстоятельство очень часто заставляет компании разрабатывать агрессивные рыночные стратегии, которые направлены на завоевание новых рынков, новых сегментов покупательского спроса.

Разработанная стратегия всегда в дальнейшем конкретизируется в каких-то количественных величинах; при этом определяющее значение имеют аналогичные показатели у конкурентов.

На основе анализа внутренней среды разрабатывается SWOT-анализ для ТОО «Мегаспорт». Дадим характеристику одному из очень эффективных инструментов распределения по времени усилий, направленных на достижение стратегический целей организации. Для ТОО «Мегаспорт» выбор стратегии развития будет осуществлен после проведения «SWOT-анализа» окружающей среды на целевом рынке.

На основе данных таблицы была выбрана стратегия и укрепление существующего положения компании на освоенном рынке с последующим его расширением.Последнее должно произойти за счет завоевания потребителей у торговой марки ТОО «Лимпопо», имеющей схожие конкурентные позиции к торговой марке ТОО «Мегаспорт» на рынке аналогичных товаров.

Первым шагом для достижения стратегии является ликвидация пробелов по неполному стимулированию сбыта. Руководству ТОО «Мегаспорт» необходимо разработать и внедрить мероприятия по эффективному стимулированию сбыта. Этими действиями ТОО «Мегаспорт» повысит свои позиции поставщика продукции и расширит сбытовую сеть.

Вторым шагом проведение мероприятия по формированию новой ценовой политики, так как основным критерием при покупке товара в настоящее время является его цена. Снижение цены возможно за счет уменьшения издержек обращения компании и рационального уменьшения нормы прибыли.

На третьем шаге должен быть достигнут эффект от совместной работы с зарубежными производителями. Необходимо, исходя из желаний конечных потребителей, расширить ассортимент, выпускаемый товарной маркой «Адидас».

Таблица 1 SWOT-анализ окружающей среды ТОО «Мегаспорт»

Предприятия	Сильные стороны	Слабые стороны
ТОО «Мегаспорт»	1.Высококвалифицированный персонал 2. Стабильное положение 3. Высокое качество 4. Известность торговой марки 5. Отлаженная система сбыта 6. Стабильный спрос 7. Надежные поставщики	1. Высокие издержки обращения 2. Высокие цены
ТОО Лимпопо	1. Имидж торговой марки 2. Высокое качество	1. Высокая доля на рынке. 2. Зависимость от таможен-ного законодательства 3. Неорганизованный торговый процесс 4. Перебой с поставками
ТОО Адидас	1. Широкий ассортимент 2. Большая доля на рынке 3. Низкие цены	1. Низкое качество 2. Перебой с поставками 3. Менее квалифицирован- ный персонал
ТОО Спортлэнд	1 Широкий выбор продукции. 2 Предоставление услуг — доставки 3 Приемлемые цены.	1. Низкое качество. 2. Перебой с производством
ВОЗМОЖНОСТИ 1. Стабильный спрос на товары 2. Стабильная экономическая ситуация 3.Расширение товарного ассортимента		1. Высокий уровень конкуренции 2. Развитие отечественных производителей 3. Изменение предпочтений потребителей

Расширение ассортимента возможно за счет увеличения ассортимента товаров, выпускаемых под известными товарными знаками, это является неотъемлемым элементом для достижения цели фирмы .

Последним этапом действий должна стать агрессивная конкурентная кампания по расширению рынка.В результате должно произойти увеличение доли ТОО «Мегаспорт» на рынке аналогичных товаров. Параллельно ее реализации должна быть развернута рекламная кампания, раскрывающая преимущества продукции торговой компании ТОО «Мегаспорт» перед конкурентами.

Таблица 2 Анализ факторов внутренней среды предприятия снижающих конкурентный статус предприятия ТОО «Мегаспорт»

Агрегированные показатели	Детализированные показатели	Факторы, повышающие конкурентный статус	Факторы снижающие конкурентный статус
1.Пространственные ресурсы.	1.1 Торговая площадь.		Торговая площадь в аренде
2.Кадровые ресурсы.		Руководство фирмы обладает рыночным, стратегическим мышлением, способно воспринимать новые инновационные технологии.	Используется технократический подход к управлению
	2.2 Специалисты.	Имеется опыт работы.
	2.3 Рабочие.	Низкая текучесть кадров рабочих специальностей.	Низкий уровень компьютерной грамотности.
3. Информационные ресурсы.		Предприятие имеет свой сайт, который постоянно обновляется.
4.Финансы.		У предприятия достаточно собственных средств для ведения деятельности.
5. Система менеджмента.		Существует четкая иерархия. Формализованный документооборот, должн. инструкции для работников. Также существует четкая система планов и показателей.

Таблица 3 Экспертная оценка внутренней среды ТОО «Мегаспорт»

Агрегированные показатели	Детализированные показатели	Экспертная оценка	Вектор изменения
1.Пространственные ресурсы.	1.1 Земельный участок.
	1.2 Соответствия основных производственных зданий.
2.Кадровые ресурсы.	2.1 Руководящий состав организации.
	2.2 Специалисты.
	2.3 Рабочие.
3. Информационные ресурсы.
4.Финансы
5. Система менеджмента.

В целом профиль для деятельности предприятия ТОО «Мегаспорт» положительный, считаю, что руководитель должен обратить внимание на низкий уровень компьютерной грамотности работников.

2.2 Анализ существующей организационной структуры управления ТОО «Мегаспорт»

В организационной структуре должны быть чётко отражены все службы и подразделения, необходимые для эффективной деятельности. Также должно быть однозначно показано подчинение различных уровней принятия и исполнения решений, чётко определены связи между руководством организации и её секторами.

Организационная структура является основой для ведения документооборота в организации.

Коммерческий директор: ТОО «Мегаспорт» возглавляет коммерческий директор, назначаемый на должность собранием учредителей сроком на 5 лет. Коммерческий директор является исполнительным органом товарищества.

Исполнительный орган решает все вопросы деятельности товарищества, за исключением вопросов, отнесенных к компетенции Общего собрания учредителей.

Коммерческий директор:

Без доверенности действует от имени ТОО, представляет его интересы во

всех организациях и предприятиях;

Выдает доверенности на право представительства от имени ТОО, в том числе доверенности с правом передоверия;

Может возлагать часть своих полномочий на любого работника ТОО на время своего отсутствия по болезни, ввиду командировки или при других аналогичных обстоятельствах;

Издает приказы о назначении на должности работников ТОО, кроме главного бухгалтера, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания;

Заключает договора, распоряжается имуществом ТОО;

Утверждает штаты, должностные инструкции и другие документы;

Определяет перечень сведений, составляющих коммерческую тайну;

Осуществляет иные полномочия, не отнесенные Уставом к компетенции общего собрания участников ТОО.

Структурная схема ТОО «Мегаспорт» представлена на рисунке1.

Заместитель по хозяйственным вопросам:

Главной задачей завхоза является своевременный и качественный ремонт, а также проведение профилактических работ по поддержанию рабочего состояния офисного оборудования, инвентаря, мебели, электропроводки, осветительных приборов, системы водоснабжения, отопительной системы, канализации;

Своевременный и качественный ремонт, монтаж, регулировка, электротехнические испытания офисного оборудования и инвентаря компании;

Рисунок 1. Организационная структура управления ТОО «Мегаспорт»

Ведение учета производимых ремонтных работ и использованных запчастей с заполнением стандартных форм;

Составление актов при обнаружении поломок техники по вине сотрудников, пользующихся техникой, оборудованием;

Выполнение мелких ремонтных работ по поддержанию жизнеобеспечения офиса компании и других ее подразделений;

Выполнение разовых служебных заданий, поручений, указаний Коммерческого директора;

Бухгалтер:

На главного бухгалтера предприятия возлагаются следующие функции:

Осуществление бухгалтерского учета и отчетности на предприятии;

Формирование учетной политики с разработкой мероприятий по ее реализации;

Оказание методической помощь работникам подразделений предприятия по вопросам бухгалтерского учета, контроля, отчетности и экономического анализа;

Обеспечение составления экономически обоснованных отчетных калькуляций себестоимости продукции, расчетов по зарплате, начислений и перечислений налогов и сборов в бюджеты разных уровней, платежей в банковские учреждения;

Контроль за своевременным и правильным оформлением бухгалтерской документации;

Произведение начислений и перечислений налогов и сборов в бюджеты разных уровней, страховых взносов в государственные внебюджетные социальные фонды, платежей в банковские учреждения;

Расчеты всех видов выплат работникам предприятия;

Оптимизация бухгалтерского учёта;

Начальник отдела продаж:

Выполнять план продаж;

Анализировать и систематизировать клиентскую базу;

Участвовать в организации и проведении выставок;

Контролировать внешний вид, состояние рабочих мест и дисциплину;

Устанавливать и контролировать отпускные цены, разрабатывать ценовую политику;

Осуществлять подбор сотрудников отдела;

Организовать эффективную работу сотрудников;

Маркетолог:

Проводит исследования основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию, соотношение спроса и предложения на аналогичные виды продукции, технических и иных потребительских качеств конкурирующей продукции;

Осуществляет маркетинговые исследования, связанные с изучением сегментации рынка, анализом ценообразования и предпочтений потребителя, прогнозом продаж и каналов реализации, открытием новых рынков, оценкой эффективности рекламы, деятельностью конкурентов;

Анализирует потребности клиентов и границы ценообразования;

Принимает участие в разработке стратегии проведения рекламных мероприятий;

Организует разработку печатных рекламных материалов собственными силами или силами сторонних организаций, их тестирование, дает предложения по дизайну печатных рекламных материалов или исходную информацию для их разработки, контролирует пополнение запасов этих материалов. Ведет предварительную оценку разработанных сторонними организациями рекламных материалов;

Торговый представитель:

Планирует работу (посещения, встречи) с существующими клиентами, проводит с ними переговоры по сделкам купли-продажи, заключает договоры от имени предприятия;

Оказывает консультационные и иные услуги клиентам (помощь в составлении спецификаций на товар, помощь в демонстрации товара, предоставление рыночной информации о спросе на товары, др.);

Совершает сделки купли-продажи для предприятия, организует исполнение обязанностей по заключенным договорам (отгрузку/доставку товаров, расчеты, мерчандайзинг на торговых объектах, обеспечение должного уровня товарных запасов, др.);

Осуществляет контроль за исполнением клиентами своих обязательств по договорам купли-продажи (своевременной оплатой, приемкой товаров, пр.), выявляет причины нарушения клиентами своих обязательств, принимает меры по их устранению и предупреждению;

Проводит работу по выявлению и учету потенциальных покупателей (продавцов), изучает их потребности, консультирует по вопросам технических и потребительских характеристик товаров, организует для покупателей презентации товаров, иные рекламно-информационные акции (конференции, семинары, пр.), изучает деловую надежность новых клиентов;

Ведет и поддерживает базу данных о клиентах (адреса, объемы закупок/продаж, деловая надежность, финансовая состоятельность, требования к товарам, претензии по исполнению договоров, пр.);

Принимает участие в разработке маркетинговой стратегии и маркетинг-плана предприятия (по своему сектору рынка), участвует в конференциях, семинарах, совещаниях, проводимых руководством предприятия для торговых представителей;

Составляет отчеты об уровне дистрибуции товаров, объемах продаж, показателях продаж отдельных клиентов для применения поощрительных и стимулирующих систем работы с этими клиентами (предоставление особых скидок, реклама клиентов, пр.), составляет прогнозы дальнейшего развития данного сектора рынка;

Обеспечивает сохранность оформляемой документации по заключенным договорам;

Координирует работу мерчандайзеров, промоутеров (на торговых объектах клиентов), водителей, экспедиторов, пр.;

Заведующий магазином:

Обеспечивает условия сохранности товарно-материальных ценностей;

Контролирует рациональное использование площадей;

Ведет необходимую учётную документацию;

Доводит до сведения сотрудников магазина, касающиеся их приказы и распоряжения вышестоящих органов;

Проводит работу по повышению квалификации сотрудников магазина, выполняет функции менеджера;

Продавец:

Обслуживает покупателей, занимается непосредственно продажей продукции;

Изготовляет ценники;

Осуществляет работу с заказами (фильтрация‚ формирование‚ отправка поставщику), занесение информации в базу, заказ по каталогам, информирование заказчиков по телефону о поступлении протекции.

Как у любой организационной структуры у линейно-функциональной структуры управления есть свои достоинства и недостатки.

К достоинствам организационной структуры управления ТОО «Мегаспорт» относятся:

Четкое разделение труда (специалисты по продажам спортивного товара);

Иерархия управления;

Наличие стандартов и правил деятельности;

Осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями.

Основными недостатками можно назвать:

Развитие скорее «узких» специалистов — продавцов, нежели управляющих (менеджеров). Для ТОО «Мегаспорт» это привело к тому, что практически на всех руководящих должностях работали высококлассные и опытные специалисты, однако не все из них хорошо освоили новую для себя специальность — менеджер (профессиональный управленец);

Структура «сопротивляется» расширению диверсификации деятельности;

Руководители ориентированы на рутинную текущую работу.

Сильные и слабые стороны организационной структуры можно отразить в таблице 4.

Таблица 4 Сильные и слабые стороны организационной структуры ТОО «Мегаспорт»

Сильные стороны	Слабые стороны
Функциональные подразделения помогают решать возникающие в ходе деятельности проблемы высшему руководству	Каждый отдел в определенной мере заинтересован в достижении своих целей, а не общей цели всего предприятия
Учитывает особенности торгового процесса (спортивное направление)	На практике не всегда наблюдаются взаимосвязи и взаимодействия на горизонтальном уровне
Каждый работник подчинен только одному руководителю (соблюдается принцип единоначалия)	Дублирование функций некоторыми функциональными подразделениями, невыполнение заявленных функций

Права и обязанности в управлении предприятием распределены четко, и зафиксированы в должностных инструкциях и других документах, регулирующих данную сферу. Практики уменьшения управленческих издержек на предприятии нет. Иерархияпозволяет организовать эффективное взаимодействие различных структурных подразделений по достижению целей развития предприятия.

Состав управления ТОО «Мегаспорт» количественно и качественно обеспечен кадрами, уровень образования, квалификация, стаж работы руководящих работников удовлетворяют требованиям работы предприятия. Тенденции к замещению руководящих работников с более высоким уровнем образования и квалификацией не требуется.

Предложения по совершенствованию организационной структуры управления ТОО «Мегаспорт»

В современных условиях процесс реструктуризации организации становится объективной необходимостью, обеспечивающий конкурентоспособность предприятия и его выживание. За последнее десятилетие практически ни одна ведущая корпорация в мире не смогла избежать рискованной и болезненной процедуры радикального реструктурирования. Промедление и попытка обойтись без серьезных изменений привели к исчезновению каждой четвертой компании из списка 500 ведущих корпораций мира.

Проблемы реструктуризации для отечественных предприятий еще более злободневны и вызваны не только необходимостью адаптации к быстроменяющейся внешней среде, что волнует зарубежные предприятия, но и адаптации вообще к рыночной экономике. Перед руководителями предприятий, которые осознают, что реструктуризации не избежать, встает сложная задача разработки и реализации проекта реструктуризации, которая должна предусматривать принципиальное изменение структуры существующего предприятия.

Каждое предприятие сегодня ищет свой путь реструктуризации и совершенствования структуры управления фирмой.

Основные методы изменения структуры управления следующие:

Диагностика действующей системы управления;

Организационной структуры предприятия,

Системы распределения полномочий,

Распределение сфер деятельности,

Анализ финансово-экономического положения,

Оценка социальной среды на предприятии,

Анализ стиля управления,

Работы главных блоков системы управления,

Мотивационных и коммуникационных процессов .

Реструктуризация — не только создание новых организационных структур, но и новая управленческая культура, новое сознание руководителей и специалистов, т.е. именно то, что способно обеспечить реализацию новых подходов и идей.

Социологические исследования наряду с другими средствами позволяют достаточно точно, глубоко и всесторонне проанализировать сложившуюся обстановку на предприятии, морально-психологический климат, общий стиль управления, моральные ценности коллектива, уровень организационной культуры, взаимоотношения руководителей и подчиненных, качество мотивационных механизмов и многое другое. Их результаты являются своеобразным зеркалом, в котором отчетливо видны и достигнутые успехи, и имеющиеся недостатки. Более того, подобные исследования можно назвать одним из универсальных источников информации для руководителей и служб управления персоналом, они не только выявляют разного рода проблемы, высвечивая их, так сказать изнутри, но и показывают действенные средства для их разрешения.

Мощным интегрирующим и консолидирующим фактором на предприятии является разработка рыночной философии управления, которая включает миссию, базовые цели (принципы) и кодекс поведения работников предприятия, в литературе ее также называют организационной культурой.

Первой задачей на пути формирования новой организационной структуры управления является определение таких сфер деятельности предприятия, которые непосредственно и существенно влияют на достижение стратегических целей предприятия. Если прежде к такой сфере относилось только реализация, то в условиях рыночной экономики сюда относятся маркетинг, финансы, производство, персонал. А это значит, что вся организационная структура управления должна строиться вокруг них.

Вторая задача при формировании организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного, к стратегическому управлению предприятием. Это в первую очередь задачи коммерческого директора. Поэтому необходимо было освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на стратегии, финансах, персонале. В то же время следует учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и каждого подразделения, а также характер мотивационных механизмов, направленных теперь на развитие, инновации, научно-технический прогресс.

Приемлемой моделью для ТОО «Мегаспорт» в настоящее время могла бы стать схема организационной структуры управления с использованием концепции стратегических хозяйственных подразделений (рисунок 2). В основу организационной структуры управления положена модель диверсифицированной организации, ориентированной на стратегическое управление. Этот подход предполагает децентрализацию управления организаций.

Применение этой модели позволит:

1. Создать современную организационную структуру управления, адекватно и оперативно реагирующую на изменения во внешней среде.

2. Реализовать систему стратегического управления, способствующую эффективной деятельности организации в долгосрочной перспективе.

3. Освободить руководство объединения от повседневной рутинной работы, связанной с оперативным управлением научно-производственным комплексом.

4. Повысить оперативность принимаемых решений.

5. Вовлечь в предпринимательскую деятельность все подразделения объединения, способных расширить номенклатуру продукции и услуг, повысить гибкость и конкурентоспособность.

Рисунок 2. Схема структуры организации, ориентированной на стратегическое управление

Верхний уровень управления при этой модели может быть представлен типовой структурой управления или другой организационно-правовой формой. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления подразделениями и сосредоточивается на проблемах стратегического управления экономикой и финансами объединения в целом.

Особенностью этой организационной структуры является выделение в составе организации стратегических хозяйственных подразделений и придание отдельным производственным и функциональным подразделениям статуса центров прибыли.

Данные подразделения представляют собой направление или группу направлений научной, производственно-хозяйственной деятельности с четко выраженной специализацией, своими конкурентами, рынками.

Каждое самостоятельное подразделение должно иметь свою собственную цель, сравнительно независимую от других. Самостоятельное хозяйствующее подразделение может представлять собой отдел, филиал, группу отделов, т.е. находиться на любом уровне иерархической структуры.

Основная задача новой организационной структуры — обеспечить высокую гибкость системы управления, способность отслеживать быстрые изменения внешней среды. Для этого необходимо создание отдела стратегического планирования, а также формирование гибкой системы распределения полномочий.

Отдел стратегического планирования подчиняется непосредственно коммерческому директору.

Его задачи:

Сбор и обработка информации для разработки и реализации стратегии;

Разработка и внедрение инновационных проектов в различных сферах деятельности предприятия путем создания временных творческих коллективов;

Планирование и координация работы временных проектных структур.

Это позволяет значительно повысить гибкость и адаптивность предприятия к быстроменяющимся внешним условиям.

Выбор структуры стратегического планирования определяется многими факторами: сложностью организационной структуры предприятия, ее специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным. Однозначного ответа на этот вопрос не может быть, т.к. к его решению в каждой организации нужно подходить индивидуально.

В нашей модели организационной структуры управления самостоятельные хозяйствующие подразделения представляют собой средний уровень власти, через который реализуется стратегическое управление, на нижнем уровне управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений организации. Через эти центры реализуется оперативное управление.

Предложенный путь совершенствования организационной, структуры управления позволит ТОО «Мегаспорт» повысить гибкость управления, быстро реагировать на изменения спроса и других факторов внешней среды, повысить интерес у сотрудников к предпринимательской деятельности, сохранить рабочие места.

Данная структура позволит постепенно осуществить переход кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в самостоятельно хозяйствующие подразделения и центры прибыли. Это связано с постоянной передачей целого ряда функций управления с высшего звена в низшие звенья и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов.

Значительное развитие необходимо получить финансово-экономическому отделу. В новой структуре полномочия бывшего помощника коммерческого директора по финансам — главного бухгалтера — будут расширены до финансового директора, которому будет подчинен развитый блок финансового менеджмента.

Из-за отсутствия налаженной системы управления финансами предприятие ежегодно теряет от 10 до 20% своих доходов — нехватка полноценной и оперативной финансовой информации приводит к запоздалым управленческим решениям, многие объекты финансового управления уходят из внимания руководителей.

Именно разработка и внедрение финансового менеджмента должны стать ключевыми для стабилизации состояния предприятия, поскольку рационально организованные финансовые потоки позволяют функционировать экономической структуре во всех сферах хозяйственной деятельности — снабжении, производстве, сбыте, трудовых отношениях.

В блоке финансового директора введена должность менеджера по финансовой стратегии, который будет заниматься разработкой системы финансового менеджмента в целях организации эффективного функционирования предприятия.

Широкой реструктуризации будет подвергнута важная сфера — работа с персоналом. Весь спектр этих вопросов сосредоточен в блоке начальника отдела кадров, но это только одна сторона.

Сегодня существенно меняется сам характер работы службы управления персоналом, ее цели, функции, задачи. Если традиционно эти подразделения выполняли функции учета личного состава, то сегодня преобладают содержательные аналитические и организационные аспекты деятельности. В основе новой концепции подготовки кадров лежит становление и развитие творческой личности.

Современной организационной структуре управления должна соответствовать новая система распределения полномочий, которая должна наполнить подразделения предприятия новым содержанием (целями и задачами), вложить в них новые принципы и методы управления, обеспечить гибкость структуры, адаптивность к меняющейся стратегии фирмы.

Для создания стратегической эффективности организационной структуры в положениях о подразделениях и должностных инструкциях приоритет должен отдаваться аналитическим и перспективным направлениям работ.

В отчетах подразделений следует отражать лишь новые перспективные работы.

Текущая и оперативная работа должны контролироваться системно — сразу после исполнения.

Такой контроль должен выполняться непосредственным потребителем работ, тогда он будет самым строгим, быстрым и наименее затратным, так как становится отправной точкой для следующего этапа работ.

Заключение

В заключение работы можно сделать вывод, что сущность организационной деятельности состоит в том, чтобы создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы.

Организовать — значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

Функция организации деятельности включает в себя построение структуры, распределение заданий, функций, полномочий и ответственности среди подразделений (положение о подразделениях) и исполнителей (должностные инструкции). Эта деятельность должна иметь четкий целевой ориентир, например, повышение гибкости и адаптивности организационной структуры.

Таким образом, содержанием функции организации в управлении является:

• приспособление организационной структуры фирмы к задачам намечаемой деятельности;
• подбор людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов организации.

Организационная структура управления предприятием — это система оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между людьми.

Анализ практического опыта организационной деятельности ТОО «Мегаспорт» в процессе рыночных отношений говорит о недостаточном понимании ими сущности новых целей, задач, стоящих перед хозяйствующим субъектом. В работе руководства были отмечены существенные недостатки, требующие оптимизации.

простой и гибкой и легче адаптироваться к новым экономическим условиям.

В результате анализа действующей организационной структуры управления ТОО «Мегаспорт» можно сделать следующие выводы.

Организационная структура предприятия не до конца отвечает современным рыночным условиям, требует доработки — развития рыночных блоков и повышения гибкости.

Недостаточно удовлетворяются потребности рынка, требующего принципиально новых проектных решений.

Предприятие не использует всех маркетинговых возможностей, не учитывает жизненные циклы продукции.

Существующая система распределения полномочий направлена в основном на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.

Отсутствует официально сформулированная и утвержденная организационная культура предприятия.

Недостаточное использование среднего и низового звеньев управления.

Список литературы

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие. — М.: Финансы и статистика, 2006. — 115 с.
2. Баженов Ю.К. Менеджмент организации: метод.рекомендации по подготовке и защите выпускных кваликафиционных работ / Ю. К. Баженов, В. А. Пронько. — М: Дашков и к, 2007. — 168 с.
3. Бобыкин В.И. Новый менеджмент. Управление предприятиями на уровне высших стандартов. — М.: Экономика, 2004. — 366с.
4. Герчикова И.Н. Менеджмент. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2007. — 501с.
5. Демидова А.В. Исследование систем управления: конспект лекций / А. В. Демидова. — М: Приор-издат, 2005. — 96 с. — (В помощь студенту).
6. Дятлов А.Н. Общий менеджмент: Концепции и комментарии: учебник для вузов / А. Н. Дятлов, М. В. Плотников, И. А. Мутовин. — М.: Альпина, 2007. — 400 с.
7. Кондратьев В.В. 7 нот менеджмента: настольная книга руководителя / Кондратьев В.В., ред. — 6-е изд., перераб. и доп. — М:Эксмо, 2007. — 832 с.
8. Крейнина М.Н. Финансовый менеджмент / Учебное пособие. — М.: Издательство «Дело и Сервис», 2007. — 304 с.
9. Костров А.В. Уроки информационного менеджмента: практикум: учеб.пособие / А. В. Костров, Д. В. Александров. — М.: Финансы и статистика, 2005. — 304 с.: ил.
10. Менеджмент организации. Учебное пособие. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. и др. — М.: ИНФРА-М, 2006. — 415 с.
11. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. — М.: «Дело», 2002. -702 с.
12. Новицкий Н.И. Сетевое планирование и управление производством: учеб.-практ. пособие / Н. И. Новицкий. — М.: Новое знание, 2008. — 159 с.
13. Никифоров А.Д. Управление качеством: учеб.пособие для вузов / А. Д. Никифоров. — 2-е изд., стер. — М.: Дрофа, 2006. — 719 с.: ил. — (Высшее образование).

Если Курсовая работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Менеджер
в современном представлении — это лицо, занимающее постоянную должность, наделенное полномочиями и обладающее ответственностью в области по конкретным видам деятельности организации, функционирующей в рыночных условиях.

Термин «менеджер» имеет довольно широкое распространение и употребляется применительно к:

• организатору конкретных видов работ в рамках отдельных подразделений или целевых групп;
• руководителю () в целом или его подразделения;
• руководителю по отношению к подчиненным;
• администратору любого уровня управления, организующему работу, руководствуясь современными методами.

Спецификой труда
менеджера является конечный результат его деятельности — принятое решение, организация реализации которого является содержанием труда менеджера.

Решение
— осознанный вывод об осуществлении (или неосуществлении) каких-то действий. Необходимость принятия решений диктуется наличием заранее известных задач, а также появлением новых задач или возникновением проблем, требующих осуществления регулирования.

Конечный результат деятельности
менеджера в разных странах специалистами по управлению оценивается по-разному (табл.4.1).

Таблица 4.1 Особенности конечного результата деятельности в менеджменте

Основные задачи менеджера на предприятии сводятся к управлению объектом с целью достижения целей организации (разработка организационной структуры управления объектом в соответствии с его целями):

• обеспечение функционирования подсистемы снабжения;
• обеспечение функционирования производственной системы;
• обеспечение функционирования подсистемы сбыта продукции;
• ОФ финансовой подсистемы;
• ОФ инновационной подсистемы;
• ОФ социальной подсистемы;

Типы менеджеров

Вертикальное разделение труда в менеджменте предполагает выделение трех иерархических уровней управления, которые определяют содержание труда менеджера (рис. 4.2).

Рис. 4.2. Уровни управления

Менеджеры среднего уровня
координируют работу менеджеров нижнего уровня и выступают связующим звеном между ними и высшим руководством. Они принимают решения в соответствии с содержанием задач внутренней среды организации (предприятия).

Менеджеры низового уровня
организуют работу непосредственно подчиняющихся им рабочих или других работников. Они принимают оперативные решения в соответствии с конкретными задачами возглавляемого объекта.

Горизонтальное деление труда в менеджменте позволяет выделить линейных и функциональных руководителей.

Линейные руководители
— это менеджеры, осуществляющие координацию деятельности подразделений в соответствии с целями и задачами своего иерархического уровня.

Уровень линейного руководителя
определяется положением возглавляемого им подразделения в иерархической структуре организации (предприятия).

Функциональные руководители
— это менеджеры, возглавляющие отделы и службы в иерархической структуре организации (предприятия), обеспечивающие возможность принятия решений линейными руководителями соответствующего иерархического уровня.

Уровень функционального руководителя
определяется иерархическим уровнем линейного руководства, работу подразделения которого он обеспечивает.

Позволяет выделить в среде менеджеров фигуры:

• предпринимателя;
• бизнесмена;
• коммерсанта.

Предприниматель
— основная фигура рыночных отношений, инновационная деятельность которой связана с постоянным материальным риском при организации нового предприятия или разработкой новой идеи, новой продукции или нового вида услуг, предлагаемых обществу в условиях неопределенности рынка.

Бизнесмен
— субъект рыночных отношений, деловая активность которого связана с наличием капитала (не только в денежной форме) и направлена на решение задач, связанных с осуществлением операций обмена товаров и услуг между уже существующими рыночными структурами при использовании сложившихся в практике форм и методов свободной хозяйственной деятельности.

Коммерсант
— самостоятельный экономический субъект рыночных отношений, специализирующийся на существующих в условиях рынка видах посреднической деятельности, удовлетворяющей потребности общества и конкретной личности.

Качества, необходимые менеджеру

Основные качества, необходимые менеджеру:

• мировоззренческая позиция:
  • наличие выработанной управленческой концепции;
  • желание обеспечить достижение хозяйственных и социальных целей организации;
  • умение позитивно воздействовать на людей, воспитывая личным примером;
• деловая компетенция:
  • обладать профессиональными знаниями в области рыночной экономики;
  • обладать опытом работы в сфере хозяйственной деятельности;
  • владеть современными методами менеджмента;
• административный талант:
  • проявлять предприимчивость в расширении сферы деятельности;
  • обладать опытом административной работы;
  • иметь высокий уровень культуры профессионального общения;
  • уметь осуществлять корпоративную поддержку;
• личностные качества:
  • генетическая предрасположенность к ;
  • обладать чувством внутренней свободы и готовности к риску;
  • критически оценивать свои достижения;
  • уметь гармонизировать ;

Мировоззренческая позиция
— это социальное качество личности, обладающей нравственными установками, характерными для определенного вида деятельности.

Деловая компетенция
— это качество личности, обладающей умением вести в условиях рыночных отношений.

Административный талант
—
это качество личности, обладающей организаторскими способностями, обеспечивающими реальную возможность доводить начатое дело до конца.

Личностные качества
— это свойства личности, обеспечивающие деловую и психологическую поддержку социального окружения в процессе практической деятельности.

Требования, предъявляемые к менеджеру

В соответствии с этими уровнями к менеджерам предъявляются различные требования. Требования эти высоки для любого уровня менеджеров. В общем, линейные руководители среднего звена занимаются решением поставленных задач, низшего звена — устранением проблем, связанных с достижением целей, а высшего звена — постановкой общих целей. Таким образом, хотя и кажется, что ответственность распределена равномерно, больше всего ее лежит на руководителях высшего порядка. Так уж заведено, что если какое-то предприятие не удается, то винят во всем руководителя, а если фирма достигает успеха, то этот успех принадлежит исключительно сотрудникам данной организации.

Однако, можно перечислить общие требования, предъявляющиеся к менеджерам любого уровня. Итак, требования можно разделить на 6 основных блоков:

1. Знание специальности:

• — знание технологии производственного процесса и его функционирования;
• — знание теории менеджмента, основных законов и приемов;
• — знание общей экономической теории;
• — знание теории маркетинга;
• — а также общая эрудиция по специальности;
• — знание науки психологии (очень важно при работе с людьми);

2. Личные качества:

• — умение быть в форме;
• — выносливость в состоянии неопределенности и стресса;
• — выдержка в любой конфликтной ситуации;
• — коммуникативность;
• — умение слушать;
• — интуиция;
• — приспособляемость к ситуации;
• — восприимчивость критики, самокритичность;
• — уверенность в себе;
• — авторитетность;
• — стремление к успеху и готовность работать для этого;
• — возраст и внешние данные;
• — сила воли;

3. Личные способности:

• — умение убеждать, пробивать свои идеи (харизма);
• — умение распределять обязанности и давать четкие указания;
• — умение стимулировать и мотивировать работников;
• — легкость в общении, тактичность и дипломатичность;

4. Интеллектуальные способности:

• — ум и рассудительность;
• — творческий потенциал;
• — умение принять нужное решение;
• — логическое, структурное, системное мышление;
• — интуиция;

5. Рабочие приемы:

• — рациональность и системность в работе;
• — умение максимально концентрироваться;
• — умение принятия решений и снятия проблем;
• — самоменеджмент;
• — умение выражать свои мысли, вести переговоры;

6. Физические возможности:

• — активность и подвижность;
• — энергичность;
• — сила и здоровье.

Министерство образования Московской области

Государственное бюджетное образовательное учреждение

среднего профессионального образования

«Московский областной профессиональный колледж инновационных технологий»

ОСП №2

УЧЕБНО-МЕТОДИЧЕСКИЙ КОМПЛЕКС ПО МЕНЕДЖМЕНТУ

ПРАКТИЧЕСКИЕ РАБОТЫ

(СПЕЦИАЛЬНОСТЬ 40.02.01)

Фрязино, 2016

Брыксина Н.М. Практические работы по менеджменту (специальность 40.02.01). УМК. Фрязино, 2015 г., 19 с.

Практическая работа №1 по дисциплине «Менеджмент» на тему:

«Использование принципов управления на практике»

Цель занятия:

изучить принципы управления по А. Файолю и их применение на практике.

Задание:

Изучить и проанализировать производственную ситуацию «Форд вчера, сегодня и завтра».

Дать развёрнутый обоснованный ответ на вопрос:

Какие принципы управления (по А. Файолю) использовались Генри Фордом при управлении фирмой «Форд мотор»?

Сделать вывод о том, каким образом применение принципов управления помогает организации добиваться успехов.

Производственная ситуация «Форд вчера, сегодня и завтра»

Генри Форд был великим руководителем. Он представлял архетип авторитарного предпринимателя прошлого. Склонный к одиночеству, в высшей мере своевольный, всегда настаивающий на собственном пути, презирающий теории и «бессмысленное» чтение книг, Форд считал своих служащих «помощниками». Если «помощник» осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, он обычно лишался работы. На фирме «Форд Мотор» только один человек принимал решения с любыми последствиями. Общие же принципы Форда были суммированы в одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого пожелает, пока автомобиль остаётся чёрным».

Форд сделал свою модель «Ти» настолько дешёвой, что её мог купить практически любой работающий человек.

Примерно за 12 лет Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Более того, он сделал это, постигнув, как построить автомобиль, продаваемый всего за 290 долларов, и платя своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени – 5 долларов в неделю. Так много людей купили модель «Ти», что в 1921 г. «Форд Мотор» контролировала 56% рынка легковых автомобилей и заодно почти весь мировой рынок.

Форд, как уже отмечалось, был несгибаемо жёстким, своевольным и интуитивным человеком. «Человек не должен шляться взад вперёд», – говорил Форд. Напротив, на каждого руководителя были возложены определённые обязанности, и дана была свобода делать всё, что необходимо для их выполнения.

В то время как «Форд Мотор» сохраняла верность чёрной модели «Ти» и традиции, согласно которой босс командует, а остальные выполняют, фирма «Дженерал Моторс» ввела в практику частые замены моделей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений и доступный кредит. Доля «Форд Мотор» на рынке резко сократилась, а рейтинг её руководителей сильно снизился. В 1927 г. Фирма была вынуждена остановить сборочный конвейер, чтобы переоснастить его под выпуск весьма запоздавшей модели «А». Это позволило «Дженерал Моторс» захватить 43,5% автомобильного рынка, оставив фирме «Форд Мотор» менее 10%.

Несмотря на жестокий урок, Форд так и не смог прозреть. Вместо того чтобы учиться на опыте «Дженерал Моторс», он продолжал действовать по старинке. В следующие 20 лет фирма «Форд Мотор» едва удержалась на третьем месте в автомобильной промышленности и почти каждый год теряла деньги. От банкротства её спасало только обращение к резерву наличных в 1 млрд. долларов, который Форд скопил в удачные времена.

Практическая работа №2 по дисциплине «Менеджмент» на тему:

«Принятие решений»

Производственная ситуация

«Привычное место»

Компания «Сатурн» вот уже почти десять лет занималась издательской деятельностью. Все это время во главе фирмы стоял генеральный директор Иван Иванович, уже пожилой, но полный энергии и энтузиазма человека. В 1996 г. он создал это издательство, дав себе слово, что будет издавать только серьезную, научную литературу и никогда не издаст детектива. И это обещание самому себе он твердо держал на протяжении всего времени.

Книги издательства «Сатурн» нашли своего читателя, и многие институты обращались к Ивану Ивановичу с заказами на издание своих книг. Появились партнеры среди крупных издательств, которые поддерживали «Сатурн» и помогали ему оставаться на плаву. Но, несмотря на значительную поддержку, Иван Иванович всегда придерживался своих принципов и издавал только то, что считал нужным, и так, как хотелось ему, хотя со стороны партнеров были попытки навязать ему свое мнение. В начале своей деятельности Ивану Ивановичу удалось получить в аренду помещение на очень выгодных льготных условиях, пусть небольшое, но расположенное в центре Москвы, недалеко от метро. Помещение было оформлено по-домашнему и создавало теплую, непринужденную обстановку. Все сотрудники издательства чувствовали себя как дома, что хорошо влияло на работу и на атмосферу в коллективе. Необходимость задержаться на работе воспринималась без обид, а иногда и с радостью.

И вот приближалось 10-летие издательства. Все сотрудники, основная часть которых работала в издательстве с самого ее создания, с предвкушением ожидали праздника и уже планировали, как отметить столь знаменательное событие. Только Иван Иванович ходил задумчивый и неразговорчивый. После окончания очередного срока договора аренды потребовалось почти полгода, чтобы оформить все документы на пролонгацию. Получив проект договора, Иван Иванович обратил внимание на то, что срок аренды три года, а не пять, как было раньше. Причина была ему неизвестна, а исполнитель в Москомимуществе пожимала плечами и ссылалась на распоряжение «сверху».

И вот от достоверных источников Иван Иванович узнал, что готовится постановление правительства о приватизации всех помещений. Арендаторам предлагалось выкупить арендуемые ими помещения. В случае отказа помещения «пускались с молотка».

В одном из разговоров с директором крупного издательства Иван Иванович рассказал о своей проблеме. Директор с радостью предложил оказать финансовую поддержку для решения этого вопроса. Казалось бы, теперь все будет хорошо, деньги найдены, издательство сохранит свое привычное место. Но Иван Иванович чувствовал какую-то тревогу. Он понимал, что, если согласиться на эту помощь, ему придется считаться с мнением своего партнера. Время уходило, а предполагаемой суммы на выкуп помещения у Ивана Ивановича не было, да и не могло появиться. Потеря родного помещения все больше беспокоила директора «Сатурна».

Задание:

Изучить и проанализировать производственную ситуацию «Привычное место».

Сформулируйте проблему, с которой столкнулся директор издательства.

Определите альтернативы решения и оцените их, заполнив ниже приведенные таблицы.

Иван Иванович соглашается на предложение партнера

Плюсы:

Минусы:

Иван Иванович откажется от предложения партнера и будет искать другое помещение

Плюсы:

Минусы:

Издательство закроется

Плюсы:

Минусы:

Иван Иванович возьмет кредит в банке и выкупит помещение

Плюсы:

Минусы:

4. Какие критерии оценки альтернатив можно предложить?

Практическая работа №3 по дисциплине «Менеджмент» на тему:

«Деловое общение»

Деловая игра: «Проведение деловых переговоров»

Цели деловой игры:

1.Приобретение опыта делового общения.

2. Овладение социальными нормами формальной коммуникации.

3 Формирование положительной, атмосферы проведения переговоров.

4.Развитие навыков коллективного принятия решения в условиях конструктивного взаимодействия и сотрудничества.

Задание:

1. Изучить и проанализировать заданную ситуацию.

2. Подготовить аргументы в пользу своего предложения.

3. Предусмотреть контраргументы другой стороны и подготовиться к их отражению.

4. Достичь соглашения с представителями фирмы (НИИ).

5. Провести анализ результатов переговоров, отметив положительные и отрицательные стороны.

Практическая ситуация

Лаборатория НИИ Министерства обороны

Ваша лаборатория биологических исследований является одной из ведущих в крупном НИИ, принадлежащем Министерству обороны. В последние годы бюджет НИИ существенно уменьшился и Ваша лаборатория была вынуждена сократить часть персонала. Молодые сотрудники уволились по собственному желанию и зарегистрировали частную фармацевтическую фирму. В Вашей лаборатории остались заслуженные ученые, проработавшие здесь всю жизнь.

Два дня назад Министерство обороны сообщило НИИ о надвигающейся экологической катастрофе. Запасы химического оружия, захороненные на полигоне Сиреневый Бор, дали утечку. Удалось временно предотвратить выброс токсинов в атмосферу, однако через две недели прорыв газов неизбежен. Пострадает население крупного промышленного региона, вся территория которого станет непригодной для проживания на 15-20 лет. Ваши сотрудники, разрабатывавшие это оружие еще во время войны, знают способ эффективной нейтрализации токсинов с помощью специального абсорбента. Его важнейший компонент изготавливается из скорлупы «царского ореха». Этот орех собирают в единственной реликтовой роще на горном юге страны. На улице декабрь, никаких запасов этих орехов в НИИ нет, следующий урожай орехов будет собран только в сентябре. Заменить «царский орех» чем-либо другим невозможно.

Коллеги с юга сообщают, что один из тамошних предпринимателей закупил осенью и до сих пор имеет 120 кг «царского ореха». Этого количества вполне достаточно для изготовления нужных объемов абсорбента и полной нейтрализации токсинов в Сиреневом Бору.

Коллеги дополнительно сообщили, что Ваши уволившиеся сотрудники также начинают переговоры с предпринимателем о покупке всей партии орехов.

Ваши отношения с этими молодыми учеными весьма натянуты. Они судятся с Вашей лабораторией по поводу одного патента, заявку на который Вы подали после их увольнения. Для вас успех с абсорбентом крайне важен, т.к. позволит не только сохранить лабораторию, но и существенно увеличить ее бюджетное финансирование. Ситуация осложняется еще и тем, что денег на приобретение орехов у НИИ нет, а Министерство обороны не может выделить из своего урезанного бюджета более 120 млн. рублей. Вам понятно, что орехи будут проданы тем, кто больше заплатит.

Министерство обороны предложило вам встретиться для переговоров с Вашими бывшими сотрудниками из частной фирмы. Переговоры назначены на полдень…

Ваша цель: достичь соглашения с представителями фирмы.

Молодая частная фармацевтическая фирма

Ваша молодая частная фармацевтическая фирма разработала принципиально новый препарат для лечения заболевания, поражающего новорожденных. Эта совершенно не изученная, недавно возникшая болезнь головного мозга под названием ДИПС неизбежно приводит к смерти в течение двух недель.

Новый препарат, запатентованный Вами на родине и за рубежом, обеспечивает 100% извлечение новорожденных от ДИПС, а в малых дозах может быть использован для вакцинации будущих матерей. Никаких побочных явлений ваш препарат не вызывает. Он сертифицирован Министерством здравоохранения и рекомендован к незамедлительному производству.

Информация о Вашем успехе стала широко известна через средства массовой информации. Телевидение и газеты замучали Вас интервью. Это первый большой успех Вашей маленькой фирмы, костяк которой составили молодые ученые, еще три года назад работавшие в большом НИИ, принадлежащем Министерству обороны. Помимо научного признания, Вы рассчитываете не только вернуть кредит, полученный три года назад через Министерство здравоохранения (срок возврата истек месяц назад), но и получить солидную прибыль.

Два дня назад Министерство здравоохранения уведомило Вас о том, что в стране внезапно началась эпидемия ДИПС. Первые двести восемнадцать новорожденных госпитализированы, ожидается, что болезнь поразит 2 тысячи новорожденных. Зная о Вашем препарате, родители ночуют у Ваших дверей…

Эти события застали вашу фирму врасплох. Препарат производится из ядер «царского ореха», который собирают в единственной реликтовой роще на горном юге страны. Ваши запасы ореха полностью ушли на исследования. На улице декабрь, следующий урожай орехов будет собран только в сентябре. Заменить «царский орех» чем-либо другим невозможно.

Уже два дня Вы «висите на телефоне» и выяснили, что один из южных предпринимателей осенью закупил и до сих пор имеет 120 кг «царского ореха». Этого количества вполне хватит на лечение всех заболевших и на широкую вакцинацию будущих матерей. Вам также стало известно, что «царский орех» лихорадочно ищут бывшие коллеги из оборонного НИИ.

У Вас с ними весьма натянутые отношения. Мало того, что Вы были вынуждены уволиться из НИИ, Вы еще и судитесь с НИИ по поводу одного патента, в основе которого лежали Ваши идеи.

Ситуация Вас не радует еще и потому, что Ваша молодая фирма не может заплатить за орехи более 120 млн. рублей, которые Ваши сотрудники собрали «с миру по нитке». Вам понятно, что орехи будут проданы тому, кто больше заплатит.

Утром Вам позвонили из Министерства обороны и вызвали на переговоры с представителями того самого НИИ. Переговоры назначены на полдень…

Ваша цель: достичь соглашения с представителями НИИ.

Семинар по дисциплине «Менеджмент» на тему:

«

Карьера как процесс личностного и профессионального развития человека»

Цель занятия

: закрепление и расширение знаний по теме: «Управление персоналом».

Форма проведения

: семинар.

Вопросы для обсуждения:

Личностное и профессиональное развитие человека в новых социально-экономических условиях. В чем заключается успех в профессиональной деятельности?

Раскройте стороны и уровни профессионализма
.


Каковы психологические закономерности становления профессионализма?

Система управления карьерным процессом.

Понятие и этапы деловой карьеры.

Кадровый резерв предприятия.

Правила управления деловой карьерой.

Направления реализации внутриорганизационной карьеры, ее цели и задачи.

Роль карьеры в жизни руководителя.

Факторы, способствующие продвижению по служебной лестнице.

План карьеры руководителя и специалиста.

Изучение карьерного потенциала сотрудников.

Образование и карьера.

Женщина и карьера.

Управление карьерой как часть системы управления персоналом.

Деловая карьера: цели, этапы; факторы и стадии карьерного роста.

Управление служебно-профессиональным продвижением в организации.

Основные черты управления карьерой в организации (на примере конкретного предприятия)

Особенности деловой карьеры, ее планирования и развития на конкретном предприятии

Практическая работа №4 по дисциплине «Менеджмент» на тему:

«Разработка системы

мотивации членов структурного подразделения на эффективное выполнение работ в соответствии с делегированными им полномочиями»

Практические задания

Опишите ситуации, в которых сегодня можно эффективно использовать мотивацию типа «кнута и пряника».

Какие способы мотивации лучше всего подходят для стимулирования:

быстрого выполнения задания;

риска;

изобретения;

самостоятельности в работе;

точности и актуальности;

новых идей?

Внимательно прочитайте описание практической ситуации и ответьте на вопросы.

Практическая ситуация

В середине 1990-х гг. в России стало очевидным: примитивные механизмы мотивации не работают, возможности простого материального стимулирования исчерпаны.

Характерным примером является история с медицинскими представителями. Именно в это время на российском рынке появились многочисленные частные фармацевтические компании, которые торговали медикаментами. Остро встал вопрос подбора персонала, имеющего соответствующую квалификацию. Развернув активную деятельность, фирмы набирали большой штат медицинских представителей, которые должны были содействовать продажам фармацевтических препаратов. Эти сотрудники, по сути, были продавцами. Основная задача такого работника заключалась в том, чтобы убедить врачей выписывать рецепты на предлагаемые ими лекарства, а аптеки — заказывать соответствующую продукцию.

Фармацевтические компании отбирали наиболее квалифицированных медицинских работников. Многие обладали учеными степенями, имели большую клиническую практику, могли говорить с врачами и провизорами на профессиональном языке. Новая работа гарантировала существенное (часто десятикратное) увеличение оклада, поэтому от соискателей не было отбоя.

Однако энтузиазм, на первых порах подогреваемый достойным материальным вознаграждением, спустя 3-4 месяцев сменился унынием, а через полгода-год у медицинских представителей начался период глубокой депрессии. Работа в качество продавца быстро надоела образованным, творческим людям.

Действительно, квалифицированные медики постепенно стали осознавать, что оставили интересную основную профессию, которой долго учились и в которой имели опыт работы. В результате начался отток таких специалистов из торговых компаний.

ОТВЕТЬТЕ НА ВОПРОСЫ

1. Насколько велика роль менеджера в создании системы мотивации труда персонала?

2. Какие факторы мотивации (кроме заработной платы) вам известны?

3. Анализируя изложенные причины снижения основного фактора мотивации — денег, предложите свой вариант комплексной системы мотивации труда для медицинских представителей фармацевтической компании. Каким образом менеджеры фармацевтических компаний могут сохранить квалифицированных специалистов?

Задание 4.

Для большинства из нас работа имеет жизненно важное значение как источник средств к существованию. В таком случае, почему управленческий персонал должен с таким вниманием относиться к проблемам мотивации служащих?

Тест «Определение степени мотивации личности к успеху»

Ответьте «да» или «нет» на следующие вопросы:

1. Когда имеется выбор между двумя вариантами, его лучше

сделать быстрее, чем отложить на определенное время?

2. Я легко раздражаюсь, когда замечаю, что не могу на все 100%

выполнить задание.

3. Когда я работаю, это выглядит так, будто я все ставлю на карту.

4. Когда возникает проблемная ситуация, я чаще всего принимаю

решение одним из последних.

5. Когда у меня два дня подряд нет дел, я теряю покой.

6. В некоторые дни мои успехи ниже средних.

7. По отношению к себе я более строг, чем по отношению к

другим.

8. Я более доброжелателен, чем другие.

9. Когда я отказываюсь от трудного задания, то полом сурово

осуждаю себя, так как знаю, что, выполняя его, я добился бы

успеха.

10. В процессе работы я нуждаюсь в небольших паузах для отдыха.

11. Усердие – это не основная моя мечта.

12. Мои достижения в труде не всегда одинаковы.

13. Меня больше привлекает другая работа, чем та, которой я

занят.

14. Порицания меня больше стимулируют, чем похвала.

15. Я знаю, что мои коллеги считают меня деловым человеком.

16. Препятствия делают мои решения более твердыми.

17. Во мне легко пробудить честолюбие.

18. Когда я работаю без вдохновения, это обычно заметно.

19. При выполнении работы я не рассчитываю на помощь других.

20. Иногда я откладываю то, что должен был сделать сейчас.

21. Нужно полагаться только на самого себя.

22. В жизни мало вещей более важных, чем деньги.

23. Всегда, когда мне предстоит выполнить задание, я ни о чем

другом не думаю.

24. Я менее честолюбив, чем многие другие.

25. В конце отпуска я обычно радуюсь, что скоро выйду на работу.

26. Когда я расположен к работе, я делаю ее лучше и

квалифицированнее, чем другие.

27. Мне проще и легче общаться с людьми, которые могут упорно

работать.

28. Когда у меня нет дел, я чувствую, что мне не по себе.

29. Мне приходится выполнять ответственную работу чаще, чем

другим.

30. Когда мне приходится принимать решение, я стараюсь делать

это как можно лучше.

31. Мои друзья иногда меня считают ленивым.

32. Мои успехи в какой-то мере зависят от моих коллег.

33. Бессмысленно противодействовать воле руководителя.

34. Иногда не знаешь, какую работу придется выполнять.

35. Когда что-то не ладится, я нетерпелив.

36. Я обычно обращаю мало внимания на свои достижения.

37. Когда я работаю вместе с другими, я достигаю больших

результатов, чем другие.

38. Многое, за что я берусь, я не довожу до конца.

39. Я завидую людям, которые не очень загружены работой.

40. Я не завидую тем, кто стремится к власти и положению.

41. Когда я уверен, что стою на правильном пути, для

доказательства своей правоты я предпринимаю меры вплоть до

крайних.

Ключ.

Поставьте себе по одному баллу:

за каждый ответ «да» на вопросы

No 2, 3, 4, 5, 7. 8, 9, 10, 14, 15, 16, 17, 21, 22, 25, 26, 27, 28, 29, 30, 32,

37, 41;

и за каждый ответ «нет» на вопросы:

No 6, 13, 18, 20, 24, 31, 36, 38, 39.

32 – 28 баллов.

У Вас очень сильная мотивация к успеху, Вы

упорны в достижении цели, готовы преодолеть любые

препятствия.

27 – 15 баллов.

У Вас средняя мотивация к успеху, такая же, как у

большинства людей. Стремление к цели приходит к Вам в форме

приливов и отливов. Порой Вам хочется все бросить, так как Вы

считаете, что цель, к которой Вы стремитесь, недостижима.

14 – 0 баллов.

Мотивация к успеху у Вас довольно слабая, Вы

довольны собой и своим положением. На работе «не горите»,

убеждены, что независимо от Ваших усилий все пойдет своим

чередом.

федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«РОССИЙСКИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ имени Г.В. ПЛЕХАНОВА»

ВОРОНЕЖСКИЙ ФИЛИАЛ

Отделение среднего профессионального образования

Е.В. Карпова

МЕНЕДЖМЕНТ

Методические указания по выполнению практических работ и организации самостоятельной работы для студентов
СПО специальностей

38.02.01 Экономика и бухгалтерский учет (по отраслям),

38.02.04
Коммерция (по отраслям)

Воронеж 2014

Введение………………………………………………………………………………………………..5

Общие указания по выполнению практических работ………………………6

Общие указания по выполнению самостоятельной работы………………..17

Приложения……………………………………………………………………34

Введение

Программа учебной дисциплины «Менеджмент» является частью основной программы подготовки специалистов среднего звена в соответствии с ФГОС специальностей
38.02.01
,
38.02.04
«Коммерция (по отраслям)»
и соответствует требованиям Федерального государственного образовательного стандарта среднего профессионального образования.

Дисциплина «Менеджмент» базируется на знаниях, умениях и навыках, полученных студентами при изучении общегуманитарных и социально-экономических дисциплин, раскрывает практику управления во всех ее проявлениях, рассматривает способы добиваться поставленной цели, используя труд, интеллект и мотивы поведения людей. Изучение программного материала способствует формированию у студентов нового экономического мышления, базовых знаний в области управления.

Целью методических указаний является формирование у студентов навыков и умения использовать в практической деятельности знаний, полученных в процессе теоретического изучения дисциплины «Менеджмент».

По своей структуре и содержанию методические указания соответствуют учебным программам специальностей 38.02.01
«Экономика и бухгалтерский учет (по отраслям)»
,
38.02.04
«Коммерция (по отраслям)».

В настоящих методических рекомендациях содержатся материалы по методике самостоятельного изучения, практического освоения студентами учебной дисциплины. Самостоятельное закрепление знаний в области теории и практики предмета, предусматривает обеспечение на основе изучения общих терминов и понятий, написание рефератов по каждой теме курса,
проработку конспектов занятий и учебной литературы, выполнение тестового задания, подготовка сообщений, решение домашних ситуационных заданий, оформление отчетов по домашним заданиям.

Самостоятельная работа является достаточно эффективной формой учебно-воспитательного процесса, так как способствует выработке и закреплению навыков активной творческой мыслительной и научно-познавательной деятельности, стимулирует к поиску новых нетрадиционных путей решения поставленных перед студентом задач.

Для формирования навыков и умения использовать полученные теоретические знания в методических указаниях по каждой теме предусматривается решение конкретных ситуационных заданий.

На занятиях используются различные формы контроля знаний. Итоговая оценка уровня знаний студентов по данной дисциплине осуществляется в форме экзамена.

ОБЩИЕ УКАЗАНИЯ

ПО ВЫПОЛНЕНИЮ ПРАКТИЧЕСКИХ РАБОТ

Примерные планы проведения практических работ

Тема

Сущность и характерные черты современного менеджмента.

Вопросы для самопроверки

1. Понятие менеджмента, его содержание и место в системе социально-экономических категорий.
   
2. Менеджмент как наука и искусство.
   
3. Современные подходы в менеджменте: процессный, системный и ситуационный. Их сущность и основные отличия
   .

Практическое задание

Закрепление полученных теоретических знаний по вопросам сущности и характерных черт современного менеджера.

Задание

Написание эссе
:
«Роль менеджмента в моей будущей профессии. Менеджер 21 века».

Тема

Структура организации. Взаимодействие человека и организации.

Вопросы для самопроверки

1. Организация как объект менеджмента.
   
2. Органы управления.
   
3. Взаимодействие человека и организации.
   
4. Основные принципы построения организационных структур.
   
5. Типы структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, дивизионная, проектная, матричная и др.
   

Практическое задание

Основная цель практического занятия
— закрепление полученных теоретических знаний по вопросам построения структур организации, взаимодействие человека и организации.

Задание

Построение и анализ организационной структуры управления конкретной организации.

Задание

Упражнение (деловая игра): Влияние реакции окружающих на результативность поведения человека в коллективе
.

Тема

Внешняя и

Вопросы для самопроверки

1. Внутренняя среда организации.
   
2. Внешняя среда организации: факторы внешней среды прямого действия: поставщики, потребители, конкуренты, профсоюзы, государственные органы.
   
3. Внешняя среда организации: факторы внешней среды организации косвенного воздействия: состояние экономики, политические и социально-культурные факторы, международные события, научно-технический прогресс.
   

Практическое задание

Основная цель практического занятия
— закрепление полученных теоретических знаний по вопросам факторов влияния на внешнюю и внутреннюю среду организации.

Задание

Анализ влияния внешней и внутренней среды на деятельность организации.

Задание

Разработка программы повышения этичности поведения персонала конкретного предприятия в рамках социальной ответственности.

Тема

Планирование в системе менеджмента.

Вопросы для самопроверки

1. Роль планирования в организации.
   
2. Виды планов.
3. Стратегическое (перспективное) планирование.
   
4. Процесс стратегического планирования: миссия и цели, анализ внешней среды, анализ сильных и слабых сторон, анализ альтернативных и выбор стратегии, управление реализацией стратегии, оценка стратегии.
   
5. Тактическое (текущее) планирование.
   
6. Основные этапы текущего планирования.
   

Практическое задание

Основная цель практического занятия
— закрепление полученных теоретических знаний по вопросам планирования в организации.

Задание

Целеполагание управленческой деятельности, определение миссии конкретной организации, анализ ее сильных и слабых сторон, выбор стратегии организации.

Задание

Планирование и организация работы подразделения (разработка необходимых организационных документов (положения об отделе,
о структурном подразделении, должностная инструкция, штатное расписание и др.)).

Тема

Мотивация и потребности.

Вопросы для самопроверки

1. Мотивация и критерии мотивации труда.
   
2. Индивидуальная и групповая мотивация.
   
3. Первичные и вторичные потребности.
   
4. Потребности и мотивационное поведение.
   
5. Мотивация и иерархия потребностей.
   

Практическое задание

Основная цель практического занятия
— закрепление полученных теоретических знаний по вопросам потребностей и мотивационного поведения.

Задание

Практические ситуации: мотивация деятельности.

Тема

Методы управления.

Вопросы для самопроверки

1. Основные методы управления их достоинства и недостатки
   
2. Основные методы управления -характер воздействия.
   
3. Темперамент, типы, характеристика
   

Практическое задание

Основная цель практического занятия
— закрепление полученных теоретических знаний по вопросам типов темперамента, поведенческие особенности.

Задание

Изучение четырех типов темперамента, составление анкеты по определению характера.

Тема

Коммуникативность и управленческое общение.

Вопросы для самопроверки

1. Понятие общения и коммуникации.
   
2. Эффективная коммуникация.
   
3. Информация и ее виды.
   

Практическое задание

Основная цель практического занятия
— демонстрация важности обратной связи в устной коммуникации.

Задание

Деловая игра: Обратная связь.

Тема

Деловое общение.

Вопросы для самопроверки

1. Планирование проведения данных мероприятий.
   
2. Психологические приемы достижения расположения подчиненных.
   

Практическое задание

Основная цель практического занятия
— закрепление полученных теоретических знаний по вопросам делового общения, планирования проведения данных мероприятий, использования приемов достижения расположения подчиненных.

Задание

Разбор психологических приемов достижения расположенности подчиненных.

Задание

Составление плана беседы (переговоров, совещания).

Тема

Процесс принятия решений.

Вопросы для самопроверки

1. Типы решений и требования, предъявляемые к ним.
   
2. Методы принятия решений.
   

Практическое задание

Основная цель практического занятия
— закрепление полученных теоретических знаний по вопросам принятия управленческих решений.

Задание

Разбор деловых ситуаций и принятия эффективных решений с использованием системы методов управления.

Тема

Контроль и его виды.

Вопросы для самопроверки

1. Правила контроля.
   
2. Виды контроля: предварительный, текущий, заключительный.
   

Практическое задание

Основная цель практического занятия
— закрепление полученных теоретических знаний по вопросам управленческого контроля.

Задание

Определение способов контроля, исключающих негативное воздействие контроля на поведение персонала. Деловые ситуации.

Тема

Лидерство и власть. Стили управления.
Управление стрессами.

Вопросы для самопроверки

1. Лидерство и власть.
   
2. Двухмерная трактовка стилей.
   
3. Управленческая решетка.
   
4. Конфликты.
5. Природа и причина стрессов.
   
6. Управление стрессами.
   

Практическое задание

Основная цель практического занятия
— закрепление полученных теоретических знаний по вопросам стиля управления, разрешение противоречий.

Задание

Определение стиля управления в заданной ситуации.

Задание

Разрешение противоречий в группе.
Деловые ситуации.

Тема

Власть в менеджменте.

1. Власть и влияние.
   
2. Виды власти: власть, основанная на принуждении; власть, основанная на вознаграждении; законная власть (влияние через традиции); власть примера (влияние с помощью харизмы); экспертная власть.
   
3. Методы влияния, их содержание.
   

Практическое задание

Основная цель практического занятия
— закрепление полученных теоретических знаний по вопросам
тактики должностной власти.

Задание

Различия и тактика должностной власти. Деловые ситуации.

Примеры тестовых заданий

Bapиaнт 1

1. Meнeджep
—

а) нaeмный yпpaвляющий

б) бизнесмен

в) директор фирмы

2. Важнейшая задача менеджмента

а) организация и управление выполнением работ

б) производством товаров

в) получение максимальной прибыли.

г) все выше сказанное

3. Функции менеджмента.

а) планирования, организации, мотивации, координации, контроля

б) планирования, учета, мотивации, координации, контроля

в)планирования, организации, мотивации, контроля

4. Главной функцией менеджмента является

а) контроль

б) организация

в) планирование

5. Функция реализуется посредством создания самой организации (предприятия), формирования ее структуры, системы управления, обеспечения деятельности организации необходимыми процедурами.

а) планирования

б) координации

в) организации

г) контроля

6 Функция оценивает результаты деятельности организации, позволяет заблаговременно выявлять опасности

а) планирования

б) координации

в) организации

Г) контроля

7. Процессный подход в менеджменте

8 Основными составляющими организации:

а) группа людей, наличие общей цели, управление организацией

б) группа людей, директор, структура организации

в) финансы, оборудование, люди, директор

9.
Ситуационный подход в менеджменте

а) заключается в том, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимосвязанных элементов, которые ориентированны на достижение различных целей

б) видит управление непрерывной серией взаимосвязанных управленческих действий

в) сфокусирован на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией.

10. Внешняя среда организации

а) поставщики, конкуренты, потребители, состояние экономики, НТП

Б) технология, люди, задачи, социокультурные, политические факторы

11. Цикл менеджмента

а) планирование, организация, мотивация, контроль.

б) планирование, организация, координация, контроль.

в)координация,контроль, планирование, учет

12. Функция мотивации включает

А) подбор и расстановку кадров; обучение персонала

б) разработку стратегии; разработку программ.

В) измерение результатов; разработка стандартов.

13 Для высшего уровня
управления организации характерна разработка

а) стратегического плана

б) тактического плана

в) оперативного плана

14 Определение промежуточных целей и задач на пути достижения стратегических целей, это суть:

а) стратегического плана

б) тактического плана

в) оперативного плана

15 Метод SWOT анализа позволяет:

А) выявить и оценить влияние факторов макросреды на результаты текущей и будущей

Деятельности предприятия.

Б) провести совместное изучение внешней и внутренней среды организации

В) провести изучение внешней среды организации

Bapиaнт 2

1 Функция оценивает результаты деятельности организации, позволяет заблаговременно выявлять опасности

а) планирования

б) координации

в) организации

Г) контроля

2 Побуждения себя и других работников к активной деятельности для удовлетворения личных потребностей и для достижения целей организации –это:

а) стимулирование потребности

б) обязанность руководителей

в) мотивация

3 Cтимyлиpoвaние не oтличaeтcя oт мoтивиpoвaния.

а) да

б) нет

в) ваш вариант ответа

4. К нематериальному стимулированию относятся

а) льготы, дополнительные выплаты

б) социальные, моральные и социально-психологические стимулы

5 По Маслоу пepвuчныe nompeбнocmu:

А) пoтpeбнocти в ycпexe, yвaжeнии, пpивязaннocти

Б) пoтpeбнocти в пищe, вoдe, дышaть, cпaть

В) пoтpeбнocть в пpинaдлeжнocти кoмy или чeмy-либo.

6 Тepмин «дeлeгиpoвaниe» oзнaчaeт

а) пepeдaчy зaдaч и пoлнoмoчий лицy, пpинимaющeмy нa ceбя oтвeтcтвeннocть зa иx выпoлнeниe.

б) paзделение и неpaциoнaльнoe пepepacпpeдeлeниe пpaв, oбязaннocтeй среди работников

В) отказ руководителя выполнять некоторые обязанности в пользу работников

7.Административный метод управления основан на:

а) правильном использовании экономических законов

б) способах мотивации и морального воздействия на людей

в) власти, дисциплине, взысканиях

8 Самоменеджмент, это

а) использование менеджером научно обоснованных методов работы с целью наилучшего использования своих профессиональных возможностей

б) использование менеджером научно обоснованных методов работы с целью лучшего использования возможностей своего коллектива

В) профессиональные стимулы к труду всего коллектива

9. Кoммyникaция, это

а) пpeдcтaвляeт coбoй oбщeниe людeй в пpoцecce иx coвмecтнoй дeятeльнocти, oбмeн идeями, инфopмaциeй.

б) мотивация людей к трудовой деятельности

в) стимул сотрудников

10.
Общение
—
это

а) разговор между людьми

б) процесс передачи идей, мыслей и чувств, доведение их до понимания другими людьми.

В) раздражитель, на который сердечно-сосудистая система реагирует так же, как и на физические нагрузки.

12.Контроль бывает:

а) пpeдвapитeльный, тeкyщий, итoгoвый

б) пpeдвapитeльный, тeкyщий, временный

в) тeкyщий, итoгoвый, пошаговый

13
.
Кoнфликт — этo

А) натянутая атмосфера в коллективе

Б) oтcyтcтвиe coглacия мeждy двyмя и бoлee cтopoнaми

В) временные трудности коллектива

14. Дeмoкpaтичecкий cтиль руководства, подразумевает:

15. Aвтopитapный cтиль руководства, подразумевает:

А) цeнтpaлизaция влacти в pyкax oднoгo pyкoвoдитeля, тpeбyющeгo, чтoбы oбo вcex дeлax дoклaдывaли тoлькo eмy.

Б) вoпpocы peшaет кoллeгиaльнo, cиcтeмaтичecки инфopмиpует пoдчинeнныx o пoлoжeнии дeл в кoллeктивe, пpaвильнo peaгиpyeт нa кpитикy.

В) пpaктичecки нe вмeшивaeтcя в дeятeльнocть кoллeктивa, рaбoтникaм пpeдocтaвлeнa пoлнaя caмocтoятeльнocть, вoзмoжнocть индивидyaльнoro и кoллeктивнoгo твopчecтвa.

Примерный перечень вопросов к экзамену

1. Понятие менеджмента, его содержание и место в системе социально-экономических категорий. Менеджмент как наука и искусство.
   
2. Основные школы менеджмента и их вклад в науку, и практику управления.
   
3. Современные подходы в менеджменте: процессный, системный и ситуационный. Их сущность и основные отличия.
   
4. Организация как объект менеджмента.Органы управления. Взаимодействие человека и организации.
   
5. Основные принципы построения организационных структур. Типы структур управления: линейная, функциональная, линейно-функциональная, линейно-масштабная и др.
   
6. Внутренняя среда организации.
   
7. Внешняя среда организации: факторы внешней среды прямого действия: поставщики, потребители, конкуренты, профсоюзы, государственные органы; факторы внешней среды организации косвенного воздействия
   
8. Социальная ответственность и этика менеджмента.
   
9. Цикл менеджмента – основа управленческой деятельности. Основные составляющие цикла менеджмента. Характеристика функций цикла.
   
10. Роль планирования в организации. Виды планов.
    
11. Стратегическое (перспективное) планирование. Процесс стратегического планирования: миссия и цели, анализ внешней среды, анализ сильных и слабых сторон, анализ альтернативных и выбор стратегии, управление реализацией стратегии, оценка стратегии.
    
12. Тактическое (текущее) планирование. Основные этапы текущего планирования.
    
13. Мотивация и критерии мотивации труда. Индивидуальная и групповая мотивация..
    
14. Первичные и вторичные потребности. Потребности и мотивационное поведение. Мотивация и иерархия потребностей.
    
15. Основные методы управления их достоинства и недостатки; характер воздействия.
    
16. Темперамент.
17. Самоменеджмент. Планирование и организация работы менеджера. Улучшение условий и режима работы..
    
18. Понятие общения и коммуникации. Эффективная коммуникация.
    
19. Информация и ее виды.
    
20. Правила ведения бесед, совещаний.
    
21. Фазы делового общения: начало беседы, передача информации, аргументирование, опровержение доводов собеседника, принятие решения.
    
22. Планирование проведения совещания, беседы
    
23. Функции и назначение управленческого общения.
    
24. Типы решений и требования, предъявляемые к ним. Методы принятия решений.
    
25. Уровни принятия решений: рутинный, селективный, адаптационный, инновационный.
    
26. Этапы принятия решений: установление проблемы, выявление факторов и условий, разработка решений, оценка и принятие решения.
    
27. Контроль, понятие и сущность; этапы контроля: выработка стандартов и критериев, сопоставление с реальными результатами, коррекция.
    
28. Правила контроля и виды: предварительный, текущий, заключительный.
    
29. Лидерство и власть.
    
30. Стили руководства в управлении.
    
31. Двухмерная трактовка стилей. Управленческая решетка.
    
32. Конфликты.
33. Природа и причина стрессов. Управление стрессами
    
34. Власть и влияние. Виды власти: власть, основанная на принуждении; власть, основанная на вознаграждении; законная власть (влияние через традиции); власть примера (влияние с помощью харизмы); экспертная власть.
    
35. Методы влияния, их содержание
    

Написание эссе

Эссе — литературный жанр, прозаическое сочинение небольшого объёма и свободной
композиции
.
Эссе выражает индивидуальные впечатления и
соображения
автора
по конкретному поводу или предмету и не претендует на исчерпывающую или определяющую трактовку темы.

Эссе представляет краткий очерк, позволяющий соединить научный подход к решению поставленной задачи, теоретические, практические знания, которые студент приобретает в процессе обучения. Главным в написании эссе является краткое изложение точки зрения автора в понимании проблемы, формулировка взгляда на проблему, предложения или программа шагов, позволяющих решить, поставленную проблему.

В эссе может быть представлен анализ аналогий и рекомендации на основе изученных образцов ситуаций.

В эссе, в сжатой форме, должно найти отражение точка зрения студента, как воспользоваться полученными знаниями в области организационного поведения для решения поставленной проблемы — задания (тема эссе).

В эссе необходимо обозначить методы и подходы, которыми следует воспользоваться для решения обозначенной в задании проблемы. Возможно приведение примеров и аналогий из научной литературы и публикаций, практический опыт. Обоснование применения того или иного метода, подхода, теоретической концепции. Эффективность ее использование в результате применения.

Объем не должен превышать 3 печатных страниц текста.

ОБЩИЕ УКАЗАНИЯ

ПО ВЫПОЛНЕНИЮ САМОСТОЯТЕЛЬНОЙ РАБОТЫ

Домашние работы состоят из теоретических вопросов по пройденной теме,
решение домашних ситуационных заданий
, решение тестовых заданий, подготовка, написание рефератов, сообщений, подготовка
презентаций, проработка конспектов занятий, изучение учебной, научной и методической литературы, материалов периодических изданий с привлечением электронных средств официальной, статистической, периодической и научной информации, электронные библиотеки.

Целью
самостоятельной работы студентов является овладение фундаментальными знаниями, профессиональными умениями и навыками деятельности по профилю, опытом творческой, исследовательской деятельности. Самостоятельная работа студентов способствует развитию самостоятельности, ответственности и организованности, творческого подхода к решению проблем учебного и профессионального уровня.

Задачами
самостоятельной работы студентов
являются:

• систематизация и закрепление полученных теоретических знаний и практических умений студентов;
  
• углубление и расширение теоретических знаний;
  
• формирование умений использовать нормативную, правовую, справочную документацию и специальную литературу;
  
• развитие познавательных способностей и активности студентов: творческой инициативы, самостоятельности, ответственности и организованности;
  
• формирование самостоятельности мышления, способностей к саморазвитию, самосовершенствованию и самореализации;
  
• развитие исследовательских умений;
  
• использование материала, собранного и полученного в ходе самостоятельных занятий на семинарах, на практических занятиях, при написании выпускной квалификационной работы, для эффективной подготовки к итоговым зачетам и экзаменам.
  

За самостоятельную работу студенту выставляется оценка.

Результаты выполнения самостоятельной работы влияют на ежемесячную аттестацию студентов.

СИТУАЦИЯ
представляет собой объективное описание реальной ситуации из практики управления предприятием. Ситуация включает информацию описательного характера и конкретные данные экономического и производственного характера.

Различают четыре вида управленческих ситуаций, используемых для обучения: ситуации-иллюстрации, ситуации-упражнения, ситуации-оценки, ситуации проблемы.

Ситуации-иллюстрации
— это наиболее простой тип образца управления, когда с помощью конкретного случая из практики демонстрируется тот или иной способ решения проблемы.

Ситуации-упражнения
— это конкретный случай, который представляется таким образом, чтобы обучающийся выполнил определенные упражнения: заполнил таблицы, рассчитал нормативы, составил деловую записку и т.д.

Ситуации-оценки
— это конкретная ситуация, которая имеет решение. От обучающегося требуется дать оценку данной ситуации и принятого способа решения.

Ситуация — проблема
— это конкретная ситуация, которая изложена таким образом, чтобы выделить проблему, требующую решения. В этом случае в заключении ситуации могут быть заданы ряд вопросов. Ситуация может быть представлена так, что с исходными данными необходимо поработать, чтобы выявить проблему и определить задачи для менеджера.

Методика работы с конкретной ситуацией
.

Процесс ситуационного обучения может иметь три стадии: индивидуальная работа с предлагаемой ситуацией; групповое обсуждение, в этом случае выделяются подгруппы в которых участники подбираются со сходной точкой зрения; пленарное обсуждение.

Индивидуальная работа студента предполагает следующие этапы:

1. Внимательное прочтение ситуации с целью изучения. Для этого необходимо внимательно просмотреть все представленные материалы — общее описание и вспомогательную информацию (расчетные таблицы, отчеты). Определите на чем надо сосредоточить внимание, исходя из темы занятия, прочитанного материала, задания преподавателя. Выберете направление анализа ситуации и метод проведения анализа.

2. Целенаправленное прочтение ситуации. В этих целях необходимо выделить качественную и количественную информацию.

Качественная информация включает: действующие лица, характеристика предприятия, характеристика внешней среды, проблемы отрасли в которой работает предприятие, хронологию происходящих событий, при необходимости личные характеристики действующих лиц, взаимоотношения.

Количественная информация включает: экономическую информацию (объемы выпускаемой продукции, условия реализации, цены, размеры прибыли, отдельные финансовые показатели и фактические данные бухгалтерского баланса); производственную информацию (производственная структура предприятия, возможности производственных мощностей, фактическая информация о парке оборудования, структуре численности работающих и т.д.).

3. Определите суть проблемы, обоснуйте ее с помощью имеющейся качественной и количественной информации, т.е. необходимо осуществить подбор фактов. В этих целях необходимо вернуться к заданию преподавателя (или поставленным в конце описания вопросам).

4. Определите возможные варианты решения. Варианты решения могут быть предложены в готовом виде как образцы, или проблема может быть представлена с готовым решением и необходимо его оценить

с точки зрения правильности выбора и достигнутого результата. Ситуация может быть представлена таким образом, когда вам необходимо предложить ряд альтернативных вариантов решения проблемы.

5. Обоснуйте решение проблемы, которое с Вашей точки зрения является наиболее удачным для данной ситуации.

Групповое обсуждение
по форме отличается от индивидуальной работы над ситуацией следующими основными моментами:

• изучение ситуации осуществляется в форме активного обсуждения, обмена опытом, знаниями, что позволяет развивать способности работы в коллективе;
  
• работа в группе требует подготовки варианта решения в форме отчета о причинах такого выбора;
  
• отчет группы должен быть представлен на пленарном заседании, для этих целей следует выделить наиболее активного участника группы (лидера);
  
• при подготовке отчета по результатам группового обсуждения следует придерживаться следующей структуры вопросов в рамках которых должен быть составлен отчет:
  

В чем состоит проблема?

Каковы цели?

Какие имеются альтернативы?

Какие и чьи интересы затронет решение?

Достаточно ли информации для обоснования решения?

Какие дополнительные цифры Вы хотели бы иметь?

• В заключении должна быть разработана программа действий, или план решения проблемы.
  

Пленарное обсуждение
ставит своей задачей провести конструктивный анализ ситуации на основе индивидуальных комментарий студентов или представления точек зрения групп участников заседания.

Пленарное заседание проходит под руководством преподавателя в форме открытого обсуждения в условиях определенного регламента времени. Пленарное заседание может быть организовано в различных формах: в форме традиционного обсуждения и формирования решения по результатам коллективного обсуждения с использованием голосования для принятия решения; в форме деловой игры с помощью метода ролей, в этом случае преподаватель заранее распределяет роли между участниками пленарного заседания.

На пленарном обсуждении, проходящем в форме традиционной дискуссии каждая группа получает возможность представить свою точку зрения, при этом все участнику получают право участвовать в обсуждении и задавать перекрестные вопросы.

На пленарном обсуждении с использованием метода ролей осуществляется обмен мнениями между участниками в соответствии с закрепленной ролью. Студенты могут сами выбирать роль или роль предлагается преподавателем. Под ролью понимается выполнение действий в процессе занятия в качестве конкретного должностного лица: руководителя (директора) предприятия или функционального подразделения, рабочего или представителя внешних партнеров, заказчика. Выполнение той или иной роли накладывает ответственность на ее исполнителя учитывать все характерные особенности представляемого лица или службы предприятия, возможные конфликты и последствия от предпринятых действий.

Главным результатом пленарного заседания является разработка модели действий и поведения менеджера в предложенной для обучения ситуации.

Оформление отчета
. По окончанию работы с ситуацией необходимо оформить в рабочей тетради отчет по индивидуальной работе с ситуацией и представить преподавателю на проверку. Отчет должен содержать все этапы работы по изучению ситуации, изложенные в методических рекомендациях. При работе в группе в рабочей тетради оформляется отчет о групповом обсуждении проблемы. Отчет должен быть составлен до пленарного обсуждения и представлен преподавателю для контроля готовности к пленарному обсуждению. По результатам пленарного обсуждения должен быть составлен самостоятельный отчет, который описывает принятую модель действий менеджера в рассматриваемой ситуации (программы работ по решению проблемы).

Критерии оценки практического задания (ситуации)

При решении практической ситуации или практического задания студент должен показать умения:

• четко определять суть проблемы;
  
• способность выделять несколько альтернатив решения выявленной проблемы;
  
• анализировать и сравнивать выработанные альтернативы;
  
• обдумывать возможные последствия принимаемого решения;
  
• обосновывать и аргументировать ответ;
  
• использовать современные подходы к управлению организацией;
  
• опираться на личный или описанный управленческий опыт;
  
• согласовывать предложенные решения с декларируемыми студентом ценностными ориентациями.
  

5 «отлично»
— комплексная оценка предложенной ситуации; знание теоретического материала с учетом междисциплинарных связей, правильный выбор тактики действий; последовательный, верный алгоритм действий; логическое, самостоятельное обоснование теоретических вопросов.

4 «хорошо»
— комплексная оценка предложенной ситуации, незначительные затруднения при ответе на теоретические вопросы, неполное раскрытие междисциплинарных связей; правильный выбор тактики действий; логическое обоснование теоретических вопросов с дополнительными комментариями педагога; последовательный, верный алгоритм действий.

3 «удовлетворительно»
— затруднения с комплексной оценкой предложенной ситуации; неполный ответ, требующий наводящих вопросов педагога; выбор тактики действий, в соответствии с ситуацией, возможен при наводящих вопросах педагога; непоследовательный алгоритм действий.

2 «неудовлетворительно»
— неверная оценка ситуации; неправильно выбранная тактика действий, не решающая ситуации; отсутствие алгоритма действий; нелогичное обоснование теоретических вопросов; не определена суть проблемы.

Требования к написанию и оформлению рефератов

Реферат
— письменная работа объемом 10-18 печатных страниц, выполняемая студентом в течение длительного срока (от одной недели до месяца).
Реферат (от лат. referrer — докладывать, сообщать) — краткое точное изложение сущности какого-либо вопроса, темы на основе одной или нескольких книг, монографий или других первоисточников.

Реферат должен содержать основные фактические сведения и выводы по рассматриваемому вопросу.

Однако реферат — не механический пересказ работы, а изложение ее существа.
В настоящее время, помимо реферирования прочитанной литературы, от студента требуется аргументированное изложение собственных мыслей по рассматриваемому вопросу.

Тему реферата может предложить преподаватель или сам студент, в последнем случае она должна быть согласованна с преподавателем. В реферате нужны развернутые аргументы, рассуждения, сравнения. Материал подается не столько в развитии, сколько в форме констатации или описания.

Требования к языку реферата:
он должен отличаться точностью, краткостью, ясностью и простотой.

Структура реферата:

Титульный лист (заполняется по единой форме, см. приложение 1)

1. После титульного листа на отдельной странице следует оглавление (план, содержание), в котором указаны названия всех разделов (пунктов плана) реферата и номера страниц, указывающие начало этих разделов в тексте реферата.
   
2. После оглавления следует введение. Объем введения составляет 1,5-2 страницы.
   
3. Основная часть реферата может иметь одну или несколько глав, состоящих из 2-3 параграфов (подпунктов, разделов) и предполагает осмысленное и логичное изложение главных положений и идей, содержащихся в изученной литературе. В тексте обязательны ссылки на первоисточники. В том случае если цитируется или используется чья-либо неординарная мысль, идея, вывод, приводится какой-либо цифрой материал, таблицу — обязательно сделайте ссылку на того автора у кого вы взяли данный материал.
   
4. Заключение содержит главные выводы, и итоги из текста основной части, в нем отмечается, как выполнены задачи и достигнуты ли цели, сформулированные во введении.
   
5. Приложение может включать графики, таблицы, расчеты.
   
6. Библиография (список литературы) здесь указывается реально использованная для написания реферата литература. Список составляется согласно правилам библиографического описания.
   

Этапы работы над рефератом.

Работу над рефератом можно условно подразделить на три этапа:

1. Подготовительный этап, включающий изучение предмета исследования;
   
2. Изложение результатов изучения в виде связного текста;
   
3. Устное сообщение по теме реферата.
   

Подготовительный этап работы.

Формулировка темы.

Подготовительная работа над рефератом начинается с формулировки темы. Тема в концентрированном виде выражает содержание будущего текста, фиксируя как предмет исследования, так и его ожидаемый результат.

Для того чтобы работа над рефератом была успешной, необходимо, чтобы тема заключала в себе проблему, скрытый вопрос.

Поиск источников.
Грамотно сформулированная тема зафиксировала предмет изучения; задача студента — найти информацию, относящуюся к данному предмету и разрешить поставленную проблему.

Выполнение этой задачи начинается с поиска источников. На этом этапе необходимо вспомнить, как работать с энциклопедиями и энциклопедическими словарями (обращать особое внимание на список литературы, приведенный в конце тематической статьи); как работать с систематическими и алфавитными каталогами библиотек; как оформлять список литературы (выписывая выходные данные книги и отмечая библиотечный шифр).

Работа с источниками.

Избранные фрагменты или весь текст (если он целиком имеет отношение к теме) требуют вдумчивого, неторопливого чтения с «мысленной проработкой» материала. Такое чтение предполагает выделение: 1) главного в тексте; 2) основных аргументов; 3) выводов.

Создание конспектов для написания реферата.

Подготовительный этап работы завершается созданием конспектов, фиксирующих основные тезисы и аргументы. Здесь важно вспомнить, что конспекты пишутся на одной стороне листа, с полями и достаточным для исправления и ремарок межстрочным расстоянием (эти правила соблюдаются для удобства редактирования).

Если в конспектах приводятся цитаты, то непременно должно быть дано указание на источник (автор, название, выходные данные, № страницы).По завершении предварительного этапа можно переходить непосредственно к созданию текста реферата.

Создание текста.

Общие требования к тексту.

Текст реферата должен подчиняться определенным требованиям: он должен раскрывать тему, обладать связностью и цельностью. Раскрытие темы предполагает, что в тексте реферата излагается относящийся к теме материал и предлагаются пути решения содержащейся в теме проблемы; связность текста предполагает смысловую соотносительность отдельных компонентов, а цельность — смысловую законченность текста.

С точки зрения связности все тексты делятся на тексты — констатации и тексты — рассуждения.

Тексты-констатации содержат результаты ознакомления с предметом и фиксируют устойчивые и несомненные суждения. В текстах-рассуждениях одни мысли извлекаются из других, некоторые ставятся под сомнение, дается им оценка, выдвигаются различные предположения.

План реферата.

Изложение материала в тексте должно подчиняться определенному плану — мыслительной схеме, позволяющей контролировать порядок расположения частей текста. Универсальный план научного текста, помимо формулировки темы, предполагает изложение вводного материала, основного текста и заключения.

Все научные работы — от реферата до докторской диссертации — строятся по этому плану, поэтому важно с самого начала научиться придерживаться данной схемы.

Требования к введению.

Введение — начальная часть текста. Оно имеет своей целью сориентировать читателя в дальнейшем изложении.

Во введении аргументируется актуальность исследования, — т.е. выявляется практическое и теоретическое значение данного исследования. Далее констатируется, что сделано в данной области предшественниками; перечисляются положения, которые должны быть обоснованы. Введение может также содержать обзор источников или экспериментальных данных, уточнение исходных понятий и терминов, сведения о методах исследования. Во введении обязательно формулируются цель и задачи реферата.
Объем введения — в среднем около 10% от общего объема реферата.

Основная часть реферата.

Основная часть реферата раскрывает содержание темы. Она наиболее значительна по объему, наиболее значима и ответственна. В ней обосновываются основные тезисы реферата, приводятся развернутые аргументы, предполагаются гипотезы, касающиеся существа обсуждаемого вопроса.

Важно проследить, чтобы основная часть не имела форму монолога. Аргументируя собственную позицию, можно и должно анализировать и оценивать позиции различных исследователей, с чем-то соглашаться, чему-то возражать, кого-то опровергать. Установка на диалог позволит избежать некритического заимствования материала из чужих трудов — компиляции.

Изложение материала основной части подчиняется собственному плану, что отражается в разделении текста на главы, параграфы, пункты. План основной части может быть составлен с использованием различных методов группировки материала: классификации (эмпирические исследования), типологии (теоретические исследования), периодизации (исторические исследования).

Заключение.

Заключение — последняя часть научного текста. В ней краткой и сжатой форме излагаются полученные результаты, представляющие собой ответ на главный вопрос исследования. Здесь же могут намечаться и дальнейшие перспективы развития темы. Небольшое по объему сообщение также не может обойтись без заключительной части — пусть это будут две-три фразы. Но в них должен подводиться итог проделанной работы.

Список использованной литературы.

Реферат любого уровня сложности обязательно сопровождается списком используемой литературы. Названия книг в списке располагают по алфавиту с указанием выходных данных использованных книг.

При проверке реферата преподавателем оцениваются:

1. Знания и умения на уровне требований стандарта конкретной дисциплины: знание фактического материала, усвоение общих представлений, понятий, идей.
   
2. Характеристика реализации цели и задач исследования (новизна и актуальность поставленных в реферате проблем, правильность формулирования цели, определения задач исследования, правильность выбора методов решения задач и реализации цели; соответствие выводов решаемым задачам, поставленной цели, убедительность выводов).
   
3. Степень обоснованности аргументов и обобщений (полнота, глубина, всесторонность раскрытия темы, логичность и последовательность изложения материала, корректность аргументации и системы доказательств, характер и достоверность примеров, иллюстративного материала, широта кругозора автора, наличие знаний интегрированного характера, способность к обобщению).
   
4. Качество и ценность полученных результатов (степень завершенности реферативного исследования, спорность или однозначность выводов).
   
5. Использование литературных источников.
   
6. Культура письменного изложения материала.
   
7. Культура оформления материалов работы.
   

Объективность оценки предусматривает отражение как положительных, так и отрицательных сторон работы.

Контроль самостоятельной работы студентов

Тематические консультации, в ходе которых студенты осмысляют полученную информацию, преподаватель определяет степень понимания темы и оказывает необходимую помощь;

Следящий контроль осуществляется на лекциях и практических занятиях (деловых играх), который проводится в форме бесед, устных ответов студентов, контрольных работ, тестов, организации дискуссий, опросов;

Текущий контроль осуществляется в ходе проверки и анализа отдельных видов самостоятельных работ, выполненных во внеаудиторное время. К ним относятся работы индивидуального характера: доклады, рефераты, задания;

Итоговый контроль осуществляется в форме экзамена.

Примерная тематика рефератов

1. Национальные особенности менеджмента.
   
2. Проблемы менеджмента в условиях переходной экономики России
   
3. Исторические предпосылки менеджмента, его роль в развитии современного производства.
   
4. Современные тенденции развития организации.
   
5. Новые типы организаций.
   
6. Переменные прямого и косвенного воздействия внешней среды, имеющие особый вес в современных условиях.
   
7. Основные стадии планирования. Реализация текущих планов.
   
8. Сущность делегирования, правила и принципы делегирования.
   
9. Ступени мотивации.
   
10. Процессуальные теории мотивации.
    
11. Современные методы управления.
    
12. Анализ участия коллектива в управлении.
    
13. Межличностные, организационные коммуникации.
    
14. Искусство общения.
    
15. Факторы повышения эффективности делового общения.
    
16. Правила ведения бесед, совещаний.
    
17. Психологические приемы достижения расположения подчиненных
    
18. Матрица принятия решений.
    
19. Характеристики эффективного контроля.
    
20. Деловая этика и этикет.
    
21. Имидж менеджера.
    
22. Психологическая устойчивость руководителя как основа нормальной обстановки в организации.
    

Примерная тематика ситуационных заданий

Вариант 1

Вариант 2

1. Используя классификацию потребностей, разработанную А. Маслоу, определите, какими способами менеджер может удовлетворять социальные потребности своих подчиненных, мотивируя их тем самым на более эффективный труд. Приведите практические примеры.
   

Вариант 3

Вариант 4

Вариант 5

1. Назовите миссию и основные цели деятельности организации, в которой Вы работаете.
   

Систему целей изобразите в виде «Дерева целей», дайте пояснение к

Вашей схеме.

Вариант 6

Вариант 7

Вариант 8

Вариант 9

Вариант 10

Вариант 11

Вариант 12

Вариант 13

Вариант 14

Вариант 15

Вариант 16

Вариант 17

1. Какие средства коммуникации используются на предприятии (в подразделении), в котором Вы работаете
   ?
   Укажите применяемые в процессе коммуникаций технические средства.
   

Вариант 18

1. Составьте и опишите схему организационной структуры управления организацией, в которой Вы работаете: определите тип организационной структуры; принципы, по которым осуществлено формирование основных подразделений; количество уровней управления; степень соответствия рассматриваемой структуры условиям внешней и внутренней среды предприятия.
   

Вариант 19

1. Используя классификацию потребностей, разработанную А. Маслоу, определите, какими способами менеджер может удовлетворять социальные потребности своих подчиненных, мотивируя их тем самым на более эффективный труд. Приведите практические примеры
   

Вариант 20

1. Какой стиль принятия управленческого решения использует Ваш руководитель? Из чего состоит процесс принятия решения? Каким требованиям отвечает рациональное управленческое решение?
   

Вариант 21

1. Какие средства коммуникации используются на предприятии (в подразделении), в котором Вы работаете
   ?
   Укажите применяемые в процессе коммуникаций технические средства.
   

Вариант 22

1. Назовите миссию и основные цели деятельности организации, в которой Вы работаете. Систему целей изобразите в виде «Дерева целей», дайте пояснение к вашей схеме.
   

Вариант 23

1. Изобразите «Управленческую решетку» Блейка и Моутона. Дайте ей краткую характеристику. Определите занимаемое Вашим руководителем поле на «решетке», характеризующее применяемый им на практике стиль управления? Дайте краткую характеристику. Если бы Вы были руководителем какое поле занимали бы Вы? Почему?
   

Вариант 24

1. Охарактеризуйте методы управления, используемые в организации, в которой Вы работаете. Какой метод на Ваш взгляд более эффективный? Почему?
   

Вариант 25

1. Какие виды мотивации и стимулирование к труду своих сотрудников осуществляет Ваш руководитель? Перечислите и охарактеризуйте их. Какая форма оплаты труда выбрана вашим руководителем и почему?
   

Вариант 26

1. Какие виды контроля осуществляет ваше руководство в организации? Какие правила контроля оно устанавливает? Итоговая документация по контролю. Какова роль функции контроля?
   

Вариант 27

1. Какие Вы знаете типы темперамента? Кратко охарактеризуйте их. Перечислите стили управления. Сделайте вывод о соответствии типа темперамента и стиля управления. Какой тип темперамента у вашего руководителя? Какой стиль управления он использует? Какой стиль управления на Ваш взгляд наилучший?
   

Вариант 28

1. Каким образом планируется личная работа Вашего руководителя? Как организовано его рабочее место? Если бы Вы были руководителем чтобы Вы изменили? Почему? Ответ охарактеризуйте.
   

Вариант 29

1. Охарактеризуйте факторы внешней и внутренней среды Вашей организации. Как они влияют на развитие Вашей организации?
   

Вариант 30

1. Что такое конфликт? Если в Вашей организации происходят конфликты, как Вы выясняете причину конфликта? Какие виды конфликта в Вашей организации бывают чаще? Каким образом Вы преодолеваете конфликт?
   

Вариант 31

1. Что такое общение? Перечислите основные правила которыми необходимо пользоваться в деловой беседе? Какую форму общения предпочитает Ваш руководитель? Почему?
   

Вариант 32

1. Перечислите основные функции управления. Как они реализуются в Вашей организации?
   

Вариант 33

1. Используя классификацию потребностей, разработанную А. Маслоу, определите, какими способами менеджер может удовлетворить потребности своих подчиненных в самовыражении.
   

Вариант 34

1. Какие средства коммуникации используются на предприятии (в подразделении), в котором Вы работаете (учитесь)
   ?
   Укажите применяемые в процессе коммуникаций технические средства.
   

При решении ситуационных заданий необходимо из рекомендованного списка литературы изучить следующие темы:

в
варианте 1 –

варианте 2

варианте 3

варианте 4

варианте 5

варианте 6

варианте 7

варианте 8

варианте 9

варианте 10

варианте 11

варианте 12

варианте 13

варианте 14

варианте 15
— необходимо изучить тему: «Основные функции управления»

варианте 16
— необходимо изучить тему: «Мотивация и иерархия потребностей»

варианте 17
— необходимо изучить тему: «Коммуникативность и управленческое общение

варианте 18 –
необходимо изучить тему: «Основные принципы построения организационных структур. Типы структур управления»

варианте 19
— необходимо изучить тему: «Мотивация и иерархия потребностей»

варианте 20
— необходимо изучить тему: «Стили руководства в управлении. Процесс принятия решения»

варианте 21
— необходимо изучить тему: «Коммуникативность и управленческое общение»

варианте 22
— необходимо изучить тему: «Планирование в системе менеджмента. Система целей организации»

варианте 23
— необходимо изучить тему: «Стили руководства в управлении. Двухмерная трактовка стилей. Управленческая решетка.»

варианте 24
— необходимо изучить тему: «Методы управления организацией. Самоменеджмент»

варианте 25
— необходимо изучить тему: «Мотивация. Потребности и мотивационное поведение.»

варианте 26
— необходимо изучить тему: «Контроль и его виды»

варианте 27
— необходимо изучить тему: «Стили руководства в управлении. Характеристика свойств личности (типы темперамента)»

варианте 28
— необходимо изучить тему: «Самоменеджмент. Техника личной работы руководителя.»

варианте 29
— необходимо изучить тему: «Внешняя и внутренняя среда организации»

варианте 30
— необходимо изучить тему: «Конфликты в коллективе и пути их преодоления. Причины и виды конфликтов.»

варианте 31
— необходимо изучить тему: «Деловое общение. Факторы повышения эффективности делового общения.»

варианте 32
— необходимо изучить тему: «Основные функции управления

варианте 33
— необходимо изучить тему: «Мотивация и иерархия потребностей»

варианте 34
— необходимо изучить тему: «Коммуникативность и управленческое общение»

Основные источники:

Е.А. Репина. Основы менеджмента [Электронный ресурс]: Учебное пособие / Е.А. Репина, М.А. Чернышев, Т.Ю. Анопченко. — М.: НИЦ ИНФРА-М: Академцентр, 2013. — 240 с. ISBN 978-5-16-004659-4 ЭБС «ЗНАНИУМ»

Дополнительные источники:

1. Введение в менеджмент: Учебное пособие / С.Д. Резник, И.А. Игошина; Под ред. проф. С.Д. Резника — 2-e изд., доп. — М.: НИЦ Инфра-М, 2012. — 416 с.
   
2. Менеджмент. В 3-х кн. Кн. 3. Управление семьей, домашним хозяйством, персональный менеджмент: Избранные статьи / С.Д. Резник. — М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. — 263 с
   

Периодические издания:

1. Финансовый менеджмент, 2009-2012 г
   
2. Менеджмент в России и за рубежом, 2009-2012 г
   
3. Методы менеджмента и качества, 2009-2012 г
   
4. Проблемы теории и практики управления, 2009-2014 г
   
5. Секрет фирмы, 2009-2012 г
   
6. Управление магазином, 2009-2012 г
   
7. Управление персоналом, 2009-2012 г
   
8. Русский провинциальный научный журнал «Регион: системы, экономика, управление», 2010-2011 г
   

Приложение 1
Оформление титульного листа

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования

«Российский государственный торгово-экономический университет»

Воронежский филиал

Среднее профессиональное образование

Реферат

на тему: _________________________________________

Выполнил (а): Ф.И.О. студента (ки),
номер группы,
научный руководитель
отделение, должность Ф.И.О.

Воронеж
20__год

Приложение 2

Оформление списка литературы

Список использованной литературы и других источников составляется в следующей последовательности:

1. Законы, постановления правительства.
   
2. Нормативные акты, инструктивные материалы, официальные справочники.
   
3. Специальная литература.
   
4. Периодические издания.
   

При составлении списка использованной литературы указываются все реквизиты книги: фамилия и инициалы автора, название книги, место издания, название издательства и количество страниц.

ПРАКТИКУМ

ПО МЕНЕДЖМЕНТУ

преподаватель высшей

Практическая работа №1

Политика организации и управления производством

и людьми на фирме «Sony
»

Основные направления:

постановка целей и задач, которые понятны всем: и руководителям, и рабочим. Существует мнение, что это сплачивает персонал компании в коллектив единомышленников;

сознательный отказ от жестких планов и контроля за ходом их выполнения. Принято считать, что менеджер должен действовать по обстановке. В то же время механическая исполнительность, вполне терпимая при рутинных работах, может привести только к провалу дела;

антибюрократический стиль руководства. В организационной структуре компании, при необходимости, могут быть созданы, на определенный период, подразделения, обладающие практически полной административно- хозяйственной самостоятельностью;

поручение наиболее важных проектов новаторам. На взгляд администрации фирмы, именно одаренный сотрудник, который «горит на работе», может наиболее эффективно и быстро выполнить любое самое трудное задание;

право младшего по должности не соглашаться со старшим. Речь идет не о прямом неподчинении руководству. Этот принцип означает, что интересы дела имеют на фирме высший приоритет и ради них менеджеру следует поступаться не только личными амбициями, но порой и вековыми традициями уважения старших младшими;

воспитание у сотрудников чувства принадлежности к одной большой семье под названием «Sony
». Для этого, как и на других японских предприятиях, существует эффективно работающая система пожизненного найма, организуется коллективные формы отдыха и др.

Вопросы:

В чем особенности управления в Японии? Что общего между японской и американской моделями менеджмента? (по плану:

— Философия фирмы;

— Цели фирмы;

— Организационная структура управления;

— Наем и кадровая политика;

— Организация производства и труда;

— Стимулирование работников (методы упрвления);

— Внутрифирменное планирование.)

С учетом российской специфики можно ли использовать опыт менеджера фирмы «

Sony


» в практике работы российских компаний? Какие трудности при работе с людьми могут возникнуть у российского менеджера и как вы рекомендовали бы их преодолеть

?

Практическая работа №2

Анализ концептуальных идей. Портрет идеального руководителя (теория лидера Мэри П. Фоллет).

Задание:

Составьте тест для проведения социологического опроса (используйте следующие обязательные данные: пол, возраст, внешний вид, психологическая характеристика, образование, профессиональные навыки, отношение к работе, отношение к подчиненным, методы управления).

Провести опрос среди выбранных участников (работа проводится группой из 4-х человек, опрашиваемых должно быть не менее 5).

Проанализировать результаты опроса и составить портрет успешного идеального руководителя.

Практическая работа №3

Построение организационной структуры предприятия.

Задание:

Составьте малый бизнес-план своей фирмы, используя следующий план:

территориальное размещение;

производимая продукция или услуга;

потребители;

поставщики;

производственный процесс;

реализуемые проекты.

Исходя из бизнес-плана, нарисуйте схему организационной структуры вашей фирмы.

Фирма имеет функциональную организационную структуру. Продукция данной фирмы на рынке спросом не пользуется. Проанализируйте причины неудачи этой фирмы и предложите свой вариант выхода из ситуации.

Практическая работа №4

Стратегическое планирование деятельности организации.

Задание:

Используя схему этапов процесса стратегического планирования, составьте планирование развития своего учебного учреждения (школы).

Миссия организации

Цели организации

Оценка и анализ внешней среды

Управленческое обследование сильных и слабых сторон

Анализ стратегических альтернатив

Выбор стратегии

Реализация стратегии

Оценка стратегии

2. Составьте «дерево целей» своей будущей карьеры.

Практическая работа №5

Мотивация труда сотрудников.

Задание:

Определите наиболее приоритетные направления мотивации

(допускается не более 3 ответов).

1. Лучшее обеспечение в старости.

8. Большее признание.

2. Более надежное рабочее место.

9. Гибкий рабочий график.

3. Более короткое рабочее время.

10. Интересная деятельность.

4. Большее влияние.

11. Лучшие шансы для своих детей.

5. Более продолжительный отпуск.

12. Больше самостоятельности.

6. Лучший рабочий климат.

13. Лучшие шансы для карьеры.

7. Иной стиль управления.

14. Более высокий доход.

Постройте диаграмму выборки и проанализируйте полученные данные.

Года
три
назад Петр Романов стал директором и основным совладельцем приватизированного предприятия «Подмосковный мясокомбинат», которое находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие области и регионы, а объем этих продаж рос на 20% в год. Люди покупали продукцию комбината благодаря ее хорошему качеству. Однако Романов вскоре заметил, что
работники комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки: путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо перемешивали состав колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест. В общем, люди делали в течение восьми часов только то, что им было сказано, а затем шли домой.

Для того, чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Романов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию и что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий.

Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членами бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и мясных киосков, чтобы узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким и чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководителей и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.

Романов, другие высшие руководители предприятия и представители рабочих разработали новую систему оплаты, названную «раздельным участием в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делится каждые шесть месяцев между работниками предприятия. Индивидуальное участие в раздельной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представляющих его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценивались по вкладу их в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности.

Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а при необходимости и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решение по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителей группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы.

Петр Романов считал, что успех его бизнеса определялся следующим:

Люди хотят быть значимыми. И если это реализуется, причина – в руководстве.

Люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, чего вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их.

Сами ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения.

Любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания.

Любой работник способен научиться выполнению многих разнообразных задач в рамках своей работы.

Результаты деятельности предприятия показывают работнику, кто он такой и что представляет его работа. Работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия в целом.

Вопросы:


1. Каким образом и в какой степени мотивационная политика Романова удовлетворяет потребности из иерархии А.Маслоу? 2. Объясните успех политики использования мотивационной теории ожидания. 3. Концентрировал ли Романов внимание на гигиенических факторах или на мотивационных факторах теории Герцберга в своей программе мотивации? 4. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения. 5. Возможен ли успех подобной мотивационной программы на предприятиях других отраслей, в том числе отраслей нематериального производства?

Практическая работа №6

Построение контроля в организации.

Задание:

В российской практике бизнеса все чаще используются различные нововведения в мотивации труда, чтобы сделать его более плодотворным, эффективным. Среди таких инноваций – установление для конкретного работника нестандартного, льготного рабочего режима. Этот вид мотивации у нас используется пока мало. Тем не менее, он считается одним из эффективных, особенно на малых частных предприятиях, среди лиц таких профессий, как врачи, юристы, преподаватели, управляющие, технические работники, и в сфере обслуживания.

Работники назначают себе рабочие часы по своему усмотрению, лишь бы они устраивали компанию и их было достаточно, чтобы выполнить требуемую работу. Один трудится с 8 до 16 ч, другой – с 12 до 20 ч. Если вы справляетесь с работой скорее, ваше дело — идти домой или работать дополнительно. В некоторых компаниях имеется четыре или даже пять смен. Иногда гибкие смены приводят к сокращенной рабочей неделе, обычно четырехдневной, с тремя выходными.

Некоторые компании установили «материнские смены», которые приспособлены к часам посещения школы детьми. Многие предприятия дают возможность студентам работать во время «окон» в их учебных расписаниях.

Гибкие смены снижают уклонение от работы, опоздания и текучесть рабочей силы, повышают настроение и производительность труда.

Вопросы:

Как вы полагаете: в чем интерес руководства компании при предоставлении работникам льготного режима работы?


Если бы вы были руководителем, то каким образом организовали бы работу по контролю за количеством и результатами труда сотрудников?

Сейчас особое значение имеет контроль за выполнением планов предприятия. Его цель – убедиться в достижении намеченных результатов (запланированных показателей). Контроль осуществляется высшим руководством и руководством среднего звена фирмы. При необходимости принимаются решения по исправлению положения. Процесс контроля за выполнением планов включает следующие этапы:

I
. Установление контрольных показателей

II
. Уточнение показателей рыночной деятельности

III.
Анализ проделанной работы

IV.
Последующие корректирующие действия

Чего мы хотим достичь?

Что

происходит?

Почему так происходит?

Что надо сделать для исправления положения?

Вопросы:

Какова, по вашему мнению, роль контроля, его совершенствования в бизнесе?


Какие особенности в организации контроля за деятельностью предприятия в целом и за деятельностью его составных звеньев характерны для российской практики?


Какие этапы и элементы контроля, по вашему мнению, имеют особое значение для обеспечения высокого конечного хозяйственного результата работы фирмы?

Практическая работа №7,


Анализ сильных и слабых сторон организации. Влияние макро- и микросферы на деятельность организации.

Задание:
Прочитайте конкретную ситуацию и ответьте на вопросы.

Пионер российского компьютерного производства (сборка)фирма «Аквариус-системс-информ» в апреле 1999 г. объявила о том, что она практически выходит из этого бизнеса и концентрируется на продаже в России зарубежных компьютеров. В связи с тем, что намечался выход на российский рынок таких известных производителей компьютеров, как фирмы «Фудзицу» и «Диджитал», «Аквариус» надеялась добиться успеха в сбытовом бизнесе. Компьютерное производство было решено законсервировать до тех пор, пока не сложатся предпосылки для возврата в «производственный» бизнес.

Сборкой ПК фирма «Аквариус» занялась в 1990 г. Тогда это было революционное начинание. Предприятие открыло свой завод по сборке ПК в г. Шуе Ивановской области. В те августовские дни 1990 г было очень много восторженных отзывов и лестных высказываний по поводу начинания фирмы. Прогнозы были исключительно оптимистичными. Завод в Шуе позволял производить 10 тыс. ПК в месяц. В условиях социалистической экономики важно было вписаться в систему плановых поставок. Фирме «Аквариус» удалось заключить выгодный договор с Союз-ЭВМ-комплектом, осуществлявшем поставки ПК в рамках всего Советского Союза. В соответствии с договором, Союз-ЭВМ-комплект должен был закупить у «Аквариуса» 35 тыс. ПК. Далее эта цифра автоматически увеличивалась до 75 тыс. К весне 1991 завод вышел на производство 6 тыс. ПК в месяц. Однако обвалившийся рубдь и введение повышенных таможенных пошлин на комплектующие к компьютерам сделали совершенно невыгодным заключенный в рублях контракт с Союз-ЭВМ-комплектом. Фирма «Аквариус» пошла на разрыв контракта и уплату штрафов. После этого ей пришлось искать покупателей на рынке. Это заставило ее сократить производство до 1 тыс. ПК в месяц. Далее эта ситуация еще усложнилась. В результате производство упало до 200-300 ПК в месяц, а число работников на заводе сократилось втрое: со 150 до 50 человек. Для того, чтобы завод работал безубыточно, необходимо было производить 1,5 тыс. ПК в месяц. Сбыт такого количества фирме был не под силу. Была сделана попытка начать производство кассовых аппаратов. Но она не дала желаемых результатов. В условиях сокращения производства руководство фирмы пыталось сохранить кадры. Однако все-таки вынуждено было пойти на увольнение работников. В 1995 на заводе остались только квалифицированные сборщики, которые выполняли функции охранников и в случае появления заказов на ПК осуществляли их сборку. Трудности «Аквариусу» удалось преодолеть благодаря тому, что фирма пошла на диверсификацию. Переориентировав свой капитал с компьютерного производства на финансовую сферу, а также сферу торговли и строительства, фирма добилась того, что ее годовой оборот в 1997 составил 100 млн. долл. При этом на долю компьютерного направления пришлось только четверть оборота, что было сравнимо с долей оборота в строительстве (20%) и меньше доли оборота, приходящейся на инвестиционные проекты (32% всего оборота). Диверсификация деятельности привела к изменению организационной структуры. Вместо совместного предприятия «Аквариус» возникла группа из десяти практически самостоятельных фирм, действующих в отдельных сферах бизнеса, таких, как строительство, компьютерный бизнес и др. Во главе группы стоит холдинговая компания, которая владеет контрольным пакетом акций.

Вопросы:
1. Дайте характеристику внешней среды фирмы за весь период ее существования. Влияние каких факторов имело наибольшее значение? 2.Дайте характеристику внутренней среды фирмы: ее сильные и слабые стороны.

Практическая работа №8

Принятие управленческих решений.

Задание:
1. Примите правильное решение:

А) как менеджер крупного предприятия, занимающего монопольное положение в области безалкогольных напитков, приведите доводы против принятия антимонопольного законодательства;

Б) как глава комиссии по антимонопольному регулированию приведите доводы в пользу принятия антимонопольного законодательства;

В) как потребитель продукции, на чью сторону вы станете в случае опросам нений?

2. Вы получили информацию о падении курса рубля по отношению к доллару на 10 пунктов. Какие решения вы примите:

А) как менеджер предприятия;

Б) как управляющий отделом планирования, финансовым отделом, отделом сбыта;

В) как руководитель низшего звена.

3. Решите задачу: Вы менеджер приватизируемого предприятия. Решите проблему разделения акций с выгодой:

А) членам коллектива; В) руководству предприятия;

Б) фонду имущества; Г) всем сторонам.

Варианты:

15%-членам коллектива безвозмездно (акции именные и привилегированные);

10% — членам коллектива со скидкой 30% в рассрочку на 3 месяца;

10% — прибыли от продажи акций на личные счета работников;

51%-членам коллектива (акции обыкновенные);

29% — фонду имущества (обыкновенные);

20% — фонду имущества (привилегированные);

20%-группе руководителей по договору за приватизацию и за недопущение банкротства;

20% — работникам предприятия со скидкой в 30% в рассрочку на 3 месяца;

5% — руководству предприятия (именные);

20% — фонду имущества (обыкновенные);

40% — фонду имущества (привилегированные);

75% — продаются работникам предприятия в рассрочку на 3 года;

10% — всему коллективу в рассрочку на 5 лет;

5% — продаются руководству предприятия в рассрочку на 5 лет;

10% — фонду имущества.

Вы менеджер крупной фирмы. Вам необходимо выбрать поставщика энергетических и сырьевых ресурсов из двух возможных партнеров. Свой выбор обоснуйте.

1 фирма

2 фирма

Поставки осуществляются бесперебойно.

Цены на сырье и энергию выше среднеотраслевых на 3%.

Количество и качество поставок удовлетворяет потребителя.

Поставки осуществляются с некоторым опозданием (от 2-3 дней до 1-й недели).

Цены на сырье и энергию соответствуют отраслевым.

Практическая работа №9

Выбор стиля управления.

Задание:
Прочитайте конкретную ситуацию и ответьте на вопросы.

Сергей Николаев возглавил столичную фирму по страхованию «Автострах» еще задолго до 1993 г. Предчувствуя близкое банкротство фирмы, его бывший партнер заблаговременно покинул страну, прихватив с собой из кассы практически всю наличность. Сергей не без успеха потратил все это время на создание в фирме новой организационной культуры, основанной на консенсусном принятии решений и жестких правилах работы. Однако вскоре он обнаружил что одно из культивируемых им жестких правил стало серьезным препятствием на пути увеличения объемов продаж страховых полисов фирмы владельцам автомобилей. В принципе Сергей как глава фирмы мог использовать свое положение и изменить это правило, но вместо этого он решил «пустить дело на самотек». В результате проведения изменения таким образом это заняло бы более двух лет, а если бы Сергей сделал это с позиции своей власти, то понадобилось бы лишь распоряжение, которое могло уместиться на одном листе бумаги.

Карьера Сергея началась еще до «перестройки», когда после окончания финансового института он пришел работать в одно из отделений тогдашнего Госстраха агентом по возобновлению страховки у имевших ее ранее автолюбителей. В 1985 г. он перешел на работу в Институт, где за четыре года продвинулся до должности начальника управления страхования. Себя как руководителя он считал «толкачом», продвигающим свои идеи иногда очень жестким образом.

Первое время на должности президента фирмы «Автострах» Сергей занимался «затыканием дыр на тонущем корабле», не обращая почти никакого внимания на создание продуктивной культуры работы. Он вел себя точно в соответствии с учебниками прошлых лет и в своей работе полностью полагался на занимаемую им должность. Он пытался влиять на других через «данную ему богом власть» и методом «кнута и пряника». Он нанимал нужных ему людей и увольнял ненужных, пытался «сколотить» на фирме свою команду.

Сергей считал свой «путанный» стиль работы смесью «управления по целям» и «принятия решений через консенсус». Он верил, что руководитель единолично не должен определять политику фирмы. Вместо этого он должен создать в компании такую организационную культуру и руководствоваться таким стилем, при которых власть «делится» с подчиненными и взаимное доверие становится залогом хорошей работы. К этой философии управления его привели знания, полученные в рамках международного управленческого семинара, организованного известной страховой британской компанией «Ллойд» для руководителей страховых организаций России. Семинар прояснил для Сергея те вопросы в работе иностранных страховых фирм, с которыми он невольно сталкивался по своей прошлой работе в Институте.

Многие коллеги по фирме считали Сергея политиканом. К этому их склоняло то, что он как бы подстраивал культуру фирмы под себя, под свой стиль руководства. При этом он мог совмещать и сочетать принятие групповых решений с личным контролем за самим процессом принятия решений. Задолго до того, как он собирался предать решение в группу, Сергей встречался с сотрудниками фирмы на их рабочих местах, внимательно слушал их, пытаясь узнать, что члены группы думают и чувствуют. Он давал советы, подбадривал и говорил им о том, что сам думал.

Сергей проводил с подчиненными специальные занятия по стимулированию, целью которых было побудить их к более активным действиям. Занятия проходили следующим образом. Каждый руководитель раздавал участникам копии с его (ее) предложениями по

бюджету и целям фирмы на предстоящий период. Затем руководители групп поодиночке как бы «защищали» свои предложения перед всеми участниками занятия, которые обрушивались на выступающего с градом замечаний, вопросов и контрпредложений. Поэтому руководители групп не могли рассчитывать на автоматическое утверждение своих предложений. Ожидалось, что они должны «продать» свои предложения другим. Такие занятия проводились регулярно в предплановый период и длились иногда более недели. По их завершении каждый руководитель группы брал на себя обязательства по утвержденному годовому плану.

Сергей был очень тверд в том, что те руководители групп, которые не справились с годовым заданием, не должны получать вознаграждение. Если в ходе стимулирующих занятий руководитель группы пытался протащить заниженный план, Сергей немедленно давал ему (ей) знать, что такое не пройдет. Он хотел, чтобы все в фирме выполняли работу на высоком уровне, и заставлял своих подчиненных устанавливать реалистичные и вместе с тем напряженные цели. По его мнению, именно результаты работы определяют успех фирмы. До тех пор, пока его подчиненные добиваются результатов, ему было все равно, если «блеск на ботинках наводился кирпичом».

Используемый Сергеем стиль управления превращал его подчиненных в последовательных сторонников сокращения себестоимости услуг и установления реалистичных целей, а также в ревнивых исполнителей своей работы. Сергей проявлял настойчивость, показывал, как надо делать работу, искусно принуждал и мотивировал свою «команду». Он учился слушать и делиться ответственностью. От всего этого весь процесс казался путанным и неясным. Однако Сергей был терпелив и способен ждать, когда люди сами увидят «свет в конце тоннеля».

Когда он ощущал необходимость проведения значительных изменений, он предпочитал ждать, пока вся его «команда» проникнется такими же состоянием, а не решать проблему «росчерком пера», выпустив очередное распоряжение. Сергей был горд за себя, что смог создать такой тип корпоративной культуры, при котором руководство фирмы ожидает получить обязательства от подчиненных, а подчиненные ожидают быть вовлеченными в дела фирмы.

Вопросы
:

Какое место занимает стиль Сергея в «управленческой решетке»?

Успешен ли был выбранный Сергеем стиль управления. Обоснуйте ответ.

Какая теория управления ближе всего подходит к стилю Сергея?

Практическая работа №10

Коммуникации в организации.

Задание:
Прочитайте конкретную ситуацию и ответьте на вопросы.

1.


В производственно-исследовательском отделе большой компа­
нии обрабатывающей промышленности на среднем Западе дела
шли все хуже и хуже. Мистер Крафт, один из квалифицированных
работников, занимающихся исследовательской работой, пришел к
заключению, что не может больше мириться; с этим. В отчаянии он
пришел к мистеру Манну, помощнику руководителя отдела, чтобы пожаловаться на сложности, которые есть в его общении с началь
ником, мистером Робинсоном. По словам мистера Крафта, мистер
Робинсон, блестящий молодой человек, в свои неполные тридцать
лет не имел достаточною опыта для контроля за работой Крафта.
Хотя они оба имели степень магистра по физике, мистер Крафт
объяснил, что с его 30-летним стажем работы он не должен нахо
диться под руководством мистера Робинсона. Мистер Крафт сказал,


что не сможет ничего добиться в своей работе, пока мистер Робин
сон «не дает ему вырваться».

Так как стол мистера Манна находился в пределах слышимости от доктора Сэмпсона, руководителя отдела, доктор Сэмпсон смог слышать многое из разговора. Чем дольше говорил мистер
Крафт, тем больше выходил из себя доктор Сэмпсон, пока он наконец не взорвался и не закричал: «Заткнитесь! Чем Вы занимались эти 30 лет?» По меньшей мере пятнадцать работников, работавших за своими столами в большой комнате, услышали его и подняли глаза. В этот момент мистер Крафт поднялся со своего стула и пробормотал что-то о том, что он сходит в кадровую службу, чтобы уладить дело.

Как в данной ситуации использовалась коммуникация? Нарисуйте схему.

Какие последствия могут быть при проведении данного потока информации?

2. Через две недели после начала своей работы в должности регионального директора Евгений Керженцев приступил к выработке конкретных мероприятий, которые помогли бы ему повысить эффективность управления операциями «Офракома» в России. Одним из таких мероприятий Евгений решил сде­лать ежеквартальные семинары для генеральных директоров совместных предприятий. На основании нескольких встреч с ними Евгений сделал вывод о необходимости развития навыков в области общего менеджмента, маркетинга, презентации, а также организации обмена опытом между предприятиями. Не заглядывая далеко вперед, он пригласил генеральных директоров на первый семинар в Москву и попросил знакомого преподавателя школы бизнеса помочь в подготовке программы семинара. После мозгового штурма было решено остановиться на двух вопросах, которые могли бы стать основанием для последующих семинаров: основных принципах маркетинга (4Р маркетинга) и базисных инструментах финансовой отчетности и анализа (балансовой ведомости, ведомости прибылей и убытков, отчете о движении наличности).

Евгений открыл семинар презентацией о задачах компании и методах решения этих задач, сделав акцент на преимуществах, которые дает кооперация между совместными предприятиями, и необходимости профессионального развития в условиях постоян­но развивающихся экономики, технологии и управленческих решений. Новый региональный директор очень волновался за успех своего выступления и семинара, помня о напряженных отношениях между московским офисом и СП, а также думая о генеральных директорах, подавляющее большинство из которых давно минова­ли рубеж сорока и даже пятидесяти лет, имели техническое образование и, судя по информации из московского офиса, практически никогда не участвовали в семинарах по развитию управленческих навыков. Однако его опасения оказались напрасны — генеральные директора очень внимательно слушали Евгения Керженцева и даже записывали то, что он говорил. Еще большим успехом оказалась учебная часть семинара — опытные руководители с азартом и энтузиазмом занимались сегментированием рынка, составлением отчета о прибыли и планированием движения наличности. В конце семинара практически все его участники высказались за продолжение подобных мероприятий в будущем, попросив сделать их более практическими и уделив больше внимания обмену опытом. Евгений даже несколько растерялся от положительной реакции участников, но закончил семинар на положительной ноте, пообещав продолжить традицию в следующий раз в одном из СП.

Как в данной ситуации использовалась коммуникация? Нарисуйте схему. В чем причины успеха семинара?

Практическая работа №11

Задание:
Прочитайте конкретную ситуацию и ответьте на вопросы

Госпожа Иванова два года назад закончила обучение в колледже и работает экономистом. Недавно она узнала о вакансии должности заместителя начальника отдела. Администрация ищет достойного кандидата среди своих сотрудников.

Вопрос
: Какие действия должна предпринять госпожа Иванова, чтобы продвинуться по службе?

Представьте, что на переговорах партнеры решили вывести вас из себя. С этой целью они используют различные приемы, в том числе намекают на некоторые известные им подробности вашей частной жизни.

Вопрос
: Каковы должны быть ваши действия?

Госпожа Петрова открывает свое дело и ей необходимо получить кредит в банке. На решающую встречу она пришла вовремя с необходимыми документами, одетая в джинсы, свитер и кроссовки.

Вопрос:
Каков будет ответ банка о выдаче кредита? Свой ответ обоснуйте.

4.* Исправьте текст, сделав его «разговорным», а не «книжным»:

В деле получения высоких надоев молока первостепенное значение имеет состав поголовья скота.

Обязательным элементом зимнего содержания дороги является ее очистка от снега.

В данный момент я читаю интересную книгу.

Мой друг получил жилплощадь.

Зимняя игрушка вышла из строя.

Практическая работа №12

Управление конфликтными ситуациями в организации.

Задание:
Прочитайте конкретную ситуацию и ответьте на вопросы.

Николай С., проработав в страховой компании около года в должности экономиста. Был назначен на должность руководителя отдела страховой гражданской ответственности. Этому способствовал ряд важных обстоятельств, которые учитывались руководством компании при принятии такого решения.

Николай С. Имел хорошее образование, знал иностранные языки, был коммуникабелен, энергичен, исполнителен. За время работы в компании он очень вырос как специалист, продемонстрировав незаурядные способности. Однако первый же рабочий день Николая С. В качестве руководителя не удался. Если в целом коллектив отдела встретил его доброжелательно, то одна из опытных сотрудниц Валентина Григорьевна демонстративно отказалась признать нового руководителя. В ответ на просьбу Николая С., которую он адресовал всем сотрудникам, о предоставлении ему для ознакомления отчетов о работе за минувший месяц, Валентина Григорьевна заявила следующее:

«Я работаю в отделе двадцать лет. Ваш предшественник на посту руководителя отдела Иван Михайлович, которого мы недавно с почестями проводили на пенсию, никогда не проверял мою работу. Он всегда был уверен в моей квалификации и исполнительности.

За работу, которую я выполнила в эти годы, меня неоднократно поощряли. Недоверие ко мне как к специалисту с вашей стороны меня оскорбляет».

Какое решение должен принять начальник отдела Николай С.?

Предположите причины сложившейся конфликтной ситуации.

Практическая работа №13

Определение формальной и неформальной групп в организации.

Задание:
Прочитайте конкретную ситуацию и ответьте на вопросы.

Практическая работа №14

Особенности делового общения в организации.

Задание:
Прочитайте конкретную ситуацию и ответьте на вопросы.

Практическая работа №15

Психологический климат в коллективе.

Задание:
Прочитайте конкретную ситуацию и ответьте на вопросы.

2. Предлагается конкретная ситуация:

Учительница вызывает родителей в школу и заявляет, что их сын безобразно ведет себя, нагрубил ей и сорвал урок.

Сын описал эту ситуацию по-другому: он поправил учительницу, когда она допустила неточность, в ответ она обвинила его в неуважении к ней и поставила двойку.

Вопрос: Напишите, каковы будут действия родителей в ходе разговора с учительницей при разных стратегиях поведения в создавшейся конфликтной ситуации.

Противоборство

Уступка

Компромисс

Уход, избегание

Сотрудничество

Ниже в таблице против каждого действия напишите, какая стратегия поведения ему соответствует. Каждому действию может соответствовать несколько стратегий:

Действия: Когда возникает конфликт я….

Стратегия

…делаю вид, что все в порядке

…сразу уступаю

…даю понять, сто сильно рассержен

…выражаю свою злость в действии (могу ударить, хлопнуть дверью, швырнуть что-нибудь в стену или на пол)

…иду к начальству

…демонстративно не разговариваю (как способ воздействия)

…плачу

…жалуюсь

…улыбаюсь с независимым видом

…отшучиваюсь или подшучиваю над окружающими

…договариваюсь обсудить проблему без крика

Основная учебная литература

1. Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / Виханский О.С., Наумов А.И. – М.: Экономистъ, 2008.

2. Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007.

3. Дорофеев В.Д. Менеджмент: Учеб. Пособие / Дорофеев В.Д., Шмелева А.Н., Шестопал Н.Ю. – М.: ИНФРА-М, 2008.

4. Казначевская, Г. Б. Менеджмент: учебник / Г. Б. Казначевская. — 8-е изд. — Ростов н/Д: Феникс, 2008. — 348 с.

5. Коротков Э.М. Менеджмент. – М.: ИНФРА-М, 2009.

6. Кудина, М. В. Финансовый менеджмент: учеб. пособие для сред. проф. образования / М. В. Кудина. — М.: ИНФРА-М, 2008.

7. Менеджмент: Учебное пособие / Под ред. В.В.Лукашевича, Н.И.Астаховой. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.

8. Мескон М.Х. Основы менеджмента: Пер. с англ. / Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. – М.: Вильямс, 2007.

9. Тебекин А.В. Менеджмент организации: Учебник / Тебекин А.В., Касаев Б.С. – М.: КНОРУС, 2007.

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ
РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО
ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ
ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО
ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

ЯРОСЛАВСКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

в
области производственного

менеджмента

Кольцова
А.В.

Менеджмент. Учебное пособие/Практикум Ярославль – 2007

ББК 65.050.9(2)

Кольцова А.В. Менеджмент.
Учебное пособие/Практикум – Яросл.
гос. техн. ун-т. – Ярославль, 2007. – 130
с. (2-е издание переработанное и
дополненное)

Учебное
пособие-практикум является дополнением
к курсу лекций по дисциплине «Менеджмент
(Основы менеджмента)». Его цель – привить
студентам навыки разрешения управленческих
ситуаций, соединить теорию и практику
управления, обсудить и освоить терминологию
и основополагающие

теории,
закономерности и положения общего
менеджмента.

Оно
содержит глоссарий, проблемные вопросы
для обсуждения по темам
государственного образовательного
стандарта по специальностям «Экономика
и управление на предприятиях (по
отраслям)» и «Менеджмент организации»,
ситуации и деловые игры к практическим
и лабораторным занятиям, тесты для
самопроверки.

Предназначено
для студентов экономических и
управленческих специальностей, изучающих
«Менеджмент», и преподавателей высших
учебных заведений.

Табл. 10, рис. 5.

Рецензенты:

Кафедра управления и
предпринимательства Ярославского
государственного университета им. П.Г.
Демидова.

Директор Института
государственного и муниципального
управления НОУ «МУБИНТ», д. э. н., доцент
Л. С. Леонтьева.

Введение……………………………………………………………………….4

Менеджмент:
вид деятельности и система управления.
………………. 6

Закономерности
управления организацией……………………………..13

Организация
как объект, условие и результат
управления…………….17

Персональный
менеджмент руководителя………………………………
25

Принятие
решений и этика менеджмента……………………………….39

Коммуникации
в организации……………………………………………45

Стратегическое
и тактическое планирование…………………………
56

8.
Организационные отношения в системе
менеджмента………………. 63

9.
Формы организации системы
менеджмента…………………………… 68

10.Мотивация
деятельности в менеджменте ……………………………..
73

11.
Контроль и регулирование в системе
менеджмента…………………. 85

12.
Динамика групп и лидерство в системе
менеджмента………………. 89

13.
Управление конфликтами, изменениями в
организациях.

Управление
стрессами ………………………………………………………98

14.
Контрольная работа для студентов заочной
формы обучения………110

Глоссарий……………………………………………………………………115

Список
использованных источников…………………………………………

Введение

Предлагаемое
студентам и преподавателям учебное
пособие является продолжением
теоретического изучения курса лекций
и учебной литературы, позволяющим
связать теорию менеджмента с практикой.
Включенные в него вопросы для обсуждения,
конкретные ситуации и практические
упражнения, игры являются базой для
использования методов активного
обучения.

В
соответствии с программой дисциплины
«Менеджмент» в пособии приводятся
упражнения и ситуации для проведения
практических и лабораторных занятий
по важнейшим темам курса, а также тесты
для самопроверки знаний и глоссарий.
Для студентов заочной формы обучения
включены требования к написанию
контрольных работ и варианты заданий.

Основной
метод проведения занятий, используемый
в практикуме – это метод case
– study
(ситуационного обучения). Конкретная
ситуация представляет собой описание
действительных событий, имевших место
в процессе ведения бизнеса в словах,
цифрах и образах. Это как бы «срез» этого
процесса, фиксация его динамики в
определенных временных границах,
ставящая студента перед выбором путей
решения проблем и направления последующих
действий 3.
Метод case
– study
позволяет:

увидеть
проблему глазами руководителя (обучаться
– делая),

глубже
понять и использовать управленческие
концепции,

развить
и применить свои аналитические
способности,

повысить
мотивацию к изучению дисциплины,

развить
коммуникационные навыки и умения,

научить
защищать свою позицию, влиять на других,
убеждать и т.д.

В
рамках метода case
– study
работа студента включает в себя:
во-первых, индивидуальный анализ
ситуации; во-вторых, разбор ситуации в
малой группе; в-третьих, обсуждение
ситуации в аудитории с преподавателем.

Выделяют четыре
типа ситуаций, используемых в обучении
управлению:

обучающие
анализу и оценке (внеорганизационные
и внутриорганизационные),

обучающие
решению проблем и принятию решений,

посвященные
истории бизнеса,

иллюстрирующие
проблему, решение или концепцию в целом.

Считается, что для
выработки системы работы с конкретными
ситуациями необходимо пройти хотя бы
через 50 ситуаций. В основе этой системы
лежат два аспекта: а) студент должен
всегда приходить на занятия хорошо
подготовленным, б) студент должен
внимательно слушать и реагировать на
то, что говорит преподаватель и другие
студенты в ходе разбора конкретных
ситуаций. Усилия в этих направлениях
значительно повышают эффективность
практических занятий.

Вклад
студента в успех занятия включает
ответственность за доведение своих
идей до других и принятие критики своих
идей другими собеседниками. Лучше
переучаствовать, чем совсем не участвовать
в обсуждении конкретной ситуации.
Профессия менеджера требует наличия
способности увлечь других ценностью
своих идей, основанных на анализе
конкретной ситуации. Важной составной
частью такого рода занятий является
развитие коммуникационных навыков и
умений работать в команде и принимать
решения.

---

Выбор варианта контрольной работы осуществляется по общим правилам с использованием следующей формулы:

V = (N × K) div 100,

где V – искомый номер варианта,

N – общее количество вариантов,

K – код варианта,

div – целочисленное деление.

При V = 0 выбирается максимальный номер варианта.

Структура контрольной работы:

— титульный лист;

— оглавление;

— основная часть;

— сокращения, обозначения, термины и определения (при необходимости);

— список использованных источников и литературы;

— приложения (при необходимости).

ВАРИАНТЫ КОНТРОЛЬНОЙ РАБОТЫ

Вариант 1

1. Литературный обзор на тему: «Ситуационные и поведенческие факторы, влияющие на разработку управленческих решений».

2. Ситуационная задача «На горе и на радость».

Все в Московском головном управлении организации были крайне удивлены тем, что недавно получивший завидный пост начальника отдела по снабжению Андрей Иванович Томанский без всяких видимых на то причин подал заявление об увольнении по собственному желанию.

Договорившись, что все дела и документы будут сданы его главным помощником, он исчез из офиса, оставив на столе даже свои личные вещи. Это все произошло в понедельник утром 1 февраля 2021 года.

Вводное замечание:

Вы – непосредственный начальник Андрея Ивановича. На время получения заявления об уходе вы находитесь в командировке. Ваш секретарь это заявление изучил, т. к. ему поручено заниматься этим в ваше отсутствие. Секретарь смог связаться с вами только в 9 утра во вторник 2 февраля 2021 года. Он рассказывает вам новости и говорит, что «слухи уже расползлись». Вы предпринимаете какие-то необходимые шаги по возвращении в среду 9 февраля.

Личное дело Андрея Ивановича смогло дать ответы на некоторые вопросы в связи с произошедшем 1 февраля. Это было уже пятое место работы Андрея Ивановича.

Последние пять лет он жил в Рязани и там работал в солидной фирме. За это время он сделал два существенных продвижения по карьерной лестнице. Но многие говорили, что он мог бы достичь и большего, если бы захотел.

Несколько больше сведений удалось узнать от его знакомых в Рязани. Жена Андрея Ивановича и дети (девочка семнадцати лет и мальчик семи лет) очень привязались к Рязани и друзьям и на известия о необходимости перебраться в Москву отреагировали крайне негативно. Андрей Иванович и сам относился к этому назначению и переезду со смешенным чувством. У него в фирме была хорошая, сплоченная команда, отличные друзья. Все праздники отмечались вместе, часто выезжали за город на дачи. Работа находилась недалеко от дома, и это позволяло ему больше времени проводить в кругу семьи, что для него было очень важно.

После некоторого времени, проведенного в сомнениях, возможность продвижения и достижения гораздо более высоких целей перевесили чашу весов, и семья Томанских перебралась в Москву.

Неприятности начались практически сразу по прибытии.

Реакция 7-летнего сына не заставила себя ждать. Ему стали сниться кошмары сразу после переезда в августе. Кошмарные сны продолжались на протяжении нескольких месяцев. Из-за них первый год в школе стал для ребенка настоящим испытанием. Со временем кошмары прекратились, но дела в школе не улучшились. Оценки по-прежнему оставались неудовлетворительными, хотя в Рязани он проявлял весьма неплохие способности.

Дочь тоже отреагировала на переезд, и довольно бурно. Несколько последних лет их отношения с матерью оставляли желать лучшего, но теперь они накалились до предела. Проблемой стало еще и то, что девочке не удалось окончить школу со своим классом, а пришлось знакомиться с новыми одноклассниками, которые не особенно стремились устанавливать нормальные отношения. Кроме того, ей пришлось расстаться со своим парнем.

Андрей Иванович стал частым свидетелем стычек между дочерью и женой. Каждой из них иногда удавалось перетянуть его на свою сторону, но даже когда он занимал нейтральную позицию, обиды и слезы не прекращались.

Не меньшие проблемы были и у жены. В Рязани у нее была неплохая работа, в Москве же она не смогла найти ничего подходящего и стала домохозяйкой. Сперва она очень много времени тратила на обустройство новой квартиры. Но скоро все эти заботы ей приелись. Новая квартира была значительно меньше, чем рязанская, а обходилась значительно дороже. Кроме того, теперь до работы Андрей Иванович добирался за час, а не за 20 минут, как раньше. Новая работа занимала очень много времени и требовала значительно больших усилий, чем раньше, добавились и новые обязанности. Поэтому теперь Томанский уходил из дома рано, а возвращался поздно вечером.

Более того, жена Андрея Ивановича так и не смогла привыкнуть к Москве – близкие отношения не сложились ни с соседками, ни с женами коллег Томанского. Все они в основной массе были моложе, имели высшее образование и очень элегантно одевались. Их мужья зарабатывали больше Андрея Ивановича, или по крайней мере они жили так, словно зарабатывают значительно больше. Томанская же по московским меркам одевалась не очень хорошо, была постарше других жен.

Она окончила техникум, поступать в институт уже не решилась. Местные развлечения и разговоры ее абсолютно не интересовали, так как просто-напросто были ей чужды и непонятны. Дамы «ласково» называли ее между собой «наша деревня».

Первоначально Томанская очень огорчалась из-за того, что потеряла контакт со своими прежними друзьями, и активно пыталась найти себе приятельниц в Москве. Ее попытки успехом не увенчались, хотя ее мужу и казалось, что ее приняли в круг. Московские дамы казались ей слишком черствыми, эгоистичными и высокомерными. Совместные походы в салоны красоты, на шоппинг, разговоры о последних кинопремьерах, новинках бытовой техники и поездках заграницу ее не интересовали, ведь сама она таким опытом и познаниями похвастаться не могла. Кроме того, ее и детей нередко подкалывали из-за их рязанского акцента. Все эти неприятности выбили ее из колеи.

Частенько она стала выпивать днем, хотя раньше ее никак нельзя было назвать пьющей. Все стычки с мужем на этой почве она заканчивала фразой: «У тебя есть новая работа, а у меня новый способ расслабиться».

Кульминации события достигли 29 января 2021 г. в пятницу. Андрей Иванович решил прийти пораньше домой, чтобы провести вечер с семьей. Когда он позвонил домой днем, чтобы узнать, как дела, жена ответила:

«Ты можешь домой не торопиться. Спокойного семейного вечера не будет. Твоя дочь сбежала. Я только что нашла ее записку». Судя по голосу жены, она уже выпила свою норму днем. Ситуацию несколько прояснила записка. Из нее можно было понять, что девочка уехала в Рязань на празднование 18-летия своего молодого человека. На просьбу Андрея Ивановича позвонить кому-нибудь из рязанских друзей жена ответила: «Моим друзьям? Ни за что!» – и бросила трубку. Томанский постарался побыстрей закончить работу и поехал домой крайне возбужденный. Он начинал все больше злиться на жену, так как очень волновался за дочь. Дома он обнаружил выпившую жену и плачущего сына.

Утром в понедельник на столе начальника уже лежало его заявление об уходе.

Вопросы, которые необходимо отразить в анализе ситуационной задачи:

1. Какие бы срочные действия вы предприняли как начальник Томанского? Сейчас среда, 10 февраля 2021 г., вторая половина дня.

2. Продумайте необходимые меры и политику компании в целом, чтобы подобные инциденты не повторялись.

3. Несет ли часть вины за все произошедшее компания? А вы?

Вариант 2

1. Литературный обзор на тему: «Влияние традиций и специфики предприятия на разработку управленческого решения».

2. Ситуационные задачи по разработке и принятию управленческого решения.

Рассмотрите ситуации и самостоятельно примите правильное, на ваш взгляд, решение. Ответ аргументируйте.

Ситуация 1. Вы, будучи начальником отдела сбыта, самостоятельно, без ведома вашего руководителя и без совещания с вашими коллегами, дали распоряжение об отгрузке вашей продукции совершенно новому потребителю, так как вам была предложена выгодная цена на продукцию. Но ваш новый партнер оказался «фирмой-невидимкой», и вы не получили оплаты за продукцию. Ваш руководитель в гневе, так как компания понесла огромный ущерб. В чем ваша ошибка и как вы построите свое объяснение с руководителем?

Ситуация 2. Вы поручаете важное задание компетентному, по вашему мнению, сотруднику. Но вдруг узнаете о человеке, который более компетентен в этом вопросе и может выполнить данное задание намного лучше. Как вы поступите в данной ситуации?

Ситуация 3. Вам, как руководителю, предлагают решение важной проблемы в более короткий срок, да еще и получение прибыли в результате, но сама реализация данного решения весьма рискованна. Как вы поступите?

Ситуация 4. Вы неожиданно узнаете, что сотрудник, которому вы поручили разработку важного проекта, параллельно работает над этим же вопросом в другой фирме. Какое решение вы примете в данной ситуации?

Вариант 3

1. Литературный обзор на тему: «Роль человеческого фактора в процессе разработки управленческого решения».

2. Ситуационная задача «Швейные проблемы».

Компания Levi Strauss – настоящий лидер в сфере моды. Это частное предприятие, его доход от продаж превышает 6,7 млрд долларов. Компания – автор многих направлений в моде: начиная с голубых джинсов в середине XIX в. и заканчивая, например, введением в 1986 г. новой линии молодежной модели джинсов Dockers. Марка Dockers появилась в нужном месте в нужное время, когда деловой мир начал переходить к более неформальной одежде. Эта «небрежная» тенденция привела к тому, что марка Dockers принесла компании миллиарды долларов. Затем, в августе 1995 г., Levi Strauss развернула новую линию мужских брюк, названную Slates.

Новая модель отражала следующую попытку фирмы захватить очередную долю этого рынка сбыта. Levi Strauss уже выходила на этот рынок с моделью Dress Dockers, которая представляла более изысканную версию очень популярной модели Dockers. Объемы продаж этой модели не были очень велики, и в конце концов ее выпуск был прекращен. Однако лица, принимающие решения в Levi, верили, что создание на основе известного имени и имиджа Levi Strauss новой линии брюк очень важно для будущего роста и успешной работы компании. И, что еще важнее, они чувствовали, что дальнейшее развитие и маркетинг этой модели – задача вполне выполнимая; они хотели доказать себе, что могут достойно конкурировать на этом рынке. Для реализации задуманного компании требовалось огромное внимание к деталям и невероятное количество новых решений. Какие же решения ей предстояло принять?

Первым делом надо было решить, должна ли будущая линия брюк быть отдельной и совершенной новой, т. е. третьей в истории компании (первыми двумя были Levi’s и Dockers), ответив на этот вопрос положительно, необходимо было выбрать для модели новое имя. Специально созданная для этого группа специалистов из отдела маркетинга затратила четыре месяца, выискивая среди 10 тысяч возможных названий одно, которое стало бы всемирно известной торговой маркой и которое легко произносить на многих языках.

Вдобавок они хотели выбрать такое название, в котором было бы нечто мужественное, и чтобы оно заканчивалось на букву «s», потому что именно так заканчивались названия двух предыдущих торговых марок компании (Levi’s и Dockers). После выбора имени Slates было решено как можно дольше не разглашать его. Компания продолжала дальнейшие испытания торговой марки и даже со временем упомянула название Slates в газетной статье, пытаясь оценить, как оно будет выглядеть напечатанным на бумаге. Но все эти тайные маркетинговые действия оказались бесполезными, когда лидеры Levi Strauss узнали, что компания Microsoft готовится выпускать интернет-журнал, который будет называться – как бы вы думали? – Slates. Выбирать другое имя было уже поздно, и менеджеры пришли к выводу, что следует запатентовать название Slates, запретив его использовать другим производителям одежды, что и было сделано.

После такого решения настало время разработать логотип. Первоначально приняли рисунок мраморной глыбы, но этот вариант сразу же отвергли, потому что менеджеры не хотели, чтобы создалось впечатление, что джинсы будут выпускаться только серого цвета. В итоге был выбран логотип со стилизованной буквой «s». Затем необходимо было решить, где размещать нашивку с логотипом. После нескольких месяцев обсуждений менеджеры решили, что наилучшие место для этого – внутренняя сторона пояса чуть выше молнии, т. е. последняя внутренняя часть, которую видит человек, надевая брюки.

Следующее решение касалось дизайна джинсов Slates как такового. Основываясь на исследованиях рынка, модельеры предложили сделать более глубокие, чем в подобных моделях, карманы, расположенные с двух сторон, и без кнопок, с тем чтобы ими удобно было пользоваться и левшам, и правшам. Следующее дизайнерское решение касалось шлевок пояса. Менеджеры спорили о количестве шлевок, их ширине и расстоянии между ними. В конце концов остановились на семи шлевках шириной 3,8 дюйма и расстоянии в 4,5 дюйма.

Исследование рынка также подсказало решение о том, что на нашивку следует добавить нечетные размеры по талии (т. е. 31, 33, 35 и т. д.).

Затем перешли к решениям производственного характера. Уже после того как производство новых брюк началось и оставалось всего несколько месяцев до отгрузки первой партии, менеджеры остановили производственный процесс и изменили состав ткани на половине производственных линий. Содержание шерсти было увеличено на 10%. Почему? Менеджеры объяснили это результатами исследований: оказывается, можно использовать более качественный материал, не повышая при этом цены изделия. Однако это изменение привело к определенным проблемам производственного характера, которые необходимо было решить как можно скорее. Рабочие готовились разойтись на рождественские каникулы, розничные торговцы уже разместили заказы, исходя из стоимости первоначальной материи, образцы не соответствовали спецификациям, красители закончились, и, кроме всего прочего, чтобы сохранить достигнутый уровень производства, ткань была необходима фабрикам немедленно, а ее изменение означало, что какоето время придется ждать. Каждая из этих проблем требовала ряда решений.

Несмотря на то что об успехе линии Slates писалось и говорилось немного, описание процесса разработки и вывода этой новой модели представляет отличный пример того, как принимаются управленческие решения в некоторых организационных сферах, например, при запуске новой производственной линии.

Вопросы, которые необходимо отразить в анализе ситуационной задачи:

1. С какими типами проблем и решений сталкивались менеджеры в описанном выше примере? Объясните ваш ответ.

2. Приведите в описанной выше ситуации примеры абсолютно рациональных, ограниченно рациональных и интуитивных решений.

3. Как вы охарактеризовали бы условия, в которых принимались решения относительно разработки новой линии по выпуску джинсов Slates: определенность, риск или неопределенность? Объясните свой ответ.

Вариант 4

1. Литературный обзор на тему: «Современные тенденции использования информационных технологий в процессе разработки управленческого решения».

2. Ситуационная задача.

Вы руководитель фирмы в сфере ИТ-технологий, примите оптимальное решение при условии, что

1) в связи с сокращением производства необходимо высвободить n сотрудников;

2) резко ухудшилось качество оказываемых услуг;

3) на рынке упал спрос на оказываемые вашей фирмой услуги.

Вариант 5

1. Литературный обзор на тему: «Проблемы, влияющие на качество управленческих решений».

2. Ситуационная задача «Важный выбор».

Сергей Степанович, заместитель директора типографии «Заря», проработал два с половиной года на этом предприятии и был доволен своим положением. Ему нравилась его должность. После окончания Московской государственной академии печати (а именно так назывался тогда Московский государственный университет печати) он единственный из всей своей группы устроился работать печатником в неприбыльную тогда типографию. Многие не поняли его поступка. Большинство его однокурсников работали не по специальности; кто-то в коммерческих структурах, не связанных с печатью; кто-то занимался бухгалтерским учетом; многих он потерял из вида после окончания академии.

С особой симпатией во время учебы Сергей относился к своим одногруппникам Марине и Николаю. Однако после окончания вуза он с головой погрузился в новую работу и невольно забыл о них. С Николаем они познакомились еще абитуриентами, а Марина перевелась к ним с другого факультета через полгода после начала учебы. Сергей хорошо знал характеры и особенности этих людей.

Николай был деловым, но ветреным человеком, с легкостью мог пропускать занятия, мотивируя это плохим настроением или более важными делами. К работе он относился спустя рукава, хотя в какой-то степени был даже талантлив. Сергей часто помогал Николаю и не осуждал приятеля за прохладное отношение к учебе, объясняя это тем, что отец Николая, в то время успешно занимавшийся частным бизнесом, не чаял души в сыне и разбаловал его. Марина, весьма умная девушка, многим нравилась не только своей красотой, но и умением находить контакт с людьми, а к работе относилась с таким рвением, что удивляла Сергея.

Дела фирмы, в которой работал Сергей, пусть не так быстро, как хотелось, но шли в гору. У типографии были крупные заказчики, и работы хватало всегда. Когда Петр Дмитриевич, директор типографии «Заря», решил оставить любимую работу и уйти на пенсию, он предложил Сергею занять свое место.

Для Сергея это не стало неожиданностью, он знал, как ценит его способности Петр Дмитриевич. После полутора лет работы печатником Сергей был переведен в отдел работы с клиентами, т. к. руководство заметило умение молодого специалиста находить общий язык с людьми. Проработав там два месяца, он спас важный для типографии заказ, с которого и началось процветание до того не очень преуспевающей фирмы «Заря». Неудивительно, что благодаря своим успехам Сергей вскоре занят должность заместителя директора, став правой рукой Петра Дмитриевича.

Перед Сергеем встал выбор, кого назначить на свое место. Как он понял еще во время работы в этой должности, из числа работников фирмы не подходил никто. И он решил искать заместителя вне фирмы. После того как он дал объявление о вакансии, поступила масса предложений, но стоящими были только три. Каково же было удивление Сергея, обнаружившего среди них резюме Марины. Он сразу решил принять ее на работу. Отказав остальным кандидатам, он решил позвонить Марине. Но его опередил звонок их главного заказчика Виктора Ивановича. Поздравив Сергея с новым назначением, он попросил об одолжении – дать возможность его сыну, Николаю Викторовичу, попробовать себя на вакантной должности. Николай потерял работу в типографии «Феникс» в результате банкротства предприятия, и у него есть огромное желание работать с Сергеем. Сергей пообещал перезвонить на следующий день и сообщить о своем решении. Прощаясь, Виктор Иванович намекнул на возможность сделки с немецкой фирмой, контакт с которой Сергей пытался наладить в течение месяца.

Завершив разговор, Сергей задумался. Он был не против кандидатуры Николая, ведь они были друзьями в студенчестве, доверяли друг другу. Но как же Марина? К тому же Николай не самый лучший работник. Однако отец Николая – главный клиент типографии…

Вопросы, которые необходимо отразить в анализе ситуационной задачи:

1. Как можно сформулировать проблему, которая стояла перед Сергеем? Допускает ли она множество формулировок?

2. Какое решение вы бы рекомендовали, для того чтобы минимизировать возможный конфликт? Оцените сильные и слабые стороны своего предложения.

Вариант 6

1. Литературный обзор на тему: «Особенности разработки управленческих решений на малых предприятиях».

2. Ситуационная задача.

Вам предлагается выбрать себе заместителя. Кандидаты отличаются друг от друга следующими особенностями взаимоотношений с вышестоящим начальником:

A. Первый быстро соглашается с мнением начальника, стремится четко, безоговорочно и в установленные сроки выполнить все его задания.

B. Второй может быстро соглашаться с мнением начальника, заинтересованно и ответственно выполнять все его распоряжения и задания, но только в том случае, если начальник авторитетен для него.

C. Третий обладает богатым профессиональным опытом и знаниями, хороший специалист, умелый организатор, но бывает неуживчив, труден в контакте.

D. Четвертый очень опытный и грамотный специалист, но всегда стремится к самостоятельности и независимости в работе, не любит, когда ему мешают.

Вариант 7

1. Литературный обзор на тему: «Распределение ролей в группе при разработке и принятии управленческих решений».

2. Ситуационная задача «Определение приоритета фильма».

Цель данной ситуации – дать возможность попрактиковаться в принятии решений относительно приоритета проектов при условии ранжирования предложенных проектов относительно их соответствия целям и стратегическому плану организации.

Краткая история компании.

Компания является кинематографическим подразделением большого конгломерата по развлечениям. Главный офис находится в г. Анахайм, Калифорния. Кроме подразделения по художественным фильмам конгломерат включает парки, домашнее видео, телеканалы, интерактивные игры, театральные постановки. В течение десяти лет темпы роста компании остаются стабильными. Общий доход компании за последнее время увеличился на 12% и достиг 21,2 млрд долларов. Компания ведет переговоры по расширению своей империи парков на материк, в Польшу и Китай. Подразделение фильмов дало доход в 274 млн долларов, что на 7% больше прошлогоднего. Чистая прибыль снизилась на 3% и составила 16% из-за плохого отклика на три из пяти выпущенных фильмов за год.

Миссия компании: «Нашей важнейшей задачей является создание ценностей для акционеров, оставаясь первой в мире компанией по развлечениям с творческой, стратегической и финансовой точек зрения».

Подразделение кинематографии содействует этой задаче, выпуская в год от четырех до шести высококачественных развлекательных семейных фильмов для массового проката.

В последние годы главный управляющий компании выступает за то, чтобы киноленты компании заняли лидирующее положение среди фильмов, созданных в защиту окружающей среды.

«Обязательные» цели компании. Каждый проект должен отвечать обязательным целям, определенным руководящими работниками. Важно, чтобы отобранные проекты фильмов не нарушали цели высокой стратегической важности. Существуют три обязательные цели:

1. Все проекты отвечают юридическим стандартам, стандартам безопасности и защиты окружающей среды.

2. Все проекты фильмов должны получить рейтинг PG или более высокую консультационную оценку.

3. Все проекты не должны оказывать вредного влияния на текущие или планируемые операции в рамках всей компании.

Желаемые цели компании получают оценку по их относительной важности. Высшее руководство отвечает за формулирование, ранжирование и оценку целей, для того чтобы обеспечить содействие проектов целям и стратегии компании. Список желаемых целей компании:

1. Номинироваться и завоевать академическую награду «Лучший фильм года».

2.  Создать по крайней мере один анимационный персонаж, который будет использоваться в мультфильмах или телевизионном сериале.

3. Создать дополнительные товары, приносящие прибыль (движущиеся фигурки, куклы, интерактивные игры, музыкальные CD).

4. Повышать общественное сознание в сфере защиты окружающей среды.

5. Добиться повышения прибыли на 18%. Повышать художественный уровень анимационных фильмов и поддерживать репутацию фирмы.

6. Обеспечить базу для развития новых парковых зон компании.

Предположим, вы – член команды по определению приоритетов и отвечаете за оценку и выбор предложенных фильмов. Используя предлагаемую форму для официальной оценки и ранжирования каждого предложения, будьте готовы сообщить о своем решении и обосновать его.

Все проекты преодолели установленный барьер в 14% прибыли на инвестирование (ROI). Кроме краткого изложения содержания фильма предложения включают финансовые проекты театральных и видеопродаж.

Например, для проекта № 1 есть шанс, что в 80% случаев он получит по крайней мере 8% ROI, в 50% случаев ROI составит 18% и только в 20% случаев ROI будет 24%.

Предлагаемые фильмы:

Проект 1: «Моя жизнь с Dalai Lama». Анимационный биографический обзор детства далай-ламы на Тибете, основанный на популярной детской книге «Сказки Непала». Жизнь далай-ламы представлена глазами Гуоды – полевой змеи – и других животных, которые дружили с далайламой и помогали ему понять принципы буддизма.

Вероятность	80%	50%	20%
ROI	8%	18%	24%

Проект 2: «Heidi». Ремейк классической детской истории с музыкой композиторов, получивших награды Syskle и Obert. Фильм с большим бюджетом, с участием звезд и захватывающими дух пейзажами Швейцарских Альп.

Вероятность	80%	50%	20%
ROI	2%	20%	30%

Проект 3: «Год Echos». Малобюджетный документальный фильм о карьере наиболее влиятельной группы в истории рок-н-ролла. Руководить картиной будет директор новой волны Эллиот Ченери. Фильм будет соединять снятые концерты и интервью, охватывающие 25-летнюю историю группы Echos. Кроме великолепной музыки в фильме будет показана смерть от передозировки героина одного из основных музыкантов. Он обнажит такие негативные черты индустрии музыки, как ложь, наркотики и секс.

Вероятность	80%	50%	20%
ROI	12%	14%	18%

Проект 4: «Побег от Рио Джапани». Действие происходит в тропических лесах Амазонки. В центре событий Пабло, молодой ягуар, который пытается убедить воюющих животных джунглей объединиться и убежать от опустошительной вырубки лесов.

Вероятность	80%	50%	20%
ROI	15%	20%	24%

Проект 5: «Ольга!» История Ольги Корбут, известной российской гимнастки, которая завоевала 3 золотых медали на летних Олимпийских играх в 1971 г. Малобюджетный фильм, повествующий о ее жизни в СССР и о том, как она была выбрана советскими властями для проведения государственной атлетической программы. Фильм о том, как Корбут смогла сохранить независимость и любовь к гимнастике, несмотря на жесткую программу тренировок.

Вероятность	80%	50%	20%
ROI	8%	15%	20%

Проект 6: «Кейко» – история одного кита. История Кейко, известного кита-убийцы, будет представлена его вымышленным потомком Сейко, которая в далеком будущем рассказывает своим детям об их знаменитом дедушке. Фильм с большим бюджетом объединит реалистические съемки о ките с анимационным окружением с помощью художественной компьютерной графики. История покажет, как Кейко отреагировал на отношение к нему людей.

Вероятность	80%	50%	20%
ROI	6%	18%	25%

Проект 7 «Большой остров». Правдивая история о том, как группа начинающих студентов-биологов обнаружила, что завод по производству удобрений сбрасывает токсичные отходы в реку. Фильм со средним бюджетом показывает, как студенты организовали кампанию борьбы с местной бюрократией и в конечном итоге заставили завод возместить ущерб, нанесенный местной экосистеме.

Вероятность	80%	50%	20%
ROI	9%	15%	20%

Задание: Оцените приоритеты проекта и заполните нижеприведенную таблицу.

Вариант 8

1. Литературный обзор на тему: «Концепции и типы поведения лидера при разработке и принятии управленческого решения в группе».

2. Ситуационная задача «Делегирование».

Представьте себя менеджером высшего звена управления фирмой. Определите весь круг своих полномочий. Составьте конкретную схему организационной структуры управления. Составьте список своих заместителей, помощников и консультантов по отдельным направлениям менеджмента фирмы. Распределите в порядке делегирования до 80% своих полномочий среди сотрудников организации.

Проанализируйте эффективность принятого решения по делегированию полномочий. Оцените возможные позитивные и негативные последствия данного решения.

Вариант 9

1. Литературный обзор на тему: «Разработка управленческих решений: тайна и конфиденциальность».

2. Ситуационная задача «Мотивирование работников мясокомбината».

Когда три года назад Павел Иванович Корнилов стал директором и совладельцем приватизированного предприятия «Кемеровский мясокомбинат», оно находилось в хорошем финансовом положении. Комбинат продавал свою продукцию во все близлежащие регионы, а объем этих продаж рос на 15–20% в год. Люди покупали продукцию комбината за ее качество. Однако Корнилов вскоре заметил,   что   работники   комбината не уделяют достаточного внимания уровню выполнения своей работы. Они делали крупные ошибки: путали, например, упаковку и наклейки для разных образцов продукции; добавляли в исходную продукцию не те добавки; плохо перемешивали составляющие колбас и сосисок. Были случаи, когда работники неумышленно портили готовую продукцию средствами для чистки рабочих мест.

В общем, сотрудники в течение восьми часов делали только то, что им было сказано, а затем шли домой.

Для того чтобы повысить мотивированность и обязательства работников комбината, Корнилов и другие руководители предприятия решили ввести в управление систему участия работников в принятии решений. Для начала они доверили работникам проверку качества продукции. В результате не высшее руководство определяло «вкус» продукции, а сами работники делали это на своих участках. Такое положение дел вскоре побудило последних к производству продукции более высокого качества. Работников стало интересовать, во сколько их продукция обходится предприятию, что думают покупатели о различных сортах мясных и колбасных изделий.

Одна из бригад даже разработала технологию внедрения на своем участке специальной пластиковой вакуумной упаковки для скоропортящейся продукции. Для этого членам бригады пришлось собрать необходимую информацию, сформулировать проблему, установить рабочие контакты с поставщиками и другими работниками на мясокомбинате, а также провести обследование универсамов и   мясных киосков, чтобы   узнать о том, как сделать упаковку лучше. Бригада взяла на себя ответственность за определение качества, а впоследствии и за улучшения в производственном процессе. В итоге все это привело к тому, что среди работников стали появляться жалобы на тех, чей уровень выполнения работы был низким, чье безразличие мешало улучшению работы. Позже жалобы стали распространяться и на руководящий состав и сопровождались требованиями их переподготовки или увольнения. Было решено, что вместо увольнения они пройдут переподготовку прямо на предприятии с участием всех заинтересованных сторон.

Корнилов совместно с другими высшими руководителями предприятия и представителями рабочих разработали новую систему оплаты, названную «разделенное участие в результатах работы мясокомбината». В рамках этой системы фиксированный процент «доналоговой» прибыли делился каждые шесть месяцев между всеми работниками предприятия. Индивидуальное участие в разделенной прибыли основывалось на результатах оценки уровня выполнения работы каждым из участников этого процесса. Сама система оценки была разработана и проводилась в жизнь группой работников мясокомбината, представлявших его отдельные подразделения. Так, работники предприятия оценивались: по их вкладу в групповую работу; по тому, как они коммуницируют с членами группы; по их отношению к групповой работе как таковой; по дисциплине посещения работы и по соблюдению техники безопасности.

Кроме того, группы или бригады были ответственны за отбор, подготовку и оценку своих работников, а если это было необходимо, то и за увольнение своих коллег по работе. Они также принимали решения по графику работы, требуемому бюджету, измерению качества и обновлению оборудования. Многое, что раньше являлось работой руководителя группы на таком предприятии, теперь стало частью работы каждого члена группы.

П. И. Корнилов считал, что успех его бизнеса определялся следующим:

— люди хотят быть значимыми. И если это не реализуется, причина – в руководстве;

— люди выполняют работу на том уровне, который соответствует их ожиданиям. Если говорить людям, что вы от них ожидаете, то можно влиять на уровень выполнения ими своей работы и таким образом мотивировать их;

— ожидания работников определяются целями, которые они перед собой ставят, и системой вознаграждения;

— любые действия руководства и менеджеров предприятия в значительной мере влияют на формирование у работников ожидания;

— любой работник способен научиться выполнению многих новых разнообразных задач в рамках своей работы;

— результаты деятельности предприятия показывают, кто я такой и что представляет моя работа. Моя работа заключается в создании условий, при которых наивысший уровень выполнения работы каждым служит как его индивидуальным интересам, так и интересам предприятия в целом.

Вопросы к конкретной ситуации:

1. Каким образом и в какой степени мотивационная политика П. И. Корнилова удовлетворяет потребности из иерархии Маслоу?

2. Желали бы вы работать на Кемеровском мясокомбинате? Обоснуйте свой ответ.

3. Концентрировал ли Корнилов внимание на факторах «здоровья» или на мотивационных факторах Герцберга в своей программе мотивации?

4. Охарактеризуйте существующую на мясокомбинате систему вознаграждения.

5. Проанализируйте эффективность принятого П. И. Корниловым решения. Оцените возможные позитивные и негативные последствия данного решения.

Вариант 10

1. Литературный обзор на тему: «Диагностика возможных конфликтов и разработка мер по их разрешению при разработке управленческих решений».

2. Ситуационная задача «На завод пришел новичок».

Леонид Ковшов, выпускник ПТУ, пришел на завод «Стройдеталь» за полчаса до смены. Накануне в отделе кадров ему дали телефон мастера арматурного цеха, на участке которого ему предстояло работать. Минут десять он пытался дозвониться до проходной, пока, наконец, не застал мастера на месте. «Направили ко мне?» – спросил тот. «Через 10 минут планерка – подходи к этому времени», – и повесил трубку. Завод был большой, незнакомый. Только через 15 минут Ковшов разыскал свой цех и участок. Все рабочие уже успели получить задания, и он услышал лишь, как мастер «настраивал» всех на выполнение срочного задания, то уговаривая, то угрожая. Когда все ушли, мастер заметил новичка: «А, это ты? Пойдем к станку». Они долго пробирались по цеху между станками, пока не подошли к станку, который стоял несколько в стороне. Стружка вокруг него была не убрана, инструменты разбросаны, но станок (это было видно) – новый.

— Что, приходилось работать на таком?

— Нет…

— Новенький, только три месяца, как получили. Видишь, сразу тебе доверяем. Вот только не повезло тому, что до тебя здесь работал. Позавчера пошел на обед, а оттуда – в больницу. Пока побудь на его месте, а вернется – посмотрим. Ты прибери пока здесь, подготовь станок, а я минут на двадцать к начальнику цеха сбегаю, после потолкуем, что к чему.

Новичок с готовностью принялся за уборку, собрал стружку, разложил инструмент. Но когда подметал пол, его заставил вздрогнуть резкий свист: на него чуть не наехал электрокар. Электрокарщик увидел испуганное лицо, прокричал новичку: «Не зевай, салага!». После этого Ковшов все время оглядывался с опаской. Он уже заметил, что надо остерегаться не только электрокара, но и крана, который часто сновал над головой. Мастер вернулся через полчаса.

— Так, говоришь, на таком станке работать не доводилось? Тогда слушай. И он стал рассказывать, какая это хорошая машина, на каком принципе основано ее действие, каковы параметры и характеристики, как нужно ухаживать за станком. Все время через несколько предложений он переспрашивал: «Ясно? Понятно?» – и Ковшов поддакивал.

Удовлетворенный такой обстоятельной и доходчивой, по его мнению, беседой, мастер еще раз переспросил: «Понятно?». Получил снова все тот же робкий ответ, ободряюще похлопал новичка по плечу: «Ну вот и начинай. Заготовок тебе хватит, а насчет инструмента спросишь у Терентьича, нашего «старшины». Новичок хотел спросить, кто такой Терентьич и где его найти, но не осмелился, да и мастер уже его не услышал бы.

Работа шла нормально, но с непривычки он все-таки порезал палец. Было не особенно больно, но кровь шла сильно. Поднял голову, хотел спросить, где можно сделать перевязку, но снова не отважился: все сосредоточены – задание срочное, не до него. Кое-как перетянул палец носовым платком и снова принялся за дело. Оторвался от станка неожиданно – заметил, что стало меньше шума. Судя по времени, начался обед, и все без него ушли. Пока он искал, где 15-й цех, в котором находилась столовая, опоздал – смена уже отобедала. Пожалели его в столовой, покормили, чем могли. После обеда все шло, в общем, благополучно. В четыре часа Ковшов собрался было сдавать работу (ему, как подростку, рабочий день положен на час меньше), но мастера не было видно. Мастер подошел к нему лишь в конце рабочего дня, осмотрел, что сделано, похвалил: «Продолжай в том же духе!». И тут же заспешил, ссылаясь на заботы: «Твоя смена кончилась, а у меня, брат, день ненормированный». У Ковшова было к нему много вопросов: хотелось знать, сколько заработал, какая работа будет завтра, но докучать этими мелкими делами, отрывать от более важных он не решился, тем более что мастер уже был далеко, а все рабочие разошлись. Ничего не оставалось, как отправиться со своими вопросами домой. А что будет завтра?

Вопросы к конкретной ситуации:

1. Проанализируйте поведение и действия мастера по отношению к молодому рабочему.

2. Дайте психологическую оценку первого рабочего дня новичка.

3. Определите целесообразное поведение и действия мастера в данной ситуации.

Вариант 11

1. Литературный обзор на тему: «Нравственная ответственность руководителя».

2. Ситуационная задача «Нетрадиционные методы разрешения межличностных конфликтов в трудовом коллективе».

Людмила Власова закончила психологический факультет Московского университета, затем аспирантуру и защитила кандидатскую диссертацию на тему «Нетрадиционные методы разрешения межличностных конфликтов в трудовом коллективе». После 10 лет работы преподавателем в одном из московских вузов она перешла на должность консультанта в центр психологической помощи. В течение 3 лет Людмила занималась оказанием практической помощи детям из неблагополучных семей, разрешением конфликтов в школах и учреждениях, консультированием представителей районной администрации. Работа доставляла Людмиле большое удовлетворение, позволяла оказывать реальную помощь конкретным людям, использовать на практике теоретические знания, встречаться с интересными людьми. В то же время получаемой зарплаты едва хватало, чтобы свести концы с концами.

Поэтому когда один из знакомых предложил ей должность начальника отдела кадров крупного совместного предприятия (СП) с окладом в 10 раз большим, чем в центре, Людмила очень заинтересовалась его предложением. Успешно пройдя собеседование с руководителями СП, она приняла предложение, считая, что знания психологии, английского языка, навыки коммуникации, опыт работы преподавателем и консультантом позволят ей добиться успеха в работе, привлекавшей не только высоким заработком, но и возможностями профессионального развития, работой с иностранными специалистами, поездками по стране и за рубеж.

В начале своего первого рабочего дня Людмила провела около одного часа с генеральным директором СП, объяснившим, что он ожидает от начальника отдела кадров организации профессионального обучения, осуществления контроля за приемом на работу и численностью сотрудников, ведения необходимой документации. Через неделю представитель западного партнера провел с Людмилой однодневное обучение основам управления персоналом, и она начала осваивать новую должность. Работа оказалась гораздо более сложной, чем предполагала Людмила: 10-часовой рабочий день, продолжительные совещания по техническим вопросам, в которых Людмила не разбиралась, многочисленные вопросы и жалобы рядовых сотрудников, необходимость готовить ежемесячные отчеты для западных партнеров. Не хватало времени, чтобы перевести дух, не то чтобы обобщить впечатления или подумать о том, чтобы что-то изменить, как ее учил специалист из европейского отделения.

Скоро возникла первая кризисная ситуация: выполняя рекомендации партнера, Людмила подняла вопрос о необходимости сокращения непроизводственных работников, чем вызвала бурную реакцию директора по производству, в   резкой форме обвинившего ее в некомпетентности и неопытности. Людмила разрыдалась и больше к этой теме не возвращалась. Через месяц генеральный директор вызвал к себе начальника отдела кадров и попросил объяснить, почему западный партнер не получил ежемесячного отчета по персоналу. Оказалось, что Людмила просто забыла о нем. Еще через неделю возникло новое недоразумение: Людмила ушла с работы раньше обычного и   не оказалась   на месте, чтобы ответить на срочный вопрос генерального директора, высказавшего на следующее утро свое недовольство работой начальника отдела кадров. Неделю спустя Людмила принесла заявление об уходе.

Вопросы к конкретной ситуации:

1. Как можно охарактеризовать ситуацию, в которой находится Людмила Власова? Почему она хочет покинуть СП?

2. Насколько будни начальника отдела кадров соответствовали ожиданиям Людмилы? Обладала ли она необходимыми профессиональными качествами и мотивацией для работы в этой должности?

3. Как вы оцениваете решение руководства СП назначить Людмилу Власову на должность начальника отдела кадров? Что (в биографии Людмилы) говорило в пользу этого решения? Что должно было насторожить руководителей совместного предприятия?

4. Отвечало ли организованное для Людмилы обучение ее потребностям? Что бы вы предложили взамен или в дополнение к сделанному?

5. Что бы вы сделали на месте генерального директора с заявлением об уходе?

Вариант 12

1. Литературный обзор на тему: «Особенности принятия решений в экстремальных ситуациях».

2. Ситуационная задача «Хочу совершенствоваться в занимаемой должности».

Алексей Кабанов, директор по персоналу торговой фирмы «Сатурн», вернулся с семинара по управленческим решениям с целым набором новых идей и энтузиазмом воплотить их в жизнь. Наиболее интересной ему показалась тема планирования и развития карьеры сотрудников. Алексей рассказал о ней генеральному директору компании «Сатурн», объединяющей три крупных магазина в различных районах Москвы. Генеральный директор заинтересовался рассказом Алексея и попросил его подготовить специальное занятие для высших руководителей фирмы «Сатурн». Через две недели Алексей провел однодневный семинар с 12 высшими руководителями компании. Генеральный директор в последнюю минуту принял решение не участвовать в семинаре, чтобы «не смущать подчиненных». Семинар прошел на высоком уровне и был принят и одобрен работниками, руководители были активны, задавали много вопросов и проявили большой интерес к развитию карьеры.

На следующий день генеральный директор издал приказ, предписывающий всем руководителям «Сатурна» подготовить в течение недели планы развития карьеры и сдать их директору по персоналу. В назначенный срок Алексей получил только два плана. В течение следующих двух недель еще четыре. Остальные руководители обещали, что «принесут завтра», но ничего не приносили. Однако больше всего Алексея расстроило содержание планов: они были написаны как будто под копирку и содержали один пункт: «Хочу совершенствоваться в занимаемой должности».

Вопросы к конкретной ситуации:

1. В чем причина полученного Алексеем результата?

2. Как ему следовало поступить?

3. Что делать в сложившейся ситуации?

Вариант 13

1. Литературный обзор на тему: «Социальная и экологическая ответственность руководителя в процессе разработки и реализации управленческого решения».

2. Ситуационная задача «Взаимодействие с неформальным лидером».

Вы работаете менеджером в средней по размеру фирме. В руководимом вами трудовом коллективе, как вам стало известно, имеется неформальный лидер. Данный работник имеет более продолжительный, чем у вас, опыт работы в данной сфере деятельности, стаж его работы превышает ваш почти в два раза. Кроме того, он умеет выслушать других сотрудников, многие идут за советом к нему, а не к вам.

Вы наметили в ближайшее время расширить сферу деятельности фирмы, провести некоторые изменения в структуре управления. Неформальный лидер, как вам сообщили, против предстоящих перемен.

Задания к конкретной ситуации:

1. Разработайте стратегию взаимодействия менеджера и неформального лидера.

2. Выберите одну из альтернатив поведения менеджера (обосновать выбор):

— уволить несогласного лидера;

— проигнорировать его мнение;

— привлечь на свою сторону;

— другое.

Вариант 14

1. Литературный обзор на тему: «Зарубежные   представления о разработке управленческих решений».

2. Ситуационная задача «Привычное место».

Компания «Вымпел» вот уже почти десять лет занималась издательской деятельностью. Все это время во главе фирмы стоял генеральный директор Иван Иванович, уже пожилой, но полный энергии и энтузиазма. В 1996 г. он создал это издательство, дав себе слово, что будет издавать только научную литературу и никогда не издаст детектива. И это обещание самому себе он твердо держал на протяжении долгого времени.

Книги издательства «Вымпел» нашли своего читателя, и многие институты обращались к Ивану Ивановичу с заказами на издание своих книг. Появились партнеры среди крупных издательств, которые поддерживали «Вымпел» и помогали ему оставаться на плаву. Но несмотря на значительную поддержку, Иван Иванович всегда придерживался своих принципов и издавал только то, что считал нужным, и так, как хотелось ему. Хотя со стороны партнеров были попытки навязать ему свое мнение. В начале своей деятельности Ивану Ивановичу удалось получить в аренду на очень выгодных льготных условиях, пусть небольшое, но расположенное в центре Москвы, недалеко от метро помещение. Помещение было оформлено по-домашнему и создавало теплую, непринужденную обстановку. Все сотрудники издательства чувствовали себя как дома, что хорошо влияло на работу и на атмосферу в коллективе. Для многих издательство стало почти родным домом, и необходимость задержаться на работе воспринималась без обид, а иногда и с радостью.

Приближалось 10-летие издательства. Все сотрудники, основная часть которых работала в издательстве с самого его создания, с предвкушением ожидали праздника и уже планировали, как отметить столь знаменательное событие. Только Иван Иванович ходил задумчивый и неразговорчивый. После окончания очередного срока договора аренды потребовалось почти полгода, чтобы оформить все документы на пролонгацию. Получив проект договора, Иван Иванович обратил внимание на то, что срок аренды 3 года, а не 5, как было раньше. Причина была ему неизвестна, а исполнитель в Москомимуществе пожимала плечами и ссылалась на распоряжение «сверху».

И вот из достоверных источников Иван Иванович узнал, что готовится постановление правительства о приватизации всех помещений. Арендаторам предлагалось выкупить арендуемые ими помещения. В случае отказа помещения «пускались с молотка».

В одном из разговоров с директором крупного издательства Иван Иванович рассказал о своей проблеме. Директор с радостью предложил оказать финансовую поддержку для решения этого вопроса. Казалось бы, теперь все будет хорошо, деньги найдены, издательство сохранит свое привычное место. Но Иван Иванович чувствовал какую-то тревогу. Он понимал, что, если согласиться на   эту помощь, ему придется   считаться с мнением своего партнера.

Время уходило, а предполагаемой суммы на выкуп помещения у Ивана Ивановича не было, да и не могло появиться. Потеря родного помещения все больше беспокоила директора «Вымпела».

Вопросы для анализа конкретной ситуации:

1. Проанализируйте проблему, с которой столкнулся директор издательства.

2. Определите альтернативы решения и оцените их, заполнив нижеприведенные таблицы.

Иван Иванович соглашается на предложение партнера
Плюсы	Минусы
Иван Иванович откажется от предложения партнера и будет искать другое помещение
Плюсы	Минусы
Издательство закроется
Плюсы	Минусы
Иван Иванович возьмет кредит в банке и выкупит помещение
Плюсы	Минусы

Вариант 15

1. Литературный обзор на тему: «Управление по результатам – один из инструментов реализации целей управленческого решения».

2. Ситуационная задача «Коммуникации в организации».

Ирина Сергеевна Колесникова работает под руководством одного и того же начальника уже 11 лет. Однажды ее давняя подруга за чаем спросила, насколько ей хорошо работать со своим начальником. Прозвучал приблизительно такой ответ: «Вообще-то ничего. Он мне не досаждает. Я делаю свою работу». Тогда подруга поинтересовалась: «Но ты же работаешь на одном месте 11 лет. Как ты работаешь? Тебя когда-нибудь повысят? Пожалуйста, не обижайся, но мне совершенно не понятно, какое отношение имеет то, что ты делаешь, к работе фирмы».

Ирина Сергеевна задумалась: «Я действительно не знаю, хорошо ли я работаю… Мой начальник никогда со мной об этом не говорит. Правда, я всегда считала, что отсутствие новостей – уже хорошая новость. Что касается содержания и важности моей работы, то при приеме в фирму мне что-то не очень внятно пояснили и больше об этом речи не было. Мы с руководителем не особенно общаемся».

Вопросы для конкретной ситуации:

1. Какие цели и условия эффективности коммуникаций между руководителем и подчиненным отсутствуют?

2. Существуют ли возможности для  восходящих  коммуникаций в данной ситуации?

3. Как, на ваш взгляд, можно более эффективно построить обратную связь и необходимо ли это в данной ситуации?