Концепция всеобщего управления качеством tqm рассматривает работников компании как

Слова этой аббревиатуры подразумевают следующее:

• Всеобщий — означает вовлечение в процесс всех сотрудников предприятия, включая вспомогательную сеть и жизненный цикл изделия.
• Управление — это пошаговая организация процесса, включающая такие этапы как планирование, контроль, руководство, набор персонала, снабжение и др.
• Качество — забота о предоставлении клиенту наилучших товаров максимально соответствующих его потребностям.

Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization — ISO) определяет понятие TQM как организационный подход сосредоточенный на качестве, базирующийся на участии всех сотрудников и нацеленный на длительный успех процесс, который достигается благодаря улучшению условий работы, полному удовлетворению потребителей и всех членов общества.

Концепции

Концепция всеобщего управления на основе качества, была разработана американскими учеными Уолтером Шухартом и Уильямом Эдвардом Демингом.

Концепция Шухарта

Главная идея концепции Шухарта состоит в «улучшении качества за счет уменьшения изменчивости процесса производства». Шухарт раскрыл важность постоянного и осознанного устранения вариаций из всех процессов производства изделий и из сферы предоставления услуг. Ученым была разработана концепция производственного контроля. Для этого он изобрёл и успешно применил карты статистического контроля — так называемые «Контрольные карты Шухарта». Статистические методы контроля позволили сосредоточить усилия на том, чтобы увеличить количество годных изделий за счет максимального сокращения вариаций. Шухартом также была предложена циклическая модель, разделяющая управление качеством на 4 стадии:

• Планирование (Plan);
• Реализация (Do);
• Проверка (Check);
• Корректирующие воздействия (Action).

Концепция Демминга

Деминг разработал и предложил программу по повышение качества труда, которая базируется на 3 прагматичных аксиомах:

• Любая деятельность может рассматриваться, как технологический процесс, а значит, может быть улучшена.
• Для эффективной работы нужны фундаментальные изменения в процессе ЖЦ изделия.
• Высшее руководство предприятия должно принимать на себя ответственность за свою деятельность.

Э. Деминг также дал определение 14 постулатов качества, которые позволяют правильно организовать работу производства. Основной смысл этих постулатов сводится к тому, что при высокой степени ответственности руководства, постоянном улучшении качества товаров и каждого процесса производства в отдельности, при недопустимости несоответствий и непрерывном обучении всех работников можно значительно снизить производственные затраты и улучшить качество продукции.

Концепция Джурана

Другая концепция была предложена Джозефом Джураном. Этот учёный разработал пространственную модель, определяющую стадии непрерывного развития работ по управлению качеством, названную «спиралью Джурана». Эта спираль включает следующие витки:

1. Исследования рынка.
2. Разработка проектного задания.
3. Проектно- конструкторские работы.
4. Составление технических условий.
5. Разработка технологий и подготовка производства.
6. Материально-техническое снабжение.
7. Изготовление инструментов и контрольно-измерительных средств.
8. Производство.
9. Контроль процесса производства.
10. Контроль готовой продукции.
11. Испытание рабочих характеристик продукции.
12. Сбыт.
13. Техническое обслуживание.
14. Утилизация.
15. Новое исследование рынка.

Чтобы эффективно двигаться по этой спирали необходимо придерживаться следующей схемы работы:

• планирование улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;
• разработка мероприятий направленных на исключение и предупреждение ошибок;
• переход от административного к планомерному управлению всей деятельностью в области качества.

Концепция Кросби

Ф. Кросби разработал теорию бездефектного изготовления продукции. Его концепция включает следующие положения:

• Предупреждение появления дефектов, а не их исправление.
• Направление усилий на сокращение уровня дефектности в производстве.
• Оправдание нужд потребителя в бездефектной продукции.
• Формирование четких целей в области повышения качества на долгий период.
• Понимание того, что качество работы кампании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений.
• Признание необходимости финансирования анализа деятельности в области качества.

Ключевым принципом программы бездефектного изготовления продукции является полное исключение дефектов из производственной сферы.

Теория качества Фейгенбаума

Арманд Фейгенбаум разработал теорию комплексного управления качеством. Основная идея которой — всеобщее управление качеством, которое затрагивает все стадии создания продукции и все уровни управления предприятием при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий.

В японском варианте комплексного управления качеством, автором которого является Каору Исикава, можно выделить следующие концептуальные положения:

1. Основной чертой является участие работников в управлении качеством;
2. Необходимо введение регулярных внутренних проверок функционирования системы качества;
3. Непрерывное обучение кадров;
4. Широкое внедрение методов статистического контроля.

В целом, независимо от концепции, TQM базируется на двух основных механизмах: контроль качества (Quality Assurance — QA) и повышение качества (Quality Improvements — QI). Контроль качества — поддерживает необходимый уровень качества, то есть предоставление компанией чётких гарантий в качестве данного товара или услуги. Повышение качества направленно на постоянное улучшение качества и, как следствие, повышение уровня гарантий. Два этих механизма позволяют постоянно совершенствовать и развивать бизнес.

Принципы TQM

• Ориентация организации на потребителя

Организация всецело зависит от своих потребителей и поэтому понимать потребности потребителей, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий потребителей. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем.

Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний как конкретного потребителя, так и рынка в целом.

В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления потребителей о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.

• Ведущая роль руководства

Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков.

Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

• Вовлечение сотрудников

Весь персонал — от высшего руководства до рабочего — должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.

Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников.

Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

• Процессный подход

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

• Системный подход к управлению

Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

• Постоянное улучшение

В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

• Подход к принятию решений, основанный на фактах

Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т. д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т. д.

• Отношения с поставщиками

Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

• Минимизация потерь, связанных с некачественной работой

Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или — «делай правильно с первого раза».

Проблемы при внедрении TQM

Существует несколько проблем, которые должны быть устранены в организации для успешной реализации TQM. Небрежное отношение к ликвидации этих проблем могут не только воспрепятствовать применению TQM, но и постепенно уничтожить саму организацию.

• Управление только главной линией. Организация, которая заботится только о главной линии развития и управляет исключительно цифрами, обречена на провал. Управление — это тяжелая работа; менеджер, который полагается только на цифры, упрощает свою задачу. Менеджеры должны знать процесс, быть вовлечены в него, понимать источники возникновения проблем и давать примеры их решения своим подчиненным.
• Оценка деятельности на основе системы количественных показателей. Оценка, использующая систему количественных показателей, отчеты, рейтинги или ежегодные обзоры достижений, иногда приводит к классификации, вынужденным квотам и другим ранжирам, вызывающим нездоровую конкуренцию, нарушающим командную работу в пределах организации. Вместо использования таких систем, менеджерам следует лично комментировать индивидуальную работу сотрудников, чтобы помочь им улучшить ее.
• Акцент на получении краткосрочных выгод. Если работник в прошлом имел опыт получения быстрых прибылей, он будет стараться и дальше работать в этом же ключе. Руководство же должно убедить сотрудников, что организации следует отдать предпочтение длительному и стабильному росту и совершенствованию, а не краткосрочным выгодам.
• Отсутствие стратегии. Если в организации нет никакой последовательности реализуемых целей, работники организации будут чувствовать неуверенность в возможности своего постоянного профессионального и карьерного роста. Организация должна иметь постоянно реализуемый стратегический план, в котором должно быть уделено место и вопросам повышения качества.
• Текучка кадров. Если в организации наблюдается высокая текучесть кадров, это указывает на серьезные проблемы. Ликвидация первых четырёх проблем может помочь преодолеть и эту. Руководство должно принять меры, чтобы работники почувствовали себя важной частью не отчужденной организации, а единой команды.

Преимущества TQM

• Увеличение степени удовлетворенности клиентов продуктами и услугами. В условиях системы TQM фирма просто обязана удовлетворить всех клиентов, а также сделать дополнительное усилие — предвосхитить их ожидания.
• Усиление имиджа и репутации фирмы. Между этими терминами существенное различие. Имидж — это взгляд глазами клиента на компанию. Репутация — это то, что клиенты говорят другим о компании.
• Увеличение лояльности клиента. Если продукты и услуги достаточны по качеству, клиент будет возвращаться, принося повторяющийся бизнес и даже прощая «человеческие дефекты», которые иногда могут иметь место.
• Повышение производительности труда. Оно наступает автоматически, как только работники становятся партнерами по внедрению TQM.
• Рост морали работников. Это одна из основ системы. Вовлечь работника в процесс совершенствования фирмы, одновременно стимулируя его в этом процессе — одна из ключевых задач TQM.
• Увеличение прибыли. Этот фактор очевиден и вытекает из предыдущих.

См. также

Total Productive Maintenance

Управление качеством данных

Ссылки

Всеобщее управление качеством (англ. Total Quality Management, TQM) — общеорганизационный метод непрерывного повышения качества всех организационных процессов.

История

Стремление стимулировать производство товаров, конкурентоспособных на мировых рынках, инициировало создание нового общеорганизационного метода непрерывного повышения качества всех организационных процессов, производства и сервиса. Этот метод получил название — всеобщего управление качеством.

Total Quality Management — философия всеобщего управления качеством, успешно стартовавшая много лет назад в Японии и США с практики присуждения наград компаниям, достигшим высшего качества производимой продукции.

Главная идея TQM состоит в том, что компания должна работать не только над качеством продукции, но и над качеством работы в целом, включая работу персонала. Постоянное параллельное усовершенствование этих трех составляющих: качества продукции, качества организации процессов, и уровня квалификации персонала — позволяет достичь более быстрого и эффективного развития бизнеса. Качество определяется такими категориями, как степень реализации требований клиентов, рост финансовых показателей компании и повышение удовлетворенности служащих компании своей работой.

Принцип действия TQM можно сравнить с удержанием мяча на наклонной плоскости. Для того чтобы мяч не скатывался, его нужно либо подпирать снизу, либо тянуть сверху.

TQM включает два механизма: Quality Assurance (QA) — контроль качества и Quality Improvements (QI) — повышение качества. Первый — контроль качества — поддерживает необходимый уровень качества и заключается в предоставлении компанией определенных гарантий, дающих клиенту уверенность в качестве данного товара или услуги. Второй — повышение качества — предполагает, что уровень качества необходимо не только поддерживать, но и повышать, соответственно поднимая и уровень гарантий. Два механизма: контроль качества и повышение качества — позволяют «удерживать мяч в игре», то есть постоянно совершенствовать, развивать бизнес.

Идеология TQM доступно изложена в статье известного канадского специалиста по качеству Джоржа Лазло.

Что такое Всеобщее управление качеством

Всеобщее управление качеством — это стиль управления, основанный на производстве качественных с точки зрения заказчика продукции и услуг. TQM определяется как сосредоточенный на качестве, сфокусированный на заказчике, основывающийся на фактах, управляемый командный процесс. TQM направлен на планомерное достижение стратегической цели организации через непрерывное улучшение работы. Принципы TQM также известны как «всеобщее улучшение качества», «качество мирового уровня», «непрерывное улучшение качества», «всеобщее качество услуг» и «всеобщее качество управления».

Слово «всеобщее» в понятии «Всеобщее управление качеством» означает, что в данный процесс должен вовлекаться каждый сотрудник организации, слово «качество» означает заботу об удовлетворении потребностей клиента, и слово «управление» относится к сотрудникам и процессам, необходимым для достижения определенного уровня качества.

Всеобщее управление качеством — это не программа; это систематический, интегрированный и организованный стиль работы, направленный на непрерывное ее улучшение. Это не управленческая прихоть; это проверенный временем стиль управления, успешно десятилетиями используемый компаниями по всему миру.

Принципы TQM

1. Ориентация организации на заказчика.

Организация всецело зависит от своих заказчиков и поэтому понимать потребности заказчика, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий заказчиков. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем. Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний как конкретного заказчика, так и рынка в целом. В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления заказчиков о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.

2. Ведущая роль руководства.

Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков. Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

3. Вовлечение сотрудников.

Весь персонал — от высшего руководства до рабочего — должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.

Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников. Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

4. Процессный подход.

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

Процессная модель предприятия состоит из множества бизнес-процессов, участниками которых являются структурные подразделения и должностные лица организационной структуры предприятия.

Под бизнес-процессом понимают совокупность различных видов деятельности, которые вместе создают результат, имеющий ценность для самой организации, потребителя, клиента или заказчика. Обычно на практике применяются следующие виды бизнес-процессов:

• основной, на базе которого осуществляется выполнение функций по текущей деятельности предприятия по производству продукции или оказанию услуг;
• обслуживающий, на базе которого осуществляется обеспечение производственной и управленческой деятельности организации.

Бизнес-процессы реализуются посредством осуществления бизнес-функций. При применении процессного подхода структура управления предприятием включает два уровня:

• управление в рамках каждого бизнес-процесса;
• управление группой бизнес-процессов на уровне всей организации.

Основой управления отдельным бизнес-процессом и группой бизнес-процессов являются показатели эффективности, среди которых можно выделить:

• затраты на осуществление бизнес-процесса
• расчет времени на осуществление бизнес-процесса
• показатели качества бизнес-процесса.

На основе этого принципа организация должна определить процессы проектирования, производства и поставки продукции или услуги. С помощью управления процессами достигается удовлетворение потребностей заказчиков. В итоге управление результатами процесса переходит в управление самим процессом. Также ИСО 9001 предлагает внедрить и некоторые другие процессы (анализ со стороны руководства, корректирующие и предупреждающие действия, внутренние проверки системы качества и т. д.) Следующим этапом на пути к TQM является оптимизация использования ресурсов в каждом выделенном процессе. Это означает строгий контроль за использованием каждого вида ресурсов и поиск возможностей для снижения затрат на производство продукции или оказание услуг.

5. Системный подход к управлению.

Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

6. Постоянное улучшение.

В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем. Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

7. Подход к принятию решений, основанный на фактах.

Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т. д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т. д.

8. Отношения с поставщиками.

Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

9. Минимизация потерь, связанных с некачественной работой.

Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или — «делай правильно с первого раза».

Четырнадцать универсальных принципов Эдвардса Деминга

1. Установите соответствие целей с планом повышения качества. Высшее руководство должно создать и опубликовать для всех служащих компании документ о намерениях с планом и ясным определением целей. Цели должны быть обязательно достигнуты.
2. Примите новую философию качества. Каждый, от высшего руководства до низшего по должности работника, должен принять вызов повышения качества, усвоить свои обязанности и придерживаться требований новой философии. Продукция плохого качества никогда не должна достигать заказчика. Организация должна принять за правило, что дефекты по качеству продукции могут возникать, но дефектная продукция никогда не должна поступать к заказчику.
3. Положите конец негативной зависимости от слишком частых инспекций и аудита качества. Цель инспекций — улучшение процессов и снижение затрат, а не просто поиск дефектов. Потребность в частых инспекциях может отпасть за счет обеспечения изначального качества работы.
4. Прекратите практику выбора поставщиков, основываясь исключительно на стоимости их товаров и услуг. Следует исключить контракты, обещающие самые низкие затраты (и подразумевающие худший результат); вместо этого следует заботиться о минимизации полной стоимости проектов. Чем постоянно искать самого дешёвого продавца, а потом иметь проблемы с низким качеством продукции, стоит стремиться к работе с постоянным поставщиком. Тогда можно выстроить длительные отношения, основанные на лояльности и доверии.
5. Идентифицируйте проблемы и работайте непрерывно, чтобы улучшить систему контроля качества. Организации должны постоянно улучшать систему управления и контроля качества. Многие менеджеры склонны думать, что в структуре таких программ есть начало, середина и конец. Всеобщее управление качеством не имеет конца, оно является непрерывным процессом. Фраза «постоянное улучшение» должна стать общей заботой в пределах организации.
6. Учредите обучение. Следует ввести современные методы формального обучения, особенно для новых сотрудников. Обучение в процессе работы не приемлемо, поскольку новый работник, вероятнее всего, станет «учиться» по накатанному пути, выполняя работу рядом с кондовыми «ветеранами», которые могут противиться нововведениям TQM. Обучение возможно и для внешних заказчиков, если оно ориентирует их на цели, к которым стремится компания. Позже, когда компания будет ждать от этих внешних заказчиков качества запросов определённого уровня, их прежнее обучение окажется полезным.
7. Обучите и учредите руководство. Целью руководства не должны быть только указания на то, какую работу выполнять, но и помощь в том, чтобы лучше выполнять эту работу. Руководство должно быть обучено мастерски, и организации должны тренировать своих менеджеров быть хорошими лидерами.
8. Искорените страх на работе. В компании должна быть создана атмосфера доверия и новаторства, чтобы каждый сотрудник мог эффективно работать на благо улучшения организации в целом. Множество страхов на работе вызвано количественными оценками качества работы. Работники стремятся делать требуемое, чтобы получить эти хорошие оценки, не имеющие никакого отношения к качеству. Сотрудники не должны бояться вносить новые идеи, и организация должна терпимо относиться к неудачам, когда работники экспериментируют с новыми идеями.
9. Устраните барьеры между подразделениями. Высшее руководство должно установить между подразделениями взаимодействие, а не конкуренцию. Это должно оптимизировать усилия команд в направлении намерений и целей организации вместо разжигания между подразделениями конкуренции.
10. Избегайте пустых лозунгов на рабочих местах. Руководству следует исключить лозунги и призывы к полному искоренению дефектов и ошибок, повышению продуктивности без предоставления работникам средств и описания методов достижения таких высот. Подобные увещевания только создают конфликтные взаимоотношения. Большинство причин низкого качества и непродуктивности работы в организациях относится к системе управления и поэтому превышает возможности сотрудников что-либо в этом изменить.
11. Минимизируйте (или оптимизируйте) рабочие стандарты и количественные показатели на производстве. Высшее руководство должно ставить повышение качества услуг выше, чем количественные показатели. Исключите такие индивидуальные системы контроля типа «наказание/награда» как, например, премиальные платы и штрафы. Исключите управление основанное на стремлениях. Чтобы достижение целей не зависело только от стремлений, менеджеры должны разработать методы повышения качества, а также привлекать руководство к помощи работникам в достижении их личных целей.
12. Дайте возможность сотрудникам гордиться своим мастерством. Организации должны отменить систему рейтинговых оценок заслуг и не обвинять работников в отказах систем, которые находятся вне их контроля.
13. Поощряйте и стимулируйте развёрнутые образовательные программы, программы пере- и повышения квалификации. Привлекайте ведущих специалистов-инструкторов, для обучения и воспитания сотрудников. Введите обучение, относящееся к статистическому представлению об организации, а затем расширьте его до общего видения процессов. Это даст представление об организации в целом, как о едином организме.
14. Преобразовывайте. Нацеливайте каждого сотрудника на внесение пусть малых преобразований, но для улучшения всей компании. Преобразование — это работа каждого сотрудника, а не только руководства. Создайте что-нибудь типа информационного центра, чтобы информировать всех сотрудников об этом прогрессе.

Эти четырнадцать принципов образуют основу Всеобщего управления качеством. Они являются лекарством от пяти смертельных болезней, которые могут уничтожить компанию.

Пять смертельных болезней

Существует пять смертельных болезней, которые должны быть ликвидированы в организации для успешной реализации TQM. Если не ликвидировать эти пять смертельных болезней, они могут не только воспрепятствовать применению TQM, но и постепенно уничтожить организацию. Вот эти пять смертельных болезней:

1. Управление только главной линией. Организация, которая заботится только о главной линии развития и управляет исключительно цифрами, обречена на провал. Управление — это тяжелая работа; менеджер, который полагается только на цифры, упрощает свою задачу. Менеджеры должны знать процесс, быть вовлечены в него, понимать источники возникновения проблем и давать примеры их решения своим подчиненным.
2. Оценка деятельности на основе системы количественных показателей. Оценка, использующая систему количественных показателей, отчеты, рейтинги или ежегодные обзоры достижений, иногда приводит к классификации, вынужденным квотам и другим ранжирам, вызывающим нездоровую конкуренцию, нарушающим командную работу в пределах организации. Вместо использования таких систем, менеджерам следует лично комментировать индивидуальную работу сотрудников, чтобы помочь им улучшить ее.
3. Акцент на получении краткосрочных выгод. Если работник в прошлом имел опыт получения быстрых прибылей, он будет стараться и дальше работать в этом же ключе. Руководство же должно убедить сотрудников, что организации следует отдать предпочтение длительному и стабильному росту и совершенствованию, а не краткосрочным выгодам.
4. Отсутствие стратегии. Если в организации нет никакой последовательности реализуемых целей, работники организации будут чувствовать неуверенность в возможности своего постоянного профессионального и карьерного роста. Организация должна иметь постоянно реализуемый стратегический план, в котором должно быть уделено место и вопросам повышения качества.
5. Текучка кадров. Если в организации наблюдается высокая текучесть кадров, это указывает на серьезные проблемы. Ликвидация первых четырёх смертельных болезней может помочь преодолеть и эту. Руководство должно принять меры, чтобы работники почувствовали себя важной частью не отчужденной организации, а единой команды.

Преимущества TQM

Краткосрочные и долгосрочные выгоды есть в любом стиле управления. Всеобщее управление качеством даёт несколько краткосрочных преимуществ, однако, большинство преимуществ этого подхода долгосрочны, и эффект от них ощутим только после их благополучной реализации. В больших организациях может уйти несколько лет, прежде чем долгосрочные выгоды дадут эффект.

Долгосрочные выгоды, ожидаемые от применения Всеобщего управления качеством, — это более высокая продуктивность, повышение морального тонуса коллектива, уменьшение затрат и рост доверия заказчика. Эти выгоды могут привести к популяризации и повышению статуса компании в обществе.

Уклонение от ошибок и правильные действия, прежде всего, сохраняют время и ресурсы, и тогда фонды и сбережения могут расходоваться на расширение спектра услуг (продукции) или предоставляться сотрудникам для работы, направленной на улучшение качества услуг.

Всеобщее управление качеством приветствует создание атмосферы энтузиазма и удовлетворения выполненной работой с привлечением инструментов премирования и награждения за творческий подход. Если неудачи в результате экспериментов сотрудников воспринимаются как часть обучающего процесса, сотрудники перестают стесняться творчески подходить к разработке новых идей.

Вместо того, чтобы скрывать ошибки от руководства или оттягивать их огласку, что приводит к перерастанию мелких ошибок в большие проблемы, сотрудники терпеливо подходят к решению проблем, пробуя исправить их снова и снова. Если сотрудники чувствуют, что являются частью организации, они ощущают себя нужными, работа приносит им удовлетворение, что может в свою очередь повысить её качество.

При Всеобщем управлении качеством широко применяется командный подход, передающий, с одной стороны, работникам опыт решения проблем их коллегами и, с другой стороны, позволяющий им применить свои знания и опыт в ходе совместных усилий. Поскольку сотрудники получают опыт при командном решении проблем, они могут участвовать в перекрёстных секционных мега-командах, решающих проблемы, выходящие за рамки возможностей локальных групп. TQM даёт организации большую гибкость в решении проблем и повышает качество условий работы в для всех сотрудников.

Всеобщее управление качеством может быть «генератором прибыли» даже для общественных организаций. Фактически сам подход не создает прибыли, но если ему следовать должным образом, можно выявить дорогостоящие процессы и найти способы сбережения средств. Неизбежные издержки TQM — это расходы на выполнение рутинных операций. Вообще говоря, для общественных организаций сбережённые ресурсы и средства могут рассматриваться как «прибыль».

TQM против авторитарного стиля управления

В центре авторитарного управления стоит руководитель, который использует полномочия, страх и принуждение для давления на людей. Авторитарному управленцу не хватает человечности и личной привлекательности (а часто и профессионализма). Всеобщее управление качеством — это ориентированная на успех команда с харизматичными лидерами, влияющими на коллег в ходе работы для достижения качественных результатов; так и только так, можно выйти за порочный круг «требования и порицания». TQM никого не обвиняет в проблемах; вместо этого — ищет решения.

Очевидно, что два эти стиля управления диаметрально противоположны друг другу. Основные из их отличий приведены ниже.

1. Авторитарное управление находится в поисках «быстрого укрепления», — TQM ищет длительные решения.
2. Авторитарное управление продолжает идти старым путём, — TQM делает акцент на нововведениях и творческом подходе.
3. Авторитарное управление контролирует ресурсы через разделение функций, — TQM оптимизирует ресурсы в контексте всей организации.
4. Авторитарное управление опирается на контроль над людьми, — TQM наделяет людей полномочиями.

См. также

• Шесть сигм
• ISO 9000
• Качество продукции

Ссылки

• Традиционный взгляд на TQM
• Всеобщее управление качеством в России — труден путь к совершенству
• Российское сообщество менеджеров по качеству
• Статьи по менеджменту качества Раздел «Менеджмент качества» в Библиотеке избранных статей по менеджменту
• Форум по менеджменту качества

Концепция
Всеобщего менеджмента качества

(TQM
— Total
Quality
Management)
пришла на смену маркетинговой
концепции управления бизнесом. TQM
— это
философия организации, основанная на
стремлении к качеству и практике
управления, которая приводит к всеобщему
качеству. Составляющие концепции TQM
изображены
на рис. 5.1.

TOTAL QUALITY MANAGEMENT
Потребители	Качество руководства	Стратегия и политика качества
Общество	Качество процессов	Цели в области качества
Члены организации	Качество продукции	Комплексное решение задач
Подразделения и процессы	Качество услуг	Настойчивость и целеустремленность
	Качество организации (предприятия)

Рис.
5.1.
Составляющие
концепции TQM

TQM
преследует следующие цели:

• ориентация
предпринимательства на удовлетворе­ние
текущих и потенцальных запросов
потребителей;

• возведение
качества в ранг цели предприниматель­ства;

• оптимальное
использование всех ресурсов организации

Качество
продукции фирмы должно как можно точнее
соот­ветствовать тому качеству,
которое в наибольшей степени устра­ивает
потребителя (так называемому «нужному
качеству»).

Система
качества входит органичес­кой частью
в систему управления предприятием, т.е.
функциони­рует одновременно со всеми
остальными видами его деятельнос­ти
и взаимодействует с ними. Именно это
обеспечивает единство количественных
и качественных аспектов производства.

Менеджмент
качества должен охватывать весь персонал
организации, на всех уровнях ее
организационной структуры.

Данная
идеология нашла отражение в новой
концепции управ­ления качеством
«Total
quality
management»
(TQM),
понимаемой как тотальный
менеджмент качества
(«всеобщее управление качеством»,
«всеобщий менеджмент качества»). Ее
составные части
иногда на­зывают «total
quality»
(«всеобщее качество»), CWQC
(company
wide
quality
control
— «управление качеством в масштабах
компании»), TQC
(total
quality
control
— «всеобщий контроль качества») и т.д.
Как видно из рис. 5.2, в процессе развития
систем управления качеством в фокусе
менеджмента последовательно находились
сначала
конт­роль качества,
затем разрабатываемый продукт,
процесс
его
созда­ния и, наконец, при
TQM
— вся система.

Рис.
5.2.
Развитие
подходов к менеджменту качества

По
определению, данному в ИСО
9000:2000,
тотальный
менед­жмент
(управление) качества
—
менеджмент качества организации,
охватывающий всю
организацию.
То есть тотальный менеджмент качества
должен быть основан на участии всех
членов организации и направлен на
достижение долгосрочного успеха,
приносящего выгоды для всех заинтересованных
сторон организации. «Все
чле­ны» в трактовке ИСО — это персонал
во всех подразделениях и на всех уровнях
организационной структуры. «Выгоды
для общества» подразумевают выполнение
требований общества.

Эффективное
руководство со стороны высшей
администра­ции, обучение и подготовка
всех членов организации являются
существенным моментом для успешной
реализации приведенно­го подхода.

На
рис. 5.3 представлена концепция
современной системы TQM.
Следует учитывать, что только полная
реализация в орга­низации всех
представленных принципов позволяет
обеспечить все требования данной
системы. Прежде всего, философия
всеоб­щего менеджмента качества
исходит из того положения, что уп­равлять
организацией в условиях современной
конкуренции — это управлять ее будущим,
а управление будущим тождественно
по­нятию «управление конкурентоспособностью».
В самом деле, если, действуя в конкурентной
среде, не обеспечить конкурентоспособ­ность,
то у такой организации нет будущего —
ее наверняка эко­номически «уничтожат»
конкуренты. А что означает сегодня
«обеспечить конкурентоспособность»?

Рис.
5.3.
Концепция
современной системы TQM

Для
потребителя важно, чтобы:

Во-первых,
предприятие предо­ставляло ему
требуемое техническое качество (напомним,
это зна­чит, что сам предлагаемый
продукт должен иметь необходимый
уро­вень качества).

Во-вторых,
должно быть обеспечено высокое
функ­циональное качество (качество
того, как предприятие предлагает свою
продукцию потребителю и поддерживает
ее при использовании по назначению).

В-третьих,
необходимо, чтобы потребителя устраивала
цена потребления (все затраты потребителя,
связанные с приобретением и использованием
продукции по назначению).

В-четвер­тых,
существенным фактором для потребителя
при отборе продук­ции является имидж
ее товаропроизводителя (образ предприятия
на рынке сбыта с точки зрения качества
его продукции). При этом сле­дует
отметить, что управлять первыми
двумя факторами — это прямо управлять
качеством.
Имидж това­ропроизводителя, который
сегодня стал одним из важнейших кри­териев
конкурентоспособности продукции,
является, в свою очередь, показателем,
производным от рассмотренных трех
факторов. Таким образом, управление
конкурентоспособностью при TQM
отождеств­ляется с управлением
качеством. Как следует из рис. 5.3, философия
TQM
основывается также на принципах «кайзен»
и «кайрио»
(непрерывное
улучшение качества).

Не
менее важным является формирование
культуры фирмы, основанной на воспитании
патриотического отношения к своей
организации, мотивации высококачественного
труда работников, применения «метода
участия», предусматривающего открытость
для персонала внутрифирменной информации,
доверие к сотруд­никам организации.
Такой подход сочетается с системой
менед­жмента на основе использования
«косвенных» методов менедж­мента, а
также принципа «внешнего менеджмента»,
при котором руководители сосредоточивают
свои усилия в оперативной дея­тельности
только на обеспечении производства и
выполнении внешних обязательств
организации. Текущие заботы, связанные
с обеспечением качества создаваемого
продукта труда, при этом возлагаются
на исполнителей производственных
процессов.

Имеет
свои особенности при TQM
и система контроля качества продукции.
Она ориентируется на принцип «ноль
дефектов» и по­ложение, при котором
в основе контроля качества лежит
самоконтроль, т.е. контроль качества
после каждой операции возлагается на
самих исполнителей.

Рассматриваемая
система управления качеством
предусматривает применение новой
философии логистики, основанной на
принципе «ноль запасов», эффективно
реализуемом, например, в таких систе­мах,
как американская
ТВС
(«точно
в срок»)
или японская
«канбан».

Изменяется
при TQM
и взгляд на структуру системы качества.
Поскольку рассмотренная философия
системы предполагает все­общее участие
персонала всех уровней в обеспечении
качества, в структуре системы качества
не предусматривается отдельно выделенной
службы, отвечающей за качество. Применение
принципа
«кейрецу»
меняет взгляд и на организации-субподрядчики,
на тех, кто поставляет товаропроизводителю
материалы, полуфабрикаты и комплектующие
изделия. Их системы управления качеством
рас­сматриваются товаропроизводителем
как органические
части сво­ей системы качества.
Это меняет и общее отношение к поставщи­кам,
акценты в работе с ними переносятся с
контроля на сотруд­ничество в области
качества. Наиболее прогрессивные
компании сегодня начали привлекать
своих поставщиков к совместной рабо­те
на самых ранних этапах создания того
или иного изделия. Они предлагают им
долгосрочные
контракты,
обучение новым методам управления,
включая методы «работы с колес» и
«поставок точно в срок». Такой подход,
например, используют известные фирмы
«Форд», «Ксерокс», которые резко, в 2—3
раза, сократили количе­ство поставщиков
и заключили с оставшимися партнерами
контрак­ты о. совместной работе сроком
на два и три года. Использование такого
подхода позволило не только резко
повысить надежность поставок, но и
снизить затраты на входной контроль,
устранение брака в поставляемых деталях
и т.п. В результате, например, толь­ко
в английской компании «Харлей энд
Дэвидсон» такого рода из­держки
снизились после установления новых
отношений с постав­щиками на 60%.

Фирмы,
внедрившие систему TQM,
переходят на философию
внут­реннего и внешнего потребителя.
Сегодня ведущие товаропроиз­водители
добились успехов в области маркетинга,
в воспитании у персонала приоритетности
интересов клиентов.
Такое отношение к вне­шним потребителям
при решении проблем качества стремятся
перене­сти и на «внутреннего»
потребителя — следующего в технологической
производственной цепочке работника.
То есть каждый сотрудник дол­жен
обеспечивать такое качество своего
труда, которым будет полнос­тью
удовлетворен потребитель его продукта
внутри организации.

И,
наконец, любая современная организация,
заботящаяся о сво­ей репутации и
конкурентоспособности, Должна проявлять
соци­альную ответственность, обеспечивая
должную заботу об окружа­ющей среде
и безопасности потребителя. Это требует
применения экологически «чистых» и
безотходных технологий, выпуска
безо­пасных и не портящих окружающую
среду продуктов труда.

Сформулируем,
исходя из рассмотренного выше, основные
по­ложения систем, основанных на
всеобщем менеджменте качества:

• осознание
высшим руководством предприятия задачи
повы­шения качества как цели
предпринимательства;

• особые обязательства
высшего управленческого персонала по
руководству предприятием (лидерство в
области качества);

• сосредоточение
усилий высшего руководства на создании
стратегии предпринимательства, основанной
на удовлетворении актуальных и
потенциальных запросов потребителей;

• участие в задаче
обеспечения качества персонала всех
иерар­хических уровней;

• командная работа
и ответственность менеджеров;

• качество —
задача всех, а не специального
подразделения;

• управление
качеством на всех этапах жизненного
цикла продукта;

• систематическая
учеба всех сотрудников;

• инжиниринг
качества — организация разработки
продуктов на основе учета требований
потребителей;

• постоянное
улучшение всех процессов, влияющих на
качество;

• постоянное
применение новых методов и технологий
обес­печения качества;

• основа
качества — качество труда, которое
определяется не столько техникой и
технологией, сколько мотивацией
сотрудни­ков на высококачественный
труд;

• деятельность
должна быть структурирована, разбита
на про­цессы, операции, переходы;

• каждое
последующее звено должно рассматриваться
как по­требитель (внутренний);

• осознание
персоналом, что цель процессов — это
выполнение требований и запросов
потребителей (как внешних, гак и
внутренних);

• закрепление
пожеланий потребителей как стандарта
качества;

• тщательный учет
затрат на отклонения от качества;

• основной упор
на предупредительные меры, предотвращаю­щие
отклонения качества;

• сосредоточение
усилий высшего руководства на создании
стратегии предпринимательства, основанной
на формировании со­временной культуры
организации.

Таким
образом, на основании рассмотрения
концепции TQM
можно сделать выводы.

Принципы
TQM.
Восемь
принципов
менеджмента качества образуют основу
для стандартов на системы менеджмента
качества, входящих в семейство ИСО 9000:

1.
Ориентация
на потребителя. В
условиях рыночной

экономики
успешность бизнеса всецело определяет­ся
правильностью понимания потребностей
рынка, поэтому любая организация
должна выполнять запросы потребителей
и стремиться превзойти их ожидания.

2.
Лидирующая
роль руководства. Руководители
орга­низации
должны
создать в организации такой мик­роклимат,
при котором сотрудники будут макси­мально
вовлечены в процесс достижения
поставлен­ных целей.

3.
Вовлеченность
работников. Весь
персонал — от выс­шего руководства
до рядового сотрудника — должен быть
вовлечен в деятельность по управлению
каче­ством. Персонал рассматривается
как главный ресурс организации, которая
должна создать все усло­вия для
максимального использования его
творчес­кого потенциала.

4.
Процессный
подход. Для
достижения наилучшего ре­зультата
соответствующие ресурсы и деятельность,
в которую они вовлечены, нужно рассматривать
как процесс.

Процессная
модель организации содержит совокуп­ность
бизнес-процес-сов, участниками которых
являют­ся все звенья и элементы
организационной
структуры управления организацией.
Бизнес-процесс
—
это сово­купность различных видов
деятельности, вместе созда­ющих
результат, ценный для самой организации
и для потребителя. Бизнес-процессы
реализуются посред­ством выполнения
бизнес-функций. Бизнес-процессы бывают
основными,
на
базе которых выполняются функ­ции по
текущему производству продукции
(оказанию услуг), и обслуживающими,
на
базе которых осущест­вляется обеспечение
производственной и управленче­ской
деятельности организации.

Управление
бизнес-процессами может осущест­вляться
на двух уровнях: в рамках каждого
отдельно­го бизнес-процесса и в рамках
группы бизнес-процес­сов на уровне
всей организации. Основой управления
при этом являются следующие показатели
эффектив­ности:

• затраты
на реализацию бизнес-процесса;

• длительность
бизнес-процесса;

• показатели
качества бизнес-процесса.

5.
Системный
подход к менеджменту. Эффективность
деятельности
организации можно повысить за счет
создания и управления системой
взаимосвязанных процессов. Это означает,
что организация должна стремиться к
объединению процессов создания продукции
или услуг с процессами, позволяющими
отследить соответствие продукции или
услуги потребностям заказчика.

6.
Постоянное
совершенствование.
Постоянное
улучшение
деятельности
организации в целом следует рассматривать
как ее неизменную цель. Цели и задачи
фирмы основываются на результатах
оценки степени удовлетворенности
заказчика (полученной в ходе обратной
связи) и на показателях деятельности
самой организации.

7.
Принятие
решений, основанное на фактах.
Эффек­тивные
решения
основываются только на достоверных
данных. Источниками таких данных могут
быть, например, результаты внутренних
проверок системы качества, рекламации
и претензии потребителей и т. д.

8.
Взаимовыгодные
отношения с поставщиками.
Каждая
организация тесно связана со своими
поставщиками, поэтому целесообразно
налаживать с ними
взаимовыгодные
отношения в целях дальнейшего расширения
возможностей деятельности организа­ции.

Основные
компоненты TQM.
К
основным составля­ющим TQM
относятся:

• философские
аспекты;

• система
менеджмента;

• методология
TQM.

Философские
аспекты TQM
объединены в три груп­пы:

• аспекты качества:

• удовлетворение
требований внешних и внутренних
потребителей;

• обеспечение в
организации качества процессов и
ка­чества менеджмента;

• аспекты
менеджмента: применение цикла Э. Деминга;

• базирование
решений на фактах;

• не
пользование инноваций в стратегическом
плани­ровании и прогнозировании
производства;

• аспекты гуманизма:

• вовлечение
персонала в деятельность по TQM;
самооценка деятельности.

Системы
менеджмента объединяют
следующие под­системы:

• подсистему
топ-менеджмента: лидерство;

• видение
развития организации;

• разработку
стратегии развития организации;

• подсистему
управления;

• подсистему
обеспечения качества;

• подсистему
управления персоналом;

• информационную
подсистему. Методология
TQM
объединяет
два направления:

• методы решения
проблем качества;

• методы управления
качеством.

Характерные
признаки
организаций, использующих TQM:

• качество
как цель номер один, ведущая к повыше­нию
конкурентоспособности;

• персонал как
ценность номер один;

• командный дух
в организации;

• единые
моральные, этические и руководящие
прин­ципы у всех служащих организации;

• справедливость
как основа мотивации и вера как ос­нова
оптимизма;

• плоская
организационная структура управления
с процессным и проектным стилями
управления;

• эффективный
менеджмент.

Преимущества
внедрения концепции TQM.
Грамот­ное
использование методологии TQM
позволяет фир­ме получить следующие
преимущества:

• повышение
качества и конкурентоспособности
про­дукции;

• рост
степени удовлетворенности потребителей
про­дукцией (услугами) фирмы;

• увеличение
прибыли;

• улучшение имиджа
и репутации фирмы;

• обеспечение
финансовой устойчивости фирмы;

• обеспечение
рационального использования всех ви­дов
ресурсов;

• повышение
качества управленческих решений;

• увеличение
производительности труда;

• внедрение
новейших достижений НТП.

Преимущества,
обеспечиваемые фирме в отдельных сферах
ее деятельности внедрением принципов
концеп­ции TQM,
приведены в таблице 5.1.

Таблица
5.1. Преимущества фирмы, внедрившей
концепцию TQM

Таким
образом, приведенные выше принципы
показывают, что современная система
управления качеством должна основывать­ся
на рассмотренной концепции TQM.
В современных условиях данную концепцию
управления качеством применяют
практичес­ки все передовые организации.

Сегодня люди считают само собой разумеющимся, что предметы и услуги, которые они потребляют, должны хорошо работать, как только они их покупают. Фактически многие промышленные и постиндустриальные общества просто отбросили то, что не работает. Однако было время, когда качество и эффективность не являлись приоритетом для поставщиков товаров и услуг. Интенсивное внимание к качеству стало развиваться в значительной степени после Второй мировой войны, в частности, в 1980-х годах, в ответ на рынок, который отклонил дешевизну изготовления. В связи с чем и потребительский спрос увеличился на товары длительного использования, которые учитывали потребности человека.

Вам будет интересно:Системы управления строительством — это… Определение, виды, проектирование и разработка

В этой статье будет рассмотрена история одного из выдающихся принципов управления — общего управления качеством (TQM). Читатели узнают, как это может помочь получить прибыль, а некоммерческие организации станут более эффективными и экономичными. Кроме того, будут рассмотрены другие отраслевые направления и проведено сравнение TQM с такими философиями качества и методологиями, как Six Sigma и Kaizen.

Определение термина

TQM как всеобщее управление качеством описывает систему, в которой компания достигает прогресса благодаря приверженности требованиям клиентов. Организация отвечает этим требованиям, когда она позволяет каждому сотруднику в каждом отделе поддерживать высокие стандарты и стремиться к постоянному совершенствованию. Общее управление качеством является предшественником многих систем управления качеством, таких как Six Sigma, Lean и ISO.

Управление всеобщим качеством — это инициатива в масштабах всей компании, чтобы привлечь всех к тому, чтобы делать правильные действия для клиента.

Основы термина

TQM как всеобщее управление качеством – это показатель уровня приемлемости продукта или услуги. Его управление состоит из четырех частей системы менеджмента качества в управлении процессом для достижения максимальной удовлетворенности клиентов по самой низкой общей стоимости для организации.

Система делится на:

Вам будет интересно:Этика руководителя: основы делового общения, мотивации персонала и служебных отношений

Повлияли на формирование нынешней структуры правильные исторические обстоятельства. В тот период вводились новые методы массового производства, например, конвейерная линия Форда и срочный спрос на материалы во время двух мировых войн для этой конкретной инновации. Военные в какой-то степени требовали, чтобы каждый продукт, который они приобрели, был хорошим, потому что солдаты живут буквально в зависимости от качества продуктов, которые заводы обрабатывают и выпускают. Независимо от того, были ли это сухие пайки или патроны, эти войны побудили революцию в производстве, чтобы сосредоточиться на идее получения высоких результатов.

TQM как всеобщее управление качеством регулируется многими аналитическими инструментами. Статистика играет неотъемлемую роль в этом процессе, поскольку возможность прогнозировать результат намного дешевле, чем проверка деталей. Более того, иногда инспекция просто неудобна. К примеру, ресторан быстрого питания должен знать, что каждый гамбургер надлежащего качества, не отрываясь от их приготовления.

Общие принципы

Концепция всеобщего управления качеством TQM не имеет единого общепринятого знания, как, например, для Группы управления проектами (PMBOK). Аналогичным образом, для реализации методов и инструментов TQM не существует никаких предписанных действий. Организации могут свободно развертывать и адаптировать TQM по своему усмотрению, уступая место многим определениям методологии.

Несмотря на эти проблемы стандартизации, можно описать общепринятые принципы:

Вам будет интересно:Кадровый состав: понятие, виды, классификация. структура кадров и руководство

Общая цель системы выглядит следующим образом: «Необходимо делать все правильно, контролируя и разрабатывая каждый процесс по отдельности». Концепция всеобщего управления качеством TQM признает разработку и планирование каждого действия по этапам. При этом привлекается не только управляющий состав фирмы, но и ее сотрудники.

История появления TQM

Не существует единого согласованного источника для всеобщего управления качеством. Некоторые эксперты полагают, что это произошло из двух книг первоклассных мыслителей менеджмента качества: «Полного контроля качества» Арманда Фейгенбаума и Каору Исикавы «Что такое общий контроль качества? Японский путь». Другие говорят, что терминология возникла из инициативы военно-морского флота Соединенных Штатов, чтобы принять рекомендации гуру менеджмента Уильяма Деминга, которые они назвали общим управлением качеством. Метод не получал широкого распространения до 1980-х годов.

Система всеобщего управления качеством TQM относится к началу XX века и к принципам научного управления Фредерика Тейлора, который выступал за последовательный подход к выполнению задач и проверку законченных работ по предотвращению выхода из магазина дефектных продуктов. Дальнейшие инновации появились в 1920-х годах с разработкой Уолтером Шехартом статистических контрольных процессов, которые можно было бы применить в любой момент производственного процесса для прогнозирования уровня качества. Именно Шехарт разработал контрольную диаграмму, используемую сегодня для управления с Kanban и Agile.

В течение 20-х и 30-х годов друг и подопечный Шехарта Уильям Деминг разработал теорию системы всеобщего управления качеством TQM, которую он в итоге использовал, чтобы помочь отделу переписи США в начале 1940-х годов. Это было первым использованием статистического контроля процесса в непроизводственной сфере. Далее инструмент, созданный на основе теории, применялся и в других отраслях по всей стране на протяжении многих лет. Однако параллельно создавались и другие механизмы, которые помогали формировать новую систему стандартов.

Появление метода в Японии

Методология всеобщего управления качеством TQM – это сложный процесс, который создавался десятилетиями в разных странах. После войны другие американские теоретики качества, в том числе Деминг, которые достигли статуса героя в Японии, посоветовали японской промышленности, как улучшить процессы и результаты для восстановления их разрушенной войной экономики. В то время термин, сделанный в Японии, был синонимом TQM. Уже в 1945 году такие провидцы, как инженер-электрик Гомер Сарасон, говорили о контроле процесса изменения и мониторинга для получения лучших результатов.

В результате в 1950-х годах TQM стало основой для японского производства. Качество касается не только управления, но и всех уровней компании. В 1960-х годах качественные круги начали появляться на японских рабочих местах, чтобы позволить сотрудникам обсуждать проблемы и рассматривать решения, которые они затем представляли руководству. Начиная с завода, качественные круги распространяются на другие функциональные отделы. Общесистемный акцент на это может также дать ключ к происхождению фразы всеобщего качества.

Развитие системы в США

Методология всеобщего управления качеством TQM – это еще и собранный комплекс мер по оптимизации производства. Впервые об этом заговорили ученые из Америки. К 1970-м годам термин, работающий в США, уже не был значком гордости. С конца Второй мировой войны основные усилия американских фабрик заключались в том, чтобы производить большое количество предметов, поддерживать график производства и экономить деньги. Применение и долговечность редко имели значение до тех пор, пока проблемы с отсутствием качества продукта не достигли высокого уровня. Поскольку Япония успешно бросила вызов Соединенным Штатам по промышленному лидерству, американская промышленность теперь взяла страницу из книги улучшения качества Японии. Возникла новая заинтересованность в управлении качеством, основываясь на работе учеников Шехарта, таких как Деминг, Йозеф Джуран и Каору Исикава в Японии. Влиятельные бизнесмены вроде Филиппа Кросби отстаивали эту тенденцию.

Было много попыток внедрить систему TQM TPM всеобщего управления качеством. Впервые модель показала себя как эффективный инструмент управления в военной отрасли. Несмотря на то что рост востребованности, по-видимому, произошел исключительно в стенах промышленности, основные очертания концепции во многом связаны с проектом военно-морского флота 1980-х годов, в котором использовалась модель PDKA (план, do, check, act) компании Shewhart и Deming. В руководящих принципах ВМФ были сформулированы мысли, согласно которым требования клиентов должны определять качество и постоянное совершенствование, должны распространяться на всю организацию. Успех военно-морского флота с помощью методологии привел к принятию TQM другими вооруженными службами, такими как армия и береговая охрана, а в итоге и остальное правительство США. Конгресс учредил Федеральный институт качества в 1988 году, чтобы подчеркнуть необходимость управления качеством в бизнесе и организации вознаграждения для успешных внедрений.

Мировая практика по TQM

Вам будет интересно:Принятие решений в условиях неопределенности и риска: методы, разработка стратегии

Компании по всему миру стали обращать внимание на TQM TPM всеобщее управление качеством. Далее система стала распределяться и менять свой вид. Управление качеством началось в производстве, и TQM, как и последующие методологии, хорошо адаптировалась к финансированию, здравоохранению и другим областям. Перечень ведущих компаний, которые приняли TQM, включает Toyota, Ford и Philips.

Качество TQM как модели планирования стали интегрировать во многие компании. Во всем мире такие страны, как Германия, Франция, Великобритания и Турция установили стандарты TQM. Но к 1990-м годам TQM была заменена на ISO (Международной организацией по стандартизации), которая стала стандартом для большей части континентальной Европы и еще одним методологическим ответом 1980-х годов на проблемы качества Six Sigma. Тем не менее принципы TQM составляют основу для большей части ISO и Six Sigma. Например, PDCA появляется частью структуры Six Sigma DMAIC (определяет, измеряет, анализирует, улучшает, контролирует). И в 2000-х годах руководящий орган ISO признал TQM основой философии. TQM живет в управляемых данными методах для контроля всех производственных процессов.

Влияние Уильяма Деминга на систему

Бо́льшую часть нашего нынешнего понимания ценности и стремления к качеству TQM отслеживает теория Уильяма Деминга. Этот американский статистик, инженер и консультант по вопросам управления заложили много основ для использования статистики в области производства и управления работой. Он ввел методы статистического процесса в Бюро переписи населения США в начале 1940-х годов, отметив, что впервые они были использованы в секторе бизнеса или услуг. Во время Второй мировой войны он рассказал американскому бизнесу и правительству о статистических методах, чтобы помочь в планировании производства военного времени. После войны Деминг был нанят генералом Дуглас Макартур, чтобы посоветовать японским официальным лицам использовать модели переписи для оценки военного ущерба и плана восстановления. Деминг отличился от многих оккупационных сил, проявив искренний интерес к Японии и ее культуре. Может быть, неудивительно, что японцы почитают его за роль в появлении японского экономического чуда.

Всеобщее качество TQM повлияло на развитие рынков в Азии. Поскольку в Японии не было богатых природных ресурсов, руководители рассматривали экспорт товаров по всему миру в качестве основного пути к финансовому успеху. Их послевоенная репутация представляла особый вызов этой цели. Деминг был приглашен в Японию Союзом японских ученых и инженеров (JUSE), президентом которого был Каору Исикава, чтобы обсудить управление качеством, идеи, которая легла в основу того, что позже стало известно, как TQM. Японская продукция постепенно признавалась лучшей за удобство и долговечность. В 1960 году от имени японской промышленности Деминг получил медаль за заслуги от императора Японии. В 1970-е годы японский экспорт превосходил экспорт США.

Всеобщее качество TQM стало в дальнейшем применяться для сравнения различных категорий товаров от стран производителей. В результате этого американские товары получили репутацию плохого дизайна и дефектов. Еще в 1940 году Джуран заметил, что производство товаров и соблюдение сроков имеют приоритет, а качество отводится на окончательную проверку. Деминг считал, что, как только война закончится, индустрия США потеряет интерес к статистическим методам достижения качества. По иронии судьбы именно Деминг в конце 70-х и начале 80-х годов представил США и Великобритании принципы управления качеством, которые он преподавал в Японии 30 лет назад. В 1967 году он опубликовал статью «Что произошло в Японии?» в журнале «Контроль промышленного качества». Профессионалы считают, что это ранняя версия его знаменитых 14 пунктов и цикла PDCA.

Составляющие TQM в каждом этапе начали прослеживаться и в других системах управления благодаря Демингу. Несмотря на то что он хорошо известен в академических кругах контроля качества, ученый добился большей значимости, когда дал интервью для документального фильма 1980 года NBC «Если Япония может, почему мы не можем?». В программе Деминг подчеркнул, что если будет получена прибыль от производительности, это произойдет только потому, что люди работают с умом. Это общая прибыль, и она умножается в несколько раз.

Документальный фильм показал еще один акт в жизни Дэминга, который описывал его как консультанта по качеству для американского бизнеса. Он получил репутацию грубого и бесстрашного человека, находившегося в присутствии старших руководителей. Легенда гласит, что он сказал директорам Ford, что 85 % проблем с качеством вызваны плохими управленческими решениями. Некоторые компании отвергли его. Однако по его совету Ford проводил опросы пользователей перед проектированием и строительством Ford Taurus в 1992 году. Преимущества TQM были очевидными, и именно эта модель автомобиля пользовалась спросом на протяжении многих лет.

В своей книге 1986 года «Вне кризиса» ученый рассмотрел 14 пунктов управления. В следующем году, в возрасте 87 лет, он был награжден Национальной медалью технологий. В 1993 году, в год его смерти, он основал Институт Деминга.

Почему метод важен для организаций

Элементы стратегии TQM становятся эффективными не тогда, когда организация создает специализированный отдел качества, а когда она включает в себя всю компанию в стремлении к такому результату. Примером является круг качества, в котором работники, непосредственно вовлеченные в процесс мозгового штурма, обнаруживают решения. Люди — невероятный ресурс, который часто недоиспользуется. Руководство не признает ценности, которые они приносят на повседневное рабочее место. Сотрудники знают, как исправить проблемы.

В дополнение к использованию собственного ресурса, реализация философии и развития TQM может помочь организации:

На основании действующих методов есть возможность значительно улучшить не только работу коллектива, но и ускорить ее. Для этого компания может подбирать необходимую структуру. Представленные элементы TQM являются общими. В зависимости от типа компании и ее продукта достигаться могут не все из перечисленных результатов.

Затраты на реализацию

Основополагающим принципом TQM является то, что стоимость выполнения задач в первый раз намного меньше, чем потенциальная стоимость повторного использования. Существуют также остаточные потери, когда клиенты отказываются от продуктов и брендов по соображениям качества. Некоторые компании рассматривают качество как стоимость, которую нельзя окупить. Хуран, Деминг и Фейгенбаум придерживались другого мнения.

Существует четыре основные категории затрат:

Действующие модели и награды за них

Принципы системы TQM не обладают единой общезначимой совокупностью знаний. Организации стараются применять на своем производстве уже составленные системы для достижения должного уровня качества.

Премия Deming Application Prize была создана в Японии в 1950 году Союзом японских ученых и инженеров (JUSE), чтобы признать компании и отдельных людей всего мира за их успешные усилия по внедрению TQM. Среди победителей были Ricoh, Toyota, Bridgestone Tire и многие другие.

Конгресс учредил Национальную премию качества Малькольма Болдриджа (MBNQA) в 1987 году для повышения осведомленности о качестве моделей TQM. Национальный институт стандартов и технологий (NIST) управляет наградой.

Он выдает ее крупным и мелким компаниям и некоммерческим организациям, которые демонстрируют отличную производительность в следующих областях:

Некоммерческий Европейский фонд управления качеством (EFQM) был создан в 1989 году для обеспечения качественной структуры для организаций по всей Европе и России.

Они поддерживают модель превосходства EFQM, которая охватывает следующие предписания:

Вам будет интересно:Организационные процессы: виды, этапы, цели

Участвующие организации могут принимать участие в учебных и оценочных инструментах и ​​могут претендовать на премию EFQM Excellence Award. Международная организация по стандартизации (ISO 9000) публикует руководства и спецификации деталей, процессов и даже документации для обеспечения того, чтобы качество соответствовало всей компании, организации и системе.

Управление системой в организации

Процессы TQM, как и PDCA лежат в основе многих усилий по обеспечению качества XX века. PDCA началась в 1920-х годах как концепция инженера и статистика Уолтера Шехарта. Первоначально она называлась PDSA (plan, do, study, act), широко распространенная Демином, который называл ее циклом Шухарта. Теперь ее часто называют циклом Деминга.

Разбор формулировки метода PDSA:

Внедрение TQM на основе этого принципа давало возможность развивать через систему и другие методы. В 2000 году ISO признал PDCA как основополагающий метод. Он снова появляется в Six Sigma как метод DMAIC (определяет, измеряет, анализирует, улучшает и контролирует). Уолтерс отмечает, что TQM ориентирован гораздо больше на людей, а Six Sigma — это процесс.

Где применяются TQM, KAIZEN и SIX SIGMA

В то время как TQM используется для сотрудников как источник идей и решений, которые могут помочь компаниям, нацеленность на процесс и проводимые измерения в Six Sigma способствуют принятию решений, основанных на данных, что дает неоспоримые преимущества.

На основе методов TQM большинство компаний хотят развивать лояльность к бренду, даже если их продукт, по сути, совпадает с конкурентом. Если используется TQM, руководство надеется, что продукт будет лучшего качества, поэтому клиенты должны вернуться. С TQM организации придется ждать, пока клиенты подтвердят, что это товар действительно хороший. С Six Sigma компания не догадывается и не предполагает, насколько товар хороший, по сути, она это уже знает. Если фирма правильно идентифицирует свой рынок, и ее продукт лучше всего подходит для ниши, она знает, что у нее есть лучший продукт с точки зрения процесса. Это приводит к более продолжительным отношениям с покупателями.

Если Six Sigma может предложить окончательные результаты для существующего процесса, и концепция TQM может помочь достичь результатов с течением времени, возникает вопрос, где подходит Kaizen. Kaizen — это японское слово, означающее философию улучшения.

Оно включает в себя 5 принципов: seiri, seiton, seiso, seiketsu и shitsuke. В переводе они означают — сортировка, упорядоченность, яркость, стандартизованность и поддержка. Кайзен рассматривается скорее как философия организации рабочего пространства и места, о том, как правильно относиться к работе и коллегам.

Система качества TQM и мероприятия Kaizen — это усилия по улучшению, в которых участвуют небольшие команды, которые проводят немного времени, обычно около недели, рассматривая и тестируя улучшения. Затем команда представляет свои выводы руководству. Руководство периодически проверяет решения, чтобы они продолжали приносить пользу команде.

Как и TQM, Kaizen стремится к результатам, вся компания несет ответственность за качество и что улучшение должно быть непрерывным.

Семь основных элементов управления

Согласно мнению экспертов основные стратегии TQM и элементы управления позволяют любому собирать данные для освещения большинства проблем и выявления возможных решений.

Вот семь основных инструментов TQM:

Основные участники

Чтобы добиться успеха с помощью общей программы управления качеством или любой другой методологии улучшения, менеджеры должны понимать цели улучшения качества для своего продукта или компании. Затем они должны сообщать об этих целях, несмотря на преимущества TQM, компании, поскольку сотрудники играют жизненно важную роль, внося свой вклад в повседневные знания о создании продукта и процессах.

Поставщики являются важной частью работы системы. Компании должны проверять новых агентов, чтобы гарантировать соответствие материалов стандартам.

Клиенты являются наиболее значимой частью управления. В конце концов, они являются причиной системы всеобщего управления качеством TQM. Помимо очевидной обратной связи, которую предоставляет команда по продажам, клиенты — пользователи продуктов или услуг — предоставляют информацию о том, чего они хотят от товара в дальнейшем.

Выдаваемые сертификаты организациям

С момента своего расцвета в 1990-х годах TQM был в значительной степени заменен Six Sigma и ISO 9000. Дело в том, что у Lean и Six Sigma есть очень определенный набор методов для эффективного достижения этих целей. ИСО является универсальным стандартом, и компаниям предельно ясно, что они должны делать для его достижения.

Получение одного из таких типов сертификатов расширяет полномочия компании и выделяет ее среди конкурентов. Европа и Россия приняла международный стандарт ИСО в 1990-х годах. Сегодня формальное обучение TQM как всеобщим управлением качества, встречается редко. В основном пользователями системы TQM являются организации, расположенные в Японии и США. Поэтому уже на начальных этапах формирования новой системы управления руководству и сотрудникам следует определиться с общей моделью, которая бы эффективнее работала на конкретном рынке, куда будет поставляться произведенная продукция.

Total Quality Management (TQM) или концепция «Всеобщее управление качеством» зародилась еще в 1920-е годы. Философия в дальнейшем распространилась в Японии в 40-е под патронажем таких известных ученых как Джозеф Джуран, Уильям Деминг, Арманд Фейгенбаум. C их легкой руки она быстро стала известной, доказав миру свою эффективность.

Откуда пришел аудит

Проверки на производствах тех или иных материальных благ проводились в мире с древнейших времен. К примеру, в период позднего Средневековья выполнялись особые меры для контроля знаний учеников и подмастерье, дабы обезопасить гильдию мастеров от обвинений в недобросовестном подходе к делу.

На первых производствах аудит делали для того, чтобы узнать, соответствует ли продукция заявленным изначально требованиям. Вначале это выполнялось не часто, однако работало вполне достойно, так как объём производств был сравнительно низок. С развитием производственных мощностей необходимость в более тщательных проверках резко возросла, ведь от этого выигрывали все.

В 1911 году американский инженер Фредерик У. Тейлор выпустил свой труд «Принципы научного менеджмента». Они обеспечили основу для эффективного использования персонала в промышленных организациях. Тейлор писал об определённых задачах, выполняемых в стандартных условиях. Инспекция как раз являлась одной из таких миссий. Она была необходима для гарантии того, что ни один «дефектный продукт» точно не покинет завод. Также, в соответствии с правилами, членам инспекции было необходимо:

• Фокусироваться на каждом продукте и обнаружении в нем дефектов
• Тестировать любой элемент, чтобы убедиться в том, что он соответствует спецификациям
• Выполнять проверку в конце каждого процесса производства
• Опираться на специально обученных экспертов

Так в крупных производственных компаниях появился особый инспекционный отдел. Он и должен был предотвращать самые различные дефекты. В будущем подобный шаг привел к организации более тщательного контроля качества и созданию научной методологии.

Сегодня проверка играет значительную роль в практике менеджмента качества. Но это уже не лекарство от всех проблем производства, а один из важных инструментов.

Статистический контроль качества

Контроль качества был изначально введен для того, чтобы эффективно выявлять и устранять проблемы на линии производства. Статистическая теория сыграла важную роль в данной области.

Еще в 20-х годах американский ученый Уолтер Шухарт использовал применение статических методов для управления качеством. Он создал первую в мире контрольную Карту Шухарта. Она помогла определить границы системной вариативности процесса, спрогнозировать то или иное поведение процесса в будущем на базе прошлых данных о нем и многие другие вещи.

Основные признаки статистического контроля качества

1. Контроль качества фокусируется на продукте и его возможных недостатках
2. Включает тестирование образцов и статистический вывод о соответствии всех продуктов
3. Осуществляется поэтапно в процессе производства
4. Опирается на обученный производственный персонал, а также ведущих профессионалов отрасли

Позже труд Шухарта был развит Демингом, Ромингом и Доджем. Однако производители продукции не сразу взяли на вооружение данный метод. Ведь все новое и не опробованное вначале вызывает сомнение. Концепция начала широко развиваться только в 1940-е годы.

Улучшение качества продукции в Японии

После Второй мировой войны японская экономика находилась в катастрофическом состоянии. Товары, производимые предприятиями страны, воспринимались всеми как дешевые и безвкусные подделки. Промышленные магнаты прекрасно осознавали проблему. Они решили изменить все и создавать превосходные инновационные продукты самого высокого качества.

Как же это сделать? Необходимо было твердое плечо экспертов. Тогда топ-менеджеры обратились к таким гуру-качества как Джуран, Деминг, а также Фейгенбаум.

Уильям Э. Деминг в то время прямо заявил, что японские магнаты смогут достичь успеха всего за 5 лет, если будут следовать его идеям. Ученому поверили лишь немногие. Насколько же все остальные производители были удивлены, когда последователи теории Деминга действительно достигли невероятного размаха за считанные годы!

В 50-х контроль и менеджмент качества были уже крайне развиты и даже стали основной темой японской системы управления. Уже спустя 10 лет начали создаваться кружки качества, которые решали важнейшие аспекты, связанные с проблемами на производстве. Они также мотивировали сотрудников, чтобы те были более вовлечены в процессы и помогали повысить качество всех организационных вопросов на предприятиях. Специалисты рассказывают, что это было как раз началом развития идеи «Всеобщего качества» (Total Quality).

Американский и японский подходы к TQM

Сам термин «Всеобщее качество» впервые был использован в докладе американского ученого Арманда Фейгенбаума, который прозвучал на I Международной Конференции по Контролю качества в Токио в 1969 году. Данный термин в его интерпретации может быть отнесен к широким вопросам внутри компании. В частности, ученый рассказывал, что всеобщее качество можно обеспечить только в том случае, если контролем охвачен весь цикл создания материальных благ.

Говорил о «Всеобщем управлении качеством» и профессор Каору Исикава в Японии. Однако его концепция несколько отличалась от американской. Согласно версии Исикавы, TQM – это контроль качества в масштабах всей компании. Он вовлекает в себя абсолютно всех сотрудников от топ-менеджмента до простых рабочих.

TQM

В 1980-90 годы началась новая страница в истории контроля и управления качеством. Наблюдая за неожиданными успехами японских специалистов в использовании идей качества, западные компании стали внедрять свои собственные инициативы. TQM, созданная как обобщающая фраза для широкого спектра ориентированных на качество стратегий, программ и методов в данный период, стала центром внимания западного движения за качество.

Главная идея – постоянное совершенствование 3-х составляющих:

• Качества продукции
• Качества организации процессов
• Качества уровня квалификации персонала

Все это помогает достичь более значительного эффекта бизнес-развития.

Основная мысль TQM заключена в первостепенной роли качества товаров и услуг, которые направлены в свою очередь на максимальное удовлетворение нужд клиента. Разумеется, данным процессом следует грамотно управлять. Поэтому качество на производстве должно стоять во главе угла.

Принципы Деминга

В 1980-х годах Уильям Деминг создал и успешно внедрил в программу менеджмента свои четырнадцать базовых положений. Они также оказались весьма близки идеям управления французского инженера Анри Файоля.

1. Следуй постоянной цели. Необходимо установить цель непрерывного совершенствования качества продукции/услуг и неукоснительно идти к ней, словно к «зеленому огоньку Гэтсби»
2. Новая философия. Чтобы избавиться от всего старого в компании, необходимо переосмыслить взгляды на саму суть менеджмента и роль в ней управленца
3. Уйти от зависимости массового контроля. Нужно совершенствоваться самостоятельно, не ожидая внешних проверок
4. Прекратить делать закупки по «бюджетной цене» — необходимо полностью завязать с практикой выбора поставщика исключительно руководствуясь стоимостью его продукции. Как говорит известная пословица: скупой платит дважды
5. Улучшать каждый процесс. Это поможет снизить затраты, повысить производительность и достичь превосходного качества продукции
6. Использовать самые передовые подходы к подготовке/переподготовке персонала
7. Учредить лидерство. Этот метод работы позволит повысить мотивацию и выполнять любую работу в самом лучше виде
8. Избавьтесь от страхов. Необходимо поощрять эффективные связи и стремиться полностью исключить враждебность и любые страхи внутри компании
9. Убирайте барьеры между департаментами, службами, подразделениями
10. Откажитесь от плакатов. Множество проблем возникает именно в системе и не зависит от сотрудников
11. Уберите количественные нормы и произвольно поставленные задачи
12. Позвольте людям гордиться их работой. Устраните для этого всевозможные барьеры между людьми.
13. Поощряйте стремление к саморазвитию сотрудников
14. Необходима приверженность «делу качества» и результативность самого руководства. Ведь никто не подаст пример лучше, чем директор или владелец компании лично!

О принципах TQM

Сегодня, обобщив все методологии, выделяют ряд главнейших принципов TQM. Они также вошли в стандарты серии ИСО 900.

• Ориентированность на потребителя. Именно клиент в конечно итоге определяет, насколько успешен бизнес. Это неукоснительная истина
• Вовлеченность персонала. TQM создает постоянную работу в единстве, которая и помогает достичь цели
• Процессный подход. Каждая деятельность компании может быть рассмотрена в качестве процесса
• Единство системы. Процессы отделов должны интегрироваться в более значимые процессы всей организации для достижения значительных целей.
• Стратегический и систематический подходы. Улучшение должно стать частью стратегического плана компании.
• Непрерывное улучшение. Данный принцип позволяет максимально использовать различные методы для поиска путей повышения конкурентоспособности и эффективности.
• Решения лишь на основе фактов. Следует постоянно собирать, а также анализировать данные о работе, чтобы проводить качественные улучшения.
• Коммуникации. В период изменений они позволяют поддержать моральный дух и мотивировать сотрудников всех уровней. Поэтому коммуникации стоит превратить в ежедневный ритуал.

Эти принципы уже много лет используют ведущие мировые компании-гиганты и по праву считаются лучшими на рынке! Вот лишь несколько примеров: Toyota Motor Corporation, Bentley Motors Ltd., Ford Motors Company и многие другие.

В заключение можно сказать, что принципы TQM несомненно обладают большой значимостью. Однако большие изменения, которые несет за собой внедрение данной философии, могут отразиться и на персонале и сложившихся в течении долгих лет процессах. Поэтому именно от воли, понимания и последовательности руководства компании будет зависеть, сможет ли она преодолеть проблемы и сделать сотрудников сторонниками преобразований!

Пресс-центр компании СЕРКОНС.