Кто является авторами книги реинжиниринг корпорации манифест революции в бизнесе

Этот текст – сокращенная версия книги Майкла Хаммера и Джеймса Чампи «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе». Только самые ценные мысли, идеи, кейсы, примеры.

«Какой бы стала компания, если бы можно было заново создать ее с учетом всех знаний и современных технологий?» – вот вопрос, на который отвечает книга «Реинжиниринг корпорации» Джеймса Чампи и Майкла Хаммера. Рабочие процедуры и организационные принципы, которые десятилетиями доказывали свою эффективность, перестают работать в условиях современного бизнеса. Изменения и преобразования идут с такой интенсивностью, что перестали быть форс-мажором, а превратились в повседневную рутину. Несколько должностей сжимаются в одну. Уходит стандартизация. Многие задания выполняются одновременно, поэтому исчезают переделки на последнем этапе. Принятие решений переходит от начальства к сотрудникам. Авторы убеждены: бессмысленно заставлять людей трудиться еще больше, их нужно научить работать по-другому.

Зачем читать

• Усилить позиции компании с помощью системы реинжиниринга.

• Выстроить новую организационную структуру компании для улучшения ее работы.

• Понять, как оздоровить бизнес-процессы и сократить количество проверок и контроля.

Об авторах

Майкл Хаммер – американский инженер, исследователь, автор концепции реинжиниринга бизнес-процессов. Начал исследования в этом направлении с 1990-х годов. Профессор Массачусетского технологического института. Журналом Time назван одним из 25 влиятельных людей Америки. Журнал Forbes в 2002 году включил книгу Хаммера «Реинжиниринг корпорации» в число трех самых важных бизнес-книг за последние 20 лет. Создатель коучинговой компании Hammer, которая и спустя десять лет после его смерти развивает и продвигает его идеи.

Джеймс Чампи – американский бизнесмен, известен работами в области реинжиниринга бизнес-процессов. В прошлом председатель и исполнительный директор консалтинговой компании CSC Index. Консультирует топ-менеджеров транснациональных корпораций, которые сосредоточены на повышении эффективности бизнеса. Его специализация: бизнес-стратегия, управление, организационное развитие и информационные технологии для бизнеса. Пожизненный член попечительского совета Массачусетского технологического института.

Укажите регион, чтобы мы точнее рассчитали условия доставки

Начните вводить название города, страны, индекс, а мы подскажем

Например: 
Москва,
Санкт-Петербург,
Новосибирск,
Екатеринбург,
Нижний Новгород,
Краснодар,
Челябинск,
Кемерово,
Тюмень,
Красноярск,
Казань,
Пермь,
Ростов-на-Дону,
Самара,
Омск

О книге «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе»

Перед вами обновленное издание книги «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе». Она не случайно входит в качестве обязательной литературы в курсы по менеджменту всех ведущих бизнес-школ мира. Авторы очень просто рассказали о сложных процессах изменений; именно они впервые ввели понятие реинжиниринга в бизнес-лексикон в начале 90-х. С тех пор концепция реинжиниринга испытывала взлеты и падения. С началом эпохи глобализации и коммерческого использования Интернета идеи реинжиниринга вновь востребованы наиболее успешными российскими и международными компаниями.

Книга будет интересна всем тем, кто занимается преобразованиями, будь то огромная корпорация или небольшой бизнес, выросший из торговой палатки.

На нашем сайте вы можете скачать книгу «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе» Хаммер Майкл, Чампи Джеймс бесплатно и без регистрации в формате epub, fb2, читать книгу онлайн или купить книгу в интернет-магазине.

— А я не изменялся 230 миллионов лет, и всё еще жив! (с) Щитень

Размножение партеногенезом. Каждая особь является точной копией своего единственного родителя.

Силы «три К»
Сегодня вместе и по отдельности действуют три силы, загоняющие компании все дальше на территорию, неизвестность которой пугает большинство директоров и менеджеров. Это силы «три К» (С):

Клиенты (customers)

С начала 1980-х годов в США и других развитых странах произошла перестановка сил в отношениях продавца с покупателем: теперь клиенты диктуют поставщикам свои желания, способы, сроки доставки. Эта новая ситуация беспокоит компании, которые привыкли к условиям массового рынка.

Конкуренция (competition)

Новые компании не придерживаются устоявшихся правил, а пишут новые. Wal-Mart не строился по образу и подобию Sears – он изобрел новые способы работы, которые приводят к лучшим результатам. Кажущиеся плюсы Sears – множество магазинов с хорошо обученными продавцами, устоявшиеся отношения с поставщиками, налаженные операционные и административные системы – превратились в минусы: они не могут дать результатов, которые Wal-Mart установил как новые стандарты конкуренции.

Кардинальные изменения (changes)
1. Стали повсеместными и постоянными;
2. Стали очень динамичными. Всё ускорилось;
3. Теперь приходится внимательно следить за событиями, очень много внимания уделять диагностике состояния компании и рынка.

Кайдзен отстой, реинжиниринг рулит (я не согласен)

Вот так наброс! В общем, всё это рассматривается как субоптимизация. Дескать, у вас есть самолёт кукурузник, и нет смысла ломать голову, как улучшить его пропеллер, его движок, его крылья. Он всё равно никогда не полетит быстрее реактивного. Ну, или аналог с кораблями. Раньше считалось, что чем больше парусов, тем быстрее корабль. Вот авторы и пишут, что бросьте вы эти паруса и переходите на пароходы!

Приступая к реинжинирингу, нельзя принимать что-либо на веру; остерегайтесь предположений, уже заложенных в основу большинства процессов. Спрашивая: «Как эффективнее проверять кредитоспособность клиентов?», вы делаете предположение, что такая проверка вам нужна. Но во многих случаях стоимость проверки может даже превышать убытки из-за невозврата долгов, которые она призвана предотвратить. Сначала реинжиниринг определяет, что компания должна сделать, а потом – как это сделать. При этом ничто не принимается на веру; реинжиниринг игнорирует существующее положение вещей и сосредоточивается на том, каким оно должно быть.

Но собака здесь порылась в том, что и пароход пароходу рознь!

Кайдзен

на вашем новом пароходе сделает его лучше других пароходов! Хотя, надо отдать должное, как бы вы не совершенствовали свою парусную лодку, быстрее парохода она не поплывет. В общем, надо и то и другое, но авторы почему-то отбрасывают

кайдзен

.

Коммунисты вообще считали, что то, что вы улучшаете в пределах отдельного завода — по определению субоптимизация. А настоящий реинжиниринг может быть только между заводами в масштабах страны. Подробнее:

«Основы рационализации производства», 3-е издание, 1934 г. И.М. Бурдянский

Кстати говоря, природа эволюции живых организмов предполагает только и исключительно

кайдзен

, и никакого кайрио.

Есть мнение, что проблемы компаний решит автоматизация. Компьютеры и машины действительно ускоряют работу, и за последние 40 лет компании потратили миллиарды долларов на автоматизацию операций, которые прежде выполнялись вручную. Однако по сути эти операции остаются прежними, то есть не происходит принципиальных улучшений эффективности.

Тут дело в том, что авторы, похоже, имеют в виду то, что бесполезно автоматизировать неэффективный процесс. Надо придумать какую-нибудь яркую метафору. Ну, например.. стоял у вас человек, и черпал воду ведром из одной бочки в другую. Нет смысла ставить туда робо-руку с ведром. Лучше сделать принципиальный реинжиниринг и поставить насос. Ну, или можно проще: был у вас человек, собирающий деревянные ящики для упаковки вашей продукции. А вы взяли и купили автоматический аппарат для производства этих ящиков. А надо было сделать реинжиниринг и закупать ящики в

Китае

, вывести в аутсорс.

Много я в своей жизни видел глупости, но касательно автоматизации, по-моему, вообще ни разу. Обычно это всегда является прекрасным шагом принципиального улучшения эффективности.

Цепочка должна быть такой:

1. Стандартизируй;
2. Оптимизируй;
3. Автоматизируй.

И если начать сразу с третьего шага, то получится примерно те примеры, которые я придумал. Но  выше авторы также выступают и против стандартизации «ни одно из модных течений..», а это мне уже совсем не понятно. Типа, зачем стандартизировать неэффективное. Да затем, что пока вы не стандартизируете, вы даже не будете понимать весь процесс, начнете его реинжинирить, не владея полной информацией и наделаете много бед. Пока процесс

не стандартизирован, не описан

, он не понятен, это темный лес.

Если вы хотите научиться

проектировать

, зачем вам сначала изучать начертание карандашом, сразу изучайте Автокад или Солид.

Так-то оно так, но когда Автокада не было, всем приходилось изучать ручное черчение, чтобы чертить лучше других! Или вы предлагаете тем людям всё бросить, и скорее изобретать Автокад?)

Илон Маск

придумал ракеты с возвращающейся первой ступенью, но это не значит, что он не знал, как делать обычные ракеты!

Отрицательный эффект масштаба — много вспомогательных людей

Этот отрицательный эффект проявляется не в прямых трудозатратах, а в накладных расходах. Например, если организации нужно изготавливать 100 изделий в час и каждый ее работник может сделать 10 изделий в час, то компании нужно 11 человек; 10 рабочих и 1 инспектор. Но если бы спрос на ее продукцию вырос в 10 раз – до 1000 изделий в час, компании понадобилось бы не 110 человек (в десять раз больше рабочих плюс по одному менеджеру на каждый десяток новых работников), а около 196 человек: 100 рабочих, 10 инспекторов, 1 менеджер, 3 помощника менеджера, 18 человек в отдел персонала, 19 – в отдел долгосрочного планирования, 22 – в отдел аудита и контроля и 23 – в отдел  организации групповой работы и ускорения заказов.

Что-то авторы сильно перегибают с цифрами.

Причина отрицательного эффекта масштаба – не в расширении бюрократии и раздувании штата: это скорее следствие. Причина скорее в том, что мы называем «школой управления имени Шалтая-Болтая». Компании берут естественный процесс (например, выполнение заказов) и разбивают его на множество мелких частей – отдельных заданий для сотрудников функциональных отделов. Затем компании приходится нанимать всю королевскую конницу и всю королевскую рать, чтобы все эти фрагменты собрать. Эта конница и рать – аудиторы, диспетчеры, контролеры, сотрудники по связям, инспекторы, менеджеры и вице-президенты.

Они – клей для скрепления людей, выполняющих реальную работу. Во многих компаниях прямые трудозатраты уменьшились, но накладные резко возросли.

Негибкость, невосприимчивость, невнимание к клиентам, сосредоточенность на работе как таковой, а не на результатах, бюрократический паралич, отсутствие новаторства и высокие накладные расходы – наследие бизнес-моделей прошлого.

Обычные процессы изобилуют проверками и контрольными мерами, которые не добавляют ценность, а должны исключать злоупотребления сотрудников. Например, в типичном процессе покупки отдел закупок проверяет подпись сотрудника, который запрашивает товары, чтобы убедиться, что у него есть полномочия на их приобретение на указанную сумму и что в бюджете этого отдела достаточно средств. Все эти меры должны помешать сотрудникам приобретать ненужные вещи. Это похвальная цель, но многие организации не осознают, какие затраты связаны с таким контролем. Иногда на проверки уходит даже больше времени и усилий, чем на сами закупки. Что еще хуже, затраты на проверку могут превышать стоимость покупаемых товаров.

Принципы реинжиниринга

1. От иерархической пирамиды к плоской структере управления;
2. Больше всех зарабатывает не самый главный, а самый полезный (не председатель совета директоров, а лучший дилер, лучший валютный брокер);
3. Зарплату платит клиент, а не непосредственный начальник;
4. Контроль снижается, полномочия расширяются;
5. На смену специализации приходит многосторонняя работа.
6. Продвигать по карьере на основе способностей, а не эффективности. Если Элизабет — хороший химик, это не обязательно значит, что она сможет хорошо управлять другими химиками. Это значит, что она может быть хорошим химиком. Её продвижение может лишить компанию хорошего химика и дать взамен плохого менеджера.
7. Использование компьютерных систем (IT) при реинжиниринге — незаменимый фактор. Играет решающую роль.

Повышение общего кругозора: 3/5

Практическая польза: 5/5

Драйв при прочтении: 2/5

Я долго думал, можно ли советовать эту книгу маркетологам, ибо книга ориентирована строго на менеджеров, а если быть более точным, на операционных менеджеров. Тем не менее, несмотря на то, что эта книга является крайне важной для операционного менеджмента, написанное в ней прямо касается всех, кто участвует в разработке, как стратегии фирмы, так и её тактики. Эта книга настолько фундаментальна, что её можно назвать философией современного бизнеса, ибо книга предлагает новый взгляд на организацию бизнеса XXI века. Кажется парадоксальным, что книга, написанная в 1990 году, может быть актуальной для XXI века, но именно благодаря тому, что авторы пишут не о какой-то части бизнеса, не о тактических изменениях и даже не о стратегии, а о бизнесе как таковом, книга сохраняет свою актуальность даже и сегодня. При этом мы не имеем тут крайне мутных или самоочевидных тем типа: нужно учитывать технологические достижения в AI, Интернете и пр. Нет, авторы пишут о более приземлённых вещах, которые, тем не менее, являются фундаментальными.
Авторы предлагают новый взгляд на бизнес-процессы. Они предлагают проанализировать всю деятельность организации в контексте тех технологических достижений, что имеются на сегодняшний день и создать новые правила работы. Авторы подчёркивают, что речь идёт не об улучшениях, а о кардинальном изменении выполняемой работы с чистого листа, т.е. о создании нового способа выполнения тех же самых задач. К примеру, авторы приводят интересный пример с поставкой товаров компании P&G в магазины Walmart. Как пишут авторы, «Walmart хранит запасы Pampers в своих распределительных центрах, которые выполняли заказы, поступающие из магазинов. Когда запасы центров подходили к концу, Walmart заказывал у P&G новую партию подгузников». На всё это требовалось время и внимание со стороны работников. В новой схеме, т.е. после проведения реинжиниринга, сама P&G решает, сколько и в каких количествах поставить в магазины Walmart, т.е. сама P&G занимается пополнением запасов Walmart. Мы видим ликвидацию сразу нескольких цепочек во взаимоотношениях этих двух компаний. То же самое может происходить и в самой фирме, когда работу, которую раньше делали несколько человек, благодаря развитию технологий, может делать один. Как пишут авторы, «Без ИТ реинжиниринг процесса неосуществим».
Проблема современного бизнеса, продолжают авторы, состоит в том, что он продолжает думать в парадигме XX века, т.е. на основе разделения труда по Адаму Смиту. Именно из-за этого в работе появилось так много ненужных уровней, т.е. так много бюрократии и раздутого штата. Цель реинжиниринга в такой ситуации, пишут авторы, «организовать бизнес на основе ключевых процессов».
В первой половине книги авторы объясняют суть реинжиниринга, предлагают несколько очень красноречивых примеров того как корпорации IBM, Ford, Kodak и пр. провели у себя реинжиниринг, а также пишут о тех изменениях, происходящих при реинжиниринге бизнес-процессов.
Разумеется, как и любая подобная литература, авторы не дают инструкцию, что именно нужно поменять и как это сделать. Хотя авторы предлагают довольно детальный план по реинжинирингу, всё же предложить нечто типа практических советов в стиле «бери и делай», просто невозможно. Тут как раз всё дело в индивидуальности каждого бизнеса, в его непохожести. Но, не смотря на это, авторы пишут очень подробно. Видно как они пытаются прояснить каждый вопрос. Честно сказать, такой подход не часто встретишь в подобной литературе. В книге мы даже найдём главу «Часто задаваемые вопросы». Так что, по моему мнению, тема разобрана максимально возможно.
К недостаткам я бы отнёс вторую половину книги и в особенности три последних главы, которые я бросил читать. В этих трёх главах – Duke Power, IBM, Deere – авторы берут интервью у топ менеджеров этих компаний. Что могут рассказать сами сотрудники компаний, которые отвечали за реинжиниринг? Только то, как они достигли успеха. Читается это невероятно скучно и больше напоминает корпоративный отчет, а-ля «какие мы замечательные управленцы». Я считаю, что если и давать расширенную версию примера реализации реинжиниринга на практике, то делать это нужно с использованием не заинтересованной стороны. Короче говоря, книгу можно было бы легко сократить в два раза, ибо самая ценная и стоящая информация располагается только в первой половине книги. Далее идёт повтор и описание деталей процесса реинжиниринга, а точнее, темы формирование команды, лидер и пр. Мне это показалось излишним.