Кто является основным конкурентом компании балтика в россии

Пивоваренная
отрасль в России является одной из
наиболее перспективных и конкурентных
среди других отраслей пищевой
промышленности. Рост деловой активности
предпринимательских структур и денежных
доходов населения, обострение конкуренции
обусловили высокую положительную
динамику отрасли в последние годы.

Российская
пивоваренная промышленность отличается
довольно высоким уровнем концентрации
производства и капитала. Всего в отрасли
насчитывается чуть более 300 предприятий
и это число постоянно уменьшается, но
на семерку крупнейших производителей
приходится около 75% рынка.

Рынок
является олигополистическим, т.е.
производство пива поделено между
несколькими крупными производителями.
В настоящее время новая фирма практически
не имеет шансов выдержать конкуренцию
на пивном рынке России.

Балтика
уверенно занимает первое место.

Основная
борьба происходит за второе-третье
места между Sun Interbrew, Heineken и Efes.

Характеристики
лидирующих компаний на рынке пива в
России.

Голландская
компания Heineken занимает
второе место в мире по продажам пива. В
России в состав Heineken входят заводы
«Волга» в Нижнем Новгороде, Sobol-beer
в Новосибирске, «Патра» в Екатеринбурге,
комбинат им. Степана Разина в
Санкт-Петербурге, Байкальская пивоваренная
компания в Иркутске и «Пивоварни
Ивана Таранова» (заводы в Калининграде,
Новотроицке и Хабаровске).

В
портфолио группы компаний Heineken в России
входят 35 брендов («Бочкарев»,
«Охота», Heineken, Loewenbrau, Guinness и другие).
Компания занимает прочное третье место
на российском рынке пива. Группа компаний
Heineken в России является работодателем
около 9 000 человек.

«SUN
Interbrew» «САН
Интербрю Лимитед». Заводы «САН
ИнБев» расположены в Клину, Волжском,
Омске, Перми, Саранске, Иваново, Курске,
Новочебоксарскe, Санкт Петербурге и в
Ангарске.

В
портфолио компании входят следующие
бренды: «Стелла Артуа», «Сибирская
корона», «Клинское», «Толстяк»,
«Волжанин», Brahma, Beck’s® («Бекс»),
Hoegaarden®, Тинькофф, Staropramen® («Старопрамен»),
Lowenbrau® («Ловенброй»).

Efes
Beverage Group

«На
сегодняшний день Efes Beverage Group владеет
тремя российскими заводами в Москве,
Ростове-на-Дону и Уфе, которые выпускают
пиво под марками «Старый Мельник»,
«Сокол», «Белый Медведь», Efes и
Warsteiner.

Пивоваренный
бизнес Efes Beverage Group — это 16 пивоваренных
заводов, семь солодовен и завод по
переработке хмеля, расположенные в семи
странах. Общая производительность
группы превышает 31 млн гектолитров, а
ежегодное производство солода составляет
243 тыс. тонн. Холдинг Efes Breweries International
управляет активами Efes Beverage Group за
пределами Турции. Это 11 пивоваренных
заводов в России, Казахстане, Молдавии,
Румынии, Сербии и Черногории общей
производительностью 21,8 млн гектолитров
и четыре солодовни мощностью 139 тыс.
тонн ежегодно. «Пивоварня Москва-Эфес»,
дочернее подразделение Efes Breweries
International, является четвертой по размеру
пивоваренной компанией на российском
рынке. Россия — крупнейший международный
рынок компании, приносящий ежегодно
более двух третей совокупного оборота
группы.

В
2005 год оборот Efes Breweries International составил
$481 млн, а оборот «Пивоварни Москва-Эфес»
— $366 млн.

После
приобретения «Красного Востока»
в феврале 2006 года «Пивоварня Москва-Эфес»
увеличила свои производственные мощности
до 18 млн гектолитров пива в год, доведя
общую долю на пивоваренном рынке России
до 10% и увеличив общую производительность
солода с 50 тыс. тонн до 140 тыс. тонн в год.
Компания управляет пятью заводами в
России: в Москве, Ростове, Уфе, Казани и
Новосибирске.

На
российском рынке компания представлена
марками: «Старый Мельник», «Сокол»,
«Белый Медведь», Efes и Warsteiner.

«SABMiller» (вторая
по величине пивоваренная компания в
мире после Inbev. Основные брэнды — Miller,
Peroni Nastro Azzurro, Pilsner Urquell),

Компания
ООО «САБМиллер РУС» — подразделение
одной из крупнейших международных
пивоваренных компаний SABMiller plc, продающее
свою продукцию более, чем в шестидесяти
странах на шести континентах.

Компания
работает на российском рынке с 1998 года,
когда был открыт завод в г. Калуге.
Компания является одним из лидеров
российского пивоваренного рынка, Доля
компании на российском рынке в денежном
выражении составляет 10%, в натуральном
— 6% (по данным AC Nielsen, 2007 год).

За
10 лет работы в России инвестиции компании
превысили 350 миллионов долларов США.
Сейчас в компании работают более 1 600
сотрудников по всей стране. В 2007 году
компания объявила о намерении инвестировать
в строительство нового пивоваренного
завода производительностью три миллиона
гектолитров в год в Ульяновске. В июне
2008 года компания объявила о приобретении
пивоваренного завода «Владпиво»,
расположенного во Владивостоке.

В
портфеле компании на сегодняшний день
такие известные

международные
бренды, как Miller Genuine Draft, Pilsner Urquell,
Velkopopovicky Kozel, Peroni Nastro Azzurro, Grolsch, любимые
локальные бренды «Золотая Бочка»,
«Три Богатыря» и «Моя Калуга»,
а также лицензионные Redd’s и Holsten.

Развитие
производства тоже является фактором
конкурентоспособности.

Грамотная
инвестиционная политика компании и
выбор партнеров, строительство новых
и реконструкция старых заводов.
Усовершенствование и автоматизация
производства, внедрение новых технологий.
Снижение издержек на производство
продукции, что приводит к снижению
себестоимости продукции.

1. Сегментация
   рынка фирмы и описание основных целевых
   групп

Активное
развитие сегмента «национальный
премиум» (22-25 руб. за 0, 5 л) — относительно
дорогое качественное пиво российских
производителей. Этот сегмент, как и
премиальный и лицензионный, отличается
высокой рентабельностью, к тому же,
работая в нем, есть возможность решить
стратегические задачи — за счет продвижения
нового премиум-пива укрепить позиции
своих базовых марок. Выпустив новый
сорт для молодежной аудитории, компания
получает возможность использовать
новые каналы для продвижения своей
базовой марки, расширять число
потенциальных потребителей, что в
конечном итоге позволит увеличить
продажи.

Главными
конкурентными преимуществами ОАО
«Пивоваренная компания «Балтика»
являются:

диверсифицированный
портфель брендов, продукция представлена
практически во всех ценовых сегментах
рынка — от лицензионного до дешевого;

«Балтика»,
крупнейший бренд в России и второй по
объему продаж в Европе.

«Арсенальное»,
бренд №2 в России и лидер экономичного
сегмента.

«Невское»,
один из ведущих брендов в премиальном
сегменте российского рынка пива.

«Ярпиво»,
один из ведущих брендов в среднеценовом
сегменте.

«Tuborg»,
ведущий лицензионный бренд в России, а
также другие широко известные лицензионные
бренды —

Carlsberg,
Asahi, Kronenbourg 1664.

Ведущие
региональные бренды, такие как

«ДВ»,
«Купеческое», «Уральский Мастер».

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Как стало известно “Ъ”, объявившая об уходе из России Carlsberg Group может продать пивоваренную компанию «Балтика» подконтрольной турецкой Anadolu Efes AB InBev Efes. Efes намерена остаться на российском рынке и имеет компетенции для управления бизнесом такого масштаба. Но сделка, вероятно, будет согласована с антимонопольными ограничениями. Голландская Heineken, говорят источники “Ъ”, продолжает искать покупателей на свои российские активы.

Принадлежащая Carlsberg Group пивоваренная компания «Балтика» может быть продана AB InBev Efes, рассказал источник “Ъ”, знающий о переговорах от одной из сторон. Об обсуждении сделки также слышали два собеседника “Ъ” в пивной отрасли и источник “Ъ” на алкогольном рынке. В Carlsberg Group отказались от комментариев. В AB InBev Efes «не комментируют слухи».

Датская Carlsberg Group 28 марта объявила об уходе из России и намерении реализовать местные активы из-за военной операции РФ на Украине. На период поиска нового владельца «Балтика» продолжает работу. Под ее управлением находятся восемь заводов, где выпускается 55 брендов пива, включая «Балтику», «Дон», «Арсенальное», Zatecky Gus и др. В 2021 году выручка «Балтики» выросла на 8,9%, до 82,58 млрд руб., чистая прибыль снизилась на 34,5%, до 5,34 млрд руб.

AB InBev Efes — совместное предприятие бельгийской AB InBev и турецкой Anadolu Efes, в котором последняя владеет контролирующей долей. Управляет 11 заводами в РФ, производит пиво под брендами «Клинское», «Белый медведь», «Сибирская корона», Velkopopovicky Kozel и др. Выручка АО «АБ ИнБев Эфес» в 2021 году выросла на 11%, до 85,38 млрд руб., чистая прибыль — в 2,5 раза, до 5,03 млрд руб.

В 2020 году «Балтика» занимала около 27% российского пивного рынка, у AB InBev Efes было 30%, сообщали в «ВТБ Капитале». Основатель сети пивных магазинов «Беру выходной» Николай Желагин полагает, что портфель брендов обоих производителей еще будет оптимизироваться, поэтому, если сделка состоится, доля объединенной компании окажется ниже суммы долей за 2020 год.

Старший юрист антимонопольной практики Vegas Lex Анастасия Каюкова говорит, что сделка может быть согласована, если Федеральная антимонопольная служба (ФАС) установит, что у объединенной компании даже при существенной доле фактически нет рыночной власти.

Руководитель направления по согласованию сделок экономической концентрации и иностранных инвестиций Kulik & Partners Law.Economics Анна Митрошкина добавляет, что ФАС может выдать предписание с обязательством утвердить торгово-сбытовую и ценовую политику, отчитываться о показателях деятельности и пр.

Крупнейшие производители пива поднимают цены

Один из консультантов по M&A считает передачу «Балтики» AB InBev Efes «единственным разумным вариантом». AB InBev Efes остается на рынке, сравнима по масштабу бизнеса и обладает нужным опытом, отмечает он. По словам Николая Желагина, «Балтика» и AB InBev Efes вели наиболее ожесточенную конкуренцию на российском рынке с точки зрения цены, на что расходовали огромные бюджеты. В случае слияния необходимость инвестировать в цены отпадает, так как пиво региональных производителей в любом случае будет дороже, полагает он.

Господин Желагин считает, что AB InBev Efes после покупки «Балтики», возможно, придется закрыть некоторые заводы, география поставок которых пересекается.

Источник “Ъ” предполагает, что Carlsberg Group сделала предложение о покупке «Балтики» нескольким интересантам. Среди них датская Berlingske называла крупного производителя безалкогольных напитков, снеков и сладостей ГК «Черноголовка», а также израильскую CBC Group, структуры которой продают бренды Carlsberg и Tuborg. В «Черноголовке» тогда говорили “Ъ”, что изучают все возникающие возможности для роста. Как отмечает источник “Ъ”, одним из условий сделки может быть оплата в валюте со счета нероссийской компании в иностранном банке, а оценку «Балтики» осложняет недозагрузка ряда заводов.

Голландская Heineken («Охота», «Три медведя», «Степан Разин» и др., в компании “Ъ” не ответили), которая также объявила об уходе из России, все еще ищет покупателей, говорят источники “Ъ”. По словам собеседников “Ъ”, семь заводов Heineken в РФ могут быть проданы разным интересантам.

Покупателем российской пивоваренной компании «Балтика» у Carlsberg Group может стать компания AB InBev Efes, подконтрольная турецкой Anadolu Efes. Carlsberg в конце марта заявила о своем уходе из России и намерении продать активы, а Efes намерена остаться на российском рынке. О переговорах двух компаний пишет «Коммерсантъ» со ссылкой на источник, знающий о них от одной из сторон, двух собеседников в пивной отрасли и одного — на алкогольном рынке. 

В Carlsberg Group отказались от комментариев, в AB InBev Efes «не комментируют слухи». Под управлением «Балтики» находятся восемь заводов. Они выпускают 55 брендов пива, в том числе «Балтику», «Дон», «Арсенальное», Zatecky Gus и другие. В 2021 году выручка «Балтики» выросла на 8,9%, до 82,58 млрд рублей, чистая прибыль снизилась на 34,5%, до 5,34 млрд рублей.

В совместном предприятии бельгийской AB InBev и турецкой Anadolu Efes — AB InBev Efes — контролирующая доля принадлежит последней. Компания управляет 11 заводами в России. Они производят пиво под брендами «Клинское», «Белый медведь», «Сибирская корона», Velkopopovicky Kozel и другими. Выручка «АБ ИнБев Эфес» в 2021 году выросла на 11%, до 85,38 млрд рублей, чистая прибыль — в 2,5 раза, до 5,03 млрд рублей. 

В 2020 году на долю «Балтики» приходилось около 27% российского пивного рынка, на долю AB InBev Efes — 30%, по оценкам «ВТБ Капитала». Основатель сети пивных магазинов «Беру выходной» Николай Желагин предположил, что портфель брендов обоих производителей будет оптимизирован — если сделка состоится, доля объединенной пивоваренной компании окажется ниже суммы долей за 2020 год.

Старший юрист антимонопольной практики Vegas Lex Анастасия Каюкова отметила, что сделка может быть согласована, только при условии, что Федеральная антимонопольная служба (ФАС) установит, что у объединенной компании даже при существенной доле фактически нет рыночной власти. ФАС может ограничить нового владельца — выдать предписание с обязательством утвердить торгово-сбытовую и ценовую политику, отчитываться о показателях деятельности и так далее, добавила руководитель направления по согласованию сделок экономической концентрации и иностранных инвестиций Kulik & Partners Law.Economics Анна Митрошкина. 

Один из консультантов по M&A (слияния и поглощения) назвал передачу «Балтики» AB InBev Efes «единственным разумным вариантом». AB InBev Efes сравнима по масштабу бизнеса и обладает нужным опытом, отметил он. «Балтика» и AB InBev Efes вели наиболее ожесточенную конкуренцию на российском рынке с точки зрения цены, на что расходовали огромные бюджеты, добавил Желагин. По его словам, при слиянии необходимость инвестировать в цены отпадет — пиво региональных производителей в любом случае дороже. Он предположил, что AB InBev Efes после покупки «Балтики» придется закрыть некоторые заводы, географии поставок которых пересекаются.

Другой источник газеты уточнил, что Carlsberg Group сделала предложение о покупке «Балтики» нескольким интересантам. Собеседник отметил, что условием сделки может быть оплата в валюте со счета нероссийской компании в иностранном банке. Он добавил, что оценку «Балтики» осложняет недозагрузка заводов. Датская Berlingske называла среди потенциальных покупателей «Балтики» крупного производителя безалкогольных напитков, снеков и сладостей ГК «Черноголовка» и израильскую CBC Group, структуры которой продают бренды Carlsberg и Tuborg. В «Черноголовке» тогда сообщили газете, что изучают все возникающие возможности для роста. 

Голландская Heineken (бренды «Охота», «Три медведя», «Степан Разин» и другие) также объявила об уходе из России, но пока не нашла покупателей, сказали источники. По их словам, семь заводов Heineken в России могут быть проданы разным интересантам. В компании газете не ответили. 

Сравните эту компанию с любым конкурентом

Содержание:

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время высокой конкуренции вопрос о повышении эффективности менеджмента предприятия становится все более и более актуальным. Современные условия развития экономики требуют повышения эффективности бизнеса, а это предполагает повышение эффективности всех направлений его деятельности: поиск путей для снижения затрат, обеспечения качества выпускаемой продукции и предлагаемых услуг и т.д. Таким образом, большое значение имеют разработка и применение новых форм и методов управления, внедрение новых прогрессивных и производительных технологий, соответствующих рыночным требованиям, использование уже имеющихся средств производства.

Целью данной работы является разработка рекомендаций по повышению эффективности производства на основе анализа показателей. Объектом исследования является ООО Пивоваренная компания «Балтика». Предметом – ключевые показатели эффективности и их улучшение.

Для достижения данной цели ставятся следующие задачи:

• Рассмотрение теоретических аспектов эффективности;
• Анализ эффективности менеджмента предприятия
• Разработка рекомендаций на основе анализа показателей эффективности менеджмента предприятия.

Материалом для исследования послужили научные статьи, финансовые отчеты ООО «Пивоваренная компания «Балтика», опубликованные в открытом доступе.

В курсовой работе используются следующие методы исследования: анализ научной литературы, анализ финансовых показателей и анализ показателей производства.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ЭФФКТИВНОСТИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Понятие эффективности и его теоретико — методологическое содержание

Понятие «эффективность» является одним из ключевых в экономической науке. На сегодняшний день существует множество подходов к определению данного понятия. По мнению многих ученых-экономистов эффективность – это объективная экономическая категория, которая при опытном применении существующих экономических законов содержит обособленные качественную и количественную характеристики. Эта категория выражается эффектом использования совокупного общественного труда и денежных средств, вкладываемых в производство общественной и экономической сферами [1].

Изначально понятие «эффективность» появляется именно в экономической науке. Данный термин использовался в работах основателей классической школы экономических учений, такими как В. Петти, Ф. Кеннэ, Д. Риккардо. Однако обозначил понятие «эффективность» отдельно от понятия «результативность» лишь последний из перечисленных основателей. Давид Риккардо впервые определил эффективность, как отношение результата к определенному виду затрат, сделав данное понятие самостоятельной экономической категорией [1].

В 19 веке начинает развиваться машиностроение и инженеры вынуждены заниматься не только техническими и технологическими аспектами производства, но и экономическими и организационными. С этих пор значение эффективности теряет чисто экономический смысл. Представитель теоретиков менеджмента Г. Эмерсон считал эффективность главной целью управления. Он же установил связь между понятиями «эффективность» и «функциональность» [2].

Считается, что Вильфредо Парето является основателем учений об экономической эффективности. Под эффективностью по Парето принято понимать состояние системы, при котором достигнуто такое положение, где улучшение одних элементов системы невозможно без ухудшения других. Эффективность считается достигнутой, когда все вы- годы от обмена использованных ресурсов и удовлетворенности потребителя исчерпаны. Но при этом нужно учитывать, что понятие эффективности является относительным, оно меняется от системы к системе, т.е. что эффективно для одной системы не будет являться таковым для другой. Это зависит от различных факторов окружения системы и поведения отдельных ее элементов [3].

Если определять «эффективность» отталкиваясь от значения слова «эффект», которое определяется не только как результат действия, но и как производимое на кого-либо впечатление, которое может иметь различные оттенки: организационные, экономические, социальные правовые и т.д. Следовательно эффективность можно понимать, как совокупность экономических, социальных, организационных проблем, которые могут быть решены системно, т.е. рассматривать эффективность как взаимосвязь различных эффектов.

Своеобразное определение понятия эффективности дает представитель институционального подхода Дуглас Норт. Он считает, что эффективной является та система, которая воспроизводит обстоятельства экономического роста, потому что лишь экономический рост способствует богатству.

Современные подходы к определению эффективности склонны к различным ее классификациям. О. Романова подразделяет эффективность на внутреннюю и внешнюю. Понимая собственную оценку полученного эффекта предприятия от деятельности предприятия, его результативность по соотношению затрат к результату, как внутреннюю эффективность, а внешнюю, как степень удовлетворенности общества от деятельности предприятия, уровень полезности продукции, а также долю предприятия на рынке. Ей же выделяются понятия статистической эффективности (оценка эффективности на коротком промежутке времени для решения тактических и оперативных вопросов) и динамической эффективности (достижение высоких результатов в долгосрочной перспективе). Стоит отметить, что динамическая эффективность является главным способом поддержания конкурентоспособности [1].

Г. Клейнер выводит понятие эффективности на более высокий уровень системного анализа, он классифицирует эффективность по со- ставу подсистем, к которым это понятие применяется. Им выделяются следующие определения: целевая эффективность – степень соответствия функционирования систем ее целевому назначению; технологическая эффективность – степень интенсивности использования ресурсов предприятия (с точки зрения классического соотношения результатов к затратам); экономическая эффективность подсистемы – показатели удельных затрат на реализацию единицы продукции и прибыли [1]. Экономисты все чаще выделяют понятия сравнительной и абсолютной эффективности. Под абсолютной эффективностью здесь понимается решение вопроса «что производить?», вопрос, который отходит от чисто экономического смысла данного понятия, а под сравни- тельной – «как производить?», т.е. найти наиболее экономичный способ удовлетворять потребности [2].

В последнее время при определении понятия эффективности системы обращают внимание на синергетический подход, т.е. неэффективность одного или нескольких элементов системы не означает неэффективность системы в целом. Хотя это и не должно быть тенденцией, скорее наоборот это должно быть сигналом для устранения такого положения и для принятия мер для эффективного развития данных элементов [1].

Проведя анализ понятия эффективности, можно видеть, что однозначного подхода к ее определению нет. В большинстве случаев, так или иначе фигурирует точка зрения, согласно которой эффективность — это отношение результатов к затратам. В свою очередь эффективность определяет результативность системы и ее элементов в зависимости от подхода к определению. Можно сказать, что вопрос форм эффективности постоянно разрабатывается. Экономика развивается иновационно и подразумевает внедрение достижений научно технического прогресса и уменьшение сроков разработки новых проектов. Это в свою очередь требует новых технологий, качественную организацию управления, а, следовательно, и повышение эффективности производства. Но, чтобы определить вероятные возможности увеличения эффективности, надо уметь измерять ее непосредственно, вводить критерии и показатели эффективности.

1.2 Показатели эффективности менеджмента предприятия

Предприятие работает эффективно, если система ее управления является эффективной. Эффективная система управления позволяет предприятию ускорять оборот, повышать объемы прибыли, делать реинвестиции и соответственно повышать конкурентное преимущество. Для того, чтобы эффективно управлять предприятием менеджеру нужен набор ключевых показателей, который поможет ему принимать адекватные управленческие решения. В современной практике широкое применение нашла идея Performance Management, которая подразумевает под собой набор процессов и инструментов, постановку целей и критериев для оценки эффективности. Эта идея, сформированная в трудах Нортона и Каплана, положила начало фундаментальной философии управления эффективностью. Внедрение сбалансированной системы показателей, по мнению ученых, — главный шаг на пути к эффективности предприятия [4].

Поскольку эффективность считается в первую очередь экономическим понятием, то и ее оценку логично начать с финансовой эффективности. Важно, чтобы финансовые показатели отражали не только прошлое компании, но и настоящее, и будущее. Так в роли «исторических показателей» могут выступать: чистая прибыль за текущий год по сравнению с прошлым, доход от продаж за последний период и т.д. К сожалению, это те статистические данные, которые уже нельзя изменить, поэтому менеджеру нужны показатели, отражающие текущее состояние бизнеса, такими показателями могут являться: денежный поток, доля рынка, прибыль до налогообложения и вычета процентов (EBIT) или общая сумма дебиторской задолженности. Показатели будущего состояния организации не менее важны для измерения и анализа, например, доля продаж нового товара в общем объеме продаж или отношение суммы инвестиций в НИОКР к доходу или чистой прибыли компании [4].

По словам автора книги «Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения» Марка Грима Брауна, «если для оценки вам предстоит выбрать один исторический показатель, то им вполне может стать EVA. Использование данного показателя помогает избегать ненужных инвестиций и принимать правильные решения по управлению бизнесом» [6]. EVA – добавленная экономическая стоимость. Несмотря на то, что компания может демонстрировать прибыль в бухгалтерском балансе, в действительности она может быть убыточной, если вспомнить о стоимости капитала, необходимого для управления. Именно показатель EVA включает в себя приведенную стоимость капитала, что делает этот показатель, более точным для оценки эффективности, чем традиционные показатели прибыли. Формула для расчёта показателя представляет собой разницу между операционной прибылью (EBIT), налогами (Taxes) и стоимостью капитала (WACC).

С финансовой точки зрения основной целью бизнеса является обеспечение благосостояния его владельцев. Показатель, который поможет определить эффективность деятельности компании в этом направлении, — добавленная рыночная стоимость (MVA). Этот показатель демонстрирует способность фирмы обеспечивать благосостояние своих акционеров. Отношение, в числителе которого находится весь капитал, инвестированный в компанию с момента основания, а в знаменателе-рыночная стоимость собственных и заемных средств компании.

Если рыночная стоимость меньше инвестированных средств, то управление компании было не эффективным и уничтожило капитал акционеров [5].

Еще один метод оценки финансовой эффективности, важный с точки зрения повышения эффективности производства, — расчёт фактических операционных затрат на ведение бизнеса. АВС (activity-based costing) анализ включает в себя не только стоимость производства товаров, а также стоимость эксплуатации оборудования, затраты на хранение готовой продукции, в том числе стоимость переработки или ликвидации брака. АВС анализ дает менеджеру обзор данных по процессам, с помощью которой можно увидеть реальную картину затрат, а значит и возможность эффективно управлять ими. Таким образом, финансовая эффективность достигается при помощи реальных данных по расходам и умения держать под контролем параметры организации, генерирующие эти расходы [5].

В систему управления эффективностью компании обязательно должны входить показатели, отражающие: степень удовлетворенности клиента, качество товаров/услуг, эффективность деятельности поставщиков и степень удовлетворенности сотрудников.

Так, качественные данные удовлетворённости клиентов помогают выявить скрытые проблемы, такие данные, как правило, получают по результатам различных опросов. Количественные данные в свою очередь позволяют сравнить высказываемые потребителем мнения с их покупательским поведением. Оба вида данных объединяются в индекс удовлетворенности клиента (CSI). Еще одним индексом для определения степени удовлетворенности клиента может стать CVI – индекс реальной стоимости товара или услуги для покупателя. Последний индекс должен включать в себя качественные показатели, полученные в ходе исследований и фокус-групп и как минимум один количественный – соотношение цен компании и цен ближайших конкурентов [5].

Однако нельзя рассчитывать только на удовлетворенность клиента при оценке качества товаров и услуг. Необходимо производить внутреннюю оценку качества. Оценка производится на основе показателей наиболее важных для потребителя, сбор данных проходит по всей номенклатуре товаров и услуг, степень значимости каждого из показателей качества, так же определяется в зависимости от относительной значимости каждого из них для потребителя, данные о качестве объединяются в общий индекс качества. Таким образом у каждого показателя есть свой «вес» (%) и результаты его выполнения (%), из этих двух значений выводится взвешенная оценка для каждого показателя, оценки суммируются и получается индекс качества товаров и услуг [5].

Большинство компаний так или иначе в процессе производства товаров и услуг закупают у внешних поставщиков или применяют аутсорсинг. В таком случае еще одним разделом в списке показателей должны стать показатели эффективности работы поставщиков. Стоит отметить, что не все поставщики должны быть оценены, в большинстве случаев 80% расходов компании приходится на 20% поставщиков (по принципу Парето), и именно этих поставщиков стоит оценивать. Наиболее значимыми категориями для оценки поставщиков могут стать: качество товаров и услуг, удовлетворенность клиента, цена, эффективность процессов и технологий, своевременность доставки. В каждую категорию должны входить показатели, которые отражают ее содержание. Как категории, так и показатели, водящие в них, ранжируются по степени важности и получают свою оценку [5].

Удовлетворенность сотрудников – еще один важный показатель эффективной работы предприятия. В настоящее время значимость интеллектуального капитала растет с каждым днем, поэтому квалификация и навыки сотрудников являются очень ценным активом, а значит и удовлетворенность сотрудников играет большую роль в успехе компании. Показателем морального духа персонала может являться индекс удовлетворенности сотрудников (ESI). Он должен сочетать в себе количественные (прогулы, увольнения по собственному желанию индекс стресса) и качественные (исследование климата в коллективе, фокус- группы, жалобы и недовольства) показатели, которые ранжируются по значимости и получают каждый свою процентную оценку [5].

Наряду с показателями финансовой эффективности важнейшими показателями являются показатели эффективности производства: показатели процессов и операционной эффективности. «Высокие технологические или операционные показатели эффективности обеспечивают впуск качественных товаров и услуг, что, в свою очередь, ведет к увеличению количества удовлетворенных или преданных клиентов, которые обеспечат повторные покупки и уверенное продвижение компании по пути успеха в долгосрочном периоде» (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 – Модель макропроцессов организации [5, c. 118]

Основным оперативным показателем считается длительность производственного цикла – время, проходящее с начала выполнения задачи и до окончания ее выполнения. Вместе с удовлетворенностью клиента и со стоимостью товара/услуги время – критический показатель выполнения задачи. Исходя из этого, можно сказать, что данный показатель важен не только с точки зрения внутренней эффективности, но и с точки зрения значимости для потребителя и расчёта себестоимости [5].

Следующим показателем, являвшимся в свое время основным показателем эффективности, можно назвать производительность сотрудника. Показатели производительности помогают обеспечивать грамотное использование человеческих и других ресурсов, поэтому они должны быть в системе показателей каждой компании. Производительность в каком- то смысле является синонимом самой эффективности и определяется соотношением результата и затраченных на его достижение ресурсов, в данном случае ресурсы являются человеческими. Показатели производительности показывают, как оправдываются трудозатраты и остальные капиталовложения компании [5].

Показатель безопасности также является показателем эффективности менеджмента производства. Безопасность непосредственно влияет на производительность сотрудников. Как правило, оценка безопасности производится по следующим критериям: количество простоев, вызванных внештатными ситуациями, количество несчастных случаев, поведенческие и превентивные меры, в ходе которых проверяется безопасность и выявляются несоответствия [5].

Другими традиционными показателями процессов являются уровень производственных отходов, который будет являться показателем эффективного использования сырья, и доработка (доведение товара или услуги до нужного состояния, такого, которого не удалось добиться с первого раза), которая может быть оценена так называемыми «расходами на качество» [5].

Конечно, все компании без исключения занимаются сбором данных. Однако собирать слишком много показателей по всей деятельности организации не является эффективным решением. Данные, собираемые и измеряемые в компании, должны отражать потребности заинтересованных сторон (акционеров, клиентов, сотрудников и т.д.) и учитывать временной баланс прошлого и будущего. Необходимо выбирать критерии для оценки, которые помогут увидеть, что насколько компания близка на пути к реализации своей долгосрочной цели. Таким образом, разработка системы сбалансированных показателей в настоящее время становится решением для многих компаний на пути к эффективности менеджмента на предприятии.

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА ООО ПИВОВАРЕННОЙ КОМПАНИИ «БАЛТИКА»

2.1 Общая характеристика предприятия

Пивоваренная компания «Балтика» сегодня занимает первое место на рынке пива в России и является одной из крупнейших компаний в своей сфере, а также крупнейшим экспортером российского пива в мире. Пивоваренная компания «Балтика» — это 8 заводов, на которых работают более 7400 высококвалифицированных работников [8].

История компании начинается с 1978 года, когда закладывается строительство первого завода в Санкт-Петербурге. Строительство было закончено в 1990 году, и уже в ноябре этого года, завод выпускает первую партию пива, под торговыми марками «Жигулевское», «Рижское», «Адмиралтейское», «Праздничное», единого бренда «Балтика» на тот момент не существовало. В 1992 году началась приватизация предприятия, в результате которой компания была реорганизована в акционерное общество открытого типа. В это же время происходит создание собственной торговой марки «Балтика». После инвестиционного проекта по реконструкции и развитию предприятия «Балтика становится первым в России пивоваренным заводом, оснащенным самым современным оборудованием. 1996 год становится значимым в истории компании, ведь именно с этого года и по сей день копания занимает лидирующие позиции российского ранка пива [8].

В 1997 году приобретается контрольный пакет акций завода

«Донское пиво» в Ростове-на-Дону. В 1999 году в состав «Балтики» входит завод «Тульское пиво», кроме того в 1998 году «Балтика» создает сеть сбытовых подразделений в регионах. Параллельно происходит технологическая модернизация и технологическое вооружение всех производственных площадок [8].

В 2003 году открываются сразу два новых заводов в Самаре и Хабаровске. В 2008 году открывается завод в Новосибирске. В 2015 году в связи с затяжным падением рынка компания закрывает два завода в Челябинске и Красноярске [8].

В 2006 году произошел поворотный момент в истории компании. Тогда началось объединение «Балтики» с пивоваренными компаниями «Вена», «Пикра» и «Ярпиво», таким образом, в составе компании оказались заводы в Санкт-Петербурге и Челябинске, завод в Красноярске и заводы в Ярославле и Воронеже соответственно. Компания становится крупнейшей в своей сфере в России в ходе интеграции производства, продаж, дистрибуции и администрации, а так же одной из самых крупных пивоваренных компаний в мире с долей рынка более 34,7%. Объединение также сказалось и на росте объемов продаж и прибыли, которые выросли на 40%. Таким образом с 2007 года компании «Бал- тика», «Вена», «Пикра» и «Ярпиво» существуют как одно юридическое лицо ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» [8].

В 2009 году одна производственная площадка закрывается, а именно бывший завод «Вена» в Санкт-Петербурге, из-за избыточности мощностей в регионе [8].

«Балтика» является частью международной группы. Изначально крупнейшим акционером и инвестором «Балтики» являлся скандинавский холдинг Baltic Beverages Holding AВ (BBH). В 2000 году активы холдинга между собой поделили поровну датская компания Carlsberg Breweries AS (50%) и британская компания Scottish & Newcastle (50%). В 2001 году началось присоединение «Балтики» к международной Carlsberg group. Полностью компания вошла в состав группы в 2008 году, в связи с выкупом активов компании Scottish & Newcastle, на этом этапе Carlsberg владеет 85% акций. В 2012 году Carlsberg group выкупает у миноритарных акционеров оставшиеся акции компании, став владельцем 100% акций. В связи с этим в 2013 году принимается решение об изменении организационно-правовой формы на общество с ограниченной ответственностью. Преобразование полностью завершилось в 2014 году [8].

Стратегия компании «Балтика» направлена на укрепление позиции номер один; стимулирование роста в регионах и сегментах, где есть долгосрочные перспективы; создание культуры победителей. Компания «Балтика» ставит себе цель быть и оставаться самой успешной, самой профессиональной и самой привлекательной пивоваренной компанией на территории России [8].

Для управления компанией руководство выбрало политику интегрированной системы менеджмента (Приложение A), которая включает в себя обеспечение качества и безопасности продукции, экологию, безопасность труда и охрану здоровья. Компания работает в полном соответствии с законодательством Российской Федерации, с международными стандартами менеджмента, а также политиками и процедурами Carlsberg Group. Система подтверждена сертификатами, выданными международным независимым органом по сертификации DNV GL на систему менеджмента качества ISO 9001, экологического менеджмента ISO 14001, безопасности труда и охраны здоровья OHSAS 18001 и менеджмента безопасности производства пищевой продукции ISO 22000.

Работа с обращениями потребителей и клиентов проводится в соответствии со стандартами ISO 10002. Помимо этого компания переходит с функционального метода управления на процессный. Отличие состоит в том, что процессный подход рассматривает каждый бизнес-процесс во взаимосвязи с другими бизнес-процессами, что позволяет повысить результативность работ на каждом уровне в целом, а в частности ускорить процесс принятия решений, снизить организационный барьер, а также упростить взаимодействие заинтересованных сторон [8].

Организационная структура Пивоваренной компании «Балтика» — это сложная смешанная структура. На верхней ступени иерархии стоит президент ООО «Пивоваренная компания «Балтика», которому линейно подчиняются вице-президенты по производству региона Восточная Европа; по продажам; по операционной логистике, планированию и клиентскому сервису региона Восточная Европа; по финансам; по работе с органами государственной власти и корпоративным отношением региона Восточная Европа; по правовым вопросам региона Восточная Европа; по персоналу; по информационным технологиям региона Восточная Европа. На следующей ступени, например, у вице-президента по производству региона Восточная Европа в линейном подчинении находятся региональный директор по производству ООО «Пиво- варенная компания «Балтика» и региональный директор по операционной деятельности, а им в свою очередь функционально подчиняется директора заводов и начальники производственных отделов штаб-квартиры. Директору завода подчинены главный инженер, главный энергетик, главный пивовар, начальник цеха розлива, начальник лаборатории, менеджер по экологии и рециклингу, руководитель производственного склада, руководитель группы закупок, руководитель ТРМ. Помимо 8 складов готовой продукцией на заводах, компания имеет 32 сбытовых подразделения, управляющие этими складами и подразделениями подчиняются начальнику управления складами штаб-квартиры.

Уровень дистрибуции пивоваренной компании «Балтика» составляет 97% и является самым высоким на российском рынке товаров повседневного спроса. Компания имеет собственный железнодорожный парк и около 500 грузовых единиц техники, а также разработана и внедрена система автоматического пополнения товара на складах, которая рассчитывает оптимальные сроки поставки и предлагает эффективный вид транспорта. Каналы сбыта продукции компании идут не только напрямую от производителя к потребителю, но и через взаимодействие с дистрибуторами и регионами. Дистрибуция осуществляется в традиционную торговлю (магазины), современную торговлю (сетевые магазины) и в кафе, бары и рестораны, разливное пиво. Таким образом продукция компании «Балтика» есть почти во всех торговых точках России [8].

По итогам 2016 года объемная доля рынка пивоваренной компании «Балтика» составила 34,5%. Ассортимент компании разделен на несколько сегментов, в каждый из которых входят свои бренды. Ассортимент компании представлен в таблице 2.1.

Таблица 2.1 – Ассортимент Пивоваренной компании «Балтика»

Главными конкурентами на рынке товаров народного потребления в России Пивоваренной компании «Балтика» являются: ОАО «САН ИнБев», ООО «Пивоварня Хейнекен», ООО «Трансмарк», ЗАО Пивоварня «Москва-Эфес», ЗАО «Московский пивобезалкогольный комбинат «ОЧАКОВО».

В заключении представим SWOT-анализ компании (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 – Матрица SWOT

Из вышесказанного можно сделать вывод, что за 28 лет существования Пивоваренная компания «Балтика» достигла больших успехов на своем рынке. Компания имеет сложную многоступенчатую структуру и многочисленный персонал, являясь сложной в управлении, однако компания продолжает развиваться, внедряя современные разработки не только в технологическое оборудовании, но и в систему управления и планирования предприятия, работая по современным стандартам качества.

2.2 Описание системы результативности Пивоваренной компании «Балтика»

OGSM-план (Objective, Goals, Strategies, Measures) «Балтики» является главным документом компании, определяющим ее долгосрочную цель, ключевые задачи на год, стратегии их выполнения и ключевые показатели эффективности.

Этот план основан на стратегии Carlsberg Group «ПАРУСА’22», которая определяет цель, стратегические основы и ключевые приоритеты Carlsberg Group на 7 лет. Один из 15 ключевых приоритетов этой стратегии – «Трансформировать бизнес в России» [9].

Долгосрочная цель (Objective) «Балтики» — «Быть № 1 сегодня и навсегда», является составной частью долгосрочной цели Группы – стать самой успешной, самой профессиональной, самой привлекательной пивоваренной компанией на наших рынках. Самая успешная означает, что компания должна победить конкурентов за счет повышения прибыли, маржи и доли рынка. Самая профессиональная означает, что компания будет наиболее предпочтительным партнером для своих клиентов. Самая привлекательная означает, что компания будет повышать ценность для акционеров, сотрудников и общества [9].

Задачи (Goals). Три основных показателя, к достижению которых стремится «Балтика», — это «Золотой треугольник» Carlsberg Group — «Доля рынка», «Операционная прибыль», «Валовая прибыль за вычетом логистики в процентном соотношении» [9].

«Золотой треугольник» лежит в основе программы «Финансирование путешествия» и успеха всего бизнеса Carlsberg [9].

Этот треугольник состоит из доли рынка, маржи GPaL (валовая прибыль за вычетом расходов на логистику в процентном соотношении) и операционной прибыли EBIT (прибыль до налогообложения и вычета процентов).

Связь с «Финансированием путешествия». Совершенствование каждого компонента «золотого треугольника» важно для достижения целей «Финансирования путешествия» — программы, нацеленной на то, чтобы принести Группе чистую прибыль от 1,5 до 2 млрд датских крон к 2018 году (Carlsberg является датской компанией, в нее входят множество заводов в разных странах и с разными валютами, а датская крона уравнивает все заводы) [9].

Баланс «золотого треугольника» (рисунок 2.2). Важно сбалансировать все три компонента «золотого треугольника». Если увеличить маржу GPaL* и операционную прибыль EBIT, но терять значительную часть доли рынка, такая бизнес-модель вряд ли будет стабильной. Если наращивать долю на рынке, но маржа GPaL при этом падает, а общая операционная прибыль EBIT не меняется, прогресса также не будет. Дисбаланс вреден бизнесу.

Рисунок 2.2 – Золотой треугольник [9]

Маржа GPaL — это прямой результат работы по управлению коммерческой эффективностью и эффективностью цепочки поставок. По расчетам компании, повышение маржи GPaL сыграет ключевую роль в будущем успехе, и важно, чтобы все это понимали.

Определение GPaL. GPaL указывает на то, какая сумма остается у компании после производства и доставки пива. Если от клиента компания получает 10, а расходы на производство и доставку составляют 7, то GPaL равняется 3. Маржа GPaL (%) — это отношение GPaL к чистой выручке от продаж. В данном случае это 3 разделить на 10, то есть, маржа GPaL равна 30 %. Таким образом, маржа GPaL говорит о том, какой процент полученных от клиента средств фактически остался после затрат на производство и доставку продукции. Конечно, есть и другие расходы, не только на производство и доставку. Есть расходы на продажи и маркетинг, административные расходы. А компании нужна прибыль, чтобы получить доход на инвестиции и повысить рентабельность капитала. Чем ниже маржа GPaL, тем меньше остается на покрытие расходов на продажи, маркетинг, управление и чистую прибыль [9]. Пример того, как можно увеличить маржу GPaL (%). Можно увеличить маржу GPaL (%), успешно применяя инструменты ценностного управления (цену и ассортимент) в бизнесе, одновременно снижая расходы на производство и распространение. В гипотетическом при- мере ниже, где все цифры основаны на 100 единицах пива, показаны разные элементы GPaL и то, как можно на них влиять. В данном примере маржа GPaL (%) выросла с 45 % до 50 % за счет увеличения стоимости пива (+0,02 евро за пиво или 2 евро за 100), уменьшения скидки клиенту (-2 евро) и сокращения издержек производства (-1 евро) и издержек на доставку (-1,5 евро) [9].

Стратегии (Strategies) — это то, что поможет компании решить поставленные задачи. Эта часть OGSM-плана состоит из тех выборов или решений, которые сделало правление компании по поводу того, ЧТО компания должна делать и КАК она должна это делать. Эти «ЧТО и КАК делать» разделены на три блока: «Портфель», «Способности», «Культура» [9].

Портфель – группа решений по поводу портфеля продукции, но к этой группе относятся не только бренды. Речь идет и о портфеле регионов, каналов торговли, категорий продукции и клиентов.

Способности – отражает то, что компания должна делать лучше, как компания.

Культура – то, какой компания хочет быть, какими принципами руководствоваться [9].

Ключевые OGSM-инициативы являются важной составной частью нашего OGSM-плана. ТОП-60 лидеров «Балтики» и члены Правления каждые полгода разрабатывают их на основе «ЧТО и КАК делать». Набор этих ключевых инициатив позволяет сфокусировать активности и ресурсы компании на самых важных кросс-функциональных проектах, реализация которых способствует достижению целей на год. Главный критерий, по которому инициатива включается в OGSM–план, помимо периода реализации, который должен составлять от 6 до 12 месяцев, это ее кросс функциональность, т.е. в реализацию конкретной инициативы должно быть вовлечено как минимум 2-3 функции компании. Единственным исключением с точки зрения сроков является программа «БАЛТИКА 20/20», реализация которой рассчитана на несколько лет [9].

прибыль, чтобы получить доход на инвестиции и повысить рентабельность капитала. Чем ниже маржа GPaL, тем меньше остается на покрытие расходов на продажи, маркетинг, управление и чистую прибыль [9]. Пример того, как можно увеличить маржу GPaL (%). Можно увеличить маржу GPaL (%), успешно применяя инструменты ценностного управления (цену и ассортимент) в бизнесе, одновременно снижая расходы на производство и распространение. В гипотетическом примере ниже, где все цифры основаны на 100 единицах пива, показаны разные элементы GPaL и то, как можно на них влиять. В данном примере маржа GPaL (%) выросла с 45 % до 50 % за счет увеличения стоимости пива (+0,02 евро за пиво или 2 евро за 100), уменьшения скидки клиенту (-2 евро) и сокращения издержек производства (-1 евро) и издержек на доставку (-1,5 евро) [9].

Стратегии (Strategies) — это то, что поможет компании решить поставленные задачи. Эта часть OGSM-плана состоит из тех выборов или решений, которые сделало правление компании по поводу того, ЧТО компания должна делать и КАК она должна это делать. Эти «ЧТО и КАК делать» разделены на три блока: «Портфель», «Способности»,

«Культура» [9].

Портфель – группа решений по поводу портфеля продукции, но к этой группе относятся не только бренды. Речь идет и о портфеле регионов, каналов торговли, категорий продукции и клиентов.

Способности – отражает то, что компания должна делать лучше, как компания.

Культура – то, какой компания хочет быть, какими принципами руководствоваться [9].

Ключевые OGSM-инициативы являются важной составной частью нашего OGSM-плана. ТОП-60 лидеров «Балтики» и члены Правления каждые полгода разрабатывают их на основе «ЧТО и КАК делать». Набор этих ключевых инициатив позволяет сфокусировать активности и ресурсы компании на самых важных кросс-функциональных проектах, реализация которых способствует достижению целей на год. Главный критерий, по которому инициатива включается в OGSM–план, помимо периода реализации, который должен составлять от 6 до 12 месяцев, это ее кросс функциональность, т.е. в реализацию конкретной инициативы должно быть вовлечено как минимум 2-3 функции компании. Единственным исключением с точки зрения сроков является программа «БАЛТИКА 20/20», реализация которой рассчитана на несколько лет [9].

Рисунок 2.3 – Колесо результатов

Ключевые показатели эффективности компании показаны в сегменте «Золотой треугольник». В нем размещены «слоны», которые отражают состояние дел и вклад в достижение целей Группы. Эти показатели, как уже было сказано выше: валовая прибыль за вычетом расходов на логистику в процентном соотношении (GPaL), доля рынка в денежном эквиваленте за последние 12 месяцев и операционная прибыль EBIT (прибыль до налогообложения и вычета процентов) [9].

Результаты по двум из этих показателей — операционная прибыль (EBIT) и валовая прибыль за вычетом расходов на логистику в процентах (GPaL%) — характеризуют прибыльность компании и эффективность ее работы за отчетный год, а также являются важным условием определения финансовой возможности вознаграждения сотрудников за достигнутые результаты.

Кроме того, результаты отслеживаются по показателю «чистый рабочий капитал», который определяется как соотношение денежных средств, вложенных компанией в текущую деятельность (оборотные средства за вычетом обязательств на конец отчетного периода) к выручке без налогов и после вычета скидок. Улучшение этого показателя означает высвобождение финансовых ресурсов, которые необходимы для дальнейшего развития компании [9].

Наряду с финансовыми показателями продолжает уделяться большое внимание Доле рынка в деньгах за последние 12 месяцев — одному из основных индикаторов конкурентоспособности компании. Прилагая усилия для роста доли рынка, обеспечивается прибыльный рост в будущем и достижение долгосрочной цели — «Быть № 1 сегодня и навсегда» [9].

Сектор «БРЕНДЫ». Здесь фокус — на 11 ключевых «брендах-миллиардерах» Компании, на которые приходится около 68 % прибыли бизнеса. Достижение результатов каждого бренда отслеживается по двум показателям — доля рынка в деньгах за последние 12 месяцев и валовая прибыль бренда накопительным итогом с начала года. Оба показателя сравниваются с прошлым годом [9].

Сектор «Дивизионы». В этой части Колеса отслеживаются достижения пяти дивизионов: Москва-Центр, Северо-Запад, Юг, Урал- Поволжье, Сибирь и Дальний Восток. Результаты также оцениваются по двум параметрам — валовая прибыль от продаж конкретного дивизиона накопительным итогом с начала года и доля рынка в деньгах за последние 12 месяцев. Если оба показателя выше прошлогодних за аналогичный период, на Колесе стоит синий «смайл». Доля рынка равна или ниже, а валовая прибыль выше показателей прошлого года (или наоборот) — «смайл» ставится желтый. Оба показателя равны или ниже прошлогодних — на Колесе «грустит» красный «смайл» [9].

Ноль несчастных случаев. Программа «Ноль несчастных случаев» является приоритетной для «Балтики» и Carlsberg Group. В связи с этим с января 2017 года в Колесо результатов добавлен новый блок — «Ноль несчастных случаев». В нем отображено количество несчастных случаев и дней без травматизма за отчетный период. Количество дней без травматизма считается с начала года, отсчет прекращается, когда происходит несчастный случай. После него отсчет идет заново с нуля. Количество несчастных случаев считается с начала года накопительным итогом [9].

Стратегические показатели Компании каскадируются в конкретные подразделения и каждое подразделение получает свои показатели с целями.

С помощью OGSM плана компания выполняет все ступени цикла. Планирование происходит на основе целей и задач компании при помощи разработки стратегии, после чего выполнение план приводится в исполнение и его исполнение отслеживается при помощи «Колеса результатов», после чего анализируются показатели и при помощи каскадирования каждое подразделение получает новые цели и показатели.

2.3 Рекомендации по повышению эффективности производства на предприятии

При помощи инструмента картирования потоков создания ценностей картируем процесс бюджетирования затрат на техническое обслуживание линии розлива (материалы, запчасти, работы). Данный процесс является важным на производстве неграмотное его проведение может повести за собой потери, такие как остановка линии из-за невозможности проведения свое- временного ремонта оборудования или из-за отсутствия материально технического снабжения линии. В данном процессе задействовано очень много сотрудников, как производства, так и других подразделений заводов, начиная от рабочих и заканчивая начальством. С помощью оптимизации данного процесса можно улучшить показатель FTE. Также оптимизация данного процесса поможет добиться более точных цифр по статьям затрат бюджета.

Таким образом, получается, что на данный момент время выполнения заказа составляет 96 дней, из этого времени 74 дня уходит на операции не добавляющие ценность – эффективность потока равна 22,9%. Также можно видеть, что в случае отката после согласования время выполнения заказа увеличивается на 76 дней, из которых только 7 дней добавляют ценность. Трудозатраты составляют 24 718 человеко-часов. Если учесть, что в среднем стоимость одного часа работы равно 590 рублей, то стоимость процесса в целом составляет 14 583 620 рублей.

При изучении процесса было выявлено 11 потерь времени (операций, не добавляющих ценность) 11 потерь их описание и корректирующие действия по улучшению представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – План по корректирующим действиям

* – система, позволяющая управлять процессами технического обслуживания и ремонта, а также материально техническим снабжением;

** – ERP система, позволяющая вести бухгалтерский учет по в соответствии с национальными и международными стандартами;

Исходя из таблицы 2.2, можно разработать новую карту процесса. Таким образом, получается, что после принятия корректирующих мер время выполнения заказа составит 23 дней, из этого времени только 9 дней уходит на операции не добавляющие ценность – эффективность потока равна 60,9%. Трудозатраты сокращаются – 10 760 человеко-часов Стоимость процесса дешевеет и составляет 16 348 400 рублей.

Результаты применения системы картирования представлены в виде сравнения «было» / «стало» в таблице 2.3.

Таблица 2.3 – Результаты картирования

Таким образом, время выполнения данного процесса сокращается в 4 раза, а значит сотрудники, задействованные в данном процессе, высвобождают время и уменьшают количество отработанных часов, что поспособствует снижению показателя FTE (эквивалент полной занятости), и в свою очередь увеличению показателя выработки.

Заключение

В данной работе были рассмотрены теоретические аспекты эффективности, возможные показатели эффективности деятельности предприятия, а также пути повышения эффективности производства, что помогло проводить дальнейший анализ и разработать рекомендации.

Проведен анализ эффективности деятельности предприятия ООО Пивоваренная компания «Балтика», на основе общих сведений о компании, SWOT-анализа, рассмотрения стратегии компании. Помимо этого в рамках рассмотрения хозяйственно-финансовой эффективности был проведен анализ рентабельности предприятия.

Также были проанализированы показатели производственной эффективности Пивоваренной компании «Балтика». В результате анализа был выбран показатель, который может быть улучшен путем оптимизации одного из процессов, связанных с ним. Таким образом, были разработаны рекомендация по улучшению данного показателя.

По итогам можно утверждать, что цель работы – разработка рекомендаций по повышению эффективности менеджмента организации – была достигнута, и выполнены задачи, поставленные в данной выпускной работе.

Список использованных источников

1. Евдокимова Тамара Викторовна Анализ генезиса теоретических подходов к понятию и оценке эффективности // Вестн. Том. гос. ун-та. Экономика. 2013. №3 (23).

2. Кисельников Е. А. Развитие теории эффективности функционирования промышленных предприятий // Вестник СамГУ. 2013. №1 (102).

3. Ефремова А.А., Наземцева В. Анализ понятия «Эффективность производства» с точки зрения современных ученых // Инновационная наука. 2015. №11-1

4. Коровина Валентина Александровна Оценка эффективности деятельности предприятия с использованием системы сбалансированных показателей // Вестник ЮУрГУ. Серия: Экономика и менеджмент. 2008. №20 (120).

5. Марк Грэм Браун Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения // Альпина Бизнес Букс 2005. – 226с.

6. Ахтулов Алексей Леонидович, Ахтулова Людмила Николаевна, Стадольская Татьяна Игоревна Использование карт потока создания ценности как средство постоянного улучшения деятельности организации // ОНВ. 2013. №5 (122).

7. Лисина Юлия Юрьевна Пути повышения эффективности деятельности предприятия // Новые технологии. 2011. №1.

8. Корпоративный сайт ООО Пивоваренная компании

«Балтика»: www.baltika.ru

9. Корпоративные документы предоставленные ООО Пивоваренная компания «Балтика»

10. Луночкина Елена Александровна Выбор показателей для анализа финансового состояния предприятия на различных стадиях жизненного цикла как основы оценки эффективности деятельности // Вестник ТИУиЭ. 2010. №2.

11. Мудунов А. С., Цахаева К. М. Показатели прибыли и рентабельности предприятия и их анализ // Вопросы структуризации экономики. 2011. №2.

12. Бабалыкова Ирина Александровна, Науменко Татьяна Сергеевна, Соляник Светлана Владимировна Современное назначение

отчета о финансовых результатах и особенности его внешнего и внутреннего анализа // Научный журнал КубГАУ — Scientific Journal of KubSAU. 2014. №101.

13. Абдукаримов Исмат Тухтаевич Методика чтения бухгалтерского баланса // Социально-экономические явления и процессы. 2012. №12.

14. Нанинец С.В. Проблемы внедрения системы всеобщего ухода за оборудованием (TPM) на производстве // Вестник молодежной науки. 2016. №1 (3).

15. Мухаметшина А.М., Баймухаметова Г.З., Шигабиев Т.Н. Бережливое производство: понятие, внедрение, проблемы и результаты // Ученые записки КГАВМ им. Н.Э. Баумана. 2012.

Восемь пивоваренных заводов «Балтика» в России, принадлежащие датской Carlsberg, могут перейти к Anadolu Efes уже к лету текущего года, пишут «Ведомости» со ссылкой на источники, близкие к переговорам между двумя компаниями. Сами потенциальные участники сделки на запрос издания не ответили.

Впрочем, известно, что о намерении продать российские активы Carlsberg заявила в марте прошлого года. О том, что AB InBev Efes (совместное предприятие AB InBev и Anadolu Efes) договаривается о покупке у Carlsberg заводов «Балтика», СМИ сообщали в апреле 2022 года.

В российский портфель Carlsberg до февраля 2022 года входило 55 брендов, среди которых — Carlsberg, Tuborg, Holsten, Kronenbourg 1664, «Балтика», «Дон», «Арсенальное», Somersby, Zatecky Gus и др.

Выручка восьми российских заводов Carlsberg по итогам 2022 года составила 10,2 млрд датских крон (110,8 млрд руб. по курсу ЦБ), что в 1,6 раза больше, чем годом ранее.

Выручка АО «АБ ИнБев Эфес» в 2021 году составила 85,38 млрд руб. (рост на 11% от уровня годом ранее), чистая прибыль — 5,03 млрд руб. (рост в 2,5 раза).

Анализ и пути повышения конкурентоспособности пивоваренной компании «Балтика»

Министерство образования и науки Российской Федерации

Федеральное агентство по образованию

Южно-Уральский государственный университет

Кафедра «Маркетинг и менеджмент»

Курсовая работа

по дисциплине: «Стратегический менеджмент»

на тему «Анализ и пути повышения конкурентоспособности «пивоваренной компании «Балтика»

Выполнил

студент группы Ком — 346

Е.С. Севостьянова/_________/

«____»_______________200 г.

Проверил

Ю.В. Асташова/____________/

«____»_______________200 г.

Челябинск 20009

Содержание

Содержание

Введение

1. Характеристика объекта исследования

1.1 Вид деятельности

1.2 Производимые товары

1.3 Организационная структура

1.4 Организационно-правовая форма

1.5 История создания и развития

2. Отраслевой и конкурентный анализ

2.1 Характеристика отрасли и конкуренции

2.2 Емкость рынка

2.3 Анализ ключевых факторов конкурентоспособности

2.4 Определение конкурентов и стратегический групповой анализ

2.5 Анализ ключевых факторов конкурентоспособности

3. Разработка путей повышения конкурентоспособности

Заключение

Библиографический список

Введение

Конечная цель всякой фирмы — победа в конкурентной борьбе. Победа не разовая, не случайная, а как закономерный итог постоянных и грамотных усилий фирмы. Достигается она или нет — зависит от конкурентоспособности товаров и услуг фирмы и от конкурентоспособности самого предприятия.

В современных условиях в России происходит усиление конкуренции, вследствие чего руководители предприятий находятся в постоянном поиске новых (адекватных условиям конкуренции) рычагов повышения конкурентоспособности.

На сегодняшний день столкновение интересов товаропроизводителей в борьбе за получение прибыли — естественный процесс в конкурентной среде. Конкуренция, как основополагающая характеристика рынка, оказывает значительное влияние на хозяйственную деятельность предприятия, заставляет его стремиться к превосходству над конкурентами, следовательно, обладать конкурентоспособностью.

Объектом исследования является «пивоваренная компания «Балтика».

Целью работы является разработка путей повышения конкурентоспособности компании Балтика в современных условиях пивного рынка в России.

Основные задачи работы: анализ состояния предприятия, характеристика деятельности и производимых товаров, отраслевой и конкурентный анализ, характеристика рынка и конкуренции, определение ключевых факторов конкурентоспособности на рынке и анализ конкурентных преимуществ компании Балтика.

1. Характеристика объекта исследования

1.1 Вид деятельности

ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» лидер российского рынка пива с долей более 38% самая крупная России компания в сфере производства товаров народного потребления пивоваренные заводы в 10 городах России — в Санкт-Петербурге, Ярославле, Туле, Воронеже, Ростове-на-Дону, Самаре, Челябинске, Красноярске, Хабаровске, Новосибирске; завод в Баку (Азербайджан)

2 собственных солодовни производственная мощность — 50 миллионов гектолитров пива в год около 30 брендов пива (в их числе «Балтика», «Арсенальное», «Невское», «Ярпиво», Tuborg, Carlsberg, Kronenbourg 1664, ряд региональных марок) и 10 непивных брендов продажи в 98% торговых точек России бренд «Балтика» входит в тройку самых дорогих брендов России, №1 по продажам в Европе экспорт в 50 стран мира, в том числе в страны Западной Европы, Северной Америки, ближневосточного региона

1.2 Производимые товары

«Балтика <http://corporate.baltika.ru/brand/0/3/>», крупнейший бренд в России и второй по объему продаж в Европе.

«Арсенальное <http://corporate.baltika.ru/brand/0/4/>», бренд №2 в России и лидер экономичного сегмента.

«Невское <http://corporate.baltika.ru/brand/0/12/>», один из ведущих брендов в премиальном сегменте российского рынка пива.

«Ярпиво <http://corporate.baltika.ru/brand/0/15/>», один из ведущих брендов в среднеценовом сегменте.

«Tuborg <http://corporate.baltika.ru/brand/0/13/>», ведущий лицензионный бренд в России, а также другие широко известные лицензионные бренды —

Carlsberg <http://corporate.baltika.ru/brand/0/8/>, Asahi <http://corporate.baltika.ru/brand/0/45/>, Kronenbourg 1664 <http://corporate.baltika.ru/brand/0/9/>.

Ведущие региональные бренды, такие как

«ДВ <http://corporate.baltika.ru/brand/0/22/>», «Купеческое <http://corporate.baltika.ru/brand/0/25/>», «Уральский Мастер <http://corporate.baltika.ru/brand/0/34/>».

1.3 Организационная структура

Компания «Балтика», управляется самостоятельно. Штаб-квартира компании базируется в Санкт-Петербурге. Головной офис руководит региональными представительствами — Урал, Сибирь, Центр, Юг, Дальний Восток.

Структура компании Балтики линейно-функциональная. Базу структуры составляет «шахматный» принцип построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, создание, исследования и разработки, деньги, персонал и т.д.)

Структура отражает цели и задачи организации, а следовательно подчиняется производству и изменяется совместно с происходящими в ней переменами. Она отражает функциональное разделение труда и размер возможностей работников управления, определяемых политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяется, как правило, в направлении более больших уровней управления. Возможности управляющего хоть какого уровня ограничиваются не лишь внутренними факторами, но и факторами наружной среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в ней традициями и нормами. Другими словами, структура управления соответствует социально-культурной среде. Реализуется принцип соответствия меж функциями и возможностями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры — с другой. Организационная структура отражает упорядоченную совокупность связанных меж собой частей, обеспечивающих функционирование и развитие организации как одного целого.

1.4 Организационно-правовая форма

Открытое акционерное общество «Пивоваренная компания «Балтика»

Общество является коммерческой организацией с иностранными инвестициями по законодательству Российской Федерации. Иностранным инвестором Общества является компания «Балтик Бевериджиз Холдинг АБ», юридическое лицо по законодательству Королевства Швеция, которой принадлежит на праве собственности более чем 50% голосующих акций Общества (контрольный пакет).

Общество образовано путем акционирования Ленинградского пивоваренного завода «Балтика» и выпуска акций на всю стоимость переданного Обществу учредителем в собственность имущества указанного предприятия при приватизации последнего. Общество является правопреемником Ленинградского пивоваренного завода «Балтика».

Общество имеет самостоятельный баланс и действует на основе самофинансирования.

Высшим органом управления Общества является Собрание. Общество обязано ежегодно проводить годовое Собрание. Собрание, проводимое помимо годового, является внеочередным.

1.5 История создания и развития

Пивоваренный завод «Балтика» был построен по проекту института «Гипропищепром-2» как один из пивных заводов Ленинградского производственного объединения пивоваренной и безалкогольной промышленности «Ленпиво».

Строительство нового завода началось в 1978 году. Государственное предприятие «Пивоваренный завод «Балтика» было образовано в 1990 году сразу после завершения строительства.

Первая партия пива была отпущена в торговую сеть в ноябре 1990 года, тогда было произведено всего 27 тыс. литров пива. На тот момент не существовало единого бренда «Балтика», пиво продавалось под широко известными марками «Жигулевское», «Рижское», «Адмиралтейское», «Праздничное».

В 1992 году началась приватизация предприятия, в процессе которой произошла его реорганизация в Открытое Акционерное Общество. Акционерами «Балтики» тогда стали 28 юридических и свыше 2 000 физических лиц. Крупнейшим держателем акций «Балтики» на сегодняшний день является компания «Балтик Бевериджиз Холдинг» (Baltic Beverages Holding AB).

Примерно в это же время началось создание собственной торговой марки — «Балтика». Пиво «Балтика» должно было стать продуктом высочайшего европейского уровня, сваренным по классической технологии. Реализуя эту задачу, руководство завода разработало первую инвестиционную программу реконструкции и развития предприятия.

Благодаря реализации программы реконструкции, «Балтика» стала первым в России пивоваренным заводом, оснащенным самым современным европейским оборудованием. Региональная экспансия компании началась в 1997 году, когда был создан собственный холдинг и приобретён контрольный пакет акций завода «Донское пиво» в Ростове-на-Дону. В октябре 2000 года компания «Балтика» установила контроль над заводом «Тульское пиво». В тот же момент профильные департаменты компании «Балтика» разработали инвестиционную программу, нацеленную на увеличение мощностей приобретённых заводов и замену устаревшего оборудования. Кроме этого, с 1998 года «Балтика» создает сеть сбытовых подразделений в регионах. Таким образом, прежнее название — ОАО «Пивоваренный завод «Балтика» — потеряло актуальность.

В 1998 году акционеры утвердили решение Совета Директоров о переименовании предприятия в ОАО «Пивоваренная компания «Балтика».

В 1999 году на территории завода «Балтика» в Санкт-Петербурге закончено строительство автоматизированного склада готовой продукции. Его уникальность заключается в высокой автоматизации и возможности отгрузки продукции на автомобильный и железнодорожный транспорт.

30 ноября 2000 года состоялось открытие крупнейшего в России «Солодовенного завода Суффле-Санкт-Петербург». Завод построен ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» совместно с французской фирмой «Groupe Soufflet». Французские партнёры вложили в проект около $35 млн., им принадлежит 70% акций завода, остальные расходы взяла на себя «Балтика», доля которой в проекте составляет 30%. Производственная мощность «Солодовенного завода Суффле-Санкт-Петербург» составляет 105 тысяч тонн солода в год.

В августе 2004 года на предприятии «Балтика» в Туле состоялось открытие самого современного в России и ближнем зарубежье солодовенного завода. Высококачественный солод, получаемый на заводе из ячменя элитных сортов (таких как Скарлетт, Престиж и Барке), полностью соответствует стандартам ведущих европейских производителей.

Поворотным моментом в истории компании «Балтика» стал 2006 год.7 марта подавляющее большинство акционеров ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» высказались за объединение компании с пивоваренными компаниями «Вена», «Пикра» и «Ярпиво».

Объединение компаний стало уникальным для России проектом, с точки зрения специфики, сложности и сроков. Процедура прошла в строгом соответствии с российским законодательством и при полном соблюдении интересов акционеров всех четырех компаний. Благодаря четкой координации действий акционеров, менеджмента и всех сотрудников компаний «Балтика», «ВЕНА», «Пикра», «Ярпиво», а также открытой информационной политике проект был реализован в строгом соответствии с международным корпоративным правом.

С 2007 года компании «Балтика», «ВЕНА», «Пикра», «Ярпиво» существуют как единое юридическое лицо.

2. Отраслевой и конкурентный анализ

2.1 Характеристика отрасли и конкуренции

Пивоваренная отрасль в России является одной из наиболее перспективных и конкурентных среди других отраслей пищевой промышленности. Рост деловой активности предпринимательских структур и денежных доходов населения, обострение конкуренции обусловили высокую положительную динамику отрасли в последние годы.

Российская пивоваренная промышленность отличается довольно высоким уровнем концентрации производства и капитала. Всего в отрасли насчитывается чуть более 300 предприятий и это число постоянно уменьшается, но на семерку крупнейших производителей приходится около 75% рынка.

Рынок является олигополистическим, т.е. производство пива поделено между несколькими крупными производителями. В настоящее время новая фирма практически не имеет шансов выдержать конкуренцию на пивном рынке России.

Балтика уверенно занимает первое место.

Основная борьба происходит за второе-третье места между Sun Interbrew, Heineken и Efes.

Характеристики лидирующих компаний на рынке пива в России.

Голландская компания Heineken занимает второе место в мире по продажам пива. В России в состав Heineken входят заводы «Волга» в Нижнем Новгороде, Sobol-beer в Новосибирске, «Патра» в Екатеринбурге, комбинат им. Степана Разина в Санкт-Петербурге, Байкальская пивоваренная компания в Иркутске и «Пивоварни Ивана Таранова» (заводы в Калининграде, Новотроицке и Хабаровске).

В портфолио группы компаний Heineken в России входят 35 брендов («Бочкарев», «Охота», Heineken, Loewenbrau, Guinness и другие). Компания занимает прочное третье место на российском рынке пива. Группа компаний Heineken в России является работодателем около 9 000 человек.

«SUN Interbrew» «САН Интербрю Лимитед». Заводы «САН ИнБев» расположены в Клину, Волжском, Омске, Перми, Саранске, Иваново, Курске, Новочебоксарскe, Санкт Петербурге и в Ангарске.

В портфолио компании входят следующие бренды: «Стелла Артуа», «Сибирская корона», «Клинское», «Толстяк», «Волжанин», Brahma, Beck’s® («Бекс»), Hoegaarden®, Тинькофф, Staropramen® («Старопрамен»), Lowenbrau® («Ловенброй»).

Efes Beverage Group

«На сегодняшний день Efes Beverage Group владеет тремя российскими заводами в Москве, Ростове-на-Дону и Уфе, которые выпускают пиво под марками «Старый Мельник», «Сокол», «Белый Медведь», Efes и Warsteiner.

Пивоваренный бизнес Efes Beverage Group — это 16 пивоваренных заводов, семь солодовен и завод по переработке хмеля, расположенные в семи странах. Общая производительность группы превышает 31 млн гектолитров, а ежегодное производство солода составляет 243 тыс. тонн. Холдинг Efes Breweries International управляет активами Efes Beverage Group за пределами Турции. Это 11 пивоваренных заводов в России, Казахстане, Молдавии, Румынии, Сербии и Черногории общей производительностью 21,8 млн гектолитров и четыре солодовни мощностью 139 тыс. тонн ежегодно. «Пивоварня Москва-Эфес», дочернее подразделение Efes Breweries International, является четвертой по размеру пивоваренной компанией на российском рынке. Россия — крупнейший международный рынок компании, приносящий ежегодно более двух третей совокупного оборота группы.

В 2005 год оборот Efes Breweries International составил $481 млн, а оборот «Пивоварни Москва-Эфес» — $366 млн.

После приобретения «Красного Востока» в феврале 2006 года «Пивоварня Москва-Эфес» увеличила свои производственные мощности до 18 млн гектолитров пива в год, доведя общую долю на пивоваренном рынке России до 10% и увеличив общую производительность солода с 50 тыс. тонн до 140 тыс. тонн в год. Компания управляет пятью заводами в России: в Москве, Ростове, Уфе, Казани и Новосибирске.

На российском рынке компания представлена марками: «Старый Мельник», «Сокол», «Белый Медведь», Efes и Warsteiner.

«SABMiller» (вторая по величине пивоваренная компания в мире после Inbev. Основные брэнды — Miller, Peroni Nastro Azzurro, Pilsner Urquell),

Компания ООО «САБМиллер РУС» — подразделение одной из крупнейших международных пивоваренных компаний SABMiller plc, продающее свою продукцию более, чем в шестидесяти странах на шести континентах.

Компания работает на российском рынке с 1998 года, когда был открыт завод в г. Калуге. Компания является одним из лидеров российского пивоваренного рынка, Доля компании на российском рынке в денежном выражении составляет 10%, в натуральном — 6% (по данным AC Nielsen, 2007 год).

За 10 лет работы в России инвестиции компании превысили 350 миллионов долларов США. Сейчас в компании работают более 1 600 сотрудников по всей стране. В 2007 году компания объявила о намерении инвестировать в строительство нового пивоваренного завода производительностью три миллиона гектолитров в год в Ульяновске. В июне 2008 года компания объявила о приобретении пивоваренного завода «Владпиво», расположенного во Владивостоке.

В портфеле компании на сегодняшний день такие известные международные бренды, как Miller Genuine Draft, Pilsner Urquell, Velkopopovicky Kozel, Peroni Nastro Azzurro, Grolsch, любимые локальные бренды «Золотая Бочка», «Три Богатыря» и «Моя Калуга», а также лицензионные Redd’s и Holsten.

Ситуацию в отрасли и на рынке пива нельзя назвать стабильной уже в течение трех лет. После динамичного развития в 2006-2007 гг, в 2008 году производство и потребление пива в России фактически перешли к стагнации. Проблемы возникали одна за другой в течение всего прошлого года. В частности, постепенному переходу к умеренным темпам развития рынка помешали резкий рост отпускных цен производителей (у которого было несколько объективных причин), плохая погода и экономический кризис.

Сокращение пивного рынка усугублялось экономическими проблемами, в частности, дебиторской задолженностью.

Существенный рост инвестиций во многом связан с завершением крупных инвестпроектов — строительством предприятий «Балтики» в Новосибирской области, AB InBev в Иркутской области и SABMiller в Ульяновской области.

Тенденцией в экономике отрасли, очевидно, станет сокращение инвестиций в основной капитал. В условиях остановки роста рынка и кризиса пока не предвидится новых масштабных проектов.

Президент «Балтики» сообщил, что инвестиции 2009 года будут определяться потребностями удерживать лидирующие позиции на рынке, при этом средства будут направляться в продвижение продукции, включая дистрибуцию, закупку разливного, холодильного и другого торгового оборудования.

В 2008 году объем российского рынка пива практически не изменился. Основной причиной этому послужило относительно холодное лето. Экономический кризис, начавшийся в сентябре, не сильно затронул рынок в силу его сезонности (основные продажи пива приходятся на период май-сентябрь). В денежном выражении рынок вырос на скромные 15% (в 2007 году рост составил 20%), несмотря на стабильное увеличение в структуре продаж доли дорогих марок.

Но в 2009 году влияние экономического кризиса все-таки дало о себе знать.

В условиях сокращения доходов потребители вынуждены экономить. И, прежде всего, это относится к продуктам не первой необходимости, в частности, пиву. В 2009 году ожидается рост рынка пива не более чем на 1% в натуральном выражении, и это лишь при условии, что погода будет благоприятна для пивоваров. Не исключается возможность, что по итогам 2009 года впервые может произойти падение объемов пивного рынка, если в этом году лето будет прохладным. В денежном выражении ожидается также рекордно низкий прирост — порядка 7%. Здесь сыграет свою роль переключение потребителей на более дешевые сорта пива.

На рынке пока сохраняется тенденция к премиализации. Доля лицензионного сегмента (ключевые марки Tuborg, Heineken, Miller, Velkopopovicky Kozel, Lowenbraw) на декабрь 2008 года составила 11.9%**, увеличившись на 0.6 п. п. по сравнению с декабрем 2008 года. Доля экономичных продуктов (менее 30 рублей за литр) за то же время сократилась с 46.1% до 42.4%.

Вместе с тем, перспективы дальнейшего роста премиального сегмента находятся под угрозой. Как показало специальное исследование потребительских предпочтений, проведенное «Nielsen Россия» в ноябре 2008 года, пиво попало в список продуктов, на которых потребители планируют экономить в кризисные времена. Это значит, что в 2009 году могут сократиться как объемы продаж пива в целом, так и потребление дорогих сортов пива, в то время как экономичные продукты могут вновь стать привлекательными для потребителя

О перспективах.

Оценивая развитие пивного рынка в России на ближайшие годы, можно выделить такие тенденции:

Происходит изменение географии производства и потребления. Пивной рынок будет расти за счет увеличения в регионах России, а именно Поволжья, Урала и Сибири. В этих регионах многие игроки рынка уже приобрели пивоваренные предприятия либо строят их. Другая тенденция, это стабилизация пивного рынка, его насыщенность, особенно в Москве и Санкт-Петербурге, что сдерживает динамику дальнейшего роста. Одним из ключевых факторов, который в 2008 году негативно повлиял на развитие рынка, был резкий рост акцизов, сразу на 32%.

Сценарий потребления на ближайшие годы — это дальнейший спад потребления пива в стандартном сегменте. Также в 2009 году можно будет наблюдать резкий спад потребления пива в экономичном сегменте с дальнейшим медленным восстановлением. Сегмент премиум продержится с самыми высокими показателями роста в будущем, хотя и в нем фиксируется спад роста продаж.

О привлекательности рынка.

Российский рынок пива остается привлекательным на фоне других развивающихся стран. В регионах России остается большой потенциал для дальнейшего увеличения продаж. Хотя если сравнивать прогнозные темпы развития рынка пива в период с 2008 по 2013 год с такими странами Восточной Европы, как Украина, Белоруссия и Грузия, то в них ожидаются более высокие средние темпы роста продаж.

2.2 Емкость рынка

Пивной рынок имеет ограниченную емкость.

Емкость рынка пива определяется двумя параметрами: уровнем потребления пива л/чел в год и численностью населения (если не учитывать миграцию и другие демографические показатели). Кроме того, объемы продаж пива в том или ином регионе определяются общим потребительским потенциалом (который учитывает розничный товарооборот и расходы населения по товарным категориям), традициями и стилем потребления и т.п.

2.3 Анализ ключевых факторов конкурентоспособности

Влияние инноваций на конкурентоспособность предприятий сказывается через изменение характера конкуренции, повышение значимости проблемы качества и надежности, появление новых товаров, новой технологии, преобразование производственной базы, усиление воздействия на рыночный спрос, на организационно-управленческие аспекты конкурентоспособности. Повышение роли научно-технического потенциала в современном производстве привело к тому, что конкурентная борьба предприятий на мировом рынке все больше перемещается в область новизны и совершенствования выпускаемой продукции и технологии производства. Выпуск новых или обновленных товаров служит главной цели — выделению, отличию, дифференциации продукции компании на рынке и получению за счет этого преимуществ, покупательских предпочтений. Расширение деловых операций на рынке осуществляется предприятием на базе предложения покупателям товаров, отличающихся от товаров-аналогов за счет каких-то новых качеств, что обеспечивает потенциальную конкурентоспособность изделий.

Поэтому основным фактором конкурентоспособности на российском рынке пива является инновационная деятельность.

Успех в конкурентной борьбе становится для передовых компаний не столько функцией производства, сколько функцией управления и во многом зависит от качества, эффективности управления и организации производства в самом широком смысле. Это, как правило, более экономичный и быстро перестраивающийся аппарат управления, более высокая оперативность и гибкость в принятии решений и лучшая мотивация работников. Последовательное внедрение современных методов корпоративного управления — важнейшее условие улучшения инвестиционного климата и в целом качества экономического роста.

Инновации, представляя собой научно-техническое и технологическое совершенствование производства, придают экономическому росту интенсивный характер. Основное содержание инноваций заключается в повышении наукоемкости производства и увеличении на этой базе его эффективности. Инновации выражаются в снижении материальных и трудовых затрат, улучшении качества продукции, освоении новых технологий, обеспечении устойчивости расширенного воспроизводства.

Постоянный запуск новых марок, расширение ассортимента.

В 2005 г. было запущено шесть национальных брэндов, в 2006 г. — десять, а в начале 2007 г. стало известно сразу об одиннадцати премьерах. Наиболее активно запускают новые брэнды Heineken («Amstel», «Guinness» и «Kilkenny»), Sun Interbrew («Hoegaarden» и «Brahma»). Балтика тоже не отстает от своих конкурентов и постоянно запускает новые марки пива, например Tuborg, Carlsberg, Kronenbourg. Большинство новых марок позиционируется либо в лицензионном сегменте (около 30 руб. за 0, 5 л), либо в сегменте отечественного премиального пива (около 20 руб. за 0, 5 л).

Самым привлекательным направлением развития пивоваренные предприятия считают лицензионный сегмент пивного рынка. К летнему сезону 2007 г. практически все крупные компании выпустили на рынок новые марки в лицензионном сегменте.

Инновации в упаковке.

Для того чтобы привлечь потребителя, пивовары осуществляют инновации не только в рецептуре и технологии приготовления пива, но и в упаковке. Практически все ведущие пивоваренные компании уже перешли от классической российской бутылки к европейскому стандарту, так как слегка вытянутая форма бутылки выглядит более современно. Новые сорта пива предприятия выпускают в еще более современной и оригинальной таре. Так, «Невское Ice» разливают в бутылки, на плечиках которых имитированы кристаллы льда, а этикетки светятся в ультрафиолете дискотек. Для бразильской Brahma используют необычную, изогнутой формы бутылку без этикетки с выступающей надписью BRAHMA, что, по мнению компании, должно «подчеркивать особое отношение к жизни, которое в Бразилии называют словом «джинга» — жизненная философия поиска легких решений для сложных проблем». В совершенно нестандартную бутылку с широким горлышком разливают «Kronenbourg 1664».

Изменение дизайна касается не только новинок, но и базовых продуктов компаний. В прошлом году ряд предприятий провел рестайлинг. Изменение дизайна продуктовой линейки и поддерживающая рекламная кампания позволили компании «Ярпиво» увеличить известность брэнда на 10%.

Развитие производства тоже является фактором конкурентоспособности.

Грамотная инвестиционная политика компании и выбор партнеров, строительство новых и реконструкция старых заводов. Усовершенствование и автоматизация производства, внедрение новых технологий. Снижение издержек на производство продукции, что приводит к снижению себестоимости продукции.

Логистика.

Одним из наиважнейших направлений инновационного развития становится для пивоваренных предприятий обеспечение продаж. Это требует серьезной корректировки ИТ-стратегии, в первую очередь — расширения и развития той части функциональности информационных систем, которые связаны с управлением продажами и взаимоотношениями с клиентами. Инновационные решения в логистике, построении дистрибуции позволяют пивоваренным компаниям повысить свою конкурентоспособность, что особенно важно в современных условиях, когда рост рынка пива замедлился, а макроэкономическая ситуация нестабильна. Использование современных ИТ-технологий позволяет предприятиям оперативно реагировать на быстроизменяющиеся потребности рынка и адаптироваться к изменениям с минимальными затратами. Примером может служить успешное функционирование системы «МОНОЛИТ SQL» на предприятиях холдинга Baltic Beverages Holding AB. Так, в апреле 2005 г. на пивоваренном заводе «Вена» была введена в промышленную эксплуатацию система автоматического расчета прогнозов по переменным затратам и выручке продукции — новый элемент системы «Монолит: Бюджетирование». В рамках этого проекта был автоматизирован расчет следующих видов прогнозов: по выручке — на основании исходной информации по планируемым ценам продукции, ставкам налогов и др.; по затратам на материалы — на основании исходной информации по рецептуре, планируемым закупочным ценам, поставщикам; по затратам на дистрибуцию — на основании исходной информации по ставкам и нормам хранения продукции, перевозки и др. В результате руководство предприятия получило эффективные и удобные инструменты для оперативного анализа прогнозной и фактической информации.

Чтобы обеспечить большой объем продаж компании должны оперативно доставлять в любую точку России любую единицу своего товара. Для этого необходимо совершенствовать бизнес-процессы и создавать системы логистики. Во многом высокой степени дистрибуции позволяет добиваться разработанная четкая система планирования цепочки поставок.

Практически все пивоваренные компании и предприятия контролируют цепочку поставок и исключили из нее оптовиков. На рынке присутствует несколько крупных дистрибьюторов, ориентирующихся исключительно на поставки пива.

Для того, чтобы оставаться конкурентоспособными и не терять свои позици на рынке по объемам продаж компании должны заботиться о поддержании и увеличении производственных мощностей.

Также очень важна маркетинговая политика компании.

2.4 Определение конкурентов и стратегический групповой анализ

Характеристика Heineken, SUN Interbrew, Efes Beverage Group, SABMiller приводилась ранее. Из нее можно увидеть, что компании являются схожими по следующим характеристикам: объем продаж; количество заводов в стране; ассортимент и качество товара; имидж брендов; система логистики, обеспечивающая большие продажи; современная и эффективная система управления. Поэтому эти компании являются главными конкурентами Балтики.

2.5 Анализ ключевых факторов конкурентоспособности

Главными конкурентными преимуществами ОАО «Пивоваренная компания «Балтика» являются:

диверсифицированный портфель брендов, продукция представлена практически во всех ценовых сегментах рынка — от лицензионного до дешевого;

создание и продвижение новых сортов продукции;

высокий уровень качества продукции, полностью соответствующей мировым стандартам;

высокий технологический уровень производства, внедрение инновационных решений и новых технологий;

совершенствование системы корпоративного управления, внедрение программы экономии издержек, реорганизация дистрибьюторской сети, активная маркетинговая и рекламная политики, укрепление имиджа торговых брендов;

постоянное расширение географии поставок, развитие дистрибьюторской сети. Дистрибьюторская сеть состоит из 30 сбытовых подразделений. Компания направляет средства на расширение сети и повышение уровня оснащенности структурных единиц (складские помещения, транспорт, автоматизация процессов). Помимо сбытовых подразделений уже в 90 городах созданы отдельные представительства со штатом мерчендайзеров, супервайзеров и менеджеров по работе с дистрибьюторами. «Балтика» — единственная пивоваренная компания в России, которая перевозит подавляющий объем продукции в собственном подвижном составе, ее личный ж/д парк состоит из 200 вагонов, что превосходит количество «Heineken» в 4 раза.;

использование системы кросс-брюинга. За счёт такового перекрестного производства «Балтика» экономит на логистике и увеличивает реализации своих марок в регионах;

развитие экспортного направления, активное освоение новых перспективных рынков;

высокий уровень квалификации персонала;

наличие современного железнодорожного и автотранспортного парка.

3. Разработка путей повышения конкурентоспособности

Компания Балтика на сегодняшний день занимает первое место в России среди других пивоваренных компаний. Ее доля рынка составляет около 35%. Поэтому для начала рассмотрим мероприятия, направленные на защиту конкурентных преимуществ.

Объем продаж компании Балтики во многом обеспечивает тот факт, что ее продукция представлена во всех ценовых сегментах. А поскольку качество и вкус пива всех марок, представленных на рынке мало отличается, а потребители не являются приверженцами одной марки пива. Т.е. при отсутствии любимой марки они могут купить любую другую, наиболее похожую по вкусу. Поэтому для того, чтобы бренды Балтики не терялись среди других марок пива, принадлежащих конкурентам, необходима их постоянная маркетинговая поддержка, хорошие рекламные кампании и акции. Кроме того, чтобы заинтересовывать потребителя нужно периодически видоизменять упаковку товара, модернизировать ее, создавать различные интересные дизайны.

Также необходимо постоянно заботиться о развитии дистрибьюторской сети, о поставках продукции потребителю, поскольку это обеспечивает наличие товара в магазинах.

Главным индикатором пивоварения в стране эксперты называют уровень потребления на душу населения. В прошлом году Россия вышла на 30-е место в мире по потреблению пива с объемом 62 литра в год на человека и в ближайшее время объем не будет увеличиваться большими темпами. Значит, увеличение объемов продаж компании Балтики возможно за счет уменьшения доли других пивоваров.

Для этого необходимо прибегнуть к наступательной конкурентной стратегии. В данном случае ставится цель извлечь максимальную выгоду из эффектов опыта и, в конечном счете, увеличить прибыльность для достижения будущего резерва развития. Наступательная стратегия учитывает существование взаимосвязи доли рынка и прибыльности. Реализация наступательной конкурентной стратегии компании заключается в переходе на «единый продукт» и единую ценовую структуру: в разных регионах России один сорт пива поступает в розницу по единой цене.

Пути повышения конкурентоспособности:

1. Укрепление позиций в новых сегментах рынка

Акцизная политика государства на сегодняшний день способствует развитию премиальных сортов пива; в то же время экономические условия для выпуска дешевых марок ухудшаются, и их производство становится менее выгодным. Поэтому для увеличения объема продаж нужно проводить рестайлинг и активную маркетинговую поддержку премиальной составляющей зонтика «Балтики», а также заняться развитием лицензионных марок. Компании стоит выпустить абсолютно новую дифференцированную марку в лицензионном и премиальном сегменте.

2. Проведение новой инновационной маркетинговой политики, использование ярких образов и выгодных предложений. Проведение маркетинговой политики, задача которой является разграничение потребительских аудиторий, для каждой из которых создавать самостоятельные бренды. Цель маркетинговой стратегии — полностью удовлетворять требования всех категорий потребителей, которые хотят получить не только качественное пиво, но и тот продукт, который соответствует их имиджу и подчеркивает индивидуальность.

3. Проведение рестайлинга, т.е. изменение дизайна продуктовой линейки и поддерживающая рекламная кампания. Это позволит увеличить объемы продаж. Благодаря инновациям в дизайне и упаковке товары станут более интересны потребителям. Для некоторых марок пива можно провести самостоятельно позиционирование, особенно для новых товаров.

4. Активное развитие сегмента «национальный премиум» (22-25 руб. за 0, 5 л) — относительно дорогое качественное пиво российских производителей. Этот сегмент, как и премиальный и лицензионный, отличается высокой рентабельностью, к тому же, работая в нем, есть возможность решить стратегические задачи — за счет продвижения нового премиум-пива укрепить позиции своих базовых марок. Выпустив новый сорт для молодежной аудитории, компания получает возможность использовать новые каналы для продвижения своей базовой марки, расширять число потенциальных потребителей, что в конечном итоге позволит увеличить продажи.

5. Сокращение издержек

Внедрение нового метода сокращения издержек — проекта «Бережливое производство», разработанную японскими автомобилестроителями. Эта система — тандем инструментов повышения эффективности и производственной культуры, которая поддерживает постоянное совершенствование. Система решает следующие задачи. Во-первых, необходимо существенно снизить операционные издержки, сохранив стабильно высокое качество продукции. Во-вторых, создать гибкое производство — получить возможность выпускать как можно больше видов продукции у себя, а не везти её с других заводов компании. И, в-третьих, сформировать производственную культуру, нацеленную на инновационность, постоянное совершенствование и эффективное сотрудничество, поскольку экономия возможна при активном участии в процессе каждого сотрудника». «Бережливое производство» позволяет находить внутренние резервы для сокращения издержек, не теряя высокого качества продукции.

6. Увеличение покрытия территории.

Надо удерживать и развивать присутствие компании с помощью эксклюзивных торговых представителей в не менее 90% торговых точек в населенных пунктах с количеством жителей от 5000 человек, а с остальными торговыми точками в плане продвижения торговых марок должны работать дистрибьюторы компании с помощью собственных торговых представителей.

Заключение

Для всесторонне успешной деятельности на рынке компания должна обладать тем или иным абсолютным конкурентным преимуществом. Руководитель предприятия должен знать о своих преимуществах и максимально эффективно их использовать для повышения конкурентоспособности.

Конкурентоспособность можно определить как сравнительную характеристику предприятия, содержащую комплексную оценку всей совокупности производственных, коммерческих, организационных и экономических показателей относительно выявленных требований рынка или показателей других предприятий. Это некая относительная интегральная характеристика, отражающая отличия фирмы от фирмы-конкурента и, соответственно, определяющая её привлекательность в глазах потребителя.

В настоящее время российский рынок пива характеризуется постепенным ужесточением конкуренции. Этому способствует перенасыщение рынка марками пива, повышение их качества, улучшение их вида, активация конкурирующих фирм в отрасли.

В регионах России остается большой потенциал для дальнейшего увеличения продаж. Компании, конкурирующие в отрасли, стремятся к тому, чтобы занять «свободные места», что позволило бы им увеличить свою конкурентоспособность.

Компания Балтика на сегодняшний день занимает первое место в отрасли по объему доли рынка. Это обусловлено следующими факторами: диверсифицированный портфель брендов, создание и продвижение новых сортов продукции, высокий уровень качества продукции, высокий технологический уровень производства, совершенствование системы корпоративного управления, развитая дистрибьюторская сеть.

В условиях кризиса спрос на марки пива премиального и лицензионного сегмента заметно снизился и продолжает падать. Но для Балтики в этом случае есть преимущество, поскольку в ее портфеле преобладают марки дешевого сегмента.

Но если смотреть в будущее, когда закончится кризис, можно предложить следующие пути повышения конкурентоспособности: укрепление позиций в новых сегментах рынка, проведение новой инновационной маркетинговой политики, проведение рестайлинга, развитие сегмента «национальный премиум», сокращение издержек, увеличение покрытия территории.

Библиографический список

1.      Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия, практика — М.: «Цент экономики и маркетинга», 1999 — 360 с.

2.      Воронов А.А. Моделирование конкурентоспособности продукции предприятия // «Маркетинг в России и за рубежом», 2003, № 4.

3.      Ефремов B. C. Классические модели стратегического анализа и планирования: модель BCG // Менеджмент в России и за рубежом. — 1997, №7-8

4.      Коротков А.М., Еленева Ю.Я. Конкурентоспособность предприятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки — «Маркетинг в России и за рубежом», 2001, № 6.

5.      Куделя А.Д. Стратегический корпоративный менеджмент /Под ред.В.А. Трайнера. — М.: ИНФРА-М, 2000. — 205 с.

6.      Портер М. Конкуренция. — М., Издательство «Вильямс», 2003

7.      Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. — М.: ИНФРА-М. — 2000

8.      Черкасов В.А. Теоретические основы конкурентоспособности: Препринт. — СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004

9.      Ахматова М., Попов Е. Теоретические модели конкурентоспособности // Маркетинг. №4, 2003

10.    В.А. Мошнов, Комплесная оценка конкурентоспособности. // Корпоративный менеджмент, 2002

11.    Светуньков С.Г., Литвинов А.А. Конкуренция и предпринимательские решения. — Ульяновск: Издательство «Корпорация технологий продвижения», 2000

12.    Энджел Д., Блэкуэлл Р., Миниард П. Поведение потребителей — СПб: Питер Ком, 1999

13.    www.baltika.ru

14.    14http://corporate. baltika.ru/m/1404/gramotnaya_logistika_i_produmannaya_marketingowaya_poli.html <http://corporate.baltika.ru/m/1404/gramotnaya_logistika_i_produmannaya_marketingowaya_poli.html>, «Грамотная логистика и продуманная маркетинговая политика привели к росту»

15.    15http://www.v8.1c.ru/news/newsAbout. jsp? id=2035 <http://www.v8.1c.ru/news/newsAbout.jsp?id=2035>, «Микротест» и Heineken: российское решение для международного бизнеса»

16.    16http://www.pivnoe-delo.com/index. php? id=5947 <http://www.pivnoe-delo.com/index.php?id=5947>, Россия. BBH и Heineken поработали вместе над сокращением дистрибуторов

17. 17<http://www.kpd.ua/articles/vse_o_distributsii/rossiya_i_ukraina_evolyutsiya_sistemyi_sbyita_piva/>, «Россия и Украина: эволюция системы сбыта пива»