Ли якокка ставший президентом автомобильной компании крайслер в период ее глубочайшего кризиса - Контакты компаний и предприятий на Atlaso.ru

В дополнение к кодексу этики в компании может быть организовано обучение по вопросам этики и назначен специалист по этике и этическим спорам. Кроме того, может быть создано подразделение (комиссия, комитет) по вопросам этики или комитет совета директоров по этике. Такой специалист или подразделение будет консультировать должностных лиц и работников, проводить обучение. Кроме того, это даст возможность в конфиденциальном порядке получать те или иные рекомендации. Кодекс этики должен постоянно обновляться и совершенствоваться, и эту работу должен обеспечивать комитет совета директоров по этике. Организация может разработать специальные, поддающиеся измерению показатели в целях повышения уровня этики взаимоотношений и поведения.

Подводя итоги анализа этических кодексов и их роли в регулировании организационного поведения, следует подчеркнуть, что деловая этика непосредственно связана с ответственностью компаний перед обществом. Социальная ответственность бизнеса предполагает предоставление общественности открытой информации о деятельности компании, ее деловых и моральных ценностях. Обществу не безразлично, за счет чего накоплены денежные средства компании, каким образом используются прибыли и как отражается рост благосостояния компании на повышении качества жизни ее персонала.

Вопросы

1. Охарактеризуйте виды этических кодексов и сферы их регуля-

ции.

2.Чем отличается кодекс корпоративной этики от кодекса деловой этики?

3.От каких факторов зависит эффективность внедрения этического кодекса организации?

Список рекомендуемой литературы

Автономов В. С. Модель человека в экономической науке. СПб., 1998. Бриттан С. Капитализм с человеческим лицом. СПб., 1998.

Бакштановский В. И., Согомонов Ю. В. Гражданское общество: новая этика. Тюмень, 2003

Герчикова И. Н. Деловая этика и регулирование международной коммерческой практики: Учеб. пособие. М., 2002.

Громова Л. А. Профессиональная этика в ПР и рекламе // Профессиональная этика в PR и рекламе. СПб., 2001.

151

Кибанов А. Я., Захаров Д. К., Коновалова В. Г. Этика деловых отношений: Учебник. М., 2002. (Указатель списка лит-ры)

Козловски Петер. Принципы этической экономии. СПб., 1999. Джордж Р. Т. Де. Деловая этика: В 2 т. СПб., 2001.

Петрунин Ю. Ю., Борисов В. К. Этика бизнеса. М., 2000.

Этика и бизнес. Сб. научных трудов студентов и аспирантов. Красноярск, 2000.

КЕЙСЫ К УЧЕБНОМУ КУРСУ «ЭТИКА УПРАВЛЕНИЯ»

152

Тема 1. «Что такое этика управления?»

Основной вопрос этики управления, ответ на который пытаются найти в последние 200 лет как теоретики, так и практики, состоит в том, как можно оставаться приверженцем моральных норм в условиях жесткой конкуренции рыночных отношений, заставляющей менеджеров думать прежде всего о прибылях компании, а уже потом о человеческом благе. Не менее важным для менеджера является и другой вопрос, ответ на который мог бы прояснить природу человеческой мотивации поведения: «Человек по своей природе эгоист или альтруист?»

У п р а в л е н ч е с к а я с и т у а ц и я 1

Интрига спора о взаимосвязи этики и управления в условиях рыночной экономики восходит к основоположнику политической экономии Адаму Смиту (1723–1790). Две его основные работы представляют две точки зрения, до сих пор господствующие в дискуссиях по этому вопросу. В работе «Теория нравственных чувств» (1759) Адам Смит писал: «Каким бы эгоистичным, по нашим предположениям, ни был человек, в его натуре, несомненно, заложены принципы, благодаря которым он заинтересован в счастье других людей, и это счастье необходимо ему, хотя он ничего из этого не извлекает, кроме удовольствия видеть это». Фактически это означает признание, что человек по своей природе альтруист, то есть заботящийся прежде всего о благе ближнего.

Однако тот же Адам Смит более известен как автор другого высказывания (см. его работу «Исследование о природе и причинах богатства народов» (1776): «Мы ожидаем своего обеда не от благоволения мясника, пивовара или пекаря, а от их заботы о собственной выгоде». Здесь Смит признавал «невидимую руку» рыночной конкуренции, первичной в регулировании человеческих отношений, и утверждал, что, служа себе, своему эгоизму, люди служат своим ближним лучше, чем если бы они сознательно стремились к тому.

З а д а н и е. Дайте свою оценку двум точкам зрения Адама Смита. Верно ли, что менеджер, являющийся сторонником управления на

153

основе доктрины свободного рынка в традициях Смита, должен побуждать людей быть эгоистичными? Какой работник способен к более эффективному труду — эгоист или альтруист?

Возможное развитие ситуации 1. В книге известного экономического журналиста Сэмюеля Бриттана «Капитализм с человеческим лицом» автор справедливо заметил, что Адаму Смиту не удалось создать вполне законченную, непротиворечивую теорию. Превознесение только эгоизма было бы очень странным делом для политэконома. Большинство экономистов, в том числе учеников и последователей Смита, считают, что имеется много областей, где «невидимая рука» не срабатывает, и даже там, где работает, она действует успешно только на фоне законов морали и права, уважения привычек и обычаев. «Невидимая рука» имеет наибольший смысл, если ее рассматривать как prima facie, как очевидное правило поведения в рамках более широкой нравственной системы. Например, в таких областях, как купля-продажа и производство, где нужно принимать решения, что и как производить, мы можем сделать больше добра, поступая так, как будто мы действуем в соответствии с собственной выгодой, чем преследуя явно альтруистические цели.

Однако ограничения типа как будто должны использоваться с осторожностью. Даже там, где они применимы, преследование собственной выгоды должно ограничиваться дополнительными мерами, такими как соблюдение контрактов, честное отношение к партнерам, отказ от применения насильственных методов и т. д. Более того, имеются такие вещи, как общественные блага, которые не могут быть представлены на рынке в достаточном количестве из-за того, что всегда найдутся желающие бесплатно проехать за чужой счет (free-ride — «прокатиться зайцем»). Например, в таких сферах, как оборона, полиция, экология, преследование личной выгоды возможно при условии соответствующего регулирования ценовой структуры, обеспеченной государственной политикой, системой взимания штрафов за нарушения и другими методами социального контроля.

У п р а в л е н ч е с к а я с и т у а ц и я 2

Управление персоналом — одна из сфер менеджмента, где этика управления является основой предупреждения и разрешения как производственных, так и социальных конфликтов. Например, в ситуации, когда наниматель, заботясь об эффективном развитии организа-

154

ции, вынужден вкладывать средства в профессиональную подготовку своего персонала. Дело это дорогостоящее, и, предположим, наниматель А. может предпочесть, чтобы наниматель В. занимался профессиональным обучением работников, а потом он, наниматель А., мог переманить к себе готовых специалистов. Head hunting («охота за головами», или переманивание) — достаточно распространенный способ решения кадровых проблем. Однако и наниматель В. может рассуждать аналогичным образом. Но если каждый будет так рассуждать, то оба попадут в ситуацию, которая не устроит никого. Рынок труда лишится профессионально подготовленных кадров.

З а д а н и е. Поясните, чем, по вашему мнению, может быть продиктовано решение предпринимателей А. и В. вкладывать средства в обучение своего персонала: эгоистической заботой о собственной прибыли или альтруистическими целями поддержания высокого профессионального уровня рынка труда.

Возможное решение ситуации 2. Данная сфера рыночных отношений — между работодателем и наемным работником — служит примером того, что в их регулировании не всегда действуют принципы «невидимой руки». Выбор политики управления персоналом имеет нравственное значение. Наиболее часто встречаются два альтернативных типа управления: политика «купи кадры» и политика «сделай кадры». Одна характеризует ориентацию фирмы на внешний рыночный способ работы с кадрами, другая — преимущественно на внутриорганизационный. В чистом виде политика «купи кадры» предполагает, что фирма нанимает работника, который вполне заменим и не требует дополнительной подготовки и вложений. В рамках такой политики среди менеджеров по персоналу считается этически нейтральной практика переманивания работников. В действительности, как показывают исследования (см.: Цветаев В. М. Управление персоналом. СПб., 2002), эффективность работы таких кадров резко снижается в периоды организационной перестройки или временных трудностей, что свидетельствует об их недостаточной надежности или слишком длительном периоде адаптации.

Достоинством внутриорганизационной политики подготовки кадров является то, что как принятые по найму со стороны, так и подготовленные внутри фирмы работники включены в программу дополнительной подготовки на предприятии, планирования карьерного роста и систему дополнительной социальной защиты (социальная помощь,

155

ссуды на обучение и материальные приобретения, доплаты к пенсиям

идругие социальные услуги, оказываемые фирмами своим сотрудникам). Это повышает патерналистскую активность руководства организации в отношении персонала, способствует проявлению лояльности

изаинтересованности в успехе фирмы сотрудников, но сопряжено с дополнительными затратами на реализацию социальной программы.

Этика управления позволяет разделить взаимодействия людей на такие, где «невидимая рука» дает наилучший результат, и такие, где нормы поведения, основанные на сотрудничестве, обеспечивают лучшие результаты. Метод рассуждений, придуманный почти два века после Адама Смита, иллюстрирующий ситуацию, где аргумент «невидимой руки» неприемлем, известен как дилемма заключенных (см.: Бриттан С. Капитализм с человеческим лицом. СПб., 1998).

У п р а в л е н ч е с к а я с и т у а ц и я 3

В конце лета 2000 г. группа «Альфа-Эко» получила в дар от совладельца торгового дома «Смирновъ» 45% акций компании. Сразу после этого офис дома «Смирновъ» был захвачен менеджерской группой «Альфа-Эко», а сам владелец 50% акций Б. Смирнов был отстранен от руководства. Как утверждает г-н Смирнов, накануне конфликта группа «Альфа-Эко» предлагала выкупить акции торгового дома за бесценок или получить откупные за возможность прекратить атаку на руководство. Желая сохранить хорошие отношения с совладельцем, акции передали в дар.

З а д а н и е. Объясните, почему атакующая группа «Альфа-Эко» повела себя так бесцеремонно со своим партнером. Как можно классифицировать такие действия с точки зрения этики?

Возможное развитие управленческой ситуации 3. Атака на менеджмент компании-партнера была продиктована его явной слабостью. Это же стало причиной выбора средств захвата, которые можно квалифицировать как шантаж. Метод корпоративного шантажа (green-mail) используется недобросовестными акционерами или партнерами для быстрого приобретения всего бизнеса. Для предупреждения таких инцидентов Федеральная комиссия по ценным бумагам РФ издала распоряжение ФКЦБ «О рекомендации к применению Кодекса корпоративного поведения» № 421/р от 04.04.2002 г. и предлагает его к практике ведения бизнеса. Кроме того, пострадавшая сторона может обратиться в Арбитражный суд.

156

Тема 2. «Этические регуляторы в управлении»

Что нужно знать для анализа ситуаций по теме. Анализ этических регуляторов поведения в системе управления является предметом междисциплинарного рассмотрения этики и теории менеджмента. В этике традиционными социальными регуляторами поведения людей считаются:

1.Совесть как показатель человеческого в человеке и способ самоконтроля, самооценки поведения.

●право народов на самоопределение; ●права национальных меньшинств; ●право на развитие;

●право на благоприятную окружающую среду.

(Подробнее об этом см.: Ковлер А. И. Антропология права. М., 2002.)

Знание этических регуляторов и умение ими пользоваться составляет основу этической компетентности менеджера.

В теории и практике современного менеджмента накоплен значительный опыт использования организационных регуляторов этичности поведения. В популярной книге М. X. Мескона и др. «Основы менеджмента» названы регуляторы:

1.Этические кодексы и нормативы, описывающие систему ценностей и правил поведения в организации. К вариантам поведения, обычно запрещаемым этическими нормами, относятся взятки, вымогательства, подарки, сексуальные посягательства, выплата соучастнику части незаконно полученных денег, конфликты на почве столкновения интересов, нарушение законов в целом, мошенничество, разглашение секретов компании, использование информации, полученной в доверительной беседе от членов «своей» группы, незаконные выплаты политическим организациям, противоправное поведение ради интересов фирмы.

2.Комитеты по этике, которые создаются в организациях для оценки повседневной практики с точки зрения этики. Почти все члены таких комитетов — руководители высшего уровня. Распространенной практикой является приглашение внешнего консультанта по этике для разработки рекомендаций по улучшению нравственно-пси- хологического климата в организации. Тактическая цель — предупредить конфликты внутри организации. Стратегическая цель — содей-

157

ствовать формированию корпоративного духа солидарности и лояльности.

3.Социальные ревизии, или этический аудит, — организуются с целью определения в отчетах и проектах уровня социальной ответственности организации.

4.Обучение этичному поведению руководителей и рядовых со-

трудников с целью повышения их восприимчивости к моральным проблемам, которые могут перед ними возникнуть.

У п р а в л е н ч е с к а я с и т у а ц и я 4

Ли Якокка, ставший президентом автомобильной компании «Крайслер» в период ее глубочайшего кризиса, с гордостью вспоминает о том, что спасти фирму ему удалось во многом благодаря созданию «сплоченной коалиции сил». Считая, что смысл руководства состоит в том, чтобы показывать пример, он принял решение о сокращении своего жалования до одного доллара в год и назвал это «равенством жертв». Вслед за ним на сокращение жалования согласился весь персонал. Это принесло корпорации экономию в $2,5 млрд.

З а д а н и е. Подумайте, является ли этичной система «равенства жертв», учитывая, что ее участники имеют далеко не равные первоначальные возможности для принесения такой жертвы. Как сказал один из критиков Ли Якокки, «вам легко отказаться от зарплаты, вы и так богаты». Не является ли данная позиция руководителя формой лицемерия? Должны ли руководители разделять материальные трудности компании, если в конечном счете именно они находят верное решение выхода из кризиса?

Возможное развитие управленческой ситуации 4. С позиции решения тактических задач жертва Якокки не была нравственным подвигом. Однако как менеджер он своим решением заложил основы стратегического развития этической культуры организации. Люди оказались готовыми последовать примеру и пойти на большие жертвы, если все остальные разделяют их судьбу. Ситуация продемонстрировала, какие потенции кроются в сотрудничестве, когда наступают тяжелые времена. В конечном счете не только займы и грамотный менеджмент, но и дух корпоративной солидарности, чувство личной ответственности каждого спасли компанию и стали основой ее будущего процветания.

158

У п р а в л е н ч е с к а я с и т у а ц и я 5

В небольшой организации, занимающейся редакционной и издательской деятельностью, в офисе работало пять сотрудников. Отношения внутри коллектива в основном были теплые, даже дружеские, но вдруг начались проблемы с финансированием организации (иногда такое бывает). На этой стадии сотрудники компании уделяли работе больше времени и старались помочь ситуации. Когда пришло время зарплаты, начальник каждого в отдельности попросил подождать с выплатой, ссылаясь на сложное финансовое положение организации. И получил согласие коллектива. В дальнейшем выплаты заработной платы стали нерегулярными и суммы стали меньше.

З а д а н и е. Оцените нравственную ситуацию до и после трудностей компании. К чему может привести дальнейшее развитие событий? Опишите сценарии возможного поведения руководства компании.

Возможное развитие управленческой ситуации 5. Коллектив поддержал шефа, испытывая к нему дружеские чувства и желая продолжить работу в этой компании. Сотрудники помогали организации преодолевать трудности, но большую часть их советов начальник игнорировал. Более того, он сделал ставку на эксплуатацию дружеских отношений в коллективе. Сложившаяся ситуация подорвала доверие коллектива к руководству. Возможно, это станет причиной ухода сотрудников из организации. Начальник нарушил правила корпоративной этики и в результате выиграл тактически, но проиграл стратегически.

У п р а в л е н ч е с к а я с и т у а ц и я 6

Накануне 27 января 1986 г., назначенного дня старта космического корабля «Челленджер», технический помощник президента компании, обеспечивавшей запуск, инженер Лунд не санкционировал запуск из-за неполадок в системе. Космический центр — заказчик проекта требовал от компании соблюдения сроков запуска, и президент компании Мейсон попросил Лунда еще раз подумать над ситуацией, но уже не как инженер, а как менеджер (его слова были: «Сними свою шапку инженера и надень шляпу менеджера»). Лунд, подумав, изменил свое мнение и разрешил запуск. На следующее утро корабль с экипажем на борту взорвался во время старта.

159

З а д а н и е. Подумайте, должен ли был инженер Лунд мыслить скорее как менеджер, а не как инженер, если он являлся топ-мене- джером по техническим вопросам. В чем состоит отличие ответственности менеджера от ответственности инженера?

Возможное развитие управленческой ситуации 6. Майкл Дэви, известный американский специалист в области профессиональной этики, анализируя случай со взрывом «Челленджера», объясняет причину трагедии конфликтом двух этик — профессиональной этики менеджера и профессиональной этики инженера. Менеджеров учат управлять людьми, инженеров — управлять машинами. Думать скорее как менеджер, чем как инженер, — значит сосредоточить внимание на людях, с которыми ты работаешь, которым ты подчиняешься и перед которыми несешь ответственность за общие интересы компании. Думать как инженер означает использовать технические знания о вещах, обеспечивая их надежность и безопасность. Этический принцип профессионального кодекса инженера гласит: «Прибыль компании превыше всего, но безопасность и надежность создаваемых вещей превыше прибыли». Этот кодекс должен защищать каждого специалиста от внешнего давления конкуренции и некомпетентного вмешательства.

На просьбу босса Лунду как инженеру следовало бы ответить: «Извините, если вам нужен помощник, который думал бы прежде всего как менеджер, а не как инженер, вам не следовало нанимать инженера». Лунд оказался не только плохим инженером, но и нравственно безответственным менеджером, ибо его решение погубило не только репутацию компании, но и человеческие жизни.

Тема 3. «Этика бизнеса и профессиональная этика менеджера»

Что нужно знать менеджеру для анализа ситуаций по теме.

Предмет, известный под названием «Этика бизнеса», является совместной областью регуляции экономики, этики, права. Тема этики в бизнесе достигла расцвета в середине 1980-х гг. в связи с возникновением крупных корпоративных скандалов. Сегодня только в США создано более 500 курсов по этике бизнеса, и данный предмет преподается в 90% коммерческих школ. Суть предмета, как отмечает С. Бриттан, состоит в том, чтобы «научиться поступать этично и при этом продвигаться вверх».

160

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Ли Якокке — Спасти рядового “Крайслера”

Автор:

19 октября 2018 09:18

15 октября свой 94-й день рождения отпраздновал Ли Якокка – один из наиболее успешных в истории автомобильных менеджеров. Сегодня все слова и фото – отцу «Мустанга» и спасителю «Крайслера».

Источник:

Вообще-то его настоящее имя Лидо Антонио Якокка. Однако экс-президент Ford и Chrysler всегда предпочитал укороченный на американский манер вариант — Ли. Почему? Есть мнение, что сын итальянских иммигрантов получил имя «Лидо» в честь района Венеции, где его отец (Антонио Якокка) и мать (Антуанетта Перрота) проводили медовый месяц. Вскоре по возвращении из романтического путешествия — примерно девять месяцев спустя — у пары родился первенец. Довольно пикантная, согласитесь, история для публичной персоны. Потому в автобиографии Якокка эту версию опроверг. Не будем спорить и мы.

Источник:

Не вызывает сомнений другое – будущий президент Ford с самого детства мечтал работать именно в этой компании. Первым автомобилем его отца — Антонио Якокки, открывшего в Штатах несколько магазинов и ресторанчиков, — был Ford T, да и сам Ли в студенческие годы ездил на Ford V8 1936 года и, надо сказать, не испытывал от своей тачки особого восторга. Машина, по его воспоминаниям, была капризной и маломощной. Но это лишь укрепляло Якокку в желании работать на Ford.
— Я не сомневаюсь, — в шутливом тоне рассказывал он друзьям, — что компания, выпускающая столь плохие автомобили, однозначно нуждается в моих услугах!

Окончив в 1942-м среднюю школу в Аллентауне (штат Пенсильвания), Ли избежал военного призыва. С детства он страдал тяжелой формой ревматизма, который в то время считался куда более опасным заболеванием, чем в наши дни. Якокка продолжил образование в частном Лихайском университете в Бетлехеме, а после получения степени бакалавра промышленной инженерии, как и обещал, решил устроиться на работу в Ford.

Даже если бы на счету Якокки был только один автомобиль – конкретно вот этот – он все равно считался легендой

Источник:

Представитель компании, приехавший на встречу с выпускниками на роскошном Lincoln Continental Mark I, очаровал Якокку. Вернее, Ли сразу же влюбился в его «захватывающий дух автомобиль» и понял, что не ошибся с выбором работодателя. Настойчивость, впрочем, как и отличная успеваемость Ли произвели должное впечатление и на «фордовского» рекрутера. Так, в августе 1946 года Якокка начал свою карьеру в империи «Голубого овала» с должности инженера-стажера.

Отработав лишь половину из 18-месячного обучающего курса, он неожиданно захандрил — инженерная рутина наводила на Ли тоску.
— Мне сразу же поручили сконструировать модель пружины сцепления, — вспоминает Якокка на страницах автобиографии. — Я целый день потратил на то, чтобы сделать ее детальный чертеж, и задался вопросом: «С какой стати я этим занимаюсь? Разве этому мне следует посвятить всю свою жизнь?»

Он попросил о переводе в отдел маркетинга. Ему разрешили, с условием, что поисками места он будет заниматься самостоятельно. В нью-йоркском торговом представительстве Ford с ним даже не стали разговаривать, зато в родной Пенсильвании дипломированному стажеру оказались рады.

Взлет Якокки начался с маркетинговой программы 56 for ’56, позволившей компании увеличить продажи на 75 тысяч автомобилей

Источник:

Нельзя сказать, что следом за должностью представителя по корпоративным продажам последовал стремительный взлет по карьерной лестнице. Поначалу все было сложно. Якокка, по его собственным словам, не обладал врожденным даром убеждения и харизмой, напротив — эти качества он развивал в себе методично и последовательно. Впрочем, задатки талантливого торговца в нем были всегда. Ведь свой первый Ford V8, купленный за $250, через два года Ли умудрился продать за $450!

Освоившись на новом месте, Ли начал делать успехи, а затем стал звездой буквально в одночасье. Его большой удачей стала маркетинговая программа «56 за 56», предлагавшая купить Ford 56-го модельного года всего за $56 ежемесячных выплат. Грамотно составленное и завлекательное для покупателя (первоначальный взнос всего 20%) кредитное предложение обеспечило впечатляющий скачок продаж. Вскоре схему, предложенную Якоккой в Пенсильвании, возьмут на вооружение все американские дилеры «Голубого овала», а в Дирборне вызовут молодое дарование на повышение.

Источник:

Тогдашний вице-президент Ford Роберт Макнамарра, бывший военный статистик, сам преклонялся перед магией чисел. Он и подсчитал, что программа Якокки позволила фирме продать на 75 тысяч автомобилей больше. Сначала Ли предложили пост руководителя сбытового филиала фирмы в Вашингтоне, а всего через несколько лет — в 1960-м — он уже обживал кабинет вице-президента, в который его усадил сам Макнамарра, ставший у руля «Голубого овала». И вот тут Якокка по-настоящему развернулся.

Первым делом Ли решил максимально четко представить, как бренд Ford воспринимают покупатели. Вопрос отнюдь не праздный. Если GM всегда имела репутацию фирмы, выпускающей большие и роскошные машины, — даже народный Chevrolet выглядел дороже и богаче прямых конкурентов, а бренды Chrysler отличались высоким, по тем временам, во всяком случае, инженерным уровнем, то Ford не имел четко выраженного позиционирования.

Макнамарра одно время пытался сделать фишкой «Голубого овала» пассивную безопасность, но его инициатива опередила время, не найдя понимания у покупателя. Положение усугублял и грандиозный провал торговой марки Edsel, стоившей «Голубому овалу» сотен миллионов долларов убытков.
Чтобы понять, куда двигаться дальше, Якокка инициировал широкомасштабное, дорогостоящее и совершенно непривычное по тем временам исследование рынка.

В основе красавца Мустанга в основном узлы и агрегаты невзрачного Фалькона

Источник:

Согласно его результатам, дети бэйби-бумеров, рожденные в период демографического взрыва первых послевоенных лет, к середине 60-х достигнут водительского возраста, а к 1970-му количество молодых водителей в США вырастет до 11 миллионов. Какой автомобиль нужен вчерашним школьникам? Что-то недорогое, лишь в меру практичное, а главное яркое, бросающееся в глаза.

Вооружившись этими данными, Якокка выбил бюджет на новый автомобиль. 75 миллионов долларов потратили с умом. Взяв за основу броский фастбэк студии экспериментальных разработок, инженерная команда Ford из узлов и агрегатов уже выпускаемых моделей — в основном Falcon и Fairlane — построила нечто абсолютно новое.
Компактное, броское с явно спортивными нотками, а главное доступное.

Когда участникам фокус-групп показывали перспективный Mustang — а это был именно он, — все находили его привлекательным внешне, но не слишком практичным: только две двери, тесноватый диван, скромный багажник. Большинство респондентов сомневались в необходимости покупки в их представлении дорогого и не очень удобного автомобиля.

«Но когда мы называли реальную стоимость машины, оказывавшуюся на $500-1000 ниже их самых смелых предположений, тональность заявлений сразу менялась, — торжествующе вспоминал Якокка. — Минусы Mustang сразу уходили на второй план, уступая место восторгам».

Ли Якокка представляет Mustang на Нью-Йоркской выставке в апреле 1964-го

Источник:

Представленный 17 апреля 1964 года Ford Mustang стал одним из самых успешных дебютов в истории автомобилестроения. За первые четыре месяца было продано 120 тысяч машин, а к концу модельного года тираж вырос до 680 992 автомобилей. В следующем году покупателей нашли еще свыше 600 тысяч скакунов. Представьте только: по итогам 1965-го продажи Мустанга опередили результаты Buick, Oldsmobile, Mercury, American Motors, Chrysler и Cadillac вместе взятых!

Феноменальный успех Mustang, не только принесший фирме миллионы долларов прибыли, но и перевернувший представление о Ford в целом, не был случайностью. Якокка не раз доказывал это и в дальнейшем. Он поднял с колен чахнувшее отделение Mercury-Lincoln. Модель Cougar, представлявшая собой более дорогой и роскошный вариант Mustang, быстро завоевала популярность и заставила многих по-новому взглянуть на бренд. Ну а Lincoln Mark III — перелицованная версия Ford Thunderbird — вовсе добилась невозможного. В первый же полный год продаж «трешка» обошла по продажам Cadillac Eldorado — успех, к которому фирма шла с конца 30-х годов! Среди других подвигов Якокки значится и разработка компактных моделей, включая весьма успешные Maverick и Fiesta.

Другие успехи Якокки связаны с Mercury Cougar…

Источник:

…и Lincoln Continental Mark III

Источник:

Якокка активно пропагандировал и развитие гоночной программы, считая победы на трассах первостепенно важными для имиджа компании. Именно тогда к Ford пришли успехи в Indy-500, Формуле-1, Ле-Мане, а также на трассах раллийных чемпионатов. И это уже не говоря о попытке — едва не увенчавшейся успехом — купить фирму Энцо Феррари!

Словом, решение назначить Ли президентом «Голубого овала» казалось лишь вопросом времени. Так и случилось — в новый кабинет Якокка переехал 10 декабря 1970-го.

Если попытаться в двух словах сформулировать секрет его успеха, ответ не станет откровением. Главным оружием Якокки, помимо умения четко сформулировать, а после “продать” свою идею руководству, было понимание надежд и ожиданий покупателей. Ли, в отличие от многих высокопоставленных менеджеров, сам любил автомобили и прекрасно понимал, что американцы не хотят передвигаться из точки А в точку Б на лишенном эмоций и харизмы транспортном средстве. Он был убежден — броская внешность, от которой захватывает дух и которая много говорит о социальном статусе владельца, крайне важна даже для недорогих машин. Парадоксально, но именно зацикленность на дизайне в конечном итоге стала причиной главного провала в карьере Якокки, имя которому Ford Pinto.

Ford Pinto

Источник:

Представленная в 1970-м машина поначалу казалась столь же успешной, как оригинальный Mustang (впоследствии очередное поколение «дикой лошади» будет построено как раз на шасси Pinto). В первый год разошлось около 350 тысяч машин, а Якокка не раз повторял, что его новому детищу по силам повторить феноменальный успех Ford Т.

В действительности машина получилась довольно посредственной, но для патриотично настроенных покупателей компактный Ford представлял разумную альтернативу импортным моделям. Пройдет еще несколько лет, прежде чем Pinto покажет свое истинное лицо.
10 августа 1978-го три девушки ехали в Pinto 1973 года выпуска, когда в них сзади въехал микроавтобус. Скорость была невысокой, и от самого удара никто не пострадал, но спустя несколько секунд Pinto вспыхнул факелом. Все три пассажирки погибли.

Источник:

Газетчики подняли страшный шум. Оказалось, за шесть лет до этого, в мае 72-го, в схожем инциденте — после удара сзади — сгорел другой Pinto. Сидевшая за рулем женщина погибла, а пассажир получил ожоги 90% поверхности кожи. Но настоящий ужас-ужас для Ford начался, когда представители прессы выяснили — о потенциальной проблеме в компании знали еще до запуска Pinto в производство!

Мало того, что бензобак машины размещался позади заднего моста (вполне типичное решение для всех детройтских компактов того времени), так еще и трубка, идущая от заливной горловины к самому баку, находилась в непосредственной близости от болта крепления картера дифференциала. В результате даже после несильного удара трубка трескалась и бензин выплескивался наружу. Это было отражено в отчете об окончательных доводочных испытаниях Pinto. Но руководство фирмы, а значит и сам Якокка, отказались вносить изменения в конструкцию бензобака.
В разгромной статье авторитетный журнал Mother Jones, специализирующийся на независимых расследованиях, обвинил президента Ford во всех смертных грехах. В интервью изданию не раскрывший своего имени «влиятельный инженер компании» прямым текстом сообщил, что, после того как Якокка утверждал дизайн автомобиля, он уже не отступал от него ни на шаг. Так было с Mustang и с Continental Mark III, так случилось и с Pinto.

Плодовитость Якокки как автора бизнес-книг весьма впечатляет

Источник:

Инженерам, работавшим над компактом, банально не хватало места, чтобы при скромных размерах модели разместить сзади и подвеску, и глушитель, и запасное колесо, и бензобак. Технологи предлагали Якокке установить бак над мостом или добавить к заднему свесу пару дюймов. Ли отказался от обоих предложений. В первом случае пострадал бы объем багажника, во втором — уже утвержденная внешность автомобиля. Кроме того, доработки на финальной стадии создания модели всегда очень дороги. По предположительным расчетам, переселение бензобака в более безопасное место обошлось бы в сумму порядка $10 млн.

В своей биографии «Карьера менеджера» (почитайте, не пожалеете, очень познавательная книга, переведенная к тому же на русский язык) Якокка весьма искусно лавирует вокруг этой пикантной темы. Признавая сам факт проблем с Pinto, Ли, тем не менее, снимает с себя ответственность за гибель людей, заявляя, что «никогда бы не допустил к производству потенциально опасный автомобиль».

Источник:

Так или иначе, но скупой платит дважды. В конце концов, против Ford Pinto выдвинули обвинения… в убийстве по неосторожности — никогда прежде в истории автомобиль не обвиняли в душегубстве! Конечно, собрав элитную команду адвокатов, «Голубой овал» выиграл дело. Но ущерб репутации компании был нанесен чудовищный, к тому же под давлением общественности Ford все-таки признал конструктивную недоработку и типа в “добровольном” порядке отозвал летом 1978 года почти два миллиона Pinto и созданных на его шасси Mercury Bobcat. Ну а еще через месяц Якокку уволили из компании.

История с Pinto, возможно, стала лишь последней каплей, а вернее, формальным поводом для Генри Форда II — владельца семейного бизнеса и внука Генри Форда, чтобы выставить Якокку за дверь. Отношения между ними расстроились уже давно. Ли упрекал Генри во вспыльчивости, недальновидных поступках и решениях, а главное — в непонимании принципов, по которым работает и зарабатывает деньги автомобильная компания.

Источник:

Форд же парировал, что к середине 70-х Якокка просто потерял свой чудный дар создавать правильные продукты, которых требует рынок. Истина, как обычно, застряла где-то посередине. Но слово владельца всегда выше слова наемного работника, пусть даже и президента. Якокке, всю жизнь проработавшему на Ford, пришлось уйти.

В 54 года он был слишком молод и энергичен для пенсии. В первые же дни после увольнения Ли буквально засыпали предложениями из самых разных бизнес-сфер, но работать он хотел лишь в автоиндустрии. И когда подоспело предложение возглавить Chrysler, Якокка, хорошенько обдумав все и посоветовавшись с семьей — жена Мэри, а также две дочки, Кэтри и Лия, всегда были его добрыми советчиками, — согласился.

Призадуматься, безусловно, следовало. Со стороны казалось, что третий по величине детройтский автогигант переживает тяжелый кризис, на самом же деле Chrysler находился на грани коллапса. Якокка понял это, лишь въехав в свой новый кабинет.
— Если бы я знал, с чем мне придется столкнуться на новом месте, — откровенничает Ли на страницах автобиографии, — я никогда бы не перешел в Chrysler!

Компания к моменту его назначения прогнила насквозь. По выражению Якокки, «одной из крупнейших корпорацией Америки руководили как мелкой бакалейной лавкой». Плохо было решительно все, от анархии в управленческих кругах и отсутствии внятного финансового контроля до некомпетентных менеджеров на всех уровнях и низкого морального духа персонала. Прибавьте к этому многомиллионные убытки — за третий квартал 1978-го Chrysler потерял $160 млн, отвратительное качество выпускаемых автомобилей, кровососущие заокеанские филиалы во Франции и Великобритании, находившиеся на балансе фирмы.

Многие высказывания Якокки разобраны на цитаты

Источник:

Мало кто верил, что Chrysler можно спасти, и Ли… тоже был в числе пессимистов. Тем не менее, он сколотил новую команду, переманив многих менеджеров из Ford, и начал спасательную операцию. Лечение не было легким. Всего через несколько месяцев из 35 вице-президентов на своих постах остались только двое. Как участник крестовых походов, он огнем и мечом нес новую веру и новые порядки. Дело сдвинулось с мертвой точки.

Якокка заново выстроил отношения с дилерами, навел порядок в финансовом департаменте, без жалости отрубил щупальца иностранных филиалов, сконцентрировавшись на операциях в Северной Америке. Но главное — Ли, наперекор мнению, высказанному Генри Фордом II, не разучился выдавать настоящие хиты на заказ.

В 1984 году на рынке дебютировали Dodge Caravan и Plymouth Voyager — автомобили, которые официально считаются родоначальниками всех современных минивэнов. Самое любопытное, что концепцию комфортабельного и роскошного однообъемника, известную как Mini Max, Якокка лобировал еще в середине 70-х, но скептически настроенный Генри Форд не захотел поверить своему президенту…

Минивэны запустили ренессанс Chrysler, поставив фирму на ноги

Источник:

Напрасно. Десять лет спустя Caravan и Voyager будут бить рекорды продаж и помогут Chrysler не только выплатить миллиардный кредит, за который поручилось правительство США (к слову, на 7 лет раньше оговоренного срока), но и крепко встать на ноги. Вторая половина 80-х стала периодом истинного ренессанса фирмы. Еще недавно дышавшая на ладан компания усилилась приобретением торговой марки Jeep, вместе с Mitsubishi было создано совместное предприятие, упрочившее позиции фирмы на рынке компактных моделей. Наконец, решительно омоложенное дизайн-бюро выдавало шедевр за шедевром.

Jeep Grand Cherokee – еще один сверхудачный проект, созданный при Якокке

Источник:

В 1987-м Якокка еще раз удивил общественность, включив в портфолио брендов Chrysler итальянскую Lamborghini. Словом, когда в 1992-м Ли вышел в отставку, он оставил компанию в цветущем виде. В середине 90-х Chrysler называли самой перспективной автомобильной компанией мира, и неудивительно, что, позарившись на лакомый американский пирог, в 98-м Daimler-Benz оформил сделку века, создав совместное предприятие. Увы, с тех самых пор дела Chrysler идут по наклонной плоскости.

Отойдя от дел, Ли отнюдь не заделался богатым отшельником. Он пишет книги и читает лекции, а кроме того, ведет весьма активную трудовую и общественную деятельность. Якокка спонсировал расширение Лихайского университета, где он когда-то учился, организовал благотворительный фонд, средства из которого идут на борьбу с диабетом. Кстати, вся прибыль созданной Якоккой фирмы Olivio Premium Products, занимающейся производством оливкового масла, идет на счета благотворительного фонда.

Ему исполнилось 94, а энергии и мудрости у него больше, чем у иных топ-менеджеров вдвое моложе. Кажется и нынешнему руководству Chrysler не помешали бы услуги Ли Якокки — одного из лучших, если не самого лучшего, кризис-менеджера мира.

Источник:

Ссылки по теме:

Источник

«У вас в голове могут рождаться распрекрасные идеи, но, если вы не умеете довести их до сознания слушателей, вы ничего не добьетесь». Знаменитый менеджер и по совместительству автор самых заметных побед в автомобильной отрасли Ли Якокка очень часто изъяснялся афористично и с нескрываемым пафосом. Но штука в том, что он мог себе это позволить — как отец Ford Mustang, спаситель корпорации Chrysler, автор книги «Карьера менеджера» да и просто как легенда автомобильного бизнеса. Выдающийся гений маркетинга ушел из жизни в возрасте 94 лет. «Известия» решили вспомнить, каким останется в памяти Якокка.

На подъеме в гору обшарпанный Ford 1938 года выпуска снова встал. Студент Лихайского университета Лидо Якокка выругался в адрес безликого менеджера из центрального офиса фирмы в Дирборне: снова полетела шестерня в коробке передач.

«Тем, кто сконструировал такой плохой автомобиль, — сказал Лидо вслух, — точно требуется моя помощь».

Зовите меня Ли

В августе 1946 года после окончания университета и защиты диссертации в Принстоне он в возрасте 22 лет попадает в компанию Ford в качестве инженера-стажера. Но менее чем через год понимает, что инженерная работа не для него.

Якокку больше интересует маркетинг, сбыт, и он самостоятельно устраивается в небольшое подразделение Ford в Пенсильвании, где занимается продажей автомобилей прокатным фирмам. Когда Ли стал добиваться успехов, ему поручили обучать дилеров искусству продажи грузовиков. Здесь ему пригодились занятия по психологии в Лихайском университете.

Ли Якокка за рулем автомобиля Chrysler LeBaron Convertible

Фото: Getty Images/Bettmann

Автор цитаты

«В те дни еще не существовало прямого набора нужного номера, поэтому всегда приходилось соединяться с абонентом при помощи телефонистки. Обычно она спрашивала мою фамилию, я отвечал: «Якокка». Телефонистки, разумеется, понятия не имели, как такая фамилия пишется, и при этом постоянно возникали трудности. Затем меня просили назвать свое имя, и, когда я говорил «Лидо», телефонистки взрывались смехом. Наконец я подумал: «А кому это нужно?» И стал называть себя Ли». (Ли Якокка, «Карьера менеджера»)

Звездный час Якокки пробил в 1956-м, в то время он был помощником управляющего сбытовой конторой округа Филадельфия. Чтобы поднять слабые продажи автомобилей, Ли придумал схему, по которой покупатель нового «Форда» первоначально оплачивал только 20% стоимости машины, а затем в течение трех лет ежемесячно гасил долг взносами по $56.

Для молодого, еще недавно безвестного менеджера план «56 за 56» означал переезд в Дирборн и последующий стремительный рост по карьерной лестнице до президента компании, которым он стал в 1970-м.

Укрощение «Мустанга»

Переехав в штаб-квартиру, Якокка объединил группу талантливой молодежи. Каждый четверг они встречались за обедом в отеле «Фэрлейн инн» в Дирборне и обсуждали автомобили. Они предчувствовали, что в ближайшие несколько лет автомобильный рынок кардинально изменится. На него вот-вот должны выйти миллионы молодых людей, появившихся на свет в период послевоенного бума рождаемости. Перемены происходили и в других возрастных группах — покупатели отказывались от скромных моделей в пользу более броских и роскошных, не экономили на опциях. Всё большее количество машин покупали женщины.

Автор цитаты

«Новый автомобиль, несомненно, должен быть спортивного стиля с характерным внешним видом, вызывающим легкий налет тоски по молодости. Его нужно легко распознавать в потоке других машин. Вообще его следовало сделать непохожим ни на какую другую модель. Он должен быть прост в управлении и маневрировании, но в то же время вмещать четырех человек, а также иметь достаточно объемный багажник. Он должен быть спортивным автомобилем и вместе с тем более чем спортивным. Мы хотели сконструировать автомобиль, на котором можно в пятницу вечером съездить в загородный клуб, в субботу совершить длительную прогулку на природу, а в воскресенье отправиться в церковь». (Ли Якокка, «Карьера менеджера»)

Было решено создать одну базовую модель с широким набором вариантов отделки и дополнительного оборудования — это позволило бы продавать ее в больших количествах и по низкой цене. А для того чтобы снизить затраты на разработку, в конструкции использовали узлы и агрегаты популярного Ford Falcon.

Ford Mustang

Фото: assets.mustangandfords.com

Первый Ford Mustang сошел с конвейера уже 9 марта 1964 года, через 571 день после того, как был выбран дизайн будущей модели. Год спустя продажи достигли 418 тыс. машин, причем покупатели зачастую не жалели денег на опции, добавляя тысячу долларов сверх базовой цены в $2368. За два года продаж Mustang принес «Форду» миллиард чистой прибыли и стал родоначальником класса «пони-каров», породив множество подражаний.

Автор цитаты

«Столько людей стали провозглашать себя отцом «Мустанга», что я не рискнул бы показаться на людях с его матерью!» (Ли Якокка, «Карьера менеджера»)

Lincoln Continental Mark III

Якокка не был конструктором «Мустанга», но он умел предугадывать тайные желания покупателей. На фото: Lincoln Continental Mark III

Фото: acarisnotarefrigerator.files.wordpress.com

Ford Thunderbird, слишком большой для покупателей этой марки, он превратил в Lincoln Continental Mark III с огромной хромированной решеткой в стиле Rolls-Royce и выштамповкой на крышке багажника, имитирующей запаску. По мнению журналистов, вышло безвкусно, однако новое имя и новый стиль принесли машине успех.

Мини-автомобили и большие проблемы

Еще одним несомненным успехом Якокки стала маленькая переднеприводная «Фиеста» — в Европе она фактически повторила американский успех «Мустанга». Ли сумел убедить Генри Форда II выделить миллиард на производство этой модели, хотя любимым выражением всесильного босса было «мини-автомобили — это мини-прибыли».

Дело в том, что талантливый менеджер заметил важный тренд: американцы охотно покупали VW Beetle и японские компакты. Кроме того, в 1973 году грянул нефтяной кризис, поставивший под вопрос существование классических американских пожирателей бензина. Поэтому Якокка решил запустить на американском рынке увеличенную версию «Фиесты». Двигатели для нее он придумал закупать у японской «Хонды» по выгодной цене, однако это вызвало недовольство профсоюза и Генри Форда II. Эта история имела катастрофические последствия, считает журналист Пол Инграссия.

Автор цитаты

«Согласись Форд закупать двигатели «Хонды», эта маленькая тогда компания, возможно, никогда и не решилась бы производить мотоциклы, машины и вообще что-либо в Америке. Японские автопроизводители увеличили бы экспорт на американский рынок, но тем самым почти наверняка спровоцировали бы политиков на ограничение их продаж в США — если не бессрочно, то во всяком случае на долгие годы. Однако провал переговоров с «Фордом» убедил руководство «Хонды» в том, что стоило рискнуть и начать производить автомобили в Америке. Ведь «Хонда» опасалась не только реакции США на увеличение импорта: на собственном, японском рынке ее теснили такие старожилы, как «Тойота» и «Ниссан» (Инграссия П. «Падение титанов. Сага о «Форде», «Крайслере», «Дженерал Моторс» и упущенных возможностях»)

Не заладилось у «Форда» и с другой компактной американской моделью — «Пинто». Представленный в 1971 году автомобиль стоил дешево и пользовался бешеной популярностью. Однако вскоре выяснилось, что при ударе в корму Pinto может загореться. Дело было не столько в бензобаке, располагавшемся за задней осью, сколько в конструкции его крышки, из-за чего топливо при аварии выливалось на дорогу.

Ford Pinto

Фото: i.wheelsage.org

Эта конструктивная особенность стоила «Форду» сотен исков и нанесла серьезный урон престижу фирмы. Автопроизводитель в итоге отозвал почти полтора миллиона Pinto и соплатформенных Mercury Bobcat. Это произошло в июне 1978 года, за месяц до увольнения Якокки.

К этому моменту его конфликт с Генри Фордом II достиг пика: дело было не столько в проблемах с Pinto — Якокка на посту президента вел себя слишком независимо. Увольнение Ли было обставлено максимально унизительно. По контракту Ford должен был предоставить ему какую-нибудь должность, пока он не найдет работу. В итоге из кабинета размером с огромный номер в шикарной гостинице он переехал в крохотную комнатку с потрескавшимся линолеумом, маленьким столом и телефоном на нем.

Величественные каньоны, песок и выжженная солнцем зелень. Именно эту пустынную местность в штате Колорадо выбрал Джон Хендрикс, основатель телеканала Discovery, для хранения своей автомобильной коллекции. Здесь жив дух приключений, с которым ассоциируются классические американские автомобили, представленные в Gateway Auto Museum. Портал iz.ru выбрал самые интересные экспонаты коллекции