Маркетинговые решения ориентированные на рост компании матрица ансоффа внешних приобретений

1. Маркетинговые решения, ориентированные на рост компании (стратегии роста).

Рост
предприятия
— проявление видов его деловой активности,
которая может быть основана на трех
возможностях роста.

1. органический
   рост —
   интенсивное развитие за счет своих
   собственных ресурсов, накопленных в
   результате его хозяйственной деятельности;

2. приобретение
   других предприятий или интегрированное
   развитие — обеспечение
   более быстрого роста путем покупки
   новых предприятий или расширения доли
   в новых сферах бизнеса с помощью
   вертикальной и горизонтальной интеграции;

3. диверсификация
   — уход в новые более привлекательны
   сферы деятельности.

Стратегии
роста представляют собой модели
управления предприятием путем выбора
видов его деловой активности с учетом
внутренних и внешних возможностей.

Управление
ростом осуществляется с помощью:

• матрицы
  Игоря Ансоффа («продукция/рынок»);

• матрицы
  внешних приобретений («область
  деятельности/тип стратегии»);

• новой
  матрицы БКГ («товары/затраты»).

Матрица Ансоффа

Матрица
Ансоффа — инструмент
для классификации продукции и рынков
в зависимости от степени неопределенности
перспектив продажи продукции или
возможностей проникновения данной
продукции на данный рынок (рис.4).

Рис.4.
Матрица Ансоффа

Маркетинговая
привлекательность той или иной стратегии
по матрице Ансоффа определяется величиной
продаж и вероятности ее достижения.
Поэтому при выборе стратегии опираются
на расчеты по формуле

Потенциальный
объем продаж

Прогноз
продаж = х

Величина
вероятности достижения

потенциального
объема продаж.

Потенциальный
объем продаж
— емкость данного сегмента рынка.

Величина
вероятности его достижения
(выраженная в процентах) устанавливается
экспертным путем.

Прогноз
продаж

Маркетинговая
привлекательность стратегии = х

Величина
ожидаемых затрат

на
реализацию данной стратегии.

Каждый
стратегический квадрант определяет
направления маркетинговых усилий
предприятия:

1. Стратегия
   проникновения на рынок

Действия:

• стимулирование
  покупок традиционными покупателями
  (замена изделия, частота использования
  и др.);

• увеличение
  доли рынка;

• привлечение
  покупателей от конкурентов;

• привлечение
  новых потребителей;

• поиск
  новых возможностей пользования.

1. Стратегия
   развития рынка

Действия:

• выход
  на новые потребительские сегменты;

• выход
  на новые территориальные рынки;

• выход
  на новые сбытовые сети.

1. Стратегия
   развития продукта

Действия:

• инновации;

• новая
  марка;

• модификация
  ассортимента;

• совершенствование
  параметров продукции, развитие
  инструментальных и эмоциональных
  характеристик.

1. Стратегия
   диверсификации

Действия:

• новая
  продукция для новых рынков.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #

  19.05.201538.91 Кб81.doc

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Матрица Ансоффа – старый маркетинговый инструмент, позволяющий компании выбрать оптимальную стратегию развития бизнеса. По сути, матрица представляет собой табличку из четырех блоков. Однако именно благодаря своей простоте инструмент остается эффективным уже более полувека. 

Впервые матрица была представлена математиком и экономистом Игорем Ансоффом. Ученый родился в России, но в 19 лет эмигрировал в США, адаптировал фамилию (при рождении он был Игорем Ансовым) и получил высшее образование. 

В процессе учебы Ансофф заинтересовался, как можно использовать математические знания в маркетинге и планировании бизнеса. В результате он создал матрицу, которую впервые описал в своем печатном издании в 1957 году. Спустя 8 лет матрица осталась по-прежнему актуальной: в 1965 году она была вновь опубликована, но уже в книге «Корпоративная стратегия». 

Основная идея теории заключается в существовании определенной взаимосвязи между имеющимися товарами, будущими (которые фирма только собирается включить в ассортимент) и рынками сбыта. Поэтому каждая компании может по-разному комбинировать текущие и будущие товары, выводить их на разные рынки сбыта, чтобы менять позиционирование и развитие своего бренда.

Структура и категории матрицы

Если изобразить схему наглядно, то получится квадратная таблица с двумя осями:

• на горизонтали расположены товары – уже имеющиеся и новые, только планируемые;
• на вертикали располагаются рынки – также старые и новые. 

Именно эти данные позволяют формировать дорожную карту развития компании на ближайшие 4–6 лет. Автор теории, Игорь Ансофф выделяет два вида рынков, под которые подразумеваются сегменты потребителей:

• старый рынок или наработанная целевая аудитория – сегмент, с которым бренд работает уже продолжительное время, знает желания и боли потребителей, умеет строить рекламную кампанию в соответствии с запросами ЦА;
• новый рынок, с которым пока нет опыта работы. Это группа потребителей, которая пока не покупает товар – просто не знает о его существовании, не считает полезным или привлекательным для себя.

Похожим образом автор классифицирует товары. Под «старым» товаром имеется в виду тот продукт, производство которого налажено. Он позиционируется определенным образом и занимает четкое место в ассортименте. «Новый» продукт – тот, у которого пока нет истории продаж. Его выпуск и производство находятся лишь в стадии планирования. Продавать новинку необходимо либо в качестве дополнения к основному ассортименту, либо как замену имеющемуся продукту. 

В центре внимания – четыре квадрата, расположенных на пересечении вертикалей и горизонталей. Каждому из отделений соответствует одна маркетинговая стратегия. Вот они:

• на пересечении знакомого, имеющегося товара и разработанной ЦА – стратегия проникновения на рынок;
• на пересечении уже имеющегося товара и новой целевой аудитории – развитие рынка;
• на пересечении инновационного будущего продукта и проверенного рынка находится стратегия развития товара;
• на пересечении новых продукта и сегмента аудитории сбыта расположена диверсификации.

Стратегии по матрице

Работа с теорией Ансоффа подразумевает выбор одного квадранта.

Стратегия проникновения

Считается, что программа проникновения на рынок – наиболее простая в реализации и банальная. Подразумевается, что продукт уже поставляется на рынок и главная задача компании – увеличить объемы его продаж и поставок. Поставка товара и его сбыт налажены и проверены временем, поэтому оптимально использовать такие инструменты:

• увеличение рыночной доли;
• добавление бонусов для потребителей – клиент приобретает товар чаще за счет участия в дисконтной программе, получения презентов за покупку или иной выгоды;
• увеличение числа купленных продуктов в рамках одной покупки;
• нахождение новых способов использования товара, чтобы привлечь внимание покупателей. 

Компании выбирают эту стратегию из-за максимального отсутствия рисков. Прибыль либо остается на прежнем уровне, либо увеличивается. Ведь покупатель уже давно пользуется товаром и приобретает его в знакомой и понятной сети магазинов.

Стратегия развития рынка

Если есть хороший, грамотный маркетолог или большой опыт в продвижении, стоит присмотреться к стратегии развития рынка. Главная ее цель – подготовить уже имеющийся ассортимент под новых потребителей. Например, открыть филиал своего магазина в другом регионе или добавить к привычной целевой аудитории новый сегмент. Главная сложность в этой программе – расширить рынок сбыта. Велики риски не окупить вложения в рекламу, перевозки и открытие новых отделов. 

Так как компания уже имеет опыт реализации рекламных кампаний, она может использовать следующие инструменты:

• использование новых каналов сбыта;
• завоевание доверия у очередного сегмента целевой аудитории;
• использование альтернативных возможностей для сбыта своей продукции – например, экспорт в зарубежье.

Развитие товара

Стратегию развития товара чаще всего используют компании, чья продукция – гаджеты и электроника. Однако ее принципы применимы и к другим сферам деятельности. Основная цель стратегии – предложение уже налаженным рынкам сбыта усовершенствованной версии товара. Для этого продукция действительно должна обладать более производительными характеристиками. Кроме апгрейда товара можно использовать следующие инструменты:

• дополнить линейку товаром в другой упаковке, в увеличенном (или наоборот, более компактном и мобильном) объеме, актуальном цвете;
• выделить новинки в отдельную линейку (новое поколение смартфонов или автомобилей);
• разработка принципиально нового продукта, который пока не имеет аналогов. 

Специалисты отмечают, что эта программа чуть более финансово затратная, чем предыдущая. Однако риски провала меньше, ведь компания уже имеет постоянных клиентов, их бренд уже знаком покупателям.

Диверсификация

По сложности лидирующее место занимает стратегия диверсификации – вывод нового товара на новый рынок. Она затратна, сложна, но в случае успеха сулит большие выгоды и прибыль. Основные причины, которые побуждают компании заняться диверсификацией:

• привычная модель развития уже исчерпала себя;
• появление нового товара и нового рынка позволяет равномерно распределить риски и не зависеть от отдельного рынка сбыта или лояльности целевой аудитории. 

В отличие от предыдущих стратегий диверсификация – неодинакова. Существует несколько форм вывода обновленного ассортимента на рынки. Всего их четыре:

• горизонтальная – выводится новое направление работы бренда. Однако оно дополняет их ту продукцию, которая уже есть. За счет этого можно использовать уже наработанные каналы сбыта, рекламы;
• вертикальная – обновление линейки развивает один из этапов производства;
• концентрическая – уже имеющийся товарный ассортимент расширяется, чтобы быть представленным новым потребителям;
• конгломератная – кардинальное иное направление деятельности, никак не зависящее от текущих, выводится на новый рынок. 

Чтобы было проще оценить риски разных стратегий, маркетологи представили приблизительную таблицу, где указаны вероятные риски и финансовые затраты.

Практическое применение

Рекомендуется составлять таблицу Ансоффа раз в год, чтобы оценить перспективы развития фирмы на ближайшие 3–5 лет. Таблица поможет выделить сильные и слабые стороны компании. Благодаря матрице можно определить источники, которые помогут увеличить продажи и прибыль, а также создать смету – сколько ресурсов потребуется для реализации плана.

Практика работы с матрицей

Работу для оценки перспектив роста удобно проводить с составлением стандартной таблицы. Оценке подвергается каждая возможная стратегия – рассматриваются условия, прописанные в этом разделе. Рядом с каждым условием целесообразно ставить цветную отметку:

• зеленую – критерию полностью соответствует;
• желтую – частично соответствует;
• красную – словие сложно осуществимо. 

Чем больше зеленых маркеров, тем вероятнее добиться успеха именно в этой стратегии. 

Анализировать каждую программу следует именно в том порядке, в которых они представлены выше:

• проникновение на рынок;
• расширение рынка;
• развитие товара;
• диверсификация. 

Такой порядок связан с ростом затрат на реализацию стратегии. Логично сначала выбирать тот путь, который не требует больших затрат. Оптимально в первую очередь искать пути роста на имеющемся рынке с текущим ассортиментом. Лишь в случае невозможности проникновения на рынок имеет смысл рассматривать возможность увеличения товарной линейки или поиска новых сегментов сбыта.

Пошаговая инструкция использования таблицы

Начальный шаг – «примерка» на бизнес стратегии проникновения. Стоит оценить такие характеристики производства:

• скорость роста рынка;
• количество и регулярность приобретения товаров;
• насколько хорошо потребитель знает продукцию бренда;
• наличие уникального преимущества в сравнении с конкурентами;
• наличие финансов для вложений в развитие. 

Если большинство отдельных пунктов отмечены красным, можно приступать к следующему шагу. Следующий шаг – проанализировать, сможет ли имеющийся товар продаваться на дополнительном рынке. Маркерами отмечаются следующие критерии:

• фирма успешна в текущем направлении работы;
• внутри одной отрасли высокая конкуренция;
• новый рынок быстро растет и развивается;
• туда легко проникнуть;
• товар отличается по качеству от ближайших конкурентов. 

Третий шаг – оценка перспектив реализации третьей программы. Оценки подвергаются следующие пункты:

• отраслевая конкуренция;
• вероятность появления в отрасли новых фирм;
• частота использования инновационных наработок;
• регулярность обновления ассортимента у компании;
• темпы развития рынка. 

Если и третья стратегии не выдерживает критики, можно переходить к анализу диверсификации. Стоит ответить на вопросы и оценить вероятность успешного открытия рынков для новых товаров:

• велика ли конкуренция на уже завоеванном рынке;
• способен ли ассортимент эту конкуренцию выдержать;
• скорость развития текущих рынков и новых – насколько она отличается;
• уровень компетентности фирмы. 

Пятый, завершающий шаг работы с системой Ансоффа – составление итоговой схемы или списка. В нем должны быть обозначены все четыре стратегии и количество отметок каждого цвета по ним. Проанализировав их, можно выделить те пути развития, на которые стоит обратить внимание в первую очередь.

Матрица Ансоффа и стратегии роста бизнеса

Матрица Игоря Ансоффа (Ansoff’s growth strategy matrix) — модель, описывающая возможные стратегии роста компании на рынке. Матрица тажке носит название матрица «товар-рынок». Матрица Ансоффа достаточно широко используется на практике в процессе стратегического управления предприятием.

Оглавление:

1. Использование матрицы Ансоффа на практике
2. Основные стратегии роста матрицы И. Ансоффа
3. Элементы матрицы Ансоффа

Практическое применение

Историческая справка: Модель Игоря Ансоффа впервые была представлена в 1957 году в Harvard Business Review. На сегодняшний момент матрица остается самым распространенным инструментов стратегического менеджмента для определения направлений роста бизнеса.

Ежегодно компания формирует план стратегического роста, в котором определяет для себя:

• какой величины будет рост компании в ближайшие 3-5 лет
• за счет каких источников есть возможность увеличить объем продаж и прибыли
• какие ресурсы требуются для достижения продуктивного роста

Матрица систематизирует имеющуюся информацию о рынке и о товаре компании, помогает правильно выбрать направление развития бизнеса с учетом имеющихся ресурсов и возможностей предприятия.

Знакомы с теорией и нужна только практика?

Переходите к нашей практической статье с пошаговым руководством Пример составления матрицы Игоря Ансоффа

Четыре стратегии роста

Игорь Ансофф в своей модели «товар-рынок» выделял 4 возможных стратегии роста бизнеса:

1. стратегия проникновения на рынок (market penetration strategy): означает, что рост будет происходить в направлении увеличения доли нынешнего товарного рынка
2. стратегия развития рынка (market development strategy): означает, что компания будет расти за счет развития спроса на новых рынках
3. стратегия развития товара (product development strategy): означает, что источником роста компании является рост спроса на новые продукты
4. стратегия диверсификации (diversification strategy) означает обновление товарного ряда и выход на новые рынки одновременно

Подробное описание стратегий роста с тактическими приемами и условиями реализации на практике читайте в статье: Матрица Игоря Ансоффа: подробное описание стратегий

Элементы матрицы Ансоффа

Матрица предлагает выбрать одну из возможных 4-х стратегии роста компании, используя две характеристики:

• рынок, на котором желает функционировать компания;
• товар, который планирует продавать компания.

Согласно теории Ансоффа, параметр, который влияет на выбор подходящей стратегии роста — новизна рынка или товара для компании.

2 вида рынков

Под «рынком» в модели Ансоффа имеется в виду отдельный сегмент потребителей или целевая аудитория компании:

• Существующий рынок – означает рынок, на котором компания уже функционирует определенное время, имеет определенный опыт работы и репутацию. Существующий рынок — это существующие потребители – текущая целевая аудитория компании; группа людей, которая покупает товар компании на сегодняшний момент и к кому адресованы все рекламные сообщения.
• Новый рынок — означает рынок, на котором у компании нет опыта работы, на данный рынок компания желает выйти для расширения возможностей своего бизнеса. Новый рынок или новые потребители – та группа людей, которая сейчас не покупает товар компании по каким-либо причинам: существующий товар не привлекателен; аудитория не знает о существовании товара компании; компания не рассматривала данный сегмент как возможных потребителей своего товара и т.п.
  

  Новыми рынками могут являться — потребители новых регионов или потребители текущего региона, но представляющего другой сегмент.

2 вида товаров

• Новый продукт – товар, которого еще не существует в ассортиментном портфеле компании, товар, которые планируется выпустить для привлечения новых потребителей или взамен существующего товара. Новый товар не имеет истории продаж.
• Существующий продукт – товар, который существует в ассортиментном портфеле компании и имеет историю продаж.

Подготовлено с использованием источников:
1.Ansoff, H.I.; «Strategies for Diversification»; Harvard Business Review; September-October 1957.
2.Buskirk, Bruce D. and Popper, Edward D.; «Growth Strategies for High Tech Firms»; The Graziadio Business Report; Spring 1998.

Готовые решения

У нас есть готовый шаблон, с помощью которого вы с легкостью сможете применить теоретические знания данной статьи на практике. Скачать шаблон для поиска источников роста по матрице Ансоффа можно в разделе «Полезные шаблоны по маркетингу».

comments powered by

По популярности, распространенности и известности в среде маркетинга такого инструмента стратегического планирования, как матрица Ансоффа, с ним может тягаться разве что матрица БКГ. Матрица Игоря Ансоффа (или иначе матрица «товар / рынок») это, по сути, простая табличка с четырьмя квадратами, каждому из которых соответствует определенная маркетинговая стратегия. Но несмотря на свою простоту (а может благодаря ей) стратегическая матрица И. Ансоффа достаточно эффективна, успешно прошла проверку временем и заслуженно любима как маркетологами, так и менеджерами.

Определение и история создания матрицы Ансоффа

Матрица Ансоффа (называемая также портфельная матрица «товар / рынок» или матрица «продукт / рынок») — востребованный инструмент стратегического планирования, помогающий выбрать одну из типовых маркетинговых стратегий, наиболее подходящую при данных рыночных условиях.

Кроме того, матрицу Ансоффа определяют как инструмент стратегического позиционирования товара(ов) компании на рынке(ах).

Ключевая идея матрицы Ансоффа кроется в том, что между производимыми (реализуемыми) товарами предприятия и рынками сбыта, как текущими (старыми), так и будущими (новыми), существует взаимосвязь. Поэтому у компании есть несколько вариантов развития и роста, обусловленных комбинацией «старых» и «новых» товаров (услуг, работ, продуктов) и рынков. Задача матрицы Ансоффа — помочь фирме сделать оптимальный выбор в пользу самой конкурентоспособной программы действий (стратегии).

Разработчиком портфельной матрицы «товар / рынок» является экономист и математик Игорь Ансофф (Ансов), уроженец России, эмигрировавший в Соединенные Штаты в 19 лет. Там он получил образование и ученую степень по прикладной математике и заинтересовался возможностями использования математического инструментария в бизнесе. Об его успехах в этой сфере говорит уже то, что он смог достичь высокой руководящей должности в крупной американской фирме Lockheed Corporation.

Матрица Ансоффа была впервые описана автором в издании «Harvard Business Review» осенью 1957 г. Спустя восемь лет (в 1965) он опубликовал ее описание и в своей книге «Корпоративная стратегия». Более того, сегодня Игоря Ансоффа считают создателем (разработчиком) концепции стратегического менеджмента.

Структура и построение матрицы Ансоффа «Товар / Рынок»

Графически (на бумаге, доске или компьютере) матрица Ансоффа представляет собой прямоугольную таблицу (собственно то, что и называют матрицей). У нее есть две оси:

• горизонтальная — товары, подразделяющиеся на «старые» и «новые»;
• вертикальная — рынки, также делимые на «старые» и «новые».

Еще раз обращаю Ваше внимание, что понятия «старый» и «новый» здесь довольно условны. Старыми продуктами и рынками считаются те, что уже существуют на данный момент, те с которыми компания имеет дело сейчас. Новые, соответственно, это будущие для компании товары и рынки. То есть, те продукты, которые она потенциально может выпускать, и те рынки, которая она потенциально может осваивать.

Матрица Ансоффа состоит из 2 осей (товар и рынок), и 4 квадрантов (каждому из которых соответствует своя маркетинговая стратегия)

Таким образом, две оси матрицы Ансоффа делят поле на 4 квадрата (квадранта), каждому из которых соответствует одна из 4-х возможных маркетинговых стратегий:

1. Проникновения на рынок (координаты «старый товар / старый рынок»;
2. Развития рынка (координаты «старый товар / новый рынок»);
3. Развития товара (координаты «новый товар / старый рынок»);
4. Диверсификации (координаты «новый товар / новый рынок»).

Как видите, эти четыре стратегии охватывают все возможные комбинации «старых» и «новых» товаров и рынков. Рассмотрим их более подробно.

Стратегии по матрице портфельного анализа Игоря Ансоффа

Как было сказано, выше матрица Ансоффа подразумевает выбор между 4-мя основными альтернативами. Вот эти стратегии матрицы Ансоффа:

1. Стратегия проникновения на рынок (англ. «Market penetration»; набор «старый товар / старый рынок») — самая простая, распространенная и банальная стратегия. В этом случае подразумевается, что фирма уже присутствует на существующем рынке с каким-либо существующим товаром (выпуск которого хорошо отлажен).

   Цель стратегии — увеличить объемы сбыта, количество продаж.

   Для достижения такой цели могут использоваться следующие инструменты:

   • расширение рыночной доли;
   • увеличение количества покупок товара;
   • увеличение частоты покупок товара потребителем (например, за счет всевозможных программ лояльности — дисконтные карты для постоянных клиентов, бонусы, подарки и пр.);
   • открытие новых возможностей использования продукта потребителями.

   Сохранение или увеличение дохода и прибыли фирмы при выборе стратегии проникновения достигается за счет удержания и/или расширения доли рынка фирмы. Риски при этом минимальны, поскольку фирма действует на хорошо знакомом и привычном ей рынке и имеет дело с хорошо знакомым ей товаром.

2. Стратегия развития рынка или стратегия расширения (англ. «Market development»; набор «старый товар / новый рынок») — в наибольшей степени подходит компаниям компетентным в сфере маркетинга, то есть имеющих опыт и возможности для проведения эффективных рекламных компаний, работы с клиентами, построения и поиска каналов сбыта.

   Цель данной стратегии — адаптировать и продвинуть свои уже существующие товары для новых рынков (завоевание новых сегментов потребителей, открытие филиалов в других регионах).

   Инструменты реализации стратегии:

   • использование новых каналов сбыта;
   • поиск и завоевание новых сегментов рынка;
   • нахождение возможностей сбыта продукции в новых географических регионах (в т. ч. экспорт за рубеж).

   Реализация существующего товара, выпуск которого уже налажен, на новых рынках связана уже с гораздо большими рисками, да и затраты в этом случае выше. Но зато возникает возможность расширения сбыта.

3. Стратегия развития товара, стратегия развития продукта или товарная экспансия (англ. «Product development»; набор «новый товар / старый рынок») — в наибольшей степени подходит компаниям связанным со сферой технологий и техники (телекоммуникации, бытовая и компьютерная техника, автомобильная промышленность).

   Цель заключается в предложении уже существующему рынку (имеющимся клиентам) обновленного товара, с новыми более привлекательными и современными характеристиками.

   Инструменты роста:

   • модернизация существующих продуктов, путем придания им новых свойств и функций, или повышения их качества;
   • расширение товарного ассортимента;
   • создание нового поколения (моделей) продукта;
   • разработка и выпуск принципиально нового товара (не имеющего аналогов).

   В результате, это еще более затратная, но как показывает практика чуть менее рискованная стратегия предложения нового (обновленного) товара существующим рынкам.

4. Стратегия диверсификации (англ. «Diversification»; набор «новый товар / новый рынок») — сложнейшая и самая рискованная, но и потенциально самая эффективная.

   Причинами, побуждающими компании, становиться на тернистый путь диверсификации могут быть:

   • такая стратегия обещает быть прибыльной;
   • новое направление не требует больших или рискованных инвестиций;
   • текущий стиль ведения бизнеса себя исчерпал;
   • диверсификация позволит добиться большей финансовой устойчивости за счет распределения рисков по различным продуктовым линейкам, отраслям и пр.

   Цель — предложить новые продукты новым рынкам.

   Формы диверсификации:

   • горизонтальная — новое направление деятельности компании кардинально от существующих не отличается, а скорее дополняет их. Поэтому становится возможным использовать существующие инструменты маркетинга, производства, каналы сбыта, что обеспечивает синергетический эффект;
   • вертикальная — новое направление деятельности организации связано с предыдущим или последующим этапом производства, либо продвижения существующих продуктов фирмы;
   • концентрическая — развитие и расширение текущего товарного ассортимента, ориентированное на новых покупателей;
   • конгломератная — подразумевает кардинально новое (иное) направление развития, абсолютно не связанное с существующими видами деятельности предприятия.

   Стратегия диверсификации, в самом общем виде, заключается в одновременной разработке и выпуске новых продуктов, при освоении компанией новых рынков. При этом затраты и риски очень велики.

Также показательно распределение затрат фирмы и вероятность успеха (а соответственно и степени риска) по стратегиям матрицы Ансоффа:

Вероятность успеха и затраты стратегий по матрице Ансоффа

Можно заметить, что проникновение — самая экономичная и наименее рискованная стратегия. Этим и обусловлена ее распространенность. Диверсификация же самая затратная и наиболее рискованная. Но и отдача в случае ее успешной реализации может быть на порядок выше.

Подводя итоги, хочется заметить, что матрица Ансоффа — прекрасный инструмент стратегического анализа. Но при этом не стоит забывать, что развитие компании должно быть динамичным. Нельзя выбрать по матрице одну стратегию и успокоиться на этом. Следует постоянно анализировать и отслеживать рыночные изменения, корректируя в соответствии с ними стратегию развития компании. Стратегическое планирование — всегда творческий процесс.

Также Вы можете скачать заготовку матрицы Ансоффа в формате Excel.

© Копирование любых материалов статьи допустимо только при указании прямой индексируемой ссылки на источник: Галяутдинов Р.Р.

Нашли опечатку? Помогите сделать статью лучше! Выделите орфографическую ошибку мышью и нажмите Ctrl + Enter.

Библиографическая запись для цитирования статьи по ГОСТ Р 7.0.5-2008:
Галяутдинов Р.Р. Матрица Ансоффа: пример, построение и стратегии // Сайт преподавателя экономики. [2015]. URL: https://galyautdinov.ru/post/matrica-ansoffa (дата обращения: 21.03.2023).

Сущность и практическое применение модели Ансоффа

Данная модель предназначена для описания возможных стратегий развития организации в условиях растущего рынка. Иначе ее принято называть матрицей «товар – рынок». В общем виде этап матрица представлена на рисунке 1. Рассмотрим основы ее применения более подробно.

Как видно из рисунка 1, модель И. Ансоффа опирается на характер рынка и описание продукта. Именно, исходя из этих параметров, и определяются оптимальные маркетинговые альтернативы развития бизнеса.

Впервые данная модель была представлена общественности в 1957 году, статья об этом была опубликована в авторитетном научном издании «Harvard Business Review». Сегодня ее успешно применяют многие компании, а среди маркетинговых специалистов она считается одним из наиболее распространенных инструментов планирования.

Использование модели Игоря Ансоффа позволяет систематизировать имеющуюся информацию о продукции, выпускаемой компанией на рынок, и самом рынке, на котором она функционирует. Кроме того, матрица помогает выбрать оптимальное направление развития организации с учетом имеющихся у нее возможностей. Сегодня ее часто используют не только в маркетинге, но и в стратегическом менеджменте.

Структура и элементы матрицы Ансоффа

Для того, чтоб глубже разобраться в основах разработки маркетинговой стратегии при помощи матрицы Ансоффа, рассмотрим более подробно ее структурные элементы. Данная модель предлагает выбрать один из четырех вариантов развития бизнеса с опорой всего лишь на две характеристики – рынок, на котором желает функционировать организация, и товар, которые она планирует реализовывать.

В соответствии с теорией Игоря Ансоффа, определяющую роль при выборе той или иной стратегии роста может играть новизна рынка или товара для фирмы.

В рамках рассматриваемой модели под рынком понимается отдельный сегмент потребителей или целевая аудитория фирмы. Этот рынок условно делится на два типа:

• уже существующий рынок;
• новый рынок.

В первом случае имеется в виду рынок, на котором фирма уже функционирует в течении определенного времени. При этом у нее, как правило, уже есть определенный опыт работы и рыночная репутаций. Иначе говоря, это существующие потребители, т.е. текущая целевая аудитория.

Во втором случае речь идет о рынке, на котором у фирмы нет еще опыта работы. Как правило, на такой рынок желает выйти для того, чтобы расширить возможности своего бизнеса. Обычно новый рынок представлен новыми потребителями, т.е. той группой людей, которая сейчас по каким-либо причинам не приобретает продукт.

Вторым базовым элементом модели Ансоффа выступает товар или продукт. Он также делится на два типа:

• существующий продукт;
• новый продукт.

К категории существующих относятся товары, уже присутствующие в ассортиментном портфеле фирмы и имеющие определенную историю продаж. Новые товары, еще отсутствуют в ассортименте компании, фирма лишь планирует выпустить их на рынок взамен существующего продукта или для привлечения новых потребителей.

Основы выбора и реализации маркетинговой стратегии по матрице Ансоффа

В основе разработки маркетинговой стратегии при помощи модели И. Ансоффа лежит необходимость выбора одной из четырех базовых стратегических альтернатив:

• рыночное проникновение (совершенствование собственной деятельности на существующем рынке с существующим продуктом);
• развитие рынка или рыночная экспансия (выход и проникновение на новые рынки с имеющимся продуктом);
• развитие товара (товарная экспансия, основанная на продвижении нового продукта на существующий рынок);
• диверсификация (проникновение на новый рынок с новым продуктом).

Каждая из четырех выше описанных стратегий в части реализации маркетинга имеет свои особенности. Рассмотрим их более подробно.

В том случае компании рекомендуется особое внимание уделить планированию и реализации маркетинговых мероприятий, направленных на продвижение продукции на существующих рынках. Обычно для этого сначала проводятся маркетинговые исследования и изучается целевой рынок сбыта, а после – разрабатываются мероприятия по рыночному продвижению продукции и повышению общей эффективности функционирования на существующем рынке.

Эксперты выделяют несколько вариантов реализации стратегии рыночного проникновения: развитие первичного спроса, рационализация рынка, наращивание рыночной доли, защита своего положения на рынке за счет развития функционального маркетинга и приобретение новых рынков.

Обычно подобного рода стратегии оказываются наиболее эффективными на ненасыщенном или растущем рынке. Основными источниками дохода компании выступают рационализация производства и сбыта (включая рекламу, сервис и предоставление торговых скидок).

Стратегия развития рынка основана на рыночной экспансии. Она опирается по большей части на развитие системы сбыта и ноу-хау в сфере маркетинга. Основным источником дохода в данном случае выступает расширение рынка сбыта. Основными вариациями реализации данной стратегии выступает освоение компанией новых сегментов на том же рынке либо выход на новые рынки внутри страны и за ее пределами.

Товарная экспансия нацелена на увеличение продаж за счет разработки новых или совершенствования уже существующих товаров и услуг. Основными предпосылками для ее реализации считаются растущий или стабильный рынок. Основным ее преимуществом считается минимизации рисков.

У реализации стратегии товарной экспансии есть две альтернативы – расширение торной номенклатуры и ассортимента выпускаемых товаров или добавление к имеющемуся товару новых потребительских характеристик.

Наиболее дорогостоящей и рискованной выступает стратегия диверсификация. В основе ее реализации лежит разработка новых видов продукции одновременно с освоением новых рынков. Для этого необходимо определить вид деятельности компании, при котором она может наиболее эффективно реализовать свои конкурентные преимущества.

Матрица Игоря Ансоффа (Ansoff’s growth strategy matrix) — модель, описывающая возможные стратегии роста компании на рынке. Матрица также носит название матрица “товар-рынок”. Матрица Ансоффа достаточно широко используется на практике в процессе стратегического управления предприятием.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Практическое применение

Историческая справка: Модель Игоря Ансоффа впервые была представлена в 1957 году в Harvard Business Review. На сегодняшний момент матрица остается самым распространенным инструментов стратегического менеджмента для определения направлений роста бизнеса.

Ежегодно компания формирует план стратегического роста, в котором определяет для себя:

• какой величины будет рост компании в ближайшие 3-5 лет
• за счет каких источников есть возможность увеличить объем продаж и прибыли
• какие ресурсы требуются для достижения продуктивного роста

Матрица систематизирует имеющуюся информацию о рынке и о товаре компании, помогает правильно выбрать направление развития бизнеса с учетом имеющихся ресурсов и возможностей предприятия.

Четыре стратегии роста

Игорь Ансофф в своей модели “товар-рынок” выделял 4 возможных стратегии роста бизнеса:

• стратегия проникновения на рынок (market penetration strategy): означает, что рост будет происходить в направлении увеличения доли нынешнего товарного рынка
• стратегия развития рынка (market development strategy): означает, что компания будет расти за счет развития спроса на новых рынках
• стратегия развития товара (product development strategy): означает, что источником роста компании является рост спроса на новые продукты
• стратегия диверсификации (diversification strategy) означает обновление товарного ряда и выход на новые рынки одновременно

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Элементы матрицы Ансоффа

Матрица предлагает выбрать одну из возможных 4-х стратегии роста компании, используя две характеристики:

• рынок, на котором желает функционировать компания;
• товар, который планирует продавать компания.

Согласно теории Ансоффа, параметр, который влияет на выбор подходящей стратегии роста — новизна рынка или товара для компании.

2 вида рынков

Под “рынком” в модели Ансоффа имеется в виду отдельный сегмент потребителей или целевая аудитория компании:

• Существующий рынок – означает рынок, на котором компания уже функционирует определенное время, имеет определенный опыт работы и репутацию. Существующий рынок — это существующие потребители – текущая целевая аудитория компании; группа людей, которая покупает товар компании на сегодняшний момент и к кому адресованы все рекламные сообщения.
• Новый рынок — означает рынок, на котором у компании нет опыта работы, на данный рынок компания желает выйти для расширения возможностей своего бизнеса. Новый рынок или новые потребители – та группа людей, которая сейчас не покупает товар компании по каким-либо причинам: существующий товар не привлекателен; аудитория не знает о существовании товара компании; компания не рассматривала данный сегмент как возможных потребителей своего товара и т.п.
  Новыми рынками могут являться — потребители новых регионов или потребители текущего региона, но представляющего другой сегмент.

2 вида товаров

• Новый продукт – товар, которого еще не существует в ассортиментном портфеле компании, товар, которые планируется выпустить для привлечения новых потребителей или взамен существующего товара. Новый товар не имеет истории продаж.
• Существующий продукт – товар, который существует в ассортиментном портфеле компании и имеет историю продаж.

Далее мы рассмотрим характеристики каждой из стратегий развития и условия их применения.

Стратегия проникновения на рынок

Относится к стратегиям концентрированного роста и рекомендуется Ансоффом в случае, когда рынок является быстрорастущим и еще не насыщен. Используя стратегию проникновения на рынок, компания продолжает работать с существующим товаром на существующих рынках. Суть стратегии проникновения: максимально быстро расширить присутствие и сбыт существующих товаров компании на рынке. При реализации такой стратегии компания должна постепенно укреплять свое положение на рынке за счет более полного охвата рынка.

Стратегия проникновения на рынок относится к высокозатратным стратегиям (так как связана с интенсивной рекламной поддержкой и стратегиями низких цен).

Ансофф выделял 5 основных условий для успешной реализации стратегии проникновения на рынок:

Стратегия развития рынка

Стратегия развития рынка является стратегией экстенсивного роста и предлагает компании осваивать новые рынки для существующих товаров или услуг, и за счет привлечения новой аудитории к товару увеличить свой доход и прибыль в долгосрочном периоде. Является стратегией роста с самым большим потенциалом.

Новые рынки – новые географические рынки или новые целевые сегменты потребителей.

В таких условиях компания должна сосредоточиться на интенсивном развитии своего товара среди новой аудитории. При удачном применении стратегии, данный сегмент матрицы перейдет в сегмент “существующий рынок и существующий товар” и компания сможет применять уже стратегию дальнейшего проникновения на рынок.

Ансофф выделял следующие условия для успешной реализации стратегии:

Стратегия развития товара

Стратегия развития продукта предполагает реализацию новых товаров на существующих рынках, существующим потребителям. При такой стратегии интенсивного роста потребители уже знакомы с брендом или основным товаром компании, уже есть сформированный имидж бренда или компании. Основной источник роста доходов и прибыли в стратегии развития товара – расширение товарных линий бренда и выход в новые потребительские сегменты. Например, вкусовое расширение на существующем рынке или выпуск не только стиральных порошков, но и средств для очищения духовок и варочных поверхностей.

Виды новых товаров:

• усовершенствованные товары или товары нового поколения
• товары в новой упаковке
• товары в новом объеме
• абсолютные новинки от бренда

В стратегии развития товара важно максимально исключить каннибализацию текущего ассортимента, т.е. переключение потребителей с текущих товаров на новые расширения. Если все же компания понимает, что новый товар полностью заменит существующий товар, то каннибализация должна быть прибыльной и обеспечивать рост продаж, т.е. новый товар должен быть либо более дорогим, либо продаваться в более высоких объемах, либо быть более рентабельным.

Ансофф выделял следующие условия для успешной реализации стратегии интенсивного роста с помощью развития товара:

Стратегия диверсификации

Стратегия диверсифицированного роста предполагает разработку новых товаров для новых рынков. Данная стратегия является самой рискованной из предложенных стратегия роста. Причины выбора стратегии диверсификации — распределить риски компании между разными сферами бизнеса (в случае, если один вид бизнеса будет не успешным, второй обеспечит компании рост) или уйти с существующих рынков, которые имеют отрицательные темпы роста и низкую норму прибыли.

Компания при выборе стратегии диверсификации должна иметь возможность инвестирования и выделения дополнительных ресурсов для развития нового бизнеса.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Пример работы с матрицей Ансоффа

Оценку источников роста по Ансоффу всего проводить с помощью таблиц, оценивая каждую стратегию Ансоффа по ряду параметров.

Каждому параметру присваивается “зеленая”, “желтая” или “красная” метка, которые означают целесообразность использования стратегии для анализируемого товара и рынка компании.

Чем больше “зеленых” меток, тем выше потенциал в реализации стратегии.

Чем больше “красных меток”, тем ниже вероятность успешной реализации стратегии.

Оценку стратегий роста рекомендуется проводить именно в указанном порядке, что устанавливает приоритетность в их реализации. Логика такой приоритетности следующая: компания должна идти по пути наименьших затрат и наименьшего сопротивления, а соответственно:

• сначала искать пути роста бизнеса на существующем рынке с существующим товаром
• затем рассматривать возможности распространения успеха существующего товара на новом рынке
• затем искать ниши для новых продуктов на текущих рынках
• и уже в самом конце рассматривать варианты диверсификации бизнеса

Первый шаг: Рассмотрите возможность реализации стратегии проникновения

Стратегия проникновения заключается в том, чтобы получать более высокий доход за счет существующих потребителей, продавая им текущий товар. Для того, чтобы ответить на вопрос “Есть ли возможности и перспективы роста на текущем рынке компании?” необходимо оценить:

• темп роста рынка
• уровень потребления товара
• частоту использования товара
• уровень дистрибуции (покрытия) товара
• уровень знания товара компании
• экономию на масштабе при росте продаж
• уникальность товара компании (в сравнении с ключевыми конкурентами)
• возможности осуществления высоких инвестиций

Пример оценки возможности реализации стратегии проникновения:

Второй шаг: Рассмотрите возможность реализации стратегии развития рынка

Стратегия развития рынка заключается в том, чтобы распространить успех текущего товара на новых рынках. При этом, новыми рынками могут быть как новые географические территории, так и новые группы потребителей. Для того, чтобы ответить на вопрос “Сможет ли компания выйти с текущим товаром на новые рынки?” необходимо оценить:

• успех компании в текущей деятельности
• интенсивность внутри отраслевой конкуренции нового рынка
• силы входных барьеров на новом рынке
• темпы роста нового рынка
• уникальность товара (в сравнении с ключевыми конкурентами нового рынка)
• возможности осуществления высоких инвестиций

Пример оценки возможности реализации стратегии развития рынка:

Третий шаг: Рассмотрите возможность реализации стратегии развития товара

Стратегия развития товара заключается в том, чтобы увеличить долю текущего рынка а счет выпуска новых продуктов. При этом, новым товаром может быть: усовершенствованные товар, товар в новой упаковке, товар в новом объеме или абсолютная новинка. Для того, чтобы ответить на вопрос “Сможет ли компания успешно расширить ассортимент товаров на текущем рынке?” необходимо оценить:

• темпы роста и величину текущего рынка
• конкурентоспособность текущего товара
• внутри отраслевую конкуренцию (см. Пример анализа пяти конкурентных сил модели Майкла Портера)
• угрозы входа новых игроков
• инновационность текущего рынка
• уровень обновления ассортимента и появления новинок у ключевых конкурентов на текущем рынке

Пример оценки возможности реализации стратегии развития товара:

Четвертый шаг: Рассмотрите возможность реализации стратегии диверсификации

Стратегия диверсификации заключается в том, чтобы обеспечить рост компании за счет открытия новых направлений бизнеса на новых рынках. Для того, чтобы ответить на вопрос “Есть ли необходимость у компании в диверсификации портфеля?” необходимо оценить:

• Темпы роста текущих рынков компании
• конкуренцию на текущих рынках
• инвестиционные возможности компании
• уровень компетенции компании
• конкурентоспособность текущих товаров

Пример оценки возможности реализации стратегии диверсификации:

Объедините результаты анализа в сводном виде и разработайте направления работ Последним этапом анализа является обобщение результатов. Объедините все результаты анализа в одну таблицу. Посмотрите на картину в целом. Опишите шансы компании в реализации каждой стратегии, разработайте ключевые направления работ.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Источник: материалы сайта PowerBranding

Определение матрицы Ансоффа

Портфельная матрица «товар/рынок», известная под названием матрицы Ансоффа, появилась на страницах бизнес-журнала «Harvard Business Review» в 1957 году и получила название Ansoff’s growth strategy matrix. Ее разработчиком был известный в области прикладной математики ученый Игорь Ансофф. В 1965 году он подробно описал ее в своем исследовательском труде «Корпоративная стратегия».

Эмигрировав 19-летним юношей из Советского Союза в США и получив в Соединенных Штатах образование, а затем и степень доктора наук, он направил свои усилия на изучение вариантов применения инструментов прикладной математике в бизнесе. Опыт оказался успешным, и в результате обеспечил Игорю Ансоффу возможность занять одну из руководящих позиций в крупнейшей военно-промышленной корпорации Lockheed Corporation.

В 1965 году он подробно описал свое исследование в научном труде «Корпоративная стратегия», и стратегическая матрица Ансоффа стала ведущим инструментом стратегического планирования. С ее помощью появилась возможность выбора самой эффективной маркетинговой стратегии исходя из существующих рыночных условий.

Матрица «товар/рынок» стала для бизнеса важнейшим инструментом позиционирования продукта на рынке.

В основе Ansoff’s growth strategy matrix лежит мысль о том, что между товарами, которые производят предприятия, и рынками, на которых осуществляется их продажа, существует взаимосвязь. Причем речь идет не только о текущем состоянии дел, но и связях, которые могут возникнуть в будущем. Возможных комбинаций старых и новых продуктов и рынков четыре, и фирме необходимо выбрать из них лучшую. Использование матрицы Ансоффа позволяет определить самый конкурентоспособный вариант будущей стратегии и сделать лучший из возможных выбор.

Ключевые принципы матрицы Ансоффа

В соответствии с основной идеей матрицы «товар/рынок» фирме прежде всего необходимо понять и развить свои конкурентные преимущества. Детальное описание этой концепции представлено известным специалистом в области конкурентных стратегий Майклом Портером.

Но, кроме этого, дополнительно необходимо рассматривать следующие компоненты корпоративной стратегии фирмы:

• оптимальный выбор комбинирования продукта и рынка;
• матрицу роста;
• возникновение синергии.

Исходя из основной идеи матрицы, можно понять, что на рынках разных товаров требуются неодинаковые действия, а значит, стратегий роста может быть несколько. Задача – определить именно ту линию поведения, за счет которой будет происходить развитие бизнеса.

Матрица выглядит как система координат, в которую вписана таблица из четырех квадратов. Каждый квадрат – одна из возможных стратегий. Вертикальная ось обозначает текущие и будущие рынки, а горизонтальная – товары.

Таким образом, матрица Ансоффа предлагает рассмотреть возможные стратегии и сделать выводы о том, какой рынок будет предпочтительнее для работы и какой товар необходимо запланировать к продаже. Определение параметров позволяет четко представить лучшую линию поведения.

Основные элементы матрицы Ансоффа

Основными позициями при выборе варианта продвижения являются:

• предполагаемый рынок, на базе которого возможно развитие;
• товар, реализация которого планируется предприятием.

Основной критерий, в соответствии с которым должен быть определен оптимальный план развития, – новизна продукции или новизна рынка.

Поэтому каждый параметр условно делится на два вида: «новый» и «старый».

Рассмотрим подробнее такие элементы стратегии матрицы, как рынки. В данном случае речь идет о категории целевой аудитории покупателей товара фирмы. Всего выделяют два вида рынков:

• Существующий рынок. Рынок, на котором в течение определенного периода происходило развитие компании. Здесь она заявила о себе, получила определенный статус и стала узнаваемой для клиентов. Следовательно, в качестве существующего рынка рассматриваются покупатели, приобретающие ее товары в данный момент времени. Поэтому текущая стратегия маркетинговой работы выстраивается в соответствии с их запросами.
• Новый рынок. Потенциальный рынок, войдя на который, фирма только планирует получить опыт работы и рассматривает дополнительные возможности развития. Это новые потребители, которые пока не имели возможности оценить преимущества предлагаемого товара или ни разу не были его покупателями.

Товары также воспринимаются в двух видах:

• Существующий товар. То, что является действующей позицией ассортимента и реализуется в течение какого-то времени. Продукт, с которым покупатели уже имели возможность познакомиться.
• Новый продукт. Его только предполагают включить в обновленный ассортимент. Он не предлагался к продаже ранее, но производители рассчитывают за счет его введения получить новых клиентов.

4 стратегии в матрице Ансоффа

Матрица Ансоффа рассматривает четыре стратегии позиционирования продукта на рынке.

1. Стратегия проникновения (Market penetration)

Выход с имеющимся в данный момент товаром на пока не охваченные продажами действующие рынки. Цель данной стратегии проста и понятна – компания нацелена на рост объема продаж. Добиться результата можно за счет улучшения конкурентных качеств продукции и повышения эффективности бизнес-процессов. Ставка делается на привлечение новых покупателей, а также на увеличение объема покупок теми, кто уже является клиентом фирмы.

В качестве источников развития выступают: дополнительный охват доли рынка, использование программ лояльности с целью повышения частоты востребованности продукта, предложение иных вариантов назначения продукта для знакомых с ним ранее покупателей. Хорошими маркетинговыми приемами в данном случае являются существенные скидки на увеличенные объемы спроса, бонусы на последующие покупки, выстраивание прочных и долговременных отношений с покупателями.

Вся деятельность осуществляется на уже освоенном рынке, а значит, риски сводятся к минимуму. Кроме того, компания может рассчитывать на доход в будущем, так как ее присутствие на рынке, скорее всего, будет сохранено.

2. Стратегия расширения

Данный вид стратегии предусматривает выход на новые рынки с уже существующим товаром. Владельцы предприятий делают ставку на расширение за счет адаптации своей продукции на ранее неосвоенных рынках. Для этого проводятся маркетинговые мероприятия, направленные на географическое расширение зон продаж, изыскиваются новые каналы дистрибьюции, анализируются все возможные сегменты для будущих продаж, изучаются запросы потенциальных потребителей продукта.

Исходя из этого, данная стратегия является более дорогостоящей и не исключает наличия серьезных рисков. Доход формируется вследствие простого расширения рынков сбыта и привлечения новых клиентов.

3. Стратегия развития

Данная стратегия ориентирована на предложение нового товара на уже освоенном рынке. С учетом заранее известных запросов потребителей вновь созданный продукт адаптируется к рыночным условиям и подстраивается под текущую ситуацию. Этот вариант с успехом могут использовать компании, работающие в сфере технологий. Эффективной в данном случае является не только возможность предложения абсолютно новых продуктов, но и расширение функциональных возможностей входящих в существующую базу.

4. Стратегия диверсификации

Из предполагаемых стратегий является самой сложной и сопряженной со множеством рисков. Это вариант продажи новых продуктов на новых рынках. Целесообразность ее применения может быть обусловлена в том случае, если:

• первые три стратегии не приводят к желаемому результату, и иного способа достижения поставленных целей фирма не имеет;
• фирма выбирает новый вид деятельности и уверена в том, что изменения позволят увеличить прибыль больше, чем модернизация действующих подходов к производству;
• вероятность стабильного дохода существующего бизнеса в следующие периоды не гарантирована;
• крупные инвестиции в реализацию нового направления не предусмотрены.

Матрица Ансоффа предполагает возможность осуществления четырех вариантов диверсификации:

• Горизонтальная – принципиальных изменений в деятельности фирмы нет. Она принимает решение о том, чтобы дополнить существующие направления своей деятельности. Каналы дистрибьюции и окружение остаются прежними, что ведет к возникновению эффекта синергии и существенно упрощает процесс достижения требуемого результата.
• Вертикальная – предполагает возвращение процесса производства на предыдущую стадию изготовления продукта либо выход на последующую. Цель вертикальной диверсификации – повышение эффективности деятельности, однако следует учитывать, что экономические риски в этом случае увеличиваются.
• Концентрическая – к существующему ассортименту дополняются аналогичные продукты, но обязательным требованием является наличие технологических или маркетинговых отличий. Фирма рассматривает их в качестве товара, который сможет удовлетворить запросы новых клиентов. Плюсы данной формы стратегии заключаются в том, что, получая определенные преимущества, компания одновременно снижает экономические риски.
• Конгломератная – ассортимент пополняется абсолютно новыми, не связанными с существующими технологиями и направлениями деятельности продуктами.

Рассмотрим, как определяется возможность применения стратегий в соответствии с матрицей Ансоффа пошагово.

Пример работы с матрицей Ансоффа

Процедура оценки источников роста основана на специальных таблицах, которые предполагают анализ существующих стратегий на основании установленных параметров.

Для наглядности результата используются цветные метки: красная, желтая и зеленая. Они применяются для обозначения степени целесообразности использования стратегии для решения задач, стоящих перед компанией.

Преобладание зеленого цвета демонстрирует высокий потенциал предполагаемой стратегии, а красный свет – сигнал к тому, что ее реализация окажется безрезультатной.

Исходя из того, что любая фирма в своем развитии обязана двигаться по пути наименьшего сопротивления и стремиться минимизировать свои затраты, рекомендуется не менять порядок указанных стратегий при их оценке. Движение должно осуществляться в соответствии со следующими принципами:

• пробуем найти варианты расширения бизнеса на освоенном рынке, не меняя продукта;
• пытаемся выйти с востребованным продуктом на новый рынок;
• организуем поиск ниши для предложения новых товаров на освоенном рынке;
• в особых ситуациях реализуем стратегию диверсификации.

Шаг 1. Пытаемся использовать возможность применения стратегии проникновения.

В соответствии с матрицей Ансоффа суть данной стратегии заключается в том, что компания пытается изыскать возможности увеличения доходов, не меняя свою целевую аудиторию и продолжая продавать уже существующий продукт. Перспективы роста в этом случае оцениваются на основании следующих критериев:

• темп роста рынка;
• уровень спроса на товар;
• частота использования товара;
• уровень дистрибьюции (покрытия) товара;
• степень узнаваемости товара компании;
• экономия на масштабе при росте продаж;
• уникальность предлагаемого товара (в сопоставлении с основными конкурентами);
• наличие оснований для крупного инвестирования в проект.

Шаг 2. Рассматриваем возможность реализации стратегии развития рынка.

Данная стратегия предполагает возможность распространения успеха товара на новых рынках. В качестве таких рынков в данном случае воспринимаются не только новые территории, но и новые покупатели. В процессе работы с матрицей Ансоффа метками разных цветов в ходе анализа данной стратегии отмечаются такие параметры, как:

• успех компании в текущей деятельности;
• интенсивность конкуренции нового рынка;
• наличие и степень сложности преодоления входных барьеров;
• темпы роста нового рынка;
• уникальность товара (в сравнении с ключевыми конкурентами нового рынка);
• возможности осуществления высоких инвестиций.

Шаг 3. Анализируем возможность реализации стратегии развития товара.

Основной задачей применения стратегии является расширение доли освоенного рынка путем предложения новых товаров. Новизна в данном контексте понятие относительное – это необязательно принципиально новый продукт. Это может быть частично преобразованный товар, который производитель совершенствует, дополнит новыми функциями, предложит в оригинальной упаковке или измененном цвете, объеме и т. д. Для того чтобы оценить успешность данной стратегии, необходимо проанализировать следующие позиции:

• темпы роста и величину освоенного рынка;
• конкурентные качества имеющегося товара;
• наличие конкуренции;
• возможность появления новых продавцов аналогичного продукта;
• инновационность рынка;
• уровень обновления ассортимента и появления новинок у ключевых конкурентов на текущем рынке.

Михаил Дашкиев о Сергее Азимове

Шаг 4. Оцениваем возможность реализации стратегии диверсификации.

В результате применения данной стратегии бизнес должен выйти на новый уровень развития благодаря внедрению новых направлений в деятельности компании и выходу на другие рынки. Чтобы получить положительный результат и не потерпеть убытков, необходимо четко понять, требуется ли компании полная диверсификация портфеля. Для этого надо дать оценку следующих факторов:

• темпы роста текущих рынков компании;
• уровень конкуренции на текущих рынках;
• собственные возможности осуществления инвестиций;
• уровень собственной компетенции;
• конкурентоспособность товаров, производимых в данный период времени.

Все полученные результаты сводятся в единое информационное поле и наступает завершающий этап – стратегическое планирование дальнейшей деятельности. Обобщенные результаты находятся в таблице, цветовые индикаторы позволяют увидеть целостную картину возможностей фирмы. Остается озвучить перспективы развития компании в ходе реализации каждой стратегии и на этой основе разработать ключевые направления дальнейшей деятельности.

Однако следует помнить о том, что матрица Ансоффа не является средством для однозначного и неизменного выбора стратегии. Она лишь указывает на общие направления роста и укрепления положения фирмы на рынке и используется для разработки стратегических проектов. К окончательному решению нужно идти постепенно, внося в процесс определенную долю творчества.

В ходе работы над проектом мероприятий будущей стратегии могут возникать ситуации, которые не были очевидными ранее, так как первоначальная информация чаще всего бывает представлена в обобщенном виде. Получение уточненных данных может повлиять на решение об обоснованности выбранной стратегии и стать поводом для ее пересмотра.

Кроме того, после выхода на каждый следующий уровень развития выбранная стратегия становится неактуальной и также подлежит пересмотру или замене.