Матрица направленной политики компании shell dpm direct policy matrix

Еще одной моделью
стратегического анализа является
«матрица направленной политики» (DPM –
Direct Politic Matrice), которая была разработана
британско-голландской компанией Шелл.
Модель Шелл/ДПМ (Shell/DPM) была создана в
развитие модели Бостонской консультативной
группы (БКГ). Матрица направленной
политики имеет внешнее сходство с
матрицей «Дженерал Электрик – МакКинси»,
но в то же время является своеобразным
развитием идеи стратегического
позиционирования бизнеса, заложенной
в модель БКГ.

Матрица Шелл/ДПМ
– двухфакторная матрица размером 3×3.
Она базируется на оценках как
количественных, так и качественных
параметров бизнеса. По осям матрицы
Шелл/ДПМ располагаются следующие
показатели:

• перспективы
  отрасли бизнеса;

• конкурентоспособность
  бизнеса.

В модели Шелл/ДПМ
по сравнению с моделью «Дженерал
Электрик» сделан больший упор на оценку
количественных параметров (рисунок
13). С помощью модели Шелл/ДПМ оценивается
сразу и поток денежной наличности
(матрица БКГ) и отдача от инвестиций
(матрица «Дженерал Электрик»). Также
как и в модели «Дженерал Электрик»,
здесь могут оцениваться виды бизнеса,
находящиеся на разных стадиях жизненного
цикла.

Рисунок 13 – Матрица
направленной политики компании Шелл

По оси X в матрице
направленной политики отражают сильные
стороны предприятия (конкурентная
позиция), а по оси Y – отраслевую
привлекательность. Ось Y является общим
измерением состояния и перспектив
отрасли.

Каждая из девяти
клеток матрицы соответствует специфической
стратегии:

1. Лидер бизнеса –
   предприятие имеет сильные позиции в
   привлекательной отрасли. Стратегия
   развития
   предприятия должна быть направлена на
   защиту своих ведущих позиций и дальнейшее
   развитие бизнеса. Возможные стратегии:
   продолжать инвестирование в бизнес,
   пока отрасль продолжает расти, для
   того, чтобы защитить свои ведущие
   позиции; потребуются большие
   капиталовложения (больше, чем может
   быть обеспечено за счет собственных
   активов); продолжать инвестировать,
   поступаясь сиюминутной выгодой во имя
   будущих прибылей.

2. Стратегия роста
   – предприятие имеет сильные позиции
   в умеренно привлекательной отрасли.
   Такая организация является одним из
   лидеров, находящимся в зрелом возрасте
   жизненного цикла данного бизнеса. Рынок
   является умеренно растущим или
   стабильным, с хорошей нормой прибыли
   и без присутствия на нем какого-либо
   другого сильного конкурента. Возможные
   стратегии: стараться сохранить занимаемые
   позиции; позиция может обеспечивать
   необходимые финансовые средства для
   самофинансирования и давать также
   дополнительные деньги, которые можно
   инвестировать в другие перспективные
   области бизнеса.

3. Стратегия
   генератора денежной наличности
   – предприятие имеет сильные позиции
   в непривлекательной отрасли. Оно, если
   не лидер, то один из лидеров здесь. Рынок
   является стабильным, но сокращающимся,
   а норма прибыли в отрасли – снижающейся.
   Существует определенная угроза и со
   стороны конкурентов, хотя продуктивность
   организации высока, а издержки низки.

Возможные стратегии:
бизнес, попадающий в эту клетку, является
основным источником дохода организации,
и поскольку никакого развития данного
бизнеса в будущем не потребуется, то
стратегия состоит в том, чтобы делать
незначительные инвестиции, извлекая
максимальный доход.

1. Стратегия
   усиления конкурентных преимуществ
   – предприятие занимает среднее положение
   в привлекательной отрасли. Поскольку
   доля рынка, качество продукции, а также
   репутация организации достаточно
   высоки (почти такие же, как и у отраслевого
   лидера), то организация может превратиться
   в лидера, если разместит свои ресурсы
   надлежащим образом. Перед тем, как нести
   какие-либо издержки в данном случае
   необходимо тщательно проанализировать
   зависимость экономического эффекта
   от капиталовложений в данной отрасли.
   Возможные стратегии: инвестировать,
   если бизнес-область стоит того, делая
   при этом необходимый детальный анализ
   инвестиций; чтобы переместиться в
   позицию лидера, потребуются большие
   инвестиции; бизнес-область рассматривается
   как весьма подходящая для инвестирования,
   если она может обеспечить усиление
   конкурентных преимуществ. Необходимые
   инвестиции будут больше, чем ожидаемый
   доход, и поэтому могут потребоваться
   дополнительные капиталовложения для
   дальнейшей борьбы за свою долю рынка.

2. Продолжать
   бизнес с осторожностью –
   предприятие занимает средние позиции
   в отрасли со средней привлекательностью.
   Никаких особых сильных сторон или
   возможностей дополнительного развития
   у организации не существует; рынок
   растет медленно; медленно снижается
   среднеотраслевая норма прибыли.
   Возможные стратегии: инвестируйте
   осторожно и небольшими порциями, будучи
   уверенным, что отдача будет скорой, и
   постоянно проводите тщательный анализ
   своего экономического положения.

3. Стратегия
   частичного свертывания
   – предприятие занимает средние позиции
   в непривлекательной отрасли. Никаких
   особо сильных сторон и фактически
   никаких возможностей к развитию у
   организации нет; рынок непривлекателен
   (низкая норма прибыли, потенциальные
   излишки производственных мощностей,
   высокая плотность капитала в
   отрасли).
   Возможные стратегии: поскольку
   маловероятно, что, попадая в эту позицию,
   организация будет продолжать зарабатывать
   существенный доход, постольку предлагаемой
   стратегией будет не развивать данный
   вид бизнеса, а постараться превратить
   физические активы и положение на рынке
   в денежную массу, а затем использовать
   собственные ресурсы для освоения более
   перспективного бизнеса.

4. Удвоить объем
   производства
   или свернуть
   бизнес –
   предприятие занимает слабые позиции
   в привлекательной отрасли. Возможные
   стратегии: инвестировать или покинуть
   данный бизнес. Поскольку попытка
   улучшить конкурентные позиции такого
   организации посредством атаки по
   широкому фронту потребовала бы очень
   больших и рискованных инвестиций,
   постольку она может быть предпринята
   только после детального анализа. Если
   устанавливается, что организация
   способно бороться за лидирующие позиции
   в отрасли, тогда стратегическая линия
   – удвоение. В противном случае,
   стратегическим решением должно быть
   решение оставить данный бизнес.

5. Продолжать
   бизнес с осторожностью
   или частично
   свертывать производство –
   предприятие занимает слабые позиции
   в умеренно привлекательной отрасли.
   Возможные стратегии: никаких инвестиций;
   все управление должно быть сориентировано
   на баланс потока денежной наличности;
   стараться удерживаться в данной позиции
   до тех пор, пока она приносит прибыль;
   постепенно сворачивать бизнес.

6. Стратегия
   свертывания бизнеса
   – предприятие занимает слабые позиции
   в непривлекательной отрасли. Возможные
   стратегии: поскольку организация,
   попадающая в эту клетку, в целом теряет
   деньги, необходимо сделать все усилия,
   чтобы избавиться от такого бизнеса, и
   чем скорее, тем лучше.

По сути, матрица
Шелл предлагает держать фокус на потоке
денежной наличности и на оценке отдачи
инвестиций. Основная идея матрицы
состоит в том, что общая стратегия
организации должна обеспечивать
поддержание баланса между денежным
излишком и его дефицитом путем регулярного
развития новых перспективных видов
бизнеса, основанных на последних
научно-технических разработках, которые
будут поглощать излишки денежной массы,
порождаемые видами бизнеса, находящимися
в фазе зрелости своего жизненного цикла.
Матрица Шелл ориентирует на перераспределение
определенных финансовых потоков из
бизнес-областей, порождающих денежную
массу, в бизнес-области с высоким
потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

Компания «Шелл»
также добавила к своей матрице ряд
рекомендаций и приводит дополнительную
таблицу принятия решений (таблица 20).

Как и многие другие
классические модели стратегического
анализа и планирования, модель Shell/DPM
является описательно-инструктивной.
Это значит, что менеджер может использовать
модель как для описания фактической
(или ожидаемой) позиции, определяемой
соответствующими переменными, а также
и для определения возможных стратегий.
Определяемые стратегии следует, однако,
рассматривать с осторожностью. Модель
предназначена для того, чтобы помогать
принимать управленческие решения, а не
заменять их.

В модели Shell/DPM
также может учитываться время. Поскольку
каждый участок представляет особую
точку во времени, менеджеру, желающему
увидеть изменения по истечении
определенного периода, нужно лишь
воспользоваться базой данных для каждого
периода и сравнить результаты. Следует
отметить, что эта модель оказывается
особенно эффективной для визуализации
изменений и развития стратегических
позиций во времени, поскольку она не
привязывается к финансовым показателям,
а следовательно, не испытывает на себе
влияния факторов, которые могут обусловить
ошибки (например, инфляции).

Таблица 20 – Таблица
принятия решений в зависимости
от
перспектив прибыли и отдачи инвестиций

Принимаемые на
основе модели Shell/DPM стратегические
решения зависят от того, что находится
в центре внимания менеджера – жизненный
цикл вида бизнеса или поток денежной
наличности организации.

Оптимальной
считается следующая траектория развития
позиций организации: от Удвоения объема
производства или свертывания бизнеса
– к Стратегии усиления конкурентных
преимуществ – к Стратегии лидера вида
бизнеса – к Стратегии роста – к Стратегии
генератора денежной наличности – к
Стратегии частичного свертывания – к
Стратегии свертывания (выхода из
бизнеса).

Большинство
основных теоретических допущений,
имеющих место в модели Shell/DPM, похожи на
допущения, сделанные в модели
GE/McKinsey.
Выделение в качестве оси Х
конкурентоспособности бизнеса организации
предполагает, что рынок представляет
из себя олигополию. Именно поэтому для
организаций со слабыми конкурентными
позициями рекомендуется стратегия
мгновенного или постепенного свертывания
такого бизнеса. Допускается, что
существующий разрыв в конкурентных
позициях организаций по виду бизнеса
будет обязательно увеличиваться, если
не найдется новый источник конкурентного
преимущества.

Ось Y предполагает
существование долгосрочного потенциала
развития для всех участников этого
бизнеса, а не только для рассматриваемой
организации.

На практике
распространены две основные ошибки при
использовании модели Shell/DPM, которые, по
сути, те же, что и для модели GE/McKinsey.
Во-первых, менеджеры часто очень буквально
понимают рекомендуемые этой моделью
стратегии. Во-вторых, также часто
встречаются попытки оценить как можно
больше факторов, подразумевая, что это
приведет к более объективной картине.
На самом деле получается обратный эффект
и организации, чьи позиции оцениваются
таким образом, как правило, всегда
оказываются в центре матрицы.

Один из основных
плюсов модели Shell/DPM состоит в том, что
она решает проблемы объединения
качественных и количественных переменных
в единую параметрическую систему. В
отличие от матрицы BCG, она не зависит
непосредственно от статистической
связи между рыночной долей и прибыльностью
бизнеса.

В качестве
критических замечаний можно сказать
следующее:

• выбор переменных
  для анализа очень условен;

• не существует
  критерия, по которому можно было бы
  определить, какое число переменных
  требуется для анализа;

• трудно оценить,
  какие из переменных наиболее значимы;

• присваивание
  удельных весов переменным при
  конструировании шкал матрицы очень
  затруднено;

• трудно сравнивать
  бизнес-области, относящиеся к разным
  отраслям, так как переменные сильно
  привязаны к отрасли.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Модель Shell/DPM (Direct Policy Matrix) была впервые разработана в середине 70-х годов организацией Shell. Она была создана в период царящего в те годы острого кризиса на рынке энергоресурсов: рынок страдал от изобилия сырой нефти, цены падали, деньги стремительно обесценивались.

Привычные финансовые прогнозы в сложившейся ситуации разом утратили свое значение. Матрица направленной политики на фоне других стратегий акцентировала главное внимание на исследовании развития происходящего на рынке, взяв такой анализ за основу для составления прогнозов.

У энергетической сферы есть своя специфика, которую следует учитывать при разработке любых стратегий. В крупных нефтяных компаниях нужно решать задачи, связанные как с финансовой поддержкой конкретных предприятий по переработке нефти, так и проблемы с размещением готовых нефтяных запасов.

В связи с этим  возникают значительные сложности с использованием привычных моделей стратегических исследований. Вторая проблема заключается в том, что весь нефтяной бизнес базируется в данном случае на одном технологическом производственном оборудовании.

Продукция, используемая в различных сферах жизни, производится, таким образом,  на одном производственном оборудовании, и тем самым результаты деятельности и цена выпускаемых продуктов, включая доходы от продаж, находятся в тесной обоюдной зависимости. Этот фактор в свою очередь обуславливает крайне жесткую конкуренцию на рынке.

Модель Shell/DPM внешне напоминает некоторые другие матрицы, являясь своего рода их дополнением и продолжением, и, тем самым развивает концепции и разработки инструментов планирования бизнеса, которые в частности, заложены в фундамент такой известной модели, как BCG.

Но разница все же есть. Если модель BCG является однофакторной конфигураций, то агрегат Shell/DPM – двухфакторный с большим размером, что на практике оказалось более эффективным.

Если сравнивать Shell/DPM с GE/McKinsey, то в ней больше упора на количественные характеристики.

У модели Shell/DPM в наличии есть еще одна важная специфическая особенность, отличающая ее от остальных. Она рассматривает типы коммерции, которые находятся на различных этапах своего жизненного развития. Учет временного изменения позиции разновидностей бизнеса является важной частью разработки стратегий.

Что представляет собой рассматриваемый агрегат? Shell/DPM строится в виде  двумерной таблицы, на которой оси X и Y показывают преимущества предприятия и привлекательность выпускаемой продукции на рынке. Ось X показывает выигрышные стороны в области конкурентоспособности бизнес сегментов организации, то есть извлечение максимальных преимуществ из предлагаемых рыночных возможностей. Ось Y – показатель текущего положения вещей и будущего развития области рынка.

Итак, модель Shell основывается на следующих количественных характеристиках и их оценке:

• длина циклов жизненного периода производственной линии,
• востребованность выпускаемого продукта в будущей перспективе,
• показатель экономической эффективности и так далее.

Главная задача модели заключается в регулировании денежных показателей для наращивания новых эффективных видов бизнеса в будущем. Акцент делается не только на финансовое положение в настоящий момент времени, но и на будущую отдачу финансовых вкладов, что позволяет оценить востребованность бизнес производства в перспективе.

Исходя из этого, выделим следующие виды подразделений рынка:

1. Абсолютный лидер в востребованной области. Большой потенциал рынка, высокие темпы роста и развития сферы, отсутствие слабых сторон и конкуренции. Для него советуется разработка финансовых вложений до момента, пока область является перспективной и востребованной, чтобы защитить позиции на рынке.
2. Рост — позиция, которую занимает средняя организация в отрасли, которую характеризует средняя привлекательность, при условии, что у нее нет сильных конкурентов на рынке. Продажи стабильно растут, давая высокие показатели финансовых доходов. Рекомендуется стратегия, направленная на поддержание текущего состояния дел, которое приносит прибыль.
3. Агрегат финансовой наличности — компания со стабильным бизнесом, но отрасль лишена привлекательности для потребителей, с падающим показателем доходов. Советуется делать вложения, чтобы поддержать имеющуюся прибыль.
4. Увеличение конкурентных плюсов — состояние средне эффективных компаний, которые действуют в потенциально востребованных отраслях. Грамотные финансовые вложения при наличии данных преимуществ могут превратить такие фирмы в будущих отраслевых лидеров рынка.
5. Бесперспективные фирмы могут вести бизнес  осторожно. Их место в промежутке между фирмами, со средней отраслевой привлекательностью. Рекомендуется разработка стратегии осторожных и поэтапных финансовых вложений для получения оперативной денежной отдачи.
6. Частичное закрытие коммерческих дел и поэтапный перевод средств в другие области бизнеса рекомендовано при полном отсутствии будущего развития и без наличия каких-либо сильных сторон. Этот шаг необходим в том случае, если рынок абсолютно лишен всякой привлекательности и не пользуется никаким спросом, его характеризуют низкие показатели доходов и т.п. Тогда нужно последовательно выходить из этого состояния, сменив область деятельности.
7. Полное закрытие дел показано для предприятий в привлекательной области, но с отсутствием сильных и привлекательных преимуществ и сторон. Единственное решение в данной ситуации – это окончательный уход.
8. Осторожное ведение бизнеса или закрытие подходит организациям со слабым состоянием в умеренно востребованной и привлекательной сфере. В этом положении не нужно делать новых активных вложений, предприятия, которые не приносят дохода, следует закрыть.
9. Закрытие бизнеса и ликвидация убыточных объектов рекомендованы при наличии слабого статуса в отрасли, не пользующейся спросом.

Если внимание направлено на увеличение потока наличных средств, то в этом случае наилучшим выбором станет стратегия вложений прибыли, в области агрегата финансовой наличности, при  частичном закрытии деятельности компании, в области увеличения сильных конкурентных сторон.

В основном решения, принятые, исходя из рассматриваемой нами модели, связаны с тем, на чем акцентировано внимание — жизненном периоде типа бизнеса или на получении финансовых средств. Из этого и нужно исходить при разработке тех и иных стратегий.