Метод использования чужого опыта передовых достижений лучших компаний подразделений

Установлено, что бенчмаркинг возник в Японии: слово «benchmarking» соотносится по содержа­нию с японским словом «dantotsu», означающим «усилие, беспокойство, заботу лучшего (лидера) стать еще лучшим (лидером)» [2; 81].

Японские компании можно считать основоположниками бенчмаркинга, так как еще в 1929 г. Киитиро Тоёда возглавил компанию Toyota после изучения автомобильной промышленности США и Европы. Японцы научились успешно модифицировать достижения других стран.

Бенчмаркинг как научное направление стратегической деятельности появился в 50-е годы ХХ в. Именно в этот период японские специалисты начали активно изучать деятельность известных амери­канских и европейских компаний с целью получения идей, которые можно реализовать на японских предприятиях, в результате чего последние получили возможность активизировать свою деятель­ность на мировом рынке. Но дальнейшее развитие данная стратегия получила уже благодаря запад­ным компаниям.

Упоминание об указанном роде деятельности как способе реализации маркетинговой стратегии появилось в 1972 г. в Институте стратегического планирования Кембриджа. Исследовательско-консалтинговая компания «Pims» установила, что для нахождения эффективного решения в условиях конкуренции необходимо изучать и использовать опыт других предприятий, которые имеют успех в родственных областях [3; 219]. Однако начало классическому бенчмаркингу было положено компа­нией Xerox в 1979 г., когда японский аналог копировальных аппаратов фирмы Fuji едва не вытеснил американского гиганта с рынка. Тогда топ-менеджеры Xerox отправились в Японию для изучения особенностей производства и организации труда в конкурирующих странах. Полученный опыт помог компании оптимизировать издержки и увеличить производительность. С тех пор бенчмаркинг фирмы Xerox (Ксерокс) стал классическим примером, широко растиражированным в западной литературе.

В начале 1980-х гг. подразделение этой фирмы, занятое дистрибьюцией, столкнулось с низкой эффективностью выполнения складских функций. Xerox целенаправленно изучил практику органи­зации складских работ в различных компаниях и остановился на компании L.L.Bean, в которой складские операции выполнялись весьма эффективно, с использованием передовых информационных технологий. Параметры складируемых единиц хранения у этих двух компаний были схожими, что давало основание применить в Xerox опыт организации складской деятельности L.L.Bean. Ее глав­ным преимуществом было то, что на основе безбумажной технологии было организовано выполне­ние всех складских операций в автоматизированном режиме, позволяющем добиться значительного снижения затрат. Реализация тех же подходов и использование аналогичных информационных тех­нологий позволили Xerox существенно повысить эффективность складских операций. Интересен этот пример прежде всего тем, что Xerox самостоятельно организовал изучение опыта других компаний, выбрал из них наиболее приемлемый для себя, затем, вычленил основные факторы, позволившие L.L.Bean достичь значительных показателей, с успехом внедрил этот опыт в собственную практику [4; 412].

Начиная с 1979 г., когда американская компания «Xerox» приступила к проекту «Бенчмаркинг конкурентоспособности» для анализа качества собственной продукции и затрат, связанных с произ­водством, по сравнению с результатами японских производителей, к бенчмаркингу стали относиться с доверием. В настоящее время использование главного принципа бенчмаркинга «от лучшего к луч­шему» возвращает к жизни и успеху многие фирмы США, Японии, Западной Европы.

Практика стала показывать, что взгляд на свою организацию сквозь призму опыта лучших миро­вых компаний или лидеров отрасли дает возможность найти новые ориентиры для повышения эф­фективности управления и решить прикладные вопросы. Не зря бенчмаркинг постепенно перерастает в глобальную деятельность по изучению чужого опыта, анализу его превосходств и распространяется по всему миру.

Понятие бенчмаркинга

В литературе встречается немало определений понятия «бенчмаркинг». Вообще к настоящему времени выработано более 100 различных определений бенчмаркинга [1; 12].

Рассмотрим наиболее известные трактовки, существующие в бизнес-среде.

1. Классическим является определение руководителя глобальной сети бенчмаркинга, основателя этого метода совершенствования Роберта Кэмпа: «Бенчмаркинг — это поиск лучших методов, кото­рые ведут к улучшению деятельности». Он считает, что бенчмаркинг — это постоянный процесс изу­чения и оценки товаров, услуг, опыта производства самых серьезных конкурентов либо тех компа­ний, которые являются признанными лидерами в своих областях [5; 5].

 По мнению авторов книги «Бенчмаркинг и маркетинговые решения», бенчмаркинг представ­ляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск, оценку и учебу на лучших при­мерах, независимо от их размера, сферы бизнеса и географического положения [6; 27].

1. Зарубежные словари трактуют термин «бенчмаркинг» как «экспертный стандарт, используе­мый в качестве контрольной точки», или «стандарт, по которому можно произвести измерение или оценку чего-либо» [7; 21].
2. Как полагает В.Черенков, бенчмаркинг — «процесс, посредством которого компания непре­рывно осуществляет самооценку и сравнение себя с лидерами бизнеса во всем мире, образующими так называемый ведущий рынок (lead market), получая информацию, необходимую для улучшения собственных бизнес-характеристик» [8; 283].
3. Авторы монографии «Системный стратегический менеджмент: методология и практика» да­ют такое определение: «Бенчмаркинг — это методика сопоставления эффективности хозяйственной деятельности исследуемой компании и компании, являющейся лидером в данной отрасли. Процедура бенчмаркинга состоит в следующем [9; 405]:

•  поиск относительно небольшого числа компаний, которые занимаются сходными видами дея­тельности и достигли наилучших показателей эффективности в отрасли;
• количественная оценка разрыва в эффективности функционирования данной компании и луч­шей в отрасли;
• разработка программы действий для устранения этого разрыва».

1. В работе [10; 182] отмечается: «Одно из наиболее употребительных определений характеризу­ет бенчмаркинг как процесс сравнения товаров и процессов предпринимательской деятельности ком­пании с товарами и процессами конкурентов или ведущих компаний других отраслей для поиска пу­тей повышения качества товаров и эффективности работы компании».
2. Как указывает автор статьи [2; 81], в наиболее общем смысле benchmark — это нечто, обла­дающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как стандарт или эталон при сравнении с другими предметами. Таким образом, исходя из значения слово «бенч-маркинг» представляет собой систематическую деятельность, направленную на поиск достижений, оценку и обучение на лучших примерах, независимо от их размера, сферы бизнеса и географического положения, для установления «контрольных точек».
3. В учебнике «Стратегическое управление» дается следующая формулировка: «Бенчмаркинг — термин, который первоначально использовался землеустроителями для обозначения степени возвы­шения. В управлении бенчмаркинг нацелен на выявление и использование лучшего опыта в произ­водстве товаров и услуг. В основе бенчмаркинга лежит концепция постоянного совершенствования деятельности, предусматривающая непрерывный цикл планирования, координации, мотивации и оценки действий с целью устойчивого улучшения деятельности организации» [4; 411].
4. Если обратиться к Современному экономическому словарю, то в нем приведена следующая интерпретация: «Бенчмаркинг — это метод использования чужого опыта, передовых достижений лучших компаний, подразделений собственной компании, отдельных специалистов для повышения эффективности работы, производства, совершенствования бизнес-процессов» [1; 12].
5. 10.  Интересным представляется определение, которое дает Бьерн Андерсен, являющийся сторонником нестандартной интерпретации термина «бенчмаркинг». По его мнению, бенчмаркинг —это постоянное измерение и сравнение отдельно взятого бизнес-процесса с эталонным процессом ведущей организации для сбора информации, которая поможет рассматриваемому предприятию определить цель своего совершенствования и провести мероприятия по улучшению работы [11; 22]. Приэтом бизнес-процесс — это набор операций, которые вместе взятые образуют результат, имеющий ценность для потребителя [12; 81].

Таким образом, обобщая сказанное выше, можно отметить, что бенчмаркинг — это, во-первых, сравнение своих показателей с показателями других предприятий и компаний — конкурентами и ор­ганизациями-лидерами, во-вторых, изучение и применение успешного опыта других у себя в органи­зации.

 Цель, задачи и характерные особенности бенчмаркинга

 Определяя эффект, который может обеспечить бенчмаркинг, следует иметь в виду, что никогда и никем не подвергался сомнению факт выгодности обмена опытом и его изучения. Правда, не сле­дует забывать, что и «перекрестное опыление» плодотворно не для всякого предприятия. Поэтому необходимость проведения бенчмаркинга должна быть доказана, т.е. цели бенчмаркинга должны совпадать со стратегическими целями организации. Таким образом, цель бенчмаркинга — совер­шенствование бизнеса и повышение конкурентоспособности — носит стратегический характер для организации и придает ему статус полноправного инструмента управления. Достижение постав­ленной цели исследования происходит посредством решения выделенных задач. Для бенчмаркинга они определяются сущностью самого процесса эталонного сопоставления, которую раскрывают при­веденные ранее определения этого инструмента управления.

По мнению авторов статьи [13; 38], можно выделить основные задачи, которые решаются в про­цессе проведения эталонного сопоставления:

1. измерение своей деятельности и сравнение показателей с другими;
2. изучение и применение лучшего опыта других в своей организации.

Бенчмаркинг осуществляется в рамках конкурентного анализа. Однако он является более дета­лизированной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа. Поэтому рекомендуется различать маркетинговый подход (исследование рынка), традиционный анализ конку­рентоспособности и собственно бенчмаркинг (табл.).

Бенчмаркинг как управленческий инструмент имеет свои характерные особенности. Прежде все­го это процесс, а не разовое действие. Он состоит из определенной последовательности процедур (шагов) сравнения изделий, услуг, процессов с лучшими. За этим следуют действия по достижению или превышению параметров лучших фирм, которые предстоит опередить в конкурентной борьбе. Бенчмаркинг, как и сам процесс управления, — непрерывный процесс. Нельзя использовать его ме­тодику в короткий промежуток времени, как разовую акцию, только для постановки целей. Бенчмар-кинг — весьма дорогостоящее мероприятие. Следует реально оценивать ресурсы фирмы для его осуществления. У многих организаций нет достаточных ресурсов, чтобы провести полный бенчмар-кинг по всем параметрам. В этом случае следует определить те направления, которые требуют не­медленного внимания. Но даже те направления, которые были определены как менее важные, не должны игнорироваться. К ним могут применяться более дешевые виды бенчмаркинга.

Бенчмаркинг обеспечивает [14; 58, 59]:

• —    эффективный «будильник», который помогает созреть готовности к изменениям;
• —    практические пути, которыми могут быть достигнуты пошаговые изменения в работе посред­ством обучения у других, кто уже проводил подобные изменения;
• —    стимул для поиска новых путей и формирования культуры, восприимчивой к свежим подходам и идеям;
• —    возможности для персонала учиться новым навыкам и быть вовлеченным в процесс трансфор­мации компании.

 В целом польза бенчмаркинга состоит в том, что производственные и маркетинговые функции становятся наиболее управляемыми, когда исследуются и внедряются лучшие методы и технологии других предприятий или отраслей. Это может привести к прибыльному предпринимательству с высо­кой экономичностью, созданию полезной конкуренции и удовлетворению потребностей покупателей.

Процесс эволюции и основы философии бенчмаркинга

Авторы учебника «Маркетинг», изучив развитие бенчмаркинга, делают вывод, что процесс его эволюции аналогичен классической модели «перехода от искусства к науке» [15; 126]. В развитии бенчмаркинга выделяется пять поколений.

Первое поколение бенчмаркинга интерпретируется как реинжиниринг или ретроспективный анализ товара. Второе — бенчмаркинг конкурентоспособности — развивается как наука в период 1976-1986 гг. благодаря деятельности фирмы «Xerox». Третье поколение приходится на 1982­1986 гг., когда предприятия — лидеры качества выясняют возможность поучиться у предприятий вне их сектора или отрасли, а не у своих конкурентов. Четвертое поколение — это стратегический бенч-маркинг, который рассматривается как систематический процесс, направленный на оценку альтерна­тив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изу­чения успешных стратегий внешних предприятий партнеров. Пятое поколение — глобальный бенч-маркинг — будущий инструмент организации международных обменов с учетом культуры и нацио­нальных процессов организации производства. Таким образом, появилось новое направление — кросскультурный менеджмент, заключающийся в сравнении методов и принципов управления, т. е. менеджмент на стыке деловых культур.

Основы философии бенчмаркинга сводятся к следующему [3; 221, 222]:

а) знание процессов, выполняемых в организации. Предполагает анализ текущих процессов организации, оценку их сильных и слабых сторон, документирование выполняемых процессов, представление процессов на картах и диаграммах, измерение параметров процессов, изучение требований потребителей;

б) знание лидеров в своей области. Определяются главные конкуренты, их сильные и слабые стороны для понимания того, как лучше соревноваться с ними;

в)  использование лучшего опыта лидеров в работе своей организации. Прежде всего необходимо учиться у организаций, имеющих мировой класс. Включение всего лучшего в работу предприятия означает восприятие и адаптацию лучших практик;

г)  получение прибыли от внедрения превосходных практик. Это использование «лучшей из лучших» практик в организации, совершение прорыва за счет этого в своей области и достижение уровня исполнителя мирового класса. В зависимости от целей организации и от ее ресурсов размер прибыли от использования практики превосходства может быть разным.

Бенчмаркинг охватывает очень широкий спектр вопросов — от политики организации, ее стра­тегии, удовлетворения запросов потребителей до различных процессов и функций, выполняемых в организации.

Виды бенчмаркинга

В процессе эволюции бенчмаркинга появилось несколько его видов и модификаций. На рисун­ке 1 представлены результаты систематизации наиболее часто применяемых видов бенчмаркинга.

В зависимости от субъектов сравнения, т.е. от того, проводится бенчмаркинг внутри предпри­ятия (фирмы) или сравниваются родственные организации, различают внутренний и внешний бен-чмаркинг [3; 222].

При внутреннем бенчмаркинге анализ ведется внутри компании — сравнивается работа различ­ных подразделений. В этом случае удачный опыт реализации бизнес-процесса в одном отделе рас­пространяется на другие. Это наиболее характерно для мультибрендовых или многопродуктовых компаний, так как любой анализ начинается изнутри. Однако здесь есть опасность того, что предпри­ятие может развернуть конкурентную борьбу между собственными же товарами. Конечно, сок не станет конкурентом печени, а вот минеральную воду он вполне может «потеснить». Поэтому лучше внедрять опыт, касающийся технологий производства, логистики, оптимизации издержек. Так, хоро­шим примером внутреннего бенчмаркинга в банковской сфере является обмен опытом сотрудничест­ва с различными поставщиками полиграфической продукции между работниками отдельных подраз­делений одного банка (например, департаментов потребительского и корпоративного кредитования) [16; 398].

 Обычно процесс внутреннего бенчмаркинга начинают с выявления тех сфер деятельности, где внедрение усовершенствований может дать максимальный эффект. При этом необходимо помнить «принцип 80/20», согласно которому 80 % недостатков обусловлено 20 % работ, выполняемых на предприятии неверно или неэффективно. Следовательно, внутренние бенчмаркинговые исследования должны быть нацелены на выявление этих 20 % работ, которые являются наиболее значимыми с точ­ки зрения повышения эффективности организации [17; 55, 56].

Решение о необходимости проведения внешнего бенчмаркинга руководство компании принима­ет в том случае, когда оно убеждено в возможности ее дальнейшего совершенствования на основе изучения и применения подходов сторонних организаций к осуществлению аналогичных видов дея­тельности. Экономически обоснованным следует считать проведение внешнего бенчмаркинга тех функций, по которым выявленные отставания слишком велики или чересчур дорого обходятся. Од­нако вполне логичным выводом отсюда является то, что решение о внешнем бенчмаркинге принима­ется только после проведения внутреннего.

Большинство современных компаний проводили сравнительные оценки с другими организация­ми по таким критериям, как себестоимость продукции или цены на нее еще в те времена, когда сам термин «бенчмаркинг» не был введен в обращение. Однако понятие внешнего бенчмаркинга гораздо шире по своей идее. Оно включает в себя изучение производственных процессов, применяемых дру­гими компаниями, и анализ существующих отраслевых и функциональных тенденций, необходимый для выявления имеющихся резервов для совершенствования работы внутри организации [17; 59].

 Как видно из рисунка 1, в настоящее время выделяют следующие разновидности внешнего бен-чмаркинга:

а) конкурентный, при проведении которого внимание исследователей сосредоточено преимущественно на анализе применяемых прямыми конкурентами систем и процедур, обеспечивающих им преимущества в конкурентной борьбе. Данный тип бенчмаркинга обладает внешним сходством со сравнительным анализом, однако отличается довольно сильно по содержанию [17; 59];

б) функциональный, при котором сравнивается эффективность определенных функций (продажа, закупка и др.) компании с аналогичными показателями других предприятий на конкурентном или неконкурентном рынке. Такой вид бенчмаркинга широко распространен в сфере рекламы, логистики,управления персоналом, продаж [16; 398];

в)  общий, который тесно связан с конкурентным бенчмаркингом. В этом случае компания сравнивает свою деятельность с работой лучших предприятий на неконкурентном, но похожем рынке. Например, банки часто исследуют опыт страховых компаний.

Из рисунка 1 следует, что в зависимости от объектов сравнения принято различать следующие перспективные направления бенчмаркинга:

а)  бенчмаркинг показателей — деятельность по сопоставлению и изменению значений аналогичных технических и финансово-экономических показателей [1; 13];

б)  бенчмаркинг процесса (процессный бенчмаркинг) представляет собой поиск предприятий (организаций), имеющих лучшие достижения в той или иной сфере деятельности, для их детального исследования. Изучение лучших процессов заключается в осознании механизма функционирования интересующего процесса, нежели в сравнении его показателей с результатами аналогичного процесса в своей организации. Исследование обычно проводится на основании взаимного соглашения сторон,которое регулируется бенчмаркинговым кодексом поведения (в Европе это The European Benchmark-ing Code of Conduct, разработанный Европейским фондом управления качеством — EFQM). Знания,получаемые в процессе эталонного сопоставления, адаптируются и внедряются в собственные процессы организации. Процессный бенчмаркинг — это глубокое функциональное исследование деятельности как своей организации, так и организации-партнера.

В процессном бенчмаркинге можно выделить два направления. Во-первых, это поиск лучших хозяйственных решений (best practice). Направление характеризуется детальным изучением интере­сующих этапов деятельности организации-партнера, имеющей структуру процесса. Во-вторых, это изучение факторов, способствующих улучшению бизнес-процесса, т.е. факторов осуществления (en-ablers), методов, стратегии, подходов, инструментов, повышающих показатели деятельности органи­зации и ее конкурентоспособность [13; 38];

в)  стратегический бенчмаркинг — систематический процесс, направленный на оценку альтернатив, реализацию стратегий и усовершенствование характеристик производительности на основе изучения успешных стратегий предприятий-партнеров [18; 98].

Кроме того, различают:

• —    глобальный бенчмаркинг — процесс, основанный на интеграции или стандартизации деятель­ности на различных географических рынках [2; 83];
• —    консультационный бенчмаркинг — для проведения бенчмаркинга фирма (предприятие) нани­мает специалистов-консультантов. Главное преимущество этого метода в том, что консультан­ты независимы и смогут объективно оценить возможности обследуемого предприятия, срав­нить с другими компаниями [10; 186, 187];
• —    ассоциативный бенчмаркинг проводят организации, состоящие в узком бенчмаркинговым аль­янсе, протокол которого содержится в Кодексе поведения бенчмаркинга [19; 21-26].

По мнению авторов учебника [15; 127], существуют также бенчмаркинг затрат, бенчмаркинг ха­рактеристики, бенчмаркинг качества, оперативный бенчмаркинг.

Формирование технологии бенчмаркинга по функции подбора персонала (HR- бенчмаркинг)

В последнее время использование бенчмаркинга в деятельности предприятий по различным ас­пектам менеджмента постепенно распространилось и на практику управления персоналом. Проведе­ние такого типа конкурентного анализа по отношению к службам управления персоналом получило название HR-бенчмаркинг. Его целью является исследование ключевых показателей эффективности HR-служб. Главное преимущество подобного исследования состоит в том, что оно позволяет изме­рить результаты в достаточно слабо измеримой сфере управления человеческими ресурсами. HR­ бенчмаркинг базируется на таких показателях, как затраты на оплату труда, на обучение сотрудни­ков, численность HR-службы и ее отделов, текучесть персонала, срок заполнения вакансии и др. Та­кие исследования целесообразно проводить по отраслям: производство, оптовая и розничная торгов­ля, финансовый сектор, страхование, телекоммуникации. Для всех показателей указываются мини­мум, максимум, среднее и медиана. Это интересно как для HR-менеджера, который может сравнить показатели деятельности своей организации с показателями ведущих компаний, так и для финансо­вых директоров, которые получают информацию о финансовых HR-показателях. Дело в том, что за­траты на персонал часто составляют весомую долю в операционных расходах компаний, а в некото­рых отраслях (профессиональные услуги, финансы) являются чуть ли не основными. Естественно желание финансистов максимизировать отдачу от вложений. И, конечно, особый интерес бенчмар-кинговое исследование представляет для первых лиц компаний, которые получают возможность по­нять причины существующих кадровых проблем (например, низкий уровень удовлетворенности тру­дом, высокая текучесть и др.). Сегодня часто встречается оценка деятельности службы управления персоналом, полученная на основе оценки деятельности менеджера по персоналу, навыков его влия­ния на высшее руководство и дара убеждения, которая не имеет ничего общего с объективными оценками [20; 77].

 На западе HR-бенчмаркинг стал развиваться в начале 90-х годов прошлого столетия. В Казах­стане бенчмаркинговые исследования в управлении персоналом еще очень редки. В настоящее время сильно затруднено получение информации о функционировании HR-служб в отечественных компа­ниях, поскольку многие из них переданы под иностранное управление. Обычно получить специаль­ную информацию можно только на профессиональных конференциях и семинарах, и то их качество часто окрашивается эмоциями выступающих, что снижает объективность. Еще одним источником информации являются результаты опросов специалистов в сфере управления персоналом в различ­ных отраслевых ассоциациях. Их несистемность не дает возможности проследить динамику измене­ний. Кроме того, доступ к результатам опросов имеют только компании-участники. Достаточно объ­ективной и полезной для бенч-маркинговых исследований является информация, предоставляемая специализированными агентствами, например, AXES Management. Публикуемые ими обзоры зара­ботной платы, данные об объемах обучения персонала и другая информация могут стать основой для некоторых оценочных сравнений (например, потенциальной привлекательности фирмы).

Бенчмаркинг в сфере государственного управления

Как показывает зарубежный опыт, в последние годы бенчмаркинг нашел свое применение не только на коммерческих предприятиях, но и в государственном управлении. Управляющие организа­циями общественного сектора, а также государственные служащие многих странах мира стали ис­пользовать бенчмаркинг как инструмент оценки выполненной работы в целях применения передово­го опыта управления других успешно действующих организаций [4; 412].

Национальные и местные правительства многих стран мира ищут способы уменьшить расходы, увеличить эффективность управления, усилить отдачу потраченных бюджетных средств, повысить качество услуг, предоставляемых гражданам. Однако чтобы это сделать, необходимо кропотливо и внимательно изучать имеющийся опыт и перенимать приемы и методы управления наиболее успеш­но действующих организаций как общественного, так и частного сектора.

Рассмотрим, в какой степени бенчмаркинг может использоваться для стимулирования конку­ренции в сфере государственного управления. Для этого есть определенные аргументы [21; 83].

1. Благодаря бенчмаркингу происходит ориентация производства государственных структур на предпочтения граждан. С его помощью сопоставляются предоставляемые услуги и показатели дея­тельности различных территориальных администраций (городов, поселений, коммун и т.д.). Такого рода анализ позволяет заполнить пробелы в перечне услуг, которые оказываются в данном конкрет­ном месте, либо, наоборот, критически рассмотреть необходимость использования ресурсов на тот продукт деятельности администрации, который имеется в данном месте, и возможность его произ­водства на рыночных принципах. Для более корректной оценки результата аналитическая функция сопоставления в рамках бенчмаркинга должна сопровождаться выявлением предпочтений граждан через опросы.
2. Бенчмаркинг также вносит вклад в оптимизацию аллокации ресурсов путем определения неэф­фективности в производстве стандартных продуктов администраций и дает направления для роста эф­фективности. Выступает он и как инструмент для оценки направлений инвестирования, поскольку в ходе анализа определяется, какие ресурсы еще необходимы для производства тех или иных значимых услуг. В этом плане он также способствует росту инноваций, прежде всего с точки зрения улучшения организационной стороны деятельности, и распространению их в органах исполнительной власти.
3. Результаты анализа в рамках бенчмаркинга также дают информацию для совершенствования системы оплаты труда государственных служащих.
4. Благодаря постоянному процессу обучения и совершенствования, индуцированному бенчмар-кингом, повышаются гибкость и приспособляемость работы государственных организаций к измене­ниям в окружающей среде и в потребностях граждан.

 Приведенные соображения свидетельствуют о том, что бенчмаркинг представляет собой успеш­ную управленческую технологию, которую целесообразно использовать в отечественной практике. Ее применение может оказаться весьма успешным, тем более что имеется значительный практиче­ский опыт использования методов соцсоревнования в государственной сфере в недавнем прошлом.

В будущем именно бенчмаркинг может послужить отправной точкой определения сфер государ­ственного управления, которые необходимо совершенствовать в первую очередь и, следовательно, стимулировать инновации.

Методика проведения бенчмаркинга

Успех проекта бенчмаркинга заключается в строгом соблюдении и ответственном выполнении каждого из его этапов. Алгоритм эталонного сопоставления не имеет строгой регламентации.

Обобщение имеющихся подходов к его проведению позволяет предложить в общем виде проце­дуру осуществления бенчмаркинга, которая представлена на рисунке 2.

Как видно, процесс бенчмаркинга может включать четыре фазы, разбитые на 10 этапов [3; 224, 225].

 Фаза планирования, состоящая из трех этапов. Во время планирования необходимо опреде­лить, что сравнивать. Какие параметры и характеристики фирмы (предприятия) и конкурентов долж­ны стать объектом сравнительного анализа. Далее выявляются компании-конкуренты. И в заверше­ние выбираются методы сбора информации и сам процесс ее накопления.

1. Аналитическая фаза (фаза анализа), которая включает в себя два этапа. Во время аналитиче­ской фазы определяется разница в характеристиках продукции, услуг и, соответственно, конкурен­тов. Далее проектируются уровни будущих характеристик, которые позволят опередить конкурентов.
2. Фаза интеграции, которая также состоит из двух этапов. Во время данной фазы обсуждаются результаты сравнения и вырабатываются приемлемые подходы для опережения конкурентов в срав­ниваемых сферах деятельности. На этой основе должны быть сформулированы конкретные цели пе­ред всеми функциональными подразделениями фирмы (предприятия).
3. Фаза действий (реализации), состоящая из трех этапов (шагов). В период организации выпол­нения поставленных целей разрабатывается конкретный план действий, осуществляется, а также кон­тролируется его реализация. На основе результатов контроля следует внести необходимые корректи­вы в намеченные планы действий по достижению конкретных конкурентных преимуществ. Итогом всей этой работы должно стать достижение лидирующего положения фирмы и укрепление ее финан­сового положения.

Предлагаемый подход к проведению бенчмаркинга, включающий 10 этапов, позволит обследуе­мому предприятию: опираться на опыт других организаций; учитывать современный опыт, а не уста­ревшие идеи; значительно снизить издержки от повторной работы, дублирования; улучшить понима­ние того, что делается и насколько эффективно осуществляется деятельность; организовывать более эффективно управление; ставить реальные цели; определить необходимые изменения; усилить ответ­ственность сотрудников.

Дальнейшее развитие бенчмаркинга будет способствовать открытости бизнеса, повышению его эффективности, что так необходимо для казахстанской экономики сегодня. Освоение этого метода управления и совершенствования бизнеса позволит отечественным предприятиям и компаниям не только крупным, но также малым и средним идти в ногу со временем и занять достойное место на мировом рынке в ближайшем будущем.

Список литературы

1. Андрасюк М., Чардымский М. Бенчмаркинг как инструмент совершенствования ассортиментной политики промыш­ленного предприятия // Маркетолог. — 2010. — № 3(125). — С. 11-17.
2. Градобоев В.В. Бенчмаркинг в современной теории стратегического планирования // Вестн. Моск. ун-та: Сер. 6 «Экономика». — 2008. — № 6. — С. 81-90.
3. ГерасимовБ.И., ЗлобинаН.В., Спиридонов С.П. Управление качеством: Учеб. пособие. — М.: КНОРУС, 2005. — 272 с.
4. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление: Учебник. — М.: Омега-Л, 2008. — 464 с.
5. МихайловаЕ.А. Основы бенчмаркинга. — М.: Юристъ, 2008. — 112 с.
6. БагиевЕ.Г., АренковИ.А. Бенчмаркинг и маркетинговые решения. — СПб.: СПГУФ, 2007. — 121 с.
7. Голубева Т.Г., Елисеев О.Н. Бенчмаркинг как эффективный инструмент управления организацией. — М.: Качество. Инновации. Образование, 2006. — 272 с.
8. Черенков В. Международный маркетинг: Учеб. пособие. — СПб.: Об-во «Знание», 1998. — 400 с.
9. ЗубА.Т., ЛоктионовМ.В. Системный стратегический менеджмент: методология и практика. — М.: Генезис, 2001. —752 с.
10. ПановА.Н. Стратегический менеджмент: Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2002. — 240 с.
11. Андерсен Б. Бизнес-процессы: инструменты совершенствования: Пер. с англ. — М.: РИА «Стандарты и качество»,2008. — 272 с.
12. Рудаков М.Н., Акулов В.Б. Теория Организации. — Петрозаводск: ПетрГУ, 2007. — 314 с.
13. Владымцев Н.В., Елшина И.А. Формирование инфраструктуры бенчмаркинга: инструменты эталонного сопоставле­ния в маркетинговых исследованиях // Экономический анализ: теория и практика. — 2008. — № 10(115). — С. 37-42.
14. Руденко М., Дорофеева А. Технология бенчмаркинга // Маркетинг. — 2013. — № 2(129). — С. 57-66.
15. Багиев Г.Л., Тарасевич В.М., АннХ. Маркетинг: Учебник. — М.: ОАО «Издательство «Экономика», 1999. — 703 с.
16. Третьякова О.В. Бенчмаркинг: кто кого? // Менеджмент сегодня. — 2009. — № 6(54). — С. 396—Ю1.
17. Черников А.В., Радьков В.А. Современные инновационные инструменты повышения конкурентоспособности компа­нии // Вестн. Моск. ун-та: Сер. 6 «Экономика». — 2011. — № 5. — С. 41-62.
18. Рейдер Р. Бенчмаркинг как инструмент определения стратегии и повышения прибыли. — М.: РИА «Стандарты и ка­чество», 2007. — 248 с. 

Сергей Мизинов, Заведующий складом ООО «Альпимор-М» © ЛОГИСТИК&система www.logistpro.ru

Бенчмаркинг как понятие уже вошел в лексикон уважающих себя российских бизнесменов. Но, как часто бывает, войти в лексикон еще не значит быть полностью осознанным. О бенчмаркинге в логистике сейчас говорят много. Но реально компаний, которые не то что успешно пользуются этим методом для достижения конкурентного преимущества, но даже просто умеют грамотно его применить, очень и очень мало

С рождения человек стремится быть первым. Сколько он живет, столько он сравнивает себя с окружающими людьми. Причем сравнивает с лучшими. То же самое и с коммерческим предприятием. Постоянный мониторинг конкурентов, выявление их сильных и слабых сторон – необходимый процесс для каждой компании. Лучшая компания учится на ошибках других, худшая – на своих. Вот, собственно, и суть бенчмаркинга. Но это в теории.

НА ПРАКТИКЕ

Бенчмаркинг – метод использования чужого опыта, передовых достижений лучших компаний, подразделений собственной компании, отдельных специалистов для повышения эффективности управления и производства, совершенствования бизнес-процессов. Метод основан на анализе конкретных результатов и их применении в собственной деятельности. Выделяют следующие виды бенчмаркинга:

•  конкурентный – сравнение своей продукции, бизнес-процессов с аналогами прямых конкурентов;
•  функциональный – сравнение эффективности отдельных функций (например, логистики, управления персоналом) компаний одной отрасли, не обязательно прямых конкурентов;
•  общий – анализ и восприятие передового опыта компаний, действующих в других отраслях.

По словам специалиста по бенчмаркингу Роберта Кэмпа, «бенчмаркинг – это поиск лучших практик, ведущих к наилучшему функционированию». Известно также высказывание исполнительного директора компании Xerox Дэвида Т. Керза: «Бенчмаркинг – это непрерывный процесс оценки уровня продукции, услуг и методов работы на основе сравнения с самыми сильными конкурентами или теми компаниями, которые признаны лидерами». Таким образом, бенчмаркинг представляет собой процесс сравнения, проектирования и внедрения лучших методик и бизнес-процессов (см. врезку «Путь к цели»). Сопоставляя и анализируя эти элементы, можно понять, что конкретно необходимо изменить в работе компании.

Важно помнить, что бенчмаркинг – это не слепое подражание. Компании, копирующие лидеров, выбирают для себя роль догоняющего. Нужно учитывать, что компания-лидер тоже развивается, тоже стремится к совершенству. Принцип бенчмаркинга – развивайся, опережая своих конкурентов. При этом, прежде чем перенимать тот или иной опыт, необходимо четко определить, какая у вас цель. Соотношение результата и его стоимости – важный фактор при ее выборе. Например, зачем маленькой компании система ERP?

Не имея представления о продуктах или услугах конкурента, нельзя вести с ним конкурентную борьбу. Только изучив тех, с кем вы себя сравниваете, можно понять все минусы собственной компании и правильное направление для движения. Поэтому приглашение сотрудников из конкурирующих фирм, особенно из компании-лидеров рынка, привносит свежую струю в работу компании. Лучший сотрудник конкурирующей фирмы не навредит, а только приумножит капитал компании, потому что он знает, как и что делать. В этом случае траты на покупку сотрудника оправдают себя.

УЛУЧШЕНИЕ: ШАГ ЗА ШАГОМ

Во врезке «Алгоритм: проводим бенчмаркинг» на стр. 40 перечислены одиннадцать основных этапов преобразования подразделения с использованием бенчмаркинга. Рассмотрим каждый из них подробно.

ЭТАП 1. ВЫБОР ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

Почему необходимо выбрать только одну структурную единицу для проведения бенчмаркинга? Потому что на все отделы у ответственного за этот процесс не хватит ни сил, ни времени, ни финансовых возможностей. Каковы же принципы выбора подразделения? Лучше проводить бенчмаркинг в отстающем отделе. Как показывает опыт, такие подразделения после преобразования вырываются по сравнению с остальными отделами далеко вперед. Для выявления «слабых звеньев» проводится сравнительный бенчмаркинг всей компании. Другой критерий выбора подразделения или отдела – это степень его значимости для компании. В зависимости от вида бизнеса каждый руководитель самостоятельно определяет важность того или иного отдела.

ЭТАП 2. СБОР ИНФОРМАЦИИ

На данном этапе проводится сбор данных о работе выбранного подразделения и соответствующих подразделений конкурирующих фирм. Фирм может быть множество. Подразделения должны быть идентичными. Источниками информации могут стать СМИ, интернет, а также сотрудники конкурирующих фирм. Некоторые компании устраивают экскурсии на свои объекты, чем тоже можно воспользоваться. Сведения систематизируются по различным критериям работы подразделения.

ЭТАП 3. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЛИДИРУЮЩЕЙ КОМПАНИИ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ СРАВНЕНИЯ

После сбора и обработки информации можно определить лидирующую фирму. Этот этап очень важен, поскольку именно опыт лучших компаний – предмет для заимствования. Сравнение с фирмами-неудачниками тоже может быть полезно – оно позволяет учиться на чужих ошибках. Но основным объектом внимания являются фирмы-лидеры.

ЭТАП 4. АНАЛИЗ ДАННЫХ И ИХ СРАВНЕНИЕ

Вначале необходимо проанализировать данные, отбросив все второстепенные факты. Внимание следует акцентировать на положительных характеристиках лидирующей компании и на процессах, которые привели компанию к главенствующим позициям. Минусы лидера необходимо рассмотреть, чтобы не повторять его ошибок. Для проведения сравнения создается сводная таблица (см. таблицу 1), куда вносятся показатели подразделения лидера и своего отдела. При этом рекомендуется обращать внимание на отрицательные стороны работы своего подразделения.

Таблица 1. Фрагмент оценочной таблицы при проведении бенчмаркинга

ЭТАП 5. ВЫЯВЛЕНИЕ ПЛЮСОВ И МИНУСОВ ЛИДИРУЮЩЕЙ КОМПАНИИ

Определение плюсов и минусов может оказаться для каждой компании делом весьма индивидуальным. Не всегда очевидный плюс для одной фирмы является очевидным плюсом для другой. Нужно ориентироваться не на применение тех или иных средств как таковых, а на результат в деятельности компании в целом, который достигается с их помощью. Например, совсем необязательно, что использование той или иной информационной системы является главным конкурентным преимуществом лидера. Важно уметь понять, как именно применение данной системы влияет на бизнес-процессы предприятия и какие выгоды влечет за собой.

ЭТАП 6. УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ И РАЗРАБОТКА ПЛАНА ДЕЙСТВИЯ

После определения всех плюсов лидирующей компании, которые вывели ее «на пьедестал почета», необходимо поставить цели и разработать план их достижения. План составляется не на месяц, а на несколько лет. Есть цель, есть путь к ней. Лучше разработать несколько планов, поскольку никто не знает, по какому сценарию будут разворачиваться события.

ЭТАП 7. ОПРЕДЕЛЕНИЕ ОПТИМАЛЬНОГО ПО СТОИМОСТИ РЕШЕНИЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ

Какой путь к цели выбрать? Из чего исходить? Безусловно, необходимо обратить внимание на соотношение цены и времени. Руководитель должен сразу ответить на вопрос о том, стоит ли цель заявленных средств. Например, зачем компании с 20 наименованиями и оборотом в 600 тыс. руб. адресное хранение? В плане обязательно должны быть отражены временные факторы. При их отсутствии достижение цели будет затруднено. Пример составления плана приведен в таблице 2.

Таблица 2. Пример составления плана действий при проведении бенчмаркинга

ЭТАП 8. ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ПРОЦЕССА ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ

Выбор цели сделан, путь ее достижения определен. Осталось осуществить план достижения цели. Часто все новое воспринимается в штыки. Не всегда даже положительный процесс идет по заданному пути. Важно учитывать, что побеждает не тот, кто составил лучший план, а тот, кто в этом плане сделал меньше ошибок.

ЭТАП 9. АНАЛИЗ ДОСТИГНУТОЙ ЦЕЛИ

После завершения процесса достижения цели необходимо ее проанализировать. Соответствует ли результат показателям, заявленным в плане? Сопоставимы ли финансовые вложения с пользой для компании после достижения цели? Привело ли осуществление плана к получению заявленных ранее выгод? На все эти вопросы нужно дать четкие и аргументированные ответы. При этом следует рассмотреть конечный результат с точки зрения всех указанных выше аспектов, чтобы в случае неудачи не было желания наряду с отрицательными моментами отвергнуть и положительные.

ЭТАП 10. ПОСТОЯННОЕ УЛУЧШЕНИЕ КАЧЕСТВА РАБОТЫ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ

Даже если цель достигнута, это не значит, что можно остановиться. Конкурентное преимущество утратить очень легко: достаточно просто стоять на месте. А вот вернуть Главная особенность бенчмаркинга как процесса – его постоянство. И сам бенчмаркинг нуждается в непрерывном совершенствовании.

ЭТАП 11. НЕПРЕРЫВНАЯ ОПТИМИЗАЦИЯ ПРОЦЕССОВ БЕНЧМАРКИНГА

Как гласит народная мудрость, первый блин всегда комом. Если руководитель компании, в которой бенчмаркинг ни разу не проводился, полагает, что после первого же подобного опыта решатся все его проблемы, то он заблуждается. Бенчмаркинг – это не панацея, это методика. И как любую методику, ее можно и нужно совершенствовать. Делая это системно, руководитель оптимизирует процесс улучшения работы компании в целом.

ПРИМЕР ПРОВЕДЕНИЯ БЕНЧМАРКИНГА В ЛОГИСТИКЕ

Применение описанной методики на практике рассмотрим на примере сравнения двух конкурирующих компаний. Одна из них – лидер в своей области (дистрибуция фармпрепаратов), другая – «догоняющая». Управление развитием в них построено по-разному, однако нас интересуют только аспекты, связанные с логистическими бизнес-процессами.

В нашем случае после проведения первых пяти этапов (определения подразделения, сбора информации, выявления лидирующей компании, анализа данных и выяснения плюсов и минусов лидирующей компании) результатом бенчмаркинга являются данные, представленные в таблице 3.

Таблица 3. Сравнительный анализ подразделений двух конкурирующих фармацевтических компаний

Таким образом, осталось установить цель, определить оптимальное по стоимости решение достижения цели, осуществить процесс ее достижения, провести анализ достигнутой цели. Эти процессы имеют уже действительно индивидуальный характер.

Успешное функционирование и развитие предприятий в современных условиях требует использования разнообразных методов и подходов, при этом решающим фактором коммерческого успеха любого предприятия является конкурентоспособность.

Учитывая интенсивное развитие национальной экономики, возникает необходимость оценки проблем, связанных с формированием конкурентных преимуществ российских предприятий. Необходимо отметить, что на сегодняшний день существует множество определений конкурентного преимущества, и выявить однозначное толкование данного понятия невозможно. Однако из множества определений конкурентных преимуществ предприятия можно выделить наиболее часто встречающееся.

Конкурентное преимущество – это особая компетентность в организационной, экономической, маркетинговой и других сферах деятельности фирмы, обуславливающая превосходство над конкурентами с точки зрения имиджа, свойств и характеристик предлагаемой продукции (услуг) важных для покупателя, установление своих «правил» предпринимательской игры и обеспечение лидирующих позиции на рынке, получение прибыли в течении длительного времени [1, с. 1074].

Конкурентные преимущества проявляются в способности обладания определенными возможностями, которые позволяют противостоять конкурирующим фирмам, превосходстве над ними по какому-либо параметру в конкретный временной период. Также конкурентные преимущества позволяют предприятию иметь рентабельность выше средней для фирм данной отрасли или данного рыночного сегмента и завоевывать прочные позиции на рынке [4, с. 102]. Можно отметить, что преимущества предприятия обеспечиваются путем предоставления потребителям благ, имеющих для них большую ценность: за счет реализации продукции по более низким ценам, предложения товаров более высокого качества.

При выработке стратегии конкуренции необходимо, с одной стороны, иметь ясное представление о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, его позиции на рынке, а с другой стороны, понимать структуру национальной экономики в целом и структуру отрасли.

В настоящее время существует определённая иерархическая зависимость конкурентоспособности, которая выражается в том, что конкурентоспособность предприятий может быть достигнута лишь в том случае, если создана конкурентоспособная индустрия на мезо- и макроуровне. Достижение конкурентоспособности индустрии во многом определяется сбалансированностью, как конкурентоспособности отдельных предприятий, так и уровнем развития индустрии. Это означает появление так называемого синергетического эффекта на микро-, мезо- и макроуровне индустрии, т.е. формирование новых системных свойств индустрии.

На наш взгляд, предприятиям для формирования высоких конкурентных преимуществ необходимо:

• стремиться к улучшениям, новшествам и переменам во всех аспектах хозяйственной деятельности предприятия;
• совершенствовать и увеличивать количества источников конкурентного преимущества, способствующее сохранению его деятельности и устойчивости;
• применение системного подхода к формированию конкурентного преимущества, охватывающего весь механизм деятельности предприятия.

Рыночные субъекты хозяйствования находятся в постоянном поиске конкурентных преимуществ, являясь сердцевиной их деятельности, определяют наиболее значимые факторы конкурентоспособности и элементы конкурентной позиции на рынке.

Практика бизнеса показывает, что непосредственное общение с коллегами дает наиболее ценные для бизнеса идеи и знания, что приводит к внедрению новых форм управления, использованию новых технологий, созданию новых, более привлекательных программ [2].

Одним из способов формирования наиболее эффективных конкурентных преимуществ является бенчмаркинг.

Термин бенчмаркинг введен в 1972 году. Бенчмаркинг это (англ. benchmark — начало отсчета) – метод использования чужого опыта, передовых достижений лучших компаний, подразделений собственной компании, отдельных специалистов для повышения эффективности работы, производства, совершенствования бизнес-процессов; основан на анализе конкретных результатов и их использовании в собственной деятельности [2].

Бенчмаркинг в России применяется сегодня лишь рядом крупных компаний, преимущественно имеющих контакты с зарубежными партнерами и ориентирующиеся на мировые стандарты. В отечественном малом и среднем бизнесе на сегодняшний день большинство руководителей не знают об эталонном сопоставлении как об инструменте управления, имеющем научно-методическую базу и признание во всем мире. Однако потенциал эталонного сопоставления необходимо и возможно реализовать, постепенно вводя бенчмаркинг в практику управления российскими компаниями.

Бенчмаркинг – это метод объективного систематического сопоставления собственной деятельности с работой лучших компаний (подразделений своей компании), уяснение причин эффективности бизнеса партнеров, организация соответствующих действий для улучшения собственных показателей и их реализация.

План действия включает несколько этапов, среди которых:

1. Понимание деталей собственных бизнес-процессов;
2. Анализ бизнес-процессов других компаний;
3. Сравнение результатов своих процессов с результатами анализируемых компаний;
4. Внедрение необходимых изменений для сокращения отрыва.

В целом можно сказать, что проведение бенчмаркингового исследования значительно повышает конкурентоспособность компании, способствует улучшению качества продукции и позволяет занять значительную нишу рынка.

Сложившаяся теория и практика бенчмаркинга выделяет следующие его типы: внутренний, конкурентный, функциональный и общий.

Рассмотрим типы бенчмаркинга на примерах:

1. Внутренний бенчмаркинг представляет собой сравнение схожих видов деятельности разных подразделений одной организации.
2. Конкурентный бенчмаркинг – сопоставление данных о работе предприятий конкурирующих друг с другом в одной отрасли или на рынке.
3. Функциональный бенчмаркинг – сопоставление схожих процессов и функций предприятий, работающих в одной или разных отраслях.
4. И последний вид – общий бенчмаркинг – сопоставление данных о работе компаний относящихся к разным отраслям.

По данным консалтинговой компании Bain & Co, в последние годы бенчмаркинг входит в тройку самых распространенных методов управления бизнесом в крупных международных корпорациях, поскольку он помогает относительно быстро и с меньшими затратами совершенствовать бизнес-процессы. Бенчмаркинг позволяет понять, как работают передовые компании, и добиться таких же, а возможно, даже более высоких результатов.

У этого термина существуют и другие значения, см. Бенчмарк.

Бенчмаркинг (англ. Benchmarking) — это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Он в равной степени включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление.

Обычно за образец принимают «лучшую» продукцию и маркетинговый процесс, используемые прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования её собственных продуктов и методов работы.

Бенчмаркинг можно рассматривать как одно из направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований.

Недостатки: трудность получения объективных показателей из-за закрытости компаний, в том числе собственной. Существующие системы финансового и налогового учёта не всегда позволяют получить реальные данные по тем или иным направлениям деятельности.

История

Родиной бенчмаркинга является США. В 1972 году исследовательская и консалтинговая организация PIMS установила, что для нахождения эффективного решения, необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях. В 1979 году американская компания Xerox приступила к реализации проекта «Бенчмаркинг конкурентоспособности» для анализа затрат и качества собственных товаров по сравнению с японскими. Проект имел большой успех. Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования установить потребность в изменениях и вероятность достижения успеха в результате этих изменений. Бенчмаркинг осуществляется в рамках конкурентного анализа и не является новшеством для большинства предприятий, хотя он является более детализированной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа.

Виды бенчмаркинга

• Бенчмаркинг конкурентоспособности — измерение характеристик предприятия, исследования специфических продуктов, возможностей процесса или административных методов и сопоставление их с характеристиками конкурентов.
• Внутренний бенчмаркинг — сопоставляются характеристики производственных единиц со схожими бизнес-процессами внутри организации.
• Функциональный бенчмаркинг — сравниваются определённые функции двух или более организаций в том же секторе.
• Бенчмаркинг процесса — сравниваются показатели определённых процессов и ограниченных функций с предприятиями у которых лучшие характеристики в аналогичных процессах.

При проведении бенчмаркинга можно выделить этапы:

• Определение объекта бенчмаркинга
• Выбор партнера по бенчмаркингу
• Поиск информации
• Анализ
• Внедрение

См. также

• Бенчмарк (финансы)

Литература

1. Benchmarking & Evaluation. http://www.bmkcop.com/
2. European commission directorate general for education and culture Leonardo da Vinci programme. Project: «Improving training through benchmarking». http://www.anter-net1.com/LdV_Web_site/LdV_Bench_and_Eval_of_Training_Page3.htm
3. Explanation of benchmarking. http://www.12manage.com/methods_benchmarking.html
4. Benchmarking for Nonprofits: How to Measure, Manage, and Improve Performance. http://www.fieldstonealliance.org/client/tools_you_can_use/04-26-05_Benchmarking.cfm
5. Аренков И. А., Багиев Г. Л. Бенчмаркинг и маркетинговые решения. — Санкт-Петербург: СПбУЭФ, 1997.

Источники

1. Маркетинг в России и за рубежом, № 4 (54)/ 2006. Стариков В. В., Бенчмаркинг — путь к совершенству;
2. Менеджмент в России и за рубежом, № 1/2001. Михайлова Е. А., Основы бенчмаркинга;
3. Менеджмент в России и за рубежом, № 2/2001. Михайлова Е. А., Основы бенчмаркинга: эволюция концепций качества.
4. Р.Рейдер., Бенчмаркинг как инструмент определения стратегии и повышения прибыли

Ссылки

1. Сайт Клуба Бенчмаркинга «Деловое совершенство»