Моделирование бизнес процессов в цепях поставок рычаги логистики

5 Администрирование логистических систем 5. 1. Стратегическое управление логистикой 1. Комплекс функций логистического администрирования 2. Методология и техника планирования и проектирования 3. Стратегия логистического аутсорсинга

5. 1. 1. Комплекс функций логистического администрирования Развитие логистики привело к возникновению понятия «администрирование ЛС» Управление логистическими операциями, функциями и функциональными областями фирмы, а также ее партнеров по бизнесу все в большей степени осуществляется на базе информационных технологий и соответствующего комплекса технических средств аналогия «системный администратор» , «администратор локальной вычислительной сети» 2

ЛОГИСТИЧЕСКОЕ АДМИНИСТРИРОВАНИЕ ФУНКЦИИ АДМИНИСТРИРОВАНИЯ комплекс управленческих функций и 1. планирование (стратегическое, процедур, осуществляемых тактическое, оперативное) логистическими менеджерами фирмы 2. организация для регулирование (принятие решений) достижения стратегических, 3. тактических и оперативных целей и 4. координация (межфункциональная ЛС 5. 6. 7. 8. межорганизационная) анализ аудит (внутренний и внешний) контроллинг ценообразование (бюджетирование) 3

ИЕРАРХИЧЕСКАЯ СТРУКТУРА ЛС функции администрирования представляют собой набор стратегических, тактических и операционных решений, которые должны быть выстроены в виде некоторой иерархической процедуры — «пирамиды» построения ЛС компании

Логистическая концепция основная точка зрения (руководящая идея) на логистику как на платформу поддержки бизнеса и инструментарий оптимизации ресурсов фирмы при управлении товарно-материальными потоками, связанной с информацией и сервисом Логистическая стратегия фирмы должна быть направлена на поддержание корпоративной стратегии с целью оптимизации ресурсов компании при управлении материальными и сопутствующими потоками

ЛОГИСТИЧЕСКАЯ СЕТЬ Стратегия инициирует определенную логистическую сеть, в которой должны быть идентифицированы ключевые бизнес-процессы Звенья цепи поставок включаются в бизнес либо как самостоятельные юридические лица, либо как отдельные подразделения логистической инфраструктуры, объединенные материальными или информационными потоками Стратегические решения по конфигурации логистической сети включают определение : перспективной структуры, логистических каналов и цепей, количественного и качественного состава звеньев Л С (цепи поставок), дислокации логистических инфраструктурных мощностей Логистическая сеть фундамент ЛС, а ее рациональная конфигурация в значительной степени определяет эффективность логистики фирмы

5. 1. 2. Методология и техника планирования и проектирования Возвращаясь к «пирамиде» , видим, что иерархия построения ЛС имеет ярко выраженный характер определенного алгоритма Формируя систему логистики, необходимо работать в определенной последовательности 7

СХЕМА РАЗРАБОТКИ ЛОГИСТИЧЕСКОЙ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ 8

Фокусы логистической стратегии • снижение общих операционных логистических затрат • увеличение производительности логистической инфраструктуры • повышение качества логистического сервиса • поддержание баланса «затраты/сервис» • аутсорсинг логистической деятельности В настоящее время все большее число компаний, формируя логистическую стратегию, фокусируются на достижении баланса «логистические затраты / качество логистического сервиса» , используя в том числе в качестве одного из вариантов стратегию аутсорсинга

Этапы разработки логистической стратегии • оценка • анализ возможностей • установление приоритетов • выполнение 10

5. 1. 3. Стратегия логистического аутсорсинга Прежде чем компания определит, использовать аутсорсинг, сделав его частью своей корпоративной стратегии, или строить свое «натуральное логистическое хозяйство» , она должна установить свои ключевые компетенции Анализ компетенций и выделений профильных и непрофильных активностей на предприятии может быть также проведен с помощью матрицы аутсорсинга

Матрица аутсорсинга основана на сравнении двух факторов: Стратегическая важность, т. е. насколько анализируемый элемент бизнеса важны с позиции стратегий компании Эффективность выполнения функции по сравнению с рынком

Появление логистических провайдеров — «третьей стороны» логистики компании (Third. Party Logistics Providers, 3 PL-Providers), или, как их еще часто называют, системных логистических операторов, было вызвано поступательным расширением охвата передаваемых на сторону логистических процессов 3 PL-провайдеры обладают широким спектром логистических ноу-хау и предлагают предприятиям системные решения, включающие в себя полное выполнение логистического заказа и сервисное обслуживание клиентов

Разновидности провайдеров логистических услуг • комплексный логистический сервис (3 PLпровайдеры) • системная интеграция в цепях поставок (4 РL -провайдеры) • расширение взаимодействия между производителем и логистической компанией (LSP) • ведущие логистические провайдеры (Lead Logistics Providers — LLP) • 5 PL-провайдеры (виртуальные интегрированные логистические операторы)

ПОЗИЦИОНИРОВАНИЕ СЕГМЕНТОВ РЫНКА ЛОГИСТИЧЕСКОГО АУТСОРСИНГА (Германия)

Американская модель участников рынка логистического аутсорсинга

5. 2. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛОГИСТИКОЙ 5. 2. 1. Развитие логистической организации: стадии функционального агрегирования 5. 2. 2. Стратегии принятия решений об организационных структурах 5. 2. 3. Управление союзами в цепях поставок

5. 2. 1 Развитие логистической организации: стадии функционального агрегирования Логистическая стратегия, логистические функции и операции фирмы реализуются с помощью ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ЛОГИСТИКОЙ — совокупности элементов службы (отдела) логистики (должностей и структурных подразделений) и установившихся связей между ними 18

Эволюция организационных структур управления

КЛАССИФИКАЦИЯ ТИПОВ ОРГСТРУКТУР Линейно-функциональные и 5. 2. 2. Стратегии принятия дивизиональные организационных решений об Виды: структурах матричные программно- (процессно-, проектно-) ориентированные сетевые структуры на основе бизнес-единиц 20

Линейно-функциональная структура управления логистикой группировка линейного персонала компании по отдельным видам логистической деятельности (функциям): транспортировка, складирование, грузопереработка, управление товарными запасами, таможенное оформление грузов, упаковка/переупаковка

ДОСТОИНСТВА/НЕДОСТАТКИ ДОСТОИНСТВА • • Стимулирование профессиональной специализации. Содействие четкому разграничению функциональных обязанностей персонала и распределению полномочий логистического менеджмента. Ликвидация дублирования логистических функций другими подразделениями компании. Повышение эффективности использования инфраструктурных логистических мощностей, материальных и финансовых ресурсов при выполнении отдельных функций логистики. Улучшение координации внутри отдельных логистических функций. Содействие повышению технологичности выполнения логистических операций/функций. Создание для персонала службы логистики перспектив карьерного роста и профессионального развития. • • • НЕДОСТАТКИ Стимулирование функциональной изолированности и затруднение межфункциональной координации. Повышение числа межфункциональных конфликтов и несодействие достижению общих целей бизнеса. Повышение числа взаимодействий между отдельными структурными подразделениями, снижая эффективность коммуникаций. Усложнение внедрения интегрированных логистических технологий вследствие функциональной технологичности. Затруднение планирования, анализа и контроля комплексных (результирующих) логистических показателей. Порождение «ведомственности» внутри фирмы и внутри службы логистики.

ЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ/ДЕЦЕНТРАЛИЗАЦИЯ Важным вопросом логистической стратегии является централизация-децентрализация отдела (службы) логистики Централизованная организация логистики — в компании есть единственный отдел логистики, который управляет всеми логистическими операциями/функциями из единого места Децентрализованная организация логистики — все решения, связанные с логистикой, принимаются отдельно на уровне дивизиональных или продуктовых групп и часто — в разных географических областях

ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА • характерна для компаний, использующих корпоративную стратегию концентрированного роста: развитие географии сбыта, расширение ассортимента продукции. • такая структура может рассматриваться как соединение отдельных линейно-функциональных структур, обслуживающих определенный рынок (территорию) или реализующих продуктовую специализацию К числу дивизиональных структур можно отнести организационные структуры служб логистики, ориентированные на: • продукт или потребителя • определенный регион • сектор рынка

ДОСТОИНСТВА/НЕДОСТАТКИ • Основным недостатком линейнофункциональных структур — изолированность подразделений одно от другого и затрудненное движение информации • Дивизиональные структуры — дублирование функций управления и часто отличаются противопоставлением местных интересов дивизионов головному офису компании

Матричная организационная структура • расширяет дивизиональную, налагая структуру, базирующуюся на продукте или проекте, на существующую линейнофункциональную структуру • При этом образуется своеобразная матрица подчиненности исполнителей как линейным руководителям, так и логистическим менеджерам, курирующим проект или продуктовую категорию

Матричные организационные структуры управления типичны для фирм, которые: • вынуждены быстро адаптироваться к Следствием пересечения вертикальных изменениям технологий или рынков сбыта (линейно-функциональных) и горизонтальных продукции (проектных) полномочий является то, что исполнители на местах имеют двойное • при управлении сталкиваются с подчинение: функциональному (линейному) неопределенностью, требующей обработки руководителю и менеджеру больших объемов информации соответствующего проекта. • в сильной степени зависят от Такое подчинение часто бывает достаточно ограниченности финансовых и сложно организовать и еще сложнее человеческих ресурсов реализовать на практике

ПРОЕКТНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ • временная организационная структура, создаваемая в фирме для решения конкретной комплексной задачи (разработка проекта и его реализация)

5. 2. 3. Управление союзами в цепях поставок Предмет обсуждения — управление межорганизационными взаимодействиями ? ? ? как должны быть организованы внутренние и внешние усилия, чтобы достичь желательных результатов КЛЮЧЕВЫЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА СОЮЗОВ широкий охват логистического канала, взаимная совместимость избранных партнеров, интенсивность информационного обмена, четкое распределение ролей, основополагающие правила функционирования союза, условия расторжения соглашения (выхода из объединения)

ОБЩИЕ ПРИЧИНЫ НЕУДАЧИ СОЮЗОВ (1) нечеткость целей (2) недостаток взаимного доверия (3) низкий уровень сервисных обязательств партнеров (4) психологическая несовместимость (5) неадекватность операционной платформы (6) неадекватные системы оценки результатов

ОБЩИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ФОРМИРОВАНИЯ СОЮЗОВ (1) подготовительные шаги к созданию союзов инициатор — партнер, представляющий во взаимоотношениях сторону «потребителя» проведение фирмой-инициатором углубленной оценки своей собственной работы, политики и деловой культуры реальная возможность укрепить отношения с ключевыми партнерами по союзу настолько, чтобы наладить управление ими (2) собственно образование союзов стратегические планы и концепции должны быть совместимы, чтобы ключевые сферы компетентности и сильные стороны партнеров дополняли друга

ОБЩИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ФОРМИРОВАНИЯ СОЮЗОВ создать союз в его простейшем виде, а когда он начнет приносить отдачу, постепенно отлаживать его путем внедрения более изощренных технологий (3) поддержание жизнеспособности союзов зависит от трех ключевых факторов: выработки совместных стратегических и оперативных целей, двусторонней (взаимной) оценки результатов и наличия формального или неформального механизма обратной связи

5. 3. Контроллинг логистических бизнес-процессов 5. 3. 1. Содержание функционала контроллинга 5. 3. 2. Характеристика ключевых показателей эффективности логистики (KPI, ССП) 5. 3. 3. Моделирование бизнес-процессов в цепях поставок. «Рычаги» логистики

5. 3. 1 Содержание функционала контроллинга Под контроллингом понимают сферу деятельности топменеджмента компании, которая включает в себя процесс обработки данных, планирование, ориентированное на общую цель, контроль достижения цели и принятие управленческих решений Контроллинг соединяет учет, планирование, регулирование, информационную поддержку бизнес-процессов в единую самоорганизующуюся систему. Контроллинг нацелен на: -устранение узких мест -достижение положительных результатов бизнеса в аспектах корпоративной стратегии при использовании в качестве основного инструмента анализа и регулирования деятельности компании системы сбалансированных показателей ее эффективности (системы KPI).

ФУНКЦИОНАЛ КОНТРОЛЛИНГА Функция Планирование Содержание Стратегическое, тактическое, оперативное планирование Учет и расчет показателей Управленческий учет, формирование функционирования (системы сбалансированных KPI) показателей, методы расчета KPI, нормирование показателей Сравнение стандартного и Оценка отклонений между фактического значений планированием и фактическим показателей состоянием бизнес-процессов. Выработка управленческих Анализ случаев отклонения от целевых решений показателей и выработка мероприятий по ликвидации узких мест Составление отчетности Генерирование отчетных форм для контроля и анализа эффективности принимаемых управленческих решений

УЧЕТ В КОНТРОЛЛИНГЕ В системе контроллинга очень важна роль учета затрат Применяется система управленческого учета, которая дополняет и развивает бухгалтерский учет КЛЮЧЕВЫЕ ВОПРОСЫ Какие затраты вообще возникают? (Учет видов затрат) Где возникают затраты? (Учет мест возникновения затрат) Сколько стоит продукт или услуга? (Учет носителей затрат) ИНФОРМАЦИОННОЙ ОСНОВОЙ КОНТРОЛЛИНГА ЯВЛЯЕТСЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА (В ИДЕАЛЕ — СИСТЕМА СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ, BALANCED SCORECARD), ОРИЕНТИРОВАННАЯ НА ПОТРЕБНОСТИ ВЫСШЕГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА

5. 3. 2. Характеристика ключевых показателей эффективности логистики (KPI, ССП) Методологии оценки эффективности: KPI (Key Performance Indicator) Ключевые показатели эффективности BSC (Balanced Score Card) – Система сбалансированных показателей

KPI Ключевые показатели эффективности KPI отражают и измеряют ключевые рычаги бизнес стоимости: Примеры «полное удовлетворение клиента» «превосходное качество изделия» Для того чтобы построить работающую систему KPI устанавливаются стандарты измерений (метрики исполнения логистических решений)

Характеристика классов метрики исполнения логистических решений Измерители Состав показателей Качество логистического сервиса для потребителей Выполнение заказа точно к указанному сроку Точность соблюдения параметров заказа Наличие жалоб потребителей и т. д. Отдача от инвестиций в логистическую инфраструктуру Скорость и число оборотов запасов Средний уровень запасов Возврат на инвестиции в оборудование, транспортный парк и т. д. Общие и операционные логистические издержки Общие логистические издержки Затраты на логистическую поддержку производства Затраты на управление запасами Продолжительность логистических циклов Время выполнения заказа Продолжительность цикла закупки продукции Производительность Число обработанных заказов в единицу времени / ресурсоотдача Затраты в дистрибуции на единицу объема продаж

Метрики показывают цифры, которые отражают эффективность Контекст интерпретации KPI обеспечивается: • диапазонами (хорошо, плохо, удовлетворительно, опасно) эффективности работы • соответствием целям (то есть, к примеру, показатели предопределения прибыли, типа 10%-ых новых клиентов каждый квартал) • эталонными сравнениями, которые могут базироваться, например на лучших отраслевых достижениях, или методологиях типа Шести Сигм. • Демонстрацией трендов и тенденций (статичен, падение, рост)

BSC – Система сбалансированных показателей ССП — это структурный подход к формированию показателей управления предприятием, особенностью которого является их сбалансированность. Рассмотрение деятельность компании в четырех проекциях: • проекция финансовой составляющей • проекция клиентской составляющей • проекций бизнес-процессов • проекция кадрового потенциала

Финансовая составляющая: Ключевые параметры: доходность собственного/совокупного капитала, рентабельность активов, прибыль и т. д. Основные рычаги: • рычаг доходов (старые продукты/клиенты/рынки, новое применение, новая структура предложения, новая ценовая стратегия) • рычаг расходов (повышение производительности, снижение удельных издержек, снижение трансакционных издержек, сокращение постоянных расходов и т. д. ) • финансовый рычаг (акционирование, заимствование, размещение финансовых инструментов)

КЛИЕНТСКАЯ ПРОЕКЦИЯ БИЗНЕСА • • • доля рынка и доля потребителя показатели сохранения клиентской базы показатели расширения клиентской базы показатели удовлетворенности клиента финансовый результат по клиента потребительская ценность предложения (характеристика продуктов, отношений с клиентами, имидж и репутация)

ПРОЕКЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ • показатели процесса инноваций • показатели бизнес-процессов, обеспечивающих лидерство • показатели послепродажного обслуживания ПРОЕКЦИИ ПЕРСОНАЛА БИЗНЕСА • • • система показателей мотивации показатели компетентности персонала показатели удовлетворенности персонала показатели текучести кадров показатели финансовой/нефинансовой эффективности персонала

ССП логистики • ССП призвана дать ответы на четыре важнейших для компании вопроса: • как оценивают логистику внутренние и внешние клиенты (аспект клиента) • какие процессы могут обеспечить реализацию логистической стратегии (внутрифирменный аспект) • каким образом можно добиться дальнейшего улучшения положения (аспект инноваций и обучения) • как оценивают деятельность логистики хозяева (акционеры) и топ-менеджмент фирмы (финансовый аспект)

5. 3. 3. Моделирование бизнес-процессов в цепях поставок «Рычаги» логистики Логистический бизнес-процесс взаимосвязанная совокупность операций и функций, переводящих ресурсы компании в результат, задаваемый логистической стратегией фирмы

РЫЧАГИ ЛОГИСТИКИ • В ходе ответа на вопросы ССП необходимо проанализировать возможные рычаги влияния логистики на эффективность бизнеса компании • В общем случае под «рычагом логистики» понимается ее способность повышать рентабельность бизнеса

1 Процессы и их
оптимизация: основные понятия и категории

2 Моделирование
бизнес-процессов

3 Контролинг
ключевых бизнес процессов в цепи поставок

1 Процессы и их
оптимизация: основные понятия и категории

Современные
предприятия сталкиваются с проблемой
внедрения управления цепями поставок
9практика отношений с клиентами,
поставщиками, собственной структурой).
В результате возникает необходимость
улучшения и рационализации уже имеющихся
процессов с позиции эффективного
управления.

Процесс – ход
событий, их течение и развитие. Он
описывает содержательную и логическую
последовательность функций, необходимых
для создания объекта в определенном
специфическом состоянии.

Процесс имеет
входные и выходные параметры. Все
процессы взаимосвязаны с другими
параллельными, последующими и предыдущими,
подчиненными и вышестоящими процессами.

Оптимизация
процессов – нахождение наилучшего
состояния или совокупности состояний.

Критериями
оптимальности в цепи поставок являются
затраты, объем продаж, уровень сервиса,
качество, гибкости, скорость реакции,
оборотные средства, уровень запасов и
пр.

Процессы
характеризуются:

результативностью
– достижение процессом определенной
цели;

эффективностью –
выполнение процесса с минимальным
использованием ресурсов.

оптимальностью –
одновременное достижение результативности
и эффективности.

Критерии
оптимальности:

Эффективность,
результативностью, управляемость,
детерминированность, атомарность,
гибкость, устойчивость, документированность,
способность к усовершенствованию.

Резервы оптимизации
процессов в цепях поставок:

— конфигурирование
процессов (неудовлетворение потребностей
рынка, слишком долгое время реакции,
излишняя сложность процессов, процесс
изолированы и не являются сквозными)

— планирование
процессов (недостаточная мощность
процесса, долгое время реакции, большие
партии закупок «впрок»)

— оперативное
управление (большой объем заказов,
неясность приоритетов заказов, высокие
затраты на устранение нарушений в
процессах)

— реализация
процессов (разный уровень квалификации
сотрудников, несоблюдение документации
на выполнение процессов, неоднозначность
оценки реализации процессов)

Для оценки затрат
в процессах цепей поставок используется
методика совокупных затрат на владение
(TCO
– Total
Cost
of
Ownership)
– определение затрат на поставки от
поставщиков исходного сырья до пункта
конечного потребителя (материальные,
транспортные, складские, информационные
затраты).

Ключевым решение
становится идентификация и моделирование
бизнес-процессов.

2 Моделирование бизнес-процессов

Бизнес-процессы
в цепи поставок включает себя несколько
моделей управления:

SCOR
(Supply Chain Operation Reference-Model) — референтная
модель
операций
цепей
поставок
SCOR

ARIS
(Architecture of Information Systems — архитектура
информационных
систем)

IDEF
(Integration Definition for Function Modeling — интегрированное
функциональное
моделирование

1.
Референтная
модель
операций
цепей
поставок
SCOR
(Supply Chain Operation Reference-Model) – разработана
Советом
по
цепям
поставок
(Supply Chain Council — SCC) для
реализации
управления
цепями
поставок.
Целью SCC
является разработка и техническое
описание стандартных моделей процессов
и обмен информацией между предприятиями,
включенными в цепь поставок.

С помощью SCOR
– моделей создаются единые, сравнимые
и приспособленные для оценки модели
процессов внутри цепи поставок. SCOR
описывает процессы управления цепочками
поставок и сравнивает их с данными
бенчмаркинга (сравнение с эталоном) и
функциями программного обеспечения. В
качестве вспомогательного средства
SCOR
располагает инструкциями, стандартизированной
терминологией и общими показателями
для проведения бенчмаркинга в цепи
поставок.

Макроуровень SCOR
– модели

Модель SCOR
имеет трехуровневую структуру.

В модели первого
уровня принципиально различаются такие
основные виды деятельности и процессы:

планы (все
подготовительные виды деятельности по
процессу, определение ресурсов,
объединение требований служб снабжения,
производства и размещение, планирование
использования мощностей);

снабжение (описание
процессов приобретения, получения,
проверки и предоставления поступающих
материалов);

производство (все
производственные процессы, начиная с
требования на сырье до распределения
и его получение, производство, монтаж
и упаковка);

поставка (определение
спроса, управление заказами, сбыт включая
управление складами и транспортом);

обратные потоки
(return).

На втором уровне
происходит дифференциация по 30 категориям
«типовых» процессов, которые на
третьем уровне конфигурируются с помощью
элементов процесса с учетом отраслевых
стандартных рекомендаций.

SCOR-модель
позволяет определить процессы в цепи
поставок на оперативном уровне в виде
ограниченных частных процессов и
задокументировать как временную и
логическую последовательность
производственных циклов выполнения
заказов, и оперативные базисные
показатели. Наглядные процессы являются
основой для анализа факторов времени
и издержек. Даная модель позволяет
предприятию осуществить структурированный
вход в проект создания цепи поставок
(уровень 1), смоделировать настоящее и
будущее цепи поставок на уровне
бизнес-процессов и обеспечит сравнение
каждого из элемента с данными бенчмаркинга
(уровни 2/3), подготовить основу для
реализации процессов с помощью конкретных
информационных технологий.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Рычаги» логистики.

Моделирование процессов в цепях поставок

Содержание

Введение

1.  Управление цепями поставок, интегрированное
планирование и модели

1.1 Основы управления цепями поставок

.2 Интегрированное планирование цепей поставок

. Обзор моделей цепей поставок и систем моделирования

.1 Классификация моделей управления цепями поставок

2.2 Концепция моделирования корпоративных цепей поставок

Заключение

Список использованной литературы

Введение

Актуальным является то, что в последние годы ознаменованы возрастанием
интереса ученых и — в еще большей степени — практикующих хозяйственников к
логистике и управлению цепями поставок. Глобализация рынка товаров и услуг, а
также революционные изменения в информационных технологиях требуют обеспечения
четкости физических потоков поставок как необходимого условия обязательной
непрерывности хозяйственных процессов.

Внешняя среда, в которой осуществляются логистические операции, постоянно
претерпевает изменения под воздействием изменения рынка и условий конкуренции.
Для того чтобы своевременно и адекватно реагировать на эти изменения, любой
компании нужна методология систематического планирования, проектирования и
реинжиниринга логистической системы, позволяющая учитывать сложившиеся
обстоятельства и оценивать возможные альтернативы ее развития. В проектной
логистике глобального формата активно развивается новое направление —
проектирование цепи поставок. Это новый вид логистических систем, управление
которыми с позиций минимизации общих затрат, увеличения прибыли, улучшения
обслуживания потребителей и снижения влияния на систему факторов
неопределенности, называют управлением цепями поставок.

Цель работы — изучить концепцию моделирования процесса в цепях поставок.
Для этого необходимо решить следующие задачи:

рассмотреть управление цепями поставок, интегрированное планирование и
модели;

изучить модели цепей поставок и систем моделирования.

Методами исследования в работе выступают — анализ, синтез, наблюдение.

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка использованной
литературы.

В работе были использованы научные труды авторов: Шапиро Дж., Бочкарев
А.А., Портера М., Аникин Б.А. и др.

1. Управление цепями поставок, интегрированное планирование и модели

.1 Основы управления цепями поставок

Логистическая цепь компании включает географически распределенные объекты,
где приобретаются, преобразуются, хранятся или продаются сырье, незавершенная и
готовая продукция и соединяющие эти объекты каналы распределения, по которым
перемещается продукция. Объекты могут управляться компанией, поставщиками,
покупателями, представителями третьих сторон или другими фирмами, с которыми
компания имеет деловые отношения [1, c.75].

Цель компании заключается в эффективном добавлении стоимости своим
продуктам по мере того, как они перемещаются по цепи поставок и
транспортируются на географически распределенные рынки в необходимом
количестве, в необходимой комплектации, в требуемое время и по
конкурентоспособной цене.

Для того чтобы эффективно применять информационные технологии в
управлении цепями поставок, компании должны четко понимать различие между
формами и функциями транзакционных и аналитических информационных технологий. В
результате они стремятся развивать или приобретать системы для анализа
корпоративных баз данных с целью разработки планов для изменения своих цепей
поставок и более эффективного управления ими.

Основным компонентом этих систем являются оптимизационные модели,
раскрывающие сложные взаимосвязи и волновые эффекты, определяющие управление
цепями поставок. Они являются единственными аналитическими инструментами, способными
проанализировать многомерные числовые базы данных для определения оптимальных
(или хороших) планов. Кроме определения планов минимизации издержек или
максимизации дохода оптимизационные модели могут определить компромисс между
этими целями и стоимостью, сервисом, качеством и временем.

Применение оптимизационной модели в компании требует создания
оптимизационной системы моделирования. Ключевой элемент в такой системе — база
данных для принятия решений о цепи поставок, которая использует данные из корпоративной
базы компании, но существенно от нее отличается. Она строится на основе
совокупного описания продуктов, потребителей и поставщиков компании. Эта база
включает в себя следующее:

За последние годы количество и масштаб успешного применения моделей и
систем моделирования значительно возросли. Корпорация Digital Equipment широко
использовала оптимизационную систему моделирования в развитии стратегий
переноса прикладных систем с больших компьютеров на малые, что увеличило чистые
сбережения компании более чем на $100 млн. Serestar, европейский лидер среди
производителей продуктов на основе пшеницы и кукурузы, применил оптимизационную
систему моделирования, увеличившую среднедневную производительность на 20%, что
в конечном итоге привело к превышению годового дохода на $11 млн. Другие
компании также получали подобные преимущества от применения оптимизационных
систем моделирования, хотя многие из них не огласили своих успехов (это, по их
мнению, является секретной информацией, позволяющей им удерживать конкурентное
преимущество) [3, c.59].

Существует различие между заводами, которые представляют собой
производственные объекты (и где происходят преобразования физического
продукта), и распределительными центрами — объектами, где продукция
принимается, сортируется, переводится в запасы, извлекается из запасов и
отправляется, но не преобразуется физически. Современные цепи поставок —
сложная система, состоящая из различных объектов, т. е. либо заводов с
возможностями распределения, либо распределительных центров с возможностями
физического преобразования продукции.

Цепь поставок, или производственно-логистическая сеть, часто
представляется в виде схемы, показанной на рис. 1.1.1. Узлы этой сети
представляют объекты, связанные между собой ребрами — прямыми транспортными
связями [2, c.8]. Сети — полезное средство для
изображения и обсуждения моделей, тем не менее, необходимо иметь в виду, что
сеть на рис. 1.1.1. — это только высокоуровневая модель цепи поставок.
Детальный анализ требует добавления подробных данных о процессах, ресурсах,
мощностях и затратах, описывающих объекты и каналы распределения.

Рис. 1.1.1. Производственно-логистическая сеть

Сеть на рис. 1.1.1. имеет пять уровней объектов. Продукты перемещаются
«вниз» от поставщиков на заводы субподрядчиков, от субподрядчиков — на заводы —
производители конечной продукции; от заводов — производителей конечной
продукции — в распределительные центры; от распределительных центров — на
рынки. Обычно цепь поставок может иметь произвольное количество уровней.

Более того, продукты иногда могут перемещаться «вверх», например, когда
продукты возвращаются на заводы для переработки (доработки, утилизации) или
когда продукты многократного пользования возвращаются с рынков в центры распределения
(например, многооборотная тара).

Объекты цепи поставок в данном случае — фирмы, производящие или
распределяющие физические продукты, которые могут быть неделимыми, как,
например, электрическая энергия, природный газ, нефть или информация. В последнем
случае мы имеем дело с сетями телекоммуникаций, которые также могут быть
рассмотрены как цепи поставок [2, c.8].

Исходя из разработанного графика поставок можно рассмотреть три варианта
доставки груза. Логистические цепи вариантов доставки груза представлены на
рисунках 1.1.2., 1.1.3., 1.1.4.

Рис. 1.1.2. Логистическая цепь доставки груза железнодорожным транспортом

Рис. 1.1.3. Логистическая цепь доставки груза речным транспортом

В двух первых вариантах используем схему доставки № 1: доставка груза
партиями 20 т на промежуточный склад железнодорожным (вариант 1 — рис.1.1.2.)
или речным транспортом (вариант 2 — рис. 1.1.3.).

Доставку производим только автомобильным транспортом непосредственно от
грузоотправителя на склад грузополучателя без использования промежуточного
склада [5, c.74].

Рис. 1.1.4. Логистическая цепь доставки груза автомобильным транспортом

С промежуточного склада до склада получателя груз доставляется
автомобильным транспортом в обоих вариантах. При рассмотрении варианта 3 — рис.
1.1.4. используем схему доставки № 2.

Таким образом, оптимизация моделирования цепей поставок основана на
создании графического представления о структуре и деятельности цепи поставок в
настоящем и будущем.

1.2   Интегрированное планирование
цепей поставок

По определению Европейской логистической ассоциации SCM -Supply Chain
Management, управление цепями поставок — это интегральный подход к бизнесу, раскрывающий
фундаментальные принципы управления в логистической цепи, например,
формирование функциональных стратегий, организационной структуры, методов
принятия решений, управления ресурсами, поддерживающих функций, систем и
процедур [6, c.62].

Цель управления цепями поставок состоит в минимизации общих логистических
издержек при удовлетворении данного фиксированного спроса. Эти издержки могут
включать: стоимость сырьевых материалов и других приобретений компании,
внутренние и внешние транспортные издержки, инвестиции в оборудование, производственные
затраты, затраты распределительных центров, затраты по содержанию запасов и
другие виды издержек. При построении модели для решения конкретных проблем
планирования можно исследовать лишь часть общей цепи поставок компании и
связанных с ней издержек [2, c.9].

Управление цепями поставок относится к интегрированному
планированию. Во-первых, оно связано с функциональной интеграцией закупок,
производства, транспортировки и складской деятельности. Оно также имеет
отношение к пространственной интеграции этих видов деятельности среди
географически разбросанных поставщиков, объектов и рынков. Кроме того, оно
рассматривает межвременную интеграцию этих видов деятельности в рамках
стратегического, тактического и оперативного планирования. К примеру, стратегическое
планирование затрагивает решения о приобретении ресурсов на долгосрочный
период, тактическое планирование решает вопросы распределения этих ресурсов на
среднесрочный период и оперативное планирование затрагивает краткосрочную
деятельность компании.

Межвременная интеграция (которая также называется
иерархическим планированием) требует взаимосвязи и логической
последовательности решений о цепи поставок на различных уровнях планирования.
Межвременная интеграция очень важна для получения устойчивого конкурентного
преимущества фирмы, хотя этому пока не уделяется должного внимания. Эффективная
деятельность фирмы не приведет к увеличению прибыли, если продукция компании
производится с использованием устаревших технологий на заводах, невыгодно
расположенных по отношению к поставщикам и потребителям компании. Чтобы оценить
новую или перестроить имеющуюся логистическую сеть необходимо оптимизировать
деятельность, которая должна быть осуществлена в рамках этого проекта. Другим
аспектом межвременного планирования является необходимость оптимизации цепи
поставки продукта с учетом его жизненного цикла, т. е. на стадиях
проектирования, внедрения, роста, зрелости и спада. Как и большинство областей
стратегического планирования, планирование жизненного цикла требует внедрения
управления цепями поставок и управления спросом [6, c.64].

Таким образом, усовершенствованиям в области планирования интегрированной
цепи поставок способствует развитие информационных технологий.

2. Обзор моделей цепей поставок и систем моделирования

2.1    Классификация моделей
управления цепями поставок

Аналитические информационные технологии подразумевают
использование двух типов математических моделей. Первый тип — описательные
модели, разрабатываемые для лучшего понимания взаимоотношений внутри компании и
во внешнем мире. Описательные модели включают:

—   модели прогнозирования — позволяют предсказать спрос на
готовую продукцию компании, стоимость сырьевых материалов и другие факторы,
основанные на статистических данных;

—       модели стоимостных соотношений — показывают изменения
прямых и косвенных затрат как функции стоимости;

—       модели использования ресурсов — описывают, как
расходуются ресурсы на нужды производственной деятельности;

—       имитационные модели — описывают, как цепь поставки
компании или ее часть будет функционировать через определенное время в
зависимости от изменения параметров [3, c.41].

Этот перечень представляет спектр описательных моделей,
которые могут быть созданы для лучшего понимания цепи поставок компании.

Второй тип — нормативные модели, которые создаются в помощь
менеджерам для принятия лучших решений. Термин норматив описывает процессы для
выявления норм, к которым должна стремиться компания. Точка зрения автора
состоит в том, что термины нормативные модели и оптимизационные модели являются
синонимами. Более того, мы считаем, что оптимизационные модели подобны моделям
математического программирования, которые являются особым классом
математических моделей, изучаемых теоретиками и практиками в области
исследования операций более 50 лет. Впредь мы будем использовать термин
оптимизационные модели для определения моделей, которые могли бы быть названы
нормативными или математическим программированием.

Для построения оптимизационных моделей необходимы исходные
описательные данные. Очевидно, что чем точнее исходные данные, тем достовернее
результаты планирования, полученного на основе оптимизационной модели цепи
поставок. Однако зачастую специалисты по моделированию сталкиваются с тем, что,
несмотря на несовершенство некоторых данных, использование приблизительных
данных лучше, чем отказ от анализа. Другими словами, многие проекты по
применению моделей проходят несколько стадий апробации данных до тех пор, пока
не достигается достаточно обоснованная точность [8, c.75].

Менеджеры по логистике должны понимать, что создание точных
описательных моделей необходимо, но этого недостаточно для осуществления
эффективного принятия решений. Например, для создания общей оптимизационной
модели точный прогноз спроса должен сопровождаться следующими данными:

—   что будет производиться и какие предприятия будут это
производить;

—       для обслуживания каких распределительных центров и
рынков.

Цель — сделать так, чтобы спрос был удовлетворен при
минимальной стоимости цепи поставок. Для построения оптимального графика
основного производства точная модель управления производственными затратами
необходима, но не достаточна [4, c.29].

Конечно, для того чтобы быть применимой, модель, представленная на
бумаге, должна быть реализована с помощью компьютерных программ на основе
исходных данных. Кроме того, информация должна быть оптимизирована с помощью
числового алгоритма, а результаты, полученные на выходе, должны быть
сформулированы управленческими терминами. При этом должны применяться программы
для визуализации и управления исходными данными и отчетами. В зависимости от
способа применения система моделирования должна интегрироваться с другими
системами, которые собирают информацию, обрабатывают отчеты или оптимизируют
другие аспекты цепи поставок компании.

Методы математического программирования представляют мощные и
всесторонние инструменты для обработки большого количества цифровых данных,
характеризующих цепи поставок многих компаний. Обычно мнения опытных
специалистов-практиков по поводу того, является ли модель точной и полной для
конкретного применения, сходятся. К сожалению, большинство менеджеров не
являются экспертами в области моделирования, поэтому, они могут быть введены в
заблуждение системами, переводящими исходные данные в планы цепей поставок с помощью
простейших моделей и методов.

Таким образом, применение упрощенной системы моделирования
может привести к проблемам, которые носят не только чисто математический или
научный характер. Хотя с помощью такой системы и можно кое-что улучшить в
логистической деятельности компании, более совершенная система позволяет
выработать наилучшие планы с точки зрения практических результатов. Для
компании с годовыми продажами в сотни миллионов долларов тщательный анализ с
помощью совершенной системы моделирования позволит добавить десятки миллионов
долларов к чистой прибыли компании, в то время как использование заурядной
системы, возможно, поможет сэкономить лишь малую часть этой суммы. Так что
затраты времени и усилий, направленных на развитие и применение более совершенных
систем, совершенно оправданы.

.2 Концепция моделирования корпоративных цепей поставок

Продвинутые модели и системы моделирования позволяют
менеджерам и аналитикам глубже понять важность методов и вариантов решений для
совершенствования структуры и деятельности цепи поставок. Это понимание
основывается на переводе качественных и количественных концепций из различных
управленческих дисциплин в моделирующие конструкции. Такие дисциплины и сходные
концепции кратко рассматриваются в следующем разделе. Продвинутые модели и
системы моделирования обеспечивают менеджеров основами различных управленческих
дисциплин для совершенствования управления цепями поставок, особенно если эти
дисциплины связаны с использованием полученных данных и их анализа. Чтобы еще
раз это доказать, предлагаем кратко рассмотреть следующие дисциплины с точки
зрения управления и моделирования цепей поставок:

1.  Формирование стратегии и теория фирмы.

2.      Логистика, производство и инновационный менеджмент.

.        Управление финансами.

.        Прогнозирование спроса и маркетинг.

.        Исследование операций [7,
c.38].

Далее рассмотрим некоторые из этих дисциплин более подробно.

Формирование стратегии и теория фирмы

В области формирования стратегии и других экономических областях,
изучающих теорию фирм и то, как они конкурируют друг с другом, существует
множество интересных концепций для стратегического анализа цепей поставок.
Большинство исследований в этих областях основывается на качественном или
количественном подходах к тому, как математические модели используются для
выявления качественных аспектов при изучении поведения и конкуренции фирм, а не
для сбора и анализа данных и выработки стратегии [5, c.65].

Цепь начисления стоимости. В своей книге Майкл Портер формулирует
концепцию цепи начисления стоимости следующим образом: «В каждой фирме
представлен комплекс видов деятельности, связанных с проектированием,
производством, продажей, распределением и поддержкой своих продуктов. Цепь
начисления стоимости фирмы и то, как она осуществляет отдельные виды деятельности,
находят свое отражение в истории фирмы, ее стратегии, подходах к применению
стратегии, а также непосредственно в самой экономической деятельности, лежащей
в основе».

Цепь поставок вызывает особый интерес с точки зрения цепи начисления
стоимости для компаний, занимающихся производством и распределением физических
продуктов. Цепь начисления стоимости также называется цепью добавленной
стоимости, потому что внимание фирмы сфокусировано на добавлении стоимости
своим продуктам или услугам на каждом отрезке цепи. Конкурентным преимуществом
будут обладать те компании, которые контролируют затраты своей цепи начисления
стоимости лучше, а также те, кто дифференцирует свои продукты путем улучшения
их качества, уровня обслуживания потребителей, продуктового ассортимента,
уникальности продукта на рынке и т. д.

М. Портер акцентирует внимание на важности эффективных связей между
операциями в цепи начисления стоимости: «Два вида связей могут дать
конкурентное преимущество: оптимизация и координация. Связи часто основаны на
компромиссах для достижения общего конечного результата… Фирма должна
оптимизировать такие связи, отражающие ее стратегию, для того, чтобы достичь
конкурентного преимущества…» [6, c.57].

Под оптимизацией М. Портер понимает «создание самого лучшего» при помощи
любых организационных методов или методов планирования, которые компания может
применить в своей цепи начисления стоимости [6, c.60]. Главной идеей этой книги является следующее: чтобы быть
конкурентоспособной, фирма может и должна использовать данные, модели и системы
моделирования для оптимизации и координации своей цепи начисления стоимости.
Этот подход приемлем для минимизации общих издержек. Но, конкурентное
преимущество, основанное на продуктовой дифференциации, также требует количественного
анализа для определения стоимости дифференциации. Если это происходит, то
системы моделирования могут помочь компании установить рентабельные планы,
которые поддерживают высокий уровень обслуживания потребителей, качество и
другие дифференцирующие факторы.

Концепция цепи поставок в широком смысле — это управленческая
интерпретация установившихся микроэкономических моделей и теорий.
Микроэкономика (или экономика промышленной организации, как ее часто называют в
последнее время) занимается созданием и интерпретацией моделей, которые в
математических терминах описывают функционирование фирм, их расширение,
объединение и взаимодействие согласно экономическим принципам. Она также
рассматривает модели, исследующие потребительский спрос на продукты фирмы и то,
как фирмы конкурируют друг с другом в рамках одной отрасли.

Микроэкономические модели имеют сильное сходство с оптимизационными,
потому что оба типа моделей затрагивают решения о цепи поставок. Главное
отличие состоит в их сущности, а не в математической форме. Оптимизационные
модели являются эмпирическими, т. е. они обрабатывают цифровые данные,
характеризующие конкретную проблему планирования цепи поставок, с целью
выявления оптимальных стратегий для решения этой проблемы. Микроэкономические
же модели (несмотря на то, что они также основаны на математических
вычислениях) предназначены для обнаружения качественных аспектов в экономике
фирмы и ее конкуренции с другими фирмами отрасли. Трудности возникают, когда в
реальности проблема цепи поставок не соответствует микроэкономической теории.
Например, компания ограничила количество поставщиков сырьевых материалов по
меньшей мере до двух, причем каждый из них должен поставлять не менее 20% от
общего объема. Руководство навязало свою политику, несмотря на тот факт, что
один поставщик предлагает продажу сырья в неограниченных количествах по
значительно более низкой цене, чем у других поставщиков. Этот тип давления у
экономистов называется внешним влиянием. Он представляет собой фактор, не
оправданный экономическими аргументами. Кто-то может попытаться извлечь выгоду
из внешнего влияния и включить ее в теорию фирмы, но это непрактично, так как
менеджеры отдела закупок требуют немедленного ответа, как лучше всего
приобрести сырьевые материалы. У них нет времени для анализа рациональности или
нерациональности внешнего влияния. Этот и многие другие методы могут быть
включены в теорию фирмы с помощью оптимизационных моделей. Есть возможность
изменять силу такого давления, если менеджеры в некоторой степени не уверены,
насколько жестким оно должно быть. Короче говоря, оптимизационные модели
позволяют быстро и четко осуществить анализ политики компании [9, c.581].

Микроэкономическая теория основывается на предположениях об основных
структурах математических моделей, позволяющих получить необходимые результаты
путем описания деятельности фирмы. К сожалению, реальные данные не всегда
совпадают с этими результатами. Например, показатели фиксированных затрат и
положительного эффекта масштаба, связанные с производственной и распределительной
деятельностью, идут вразрез с традиционной микроэкономической теорией. Если
такие явления происходят в промышленности, с теоретической точки зрения нет
гарантии, что баланс между конкурирующими фирмами будет существовать. Конечно,
в реальности может быть дисбаланс, но это такая запутанная концепция,
охарактеризовать которую еще труднее. В последнее время исследования
формирования стратегий превратились в новую парадигму, при которой фирма
базирует свою деятельность на ресурсах и которая тесно связана с экономикой
промышленной организации. Ее смысл заключается в следующем: устойчивое
конкурентное преимущество фирмы в большой степени зависит от ресурсов фирмы и
того, как они используются. В частности, теория предполагает, что более
успешные фирмы владеют разнородными ресурсами. Эти ресурсы отличают успешные
предприятия от других фирм и позволяют им выиграть на рыночной цене, получаемой
фирмой за то, что средняя стоимость ее продукта превышает среднюю стоимость его
поставки. Поэтому разнородные ресурсы нелегко моделировать или заменять другими
ресурсами. Ключевые компетентности относятся к разнородным ресурсам успешной
фирмы, обеспечивающим ей устойчивое конкурентное преимущество.

Таким образом, концепции, основанные на ресурсном подходе фирмы, помогают
расширить спектр оптимизационных моделей управления цепями поставок. Это важно,
поскольку менеджеры и практики осторожно относятся к таким расширениям,
несмотря на то, что применение моделирования цепей поставок растет с большой
скоростью.

Заключение

Логистика — относительная новая и молодая область экономики и
человеческой деятельности. Логистика охватывает такие виды деятельности, как
обмен информацией, транспортная доставка, управление запасами, складом,
переработка грузов и упаковка. С каждым днем логистика предприятия
рассматривается как сложный процесс, направленный на снижение общих издержек.

Концепция цепи поставок в широком смысле — это управленческая
интерпретация установившихся микроэкономических моделей и теорий.

В процессе моделирования в цепях поставок используются аналитические
инструменты, способные проанализировать многомерные числовые базы данных для
определения оптимальных планов.

Под оптимизацией понимается «создание самого лучшего» при помощи любых
организационных методов или методов планирования, которые компания может
применить в своей цепи начисления стоимости.

Цепь поставок, или производственно-логистическая сеть, часто
представляется в виде схемы. Узлы этой сети представляют объекты, связанные
между собой ребрами — прямыми транспортными связями. Сети — полезное средство
для изображения и обсуждения моделей.

Цепь поставок вызывает особый интерес с точки зрения цепи начисления
стоимости для компаний, занимающихся производством и распределением физических
продуктов. Цепь начисления стоимости также называется цепью добавленной
стоимости, потому что внимание фирмы сфокусировано на добавлении стоимости
своим продуктам или услугам на каждом отрезке цепи. Конкурентным преимуществом
будут обладать те компании, которые контролируют затраты своей цепи начисления
стоимости лучше, а также те, кто дифференцирует свои продукты путем улучшения
их качества, уровня обслуживания потребителей, продуктового ассортимента,
уникальности продукта на рынке и т. д.

Список использованной литературы

1. Аникин Б.А. Коммерческая логистика: учебник / Б.А. Аникин,
А.П. Тяпухин. — М.: Проспект, 2010. — 432 с.

2.      Бочкарев А.АП. Планирование и моделирование цепи
поставок: Учебно-практическое пособие. — М.: Альфа-Пресс, 2011. — 192 с.

.        Логистика и управление цепями поставок — взгляд в
будущее: макроэкономический аспект. Проценко О.Д., Проценко И.О. — М.: Дело,
2012. — 192 с.

.        Некрасов А.Г. Основы менеджмента безопасности цепей
поставок: учеб. пособие/ А.Г. Некрасов.- МАДИ.- М., 2011. — 130 с.

.        Практикум по логистике: Учебное пособие / Под ред.
Б.А. Аникин. — 2-e изд., перераб. и доп. — М.: Инфра-М, 2012.- 280 с.

.        Портер М. Конкурентная стратегия. Методика анализа
отраслей и конкурентов. — М.: Альпина Бизнес Букс, 2011. — 453 с.

.        Сергеев В.И. Логистика снабжения: учебник. М.: Рид
Групп, 2011. — 416 с.

.        Стерлигова А.Н. Управление запасами в цепях
поставок. — М.: ИНФРА-М, 2010. — 430 с.

.        Тебекин А.В. Логистика: учебник. М.: Издательский
дом «Дашков и К», 2012. — 356 с.

.        Фирон Х. Управление снабжением и запасами. Логистика
/ Пер. с англ. — СПб.: Полигон, 2010. — 502 с.

.        Шапиро Дж. Моделирование цепи поставок. 1-е издание.
— СПб.: Питер, 2010. — 720 с.

Несмотря на особенности и отличающиеся характеристики, каждая цепь включает в себя ряд элементов: физические объекты, сырье и конечные продукты, рецептуры производства, спрос клиентов и т.д. Набор данных элементов может отличаться в зависимости от особенностей деятельности компании.

Рассмотрим конкретный пример цепочки поставок производственной компании. Она будет включать в себя поставщиков сырья, производственные площадки, распределительные центры, клиентов. Помимо этого, она будет обладать рядом характеристик и ограничений, связанных с объектами инфраструктуры, особенностями процессов производства, а также плечами, по которым осуществляется снабжение.

Чем больше в цепи поставок объектов инфраструктуры, особенностей и характеристик, тем сложнее процесс ее моделирования.

В зависимости от задач, стоящих перед компанией, может быть создано несколько моделей разного типа: стратегическая, модель сетевой оптимизации, тактическая модель сетевой оптимизации, модель транспортной оптимизации, модель оптимизации запасов.

Все, даже самые сложные, цепи поставок можно представить в виде модели в специально разработанном для этого инструменте. Такая модель может быть создана для любой сферы деятельности компании и представлена как на стратегическом, так и на тактическом уровне.

Несмотря на то что часто модель имеет отличия от реальной цепи поставок по ряду параметров, зафиксированных до начала реализации проекта моделирования цепей поставок, она позволяет с большой точностью определять влияние вносимых корректировок на логистических процессов компании. Например, изменение спроса клиентов на продукцию компании, тарифов, открытие новых объектов инфраструктуры, внесение изменений в деятельность существующих инфраструктурных объектов и многие другие.

К основным отличиям от реальной цепи поставок можно отнести согласованные с заказчиком ограничения по предпосылкам, применение в модели агрегаций для групп клиентов, для ассортиментной матрицы, для поставщиков, внесение упрощений в бизнес-логику компании-заказчика, которые не повлияют на бизнес-результат моделирования.

Моделирование позволяет компании проверить показатель адаптивности существующей цепи поставок к изменяющимся условиям деятельности, что дает возможность принимать решения различного характера до внесения реальных изменений.

Помимо создания оптимизационной модели для текущей цепи поставок, также можно реализовать сценарный анализ, который поможет компании обеспечивать непрерывность деятельности в большей части возникающих изменений. Такой подход позволит более детально подходить к управлению рисками в цепях поставок в случае возникновения непредвиденных остановок в работе существующих объектов инфраструктуры, при необходимости внесения изменений в текущие маршруты доставки продукции клиентам или осуществления межфилиальных перемещений. Также такая модель позволяет заранее подойти к рассмотрению решений в случае возникновения потенциально возможных изменений в цепи поставок.

Таким образом, моделирование цепей поставок позволяет компании принимать решения на стратегическом и тактическом уровнях до внесения изменений в существующую цепь поставок и инвестирования денежных средств в данные изменения, что позволяет компании достигнуть наибольшей эффективности деятельности.

Сущность контроллинга логистических бизнес-процессов

Логисты компаний, которые входят в состав цепей поставок, занимаются оценкой эффективности функционирования логистической системы. С этой целью они осуществляют процедуры измерения результатов решений, которые принимают сотрудники логистических служб компаний.

Измерение результатов управления логистическими бизнес-процессами называется контроллингом. Контроллинг в настоящее время воспринимается специалистами в качестве необходимого условия достижения целей логистической системы, поскольку обеспечивается обратную связь, которая нужна для эффективного управления.

С указанной точки зрения контроллинг логистических бизнес процессов стоит рассматривать через призму двух аспектов. С одной стороны, благодаря контроллингу устанавливается определенная система мер, которая включает в себя количественные и качественные показатели, критерии, шкалы отношения и предпочтения. С другой стороны, в результате контроллинга происходит непосредственное измерение результата принятия и исполнения логистических решений.

Задачи контроллинга могут быть решены во многом благодаря системе основных измерителей. Данная система обуславливается, во-первых, целями логистики, которые бывают стратегическими, тактическими, оперативными, во-вторых, видом логистической системы. Выбранные измерители содержат основные требования к более детальным шкалам показателей, которые учитываются в системе контроллинга логистики.

Контроллинг логистических бизнес процессов в цепях поставок осуществляется их участниками для того, чтобы решить следующие задачи:

• разработать и начать рассчитывать на постоянной основе ключевые показатели оценки эффективности логистической деятельности в рамках общей сбалансированной системы показателей предприятия;
• провести процедуру бенчмаркинга для того, чтобы установить стандарты логистических ключевых показателей эффективности;
• создать и утвердить подходящие учетные и отчетные формы;
• разработать систему мониторинга и информационной поддержки процессов контроллинга логистических бизнес процессов;
• выявить и изучить разрывы логистических ключевых показателей эффективности и, как результат, принять меры для устранения отклонений фактических значений показателей от плановых;
• разработать и запустить в эксплуатацию базу логистических данных, внедрить информационные технологии и системы поддержки принятия управленческих решений в логистике.

Показатели контроллинга логистических бизнес-процессов

Эффективность принятых и исполненных логистических решений, а также операционной деятельности сотрудников логистической службы предприятия в рамках концепции контроллинга может быть оценена при помощи специальных измерителей (показателей). На данный момент наиболее распространенным считается подход, согласно которому выделяют пять крупных групп измерителей эффективности в логистике:

1. Качество логистического обслуживания потребителей продукции предприятия: точность выполнения всех условий заказа, полнота удовлетворения потребности клиента, наличие или отсутствие жалоб от него, соблюдение установленного срока, количество возвратов купленной продукции и др.
2. Использование капитальных вложений в логистическую инфраструктуру: количество и скорость оборотов запасов, их средний уровень, использование капитальных вложений в транспортный парк, в складскую инфраструктуру, в технологическое оборудование, в информационную систему.
3. Общие и операционные логистические издержки: затраты па логистическую поддержку производства, на внутреннюю и внешнюю транспортировку, на складскую грузопереработку и хранение, на управление заказами и запасами, на возмещение потерь.
4. Длительность логистических циклов: время выполнения заказа (в том числе, их обработки, подготовки, комплектации, доставки), время пополнения запасов (в том числе, время закупки продукции), время подготовки отчетов и др.
5. Производительность (ресурсоотдача) логистической инфраструктуры и персонала: отношение логистических издержек на единицу инвестированного капитала, на единицу производимой продукции, на единицу объема продаж, количество обработанных заказов в единицу времени и др.

Преимущество разработки подобной системы логистических ключевых показателей эффективности в составе общей сбалансированной системы показателей предприятия заключается, в первую очередь, в получении возможности «измерить» состоятельность логистической стратегии предприятия. Благодаря этому руководство предприятия может увидеть недостатки своих исходных гипотез.

Результаты контроллинга логистических бизнес-процессов

Внедрение системы контроллинга логистических бизнес процессов в цепях поставок позволяет действующим предприятиям получить значительные по своим масштабам и значению результаты. В частности, начинает работать отлаженная система, которая способствует повышению эффективности как логистической, так и общей операционной деятельности предприятия, а также становится возможным:

• предвидение результатов логистической деятельности предприятия;
• планирование логистической деятельности, которое позволит предприятию использовать ресурсы с наибольшей эффективностью;
• своевременное получение точной информации, которая необходима руководству предприятия необходимую для принятия управленческих решений;
• эффективное использование инструментов налогового планирования и схем оптимизации (минимизации) налогообложения.