Моделирование потока заказов для оценки возможностей их реализации в подразделениях компании это

7. Информационные системы планирования ресурсов и управления предприятием:ERP-сиcтемы

7.1. ERP и управление возможностями бизнеса

В начале 90-х гг. аналитическая компания Gartner Group ввела новое понятие. Системы класса MRP II в интеграции с модулем финансового планирования (Finance Requirements Planning — FRP) получили название систем планирования ресурсов предприятий (Enterprise Resource Planning — ERP). Иногда также встречается термин «планирование ресурсов в масштабах предприятия» (Enterprise-Wide Resource Planning).

В основе ERP-систем лежит принцип создания единого хранилища (репозитория) данных, содержащего всю корпоративную бизнес-информацию: плановую, финансовую, производственную, данные по персоналу и др. Наличие единого корпоративного репозитория устраняет необходимость в передаче данных от одной системы к другой (например, от производственной системы к финансовой или к кадровой). Такая система обеспечивает также одновременную доступность к информации любого числа сотрудников предприятия, обладающих соответствующими полномочиями. Целью ERP-систем является не только улучшение управления производственной деятельностью предприятия, но и уменьшение затрат и усилий на поддержку его внутренних информационных потоков.

Существует немало определений ERP-систем. Одно из них наиболее часто встречающихся — следующее:

ERP-система — это набор интегрированных приложений, позволяющих создать интегрированную информационную среду (ИИС) для автоматизации планирования, учета, контроля и анализа всех основных бизнес-операций предприятия. Основой ИИС предприятия являются именно ERP-системы.

По первоначальному определению Американского общества по управлению производством и запасами (APICS): «ERP — метод для эффективного планирования и контроля всех ресурсов, необходимых для того, чтобы принять, сделать, отгрузить и учесть заказы клиентов в производственной, дистрибуторской или сервисной компании».

В последней редакции APICS: «ERP — это подход для организации, определения и стандартизации бизнес-процессов, необходимых для организации таким образом, чтобы организация могла использовать внутренние знания для поиска внешнего преимущества».

Как правило, ERP-системы строятся по модульному принципу, и в той или иной степени охватывают все ключевые процессы деятельности компании (рис. 7.1). Используемый в ERP-системах программный инструментарий позволяет проводить производственное планирование, моделировать поток заказов и оценивать возможность их реализации в службах и подразделениях предприятия, увязывая его со сбытом.

В 1990 году была предложена следующая формула ИС на базе Enterprise Resource Planning: <ERP = MRP II + FRP +DRP>, где планированию подлежат не только материалы и время рабочих центров, но и финансовые ресурсы FRP, DRP — управление ресурсами дистрибуции.

Основные функции ERP систем:

• ведение конструкторских и технологических спецификаций, определяющих состав производимых изделий, а также материальные ресурсы и операции, необходимые для его изготовления;
• формирование планов продаж и производства;
• планирование потребностей в материалах и комплектующих, сроков и объемов поставок для выполнения плана производства продукции;
• управление запасами и закупками: ведение договоров, реализация централизованных закупок, обеспечение учета и оптимизации складских и цеховых запасов;
• планирование производственных мощностей от укрупненного планирования до использования отдельных станков и оборудования;
• оперативное управление финансами, включая составление финансового плана и осуществление контроля его исполнения, финансовый и управленческий учет;
• управления проектами, включая планирование этапов и ресурсов, необходимых для их реализации.

Позже в ERP-системы стали включать дополнительный модуль APS (Advanced Planning and Scheduling) — методику планирования, использующую методы математической оптимизации в составлении календарных планов, так как для решения даже вроде бы простых по постановке задач дискретного планирования для распределенной дистрибьюторской сети обыкновенные алгоритмы становятся неработоспособными из-за большой размерности обрабатываемых данных.

В конце 90-х гг. ХХ века был разработана также методология «Планирование ресурсов предприятия, синхронизированное с запросами потребителя» (Customer Synchronized Resource Planning — CSRP), которая охватывает взаимодействие предприятия с клиентами: оформление наряд-заказа, техническое задание, поддержку клиентов, планирование ресурсов в зависимости от объема и состава клиентских заказов. Если стандарты MRP/MRPII/ERP ориентированы на управление запасами и мощностями, планирование, производство и продажу продукта, то в стандарт CSRP включен полный цикл жизненного цикла изделия — от его проектирования с учетом требований заказчика до гарантийного и сервисного обслуживания после продажи.

Этот новый тип КИС в некоторых источниках стали называть системой ERP II, основа которых — управление взаимодействием компании с внешней средой. Там где можно, внутренние и конфиденциальные процессы становятся внешними и открытыми. Излишняя тайна корпоративной информации, которая усложняла деятельность, исчезает. На смену ей приходит чётко регламентированная политика в сфере информационной безопасности и безопасности самих информационных систем.

Соединение ERP-системы с технологиями OLAP, системой сбалансированных показателей (Balanced Score Card) и системой функционально-стоимостного управления привело к появлению и развитию систем BPM (Business Performance Management) — управление эффективностью бизнеса, которые позволяют связывать операционные результаты деятельности предприятия с эффективностью реализации миссии компании [Ю. Амириди, Intersoft Lab, www.iso.ru/ cgi-bin/main]. Какие задачи решают BPM-системы и какое место они занимают среди других программных продуктов автоматизации бизнес-процессов?

Для ответа на этот вопрос воспользуемся материалами отчёта «Успешный опыт управления эффективностью бизнеса: бизнес и технические стратегии» («Best Practices in Business Performance Management: Business and Technical Strategies») Международного Института исследования хранилищ данных (Data Warehousing Institute — DWI) 2004 года. В этом отчёте позиционируют BPM-системы, анализируя общую схему развития программного обеспечения для автоматизации бизнес-процессов за последние двадцать лет (рис. 7.2).

Сначала появились системы автоматизации внутренних (бэк-офисных) процессов, прежде всего, производства (управление запасами и автоматизация управления производственными линиями) и бухгалтерского учета. Затем пришел черед процессов взаимосвязи с внешней средой (процессы фронт-офиса): поставок, продаж, услуг, маркетинга. В конце двадцатого века организации перешли к автоматизации перекрестных процессов, затрагивающих работу несколько подразделений, внедряя технологии управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationship Management — CRM), и технологии управления цепочками поставок (Supply Chain Management — SCM). И, наконец, вершина пирамиды, которую стали автоматизировать совсем недавно — это корпоративное управление. Для решения этой задачи в мире выделяют специальный класс программного обеспечения — BPM-системы.

Движение вверх по уровням пирамиды отражает постепенный переход от автоматизации оперативных бизнес-процессов к автоматизации стратегии управления бизнесом. Процессы на более высоких уровнях пирамиды контролируют процессы на более низких уровнях. Таким образом, BPM-системы предназначены для автоматизации стратегического планирования развития бизнеса и, одновременно, для поддержки тактического (или оперативного) управления бизнес-процессами на разных уровнях. Задача BPM-систем — помочь в реализации стратегических целей бизнеса в реальных условиях. Для этого они должны обеспечивать пользователя нужной информацией в нужное время, чтобы повысить эффективность управления оперативной деятельностью.

Функциональная архитектура классической BPM-системы складывается из трех составных частей. Первая часть — хранилище данных. Это базис BPM-системы. В нем консолидируется оперативная информация из различных автоматизированных модулей головного офиса и филиалов организации, из дочерних и партнерских компаний. Вторая составляющая — набор инструментов для поддержки технологий управления предприятием: финансового планирования, управленческого учета, прогнозирования, управления производственными и вспомогательными процессами и т. д. Третья компонента BPM — аналитические средства OLAP для оперативной работы с деловыми данными, которые накапливаются в хранилище.

Таким образом, BPM-системы нельзя назвать чем-то принципиально новым. Они объединяют известные управленческие технологии и программные решения, которые прежде применялись локально и решали задачи отдельных подразделений и пользователей. В чем же тогда преимущества и новизна BPM-подхода? А дело в том, что BPM-система предназначена для поддержки полного цикла управления компанией.

Это значит, что инструменты BPM взаимосвязаны и обеспечивают исполнение четырех основных этапов управления эффективностью бизнеса:

Разработка стратегии. Цель первого этапа — выделение целевых показателей бизнеса (ключевых показателей эффективности) и планирование количественных значений их метрик (Key Performance Indicators — KPI). Стратегическое планирование опирается на одну из методологий BPM, известную как система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard — BSC).

Тактическое планирование. На втором этапе разрабатываются тактические планы для достижения поставленных стратегических целей. Ориентирами для разработки тактических (оперативных) планов становятся KPI. Основным инструментом оперативного планирования является бюджетирование различных аспектов деятельности предприятия.

Мониторинг и контроль исполнения. Третий этап в цикле корпоративного управления — мониторинг и контроль исполнения бюджетных и производственных планов. Фактические значения по статьям управленческого и финансового учетов вычисляются на основе собранных в хранилище первичных данных. Для сравнения намеченных и достигнутых показателей бюджетов и KPI используются инструменты «план-фактного» анализа на основе технологии многомерного анализа данных OLAP.

Анализ и регулирование. На заключительном этапе стратегические планы корректируются в соответствии с реальными условиями работы предприятия. Для планирования изменений используются инструменты прогнозирования и моделирования различных сценариев развития ситуации. В итоге цикл корпоративного управления — между выбранной стратегией и её практической реализацией — замыкается.

ERP-системы сфокусированы на автоматизации управленческих процессов, сопровождении бизнес-процессов и снижении операционных затрат, но не способны обеспечить всеобъемлющий, легкий и быстрый доступ к необходимой управленческой информации. Кроме того, выяснилось, что не вся информация, необходимая как высшему руководству, так и менеджерам и специалистам на местах, имеется в наличии в ERP-системе. Эта ситуация усугубляется еще и тем, что зачастую в компаниях применяется не одна, а несколько ERP-систем, доставшихся в наследство в результате слияний и приобретений.

В противоположность этому BPM-системы обеспечивают целостный, процессно-ориентированный подход к принятию управленческих решений, направленный на улучшение способности компании реально оценивать свое текущее состояние и управлять эффективностью своей деятельности на всех уровнях, путем объединения владельцев процессов, менеджеров, персонала и внешних контрагентов в рамках общей интегрированной среды управления.

Отметим, что в этом смысле понятие «BPM-система» может употребляться в двух значениях: как концепция управления (т. е. определенный подход к принятию управленческих решений и их практической реализации) и как информационная система (комплекс программных средств, поддерживающих идеологию BPM и обеспечивающих ее практическую реализацию). Сказанное не означает, однако, что система BPM «отменяет» или «заменяет» ERP. На рисунке 7.3 показано возможное взаимодействие ERP и BPM-систем [65].

Из приведённой схемы видно, что важную роль в трансформации данных из ERP в BPM-систему являются так называемые модули Data Maps — средства унификации данных, полученных из различных источников, и их приведение в соответствие с едиными справочниками (процесс конвертации данных). Эти средства используются и для обратной связи, например, для передачи результатов стратегического или операционного планирования в ERP-систему, для последующего формирования более детальных планов.

Также заметим, что в качестве источников финансовых и нефинансовых данных для BPM-системы выступает не только подсистемы ERP, но и транзакционные системы других систем:

• управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relationships Management — CRM);
• управления цепочками поставок (Supply Chain Management — SCM);
• управления активами (Assets Management — AM);
• управления персоналом (Human Resources Management — HRM);
• другие источники — базы данных, электронные таблицы и т. п.

Таким образом, с помощью решения <BPM + ERP> создается целостная инфраструктура для поддержки согласованного стратегического и тактического управления предприятием на основе единой модели данных. В этом принципиальное отличие комплексного подхода на базе систем автоматизации управления корпорацией от изолированного решения отдельных управленческих задач.

7.2. Состав ERP-системы

ERP-системы предназначены для управления всей финансовой и хозяйственной деятельностью предприятия. Они используются для оперативного предоставления руководству предприятия информации, необходимой для принятия управленческих решений, а также для создания инфраструктуры электронного обмена данными предприятия с поставщиками и потребителями. ERP-системы позволяет использовать одну интегрированную программу вместо нескольких разрозненных. Единая система может управлять обработкой, логистикой, дистрибуцией, запасами, доставкой, выставлением счетов-фактур и бухгалтерским учётом.

Реализуемая в ERP-системах система разграничения доступа к информации предназначена (в комплексе с другими мерами информационной безопасности предприятия) для противодействия как внешним угрозам (например, промышленному шпионажу), так и внутренним (например, хищениям данных). Внедряемые в связке с системами контроля качества и поддержки отношений с клиентами, ERP-системы нацелены на максимальное удовлетворение потребностей компаний в средствах управления бизнесом.

Ниже показаны основные функциональные блоки типизированной ERP-системы.

Управление спросом. Блок предназначен для прогноза будущего спроса на продукцию, определения объема заказов, которые можно предложить клиенту в конкретный момент времени, определения спроса дистрибьюторов, спроса в рамках предприятия и др.

Планирование продаж и производства. Результатом действия блока является разработка плана производства основных видов продукции.

Укрупненное планирование мощностей. Используется для конкретизации планов производства и определения степени их выполнимости.

Основной план производства (план-график выпуска продукции). Определяется продукция в конечных единицах (изделиях) со сроками изготовления и количеством.

Планирование потребностей в материалах. Определяются виды материальных ресурсов (сборных узлов, готовых агрегатов, покупных изделий, исходного сырья, полуфабрикатов и др.) и конкретные сроки их поставки для выполнения плана.

Спецификация изделий. Определяет состав конечного изделия, материальные ресурсы, необходимые для его изготовления, и др. Фактически спецификация является связующим звеном между основным планом производства и планом потребностей в материалах.

Планирование потребностей в мощностях. На данном этапе планирования более детально, чем на предыдущих уровнях, определяются производственные мощности.

Маршрутизация/рабочие центры. С помощью этого блока конкретизируются как производственные мощности различного уровня, так и маршруты, в соответствии с которыми выпускаются изделия.

Проверка и корректировка цеховых планов по мощностям.

Управление закупками, запасами, продажами.

Управление финансами (ведение Главной книги, расчеты с дебиторами и кредиторами, учет основных средств, управление наличными средствами, планирование финансовой деятельности и др.).

Управление затратами (учет всех затрат предприятия и калькуляция себестоимости готовой продукции или услуг).

Управление проектами/программами.

Управление персоналом.

Кроме того, для ERP-систем практически обязательным является наличие возможности электронного обмена данными с другими приложениями, а также моделирования ряда ситуаций, связанных, в первую очередь, с планированием и прогнозированием.

В соответствии с современными требованиями ERP-система должна помимо ядра, реализующего стандарт MRPII (или его аналога для непрерывного производства), включать следующие модули:

• управления логистическими цепочками (Distribution Resource Planning — DRP);
• усовершенствованного планирования и составления производственных графиков (Advanced Planning and Scheduling — APS);
• управления взаимоотношениями с клиентами (Customer Relation Management — CRM, ранее назывался модулем автоматизации продаж — Sales Force Automation);
• электронной коммерции (Electronic Commerce — ЕС);
• управления данными об изделии (Product Data Management — PDM);
• надстройки Business Intelligence, включающей решения на основе технологий OLAP (On-Line Analytical Processing) и DSS (Decision Support Systems);
• автономный модуль, отвечающий за конфигурирование системы (Standalone Configuration Engine — SCE);
• окончательного (детализированного) планирования ресурсов FRP (Finite Resource Planning).

На рис. 7.4 для примера приведен состава ERP-системы BAAN IV, а на рисунке 7.5 показан пример взаимосвязи функциональных блоков ERP-системы.

7.3. Основные различия систем MRP и ERP

Выше было отмечено, что основой ERP-системы является ядро, реализованное на базе стандарта MRP II. Тем не менее, ERP-система не является простым расширением системы MRP. MRP-система была построена и развивалась как замкнутая система, обслуживающая сугубо внутренние потребности предприятия. ERP-система имеет выходы во внешнюю среду и предназначена для решения задач комплексного управления предприятием. Ниже перечислены основные отличия систем.

Поддержка различных типов производств (сборочного, обрабатывающего и др.) и видов деятельности предприятий и организаций (например, ERP-системы могут быть установлены не только на промышленных предприятиях, но и в организациях сферы услуг — банках, страховых и торговых компаниях и др.).

Поддержка планирования ресурсов по различным направлениям деятельности предприятия (а не только производства продукции).

ERP-системы ориентированы на управление распределённым предприятием (отражающим взаимодействие производства, поставщиков, партнеров и потребителей) в рамках ИИС. Такое предприятие может представлять собой автономно работающие компании, входящие в состав корпорации или концерна, географически распределенное, временное объединение предприятий, работающих над совместными проектами и др.

В ERP-системах больше внимания уделено финансовым подсистемам.

Добавлены механизмы управления транснациональными корпорациями, включая поддержку нескольких часовых поясов, языков, валют, систем бухгалтерского учета и отчетности.

Повышенные требования к инфраструктуре (Internet/Intranet), масштабируемости (до нескольких тысяч пользователей), гибкости, надежности и производительности программных средств и различных платформ.

Повышены требования к интегрируемости ERP-систем с приложениями, уже используемыми предприятием (CAD/CAM/CAE/ PDM-системами, АСУТП, системами управления документооборотом, биллинговыми системами и др.), а также с новыми приложениями (например, электронного бизнеса). При этом именно на базе ERP-системы осуществляется интеграция всех приложений, используемых на предприятии.

Больше внимания уделено программным средствам поддержки принятия решений и средствам интеграции с хранилищами данных (иногда включаемых в ERP-систему в виде нового модуля).

В ряде ERP-систем разработаны развитые средства настройки (конфигурирования), интеграции с другими приложениями и адаптации (в том числе, применяемые динамически в процессе эксплуатации систем).

7.4. Особенности выбора и внедрения ERP-системы

Классические ERP-системы, в отличие от так называемого «коробочного» программного обеспечения, относятся к категории «тяжелых» программных продуктов, требующих достаточно длительной настройки, для того чтобы начать ими пользоваться. Выбор КИС, приобретение и внедрение, как правило, требуют тщательного планирования в рамках длительного проекта с участием партнерской компании — поставщика или консультанта [46].

Поскольку КИС строятся по модульному принципу, заказчик часто (по крайней мере, на ранней стадии таких проектов) приобретает не полный спектр модулей, а ограниченный их комплект. В ходе внедрения проектная команда, как правило, в течение нескольких месяцев осуществляет настройку поставляемых модулей.

Выбор готового решения — это всегда сложная и ответственная задача. Намерение предприятия приобрести и внедрить ИС зависит от многих факторов — от его внутренней готовности произвести реинжиниринг бизнес-процессов до цены и времени внедрения ИС.

Готовые решения можно достаточно условно разделить на локальные, средние и крупные интегрированные системы. В зависимости от размеров бизнеса, основных целей задач и бюджета предприятие должно само определить, какое решение будет ему «по карману» и сколько времени можно планировать на внедрение системы (рис. 7.6 и табл. 7.1).

Если с приобретением малой, как правило, «коробочной» системы проблем практически не бывает, то уже со средними и, тем более, с крупными системами все обстоит гораздо сложнее.

Крупную информационную ERP-систему нельзя так просто купить, доставить, включить и пользоваться. Предприятие должно быть основательно подготовлено к внедрению такой системы. Внедрение ERP-системы сродни сложной хирургической операции — и там и здесь резать приходится «по живому», и там и здесь очень много зависит от тщательной подготовки, от умения профессионалов и что-то — от удачи!

Выбор конкретной ERP-системы для внедрения является сложным и многокритериальным процессом по следующим основным причинам:

• высокой стоимости приобретаемого продукта (доходящей до нескольких миллионов долларов);
• большого разнообразия предлагаемых ERP-систем;
• длительности срока подготовки специалистов по внедряемому продукту;
• предпродажного цикла (от нескольких месяцев до нескольких лет);
• самого цикла внедрения (цикл внедрения ERP-системы даже на одной производственной площадке предприятия может длиться до нескольких лет).

При выборе ERP-системы необходимо понимать, что автоматизация ради автоматизации не имеет смысла. Следует четко представлять, что наилучшая в мире ERP-система не сможет решить все проблемы предприятия.

Любая ERP-система — это, прежде всего, инструмент для повышения эффективности и качества управления предприятием, принятия правильных стратегических и тактических решений на основе автоматизированной обработки актуальной и достоверной информации. В то же время, ERP-система — это не только инструментарий для бизнеса, но и технология его ведения.

В правильном выборе ERP-системы должно быть в первую очередь заинтересовано руководство предприятия. Проект по внедрению ERP-системы должен рассматриваться руководством предприятия как стратегическая инвестиция.

Естественно, что любое предприятие предпочтет внедрить апробированную, надежную и приемлемую для него по цене ERP-систему. Вопрос заключается в том, какую систему имеет смысл внедрять — западную или отечественную? И здесь нельзя дать однозначный ответ.

В настоящее время российские системы демонстрируют хорошую динамику развития, однако, западные системы пока все же богаче функционально. Особенностью западных систем является также то, что они разрабатываются (и дорабатываются) уже несколько десятков лет в соответствии с общемировыми принципами эффективного ведения бизнеса (без уклонения от уплаты налогов, ведения двойной бухгалтерии и др.). То есть, в западных системах гораздо лучше реализована так называемая «правильная» («цивилизованная») модель ведения бизнеса. Это преимущество является одновременно и их недостатком (применительно к российским условиям), так как западные ERP-системы хуже приспособлены к работе со сложными, не целостными и нелогичными бизнес-моделями, которые в настоящее время более жизнеспособны в России. Недостатком западных систем является также их высокая стоимость, хотя некоторые российские программные системы по стоимости уже догоняют западные ERP-системы.

Если предприятие решило внедрить российское ПО управления предприятием, то в этом случае нельзя сказать, насколько «хороша» или «плоха» система — в каждом конкретном случае следует рассматривать конкретный программный продукт и конкретные условия приобретения и внедрения.

Главное при выборе ERP-системы — определить, какие новые преимущества даст предприятию ее внедрение. Необходимо детально разобраться, что может дать ERP-система для бизнеса, какие цели позволит реализовать и какое влияние она способна оказать на прибыльность предприятия и себестоимость его продукции. При этом необходимо всегда учитывать, что стоимость поставки, внедрения и сопровождения ERP-системы не может быть дороже стоимости всего бизнеса предприятия!

В первую очередь, руководство предприятия должно понять: зачем предприятию нужна ERP-система. Ещё до внедрения, перед любой системой должны быть поставлены четкие и измеряемые цели, заданные в так называемой «S.M.A.R.T.-системе»: цели должны быть конкретны (Specific), измеримы (Measurable), согласованы (Adjusted), релевантны (Relevant) и иметь определенные сроки исполнения (Time of Execution). Желательно, чтобы ответ на этот вопрос можно было формализовать и представить наглядно в цифрах и диаграммах (объем сэкономленных средств, более высокая оборачиваемость товаров, сокращение времени на работу с поставщиками и клиентами и др.). Обязательно должны быть сформулированы и утверждены руководством предприятия основные требования к ERP-системе:

• какие цели хозяйственной деятельности и задачи бизнеса в целом позволит реализовать приобретаемая и внедряемая система;
• какие функциональные области и типы производства она должна охватывать;
• какие процессы следует автоматизировать;
• какие отчеты готовить;
• какие программно-технические платформы использовать.

При этом очень важно четко определить текущие и перспективные потребности предприятия или организации. Нужно хорошо разобраться, что движет бизнесом, какие факторы критичны для успеха и что необходимо для развития компании. Требования должны быть оформлены в виде специального документа (Vision Scope), в котором определены и расписаны по приоритетам все желаемые характеристики ERP-системы.

Не менее важно правильно оценить существующую технологическую инфраструктуру предприятия. Если для внедрения ERP-системы предприятию придется сначала потратить значительные средства (сопоставимые со стоимостью внедряемой системы) на модернизацию своих локальных или глобальных сетей, то такой вариант может оказаться невыгодным. В общем случае, внедряемая ERP-система должна соответствовать существующему финансовому и технологическому уровню предприятия.

Следует понимать также, что наибольший эффект достигается при комплексном внедрении ERP-системы. Бессмысленно тратить огромные средства на покупку системы, возможности которой будут использоваться не в полной мере, или системы, которую нужно будет постоянно достраивать.

Чрезвычайно важным моментом является и правильный выбор разработчика (или разработчика-внедренца, как это нередко еще бывает в России) ERP-системы, который должен не просто поставить свое ПО компании-клиенту, а стать ее долговременным партнером, обеспечивающим сопровождение и дальнейшее развитие системы.

Предприятие-клиент должно быть уверено в высоком качестве и своевременности будущих модернизаций установленной ERP-системы (при появлении новых версий), в решении всех проблем, касающихся ее гибкости и масштабируемости. Если внедрение ERP-системы осуществляет консалтинговая компания, то не менее важно разобраться и в отношениях между ней и разработчиком ERP-системы. В любом случае, очень полезно устроить тендер между поставщиками ERP-систем. Организация тендера позволит значительно снизить начальную цену поставки и лучше разобраться в возможностях — как предлагаемых систем, так и их разработчиков.

Покупается не просто набор программ с документацией (большинство из которых создано на базе стандартных инструментальных средств и базируется на распространенных платформах) — приобретается работа и опыт сформировавшейся команды компании-разработчика ERP-системы, несущей различные виды ответственности (начиная от юридической и заканчивая моральной) за качество и эффективность работы установленного и сопровождаемого программного обеспечения и технологических систем.

Внедрение ERP-системы должно осуществляться внедренческой фирмой (или, в ряде случаев, компанией-разработчиком) при самом тесном контакте с ИТ-отделом и соответствующими заинтересованными подразделениями предприятия. После внедрения ERP-системы отдельные виды работ по модернизации системы могут быть поручены внешним консультантам фирмы-разработчика (консалтинговой фирмы), а её общее сопровождение можно оставить за ИТ-отделом.

В ряде случаев предприятия ориентируются на системы, разработанные собственными отделами ИТ. Практика показывает, что ориентация на «самописные» системы позволяет получить ИС наиболее подходящую для бизнеса компании, но ставит в итоге компанию с зависимость от собственных разработчиков.

Редко такой самостоятельно разработанный программный продукт остается жизнеспособным достаточно долгое время. По нему обычно нет соответствующей полной и актуальной документации. Нельзя сказать, что он профессионально протестирован на этапах разработки и сдачи в эксплуатацию и надежно сопровождается (примером этому является, хотя бы, кондитерская фабрика имени Крупской в Санкт-Петербурге, которой пришлось спешно переходить с унаследованных систем на программный продукт «Парус» из-за ухода своих ведущих программистов). Крупное предприятие может позволить себе инвестировать средства в разработку собственной (под свои конкретные потребности) КИС только при наличии следующих основных условий:

• на рынке нет готового программного продукта, удовлетворяющего предприятие по функциональности, стоимости и условиям сопровождения;
• на предприятии есть мощный ИТ-отдел с опытными аналитиками, менеджерами проектов и программистами;
• есть полная и грамотная постановка задачи;
• существует техническая возможность промоделировать работу созданных программных средств в ходе опытной эксплуатации;
• есть возможность реального сопровождения созданной системы собственными силами;
• возможность тиражирования разработанного ПО для дочерних (отраслевых) предприятий.

Основные принципы выбора ERP-системы

При выборе ERP-системы необходимо обратить особое внимание на следующие основные моменты.

Имидж фирмы-разработчика, время ее работы на рынке, репутация самой системы и общее количество успешных внедрений. Однако солидность фирмы не является главным фактором выбора. Многие новички рынка (не обладающие ежегодными миллионными оборотами и тысячами клиентов) предлагают интересные решения, основанные на современных технологиях и по вполне разумной цене. Большое число внедрений может быть также заслугой маркетинга, а не действительным качеством системы. Известны, по крайней мере, несколько случаев, когда предприятия по несколько раз меняли свои ERP-системы, обладающие известными на российском рынке брэндами (причем, как западные, так и российские). Главной причиной замены этих систем являлось недостаточная функциональность систем, низкая скорость работы, малая масштабируемость, плохое качество сопровождения при необходимости доработки систем и др.

Число успешных внедрений в России. В первую очередь, имеются в виду комплексные внедрения. Важно также знать, есть ли внедрения на родственных отраслевых предприятиях, и потребовалась ли помощь внешних консультантов. Необходимо также посмотреть, как реально работает система хотя бы на одном-двух объектах и пообщаться с ИТ-менеджерами и ее рядовыми пользователями (никакие маркетинговые материалы или даже статьи в специализированных изданиях не помогут составить более или менее полное представление о реальных возможностях системы — в некоторых случаях они даже вредны, так как рекламные издания могут сформировать неадекватное представление о ERP-системе у неподготовленного менеджера!).

Однако следует всегда помнить о том, что любая (даже чрезвычайно функционально богатая) ERP-система настраивается под потребности конкретного предприятия (а предприятий-близнецов даже в рамках одной отрасли просто не существует). В этом случае важно понять, способна ли фирма-разработчик в разумные сроки «дописать» поставляемую систему под функциональность, необходимую предприятию-заказчику. Следует помнить, что в некоторых случаях затраты на доработку системы и её последующее сопровождение могут превышать базовую стоимость.

Гибкость и открытость. Это является одним из важнейших факторов выбора ERP-системы. В соответствии с мировым опытом, срок полнофункционального внедрения ERP-системы обычно длится не менее 3 лет, а полноценно работать она должна не менее 10 лет. За это время предприятие значительно меняется (его продукция, организационно-штатная структура, система управления, бизнес-процессы, роли и полномочия должностных лиц и др.).

Информационно-аналитическая система, являющаяся основой управления предприятием, должно меняться вместе с производством. Она должно позволять легко менять автоматизированные рабочие места (АРМы) и меню, формировать отчеты и справки, делать произвольные выборки информации в удобном представлении, менять технологию сопровождения бизнес-процессов и шаблоны отчетных форм путем параметрической настройки. Система должна легко настраиваться и интегрироваться в рамках ИИС предприятия с другим программным обеспечением (например, с корпоративным ПО расчета зарплаты или управления персоналом, ПО управления документооборотом, CAD/CAM/CAE-системами, PDM-системами и др.). Важным моментом при этом является то, что все необходимые доработки системы должна делать фирма-разработчик, юридически отвечающая перед предприятием за качество своей работы.

Терминология. При анализе западной системы необходимо внимательно проанализировать ее терминологию и качество русификации. Документация должна быть полной и понятной, а терминология — привычной. В свою очередь, сопроводительная документация на российскую систему тоже должна быть полной и доступной для понимания.

Качество локализации западной системы. Российская экономика обладает своей спецификой (юридической, бухгалтерской, налоговой и др.). В конструкторской и технологической подготовке производства в России повсеместно приняты стандарты ЕСКД, ЕСТД и ЕСПД (Единая система конструкторской, технологической и программной документации). На западных предприятиях принята предметно замкнутая организация производства, а в России более привычна технологическая специализация. На Западе — не цеховая структура управления, а в России — цеховая. Система должна также учитывать такие российские реалии, как цепочки зачетов, предоплата, оплата в не денежной форме, возможность забалансовой («серой») наличности и др.

Российская компания, занимающаяся локализацией и внедрением западной системы (или разработкой и внедрением российской системы). Опыт работы и квалификация ее сотрудников, реальное знание ими производства, подходы к внедрению, количество успешно реализованных проектов, реальная поддержка изменений российского законодательства во внедренной и сопровождаемой системе.

Географическая близость фирмы-разработчика или компании-внедренца. Легче и удобнее взаимодействовать с фирмой, сотрудники которой смогут оперативно (в течение считанных часов) появиться на предприятии, где работает внедренная ими система. Географическая близость важна и при необходимости доработки системы, так как фирма-разработчик обычно всегда закладывает в стоимость доработки командировочные расходы (нельзя забывать и про увеличение длительности и неудобства проекта доработки, если фирма-разработчик находится достаточно далеко).

Приемлемость цены системы. Следует учитывать, что на весь цикл установки ERP-системы (покупку, внедрение, сопровождение, развитие) придется потратить в несколько раз больше средств, чем на приобретение самого ПО (с коэффициентом 3.0—10.0). При этом, чем сложнее и дороже внедряемая ERP-система, тем выше будет коэффициент.

Возможность модульного приобретения системы. Для экономии средств должна существовать возможность приобретения и внедрения ERP-системы помодульно и только на необходимое число рабочих мест. Покупка полного комплекта модулей системы сразу — не лучший вариант, так как все модули будут внедрены только через несколько лет, а за это время некоторые из них могут уже устареть (как и сама система).

При решении вопроса о выборе той или иной системы целесообразно самостоятельно или с помощью фирмы-консультанта построить матрицу критериев выбора ИС. Пример построения матрицы «Критерии выбора ИС» приведен в таблице 7.2.

Основные технические требования к ERP-системе

Выбираемая ERP-система должна соответствовать следующим общим техническим требованиям (по крайней мере, большинству из них):

1. 1. Возможность интеграции с большим числом программных продуктов (с минимальным уровнем интеграции — на уровне открытых кодов командной строки или поддержкой стандарта OLE Automation).
2. 2. Обеспечение безопасности с помощью различных методов контроля и разграничения доступа к информационным ресурсам. Наличие в составе ERP-системы программно-аппаратных средств защиты информации, сертифицированных в ФАПСИ (позволяющих шифровать данные, поддерживающих электронную цифровую подпись и аутентифицирующих на ее основе пользователей). Эффективность программных средств защиты может быть также существенно повышена за счет применения аппаратных и биометрических средств (аппаратных ключей, токенов, смарт-карт, устройств распознавания отпечатков пальцев, сетчатки глаза, голоса, лица, оцифрованной подписи и др.), появившихся в последнее время на российском рынке.
3. 3. Масштабируемость для работы с различным числом клиентских мест и возможностью развития системы.
4. 4. Модульный принцип построения системы из оперативно-независимых функциональных блоков с расширением за счет открытых стандартов (API, COM и др.).
5. 5. Желательно применение трёхзвенной архитектуры: <сервер базы данных, сервер приложений, клиент>. Клиент при этом может быть «толстым», «тонким» или «сверхтонким».
6. 6. Система должна иметь возможность миграции с платформы на платформу. Обязательно должны быть версии для ОС MS Windows, Novell NetWare и UNIX (и ее клонов).
7. 7. В набор СУБД, поддерживаемых выбираемой ERP-системой, обязательно должно входить распространенное в России ПО (например, DB2, Oracle, Sybase, MS SQL Server, Informix и др.).
8. 8. Поддержка технологий распределенной обработки информации, технологий Internet/Intranet с возможностью работы через «тонкого клиента». Такое техническое решение позволяет использовать стандартные хранилища данных (библиотеки документов, базы данных) из локальных, корпоративных и глобальных сетей, не требуя существенных затрат на дополнительное администрирование и поддержание целостности, надежности и безопасности хранения данных.
9. 9. Поддержка технологий многоуровневого электронного архивирования информации на различных носителях (дисковых массивах, CD-ROM, CD-RW, магнитооптических дисках и библиотеках, ленточных библиотеках и др.).
10. 10. Наличие аналитических возможностей и встроенных инструментальных средств (позволяющих самостоятельно наращивать функциональность установленной ERP-системы).
11. 11. Удовлетворительные эксплуатационные характеристики (легкость администрирования, обучения, эргономичность рабочих мест, русскоязычный интерфейс и пр.).

Оценка эффективности внедрения

Эффективность внедрения корпоративной информационной системы должна оцениваться отдачей от инвестиций (возвратом стоимости вложений). При этом в общем случае учитываются следующие показатели.

Общая стоимость владения (Total Cost of Ownership — TCO), включающая ПО, аппаратные средства, стоимость внешнего обслуживания и расходы на эксплуатацию, сопровождение и зарплату специалистов и персонала. На рис. 7.7 показан примерный состав совокупной стоимости владения.

Компания Meta Group проводила специальное исследование стоимости владения ERP-системой (TCO), в которую включались аппаратное и программное обеспечение, а также стоимость услуг и расходы на персонал. В итоговую величину включались затраты на инсталляцию системы и двухлетний период внедрения, в течение которого осуществляется сопровождение системы, ее обновление или наращивание и оптимизация. Среди 63 компаний, участвовавших в исследовании (они представляли разные отрасли промышленности и относились как к малому или среднему, так и к крупному бизнесу), средняя величина TCO составила $1.5 млн. (с разбросом от $400 тыс. до $3.0 млн.). Существуют также оценки зарубежных аналитиков, что соотношение «стоимость-эффективность» при внедрении MRP/ERP-систем находится в диапазоне 0.25—2.0.

Время внедрения (Time to Implement — TTI), помимо которого надо учитывать и время, которое потребовалось, чтобы окупить внедрение (общее время называется Time to Benefit — TTB).

Возврат инвестиций (Return on Investment — ROI). По данным исследования Meta Group, среднее значение ROI после внедрения ERP-систем составило $1.6 млн. в год. У российского рынка своя специфика расчета возврата инвестиций, однако известен ряд случаев, когда средства, израсходованные на поставку и внедрение ПО управления предприятием, окупались достаточно быстро. Один из таких примеров — внедрение системы финансового и управленческого учета «Эверест» (разработка петербургской фирмы БИТ) в ОАО «Водоканал», Санкт-Петербург. После внедрения примерно 100 рабочих мест «Эвереста» в 15 филиалах «Водоканала» за счет сокращения, по меньшей мере, половины должностей инвестиции окупились уже через год (в отношении хотя бы экономии средств на зарплату).

Общая сумма затрат предприятия на внедрение ERP-системы (Net Present Value — NPV), в которую входят стоимости программно-аппаратных средств, услуг, зарплаты, расходов после внедрения и отдачи от инвестиций.

Особенности внедрения ERP-системы

По своей сути внедрение ERP-системы — это не просто инсталляция приобретённого программного пакета, это также и комплекс трудоемких мероприятий как по реинжинирингу бизнес-процессов предприятия и доработке внедряемых программных средств, так и обучению сотрудников предприятия работе с системой.

Необходимо представлять себе примерную цену внедрения. Иногда лучше сразу купить дорогую и многофункциональную систему, чем несколько недорогих программных пакетов, стоимость доработки и интеграции которых может превысить цену более дорогой системы.

Не следует экономить также на услугах внедренческих фирм, так как самостоятельное внедрение потребует значительно больше времени и сил. При этом команда внедренцев должна обязательно выполнить условия, приведенные ниже.

• Подготовить контрольные и тестовые примеры работы внедряемого программного обеспечения на основе данных, предоставленных клиентом. В этом случае можно понять, насколько полно уже имеющаяся в системе функциональность позволяет автоматизировать основные бизнес-процессы предприятия и приблизительный объем необходимой доработки программного обеспечения.
• Представить подробное описание проекта внедрения (стоимость, содержание и сроки выполнения этапов, подробное описание предполагаемых результатов).
• Обучать специалистов предприятия работе с внедряемой системой уже на этапе внедрения.
• Участвовать в составлении первого после внедрения системы баланса предприятия и необходимых отчетных форм.

Очень важным моментом при подготовке договора о внедрении является четкая формулировка его условий, особенно в отношении того, что должна делать внедряемая система. Если в договоре не предусмотрено, например, что внедренческая компания переносит данные из унаследованных систем в устанавливаемую ERP-систему в рамках общей стоимости договора, то некорректно дополнительно требовать от нее бесплатного выполнения этой объемной и рутинной работы. Необходимо грамотно и полно составить техническое задание на проект внедрения ERP-системы.

В проекте внедрения (на всех его этапах) обязательно должны участвовать сотрудники предприятия с целью накопления опыта для последующего сопровождения системы. При этом уровень квалификации и способности привлекаемых сотрудников будут непосредственно влиять на успех всего проекта внедрения. Чем серьезнее отношение руководства к подбору персонала для группы внедрения, тем большую отдачу от внедрения получит предприятие. Специалисты предприятия, входящие в группу внедрения, обязательно должны пройти обучение (стоимость которого для западных ERP-систем может достигать сотен тысяч долларов).

При организации проекта внедрения необходимо четко разделять консультационное сопровождение внедрения ERP-системы и непосредственное внедрение ERP-системы. Под консультационным сопровождением внедрения понимается обучение и консультации сотрудников предприятия по различным вопросам (настройке модулей, особенностям их использования для решения конкретных задач на этапе обследования и внедрения и т. д.).

Консультационное сопровождение выполняется специалистами-внедренцами. В свою очередь, непосредственным внедрением (формированием базы нормативно-справочной информации, моделированием процессов деятельности, проведением опытной эксплуатации ERP-системы и вводом ее в промышленную эксплуатацию) должны заниматься сотрудники предприятия, входящие в группу внедрения.

В процессе внедрения предприятие должно получить не только настроенную и функционирующую ERP-систему, но и своих профессионально подготовленных сотрудников, способных самостоятельно сопровождать ее (важным моментом является также дополнительное материальное и моральное стимулирование сотрудников предприятия, участвующих в проекте внедрения).

Внедрение ERP-системы всегда сопровождается определенной корректировкой (оптимизацией) как организационно-штатной структуры предприятия, так и процессов его деятельности. При этом основным критерием необходимости изменений следует считать их целесообразность с точки зрения обеспечения эффективности процесса управления предприятия в целом.

Руководство предприятия должно понимать, к чему приведут эти изменения и (после принятия решения об изменениях) последовательно реализовывать их.

Суммируя вышесказанное, можно сформировать перечень важнейших практических шагов по начальной фазе внедрения КИС (рис. 7.8).

7.5. Основные проблемы внедрения и использования ERP-систем

Несмотря на неоспоримые достоинства ERP-систем, нельзя не отметить ряд проблем, с которыми в настоящее время сталкиваются их пользователи [46] .

Неэффективность внедрения

Эта проблема является основной и свидетельствует о том, что любая передовая технология будет полезна только в случае ее грамотного внедрения и использования. На многих предприятиях, потративших огромные средства на приобретение и внедрение ERP-систем, их запуск привел только к отрицательным результатам. Следует сказать, что по данным зарубежных аналитиков, до 40 % проектов внедрения ERP-систем завершаются неудачно. После долгого, болезненного и дорогого внедрения многие предприятия, в конце концов, приходили к выводу, что практически аналогичных результатов можно было достигнуть и без установки ERP-систем (например, за счет обычной оптимизации бизнес-процессов на базе уже существующих аппаратно-программных средств).

В отчете Boston Consulting Group (BCG) исследовалась проблема удовлетворенности предприятий результатами внедрения у них ERP-систем. В ходе исследования были опрошены 100 ИТ-менеджеров, отвечавших за внедрение ERP-системы на предприятиях в течение последних 5 лет. По мнению аналитиков BCG, ERP-системы являются жизненно необходимыми для предприятий, однако успех внедрения зависит от того, удалось ли их адаптировать максимально близко к бизнес-процессам предприятия или, наоборот, перестроить бизнес-процесссы под стандартные функциональности ERP-системы.

Результаты опроса свидетельствуют, что только каждое третье предприятие удовлетворено результатами внедрения ERP-системы при оценке по критериям ценообразования, ценовой эффективности, реального финансового воздействия и достижения поставленных целей. По данным BCG, около 50 % пользователей ERP-систем оценивают свои финансовые, производственные и кадровые приложения, как не соответствующие поставленным целям (только около 30 % оценивают внедрение ERP-системы, как успешное).

Достаточно показательны и другие результаты исследования BCG. Отмечается относительно небольшое число успешных внедрений. Нет также убедительных доказательств пользы для предприятия от внедрения ERP-системы. В то время, как 60 % менеджеров считают, что их усилия по внедрению таких систем принесли значительную пользу, то 52 % полагают, что они достигли поставленных бизнес-целей, и только 37 % — отмечают заметный положительный финансовый эффект после внедрения ERP-системы.

В ходе опроса выявлен и рост неудовлетворенности заказчиков разработчиками ERP-систем. 15 % считают, что ERP-разработчики не фокусируются на целях ведения бизнеса, 33 % полагают, что ERP-разработчики только способствуют неоправданным расходам своих клиентов, а 12 % — просто расторгли контракт со своим первым ERP-поставщиком. Кроме того, многие опрошенные полагают, что цена внедрения ERP-системы слишком высока. Каждый пятый, внедривший у себя на предприятии ERP-систему, считает, что мог сделать это же за меньшую цену (они же полагают, что более половины расходов были излишними). Все опрошенные менеджеры считают ERP-системы меньшей стоимости лучшими.

Как показал опыт, средняя стоимость проектов по внедрению ERP-систем, получивших положительную оценку, составляет 7—10 миллионов долларов, а средняя стоимость проекта с отрицательной оценкой — до 90 миллионов.

По исследованиям Gartner Group во многих случаях успешно внедренная система не реализует полностью свои функции из-за неудовлетворительного использования и сопровождения. Причин тому много: недостаточная подготовленность предприятия, плохо обученный персонал, отсутствие политики безопасности, устаревшее сетевое и электротехническое оборудование и т. д. (рис. 7.9).

Качество исполнения проекта внедрения ERP-системы также не всегда удовлетворяет заказчика. У 58 % с положительной оценкой результатов внедрения ERP-системы исполнители проектов завершили их в срок и в рамках бюджета. Аналогичная картина характерна и для 33 % респондентов с отрицательным отношением к результатам внедрения ERP-системы.

Существуют и данные Standish Group, что только в 16 % случаев полнофункциональное внедрение ERP-систем заканчивается вовремя и в рамках запланированного бюджета. Почти в 30 % случаев внедрение прекращается досрочно, в остальных случаях превышаются сроки/бюджет проекта внедрения или же ограничивается предусмотренная в проекте функциональность. В связи со всем вышесказанным, поставщики ERP-систем предпочитают говорить скорее о своем опыте «продуктивных», а не «успешных» внедрений.

Сложность эффективной интеграции ERP-систем
с приложениями третьих фирм

В первую очередь, это относится к приложениям электронного бизнеса (e-Business). Если ранее созданные ERP-системы были предназначены для интеграции большой части внутренних бизнес-процессов предприятия (например, управления работой складов, прохождения заказов или проведения платежей), то в настоящее время все большее число пользователей хотят объединить свою внутреннюю систему (Back-Office) с внешней системой (Front-End), через которую осуществляется взаимодействие с клиентами и партнерами.

Основная причина неудовлетворенности менеджеров — неспособность ERP-систем успешно взаимодействовать с приложениями электронной коммерции. О том, насколько трудно связать ERP-системы с приложениями электронной коммерции, свидетельствуют и результаты исследования AMR Research.

Из 800 опрошенных компаний лишь 15 % предоставляют своим клиентам и партнерам возможность проверять состояние заказа непосредственно на Web-сайте, и только от 5 % до 10 % позволяют им выполнять транзакции. По различным оценкам, в настоящее время существует не так уж много электронных магазинов, в которых налажена полная интеграция с серверными системами. В некоторых онлайновых магазинов заказ, полученный через Internet, до сих пор сначала поступает к сотруднику, который вручную вводит его в ERP-систему.

Ограниченные аналитические возможности ERP-систем и недостаточная поддержка процессов принятия решений

ERP-системы хорошо справляются с получением и хранением данных, когда же дело доходит до анализа и обработки информации, то возможности ERP-систем оказываются весьма ограниченными. Схема данных, используемых для управления ресурсами предприятия, очень сложна. Все корпоративные данные находятся «внутри» ERP-системы, но они остаются «скрытыми» и извлечь их для анализа довольно сложно. Кроме того, ERP-системы недостаточно полно интегрированы с другими приложениями и внешними источниками информации, откуда поступают данные для аналитической обработки.

Например, компания PacifiCorp (входит в группу ScottishPower, 8000 сотрудников), поставляющая электричество 1.4 миллионам потребителей (домашним, коммерческим и промышленным) в 6 западных штатах США, внедрила у себя ERP-систему SAP R/3. После того, как PacifiCorp интегрировала свои унаследованные системы в среду SAP R/3, выяснилось, что стала труднодоступной критически важная бизнес-информация, необходимая для анализа состояния запасов, персонала, финансов, клиентов и др. Фактически после внедрения R/3 возможность оперативного доступа к этой информации серьезно затруднилась. PacifiCorp пришлось дополнительно внедрять программное обеспечение PowerConnect for SAP R/3 и ПО PowerCenter (разработки компании Informatica) для обеспечения доступа к этой информации и интегрировать ее с информацией, хранящейся в системе обслуживания клиентов.

При сохранении текущих тенденций развития российского рынка корпоративного ПО в ближайшие годы можно с большой степенью вероятности спрогнозировать резкое обострение конкуренции между западными и российскими ERP-системами, особенно предназначенными для средних и крупных предприятий.

Решающими факторами в конкурентной борьбе на мировом и российском рынках в обозримом будущем станут:

• скорость расширения функциональных возможностей ERP-системы и их адаптации к нуждам клиента;
• быстрота внедрения систем;
• качество работ по расширению возможностей, адаптации и внедрению ERP-системы;
• возможности производителей обеспечить интеграцию в своих системах ERP, CRM, SCM и e-Commerce функциональности.

В заключение можно привести названия и сайты некоторых наиболее известных производителей (поставщиков) современных ERP-систем:

• My SAP (SAP AG) —
• Oracle Applications (Oracle) —
• Baan IV (Baan) —
• iRenaissance (ROSS Systems) —
• SyteLine (SYMIX) —
• MS Dynamics (ранее Axapta, Damgaard Data Int.) —
• MFG/PRO* (QAD) —
• ПАРУС (Корпорация «Парус») —
• Галактика (Корпорация «Галактика») —
• БОСС-Корпорация (Компания «АйТи») —
• 1С: Предприятие (Компания 1С) —.

Моделирование бизнес-процессов используют для обнаружения и устранения слабых мест в работе организации. При моделировании деятельность предприятия раскладывается на независимые операции, благодаря чему удается отследить, как система ведет себя на каждом этапе, и трансформировать бизнес.

Делимся практическими рекомендациями, которые помогут смоделировать бизнес-процессы самостоятельно, и рассказываем, зачем вообще прибегать к моделированию.

Что такое моделирование

Бизнес-процессы (БП) — повторяемые действия или операции, которые выполняются для решения бизнес-задач и получения конечного продукта. Моделирование процессов подразумевает детальное описание всех операций, исключение лишних и необязательных действий, а также документирование требований к каждой из операций.

Когда и для чего требуется моделирование

Моделировать бизнес-процессы необходимо для любой компании, которая хочет повысить эффективность своей деятельности — увеличить рентабельность, прибыль и другие показатели.

Ситуации, когда благодаря моделированию можно решить многие проблемы компании:

1. Нормативные документы, используемые в компании, противоречивы или давно утратили актуальность, взаимодействие между подразделениями и отдельными сотрудниками не регламентированы, из-за чего часто функции дублируются и тратится много времени впустую.
2. Дедлайны по задачам постоянно срываются.
3. Проблемы с клиентами не решаются.
4. При согласовании задействуется слишком много людей, решения принимаются долго, из-за чего растут непроизводственные расходы, страдает дисциплина, а контроль решений по отдельным вопросам плохо налажен.
5. Есть серьезные проблемы с документооборотом — документы теряются, их сложно найти.
6. Отсутствует четкое распределение ответственности и должностных обязанностей между сотрудниками.
7. Руководству сложно получить точные данные по текущим делам, так как информация неактуальная и устаревшая.
8. Для инвесторов деятельность предприятия непрозрачна.

Грамотным моделированием можно установить взаимосвязь между отдельными бизнес-процессами, разработать правила выполнения разных операций для получения желаемого результата и оптимизировать структуру управления. Моделируют бизнес-процессы по такому алгоритму: ответственные специалисты разбираются в процессах, описывают их вначале текстом, затем составляют схему под конкретный бизнес-процесс. В схематическом виде легко обнаружить лишние согласования, стопорящие бизнес-процесс.

Если выстроить бизнес-процессы правильно, вы получите прекрасный результат:

• повысить управляемость/качество контроля работы за счет четкого понимания всех бизнес-процессов в компании;
• улучшить финансовые показатели;
• упростить процесс масштабирования компании благодаря применению готовой системы для построения ЮП в новых филиалах.

Если подытожить, то моделирование бизнес-процессов помогает повысить эффективность работы компании и улучшить многие показатели.

Этапы моделирования

Для создания эффективной модели необходимо пройти минимум 5 стадий моделирования бизнес-процессов:

• Создать модель в существующем виде, выявить границы и основные составляющие бизнес-процессов, собрать всю необходимую информацию по действующей системе.
• Проанализировать данные, найти слабые места, а также определить взаимосвязи между процессами и возможности для совершенствования действующей модели бизнес-процесса.
• Разработать желаемую модель, которая должна получиться после всех метаморфоз. Описать процессы, к которым нужно стремиться, для улучшения бизнеса.
• Внедрить и протестировать новую модель, а также оценить результаты для выявления слабых мест.
• После тестирования определить недоработки модели и провести работу над ошибками.

В последующем усовершенствование новой модели бизнес-процесса нужно проводить постоянно, иначе она утратит актуальность и уже не сможет соответствовать текущим условиям на рынке.

Пример моделирования БП

Рассмотрим наглядно, как можно описать и смоделировать процесс:

1. Задаем точки входа и выхода. Вход — первое событие в бизнес-процессе, выход — полученный результат. Так мы очерчиваем границы, а затем начинаем наполнять процесс действиями.
2. Описываем элементы, входящие в процесс. В каждом файле нужно описать:
   • для чего нужен этот процесс и как он формируется;
   • показатели эффективности или параметры, по которым можно отслеживать результаты;
   • кто выступает исполнителем процессов, какие существуют ограничения по срокам;
   • детали всех процессов.
3. Конкретизируем основные этапы бизнес-процессов. Опираясь на данные, описанные во втором пункте, составляем блок-схему модели.
4. Разбавляем каркас деталями. Указываем основные факты и события по процессу, а также прописываем действия для каждого исполнителя.
5. Назначаем роли. Один процесс может включать несколько ролей. Их выполняет один или несколько специалистов.
6. Указываем в схеме ресурсы. Нужно отметить источники ресурсов, необходимых, чтобы реализовать процесс. Это могут быть документы, которые нужно отправить на определенном этапе. Чтобы описать процесс, нужны схемы и алгоритмы, позволяющие сделать процессы более продуктивными и эффективными для бизнеса. Также, имея на руках готовую модель БП, намного проще перейти к автоматизации процессов.

Принципы моделирования

При моделировании бизнес-процессов советуем ориентироваться на 5 основных принципов:

• Принцип информационной достаточности. При моделировании бизнес-процессов нужно опираться только на реальные данные, так как от их точности зависит конечный результат.
• Принцип множественности. Чтобы выйти на желаемые показатели, нужно разработать несколько моделей и описать процесс в разных плоскостях. Это поможет минимизировать ошибки и получить ожидаемый результат.
• Принцип агрегирования. Лучше всего собирать сложные модели из простых элементов или подсистем. Это позволит безболезненно вносить коррективы, не меняя всей модели.
• Принцип осуществимости. Важно построить структуру процессов, которая будет адаптированной к конкретному бизнесу и пригодной для реализации на практике. В модели заранее необходимо прописать четкие цели и показатели.
• Принцип отделения. Чтобы провести качественный анализ модели, описывать все процессы не обязательно. Иногда блоки, не вызывающие вопросов и замечаний, можно пропустить.

Многие эксперты рекомендуют придерживаться и других принципов, например, декомпозиции или отображения бизнес-процессов в формате перечня иерархических элементов.

Виды моделей БП

Строят бизнес-процессы по одной из следующих моделей:

1. Нормативные документы, используемые в компании, противоречивы или давно утратили актуальность, взаимодействие между подразделениями и отдельными сотрудниками не регламентированы, из-за чего часто функции дублируются и тратится много времени впустую.
2. Объективная. Работы по моделированию сводятся к описанию взаимозависимости между отдельными объектами (ресурсами компаниями, сотрудниками).
3. Функциональная. При моделировании по этой методике проводится описание взаимосвязей между отдельными функциями. Функциональный подход предполагает описание функций, связанных с информационными и материальными объектами, а также используемыми ресурсами.
4. Имитационная. При моделировании описывают возможные варианты развития БП при разных сценариях.

Способы, выбранные для отображения элементов при моделировании бизнес-процессов, называют методами или инструментами создания модели.

Инструменты для моделирования процессов в компании

Для построения моделей бизнес-процессов используют разные методы или инструменты. Среди основных:

• VAD — нотация для создания модели общего вида процессов, которые нужны для получения товара или предоставления услуги.
• BPMN — в этом случае процесс пошагово проектируется от начала и до конца. Отображается в виде схемы. Может использоваться для презентации информационных потоков или последовательности операций.
• Схема работы — нотация презентации процессов в формате логической последовательности действий.
• Схема данных — нотация отображения передачи данных внутри одного или нескольких процессов.
• IDEF — это категория методов по стандарту от IDEF0 до IDEF14. Стандарты создания модели ориентирован на разные задачи.
• EPC — нотация проектирования процессов нижнего уровня, где для каждой функции есть информационные потоки, материальные ресурсы, стартовые/финишные точки.
• Схема ролей — метод проектирования взаимосвязи ролей и их функций.

Отметим, что все вышеописанные методы реализуются с использованием специального программного обеспечения.

Использование автоматизированных методов и инструментов позволяет минимизировать затраты, а также модифицировать уже разработанные решения. Сейчас есть большой выбор программных продуктов, которые помогают решать задачи по анализу и организации процессов.

Условно такие продукты можно разделить на три категории:

• Стандартные физические. Это пакеты для визуализации процессов в электронном формате.
• ПО для анализа процессов на базе графических пакетов. Используется не только для визуализации, но и для обработки некоторых процессных данных.
• Процессно-ориентированное ПО. Инструменты с широкими функциональными возможностями с модулями для анализа, моделирования и визуализации БП. Есть опции для оценки и работы с документацией, а также создания анимированных моделей.

Выбирая метод моделирования, важно убедиться, что он соответствует сфере и целям проекта.

Кто руководит процессом

Обычно моделированием БП занимаются руководители или сотрудники, иногда привлекают подрядчиков. Решая, кому делегировать эту задачу, нужно отталкиваться от целей создания модели БП, а также масштабов бизнеса. Если основная цель при моделировании сводится к оптимизации процессов, лучше доверить эту работу аналитикам, так как придется глубокого разобраться в каждом бизнес-процессе и подумать, как лучше их доработать. Здесь нужен опыт и понимание, как работать с инструментами для моделирования бизнес-процессов.

В качестве примера рассмотрим, кто может руководить моделированием БП в компании:

• Собственник. Если компания небольшая, отвечать за моделирование бизнес-процессов может собственник. Владелец хорошо знает специфику всех процессов и в целом весь бизнес изнутри, может подробно описать каждый этап и самостоятельно поработать над моделью БП. В небольших компаниях обычно не так много процессов, а сложная детализация не требуется.
• Руководители отделов. Представителям среднего бизнеса лучше привлечь помощников для работы с бизнес-процессами. Оптимально собрать команду опытных сотрудников из разных отделов, чтобы совместно проработать основные бизнес-процессы.
• Подрядчики. Если речь идет о крупной компании, то работы по моделированию лучше доверить экспертам, так как количество и объем всех бизнес-процессов описать самостоятельно будет проблематично.

Если вам нужна помощь с моделированием бизнес-процессов, вы можете доверить эту задачу экспертам компании «КСК ТЕХНОЛОГИИ».

Как избежать типичных ошибок

Рекомендации, которые помогут избежать распространенных ошибок при самостоятельном моделировании бизнес-процессов:

1. Используйте однородную детализацию. Ваша цель — свести к общему знаменателю описания и варианты выполнения операций, чтобы избежать двусмысленных и неоднозначных трактовок, которые могут ввести в заблуждение.
2. Работайте с одним методом. Например, вы попробовали метод BPMN и функциональный способ построения БП, продолжайте использовать этот инструмент для построения всех процессов.
3. Исходите из того, что все моделируемые процессы должны подчиняться единой цели. Процесс не должен моделироваться в отрыве от целей всего проекта.
4. Разберитесь с границами БП. Руководитель изнутри знает все процессы — используйте всю доступную информацию, чтобы избежать двух крайностей — избыточной детализации или слишком общего подхода.
5. Не допускайте наложения процессов. Важно четко определить, какие действия выполняются в какой последовательности и когда возможен повтор к определенному действию. Моделирование бизнес-процессов помогает отобразить последовательность действий схематически и избежать путаницы.

Чтобы упростить задачу по моделированию бизнес-процессов и не допустить типичных ошибок, используйте проверенный инструмент — готовые решения для автоматизации бизнеса. Одно из таких решений представляет и компания «КСК ТЕХНОЛОГИИ».

Решение от «КСК ТЕХНОЛОГИИ»

Компания «КСК ТЕХНОЛОГИИ» разработала продукт, который поможет в моделировании, исполнении и улучшении бизнес-процессов — «КСК. ИК» на базе low-code платформы класса ВРМ. Мы предлагаем рабочий инструмент для цифровой трансформации с нотациями моделирования бизнес-процессов BPMN — воспользуйтесь готовыми алгоритмами и выведите свой бизнес на новый уровень.

«КСК.ИК» — простое и удобное решение, сервис помогает быстро вносить любые изменения в процессе, идеально подойдет для тех, кто только переходит к процессной модели управления, используйте функциональный или другой подход в моделировании.

Функционал дизайн-студии low-code позволяет проектировать и моделировать бизнес-процессы, настраивать исполнителей, структуру файлов, интерактивные формы и предметную область БП.

Модуль управления на базе ВРМ-движка помогает автоматизировать постановку задач, контролировать просрочки, свободно коммуницировать в общем чате сотрудников, группировать отдельные бизнес-процессы на основе предметной области.

Используя решение от «КСК ТЕХНОЛОГИИ» при моделировании и автоматизации БП, вы получите следующие результаты:

• благодаря созданию единой картины ПБ повысите уровень контроля и управляемость на каждом уровне;
• сократите сроки работы по отдельным операциям и минимизируйте расходы, сохраняя качество на прежнем уровне;
• за счет системного подхода получите новые возможности для развития компании;
• улучшите финансовые показатели.

Подведя итоги, можно с уверенностью сказать, что моделирование всех бизнес-процессов — эффективный метод для оптимизации деятельности организации, развития и масштабирования, а также увеличения доходности предприятия. Но в ходе моделирования реальных бизнес-процессов необходимо воспринимать компанию как сложную систему взаимосвязанных, а не разрозненных БП. Если использовать неправильный подход, моделирование бизнес-процессов не принесет ожидаемых результатов. Многие управленцы на этом останавливаются. Чтобы избежать такого сценария, заручитесь поддержкой экспертов и задействуйте готовый инструмент для грамотного моделирования бизнес-процессов и успешной автоматизации вашего бизнеса.

Работа любой организации представляет собой совокупность процессов, характеризующихся цикличностью реализации, и объединенных общей целью — достижением запланированного уровня доходности и рентабельности. Существуют различные методы и подходы к построению и управлению деятельностью — многое зависит от специфики выбранной сферы, а также финансовых возможностей, которые позволяют, или, напротив, ограничивают внедрение оптимизированных решений. Анализ рабочего цикла помогает выделить ключевые операции, необходимые для оценки реагирования системы на разных этапах. Говоря о том, что это такое — разработка и моделирование бизнес-процессов производства или торгового предприятия, и какие особенности, основные принципы, виды и понятия применяются в рамках подобной методологии — стоит учитывать следующие факторы. Создание функциональной модели — непростая задача, требующая не только определенной теоретической подготовки, но и практического умения обращаться с наиболее распространенными инструментами.

>

Общее представление

Действия, повторяемые сотрудниками организации на постоянной основе, и позволяющие преобразовать стартовые ресурсы в конечный результат, должны быть максимально эффективными. Подобная концепция оптимизации предусматривает избавление от всех лишних «телодвижений», способных оказать влияние на скорость и качество, и не имеющих практической ценности для решения поставленных задач. Разработка типовой логической модели бизнес-процессов предприятия — это описание основной системы на всех этапах деятельности, представленное в наглядном отображении.

Цели моделирования

Приоритет остается неизменным — повышение рентабельности, определяющей целесообразность существования бизнеса как такового. В качестве промежуточных целевых результатов также выделяют:

• Выявление взаимосвязи между операциями.
• Формирование свода норм и правил их реализации.
• Оптимизация управленческой структуры.

Развитие методологии

Традиционно выделяют три стадии эволюции рассматриваемого подхода. Первый — публикация в 1911 году монографии Ф. Тейлора, получившей название «Принципы научного менеджмента». Концепция тейлоризма стала одной из ключевых для индустриальной эпохи, и впоследствии, уже в 60-х, способствовала разработке SADT — методологии структурного анализа, в рамках которой применяется подход, объединяющий создание и управление проектной конфигурацией. С развитием информационных технологий методики постепенно автоматизируются, однако остаются недостаточно эффективными — ввиду сохранения интерпретационной вариативности.

Следующая стадия — выход в свет совместной работы М. Хаммера и Д. Чампи. «Реинжиниринг корпорации» и сегодня является обязательным к изучению в наиболее статусных программах MBA, поскольку представляет собой принципиально новый подход к процессному моделированию. Концепция предлагает построение двух сравниваемых между собой моделей, одна из которых характеризует фактически действующие процессы, а вторая — отражает оптимальное состояние, к которому следует стремиться в ходе оптимизации. Разработки в цифровой сфере ориентируются на создание программного обеспечения, способного предвосхитить и упорядочить нестандартное развитие ситуации, что обуславливает необходимость привлечения дополнительных инвестиций и квалифицированных кадров.

Начало XXI ознаменовалось выходом новой научной работы, авторами которой стали Г. Смит и П. Фингар. «Управление бизнес-процессами: третья волна» задает тренд на создание практических инструментов, позволяющих менеджерам организаций не только корректировать существующие логические схемы, но и генерировать их самостоятельно.

Этапы моделирования

Алгоритм предусматривает пять стадий:

• Описание основных элементов действующей системы.
• Анализ процессов и связей между ними.
• Формирование оптимального варианта.

Практическое тестирование новой структуры.

• Внесение корректировок в случае необходимости.

Стоит подчеркнуть, что завершение цикла не подразумевает прекращение поисков дальнейших вариантов оптимизации. Основы бизнес-моделирования подразумевают непрерывную оценку результатов и выявление новых возможностей повышения эффективности — в противном случае внедренная структура быстро утрачивает актуальность, и становится не соответствующей заданным критериям.

Применяемые подходы

Современный арсенал инструментов, используемых для разработки моделей, достаточно разнообразен. Исходя из общего принципа функционирования, выделяют три основных типа моделирования:

Функциональное

Определение бизнеса как функции, имеющей только точки входа и выхода — без временной последовательности — позволяет сосредоточиться на показателях результативности и поиске оптимальных решений, способных обеспечить достижение конечной цели. Предусматривает возможность декомпозиции общего на частное, однако не подразумевает получения описания процесса.

Процессное

Последовательность, с точки зрения модели данных бизнес-процессов, создается в результате совершения действий, имеющих начало и конец. Каждое из них детализируется на собственную подструктуру, вплоть до базового уровня, исключающего дальнейшее масштабирование. Отличие от предыдущего подхода — в фокусировке не на итоговом результате, а на задачах, которые должны быть решены для его получения.

Ментальное

Вариант моделирования, основывающийся на рассмотрении цикла как определенного набора связанных понятий. Использование свободной формы позволяет структурировать имеющуюся информацию и найти решения, которые в дальнейшем могут быть задействованы в рамках структур, строящихся на процессном или функционирующем подходе. При этом стоит отметить неограниченную вариативность нотаций, что в определенной степени затрудняет стандартизацию результатов.

Методология и языки

Рассматриваемые значения нередко путают, хотя между ними есть существенная разница. В первом случае речь идет о системе, характеризующей принципы и стандарты построения различных видов функциональных моделей бизнес-процессов организации, и обеспечивающей условия, необходимые для их последующего анализа. Ко второй категории, в свою очередь, относятся инструменты, применяемые на практике. Здесь актуально сравнение программирования в целом и использования отдельного языкового метода, то есть сопоставление общего и частного, предусматривающего определенные ограничения.

Отличия между языками разработки бизнес-моделей и системного проектирования

Ключевым дифференцирующим фактором выступает целевое предназначение. В рамках проектировки IT-систем происходит оценка существующих процессов на предмет их возможной автоматизации и последующего воплощения, тогда как бизнес-моделирование ориентировано в первую очередь на анализ последовательности действий с точки зрения их эффективности для бизнеса. Проще говоря, для одной категории характерны решения, способствующие упрощению определенных практических задач, предусматривающих подобную возможность, тогда как для второй свойственно более подробное описание рабочих нюансов, но без углубления в системную алгоритмизацию.

Основы моделирования бизнес-процессов

Традиционно выделяют пять ключевых принципов, каждый из которых актуален как сам по себе, так и с позиции общей картины.

Осуществимость

Формируемая модель должна соответствовать действительности, то есть представлять собой систему, которую реально воплотить в жизнь. Целевые показатели и задачи должны определяться заранее.

Информационная достаточность

В качестве базиса для создания реальных процессов используются фактические данные. Чем точнее информация — тем эффективнее функционирование готового алгоритма.

Множественность

Достижение желаемых показателей предусматривает разработку сразу нескольких вариантов, позволяющих рассмотреть действия с разных сторон. Комплексный охват — залог сведения к минимуму количества возможных ошибок.

Агрегирование

Эффективное решение — подход к созданию сложных моделей через объединение более простых элементов, которые также можно охарактеризовать как подсистемы. Особенностью процессного моделирования и описания бизнес-процессов в организации выступает возможность корректировки системной структуры при грамотном определении блоков — без сопутствующего переписывания всей конструкции целиком.

Дифференцирование

Качественная аналитика необязательно включает в себя все без исключения процессы, реализуемые в рамках деятельности компании. Самые простые, не вызывающие вопросов и сомнений операции, не требующие оптимизации, можно просто пропустить. При этом в ходе построения модели они все же учитываются и предусматривают описание входящих и исходящих потоков.

Методы моделирования

Моделировать бизнес-процессы можно по-разному. Существует немало методик, среди которых стоить выделить следующие варианты:

• IDEF — подход, в основе которого лежит концепция SADT, предусматривающая использование графического схематичного отображения в процессах аналитического исследования.
• DFD — применяется в ходе разработки информационных систем, помогая выявить взаимосвязь отдельных элементов и этапов продвижения обмена данными.
• Flow Chart Diagram — гибкий формат, основывающийся на символьном отображении ключевых циклов.

Что касается динамики изменений, то здесь зачастую применяется сеть Петри, позволяющая моделировать факторы, влияющие на состояние структуры.

Инструменты

Программное обеспечение, используемое в целях достижения эффективности разрабатываемых процессных моделей и схем бизнес-процессов, бывает следующих типов.

Bizagi Studio

Программа, отличающаяся простым и интуитивно понятным локализованным интерфейсом, поддерживает нотацию BPMN и является одним из элементов комплекса Suite, доступным для автономной работы. Приложение регулярно обновляется и оптимизируется, позволяет создавать образцы, совместимые с полной версией, и отличается удобством взаимодействия. Из недостатков — потребность в улучшении диаграммной взаимосвязи, а также периодические смещения групповых компонентов. При этом допустимо назначение любых элементов атрибутов, а также функции проверки готовых вариантов и шаблонного генератора описаний. Главное преимущество — бесплатная форма распространения.

ELMA BPM

Система, интегрируемая с 1С, по умолчанию привлекает интерес отечественных организаций. Предлагаемая конфигурация позволяет следить и управлять процессами в режиме реального времени, обеспечивает поддержку BPMN 2.0, и полностью переведена в русскоязычную версию. Из преимуществ также заслуживают внимания продуктивная структура документооборота, предлагающая широкий арсенал для классификации и настройки, а также опция установки вспомогательных модулей — от Проектов до CRM.

Visual Paradigm

Один из лучших вариантов для тех, кто изучает особенности разработки моделей бизнес-процессов, и хочет понять, что представляет собой информационное функциональное моделирование — это VP. Функционал программного обеспечения поддерживает разнообразные нотации, схемы и стандарты. Интерфейс подстраивается под пожелания пользователя, позволяя связать формируемые элементы, запустить имитационное воспроизведение, или проверить диаграммы с минимумом сопутствующих действий. Детальное управление атрибутами компонентов заметно повышает качество описаний, что подтверждает ориентированность на решение задач, стоящих перед разработчиками ИТ-систем. Кроме того, готовые модули доступны для выгрузки в формате программного кода на разных языках, что само по себе весьма ценно для достижения конечного результата.

Gliffy

Приятный и удобный сервис, отличающийся наличием большого количества функциональных возможностей. Помимо моделирования в нотации BPMN, также предлагает опции создания рабочих потоков, проектирования UI, формирования организационных диаграмм и карт сайтов, и т. п. Поддерживает совместную работу над проектом, последовательно сохраняя все этапы преобразования создаваемой модели. Связь между компонентами осуществляется через гиперссылки, а самостоятельная настройка внешнего вида элементов, как и добавление своих собственных, делает готовый продукт более оригинальным.

BPsimulator

Весьма интересный инструмент, акцент в котором делается не на моделировании, а на симуляции и последующей оценке качественных характеристик. Алгоритм достаточно прост: нужно скомпилировать процесс, задать ключевые параметры, запустить режим воспроизведения, и проанализировать полученные результаты. Как показывает практика, симулятор без труда выявляет проблемные места, рассчитывает ресурсные издержки и загрузку, а также демонстрирует иные важные показатели. Наличие некоторых ограничений не мешает извлечь итоговую пользу, а удобное управление делает развитие дела более комфортным для пользователя.

ARIS Express

Еще одна бесплатная программа для рисования бизнес-процессов, разработанная Software AG. Предлагает несколько вариаций, отличающихся нотациями (поддерживаются eEPC и BPMN), процессными картами, типами организации, и другими аспектами. В наличии функция «Умное проектирование», позволяющая моментально интегрировать табличные данные для формирования диаграммы. Главный минус — ограниченность аналитических возможностей, поскольку приложение, по сути, выступает в качестве адаптированного под бизнес-моделирование графического редактора.

Практическая специфика

Построение и сравнение моделей реально существующих процессов зачастую носит бессистемный характер. Уже первые успехи приводят к тому, что оптимизация останавливается, а откат к предыдущим показателям и вовсе обуславливает отказ от новой системы. Причины непоследовательности — в отсутствии четкого понимания целей и задач хода моделирования. Если разрабатываемые изменения понятны для руководства и конечных пользователей, а их результаты можно оценить точными показателями — интегрировать разработки становится значительно проще. Так, например, решения по мобильной автоматизации, предлагаемые компанией «Клеверенс», помогают сократить издержки, связанные с выполнением рутинных процессов, на 70% способствуя сохранению большей доли чистой прибыли и повышая эффективность предприятия в целом.

Преимущества разработки моделей бизнеса

К числу положительных аспектов, отмечаемых специалистами и экспертами, в первую очередь относят:

• Упрощение восприятия за счет стандартизации.
• Ускорение темпов создания и интеграции решений благодаря готовым инструментам.
• Сокращение числа возможных ошибок.

Предварительные отработка и симуляция позволяют выявить проблемные места, и заранее исключить их из итогового варианта.

Значение для предприятий

При корректно выстроенной и проведенной работе организация получает:

• Рост качества управления и контроля ключевых циклов.
• Понимание потребностей в кадрах и ресурсах.
• Повышение финансовых показателей.
• Оптимизацию иерархической структуры.

Грамотное моделирование бизнес-процессов делает менеджмент проще, помогает опытному персоналу быстрее выполнять заданные функции, а новичкам — адаптироваться к существующей системе.

Выводы

Функциональная модель бизнеса — это удобный и практичный инструмент, позволяющий оптимизировать ключевые процессы организации. Знание особенностей и принципов разработки, а также использование актуальных средств — существенное подспорье в построении действительно эффективной управленческой структуры.

Количество показов: 3330