Молодой норвежский директор российского филиала американской компании

Соседние файлы в папке вэд

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Классификация моделей культур фонса тромпенаарса — хэмпдэна-тернера

Слайд 10.47

Параметры классификации моделей культур  Ф. Тромпенаарса и  Ч. Хэмпдэна – Тернера:

— степень централизации управления и дистанция власти

— степень формализации управленческих функций

— целевая направленность деятельности

____________________________________

Среди существующих классификаций кросскультурных моделей организации наиболее интересной (и релевантной по отношению к нынешним российским проблемам), по моему мнению, является классификация, разработанная голландским ученым Ф. Тромпенаарсом в содружестве с американским иссле­дователем-консультантом Чарльзом Хэмпдэном — Тернеро⁵.

В основу моделирования было положено отношение раз­личных деловых культур к таким параметрам (характеристи­кам) организации, как:

Рекомендуемые материалы

— степень централизации управления и дистанция власти (предпочтение при решении дилеммы: иерархичность — эгали­таризм);

— степень формализации управленческих функций (дилем­ма: формальная — неформальная структуры или, что почти то же самое, культура с высокой степенью избежания неопределен­ности, с низкой степенью избежания неопределенности

— целевая направленность деятельности (дилемма: ориен­тация на личность и межличностные отношения — на решение задач и достижение целей).

В зависимости от предпочтений при решении дилемм вы­деляются следующие четыре основные модели организацион­ной (управленческой) культуры: «Управляемая ракета» »Ин­кубатор», «Эйфелева башня « и «Семья «.

Слайд 10.48

Модели организационной (управленческой) культуры

Модели организационной (управленческой) культуры

Эгалитарная культура

Иерархическая культура

Модели культуры «Инкубатор» и «Управляемая ракета» от­носятся к эгалитарным культурам, где расстояние между верх­ними и нижними этажами управления невелико и, следова­тельно, дистанция власти и степень централизации низки. Напротив, модели культуры «Семья» и «Эйфелева башня» яв­ляются иерархичными с ограниченным делегированием власти и отличаются высокой степенью централизации в управлении.

Степень формализации низка в «Семье» и «Инкубаторе» и, напротив, высока в «Управляемой ракете» и «Эйфелевой башне».

С точки зрения целевой направленности модель культуры «Инкубатор» в наибольшей степени ориентирована на разви­тие личности. И следовательно, важнейшим аспектом моти­вации для работника здесь выступает возможность профес­сионального роста и самореализации, совершенствования и самовыражения. (Это соответствует, как известно, самому вы­сокому уровню потребностей по А. Маслоу)

Возможность работать 24 часа в сутки и добиваться техно­логических прорывов ценится не меньше материального вознаграждения. Управление изменениями происходит без напряжения, поскольку необходимость постоянного измене­ния заложена в парадигму существования компании. Функ­ции легко делегируются и принимаются в коллективе едино­мышленников-профессионалов.

Являясь примерно в той же степени эгалитарной, «Управ­ляемая ракета» ориентируется не только и не столько на развитие личности сотрудников, сколько на достижение кон­кретной цели и результата. Причем, как правило, достижение результата происходит за счет объединения группы экспертов-специалистов в одной коман­де.

Модель культуры «Управляемая ракета» ориентируется не только и не столько на развитие личности сотрудников, сколько на достижение конкретной цели и результата.

Именно из лексикона деловой культуры «Управляемая ракета» в управление пришли термины «миссия», «стратегическое видение», позиционирование по отношению к лидеру и т.п. Культура после определения цели и задач подразумевает широкое делегиро­вание функций, развитие матричных систем управления, формирование проектных групп, т.е. ориентированных на до­стижение конкретного результата временных рабочих коллек­тивов. Наиболее эффективно действую­щей моделью мотивации здесь является плата за результат .

Хотя модель деловой культуры «Эйфелева башня», так же как и модель «Управляемая ракета», ориентируется на дости­жение определенной цели, ключевыми словами, а следо­вательно, и стержнем управленческой системы здесь являются не «цель», «задача» или «проект», а термины «структура», «система» и «функциональные обязанности». Иначе говоря, как или каким путем достигнуто, здесь часто значит больше, чем то, что достигнуто.

Важнейшими характеристиками модели является четкое структурирование этажей властной вертикали, определениероли каждого работника, жесткая субординация и тщатель­ный контроль за исполнением детально прописанных функ­циональных обязанностей, недопустимость «прыжков через этаж» при решении вопросов.

Модель культуры «Эйфелева башня» в качестве стержня управ­ленческой системы рассматривает логически завершенную структу­ру и четкие функции.

Делегирование полномочий увязывается с функциональ­ными обязанностями. Попытки их спонтанного перераспре­деления пресекаются. Тщательное исполнение спущенных сверху заданий и возложенных руководством функций учиты­вается и оценивается при оплате труда не ниже, а часто и выше, чем достигнутый результат.

Так же как и в «Эйфелевой башне», работники компаний с моделью деловой культуры «Семья» ориентируются на испол­нение указаний свыше. Структура управления в этой модели в целом носит, пожалуй, еще более ярко выраженный иерархиче­ский характер. Однако на этом сходство и ограничивается. Ибо вертикаль власти в «Семье» сочетается с крайне низкой степе­нью функциональной формализации. Более того, несмотря на высокую степень иерархичности, власть в семье не столько «довлеет над работниками сверху», сколько формируется через них и существует благодаря их поддержке⁴⁷. Незыблемой является установка «процветание семьи равнозначно процвета­нию ее членов». И наоборот.

Незыблемой основой модели культуры «Семья» является уста­новка «процветание семьи равнозначно процветанию ее членов». И наоборот.

Обычно ожидается, что находящийся на верхней ступени властной пирамиды руководитель (своего рода отец се­мейства) — это не только менеджер, но и лидер, отличаю­щийся знаниями, опытом, жизненной мудростью и т.п. Кроме того, подразумевается, что он знает все маленькие хитрости, сильные и слабые стороны членов коллектива, представляет, чем они занимаются, и т.д. Это обеспечивает ему дополнительное уважение и значительную неформальную степень власти.

Система в целом базируется на патерналистских установ­ках: инициатива и усилия подчиненных должны соответство­вать пожеланиям и приказам руководителя («отца»). Послед­ний, в свою очередь, черпает ответы на вопросы и принимает решения на основе неформальных намеков и подсказок «детей» и «родственников». Причем процесс обратной связи зачастую не осознается сторонами. Мудрость окончательного решения «отца» по большей части приписывается членами семьи исключительно его жизненному опыту, проницатель­ности, знанию людей, а отнюдь не подсказкам через обрат­ную связь.

Это любопытно!

Делегирование в семейной культуре

Молодой норвежский директор зарубежного филиала амери­канской компании испытывал трудности с делегированием от­ветственности и функций своим замам — итальянцу и греку. Ру­ководство компании, пытаясь решить проблему, прибегло к по­мощи консультантов по управлению из США, Германии, Англии и Франции.

Консультант из США порекомендовал определить им зоны персональной ответственности и увязать материальное стимули­рование с общими результатами. Ни в коем случае не позволять обратного делегирования функций. А если это случается, прово­дить совместные «мозговые штурмы» для выработки решения, где давать возможность замам проявить себя и соревноваться друг с другом. И самое главное — создать «условия для лучшей самореализации», «атмосферу, где замы почувствуют себя в отве­те за результаты деятельности всего филиала».

Консультант из Германии порекомендовал определить не только зону ответственности каждого из замов, а и с максимальным ко­личеством деталей описать их конкретные функциональные обя­занности. Строго развести эти обязанности между ними, не допус­кая дублирования. Предусмотреть случаи, когда решения, связан­ные с исполнением этих функций, принимаются самостоятельно, и случаи, когда они согласовываются с директором.

Консультант из Англии рекомендовал провести с замами бесе­ду о миссии, целях и стратегии компании. В рамках стратегиче­ского курса компании поручить каждому из них самостоятель­ный долгосрочный проект. Сформулировать задачи, которые должны быть решены при его осуществлении. (Предложения английского консультанта в наибольшей степени совпадали с предложениями норвежского директора филиала, которые по­следний излагал, встречаясь с руководством компании в США.)

Консультант из Франции вначале не мог понять сути кон­фликта, затем, разобравшись, предложил в качестве наиболее быстрого и эффективного способа решения проблемы… перевод норвежского директора на работу в другое место, а в случае не­возможности это сделать — его отправку на программу по глоба­лизации управления и кросскультурному менеджменту в школу бизнеса Ш8ЕАО в Фонтенбло.

Делегирование полномочий в модели культуры «Семья» — это процесс достаточно сложный. Обычно в присутствии «отца» полное делегирование остается в сфере желаемого, а не действительного. Ведь «старшие дети» берут на себя ответственность только тогда, когда родителей нет дома.

Болезнью или одной из основных слабостей «семейной» культуры является подмена делегирования игрой в делегирова­ние. «Старшие дети» с увлечением играют в самостоятельность, понимая под ней по преимуществу права, а не ответствен­ность «взрослых». При этом они обнаруживают стремление согласовывать, уточнять практически все сколь-нибудь серь­езные детали или аспекты проблемы с «отцом», фактически перекладывая на него взятую на себя ответственность за при­нятие решения. (Процесс, хорошо известный в управлении под названием «обратное делегирование».)

Патерналистский характер «Семьи» вместе с высокой ди­станцией власти сильно затрудняют внедрение и эффективное Функционирование в рамках этой корпоративной культуры так называемой матричной системы управления. Несмотря на Договоренности, достигаемые участниками «матричных» экс-периментов на совещаниях, функциональные отделы обычно упорно саботируют взаимодействие по горизонтали.

«Дружеские подставки», постоянные жалобы руководству на другие функциональные службы, «перепихивание» функций вот наиболее распространенные, хотя далеко не полные, при­чины острейших конфликтов между функциональными отде­лами (маркетинговым, производственным, финансовым и т.д.). В зарубежной литературе эти конфликты иногда обозначают метким термином «собачьи бои».

Еще одна типичная особенность корпоративной культуры «Семья» — игнорирование функциональных обязанностей. При работе с зарубежными консультантами автору неодно­кратно приходилось наблюдать, как неудачные попытки внед­рить матричную систему управления корректировались де­тальной проработкой функциональных обязанностей. На практике, однако, получалось, что, чем более детально распи­сывались и распределялись по подразделениям функции, тем больше функций… оставалось неохваченными. Ибо, как из­вестно, всего предусмотреть нельзя.

Кроме того, и четко прописанные функции при матричном управлении часто не выполнялись и игнорировались структу­рами. Понимание такого поведенческого парадокса легко достигается, если попытаться подставить на место корпора­тивной модели культуры «Семья» обычную семью.

Зададимся несложным вопросом: если отец пригласит ре­бенка и детально объяснит все функции (за которые ребенок должен отвечать в семье), разве будут эти функции скрупу­лезно выполняться?

Матричная система может работать в «Семье» только по синусоиде, согласовывая все основные решения через верхний «этаж» управления. Правда, матричная система управления в этом случае уже слабо напоминает матрицу.

Не менее сложно осуществляет «Семья» процесс управле­ния изменениями. Любые изменения приходят в противоре­чие со сложившимся «традиционным семейным укладом» и поэтому встречаются настороженно, если не враждебно. Единственная возможность проведения быстрых и радикаль­ных изменений — их инициирование руководителем компа­нии («отцом»), которое, как правило, одновременно включает харизматическое убеждение и «силовое проталкивание».

Ограничители корпоративной культуры «Семья», перечис­ленные и кратко охарактеризованные выше, однако, вомногих случаях с лихвой компенсируются ее достоинствами. «Семья», например, отличается крайне высоким уровнем «корпоративного братства» и сплоченности в периоды кри­зисных потрясений и катаклизмов. Она легко концентрирует ресурсы и перебрасывает их с одного направления на другое. Будучи по сути достаточно иерархично-тоталитарной, «Се­мья» вместе с тем демонстрирует поразительную гибкость и адаптивность к внешним условиям, если во главе ее стоит сильный лидер. Впрочем, при смене лидера роль «отца» мо­жет быть принята на себя «старшим братом». Причем очень часто это происходит сравнительно безболезненно, обеспечи­вая среди прочего преемственность поколений.

* * *

Очевидно, что в реальном бизнесе корпоративная (органи­зационная) культура любой компании, тяготея к одной из четырех охарактеризованных моделей, одновременно несет черты и других. Вместе с тем несомненно и то, что в каждой конкретной стране та или иная модель исторически является доминирующей, в наибольшей степени соответствуя сущест­вующим культурно-этическим принципам, стереотипам пове­дения и традициям.

Так, принципы модели «Управляемая ракета» традиционно превалируют в корпорациях США, Канады, европейских стран англосаксонской группы и Скандинавии.

Модель «Эйфелева башня» господствует в Германии, Ав­стрии, Венгрии, Австралии и Новой Зеландии.

Модель «Инкубатор» имеет не только национальную окрас­ку (к этой модели, в частности, тяготеют многие мелкие и средние фирмы Великобритании, Канады, Дании), но и широкое распространение в технополисах: это наиболее рас­пространенный тип корпоративной культуры «Силиконовой долины» в Калифорнии (США) или местечка «Силикон Глен» в Шотландии.

Модель «Семья» — старейшая из корпоративных моделей. Нужно отметить, что и в странах, где в настоящее время превалирующими являются иные модели корпоративной куль­туры, модель «Семья» долгое время занимала господствующие позиции. Скажем, в средневековой Европе цеховые организа­ции ремесленников строились именно на основе парадигмы этой модели.

Постепенная трансформация «Семьи» в другие модели (в одних странах), отмирание и сглаживание отдельных ее черт (в других странах) обусловливались среди прочего и большими или меньшими успехами в создании стабильной экономической и правовой среды бизнеса, распространением общепринятых этических норм поведения, формированием класса профессиональных менеджеров и т.д.

С известными адаптационными модификациями модель «Семья» продолжает успешно работать и в наши дни, управляя гигантскими активами и успешно выдерживая конкуренцию с другими моделями корпоративной культуры. Позитивные при­меры такого рода — известные кланы миллиардеров-пред­принимателей (Ротшильды, Дюпоны, Меллоны, Рокфеллеры и т.п.), одиозный пример — итальянская «Коза ностра».

Бесплатная лекция: «10.3. Метрология периода феодальной раздробленности» также доступна.

Позволю себе в связи с этим привести довольно обширную цитату из исследования Р. Андерсона и П. Шихирева:

«Именно семья как экономическая единица общества, — пишут авторы, — была… первой компанией, предприятием. И поныне семьям, кланам принадлежат выдающиеся по своим размерам состояния. Что же касается малого и среднего бизнеса, то даже в развитых странах он, как правило, семей­ное предприятие.

В странах «третьего мира» разветвленные родственные свя­зи, будучи переплетены с деловыми, образуют специфическую деловую культуру, загадочную для культур с нуклеарной семьей. Здесь семейная группа является одновременно и профессиональной, деловой».

И далее: «Практика знает обратный вариант, когда «се­мьей» становится дело. Одиозный пример — мафия, начи­навшаяся как семейное дело; более благородный — корпора­ции, стремящиеся стать вторым «домом» для своих работни­ков. Итак, семья оказывается более жизнестойкой, успешной и поэтому желанной формой делового сотрудничества» ⁴⁸.

Модель «Семья» доминирует в наши дни в странах Араб­ского Востока, Юго-Восточной и Центральной Азии, в Южной Европе (Италия, Испания, Франция, Греция, Кипр), а также в значительной части Восточной и Центральной Европы.

Принципы и ценности этой модели в существенной степе­ни характерны как для российской деловой культуры, так и для культуры стран СНГ.

Обновлено: 21.03.2023

Другим очень важным аспектом является основная временная перспектива, существенно различающаяся от культуры к культуре. Это означает, что некоторые культуры и страны могут быть ориентированы в прошлое, настоящее или будущее. Например, Иран, Индия и некоторые страны Дальнего Востока ориентированы в прошлое; США ориентированы в настоящее и в недалекое будущее. Для России, скорее всего, характерна ориентация на прошлое и будущее. Причем, максимальное внимание уделяется будущему, а настоящему придается не столь большое значение.

Монохронные и полихронные культуры.

По способу использования времени культуры принято разделять на два противоположных вида: в одних культурах время распределяется таким образом, что в один и тот же отрезок времени возможен только один вид деятельности, поэтому одно идет за другим, как звенья одной цепи. Такие культуры называют монохронными, так как в них за один период времени выполняется только одно дело. В других культурах время распределяется таким образом, что в один и тот же отрезок времени возможен не один, а сразу несколько видов деятельности. Такие культуры называются полихронными, поскольку сразу несколько дел выполняются одновременно.

Полихронное время является полной противоположностью монохронному. В культурах этого типа большую роль играют межличностные, человеческие отношения, а общение с человеком важнее, чем принятый план деятельности. К типичным полихронным культурам относятся Латинская Америка, Ближний Восток и государства Средиземноморья, а также Россия. Пунктуальности и распорядку дня в этих культурах не придается большого значения.

Как правило, ни один контакт между людьми, принадлежащими к различным временным системам, не обходится без стресса. При этом очень сложно избежать негативных эмоций, если приходится подстраиваться под другую временную систему. Здесь важно всегда помнить, что на поступки людей из другой системы времени нельзя реагировать точно так же, как на те же поступки людей из своей временной системы. Многие действия, например, такие, как опоздание или внезапный перенос встречи, имеют иное, а иногда и просто противоположное значение.

Высокая плотность информационных сетей предполагает тесные контакты между членами семьи, постоянные контакты с друзьями, коллегами, клиентами. В этом случае в отношениях между людьми всегда присутствуют тесные связи. Люди из таких культур не нуждаются в детальной информации о происходящих событиях, так как они постоянно в курсе всего того, что происходит вокруг. Большая часть информации при высококонтекстуальном общении уже известна человеку, и лишь незначительная ее часть представлена в словах. К странам с высоким контекстом культуры принадлежат Франция, Испания, Италия, страны Ближнего Востока, Япония, Китай, Корея, Россия.

Э. Холл приводит сравнение двух крайних степеней высоко- и низкоконтекстуальных культур.

Существует множество скрытых правил и требований, регулирующих каждодневную жизнь людей в высококонтекстуальных культурах. Они определяют принятые в обществе нормы поведения, которые строго соблюдаются. Например, размещение участников за столом переговоров в Японии строго определено старшинством. В культурах Ближнего Востока ни одно деловое обсуждение не начинается без обмена любезностями и налаживания личных контактов. Стремление приступать к обсуждению деловых вопросов без напрасной потери времени, которое отличает многих американцев, будет воспринято представителями высококонтекстуальных культур как грубость и невежливость. Американцы в этом случае пренебрегают той существенной составной частью контекста делового общения, которая чрезвычайно важна для их восточных партнеров.

Отсюда следует, что одна из важнейших черт коммуникационных стратегий заключается в том, чтобы, учитывая контекст, как можно точнее адаптировать объем информации к соответствующим информационным потребностям партнера по коммуникации. Ведь если дается излишняя информация, то это может восприниматься как поучение, в то время как недостаточное информирование привносит путаницу.

Деловые культуры подразделяются на полихромные и мо­нохромные. Для представителей монохромных культур (Скандинавия, Англия, Германия, США и др.) важными психологическими установками в бизнесе являются после­довательность и концентрация на одном деле в каждый данный момент времени.

Представители полихромных культур (азиатские, латиноа­мериканские и арабские страны, юго-запад Европы), напротив, считают нормальным заниматься одновременно несколькими делами.

Пример. В середине 90-х годов российская делегация профсоюза работников торговли посетила Индию. В честь прибытия делегации индийская сторона назначила прием. Программа приема вклю­чала приветственное обращение почетного гостя — видного парламентского деятеля Индии и ужин. В пригласительных билетах время приема было обозначено как 19.00.

Прибыв на прием в 18.45, российская делегация обнаружила в зале только слуг, заканчивающих сервировку стола. Индийские участники приема стали прибывать через полчаса. В 19.45 прибыл почет­ный гость. В 20.00 прием начался.

Согласно традициям начинать встречу или деловой завт­рак с обсуждения дела нельзя. Это считается невежливым. Часто обсуждение дела даже откладывается на вторую или третью встречу. Более важным является создание общего контекста для сотрудничества: установление неформальных связей через поиск общих знакомых, выявление общих интересов и хобби (спорт, охота, рыбная ловля, путешест­вия, погода и др.). Попытки ускорить переход к делу под­сознательно могут быть восприняты как бестактность.

Достижения – положение. В первом случае вас оценивают по вашим достижениям, во втором – по происхождению, родству, полу или возрасту, а также по связям и документам об образовании.

Отношение ко времени

Различные деловые культуры по-разному относятся ко времени. Очевидно, однако, что успешное внешнеэконо­мическое сотрудничество — это всегда координация дейст­вий с Вашим партнером. Следовательно, от того, насколь­ко правильно Вы прогнозируете поведение партнера, зависит Ваш успех.

Задание. Представьте себе свое прошлое, настоящее и будущее в виде диаграммы, состоящей из трех кругов. Один из кругов отображает прошлое, два других — соответственно настоящее и будущее. Пожалуйста, нарисуйте эту диаграмму в прямоугольнике под текстом. Тот круг (или круги), который Вы считаете более важным(и) чем другие, пожалуйста, нарисуйте крупнее остальных. Если Вы считаете, что круги одинаковы по важности, пожалуйста, нарисуйте их одинаковыми. Если Вы считаете, что имеет место наложение во времени между двумя или всеми тремя кругами, пожалуйста, нарисуйте их пересекающимися.

Последовательное и синхронное время.

Приоритеты разного времени.

Отношение к окружению

Можно выделить два основных направления. Первое – внутреннее управление – предполагает возможность управлять природой и окружением. Второе – внешнее управление – предполагает, что окружение влияет на нас. Здесь возможно направление гармонии с окружением и природой.

3.7. Подход Френсиса Фукуямы.

Fukuyama, Francis, Trust. The Social Virtues and the Creation of Prosperity. N.Y., Free Press, 1996)

ФРЭНСИС ФУКУЯMA. ДОВЕРИЕ. СОЦИАЛЬНЫЕ ДОБРОДЕТЕЛИ И СОЗИДАНИЕ БЛАГОСОСТОЯНИЯ

(Цит. По Новая постиндустриальная волна на Западе. Антология / Под редакцией В.Л.Иноземцева. М.: Academia, 1999. 640 стр., стр. 123-162)

Как явствует из данной книги, один из важнейших уроков экономической жизни заключен в том, что благополучие нации, как и ее способность к конкуренции, обусловлено единственной всепроникающей культурной характеристикой — уровнем доверия, присущим данному обществу.

Общества с высоким уровнем доверия (например, Япония) создали такие сети задолго до того, как набрала темп информационная революции; между тем общество с низким уровнем доверия, возможно, никогда не сможет восполь­зоваться преимуществами, открываемыми информационной тех­нологией. Общественный капитал оказывает важнейшее влияние на природу индустриального строя, которое только может оказать общество. Если люди, которым приходится работать на одном предпри­ятии, доверяют друг другу, ибо действуют в рамках общего комп­лекса этических норм, затраты на организацию совместного труда будут меньше. Подобное общество имеет большие возможности по внедрению новых форм организации, так как высокий уровень доверия открывает путь более разнообразным общественным от­ношениям. Поэтому именно американцы, с их большой склонно­стью к общественному поведению, стали первопроходцами в со­здании современных корпораций в конце XIX и в начале XX века, а японцы — в изучении возможностей сетей фирм уже в XX столе­тии.

По мнению япониста Рональ­да Дора, все общества можно разместить в той или иной части непрерывного спектра, на одном краю которого окажутся индиви­дуалистические англосаксонские страны — США, Великобритания, а на другом — Япония с ее коллективистской ориентацией**.

Однако такое противопоставление очевидно искажает реальное распределение общественного капитала по странам мира и отража­ет глубокое непонимание как японского, так и американского об­щества. В самом деле, существуют поистине индивидуалистиче­ские социумы, мало приспособленные к объединению в коллекти­вы. В таких обществах слабыми являются и семья, и доброволь­ные объединения; нередко наиболее крепкими сообществами оказываются преступные группировки. В качестве примеров можно назвать Россию и некоторые другие бывшие коммунистические страны, а также отдельные районы некоторых крупных городов США.

По сравнению с нынешней Россией более высокую способность к объединению обнаруживают общества фамилистические, в кото­рых основной (и нередко единственной) формой ассоциации яв­ляется семья и более широкие формы родственных союзов — роды и племена. В таких случаях добровольные объединения нередко слабы, так как люди, не связанные «кровным родством, не имеют ос­нований доверять друг другу. Примерами являются китайские об­щества — Тайвань, Гонконг и сама Китайская Народная Республи­ка; суть конфуцианства заключена в возвышении семейных уз над всеми другими социальными отношениями. Но такие же устои су­ществуют во Франции и в некоторых районах Италии. И хотя в этих странах фамилизм выражен не так ярко, как в Китае, все равно наблюдается дефицит доверия между людьми, не связанными род­ственными узами, а значит, и слабость добровольных объедине­ний.

Существуют три основных пути социализации: первый основан на семейных и родственных узах, второй — на добровольном объ­единении, не зависящем от родства (он представлен учебными заведениями, клубами, профессиональными организациями); третий путь — это государство. Имеются и три соответствующие им формы организации экономической деятельности: семейное предприятие, корпорация с профессиональной системой управления и компа­ния, находящаяся в собственности или под опекой государства. Первый и третий пути, как выясняется, тесно связаны друг с дру­гом: культуры, в которых главный путь к объединению ~ это семейно-родственные связи, с большим трудом создают крупные и прочные экономические структуры и поэтому нуждаются в иници­ативе и поддержке правительства. С другой стороны, социумы, в которых имеются условия для создания добровольных объедине­ний, могут создавать большие экономические организации стихийно и не нуждаются для этого в помощи государства.

На данном этапе своего развития семейные предприятия долж­ны решить важнейший вопрос: удерживать ли права контроля в рамках семьи, что нередко означает сохранение малых масштабов предприятия, или уступить их и стать фактически пассивными ак­ционерами. Если выбирается второй вариант, семейное предприя­тие превращается в современную корпорацию с соответствующей структурой. Владельцев-основателей фирмы сменяют менеджеры-профессионалы, отбираемые не по признаку родства, а по крите­риям компетентности в тех или иных аспектах управления. Пред­приятие становится институциональным субъектом, начинает жить своей жизнью, независимо от решений или действий того или иного отдельного лица. Принятие управленческих решений по мере необ­ходимости уступает место формальной организационной структу­ре, в которой четко обозначена сфера компетенции каждого на­чальника и руководителя. Наместо непосредственного подчинения хозяину фирмы приходит иерархическая структура начальников и руководителей среднего звена, ограждающая высшее руководство от потоков поступающей снизу информации. Наконец, управление крупным предприятием требует создания децентрализованного ме­ханизма принятия решений по подразделениям компании, кото­рые высшее руководство рассматривает как самостоятельные отде­ления со своими балансами.

Вопрос о наличии стихийной, естественной способности к общению и объединению имеет особое значение, поскольку подобные традиционные этические устои и обычаи не могут быть приняты как некая данность. Богатое и развитое гражданское общество не обязательно возникает из логики успешной индустриализации. Наоборот, Япония, Германия и США стали ведущими мировыми промышленными державами во многом благодаря тому, что имели в достаточном количестве общественный капитал и естественную способность к общественному поведению, а не наоборот. Такие либеральные общества, как США, имеют тенденцию к индивидуа­лизму и потенциально губительной социальной разобщенности Имеются признаки того, что в США доверие и общественные ус­тои, обеспечившие величие и ведущее положение страны как ин­дустриальной державы, за последние полвека значительно ослаб­ли; … бывает, что с течением времени социум теряет обществен­ный капитал. Во Франции, где когда-то существовало развитое гражданское общество, оно было впоследствии погублено чрезмерно централизованной государственной системой.

Здоровая капиталистическая экономика является крайне важ­ным фактором, поддерживающим стабильную либеральную демок­ратию. Конечно, она может сосуществовать и с авторитарным по­литическим режимом, как это происходит сегодня в КНР, а ранее отмечалось в Германии, Японии, Южной Корее, на Тайване и в Испании. Но в конечном итоге сам процесс индустриализации тре­бует более высокого уровня образования населения и более слож­ной системы разделения труда, а оба эти явления, как правило, содействуют развитию демократических политических институтов. В результате сегодня практически нет богатых капиталистических стран, которые одновременно не являются стабильными либераль­ными демократиями. Одной из основных проблем Польши, Венг­рии, России, Украины и других бывших коммунистических стран является то, что они попытались создать демократические полити­ческие институты, не обладая преимуществами функционирующей капиталистической экономики. Отсутствие частного предпринима­тельства, рынков и конкуренции не только приводит к усугубле­нию бедности, но и препятствует формированию крайне необхо­димых форм общественной поддержки для надлежащего функ­ционирования демократических институтов.

Либеральное государство в любом случае является ограничен­ным государством, где пределы полномочий правительства четко определены сферой свободы личности. Для того, чтобы такое об­щество не превратилось в анархию или иную неуправляемую струк­туру, должны существовать возможности самоуправления на всех его уровнях. Такая система в конечном итоге зависит не только от правового регулирования, но и от самоограничения отдельных лич­ностей. Если они не способны проявлять терпимость и уважение друг к другу или не соблюдают ими же установленные законы, возникает нужда в сильном государстве, заставляющем их держать-

своего социального статуса и занялись коммерческой деятельностью, но и в ней строго соблюдали бусидо — самурайский кодекс чести. Этот процесс можно наблюдать практически во всех тех промышленно развитых странах, где предпринимательская деятельность открыла возможности для применения энергии многих честолюби­вых людей, которые в прежние эпохи могли добиться признания, лишь развязав войну или революцию.

Многие рассмотренные примеры служат предостережением про­тив чрезмерной централизации политической власти. Не только бывшие коммунистические страны страдают от слабого или ущер­бного характера их гражданского общества. Фамилистические со­циумы с низким уровнем доверия, сложившиеся в Китае, во Фран­ции и на юге Италии, являются плодом централизованных монар­хических режимов прошлых эпох (а во Франции и политики рес­публиканских правительств), которые в своем стремлении к без­раздельной власти подорвали самостоятельность и автономию про­межуточных общественных институтов. И наоборот, общества, в которых наблюдается относительно высокий уровень доверия, та­кие, как Япония и Германия, на протяжении значительного пери­ода своей прежней истории жили в условиях относительно децент­рализованной политической власти. В США ослабление автори­тета общественных объединений связано с укреплением государ­ства через систему судов и исполнительной власти. Обществен­ный капитал — что храповой механизм, в одну сторону поворачи­вается легко, а в обратную — никак; правительство может без тру­да растратить этот капитал, восстановить же его гораздо сложнее. Однако именно проблемам сохранения и накопления обществен­ного капитала будет уделяться главное внимание в ближайшем бу­дущем.

3.8. Т ипы корпоративной культуры

Тип корпоративной культуры во многом определяется с помощью трех важнейших характеристик:

· степень цент­рализации управления,

· степень его формализации и

· объ­ект, на который в первую очередь направлен процесс управления.

Соотношение степени централизации и степени формализации в практике управления различных стран может сильно варьировать, а объект управления — меняться.

Типы национальных управленческих культур (кросскультурный аспект)

Попытки насаждения в той или иной стране корпоратив­ной культуры, не соответствующей контексту ее общей деловой культуры, обычно приводят к управленческим неудачам. Они разбиваются о систему ценностей и сте­реотипов местных работников.

Характеристика четырех типов работы в фирме

Подтверждением сказанного является опыт компании McDonald’s в России. Согласно американской деловой культуре сотрудники компании должны лучезарно улыбаться посетителям. Однако добиться этого в нашей стране не удалось. На протяжении ряда лет служащие компании упорно забывали улыбнуться посетителю. Тогда же когда служащие все же старались улыбаться, их улыбки выглядели вымученно.

В России улыбка первому встречному никогда не являлась стереотипом поведения и частью деловой культуры.

Пример. Молодой норвежский директор российского филиала американской компании испыты­вал трудности с делегированием ответственности и функций своим замам — итальянцу и греку. Руководство компании, пытаясь решить проблему, прибегло к помощи консультантов по управлению из США, Германии, Англии и Франции.

Консультант из Германии порекомендовал не только определить зону ответственности каждого из замов, но и с максимальным количеством деталей описать их конкретные функциональные обязан­ности. Строго развести эти обязанности между ними, не допуская дублирования. Предусмотреть слу­чаи, когда решения, связанные с исполнением этих функций, принимаются самостоятельно, и случаи, когда эти решения согласовываются с директором.

Консультант из Англии рекомендовал провести с замами беседу о миссии, целях и стратегии компании. В рамках стратегического курса компании поручить каждому из них самостоятельный дол­госрочный проект. Сформулировать задачи, которые должны быть решены при его осуществлении.

(Предложения английского консультанта в наибольшей степени совпадали с предложениями норвежского директора филиала, которые последний излагал, встречаясь с руководством компании в США.)

Консультант из Франции вначале не мог понять сути конфликта. Затем, разобравшись, предло­жил в качестве наиболее быстрого и эффективного способа решения проблемы. перевод норвежского директора на работу в другое место.

3.9. Рекомендации по кросс-культурному менеджменту.

Учет психологических и кросскультурных особенностей зарубежных партнеров является важнейшей составляющей успеха внешнеэкономической деятельности предприятия, залогом становления долгосрочного и взаимовыгодного сотрудничества.

Понимание важности изучения кросскультурных поведен­ческих особенностей представителей различных националь­ных культур сегодня повсеместно признается в зарубеж­ной литературе по менеджменту. С некоторым опозданием это понимание приходит в нашу страну.

Умение определить, к какому типу управленческой культу­ры относится компания Ваших партнеров; какие поведен­ческие особенности людей вообще и бизнесменов в част­ности характерны для этой страны: как строятся в той или иной стране отношения между людьми: как относятся ко времени — все это поможет Вам выбрать правильную ли­нию поведения, быстрее завоевать расположение и дружбу партнеров.

Три важных правила кросскультурного менеджмента:

Во-первых, помните, что практика всегда богаче теории. Не переставайте наблюдать и учиться.

Все чаще мы контактируем с множеством этнических групп с очень разными культурами. Благодаря глобализации мы вынуждены работать и общаться с японцами, французами, китайцами, немцами и другими национальностями. Важно признать, что люди из разных культур отличаются во многом, в том числе:

• По-разному смотрят на вещи
• По-разному одеваются
• Различные способы выражения личности и эмоций

В идеальном мире …

Полицейские будут англичанами

Владельцы гостиниц швейцарцами

А любовники итальянцами

Полицейские были бы немцами

А любовниками швейцарцы

Эти различия могут привести к проблемам интерпретации, что другой человек делает и чего он хочет. Несколько простых примеров:

У нас крепкое рукопожатие указывает на уверенность в себе и мужественность (гетеросексуальность). Вялое рукопожатие может быть интерпретировано (как правило, ошибочно) как признак гомосексуальности или слабости. Но практически во всей Африке, безвольное рукопожатие это норма. Кроме того, в Африке распространены рукопожатия в течение нескольких минут, в то время как в России, рукопожатие длиться не дольше нескольких секунд, слишком долгое интерпретируется как фамильярность и даже как сексуальное влечение.

В Великобритании люди не смотрят на женщин на улицах, в отличие от Французов. Недавно французский общественный деятель сказал, что британцы все геи, потому что у них отсутствует явный интерес к женщинам.

Некоторые аспекты, по которым различаются культуры.

Высокий контекст культуры против низкого

При низком культурном контексте, поступки в полной мере (хотя и кратко) прописаны. Все действия прописаны четко, и существует огромная зависимость от того, что на самом деле сказано или написано. При высоком культурном контексте у людей больше общественных знаний и представлений, поэтому меньше написано в явном виде а в основном правила общения подразумеваются или передаются косвенным образом. В контексте низкой культуры, большая ответственность возлагается на слушателя, чтобы сохранить свою базу знаний и по-прежнему быть подключенным к неформальной сети.

К низкому культурному контексту принадлежат Англосаксы, Германцы и Скандинавы. К высокому культурному контексту принадлежат Японцы, Арабы и Французы.

Последствия

Взаимодействие между высоким и низким культурным контекстом может быть проблематичным.

Японцы могут посчитать слова и действия западных людей оскорбительными и грубыми. Представители Западной цивилизации могут посчитать что японцы ведут себя скрытно, изолировано.

Французы считают, что немцы оскорбляют их, постоянно объясняя очевидные вещи, в то время как немцы думают, что французы не могут организовать себя и поставить четкие цели

Коммуникационные связи в низком контексте культуры уязвимы, когда они принимают более общее понимание. Это особенно актуально в эпоху разнообразия. У низкого культурного контекста нет способностей терпеть и понимать разнообразие и, как правило, он более замкнутый.

Монохромная культура и полихромная

Монохромная культура это желание сделать только одну вещь за один раз. Цениться определенный порядок и смысл, чтобы было подходящее время и место для всего этого. Не ценятся перерывы. Полихромная культура это желание сделать несколько вещей одновременно.

К полихромной культуре относятся французы и американцы. Немцы, как правило, монохромны.

Последствия

Взаимодействие между этими типами может быть проблематичным. Немецкий бизнесмен не может понять, почему человек с которым он встречается настолько занят и постоянно прерывается на телефонные звонки, и на общение с людьми. Является ли это оскорблением его? Когда он приступить к делу?

А американский сотрудник немецкой компании не понимает, почему все двери закрыты – и все кажутся холодными и недружелюбными.

Будущие, настоящее и прошлое ориентация

Прошлое-ориентированные общества связанны с традиционными ценностями и способами ведения дел. Они, как правило, консервативны в управлении и медленно изменяют те вещи, которые связаны с прошлым. Прошлое-ориентированные общества: Китай, Великобритания, Япония и большинство испаноязычных стран Латинской Америки.

Настоящее-ориентированные общества включают остальные испаноязычные страны Латинской Америки. Они считают, что прошлое прошло, а будущее неопределенно. Они предпочитают краткосрочные выгоды.

У ориентированного на будущее общества много оптимизма по поводу будущего. Они думают, что могут формировать будущее своими действиями. Они рассматривают управление как планирование, выполнение и контроль (и не плывут по течению). Соединенные Штаты и Бразилия, примеры таких обществ.

Количество времени

В некоторых культурах, время рассматривается как ограниченный ресурс, который нужно постоянно использовать. Например, если у вас есть полная ванна воды, но она никогда не может быть заменена, и только спускается в канализацию. Вы должны успеть использовать ее пока она не стекла в канализацию иначе все впустую. В других культурах, время практически бесконечно. В старых сельскохозяйственных обществах, время часто рассматривается как круговорот, который обновляется каждый год.

Последствия

В обществах, где время ограничено, пунктуальность, становится добродетелью. Обидно тратить время на кого-то, а возможность сделать это, и все сойдет с рук, свидетельствует о превосходстве / статус. Время-деньги. В культурах, где времени много, как Индия или Латинская Америка, нет никаких проблем с принятием факта того что люди могут ждать весь день, а потом сказать им, чтобы вернулись на следующий день.

В культурах, где времени много, как правило, полагаются на доверие при ведение бизнеса. У цейтнот культур нет времени, чтобы развить доверие и таким образом создаются другие механизмы, чтобы заменить доверие (например, сильная власть, закон).

Дистанция власти

Степень, в которой люди принимают различия власти и дозволенности в формирование многих аспектов жизни. Начальник всегда прав, потому что он босс, или только тогда, когда он получает это право?

Последствия

В странах со средней дистанцией власти (в основном аграрные страны), в обходом вышестоящего является независимость. В странах с низким уровнем дистанции власти (США, Северная Европа, Израиль), обход не имеет большого значения.

В США, начальники и подчиненные часто взаимодействуют как социально равные члены общества. Если взглянуть со стороны на профессоров и аспирантов как правило, их очень сложно отличить.

Коллективизм и Индивидуализм

В индивидуалистических культурах, индивидуальная уникальность и самоопределение ценится. Человек становится более заметным, если он “самоучка” или “делает все по своему”, проявлять инициативу и работает самостоятельно. В коллективистских культурах требуется, чтобы люди отождествляли себя с коллективом и работали с ним, который защищает и помогает им в обмен на лояльность.

Парадоксально, но в индивидуальных культурах склонны полагать, что существуют универсальные ценности, которые должны быть общими для всех, а в коллективных культурах, как правило, признают, что у различных групп разные значения.

Многие азиатские культуры коллективистские, а западные культуры, как правило, индивидуалистские.

Последствия

Фирма маркетинговых исследований провела опрос туристических агентств по всему миру. Анкеты вернулись из большинства стран менее чем через месяц. Но агентствам в странах Азии понадобились месяцы, чтобы сделать это. После многих телефонных разговоров, они наконец, сделали это.

Восприятие времени в разных культурах влияет и на образ жизни людей, и на тайм-менеджмент, и даже на уровень счастья. Рассказываем, в каких странах рабочая атмосфера часто напоминает хаос, а где больше похожа на бесконечную погоню за дедлайнами.

В средиземноморских, арабских странах, а также в странах Азии опоздание на встречу или на работу считается нормой. Эти же привычки рассматриваются как одиозные в Германии, Англии, США или Японии, где пунктуальность превыше всего. Все это связано с тем, что мы по-разному ориентируемся во времени. Каждая культура фиксируется на одном из времен: будущем, прошлом или настоящем. Именно преобладающая временная перспектива культуры влияет на то, как она ценит время и насколько может его контролировать.

Правда и мифы о Нью-Йорке: разрушаем стереотипы из кино Читать

Прошлое, настоящее, будущее

Как правило, ориентация на прошлое имеет место в культурах с богатой историей, таких как Индия или Китай, а ориентация на будущее присуща более молодым странам, таким как США. Культуры, ориентированные на будущее, обычно управляют своей жизнью по часам. Современный западный бизнес считает эффективное использование времени залогом успеха: если проект не будет завершен к согласованной дате, компания потеряет прибыль и пострадает ее репутация. Но другие культуры придерживаются иного подхода к управлению временем.

Подход культуры ко времени не обязательно связан с продуктивностью. В Южной Корее работники лидируют во всех международных рейтингах главных трудоголиков мира, однако этот факт не влияет на эффективность труда. Корпоративная культура такова, что посиделки в интернете, разговоры или даже игра в карты — все это составляющие долгого рабочего дня.

Made in USA: чем американские женщины отличаются от россиянок Читать

В разных культурах принято придерживаться определенного ритма и темпа в повседневной жизни. Это отражается в таких простых вещах, как скорость, с которой люди прогуливаются, насколько у них развита привычка следить за временем, а также в организации их рабочего дня. Социальный психолог Роберт Левин проанализировал, как разные страны и культуры справляются со временем. Он обнаружил, например, что люди склонны передвигаться быстрее в странах с жизнеспособной экономикой, высокой степенью индустриализации, высокой плотностью населения, более прохладным климатом и ориентацией на индивидуализм. Соответственно, самые быстрые культуры у жителей более богатых стран Северной Америки, Северной Европы и промышленно развитых стран Азии, таких как Япония, Китай, Южная Корея и Сингапур. Наиболее медленными оказались жители неиндустриальных стран и стран третьего мира, в особенности жители Южной и Центральной Америки и Ближнего Востока.

Полихромное и монохромное восприятие времени

Все дело в том, что монохромные культуры — США, Канада, Великобритания, большая часть Западной Европы — привыкли считать время линейным. Поэтому при ведении бизнеса в Германии или США время считается потраченным зря, если не принимаются решения и не выполняются действия. Задача является приоритетной, а общение между коллегами часто бывает прямым и по существу.

Читайте также:

  

• Выясните экологические проблемы района вашего проживания обж 10 класс кратко

  

• Экономическое положение нидерландов в 16 веке кратко

  

• Строение копыта лошади кратко

  

• Особенности населения украины кратко

  

• Граф калиостро биография кратко

Васильев С.В. Сравнительный менеджмент — файл n1.doc

приобрести
Васильев С.В. Сравнительный менеджмент
скачать (2627 kb.)
Доступные файлы (1):

n1.doc

Тип корпоративной культуры во многом определяется с помощью трех важнейших характеристик:

• степень цент­рализации управления,
• степень его формализации и
• объ­ект, на который в первую очередь направлен процесс управления.

Соотношение степени централизации и степени формализации в практике управления различных стран может сильно варьировать, а объект управления — меняться.

На основе вышеназванных характеристик выделяются че­тыре типа корпоративной управленческой культуры, по­лучившие следующие условные названия: «Семья», «Уп­равляемая ракета», «Инкубатор» и «Эйфелева башня» (приведенная классификация была разработана голланд­ским ученым Фонсом Тромпенаарсом).

Типы культуры «Инкубатор» и «Управляемая ракета» от­носятся к эгалитарным культурам, где расстояние между верхними и нижними этажами управления невелико и, следовательно, степень централизации управления низ­ка. Наиболее яркими представителями этих культур явля­ются США и Канада — тип «Инкубатор» и англосаксонские и североевропейские страны — тип «Управляемая ракета».

Напротив, культуры типа «Семья» и «Эйфелева башня», характерные для Юго-Западной и Центральной Европы соответственно, являются иерархичными, с ограничен­ным делегированием власти и отличаются высокой сте­пенью централизации в управлении. Степень формали­зации отношений низкая в «Семье» и «Инкубаторе», высокая — в «Управляемой ракете» и «Эйфелевой баш­не» (см. табл.).

С точки зрения объекта ориентации культура типа «Инку­батор» в наибольшей степени направлена на развитие лич­ности, и, следовательно, важнейшим аспектом мотивации для работника здесь выступает возможность совершенст­вования и самореализации.

«Управляемая ракета» ориентируется на решение конкретной задачи или достижение конкретного результата. Этот тип культуры после опреде­ления задачи подразумевает максимальную степень деле­гирования управленческих функций вниз.

«Эйфелева башня» имеет ярко выраженную ролевую ори­ентацию. Здесь происходит детальное определение функ­циональных обязанностей для каждого работника на каж­дом уровне властной вертикали. Характерным является также тщательный контроль за исполнением детально про­писанных функциональных обязанностей. Попытки их спонтанного перераспределения пресекаются.

Наконец, тип культуры «Семья» также ориентируется на исполнение указаний свыше. Структура управления носит ярко выраженный иерархический характер. Однако функ­ции нижестоящих звеньев четко не формализованы. Сис­тема в целом базируется на патерналистской установке: инициатива и усилия подчиненных должны соответство­вать пожеланиям и приказам руководителя (своего рода «отца» семейства).

Таблица 3 42

Типы национальных управленческих культур (кросскультурный аспект)

Попытки насаждения в той или иной стране корпоратив­ной культуры, не соответствующей контексту ее общей деловой культуры, обычно приводят к управленческим неудачам. Они разбиваются о систему ценностей и сте­реотипов местных работников.

Превосходство национальной культуры над корпоративной легко объяснимо. Человек приходит работать в компанию уже как сложившаяся личность. Кроме того, на рабочем месте человек проводит обычно менее половины времени бодрствования. «Существует ряд крупных организаций, которые до сих пор верят, что корпоративная культура и формулирование миссии могут изменить личность работ­ника. Однако к настоящему моменту очевидно, что персо­нал компании не состоит из сверхчеловеков. И что сотруд­ники компании, придя на работу, не могут оставить свою личность дома». (Hill R. Euro Managers & Martians. Published by Europublications, 1994).

Таблица 3 43

Характеристика четырех типов работы в фирме

Подтверждением сказанного является опыт компании McDonald’s в России. Согласно американской деловой культуре сотрудники компании должны лучезарно улыбаться посетителям. Однако добиться этого в нашей стране не удалось. На протяжении ряда лет служащие компании упорно забывали улыбнуться посетителю. Тогда же когда служащие все же старались улыбаться, их улыбки выглядели вымученно.

В России улыбка первому встречному никогда не являлась стереотипом поведения и частью деловой культуры.

Пример. Молодой норвежский директор российского филиала американской компании испыты­вал трудности с делегированием ответственности и функций своим замам — итальянцу и греку. Руководство компании, пытаясь решить проблему, прибегло к помощи консультантов по управлению из США, Германии, Англии и Франции.

Консультант из США порекомендовал определить им «зоны персональной ответственности» и увязать материальное стимулирование с общими результатами. Ни в коем случае не позволять обрат­ного делегирования функций. А если это случается, проводить совместные «мозговые штурмы» для выработки решения, где давать возможность замам проявить себя и соревноваться друг с другом. И са­мое главное — создать «условия для лучшей самореализации», «атмосферу, где замы почувствуют себя в ответе за результаты деятельности всего филиала».

Консультант из Германии порекомендовал не только определить зону ответственности каждого из замов, но и с максимальным количеством деталей описать их конкретные функциональные обязан­ности. Строго развести эти обязанности между ними, не допуская дублирования. Предусмотреть слу­чаи, когда решения, связанные с исполнением этих функций, принимаются самостоятельно, и случаи, когда эти решения согласовываются с директором.

Консультант из Англии рекомендовал провести с замами беседу о миссии, целях и стратегии компании. В рамках стратегического курса компании поручить каждому из них самостоятельный дол­госрочный проект. Сформулировать задачи, которые должны быть решены при его осуществлении.

(Предложения английского консультанта в наибольшей степени совпадали с предложениями норвежского директора филиала, которые последний излагал, встречаясь с руководством компании в США.)

Консультант из Франции вначале не мог понять сути конфликта. Затем, разобравшись, предло­жил в качестве наиболее быстрого и эффективного способа решения проблемы… перевод норвежского директора на работу в другое место.

В чем причина разного подхода к решению одной и той же управленческой проблемы? В каждой из названных стран существует свой тип корпоративной культуры. Он базируется на системе ценностей и поведенческих стереотипов национальной деловой культуры. Причем корпоративные культуры Фран­ции, Италии и Греции в целом совпадают, тяготея к рассмотренному выше типу «Семья».

Отношения в рамках организационной структуры будут стремиться к иерархическому центра­лизму при низкой степени формализации. Руководитель организационной структуры, «отец», должен пользоваться уважением (в силу возраста, связей, образования, опыта и т.д.). Кроме того, подразуме­вается, что он знает все маленькие хитрости, сильные и слабые стороны членов коллектива, представ­ляет, чем они занимаются, и т.д. Это обеспечивает ему значительную степень власти по отношению к «детям».

Делегирование полномочий в культуре типа «Семья» — процесс достаточно сложный. Обычно в присутствии «отца» полное делегирование остается в сфере желаемого, а не действительного. Ведь «дети» берут на себя ответственность, только когда «родителей» нет дома.

Попытка использовать набор стимулов, присущих типу культуры «Инкубатор», в «Семье» обыч­но вначале кажется вполне подходящим. «Дети» соглашаются с «отцом» в том, что им надо «учиться», «вести себя как взрослым»; в том, что все делается для «их же блага». Если же это сулит известный материальный выигрыш — согласие дается с радостью. Другими словами, работники с энтузиазмом принимают участие в обсуждении новых задач. Соглашаются на новые, более обширные зоны ответ­ственности. Принимают полное делегирование функций, предложенное руководителем.

Все идет хорошо до тех пор, пока не начинается реализация достигнутых договоренностей. Как только наступает этот этап работы, «дети» начинают оглядываться на «отца». Бегать к нему для доклада и искать его одобрения. Неосознанно прилагать усилия для обратного делегирования полученных функций. Как и настоящие дети, они стремятся «взрослеть» только по получаемым правам, а не по принимаемым на себя обязанностям.

Ценности и ориентиры типов культуры «Управляемая ракета» и «Эйфелева башня» также не всегда воспринимаются в «Семье». Их язык — это язык стратегии и ориентации на долгосрочную цель («Управляемая ракета») или язык структуры и функциональных обязанностей («Эйфелева башня»). Тогда как в «Семье» эти ценности отходят на второй план. Здесь главное — это роль начальника-лидера. Господствуют его оценка и его одобрение. В конечном итоге, разве управление в нормальной семье может быть улучшено, если отец разработает для детей детальные функциональные обязанности?

3.7.Типы корпоративной культуры