Набор бизнес единиц или фирм которые преследуют аналогичные стратегии с аналогичными ресурсами - Контакты компаний и предприятий на Atlaso.ru

Стратегические группы конкурентов
[c.43]

Стратегическая группа конкурентов — это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу — значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т. д. На рынке финансовых услуг можно выделить, например, такие группы [c.43]

Обычно анализ стратегических групп конкурентов проводится в дополнение к общему анализу межфирменной конкурентной борьбы. Какие выводы можно сделать на основе этого анализа [c.44]

Наглядной формой представления об отрасли в целом и об отдельных стратегических группах конкурентов являются позиционные карты (рис. 3-5)-
[c.44]

Рис. 3-5- Позиционная карта стратегических групп конкурентов на рынке колбасных изделий г. Новосибирска 1 — Новосибирский мясоконсервный комбинат, который является рыночным лидером 2—мелкие производители, в основном из сельских районов области 3 — импортная продукция 4 — продукция московских фирм

Обоснуйте, почему надо изучать конкурентов. Всегда ли надо изучать конкурентов 13- Дайте понятие стратегической группы конкурентов.
[c.50]

Выделите стратегические группы конкурентов, действующие на российском рынке в производстве и продаже следующих продуктов [c.50]

Рис. 2. Карта стратегических групп конкурентов в ювелирном бизнесе (розничная торговля) [8, с. 114]

Карта стратегических групп конкурентов
[c.105]

Стратегический групповой анализ как метод конкурентного анализа обладает рядом преимуществ (1) подходит для коммерческих и некоммерческих организаций (2) вероятно, даст лучшее понимание конкурентных характеристик конкурентов (3) может ответить на вопрос, насколько вероятен переход организации из одной стратегической группы в другую.
[c.71]

Ближайшие конкуренты фирмы — компании, преследующие те же цели и придерживающиеся сходной стратегии. Группа компаний, следующая сходной стратегии на данном целевом рынке, называется стратегической группой. Компании необходимо определить стратегическую группу, с которой она конкурирует.
[c.300]

Для определения отраслевых стратегических групп на рис. 8.4 мы используем только два параметра, но ничто не мешает присовокупить к ним технологический уровень, географические рамки, методы производства, ведь каждая группа обычно носит более специализированный характер. Компании необходима детальная информация о бизнесе каждого конкурента, маркетинге, производстве, научных разработках, финансовой и кадровой стратегии о качестве продукта, его характеристиках и ассортименте продукции об обслуживании покупателей о ценовой политике о стратегии торговых агентов о программах рекламы и сбыта.
[c.300]

Фирмы одной стратегической группы являются более очевидными конкурентами, чем фирмы разных групп. Обычно жесткая конкурентная борьба идет внутри группы.
[c.44]

Отрасль имеет только одну стратегическую группу, если продавцы выступают на рынке с идентичной стратегией. Однако стратегических групп будет столько, сколько конкурентов, если каждый из них применяет свои собственные приемы конкурентной борьбы и занимает обособленную позицию на рынке.
[c.20]

И хотя фирмы одной и той же стратегической группы являются ближайшими конкурентами, не менее близкие конкуренты находятся в соседних
[c.23]

Дальнейшая конкретизация группы приоритетных конкурентов продолжается по критерию сходства используемых ими рыночных стратегий — скажем, по качеству и цене. Обычно в отрасли можно выделить конкурентов, принадлежащих к одной стратегической группе, т.е. придерживающихся одинаковых или схожих стратегий. Очевидно, что сильнее конкурируют компании, выпускающие сходные по качеству продукты, реализуемые по близким ценам (об этом речь пойдет в разделе о позиционировании товара). Сказанное не означает, что различные стратегические группы не конкурируют друг с другом.
[c.243]

Стратегия лидирующих позиций по издержкам. СБЕ стремится к приемлемым минимальным расходам на производство и распределение продукции, чтобы установить более низкие (в сравнении с конкурентами) цены и расширить свою долю рынка. Компании, следующие этой стратегии, должны уделять основное внимание в первую очередь разработке новой продукции, закупкам комплектующих, производству и распределению. Маркетинговые навыки необходимы им в меньшей степени. Целесообразно ориентироваться на достижение самых низких издержек в сравнении не с компаниями-конкурентами в своей стратегической группе, а с теми, кто придерживается стратегий дифференциации или концентрации.
[c.232]

Инструментом оценки конкурентных преимуществ и недостатков компаний-конкурентов, действующих в отрасли, является карта стратегических групп, которая использует процедуры графической стратегической группировки и позволяет связать анализ отрасли в целом и положение каждого предприятия в отдельности. Карта стратегических групп позволяет выделить среди предприятий отрасли основные группы конкурирующих предприятий.
[c.149]

Стратегическая группа состоит из тех предприятий-конкурентов, которые имеют схожие подходы и конкурентные позиции (рис. 4.12) в отношении сравнимого ассортимента продукции, каналов ее распределения, типа потребителей, использующих одинаковые технические достижения, маркетинг, рекламу.
[c.149]

Для этого следует определить основных конкурентов в данной отрасли бизнеса, их относительные размеры, рынки сбыта, уровень продукции, а также положение их бизнеса на карте стратегических групп бизнеса.
[c.197]

Способность компании переходить из одной стратегической группы в другую ограничивается денежными барьерами, т. е. такими преградами, как отсутствие благоприятного имиджа марки, знаний особенностей и преимуществ нового сегмента, лояльных покупателей, требованиями низких издержек производства. К примеру, конкурент, использующий стратегию дифференцирования, имеет структуру издержек, которая не позволяет ему успешно соперничать с компаниями, предлагающими товары по низким ценам. Точно так же и фирма, ориентирующаяся на низкие издержки, возможно, не располагает популярной торговой маркой и маркетинговой информацией, необходимой для перехода в группу компаний, придерживающихся стратегии дифференциации.
[c.169]

Стержневая, основополагающая стратегия бизнеса направлена на поиск путей достижения устойчивых преимуществ перед конкурентами. Конкурентная борьба стратегических групп обычно описывается в терминах стратегий лидерства по издержкам, дифференцирования и фокусирования усилий на отдельных направлениях. Однако эти стратегии не дают ответа на основной вопрос — как добиться преимущества перед прямыми конкурентами внутри стратегической группы.
[c.172]

Стержневая стратегия бизнес-единицы основывается на использовании основных идей трех общих стратегий. Очевидно, что компания — лидер по издержкам, выпускающая товары относительно низкого качества и неспособная предложить высокий уровень обслуживания, не имеет возможности предложить покупателям конкурентоспособную ценность. Поэтому для достижения конкурентного преимущества в ориентированной на низкие издержки стратегической группе требуется не просто дешевый, но обладающий определенными характеристиками и дополнительными (в сравнении с продукцией конкурентов) привлекательными особенностями товар. Помимо этого, необходимо сконцентрировать усилия на том, чтобы товар удовлетворял разнообразным требованиям широкого круга потребителей или покупательских групп.
[c.172]

Понимание принадлежности конкурентов к отдельным стратегическим группам и позиций самих групп важно с разных точек зрения. Самой сильной конкуренции следует ожидать со стороны предприятий, входящих в одну стратегическую группу. Чем ближе стратегические группы друг к другу, тем больше шансов соперничества между ними. И наконец, тенденции изменения отрасли могут быть благоприятными для одних стратегических групп и неблагоприятными для,других, а активизация некоторых движущих сил может быть разрушительной для конкретных групп конкурирующих предприятий. Такая ситуация может вызвать попытки предприятий из неблагополучных стратегических групп переместиться в другие группы, что изменит характер конкуренции в отрасли. [c.159]

По каждой из указанных координат могут встретиться дополнительные сложности, например, если конкуренты существенно различаются с точки зрения выбранных ими уровней охвата. В таких ситуациях определения отраслей могут быть у соперников разными. Иногда, может быть, полезно в обобщенном виде идентифицировать стратегические группы в рамках всей отрасли это группы соперников, конкурирующих одними и теми же способами, за одних и тех же потребителей или взаимодействующих непосредственно в рамках каждой группы, чем с конкурентами из других стратегических групп. Так, в автомобильной отрасли производители дорогих автомобилей составляют отличную от других производителей стратегическую группу. Отдельные показатели ее деятельности независимы от других участии-
[c.285]

Выяснение стратегий конкурентов. Можно быстро получить характеристики основных конкурентов, изучив их место в отрасли, стратегические цели, о которых свидетельствуют предпринимаемые действия, и их основные конкурентные подходы. В табл. 3-3 показана простая схема систематизации целей и стратегий конкурентов. Такой сводной таблицы вместе с картой стратегических групп обычно бывает достаточно для определения стратегических намерений конкурентов.
[c.107]

Какие компании находятся на наилучших и наихудших конкурентных позициях Составление карты стратегических групп является ценным, но не обязательным инструментом достижения понимания аналогий, различий, сильных и слабых сторон рыночных позиций компаний-конкурентов. Соперники, находящиеся в одной или в соседних стратегических группах, являются близкими конкурентами, тогда как компании, от-
[c.115]

Нескольких непосредственно взаимодействующих на рынке прямых конкурентов часто называют стратегической группой, анализ условий образования которых блестяще провел М. Портер.14 Соперничающие в стратегических группах фирмы направляют свои усилия на достижение одинаковых целей на одних и тех же сегментах рынка, используя схожие стратегии. На рис. 4.13 показаны три основные стратегические группы, действующие на одном и том же сегменте рынка розничной торговли продуктами питания Великобритании. Наибольшую группу составляют супермаркеты высшего уровня, охватывающие всю страну, создающие наиболее комфортные условия для покупателей и предлагающие самые разнообразные продукты. Следом за ними группа менее дорогих компаний, сочетающих наличие общенациональной сети магазинов, услуги хорошего качества и более низкие цены. Промежуточное положение занимают местные и региональные компании розничной торговли, которые выживают в том случае, если специализируются на удовлетворении каких-то особых запросов местного населения.
[c.164]

Стратегия лидирующих позиций по издержкам. СБЕ стремится к минимальным приемлемым расходам на производство и распределение продукции, чтобы установить более низкие (в сравнении с конкурентами) цены и расширить свою долю рынка. Компании, следующие этой стратегии, должны уделять основное внимание в первую очередь разработке новой продукции, закупкам комплектующих, производству и распределению. Маркетинговые навыки необходимы им в меньшей степени. Практика компании Texas Instruments — образец реализации такого рода стратегии. Проблемы, которые возникают при ее исполнении, заключаются в том, что конкуренты из других стран могут установить еще более низкие цены (например, компании азиатско-тихоокеанского региона). Целесообразно ориентироваться на достижение самых низких издержек в сравнении не с компаниями-конкурентами в своей стратегической группе, а с теми, кто придерживается стратегий дифференциации или концентрации.
[c.138]

Большинство исследований по этой теме посвящены прямым конкурентам или соперникам, действующим в рамках той же стратегической группы, что ограничивает масштабы анализа. Однако менеджерам необходимо помнить, что косвенные конкуренты с их товарами-заменителями или сходными услугами нередко представляют не менее серьезную опасность. К тому же со временем конкуренты приобретают навыки и знания, необходимые для перехода в новую, более привлекательную стратегическую группу. Например, длительное время компания Mer edes не рассматривала компанию Toyota в качестве прямого конкурента в своей стратегической группе. Но в 1990 г. японцы предложили рынку новую модель Lexus , ориентированную на покупателей немецкой компании. Слабый конкурент внутри стратегической группы может превратиться в ее лидера, если его проглотит проголодавшаяся акула из другой группы. Руководству компаний следует избавиться от конкурентной близорукости , почаще задаваться вопросом не только о том, кто является соперниками фирмы сегодня, но и о том, кто ими будет завтра.
[c.169]

Во-вторых, при вступлении рынка в последнюю фазу роста наиболее агрессивные конкуренты переходят к реализации стратегий репозицйонирования, что приводит к прямому столкновению их интересов с интересами компаний из других стратегических групп. Например, до середины 1980-х гг. компании IBM и Apple не являлись прямыми конкурентами. IBM доминировала на рынке больших ЭВМ, a Apple занималась созданием первых персональных компьютеров. Затем, в 1984 г., IBM, обеспокоенная сокращением объемов продаж и данными о росте числа покупок ее клиентами персональных компьютеров, выпустила свой ПК. Прямое столкновение лидеров резко усилило конкуренцию, что привело к уходу с рынка более слабых соперников.
[c.187]

При анализе подгрупп конкурентов, так же как в случае с потребителями, существуют такие ситуации, когда уместнее рассматривать подгруппы или отдельных конкурентов, нежели делать общий анализ. Поэтому мы должны рассматривать различные подгруппы внутри отрасли, схожие по своему поведению и скорее конкурирующие между собой, чем с предприятиями других отраслей промышленности. Это подводит нас к анализу стратегической группы, который был проведен в работах Р. Кейвза и М. Портера ( aves and Porter, 1977 aves, 1980).
[c.242]

Использование метода построения карты стратегических групп для оценки конкурентных позиций соперничающих компаний. В стратегические группы входят соперники с аналогичными конкурентными подходами и положением на рынке15. Относящиеся к одной стратегической группе компании могут быть похожи друг на друга по нескольким признакам они могут иметь сопоставимую широту ассортимента продукции, использовать одинаковые виды каналов распределения, быть в одинаковой степени вертикально интегрированными, предлагать покупателям аналогичные услуги и техническую помощь, использовать в основном одинаковые свойства продукции для привлечения потребителей одного и того же типа, делать упор на одни каналы распределения, полагаться на аналогичные технологические подходы и/или продавать свою продукцию в одном и том же диапазоне цен и качества. Отрасль состоит из одной стратегической группы тогда, когда все продавцы на рынке используют аналогичные стратегии. В другом крайнем случае на рынке присутствует столько же стратегических групп, сколько имеется конкурентов, если каждый из них использует свой собственный конкурентный подход и занимает отличную от других конкурентную позицию на рынке.
[c.104]

Для того чтобы точно расположить стратегические группы на всем стратегическом пространстве отрасли, необходимо рассмотреть несколько правил16. Во-первых, две переменные, выбранные в качестве осей, не должны быть в значительной степени взаимосвязанными. Если это правило не будет выполнено, то окружности на карте установятся вдоль диагонали и аналитик не узнает о взаимном положении конкурентов ничего, кроме того, что их следует рассматривать как одну переменную. Например, если компании с широким ассортиментом изделий используют множество каналов распределения, а компании с узким ассортиментом — один, то одна из переменных является избыточной. Рассматривая широту ассортимента, можно получить ту же информацию об относительном положении компаний, что и при рассмотрении числа каналов распределения. Во-вторых, выбранные в качестве осей переменные должны показывать большие различия в том, как сами соперники определяют свое конкурентное положение на рынке. Это означает, что аналитик должен установить те характеристики, которые дифференцируют конкурентов, и использовать эти различия в качестве переменных осей, а также как базу для распределения компаний по стратегическим группам. В-третьих, используемые в качестве осей переменные не должны быть обязательно количественными или непрерывными. Они могут быть дискретными и устанавливаться как определенные классы или комбинации. В-четвертых, радиусы окружностей, пропорциональные обшему объему продаж компаний, входящих в каждую стратегическую группу, позволяют отразить на карте относительный размер каждой из них. В-пятых, если в качестве осей карты может быть выбрано более двух приемлемых конкурентных переменных, то можно построить несколько карт и получить различные картины конкурентных взаимоотношений, имеющих место в структуре отрасли. Но поскольку это не является необходимым, мы рекомендуем поэкспериментировать с различными парами конкурентных переменных и выбрать ту из них, которая дает наилучшую картину расположения конкурирующих компаний на рынке.
[c.106]

Совместное исследование, выполненное М. Портером и компанией M Kinsey15, позволяет получить некоторые обобщения на основе описанной выше картины. Они приходят к выводу, что конкуренты, действующие на рынке, могут быть разделены на три стратегические группы в зависимости от используемых ими стратегий.
[c.165]

Источник

Одним из решающих путей повышения конкурентоспособности торговой организации является оптимальный механизм ценообразования и установление факторов, влияющих на определение цены товара. Уровень цены реализации непосредственным образом определяет ценовую конкурентоспособность товара. Исходя из целей своего хозяйствования, продавец определяет для себя систему важнейших показателей эффективности функционирования, которые он намерен достичь. На основе выстроенной системы ранжируются задачи, образуя политику цен продавца. Решения этих задач обеспечивает механизм ценообразования.

Понятие ценности товара достаточно субъективное, зависящее от индивидуума и человеческого фактора. Однозначно при формировании стратегии ценообразования свой весомый отпечаток накладывает конкурентная среда, поэтому объективно актуально с развитием рыночных отношений сочетание ориентаций и на покупателя, и на конкурентов. В некоторых случаях, например в развитом рынке аналогичного ряда товаров в жесткой конкурентной среде, понятие экономической ценности тождественно цене конкурентов.

Ценовая стратегия скидки на втором рынке основана на особенностях переменных и постоянных затрат по сделке.

Пример 1

Фирма продает 1000 единиц товара по 200 тыс. руб. каждая. Переменные затраты составляют 70 тыс. руб. на единицу товара, а постоянные — 30 тыс. руб. при производстве 2000 единиц. Фирма получает предложение о продаже товара на новом рынке. При этом она планирует сохранить в полном объеме продажу товара на первом рынке, а имеющиеся мощности позволяют увеличить производство до 2000 единиц товара. Какую минимальную приемлемую цену может установить фирма?

Минимальной приемлемой ценой для второго рынка будет любая цена выше 7 тыс. руб., так как любая цена, превышающая переменные затраты, принесет выгоду. Первый рынок обеспечивает внешнюю экономию для второго рынка за счет включения постоянных затрат в свою цену. В результате у фирмы появляется возможность реализовать данный товар на втором рынке по более низкой цене, чем цена первого рынка.

Оптимальная цена для нового рынка должна определяться сложившимися на нем условиями спроса и конкуренции.

Непатентованные средства, вторичные демографические группы и некоторые иностранные рынки дают возможность выгодно использовать рассматриваемую стратегию. Так, часто новые лекарства вступают в конкуренцию с идентичными, но намного более дешевыми непатентованными лекарствами. Фирма должна сделать выбор: либо сохранить довольно высокую цену на патентованные лекарства и потерять часть рынка, либо снизить цену, понести убытки на этой разнице, но сохранить или расширить рынок сбыта.

Возможная стратегия заключается в дифференцированном установлении цен на патентованные и непатентованные лекарства. На ту часть рынка, где продаются непатентованные лекарства (первый рынок), фирма может выйти с товаром без торговой марки, за счет относительно низкой цены увеличить объем продаж и получить дополнительную прибыль. Этот ценовой прием может быть использован для сохранения или расширения объема реализации на рынке патентованных лекарств (второй рынок). Нижней границей цены при реализации патентованных лекарств может стать сокращенная себестоимость, покрывающая только переменные затраты, поскольку постоянные затраты компенсируются доходом от реализации непатентованных лекарств.

Ценовая стратегия периодической скидки базируется на особенностях спроса различных категорий покупателей.

Стратегия периодической скидки широко применяется при временных снижениях цен на товары вне сезона, расценок на билеты на дневные представления, при ценовых скидках в период недогрузки мощностей. Основной принцип стратегии: характер снижения цен можно прогнозировать во времени, и он известен покупателям.

Пример 2

Фирма может воспользоваться одним из двух вариантов реализации своей продукции: по цене 90 тыс. руб. за единицу фирма может продать 20 единиц, а при цене 70 тыс. руб. за единицу она способна увеличить объем продаж до 40 единиц. Значит, чем ниже цена, тем больше объем продаж.

На рынке есть 40 покупателей, заинтересованных в продукции фирмы. Половина покупателей желает приобретать продукцию только в начале каждого периода, даже если придется уплатить по 90 тыс. руб. за единицу. Другая половина чувствительна к уровню цены и готова купить продукцию в любое время, но не дороже 60 тыс. руб. за единицу. По какой цене фирма должна продавать свою продукцию?

Может показаться, что фирма не способна прибыльно продавать свою продукцию на рынке, поскольку цены фирмы превысят возможности отдельных групп покупателей. Однако фирма может с выгодой продавать свою продукцию, если она использует неоднородность спроса покупателей, применяя стратегию периодической скидки.

При выборе первого варианта цена 90 тыс. руб. полностью удовлетворяет спрос не чувствительных к цене покупателей, но отсекает другую половину рынка — покупателей, чувствительных к цене. Общий объем продаж при этом составит 1,8 млн руб. (90 тыс. руб. × 20).

Наилучшим для фирмы будет второй вариант. Она должна выпускать по 40 единиц за период при затратах 40 тыс. руб. на единицу, устанавливая цену на уровне 90 тыс. руб. за единицу в начале каждого периода, систематически снижая ее к концу периода до 60 тыс. руб. за единицу.

Таким образом, фирма сможет продавать продукцию чувствительным к цене покупателям в начале периода, а остальным — в конце. Отметим, что реализация товара будет осуществляться в среднем по 60 тыс. руб. за единицу продукции.

Данная стратегия широко применяется при временных и периодических снижениях цен на модные товары вне сезона, внесезонных туристических тарифов, цен на билеты на дневные представления (спектакли), на напитки в течение дня, а также при установлении цен на коммунальные услуги во время пиковой нагрузки. Аналогично этот принцип применяется при снижении цен на устаревшие модели, приоритетном установлении цен на дефицитные товары и в стратегии «снятия сливок», то есть установлении высокой цены на новый усовершенствованный товар в расчете на потребителей, готовых купить по этой цене. Основной принцип стратегии: характер снижения цен можно прогнозировать во времени, и он известен покупателям.

Ценовая стратегия случайной скидки (случайного снижения цен) опирается на поисковые затраты, мотивирующие случайную скидку.

Пример 3

Минимальная цена продаж у фирмы — 50 тыс. руб. за единицу товара. Распределение цен на один и тот же товар составляет 50–70 тыс. руб., так как существует несколько фирм с разной структурой затрат. 70 тыс. руб. — это максимум того, что заплатят за товар покупатели. На поиск товара с самой низкой ценой (50 тыс. руб.) требуется затратить один час. Если покупатель ничего не ищет, а покупает у первого продавца, он может, если повезет, найти товар по 50 тыс. руб., а если не повезет, то он приобретет товар по 70 тыс. руб. Предположим, возможные издержки времени покупатель оценивает в 0–20 тыс. руб. в час. Какая стратегия будет лучшей для покупателя, а какая — лучшей для продавца?

Предположим, распределение цен таково, что средний покупатель, не занимающийся поиском и не информированный о ценах, платит за товар 60 тыс. руб. Покупатель, занимающийся поиском, экономит в среднем 10 тыс. руб. (60 тыс. руб. – 50 тыс. руб.).

Таким образом, приобретать товар должны только те покупатели, которые оценивают свои издержки времени менее 10 тыс. руб.

Допустим, одни покупатели ищут товар, а другие приобретают его по принципу случайности. Какую стратегию должна выбрать фирма, минимальная цена продаж для которой составляет 50 тыс. руб.?

Фирма должна использовать стратегию снижения цен по принципу случайности, то есть установление высокой цены (70 тыс. руб.) и регулярное ее снижение (до 50 тыс. руб.). Важен характер скидки. Для неинформированных покупателей скидки должны быть случайными и не частыми. Тогда они не смогут угадать цену во второй раз и будут приобретать товар случайным образом, обычно платя высокую цену. Информированные покупатели, напротив, подождут, пока смогут приобрести товар по более низкой цене.

Следовательно, фирма пытается одновременно максимизировать число покупателей, информированных о ее низкой цене и неинформированных, покупающих скорее по высокой, чем по низкой цене. Поэтому данная стратегия называется еще продажей по переменным ценам.

Основное условие применения ценовой стратегии случайных скидок — неоднородность поисковых затрат покупателей. Покупатели знают о существовании диапазона цен. Тем не менее для лиц с высоким доходом поиск самой низкой цены не оправдывает затрат времени. Для остальных — наоборот.

Стратегия ценовой дискриминации — это стратегия, согласно которой фирма предлагает в одно и то же время один и тот же товар (услугу) по разным ценам разным категориям покупателей. Поэтому речь и идет о ценовой дискриминации.

Примером ценовой стратегии дискриминации является продажа стандартного программного обеспечения бюджетным и коммерческим организациям по значительно различающимся ценам; существенное варьирование уровня цен на одни и те же услуги в зависимости от уровня доходов клиентов.

Главное условие успешного применения данной стратегии: покупатели (клиенты) не должны иметь возможности перемещения из одного ценового канала в другой.

Стратегии конкурентного ценообразования — это стратегии, которые строятся на учете в ценах конкурентоспособности фирмы.

Рассмотрим основные разновидности стратегий конкурентного ценообразования.

Ценовая стратегия проникновения на рынок — стратегия, основанная на использовании экономии за счет роста масштабов производства.

Стратегия проникновения на рынок используется для внедрения новых товаров на рынок и усиления прежних позиций.

Пример 4

Фирма периодически снижает цены. Минимальная цена продаж при производстве 100 единиц продукции равна 40 тыс. руб. за единицу. Конкуренты с такой же структурой затрат могут свободно выйти на рынок. Какую цену должна установить фирма при таких условиях?

Чтобы остаться на рынке, фирме придется продавать товар по 20 тыс. руб. всем покупателям. Это возможно при увеличении масштабов производства и соответствующем снижении средних общих затрат на единицу продукции.

Данная ценовая стратегия используется для внедрения новых товаров на рынок и усиления прежних позиций. Примерами являются рост числа магазинов, торгующих по сниженным ценам, и объединение производителей для вытеснения спекулянтов с рынка путем снижения цен. Разновидность ценовой стратегии проникновения на рынок — лимитное ценообразование, при котором фирма хотя и устанавливает цены выше затрат, но на достаточно низком уровне, чтобы препятствовать проникновению на рынок новых фирм.

Стратегии дифференцированного ценообразования — стратегии, основанные на учете неоднородности категорий покупателей и возможности продажи одного и того же товара по нескольким ценам.

Рассмотрим основные разновидности стратегий дифференцированного ценообразования.

Ценовая стратегия по кривой освоения — стратегия, базирующаяся на преимуществах приобретенного опыта и относительно низких затратах по сравнению с конкурентами.

При реализации ценовой стратегии по кривой освоения покупатели, приобретающие товар в начале делового цикла, получают внешнюю экономию по сравнению с последними покупателями, так как первые приобретают товар по цене более низкой, чем готовы были заплатить.

Пример 5

Существует конкурентный рынок, затраты на котором тесно связаны со степенью освоения производства. Фирмы А, В, С и D выпускают одинаковую продукцию по 200 единиц за период каждая, но у фирмы А больше опыта, а средние затраты на единицу минимальны и равны 2000 руб. Цена в настоящий момент составляет 4000 руб. за единицу продукции. Потребители чувствительны к уровню цены и немедленно реагируют на ее изменение. Какую ценовую стратегию стоит предпочесть фирме А?

Отметим, что фирма А получает больше дохода, чем другие. Неплохой стратегией для этой фирмы было бы установление агрессивных цен, даже на уровне 2000 руб. за единицу продукции. У этой стратегии есть два преимущества:

1) стратегия разорительна для фирм В, С и D, которым, возможно, придется покинуть рынок. Тогда у фирмы А будет меньше конкурентов;

2) фирма А сможет выиграть от захвата части рынка других фирм и быстрее приобрести свой рынок. Увеличение объема продаж приведет к снижению затрат на единицу продукции. Кроме того, низкая цена будет стимулировать большее число покупателей, давая возможность фирме А использовать экономию на росте масштабов производства. В результате общий размер выручки и прибыли возрастет.

Другим фирмам, если только нет иных преимуществ перед конкурентами, вряд ли целесообразно начинать ценовую войну, находясь в невыгодном положении относительно затрат фирмы А.

При реализации ценовой стратегии по кривой освоения покупатели, приобретающие товар в начале делового цикла, получают внешнюю экономию по сравнению с последующими покупателями, так как первые приобретают товар по цене более низкой, чем готовы были заплатить.

Необходимыми условиями для принятия данной стратегии являются:

сильное влияние опыта фирм;
чувствительность покупателей к уровню цены.

Обычно такие условия возникают на начальной стадии развития производства товаров длительного пользования не первой необходимости, когда достаточно большое число конкурентов пытается обеспечить себе сильное положение в долгосрочном периоде.

Следует четко представлять себе различие источников экономии при проведении стратегий проникновения на рынок и по кривой освоения. Условия применения этих стратегий схожи, но механизмы учета затрат и определения цены различны.

Ценовая стратегия сигнализирования ценами — стратегия, которая строится на использовании фирмой доверия покупателя к ценовому механизму, созданному конкурирующими фирмами.

Сигнализирование ценами чаще всего применяется, когда рассчитывают на новых или неопытных покупателей, не осведомленных о конкурентных товарах, но считающих качество последней важной составляющей.

Пример 6

Фирмы могут производить товары двух уровней качества при условии, что минимальная цена продаж для товара низкого качества составляет 200 руб., высокого — 400 руб. за единицу. Во избежание конфликта престижа каждая фирма выбирает производство товара только одного уровня качества и может продавать его по любой цене: 200 руб. или 400 руб. за единицу. Но некоторые фирмы продают высококачественный товар по 400 руб., а низкокачественный — по 200 руб. за единицу.

Покупатели с легкостью найдут самую низкую цену, позвонив по телефону или просмотрев прейскурант. Обычно они предпочитают более высокое качество, но для определения дифференциации качества и цен потребуется затратить 1 час. Пусть покупатели различаются в отношении оценки полезности своего времени (как в примере со случайной скидкой). Какую стратегию покупок предпочтут покупатели и какова будет стратегия ценообразования для фирм?

Фирмы могут выбрать один из трех возможных вариантов установления цены (но ни одна фирма не станет продавать высококачественный товар менее чем по 400 руб.). Во-первых, они могут производить низкокачественный товар и продавать его по 200 руб.; во-вторых, производить высококачественный товар и продавать его по 400 руб.; в-третьих, они могут продавать низкокачественный товар по 400 руб., предполагая, что некоторые покупатели не определят точно качество. Такая стратегия называется сигнализированием ценами.

Покупатели также могут выбрать одну из трех стратегий. Те, кто низко оценивает полезность своего времени, могут изучить качество и купить высококачественный товар по цене 400 руб. Покупатели, высоко оценивающие затраты времени, могут купить товар по низкой цене или купить дорогой товар, надеясь на его высокое качество.

Для использования цены как показателя качества необходимо соблюдение трех условий:

1) для покупателей информация о ценах должна быть более доступной, чем информация о качестве;

2) желание получить товар высокого качества должно быть достаточным для того, чтобы рисковать, покупая дорогой товар без уверенности в его высоком качестве;

3) необходимо значительное число информированных покупателей, которые могут определить качество и будут платить высокую цену только за высокое качество.

Вариант стратегии сигнализирования ценами — ценообразование сравнения. Например, фирма помещает дорогую модель товара рядом с еще более дорогим вариантом, так что неинформированному покупателю кажется заманчивым рискнуть и купить первую.

Стратегии ассортиментного ценообразования — стратегии, применяющиеся, когда фирма имеет набор аналогичных, сопряженных или взаимозаменяемых товаров.

В рамках стратегий ассортиментного ценообразования принято выделять следующие:

1. Ценовая стратегия «Набор» — стратегия, используемая в условиях неравномерности спроса на взаимозаменяемые товары.

Стратегия «Набор» стимулирует рост объема продаж, так как набор предлагается по цене, которая ниже суммы цен элементов этого набора.

Пример 7

Фирма распространяет два фильма (фильм № 1 и фильм № 2) на рынке, где сложился на них определенный спрос со стороны двух кинотеатров — «А» и «Б».

Максимальные цены, которые уплатят кинотеатры:

кинотеатр «А»: фильм № 1 — 160 руб.; фильм № 2 — 140 руб.;
кинотеатр «Б»: фильм № 1 — 120 руб.; фильм № 2 — 250 руб.

Какая стратегия будет лучшей для распространителя, если предположить, что он не может применять ценовую дискриминацию или использовать контракты с нагрузкой (заставить кинотеатр купить оба фильма)?

Наилучшее решение для распространителя — установить цену на фильм № 1 — 160 руб., на фильм № 2 — 140 руб., предложив оба за 300 руб., что принесет доход 600 руб. Кинотеатр «Б» возьмет два фильма не дороже, чем за 370 руб., кинотеатр «А» — за 300 руб.

Таким образом, оба кинотеатра примут набор за 300 руб., что принесет распространителю максимальный доход.

Примерами данной стратегии служат сезонные билеты, комплексные обеды, наборы стереоаппаратуры, наборы комплектующих деталей для автомобилей и пр.

Приведем основные условия, необходимые для применения стратегии смешанных наборов:

разница стоимости набора и суммы цен его элементов должна быть для покупателя наглядной. Лишь в этом случае покупатель будет заинтересован в приобретении набора, а не отдельных его элементов;
элементы набора не должны быть взаимозаменяемы, в противном случае формирование набора и его реализация станут невозможными;
все элементы набора должны пользоваться спросом. Их подбор ни в коем случае не должен осуществляться по принципу нагрузки, распространенному в отечественной дореформенной практике. В условиях рынка, когда у покупателя есть возможность выбора, попытка реализовать балласт ведет не к росту объема реализации, а к потере покупателя.

2. Ценовая стратегия «Комплект» — основана на разной оценке покупателями одного или нескольких товаров фирмы.

В рамках стратегии «Комплект» при определении минимальной цены товара необходимо принимать во внимание возможный процент снижения будущих доходов и риск того, что покупатели не приобретут дополнительные товары.

Пример 8

Фирма производит товар длительного пользования, минимальная цена продаж которого равна 200 руб. за единицу, а срок пользования — 2 года. Для нормальной работы в течение этого времени потребуются дополнительные товары по цене 200 руб. в месяц за единицу. Однако все покупатели готовы заплатить не более 400 руб. за основной товар. Они приобретут дополнительные товары по цене 200 руб. за единицу при условии, что их не нужно будет покупать чаще, чем один раз в месяц. Предположим, все покупатели будут приобретать дополнительные товары регулярно, а процент снижения будущих доходов фирмы равен нулю. Какую ценовую стратегию стоит принять фирме?

При данных предположениях фирму вполне устроит продажа базового товара по 400 руб., а дополнительных — по 200 руб. Общий дополнительный доход за время функционирования товара составит 14 400 руб., что компенсирует потери при продаже базового продукта.

При определении минимальной цены товара необходимо принять во внимание возможный процент снижения будущих доходов и риск того, что покупатели не приобретут дополнительные товары. Фирма также должна иметь в виду возможную выгоду от применения этой стратегии. Так, потребители могут более интенсивно использовать приобретенный товар и попытаются оправдать вложение средств, покупая большее количество дополнительных изделий, чем это первоначально ожидалось фирмой (эффект невозвратных издержек), или могут использовать базовый товар дольше, чем предполагалось. Эта возможность как раз и объясняет, почему данная стратегия называется установлением цен с «приманкой».

3. Ценовая стратегия «Выше номинала» применяется фирмой, когда она сталкивается с неравномерностью спроса на заменяемые товары и когда она может получить дополнительную прибыль за счет роста масштабов производства.

Пример 9

Выход на рынок у фирмы не ограничен, а средняя минимальная цена продаж составляет 6000 руб. за единицу для 20 единиц и 3000 руб. за единицу для 40 единиц. Для производства и поставки на рынок улучшенной модели товара дополнительно потребуются 10 000 руб. В товаре заинтересованы 40 покупателей. Половина покупателей чувствительна к уровню цены и желает получить товар лучшего качества, даже если придется платить по 6000 руб. за единицу. Другая половина чувствительна к цене и хочет приобрести базовую модель, но не дороже 2500 руб. за единицу. Какую модель товара и по какой цене фирме следует продавать?

Проблема может быть решена посредством применения цен выше номинала с учетом неоднородности покупательского спроса. Фирма должна производить 40 ед., половину из которых составят изделия лучшей модели, минимальная цена которой 4250 руб. Базовую модель она должна продавать по 2500 руб., улучшенную — по 6000 руб., то есть средняя цена составит 4250 руб. за единицу. Это будет для фирмы прибыльным и предотвратит конкуренцию. Фирма получит прибыль от дорогостоящей модели и убыток от дешевой. Используя общую экономию от увеличения масштаба производства и неоднородность спроса, она может с выгодой производить и продавать товар.

4. Ценовая стратегия «Имидж» — стратегия, используемая, когда покупатели ориентируются на качество с учетом цен на взаимозаменяемые товары.

При использовании стратегии «Имидж» фирма предоставляет на рынок идентичные варианты уже имеющейся модели товара под другим названием (артикулом) по более высокой цене.

Это делается для того, чтобы сигнализировать о качестве. Такая стратегия представляет собой нечто среднее между сигнализированием ценами и установлением цен выше номинала, так как характеристика потребностей сходна с аналогичной характеристикой сигнализирования ценами, а аспекты затрат такие же, как при стратегии цен выше номинала.

Таким образом, фирма использует дорогостоящую модель, чтобы сигнализировать неинформированным покупателям о качестве, направляя получаемую прибыль на субсидирование производства дешевых моделей.

Ценовая стратегия «Имидж» отличается от стратегии сигнализирования ценами тем, что цены неоднородны по разным частям ассортимента одной фирмы. Отличие же от стратегии цен выше номинала состоит в том, что изменения в моделях не реальны, а лишь воображаемы. Эта стратегия объясняет колебания в ценах на альтернативные виды косметики, мыла, вин и одежды, различающиеся только фирменными знаками.

Примером ценовой стратегии «Имидж» отчасти служит продажа экологически чистых продуктов («Зеленые значки»). Анализ показывает, что в этом случае при соответствующем рекламировании растут цены на единицу потребительского параметра, то есть цены повышаются в большей мере, чем улучшается качество.

С данной стратегией тесно связано ценообразование на так называемые престижные товары.

Покупатель, приобретающий такие товары, особо чувствителен к их качеству. Ради высокого качества он готов заплатить высокую цену. Для продавца важно, чтобы на момент приобретения покупатель не имел возможности составить достаточно четкое представление о качестве товара. В этом случае он руководствуется косвенными свидетельствами высокого качества. Таковыми обычно являются имя фирмы, наличие гарантии при продаже товара, высокая цена. Это характерно для дорогостоящих, сложных по конструкции товаров (дорогая бытовая техника, натуральные меховые и кожаные изделия и т. п.).

Заключение

Систематизация стратегий ценообразования позволяет с наименьшими рисками определить план действий, оценить потребности и возможности всех субъектов механизма ценообразования. На основе стратегии разрабатывается тактика ценообразования — система конкретных практических мер и комплекс действий, обеспечивающих реализацию выбранной стратегии по управлению ценами на товары исходя из сложившейся на определенный момент рыночной ситуации и включающих в себя реализацию целей продавца на каждом рынке и по каждому товару на заданный отрезок времени. Также с целью реализации выбранной стратегии ценообразования определяется методика формирования цен — совокупность конкретных способов, рекомендаций, средств и инструментария в рамках действующей методологии механизма ценообразования.

Статья опубликована в журнале «Планово-экономический отдел» № 3, 2014.

Источник

Сегодня передовые фирмы осуществляют свой рост преимущественно через диверсификацию, вторгаясь в другие сферы, часто не имеющие с основной производственных или функциональных связей, осваивают принципиально иные виды продукции. Ключевой вопрос диверсификации — определение ее оптимальных границ и перечня видов деятельности, которые могут быть включены в бизнес фирмы. Как будет выглядеть компания через несколько лет? Насколько привлекательна сфера деятельности сейчас и в будущем? Что для этого нужно сделать?

Концентрация усилий фирмы на росте в одной области позволяет достичь в ней совершенства, ибо руководство и персонал приобретают большой опыт и навыки. Это облегчает реализацию конкурентных преимуществ, создает дополнительные стимулы к совершенствованию производства ради сохранения «места под солнцем».

В то же время возникает опасность «сложить все яйца в одну корзину», особенно если отрасль находится в состоянии стагнации или появляются товары-заменители.

Поэтому сегодня передовые фирмы осуществляют свой рост преимущественно через диверсификацию (лат. diversificatio — изменение, разнообразие), вторгаясь в другие сферы, часто не имеющие с основной производственных или функциональных связей, осваивают принципиально иные виды продукции.

Ключевой вопрос диверсификации — определение ее оптимальных границ и перечня видов деятельности, которые могут быть включены в бизнес фирмы.

Диверсификация позволяет:

снизить хозяйственные риски, «удержаться на плаву» в случае ухудшения экономических показателей по видам деятельности, поскольку возможные неудачи в одной сфере компенсируются успехом в других;
гибко перераспределять ресурсы из сфер с низкими перспективами туда, где последние высоки. Для этого важно уметь вовремя ликвидировать акции предприятий, находящихся на пике, и умело вложить их в растущие перспективные фирмы;
выгодно инвестировать свободные средства в другие отрасли, если в своей возможность роста и прибыли исчерпана;
расширить существующие рынки и обрести новые, добиться за счет этого экономии на масштабах деятельности;
повысить эффективность использования накопленного потенциала, обеспечить полную загрузку производственных мощностей, создать новые рабочие места;
приспособиться к конъюнктуре рынка, активнее противодействовать соперникам (в том числе и путем скупки их предприятий), ослабить зависимость от партнеров;
расширить за счет приобретения новых ресурсов и технологий возможности оптимизации ассортимента продукции, финансовых потоков и пр.

В то же время диверсификация порождает проблему внутренней координации подразделений, усиливает неопределенность будущего, приводит к уменьшению роли прежнего профильного производства.

В целом диверсификация позволяет фирме решить социально-экономические задачи трех уровней приоритетности.

Обеспечение выживаемости за счет получения гарантированного уровня прибыли.
Достижение экономической стабильности и финансовой устойчивости.
Завоевание доминирующего положения на рынке и решение социальных проблем.

Стратегический анализ диверсификации

Перед руководством диверсифицированной фирмы всегда возникают три принципиальных вопроса:

Насколько привлекательна соответствующая сфера деятельности сейчас и в будущем?
Как будет выглядеть наша компания через несколько лет?
Что для этого нужно сделать?

Ответ на них дает стратегический анализ диверсификации, состоящий из следующих этапов.

1. Изучение и оценка существующего положения фирмы и ее действий стратегического характера, в частности:

достигнутой степени диверсифицированности (соотношения общего объема продаж и продаж данного подразделения);
особенностей диверсификации (связанная, несвязанная, комбинированная);
характера хозяйственных операций (внутренний, многонациональный, глобальный);
направленности активных действий (на создание и развитие новых ключевых подразделений или укрепление позиций существующих);
шагов по расширению портфеля и захвату новых отраслей, с одной стороны, и избавлению от неперспективных подразделений — с другой;
использования диверсификации для усиления конкурентных преимуществ;
соотношения инвестиций по разным подразделениям.

2. Матричный анализ диверсифицированного портфеля на основе любых пар показателей, например темпов роста отрасли, доли рынка, конкурентоспособности, долгосрочной привлекательности и пр.

3. Оценка привлекательности отрасли:

самой по себе;
относительно других отраслей.

На основе оценки привлекательности всех сфер производится их ранжирование, ибо основные виды деятельности компании должны развиваться в отраслях с хорошими перспективами роста.

4. Сравнение силы хозяйственных подразделений, базирующееся на анализе и оценке:

относительной доли рынка, принадлежащей корпорации (чем она выше, тем прочнее конкурентная позиция);
способности конкурировать по цене и качеству;
возможности разработки новой продукции;
степени соответствия опыта и мастерства персонала ключевым факторам успеха;
прибыльности по сравнению с конкурентами;
знания потребностей клиентов и рынка в целом;
производственных возможностей;
маркетинговой деятельности;
репутации, известности торговой марки;
уровня управления.

Оценки каждого подразделения помогают принимать решения об их судьбе.

5. Сравнение перспективности хозяйственных подразделений на основе показателей роста объемов производства и прибыли, доли в общем доходе компании, рентабельности инвестиций, размеров потока наличности.

6. Анализ стратегического соответствия (насколько хорошо каждое подразделение вписывается в стратегическую перспективу компании).Речь идет о том, имеет ли подразделение соответствие с другими видами деятельности, в которые диверсифицируется (может внедриться) компания, и хорошо ли его стратегия вплетается в общую стратегию (выгодно дополняет ее). Не выполняющие этого требования подразделения подлежат сокращению или ликвидации, особенно если речь идет о связанной диверсификации.

7. Ранжирование подразделений по инвестиционной приоритетности с целью определения того, куда направлять финансовые ресурсы. Это облегчает постановку базовых стратегических задач для каждого из них (агрессивная экспансия, защита существующих позиций и дополнительное инвестирование, пересмотр и изменение положения, сокращение, ликвидация).

Ранжируя подразделения, необходимо рассматривать вопрос о том, можно ли и как использовать ресурсы и опыт корпорации для укрепления их позиций, особенно если те неудовлетворительны.

8. Разработка корпоративной стратегии диверсификации, которая основывается на анализе и оценке как портфеля в целом, так и отдельных видов деятельности.

В целом анализ позволяет ответить на вопросы:

много ли подразделений действуют в привлекательных отраслях;
сколько из них находятся на завершающих стадиях жизненного цикла (зрелости и спада);
достаточно ли у компании источников финансирования;
обеспечивают ли ей основные виды деятельности гарантированную прибыльность и необходимый поток наличности;
подвержен ли хозяйственный портфель влиянию сезонных рисков и колебаний и позволяет ли его структура обеспечить компании прочное положение в будущем;
есть ли у фирмы виды деятельности, в которых она не нуждается;
каково ее конкурентное положение в целом.

Стратегии диверсификации

Выделяют следующие варианты стратегий диверсификации, как связанных, так и не связанных с основными направлениями деятельности фирмы.

Прежде всего это стратегия вхождения в новые отрасли, формами которой могут быть:

Поглощение существующей фирмы (наиболее популярный путь), т. е. приобретение ее без ее согласия (этим отличается от слияния). Оно может быть горизонтальным, вертикальным и конгломератным. Поглощение обеспечивает быстроту проникновения, помогает сразу получить связи с поставщиком, необходимую техническую поддержку, информационную базу, известную торговую марку, более прочные конкурентные позиции, сократить затраты на вхождение в отрасль. Результатом является быстрое достижение оптимального объема производства, устранение конкуренции, увеличение влияния фирмы на рынке.
Создание фирмы «на пустом месте» под управлением головной компании («диверсификация с нуля»). Для этого приходится осуществлять крупные инвестиции, преодолевать входные барьеры, искать поставщиков, формировать каналы сбыта и пр.Такой путь целесообразен, если он требует меньше затрат, чем покупка действующей фирмы, для его осуществления есть время и опыт, так что возможно в спокойной обстановке достичь значительного расширения производства и сбыта продукции, а конкуренты, особенно крупные, к нему безразличны.
Создание совместных предприятий. Такой вариант позволяет облегчить проникновение на зарубежные рынки, объединить усилия нескольких субъектов, разделить между ними риск; получить доступ к местным ресурсам, опыту, контактам. Все это обеспечивает достижение более значительных конкурентных преимуществ.

Другое направление реализации стратегии диверсификации — проникновение в родственные отрасли. Оно позволяет сохранить достигнутый уровень деловой активности, передавать опыт, патенты, технологии из одной компании в другую, организовать совместное производство и сбыт в единой системе, что снижает инвестиционные риски и издержки (экономия на масштабах достигается, например, за счет централизации руководства, объединения сбыта и пр.)

Наиболее распространенными путями проникновения в родственные отрасли являются:

покупка сильных, хорошо зарекомендовавших себя фирм;
совместное использование близких технологий, каналов сбыта, возможностей и рекламы;
передача опыта, ноу-хау, фирменного наименования;
приобретение фирм в обеспечивающих отраслях для поддержки основного производства.

Третье основное направление осуществления стратегии диверсификации —проникновение в неродственные отрасли (непрофильная, конгломератная диверсификация). При его реализации исходят из того, что любая компания, которая может быть приобретена на выгодных финансовых условиях и имеет хорошие перспективы, является привлекательным объектом для инвестирования.

Обычно к таким фирмам относятся:

компании, чья стоимость занижена (есть возможность продать их впоследствии по более высокой цене);
компании, испытывающие финансовые затруднения (могут быть после реструктуризации превращены в прибыльные или более выгодно проданы);
перспективные компании, не имеющие в настоящий момент средств для инвестирования.

Диверсифицированная и недиверсифицированная фирма

Можно выделить следующие типы диверсифицированных фирм:

Компания с доминирующей направленностью, чьи ресурсы сконцентрированы в базовой отрасли, однако имеется небольшое количество предприятий других сфер деятельности.
Узко диверсифицированная компания, имеющая от двух до пяти связанных между собой направлений функционирования.
Широко диверсифицированная компания, включающая большое число родственных предприятий.
Многоотраслевая компания, диверсифицированная по нескольким несвязанным направлениям, объединяющим родственные предприятия.

Основными функциями органов управления такой фирмы являются:

управление корпоративным портфелем, слияниями, приобретениями, распределение ресурсов;
формирование стратегий на уровне бизнес-единиц и их согласование с корпоративной стратегией;
обеспечение координации между различными видами бизнеса с целью достижения синергетического эффекта;
осуществление контроля над деятельностью бизнес-единиц.

Стратегии поведения недиверсифицированной фирмы в различных ситуациях могут осуществляться следующим образом.

1. При слабой конкурентной позиции и высоком темпе роста рынка целесообразны:

частичный отказ от стратегии концентрации;
покупка других фирм в той же отрасли;
связанная диверсификация;
ликвидация бизнеса («диверсификация наоборот») через слияние или продажу активов более крупной фирме.

2. При сильной конкурентной позиции и высоком темпе роста рынка предпочтительны: