Наиболее выгодный способ привлечения персонала в компанию на мой взгляд реферат

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. Привлечение персонала

1.1.Источники привлечения персонала

1.2. Методы набора кадров

2.Отбор персонала

2.1. Принципы и критерии отбора

2.2. Отбор и прием персонала

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

Приложение

ВВЕДЕНИЕ

В нашей стране на протяжении долгих лет при назначении на должность определяющим считалось не профессионализм и компетентность, а идеологические мотивы. В месте с тем лозунг «Кадры решают всё» не потерял свою актуальность и на современном этапе набор и отбор персонала является приоритетной задачей. В настоящее время разработано много надежных и эффективных систем набора и отбора кадров.

Новая система набора и отбора кадров должна идеально соответствовать модели организации, для которой необходимо сформировать адаптированный к ней, эффективно действующий корпус специалистов. Необходима серьезная работа по составлению научно – обоснованных профессионально -квалифицированных требований к должностям.

Целью данной работы является изучение процесса профессионального набора и отбора персонала для организации в целом.

Задачи, которые ставятся при написании курсовой работы:

• изучить источники привлечения персонала;

• рассмотреть основные этапы построения системы отбора кадров.

Предметом исследования являются приемы и методы, которые применяются в организации для удовлетворения спроса при наборе и отборе квалифицированных кадров, способных выполнить задачи, поставленные перед организацией, и, решение которых будет способствовать осуществлению намеченных целей.

1. ПРИВЛЕЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Любая организация практически всегда испытывает потребность в персонале. Необходимость привлечения персонала предполагает: выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией; выбор варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам; установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста; осуществление практических действий по привлечению персонала.

В процессе набора и создания резерва работников для занятия вакантных должностей организация удовлетворяет свою потребность в кадрах.

Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией.

С привлечения на работу персонала начинается управление персоналом.

1.1. Источники привлечения персонала

Набор начинается с поиска и выявления кандидатов как внутри фирмы, так и за ее пределами. В нашей стране наиболее распространенными источниками найма на работу являются: люди, случайно зашедшие в поисках работы, объявления в газетах, учебные заведения (школы, техникумы, училища, институты и т. д.), службы по трудоустройству, частные агентства по найму, объявления по радио и телевидению, профсоюзы, интернет. Например, в США, источниками найма менеджеров на работу являются следующие источники:

Рекомендации друзей и родственников…………………………………….……..24%

Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся на поиске и продвижении персонала……………………………………………………………23%

Объявления, реклама……………………………………………………………….21%

Различные источники внутри компании……………………………………….13%

Инициативные письма — обращения о приеме на работу……………………7%

Инициативные звонки по телефону в компании……………………………….7%

Прочие……………………………………………………………………………….5%

Всего:………………………………………………………………………………100%

Внутренний поиск

Поиск внутри организации. Прежде чем выйти на рынок труда, большинство организаций пробуют поискать кандидатов в “собственном доме”. Наиболее распространенными методами внутреннего поиска являются объявления о вакантном месте во внутренних средствах информации: газетах предприятия, стенных газет, специально изданных информационных листах (Приложение № 1), а также обращение к руководителям подразделений с просьбой выдвинуть кандидатов и анализ личных дел с целью подбора сотрудников с требуемыми характеристиками.

Подбор с помощью сотрудников. Отдел человеческих ресурсов (Отдел кадров) может обратиться к персоналу организации с просьбой оказать помощь и заняться неформальным поиском кандидатов среди своих родственников и знакомых. Этот метод привлекателен, во – первых, низкими издержками, во – вторых, достижением довольно высокой степени совместимости кандидатов с организацией за счет их тесных контактов с ее представителями. Его недостатки связаны с “неформальностью” – рядовые сотрудники не являются профессионалами в области подбора кандидатов, не всегда владеют достаточной информацией о рабочем месте, вознаграждении и других условий работы, часто не объективны в отношении потенциала близких им людей. Использование этого метода привлечения кандидатов может привести к развитию семейственности и кумовства – явлений, не способствующих прогрессу организации ни в одном обществе.

Заключение. Внутренние источники привлечения персонала — наем персонала за счет внутренних источников во многом зависит от кадровой политики администрации организации в целом. Разумное использование имеющихся людских резервов может позволить организации обойтись без нового набора. Его преимущество в том, что появляются шансы для служебного роста, повышается степень привязанности к организации. Улучшается социально психологический климат в коллективе, способствует укреплению авторитета руководства в глазах сотрудников. Не ставит отобранных, таким образом кандидатов перед необходимостью интеграции в другую организацию. Не требует значительных финансовых затрат. Уровень оплаты в организации остается стабильным, (претенденты могут предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда). Происходит рост молодых кадров данной организации, быстрое заполнение освободившейся должности, без адаптации.

Использование внутренних источников привлечения кадров позволяет обеспечить «прозрачность» кадровой политики, высокую степень управляемости, возможность планирования данного процесса и целенаправленного повышения квалификации персонала. Решается проблема занятости собственных кадров, повышается мотивация и степень удовлетворения трудом у работников. Если перевод на новую должность совпадает с желанием самого претендента, то повышается рост производительности труда.

Организация, производящая набор персонала за счет внутренних источников привлечения претендентов, имеет возможность избежать убыточной текучести кадров.

 Недостатками внутренних источников привлечения персонала является: появление панибратства при решении деловых вопросов; снижение активности рядового работника; претендующего на должность руководителя, также возможно появление напряжения и соперничества в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность, может просто не оказаться необходимых людей на предлагаемую должность (вакансию). Кроме того, не удается полностью удовлетворить количественную потребность в кадрах, удовлетворяется только качественная потребность, но через переподготовку или повышение кадров, что требует дополнительных затрат. В то же время внутренний поиск часто наталкивается на сопротивление со стороны руководителей подразделений, стремящихся “скрыть” лучших сотрудников и сохранить их для себя.

Внешний поиск

Самопроявившиеся кандидаты. Практически любая организация получает письма, телефонные звонки и другие обращения от людей, занятых поиском работы. Не имея потребности в их труде в настоящий момент, организация не должна просто отказываться от таких предложений, необходимо поддерживать базу данных на этих людей, их знания и классификация могут пригодиться в дальнейшем. Поддержание такой базы данных обходится недорого и позволяет иметь под рукой представителей резервных кандидатов. Для того чтобы самопроявившихся кандидатов было больше, некоторые организации проводят Дни открытых дверей, приглашая всех желающих познакомиться со своей продукцией, производственными мощностями, условиями труда.

Объявления в средствах массовой информации – на телевидении, радио, в прессе. Основное преимущество данного метода подбора кандидатов – широкий охват населения при относительно низких первоначальных издержках. Недостатками являются обратной стороной преимуществ – объявления в средствах массовой информации могут привести к огромному наплыву кандидатов, большинство из которых не будут обладать требуемыми характеристиками. Разбор заявлений и первичный отбор может превратиться в трудоемкое длительное мероприятие. Данный метод с успехом используется для подбора кандидатов массовых профессий, например строительных рабочих для возведения нового объекта. Для привлечения специалистов объявления помещают в специальной литературе, на пример, финансовых или бухгалтерских изданиях, если компания нуждается в финансовом директоре. Такая сфокусированность поиска, ограничивает число потенциальных кандидатов, обеспечивает более высокий уровень их профессионализма и значительно облегчает последующий отбор.

Выезд в институты и другие учебные заведения. Многие ведущие организации постоянно используют этот метод для привлечения “свежей крови” – молодых специалистов. Выезд в учебные заведения, как правило, включает выступлений высшего звена (руководителей), представляющих организацию, показ видеофильмов, демонстрацию продукции, ответы на вопросы студентов. После презентации организации ее представители проводят собеседования с проявившими интерес учащимися с целью оценить потенциальные возможности их работы в организации. Этот метод является очень результативным для привлечения определенного типа кандидатов – молодых специалистов. Собеседования с представителями компании позволяют создать поиск кандидатов, степень отбора которых значительно выше, чем при других методах, что сокращает временные и финансовые издержки на последующих стадиях отбора. В то же время область применения данного метода ограничена – вряд ли кто-либо отправиться в институт искать руководителя высшего и среднего звена или генерального директора.

Государственные агентства занятости. Правительства большинства современных государств, способствуют повышению уровня занятости населения, создавая для этого специальные органы, занятые поиском работы для обратившихся за помощью граждан. В РФ такие учреждения, называемые Федеральными бюро по трудоустройству, существуют в каждом административном округе – республиках, муниципальных округах. Каждое бюро имеет базу данных, содержащую информацию о зарегистрировавшихся людях: возраст, образование, классификация, профессиональный опыт, интересующая работа. Организации, занятые поиском сотрудников, имеют доступ к этой базе данных. Использование государственных агентств дает возможность провести сфокусированный поиск кандидатов при незначительных издержках. Однако данный метод редко обеспечивает широкий охват потенциальных кандидатов, поскольку в агентства по трудоустройству обращаются в основном определенные категории населения, прежде всего безработные, возвращающиеся из декретного отпуска женщины, домохозяйки.

Частные агентства по подбору персонала. Подбор персонала превратился за последние 15 лет в бурно развивающуюся отрасль экономики, во многих странах, в том числе и у нас, сегодня существуют сотни частных компаний, специализирующихся в этой области. Оборот многих из них на Западе превысил миллиарды долларов. Каждое агентство имеет свою базу данных, а также осуществляет специальный поиск кандидатов в соответствии с требованиями клиента. Оплата услуг производится, как правило, в случае успешного подбора кандидата и представляет собой определенный процент его годовой заработной платы – 30 – 50 %. Частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов, их соответствие требованиям клиента и тем самым значительно облегчают дальнейший процесс отбора. Высокие издержки являются фактором, ограничивающим широкое применение данного метода, который используется в случаях поиска руководителей и специалистов. Не редко такие агентства используются и для поиска временных сотрудников.

Интернет. Всемирная сеть (World Wide Web) превратилась в последние несколько лет в еще одно очень важное средство подбора кандидатов. Особенно популярен подбор кандидатов по Интернету в странах с высоким уровнем компьютерной культуры: США, Канаде, Великобритании, Скандинавских государствах, Голландии. По оценкам специалистов, подбор персонала с помощью Интернета растет значительно быстрее традиционных методов.

Модель работы компаний, занятых электронным рекрутментом, достаточно проста – они помещают на своей интернетовской странице объявления компании, ищущих кандидатов, и резюме частных лиц, занятых поисками работы. Объявления кандидатов размещаются бесплатно, поиск в базе данных оплачивают компании, равно как и размещение заявки (305$ США). В России на сегодняшний день исключительно активно функционирует “рынок резюме” компьютерных программистов – большинство из них находят себе работу через Интернет.

По мере развития рынка, использующие Интернет рекрутерские компании диверсифицируют свои услуги, предлагая разного рода аналитические функции в добавление к простому “сводничеству”.

Многие крупные компании, в особенности те из них, которые получают особенно большой объем заявок от внешних кандидатов, уже оценили достоинство Интернета как эффективного средства подбора персонала. Сегодня существует достаточно широкий круг программных продуктов, позволяющих работать с базами данных резюме, которые могут заполняться на сайте в специальном формате , или поступать в произвольной форме. У большинства крупных корпораций базы данных насчитывают сотни тысяч резюме, и без соответственной информационной поддержки работа с ними невозможна. Аналитические системы позволяют обрабатывать резюме по целому ряду параметров, например: по предыдущим местам работы, дипломам, искомым позициям в компании и т. п. В то же время простота рассылки резюме по сети “девальвировала” ценность электронных обращений к ресурсам. Сегодня многие из них рассматривают присланное на бумаге письмо как знак искреннего интереса к должности, а не “веерную” рассылку, идущую в “мусор”.

Интернет обладает целым рядом неоспоримых преимуществ как средство доведения информации о вакантных рабочих местах до рынка труда и получения обратной связи. Во – первых, это скорость и широта охвата. Во- вторых, возможность ведения диалога в режиме реального времени с кандидатами, находящихся в различных географических местностях. Ограничения этого средства связаны с тем, что далеко не все люди являются активными пользователями Всемирной сети, у многих существует предубеждение и страх перед Интернетом (хотя таковых все меньше и меньше). Поэтому, пользуясь исключительно Интернетом, компания может оставлять вне поля зрения многих интересных кандидатов. Вторая проблема связана с ограниченными возможностями оценки потенциала кандидата при использовании исключительно электронной коммуникации. Поэтому Интернет должен рассматриваться сегодня, прежде всего как очень эффективное средство первичного отбора для некоторых профессий и дополнительное по отношению к традиционным средствам подбора персонала.

Заключение. Внешние источники привлечения персонала — позволяют обеспечить более широкий выбор среди претендентов на должность, при этом удовлетворяется абсолютная потребность в кадрах. Новый человек, как правило, легко добивается признания в коллективе, что снижает угрозу возникновения интриг внутри организации. Появляется новый импульс в развитии организации.

Недостатками привлечения персонала за счет внешних источников являются: большие затраты на привлечение кадров, высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров, появляется высокая степень риска при прохождении испытательного срока, плохое знание организации, нового работника плохо знают в организации, длительный период адаптации, блокирование возможностей служебного роста для работников организации, что ухудшает социально-психологический климат среди давно работающих в организации.

 Анализ предъявленных выше методов подбора кандидатов позволяет сделать простой, но исключительно важный вывод – не существует одного оптимального метода, поэтому отдел человеческих ресурсов должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи.

1.2. Методы набора кадров

Методы набора кадров могут быть активными и пассивными.

Активные методы — к ним обычно прибегаю в случае, когда на рынке труда спрос на рабочую силу, особенно квалифицированную, превышает ее предложение. Прежде всего — это вербовка персонала, т. е. иначе говоря, налаживание организацией контактов с теми, кто представляет для нее интерес в качестве потенциальных сотрудников. Ее обычно проводят непосредственно в учебных заведениях, и это является преимуществом, так как кандидаты «неиспорченные» и их не нужно «ломать». Вербуют сотрудников у конкурентов, через государственные центры занятости и через частные посреднические фирмы. Сравнительно дешевле обходится привлечение сотрудников с помощью личных связей работающего персонала. Путем проведения презентаций и участия в ярмарках вакансий, праздниках, фестивалях и формируя свой имидж, организация может также осуществить набор (вербовку) кадров.

Презентации позволяют привлечь случайных прохожих или живущих неподалеку лиц, и тех кто ищет дополнительные заработки.

Ярмарка вакансий в основном предназначена для людей, желающих поменять работу.

Праздники и фестивали привлекают квалифицированных специалистов, интересующихся именно данной организацией.

Выше перечисленные методы привлечения кадров в основном применимы к работникам массовых специальностей, имеющих средний и низкий уровень квалификации.

 Для привлечения высококвалифицированных специалистов, с узкой специальностью следует использовать иные способы привлечения.

Пассивные методы

К пассивным методам набора кадров прибегают, когда предложение рабочей силы на рынке труда превышает спрос. Одной из разновидностей пассивных методов привлечения персонала является размещение объявлений о вакантных должностях, уровне, требованиях к кандидатам, условиях оплаты труда и сведений во внешних и внутренних средствах массовой информации.

Телевидение (местные каналы) позволяет обеспечить более широкую аудиторию, однако стоимость рекламы чрезвычайно высока, адресность незначительна.

Реклама по радио обходится многократно дешевле и аудитория также широка, но слушают его, как правило, только во время работы. За счет применения данного способа размещения рекламы в основном можно привлечь лиц, желающих поменять работу.

Объявления должны формировать имидж организации. Они не должны содержать дискриминационных моментов, но должны быть броскими, интересными, краткими, хорошо написанными, законными, правдиво отражающими требования, предъявляемые к претендентам, условия работы и оплаты труда.

В объявлениях следует отражать следующие сведения: особенности организации; характеристику должности, требования к соискателю, систему оплаты; льготы и стимулы, особенности процесса отбора (необходимые документы, сроки их подачи), адрес и контактные телефоны.

Особым видом рекламы в печати является так называемая паблисити — это статья об организации и о преимуществах работы в ней. Услуги по размещению рекламы в печати бывают бесплатными или платными.

К пассивным методам набора кадров относится метод ожидания лиц, «на удачу» предлагающих свои услуги, но в данном случае есть опасность набрать не лучших сотрудников.

Рассматривая различные способы набора кадров, необходимо отметить, что в современных западных фирмах сегодня все больше распространяется вторичный найм, т. е. набор во временные подразделения, творческие группы. Сущность его заключается в том, что подбор исполнителей или непосредственных руководителей производится на основе внутреннего конкурса, который может быть объявлен на конкретную должность или в подразделение. Для этого публикуется перечень должностей, на которые распространяется этот принцип, (речь идет о массовых профессиях). Каждый желающий подает заявление, которое может рассматриваться несколько раз, т. е. в случае неудачи работник может отозвать заявление на данную вакансию и претендовать на другую. За 5-6 недель до официального объявления необходимо давать по неофициальным каналам информацию о наличии вакантных мест и обо всех перемещениях.

Данный метод позволяет создать в крупных организациях внутренний рынок труда, снижает издержки, создает для персонала стимулы, позволяет быстро закрыть наиболее важные вакансии быстрым перемещением, сохранить наиболее ценную часть персонала, поддерживать стабильность коллектива.

2. ОТБОР ПЕРСОНАЛА

Отбор персонала — это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью установления его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора из совокупности претендентов наиболее подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и его самого.

Отбор персонала необходимо отличать от подбора персонала. В процессе отбора происходит поиск людей на определенные должности с учетом установленных требований социального института, видов деятельности. При подборе — осуществляется поиск, идентификация требований различных должностей, видов деятельности под известные возможности человека, накопленный им профессиональный опыт, стаж и способности.

Работники отделов кадров анализируют эффективность отбора, используя расчетный коэффициент, так называемый коэффициент отбора, который определяется следующим образом:

Для разных профессий величина коэффициента отбора разная: профессионально-технические работники — 1/1, квалифицированные рабочие — 1/1, чернорабочие — почти 1/2. Если коэффициент отбора близок к 1/1, то процесс отбора короток и прост. При его величине 1/2 отбор становится трудным, но, с другой стороны, чем он ниже, тем разборчивее может вести себя организация. Меньший коэффициент означает, что организация наймет на работу соответствующих ее критериям работников.

2.1. Принципы и критерии отбора

Процесс отбора является многоэтапным. Основные этапы — это: предварительный отбор, заполнение заявлений и анкеты, собеседование, тестирование, проверка рекомендаций и послужного списка, в некоторых случаях медицинский осмотр и т. д.

При отборе кадров принято руководствоваться следующими принципами:

• ориентация на сильные, а не на слабые стороны человека и поиск не идеальных кандидатов, которых в природе не существует, а наиболее подходящих для данной должности. Отбор прекращается, если несколько человек не удовлетворяют предъявленным требованиям, так как, скорее всего эти требования завышены, и их необходимо пересмотреть;

• обеспечение соответствия индивидуальных качеств претендента требованиям, предъявляемым содержанием работы (образование, стаж, опыт, а в ряде случаев пол, возраст, здоровье, психологическое состояние);

• ориентация на наиболее квалифицированные кадры, но не более высокой квалификации, чем это требует рабочее место.

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности кандидата, его потенциальные возможности. Отказ в приеме новых работников независимо от квалификации и личных качеств, если потребности в них нет

По степени пригодности кандидатов можно разделить на три группы: непригодные, условно пригодные и относительно пригодные к дальнейшей деятельности (относительно — потому, что все необходимые качества нельзя точно определить).

Степень разновидности ключевых качеств можно оценить следующим образом: абсолютно негативная, улучшаемая и позитивная. При негативной оценке хотя бы по одному из качеств кандидата на работу лучше не принимать.

Качества, которыми должен обладать сотрудник, претендующий на должность, определяются профессиограммой (Приложение 2), или так называемой картой компетентности. Иначе говоря, это «портрет идеального сотрудника», определяющий требования к его личностным качествам, способностям выполнять те или иные функции и социальные роли.

Профессиограмма может быть теоретической, основанной на нормативных документах, и эмпирической, составленной путем изучения реальной группы людей. Слабым ее местом как инструментом отбора является сосредоточенность на формальных, анкетных данных.

Как правило, профессиограмма должна иметь следующие разделы:

«Общие сведения о профессии» — в разделе должны быть учтены перспективные задачи фирмы и подразделения в области технологии, организации, кадров, освоение новой техники, производства продукции, улучшения психологического климата и т. п.

«Описание процесса труда» — данный раздел должен быть составлен на основе детального изучения признаков профессии, условий труда.

Анализ содержания работы, трудового процесса при составлении профессиограммы может производиться по следующему алгоритму:

— что представляет собой работа;

— каков требуемый объем полномочий, связанных с принятием решений, необходимо ли творчество;

— в чем специфика деятельности, каковы ее продолжительность, требуемые физические условия;

— за что сотрудник отвечает;

— каковы взаимоотношения с руководством, коллегами, подчиненными, сотрудниками других подразделений, клиентами, общественностью;

— какие требования предъявляются работой к навыкам, способностям, образованию, опыту, стажу, здоровью, мотивации;

— что представляют собой условия труда;

— кем проводится внутренний, внешний контроль.

Раздел «Психограмма профессии» должен отражать основные психологические характеристики: психологические функции, имеющие наибольшую важность для работы, особенности восприятия пространства и времени, характеристики динамики и напряженности работы в различные периоды, необходимые характеристики внимания и способы его организации, характеристики точности, сложности, темпа, ритма выполнения операций, преимущественные установки в данном виде деятельности, требуемая быстрота формирования и изменения трудовых и профессиональных навыков, необходимый объем и характер запоминания информации, требования к быстроте, гибкости, критичности мышления, скорости переработки данных и принятия решений; требования к надежности исполнения, типичные ошибки, частота стрессовых ситуаций и требования к эмоциональной устойчивости, требования к волевым качествам, требование к коммуникативным свойствам.

Этот раздел составляется на основе наблюдений, опросов, анкетирования, анализа документации.

С помощью экспертов составляется раздел «Совокупность требованиям, предъявляемым к личности, деловым и профессиональным качествам сотрудника». В нем перечисляются требования к способностям (психомоторным, экономическим, техническим и прочим); чертам характера (принципиальности, уступчивости, оптимизму, настойчивости); психическим характеристикам (эмоциональности, возбудимости, темпераменту, внимательности, воображению); знаниям, умениям, навыкам, квалификации; для руководителей дополнительно — требования к способности принимать оперативные и нестандартные решения, быстро оценивать обстановку, делать правильные выводы, добиваться поставленных целей.

2.2. Отбор и прием персонала

Содержание этого этапа во многом зависит от традиции, культуры организации, а также характера должности, на которую подбирается кандидат.

В процессе отбора кандидатов происходит знакомство с претендентами, производится сбор и обработка информации о них, оценка качеств и составление достоверных «портретов», сопоставляются фактические качества с требованиями должности. В результате следует назначение и утверждение кандидатов на должности, заключение с ними трудовых договоров.

Отбор производится в несколько этапов. На предварительном этапе отбора происходит первичное выявление кандидатов, способных выполнить требуемые функции. Круг претендентов максимально сужается и формируется резерв, с которым и производится в дальнейшем более тщательная работа (анализ анкет, резюме, характеристик, рекомендаций).

Недостатком первичного этапа является то, что с помощью оценки документов можно получить ограниченное количество информации.

Основными правилами окончательного отбора претендентов являются:

• выбор наиболее подходящих для организации работников;

• обеспечение превышения ожидаемого эффекта над затратами;

• сохранение стабильности персонала и одновременно приток новых людей;

• улучшение морально-психологического климата коллектива;

• удовлетворение ожиданий привлеченных сотрудников.

В деле организации отбора претендентов часто допускаются следующие ошибки: недостаток системности в организации отбора, отсутствие надежного перечня требуемых от претендента качеств, ложная интерпретация внешности кандидата и его ответов на поставленные вопросы, умение красиво говорить, ориентация на формальные заслуги, суждение о человеке по одному из качеств, нетерпимость к негативным чертам, которые есть у всех, излишнее доверие к тестам, неточный учет отрицательной информации.

Предварительный отбор

Предварительный отбор начинается с анализа списка подобранных кандидатов с точки зрения их соответствия требованиям организации к бушующему сотруднику. Основная цель первичного отбора состоит в “отсеивании” кандидатов, не обладающих минимальным набором характеристики, необходимых для занятия вакантной должности. Естественно, что этот минимальный набор является различным для разных специальностей и организацией.

Методы первичного отбора зависят от бюджета, стратегии, культуры компании и относительной важности данной должности для организации. Наиболее распространенными в настоящее время методами являются: анкетные данные, тестирование, экспертиза почерка, самооценка кандидата и собеседование.

Анкетирование

Является первым этапом процедуры оценки и отбора претендентов. На этом этапе происходит “отсев” менее подходящих кандидатов, определяется круг факторов, нуждающихся в особо пристальном изучении на основе последующих методов, а также источники, из которых можно получить необходимую информацию. Любое искажение в анкете является основанием для увольнения работника в любое время, когда это выяснится (в тексте анкеты включается соответствующее указание).

Анализ анкетных данных в сочетании с другими методами отбора выявляет следующую информацию: соответствие образования заявителя минимальным квалификационным требованиям, соответствие практического опыта характеру должности; наличие ограничения другого рода на выполнение должностных обязанностей, готовность к принятию дополнительных нагрузок, круг лиц, которые могут рекомендовать работника, помочь в наведении справок и получении дополнительной информации.

Одна из задач анкетирования заключается в том, чтобы определить личностные качества и обстоятельства, которые могут помочь в работе кандидата в случае приема на работу. Часто анкеты содержат данные о продолжительности отработанного времени у последнего работодателя, продолжительности пропусков по причине болезни и т. д. В анкете запрашивается точная формулировка причин увольнения в прошлом. Собираются общие сведения об источниках мотивации и делаются предположения о факторах, препятствующих работе. Эти данные перепроверяются и уточняются, а в дальнейшем становятся предметом тщательного изучения при наведении справок и собеседовании с претендентом. В некоторых организациях заполняются данные о недостатках здоровья. Но есть статья 23 в Конституции Российской Федерации, в которой говориться что; 1. Каждый имеет право на неприкосновенность частной жизни, личную и семейную тайну, защиту своей чести и доброго имени. 2. Каждый имеет право на тайну переписки, телефонных переговоров, почтовых, телеграфных и иных сообщений. Ограничение этого права допускается только на основании судебного решения. Таким образом, кандидат может заполнить данные о своем здоровье, только если сам этого хочет.

Степень детализации анкеты и конкретная форма могут быть разными. В одном случае кадровые службы и руководители организаций полагаются в большей мере на анкету, в другой уточняют нужные сведения в процессе собеседования.

Тестирование как способ отбора претендента

Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для эффективного выполнения заданий на предлагаемом месте.

Анализ анкет, автобиографий и резюме считается достаточно надежным источником о кандидате, но поскольку он ориентирован на прошлое, то достаточно приблизителен. Поэтому на помощь приходят различные тесты, которые считаются достаточно надежным способом проверки претендентов, отбора лучших кандидатов и отсева слабых.

С помощью тестов можно оценить скорость и точность выполнения работы, устойчивость внимания, аккуратность, умение быстро ориентироваться, усидчивость, исполнительность, личные склонности, общие способности, пригодность претендента для решения конкретных проблем, выполнения работы на предлагаемом месте, профессионализм, наличие интереса к предстоящей работе, уровень умственных способностей, склонность к обучению, интересы, тип личности, память, коммуникабельность, лидерские задатки и другие характеристики.

Тесты могут иметь форму письменных и устных вопросов и заданий.

Различают следующие виды тестов:

• тесты на физическую способность;

• тесты на умственную способность (общие и специальные); имитационные тесты.

Тесты на физические способности используются как правило для отбора кандидатов на должности, не требующие квалификации, но предполагающие затраты ручного труда.

Тесты на умственную способность позволяют проверить уровень умственного развития, грамотности, умение оперировать числами, общение, квалификацию, опыт, ожидания и т. д.

Имитационные тесты моделируют реальные условия работы.

Наиболее популярны комплексные тесты, которые содержат сотни, а порой тысячи вопросов.

Все тесты должны быть надежные и обеспечивать сходные результаты при повторном тестировании. Тестирование целесообразно проводить несколько раз и в разные дни, что позволит сравнить результаты, т. к. они могут быть неодинаковы.

Преимущество данного метода отбора заключается в оценке состояния кандидата в настоящий период, а основной недостаток связан с высокими издержками и тем, что тесты слабо выявляют позитивные качества людей по сравнению с негативными. Надежность общих тестов, как показала практика, составляет менее 50%.

Анализируя ранее перечисленные методы отбора персонала, можно сделать вывод, что при организации проведения отбора кадров необходимо не только выбирать наиболее надежные методы отбора, но и учитывать их воздействие на претендентов.

Экспертиза почерка

 Этот метод основан на теории, согласно которой почерк человека является достаточно объективным отражением его личности, и, следовательно, с помощью анализа почерка можно оценивать различные характеристики человека, в том числе способность выполнять определенные производственные функции. Привлекательность анализа как метода первичного отбора кандидатов заключается в низких издержках, однако он отличается односторонним подходом и содержит в себе высокую степень риска неадекватной оценки потенциала кандидатов. Поэтому он может использоваться в качестве одного из методов первичного отбора, не имеющего решающего значения.

Самооценка кандидата

Часто принимающая форму письменного ответа на заранее поставленные вопросы или мотивационного письма, сопутствующего резюме, упрощает первичный отбор кандидатов и позволяет “отсев” тех из них, чьи навыки компетенции заранее завышены или, наоборот слишком низки для данной позиции. Естественно, что этот метод несет риск необъективности со стороны кандидата и должен использоваться в первую очередь для чернового отбора. Все большую популярность приобретает самооценка в виде своеобразного “кредо”, выносимого в заголовок мотивационного письма.

Собеседование

Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. Специалист отдела кадров или линейный руководитель проводит с ними беседу на общих правилах беседы, принятых в организации.

Кадровое собеседование является наиболее универсальным способом оценки персонала. Среда, в которой ведется кадровое интервью, должна совпадать со средой, в которой человек будет работать, чтобы обеспечить его совместимость с будущими коллегами.

Собеседование могут происходить один на один или с группой претендентов, претендента или группу претендентов могут интервьюировать одновременно несколько человек. Результаты беседы с глазу на глаз могут оказаться субъективными, а оценка ошибочной.

В ходе подготовки предварительного собеседования необходимо выяснить следующее; какие личностные качества кандидата (знания, опыт, установки) требуются для выполнения работы; с помощью, каких вопросов можно извлечь необходимую информацию; кто должен быть привлечен в качестве интервьюеров — один или несколько человек, в какой форме проводится собеседование.

Лица, проводящие собеседование, должны уметь формулировать вопросы в соответствии с целями беседы, правильно их ставить, приспосабливать свой стиль к личности претендента и конкретным обстоятельствам, доброжелательно слушать, предоставляя возможность демонстрировать себя собеседником, резюмировать, принимать правильные решения, сохранять в тайне полученные сведения, быть представительным, аккуратно и со вкусом одетым.

При проведении кадрового собеседования необходимо создать комфортные условия для беседы.

Интервьюер должен знать организацию, условия и характер предлагаемой работы, должен уметь дать исчерпывающие ответы на вопросы претендента. Необходимо предварительно определить общий характер беседы (формальный, неформальный). Интервьюер должен создать непринужденную обстановку с целью, чтобы претендент больше говорил сам.

Следует придерживаться следующих правил;

• не разговаривать с кандидатами, не предложив им присесть;

• не демонстрировать занятость и не делать в их присутствии других дел;

• проявлять дружелюбие,

• чаще упоминать имя претендента;

• не показывать своего отношения к его личным документам;

• обстоятельно отвечать на его вопросы;

• не спешить давать авансов на будущее;

• скрывать свое настроение;

• изучать или угадывать психологическое состояние;

• научится отказывать;

• соблюдать требования трудового законодательства.

Беседа может быть построена по схеме (на основе специального бланка или полуформальных вопросов), а также без схемы. Результат схематической беседы — это получение не полной информации. Для неформальной беседы готовятся только основные вопросы, но она требует серьезной подготовки. При проведении такой беседы имеется опасность отклонения от темы и непоследовательности.

По признаку объекта выделяют следующие виды беседы:

По биографии кандидата — такой вид беседы позволяет оценить прошлые успехи, но не характеризует сегодняшней ситуации и мотивации к будущей работе.

По ситуации — претенденту предлагается одна или несколько проблем. В результате можно оценить его общие и аналитические способности, методы работы, умение выходить из сложных положений.

По профессиональным и личным качествам — в ходе собеседования задаются вопросы о поведении в тех или иных условиях, связанных с профессиональной деятельностью. Оценка производится по заранее выбранным критериям. Этому виду беседы рекомендуется отводить 30 % времени. Недостатком является — ограниченность оцениваемых качеств, необходимость предварительной подготовки, опыта, высокой объективности лиц, проводящих интервью.

На данном этапе выясняется образование претендента, производится оценка его внешнего вида и определяющих личностных качеств.

Беседа по найму

Следующим этапом отбора является беседа по найму.

Существует несколько видов беседы по найму: проводимые по схеме, слабо-формализованные, выполняемые не по схеме.

В процессе беседы происходит обмен информацией, обычно в форме вопросов и ответов. Распространенной ошибкой данного метода является тенденция делать выводы о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершить такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

При проведении бесед следует внимательно слушать, что и как говорит заявитель, а также необходимо следить за его поведением. Решение следует принимать, только имея всю нужную информацию и помня о требованиях, предъявляемых характером работы. Беседу необходимо вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора.

Оценка кандидата

Оценка должна быть, произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятия сотрется и проводивший собеседование сотрудник может упустить важные детали. Многие интервьюеры принимают позитивное или негативное решение по поводу кандидата в течение первой минуты с ним и все оставшееся время пытаются убедиться в своем мнении. Трудно сказать, насколько научным является подобный вывод, учитывая всю субъективность подобного анализа, но он еще раз подчеркивает необходимость максимального внесения объективных элементов в процесс собеседования. Для оценки используется стандартная форма (Приложение 3).

Выбор кандидата и предложение

На основе анализа результатов собеседования руководитель подразделения (с участием сотрудника отдела кадров) выбирает кандидата, который, по его мнению, наиболее подходит для данной должности. В зависимости от традиций организации, а также важности вакантной должности может потребоваться собеседование с руководителем руководителя или генеральным директором, прежде чем будет принято решение о приеме на работу. Отдел кадров готовит письмо – предложение кандидату, содержащее описание условий работы – дату начала, название должности, подчиненности, величину заработной платы, режим работы, продолжительность отпуска, предоставляемые организацией льготы и т. п. Письмо – предложение, подписанное руководителем организации или подразделения, направляется кандидату.

Кандидаты руководствуются различными мотивами при устройстве или переходе на новую работу: кого – то привлекает власть, кого – то материальное вознаграждение, кого – то возможности новых социальных контактов. Понять, что движет конкретным кандидатом, является принципиальной задачей работающих с ним специалистов. После того как ключевой мотив определен, предложение должно быть построено таким образом, чтобы удовлетворение именно этой потребности выступало на первый план. При этом абсолютно не допустимы преувеличения и тем более неправда. Если кандидату была обещана широкая самостоятельность, а, выйдя на работу, он обнаружил, что не может оставить рабочее место без разрешения своего начальника, — в организации появляется еще один неудовлетворенный сотрудник и источник внутренних проблем.

Еще один очень важный момент – организация должна бороться за того кандидата, которого она выбрала (того, кого хотите видеть у себя в организации, хотят видеть у себя и другие). В этот процесс должны быть вовлечены все имеющиеся в ее распоряжении силы, включая высшее руководство. Настойчивость ни в коей мере не является предосудительной, а прямые контакты с первыми лицами организации, как правило, очень эффективны в процессе “продажи” предложения кандидату.

В последнее время все больше распространение получает практика приема на работу с испытательным сроком, дающая возможность оценить кандидата непосредственно на рабочем месте без принятия на себя обязательств по его постоянному трудоустройству. В период испытательного срока, продолжительность зависит от трудового законодательства и традиций компании, кандидат исполняет должностные обязанности в полном объеме, получает вознаграждение, однако может быть уволен по его окончании без каких – либо последствий для организации. В течение испытательного срока руководитель подразделения уделяет особое внимание кандидату и оценивает его с точки зрения потенциала работы в данной должности и организации. Для повышения эффективности испытательного периода руководителю подразделения и кандидату рекомендуется совместно определить цели последнего и оценить их выполнение в конце периода. Этот метод предоставляет объективную основу для решения, которое принимает в конце испытательного периода руководитель, — принять или не принять кандидата на постоянную работу.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Актуальным на сегодня остается вопрос укрепления кадрового потенциала организаций в; организационных, управленческих, правовых, образовательных, материальных и других аспектах.

Строгое соблюдение правил при приеме на работу, применение прогрессивных способов отбора, обеспечение гласности и открытости при проведении процедур конкурсов, разработанные критерии отбора и условия продвижения на вышестоящие должности, позволит справиться с этой задачей.

Соблюдение требований законодательства позволит обеспечить объективную и справедливую оценку претендентов на должности, но при этом необходимо усилить контроль за соблюдением правовых норм, так как на практике очень часто еще имеют место случаи устройства на службу «своих людей», которые не отвечают требованиям должности. Остается актуальным вопрос подготовки специалистов, которые могли бы профессионально заниматься проблемами кадрового обеспечения и в этой связи производится обучение управленческих кадров в Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Конституция Российской Федерации (Консультант плюс).

2.Трудовой Кодекс Российской Федерации (Консультант плюс).

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. — М: Юристь, 1998.

4. Дятлов В.А., Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. — М. Дело, 1997.

5. Кадровые службы в России // Служба кадров. — М- 2000.

6. Конкурсный отбор — критерий качества // Служба кадров. — М., 2000.

7. Магура М. И. Основные принципы построения системы отбора кадров//

Управление персоналом.-1998. — № 11.

8. Поиск и отбор персонала//Управление персоналом. — М., 1998.

9. Процедура отбора кандидата // Справочник кадровика. — М, 2002. — № 4.

10.Управление персоналом: Учебник. 2-еиздание. Под ред. Базарова Т. Ю.-М: ЮНИТИ, 2005.

11. Кишкель Е. Н., Шипунов В.Г. Основы управленческой деятельности: Учебник.2-е издание. — М.: Высшая школа, 1999.

12. Шекшня С.В., Ермошкин Н.Н. Стратегическое управление персоналом в эпоху Интернета. Изд. 6-е, перераб. и доп. (серия «Библиотека журнала «Управление персоналом») — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2002.

Изучение процесса привлечения персонала для организации

Министерство
образования и науки, молодёжи и спорта Украины

Национальный
авиационный университет

Домашнее
задание

Выполнила:

студентка ИИДС 521
группы

Гурська М.Б.

Принял:

Содержание

Введение

. Организационная
характеристика ГК “Алло”

. Процесс отбора
персонала в ГК «Алло»

.1 Диагностика
эффективности процесса найма

.2 Постановка системы
найма персонала

. Поиск мной работы

. Оценка персонала и
рекомендации

Заключение

Введение

Набор персонала — одна из важнейших
задач кадровой службы любого предприятия. Это не только комплектация штата, но
и создание резерва кандидатов на все рабочие места с учётом будущих изменений,
таких как уход сотрудников на пенсию, декретные отпуска, окончание сроков
трудовых договоров и другое. Набор персонала — это длительная и ответственная
работа, поскольку она относится к начальному этапу управления персоналом.

Отбор кадров является одной из
центральных функций управления персоналом, поскольку именно люди обеспечивают
эффективное использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении
организации, именно от того, как подобраны люди, в конечном счете, зависит
экономические состояние и прибыльность предприятия.

Собеседования или беседа по найму до
сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Принимая на
работу новых сотрудников, организация располагает обычно лишь документальными
данными о нём. В этом случае важное значение приобретает беседа представителей
организации с претендентом. Даже работников неуправленческого состава редко
принимают на работу хотя бы без одного собеседования. Его лучше всего проводить
будущему непосредственному управляющему претендующего на должность работника.
Отбор руководителя высокого ранга может потребовать десятков собеседований,
занимающих несколько месяцев.

Целью данной работы является
изучение процесса привлечения персонала для организации в целом.

Задачи, которые ставятся при
написании домашней работы:

Рассмотреть основные методы отбора
персонала.

Исследовать современные технологии и
методы набора и отбора кандидатов.

1. Организационная характеристика ГК
“Алло”

«Алло» — одна из крупнейших
компаний, работающих в области сотовой связи в Украине и один из ведущих
дилеров крупнейших операторов систем связи.

Компания создана в апреле 1997 года,
и первое время кредитовалась частными лицами.

В апреле 1997 г. начал работу первый
салон сотовой связи «Алло» в Киеве.

С конца 1999 года — расширение
ассортимента, проводятся крупные рекламные кампании.

В 2000 году открыто оптовое
направление. В мае 2000 года количество торговых точек составляло 11. Бурный
рост компании начался после смены стратегии развития. Маркетинговая политика
компании «Алло» стала направлена на снижение цен на мобильные телефоны.
Политика низких цен в компании существует и сейчас и обуславливается тем, что
«Алло» работает напрямую с основными производителями телефонов и аксессуаров,
получая в процессе переговоров самые выгодные условия поставок.

«Алло» — компания, ориентированная
на клиента. Это значит, что политика продаж строится исходя из
платежеспособности потенциальных покупателей и спроса на товары и услуги,
предоставляемые компанией. Акцент делается на повышение объемов продаж, что
позволяет держать конкурентоспособные цены, и увеличить маржинальную прибыль.

С января по декабрь 2002 года
компания «Алло» открыла около 100 салонов связи, при этом темп роста составил
166%.

год — год начала активного
регионального развития компании. На декабрь 2003 года в регионах открыто 117
салонов связи.

Стратегия активного регионального
развития требует дополнительных финансовых ресурсов в развитие инфраструктуры и
сбалансированном обеспечении торговых точек товаром.

В группе компаний «Алло» огромное
значение придается экспансии на новые региональные рынки, а также развитию
существующей сети собственных региональных представительств. Экономические
показатели Компании в регионах показали максимальную эффективность этого
бизнеса в городах Украины. Приход национального ритейлера на региональный рынок
не только стимулирование интереса к сотовой связи и рост абонентской базы
операторов, но и обеспечивает появление на региональном рынке настоящей
конкуренции, повышение профессионализма местных торговых сетей, а также, что
немаловажно, появление новых рабочих мест.

В текущий момент группа компаний
«Алло» представлена 8 региональными филиалами с развитой инфраструктурой
местного управления. Все филиалы построены менее чем за 10 месяцев. Сегодня ни
одна компания не имеет таких темпов регионального развития, как группа компаний
«Алло».

Основными направлениями деятельности
компании являются осуществление розничной торговли сотовыми телефонами,
портативной цифровой техникой, аксессуарами, подключение к операторам связи,
предоставление высокотехнологичных услуг.

Возглавляемый мной филиал находиться
в г. Киев.

Политика ГК «Алло» в отношении
подбора персонала направлена на привлечение сильных инициативных личностей,
которые способны отстаивать интересы компании как свои личные; настроены на
динамичную и эффективную работу, готовы к самообучению и непрерывному
совершенствованию.

. Группа Компаний «АЛЛО»
заинтересована в развитии сотрудников, их профессионального потенциала.
Компания инвестирует средства в обучение персонала.

. Уровень заработной платы в ГК
«АЛЛО» выше среднерыночного.

. Компания приветствует и активно
способствует развитию и росту сотрудников внутри компании. Карьерный рост —
реальная возможность для каждого сотрудника!

. Компания организует занятия
корпоративным спортом для своих сотрудников (шейпинг, футбол, бассейн) и
обучение английскому языку.

2. Процесс отбора персонала в ГК
«Алло»

Многолетний консультационный опыт
общения с руководителями компаний и менеджерами по персоналу показывает, что
большинство проблем, связанных с некачественным привлечением персонала в
компании вызваны несистемным и нетехнологичным подходом к этому вопросу.

Эффективная система поиска и подбора
новых сотрудников призвана с высокой степенью вероятности предсказывать
профессиональную успешность кандидатов, давая возможность отбирать наиболее
перспективных работников.

Рис.1. Найм персонала в системе
функций кадровой политики организации

Как видно из нижеследующей схемы
(см. рис. 1), поиск, подбор и отбор персонала тесно связаны со всеми функциями
кадровой политики и оказывают на них непосредственное влияние. Иллюстрируя
взаимосвязанность всех функций кадровой политики, эта схема также демонстрирует
взаимосвязанность процессов найма и тем самым их важность для всей системы
управления персоналом.

Основными характеристиками
эффективности системы найма являются:

взаимосвязанность всех процессов
системы;

подчиненность достижению общей цели;

взаимовлияние и взаимодействие с
окружающей средой;

стандартизация.

Наиболее эффективную последовательность
действий (технологию) при найме персонала в организацию, обладающую всеми
указанными свойствами, рассмотрим на примере организации ГК «Алло» (г. Киев).

.1 Диагностика эффективности
процесса найма

Для начала были определены пять
основных показателей эффективного найма персонала (см. табл. 1).

Таблица 1. Оценка основных
показателей эффективности найма персонала

№ п/п	Название показателя,  определяющего эффективность  найма	Оценка организации (средний балл) *
		оценка руководителей высшего звена	оценка руководителей среднего звена
1	Своевременность	4,0	4,8	4,2
2	Результативность	5,0	4,5	4,7
3	Простота и удобство методов	4,5	6,0	5,5
4	Экономичность	5,5	4,8	5,0
5	Надежность	5,5	5,2	5,3
	Итоговый средний балл	4,9	5,1	5,0

Своевременность. Обеспечивает ли
система поиска и подбора своевременное заполнение возникающих вакансий или у
организации возникают проблемы оттого, что поиск кандидатов, отвечающих всем
установленным требованиям, растягивается на слишком долгое время?

Результативность. Обладают ли
отобранные работники всеми характеристиками, необходимыми для успешного
выполнения должностных обязанностей, или их приходится доучивать и переучивать?

Простота и удобство в использовании
методов. Не слишком ли сложны используемые методы? Не дают ли они много лишней
информации, которая не всегда используется при принятии решения о найме или
отсеве специалистов?

Экономичность. Соотношение
цена-качество (затраты на отбор / качество и ценность отобранных специалистов).
Не слишком ли дорого обходится отбор данных категорий персонала? Обоснованно ли
для отбора данной категории использование сложных и трудоемких методов отбора?
Можно ли сократить издержки, используя на ранних стадиях максимально простые и
дешевые инструменты?

Надежность результатов,
обеспечиваемых системой.

Эти показатели оценивали методом
экспертных оценок, где в качестве экспертов выступили менеджеры среднего и
высшего звена организации.

Таблица 2. Шкала оценок

Балл	Описание
7(высший)	Системный подход. Показатель проявлен во всех без исключения ситуациях
6	Показатель проявлен практически во всех ситуациях, оценка соответствует его благоприятной выраженности. Можно говорить о системном решении вопросов, связанных с этим показателем
5(верхняя граница среднего)	Оценка соответствует достаточно хорошему развитию набора инструментов, связанных с этим показателем
4(среднее значение)	Оценка свидетельствует о средней развитости показателя
3(нижняя граница среднего)	Оценка свидетельствует о наличии соответствующих данной деятельности инструментов, используемых несистематически и не в полной мере
2	Показатель остро нуждается в развитии
1(низший)	Показатель абсолютно не проявлен

Далее был выделен ряд значимых показателей
эффективности найма персонала, оцениваемых экспертами:

время заполнения вакансии;

затраты на заполнение вакансии (в т.
ч. трудозатраты руководителей);

продолжительность необходимого
обучения сотрудников. В данном случае критерий скорее демонстрирует точность
“попадания” при найме; подразумевается, что на обучение подготовленного
специалиста тратится меньше времени;

финансовые затраты на обеспечение
поиска и подбора;

число совершенных при найме ошибок;

уровень текучести кадров (в данном
случае также демонстрирующий точность “попадания” при приеме на работу
специалиста);

доля работников, не прошедших
испытательный срок;

уровень нарушений трудовой
дисциплины среди новых работников (в данном случае демонстрирующий уровень
мотивации нанимаемых сотрудников).

Таким образом была получена
дополнительная информация, позволившая нам сделать вывод о том, что отобранные
сотрудники успешно проходят испытательный срок и становятся членами команды ГК
«Алло», но при этом время, финансовые и трудовые затраты на найм персонала в
компанию неоправданно велики.

Далее, в процессе собеседования с
руководителями предприятия исследовалась следующая информация: общие сведения о
компании, способах найма персонала, кадровом планировании, наличии бланков и
анкет, необходимых для построения системы найма персонала, бизнес-процессах
найма персонала (последовательности используемых процедур), тестах, опросниках,
деловых играх и других методах отбора персонала.

Было выяснено, что поиск персонала в
организации начинался с момента опубликования объявления (минуя стадии
планирования и анализа информации) практически во всех СМИ города, что не было
оправданно при поиске продавцов-консультантов.

Звонки от кандидатов принимались
“случайным” человеком, т. е. стадию подбора вел не заинтересованный сотрудник.
Первичное интервью на позицию продавца-консультанта (50-80 чел.), а также
деловые игры при итоговом отборе продавцов-консультантов проводились двумя
первыми руководителями — генеральным и коммерческим директорами.

Решение о найме базировалось на
интуитивном “ощущении”: “наш” кандидат или “не наш”.

Последовательность и содержание
существующих бизнес-процессов, осуществляемых компанией для найма кандидатов,
были признаны неэффективными в силу неоправданности затрат (трудовых, временных
и финансовых) и несоблюдения технологии процесса поиска и подбора.

2.2 Постановка системы найма
персонала

Первый этап. Кадровое планирование

Цель: спрогнозировать качественную и
количественную потребность организации в персонале.

На данном этапе происходит:

конкретизация стратегических и
тактических целей и задач организации;

определение необходимости в
расширении штата сотрудников;

определение конкретных сроков
открытия вакантных должностей, которые понадобятся при решении поставленных
задач.

Реальная ситуация в организации (что
есть на данный момент?) соотносится с желаемой (чего хочется достичь?), при
учете имеющихся ресурсов (что можно вложить?). Все это реализуется в
планировании конкретных мероприятий и последовательности определенных действий.

Ответственные: руководители
подразделений (предоставляют информацию и утверждают план) и менеджер по
персоналу (обобщает и систематизирует предоставленную информацию).

Второй этап. Анализ работы

Цель: анализ (или составление)
должностных инструкций, личностных спецификаций, условий найма.

На данном этапе решаются следующие
задачи:

составление личностных спецификаций
(см. табл. 3), должностных инструкций и условий найма;

определение, насколько необходимо
будет проводить предварительное обучение соискателей, а в последующем и
стажеров.

Эта задача решается путем создания,
корректировки и анализа личностных спецификаций и должностных инструкций,
определения условий найма.

Ответственный: менеджер по персоналу
(сопоставляет существующие личностные спецификации, должностные инструкции и
условия найма с ситуацией в организации, ее ресурсами и положением на рынке
труда).

Таблица 3. Личностная спецификация
на должность продавца-консультанта

	Основные	Желаемые	Противопоказания
Физический  облик	Приятная внешность, опрятность, интеллигентность, подвижность, энергичность, возраст от 20 до 30 лет	Хороший вкус в одежде	Неряшливость, физические дефекты, неприятный запах, вульгарное поведение
Достижения	Знание ПК (стандартный пакет), образование не ниже среднего, эрудированность	Высшее образование, успешный опыт работы в прямых продажах, знание смежных отраслей
Общий уровень развития	Быстрота и гибкость мышления, смекалка, внимательность, умение анализировать и сопоставлять	Креативность	Низкая скорость мышления, ограниченность
Специальные способности	Выносливость, умение адаптироваться к обстоятельствам, умение анализировать события, правильность речи, высокая работоспособность	Знание программы 1С, рынка услуг, владение техническими терминами, знание иностранных языков
Интересы	Высокая мотивация на  достижение материального благополучия за счет самореализации в работе (карьера, положение, признание, заработок)	Стремление реализовать себя в области продаж (стать профессионалом)	Зависимость от алкоголя, наркотиков. Другие виды патологических зависимостей
Черты характера	Общительность, эмоциональная устойчивость, нормативность поведения, смелость, практичность, дипломатичность, уверенность в себе, самоконтроль, адекватная самооценка	Чувство юмора, нонконформизм	Замкнутость, эмоциональная неустойчивость, подчиненность, подверженность чувствам, робость, тревожность, низкий самоконтроль, «сплетник»
Внешние условия	Прописка в Москве или Московской области, наличие постоянного места жительства	Наличие домашнего телефона	Судимость, постоянные конфликты и стресс дома (это отмечается при первом собеседовании)

Третий этап. Определение способов
найма

Цель: определить способ найма
(внешний или внутренний) исходя из ресурсов организации.

На данном этапе:

анализируются возможности
использования внутренних трудовых ресурсов организации и внешних источников
заполнения вакантной должности;

определяется, какими ресурсами
обладает организация для проведения эффективного поиска кандидатов во внешней и
внутренней среде.

В итоге должно быть сделано
заключение о предпочтении того или иного способа найма.

Ответственные: менеджер по персоналу
(соотносит полученные результаты на предыдущем этапе с трудовыми ресурсами
организации и ресурсами, которые может предоставить внешняя среда, обобщает и
систематизирует полученную информацию) и руководители подразделений (передают
запрашиваемую информацию).

Четвертый этап. Подготовка
проведения внешнего найма

Цель: разработать план
информирования целевой аудитории об открытии вакансии.

На данном этапе решаются следующие
задачи:

выбор наиболее эффективных и
экономичных по времени и затратам способов информирования целевой аудитории,
носителя информации;

формирование информации, которую
необходимо донести до целевой аудитории, содержания и формы объявления;

выявление портрета потенциального
кандидата: профессиональные, личностные, мотивационные характеристики.

Указанные задачи решаются путем
сопоставления ресурсов организации (временных, денежных, человеческих и пр.) с
условиями, предъявляемыми внешней средой (широта целевой аудитории, ее
доступность и пр.). В итоге необходимо разработать алгоритм действий и
мероприятий, которые должны быть предприняты для скорейшего и наиболее полного
информирования целевой аудитории.

Ответственные: менеджер по персоналу
(на основе проведенного анализа принимает решение о том, через какие каналы
будет доведена информация до потенциальных кандидатов).

Пятый этап. Поиск

Цель: эффективно информировать
целевую аудиторию об открытии вакансии.

На данном этапе решаются следующие
задачи:

осуществление и контроль проведения
мероприятий, направленных на передачу информации целевой аудитории;

подготовка к получению и обработке
обратной информации, анализ эффективности.

Подготовленная ранее информация
передается для целевой аудитории по каналам, которые были выбраны как самые
эффективные и экономичные. В зависимости от того, какая должность является
вакантной, носителями информации могут служить СМИ, кадровые агентства (платные
и бесплатные), собственные базы данных, вузы и пр.

Ответственный: менеджер по персоналу
(отслеживает поступающую информацию, обобщает ее и систематизирует).

Прошли времена, когда на рынке труда
все вакансии закрывались родственниками, внучатыми племянниками троюродной
сестры и просто людьми, которых кто-то «порекомендовал» из руководства. И слава
Богу. Сейчас на рынке труда предложений работы больше, чем квалифицированных
специалистов.

На текущий момент есть несколько
основных (самых популярных) и пару альтернативных источников поиска
сотрудников, которыми пользуется ГК «Алло».

Основные источники:

. Специализированные газеты и
журналы.

. Кадровые и рекрутинговые
агентства.

К услугам агентств прибегают не
только при поиске топ-менеджеров (хотя в основном именно по этой причине).

. «Сарафанное радио».

Сарафанным радио называют негласную
связь и взаимовыручку между эйчарами. Например, пришел на собеседование
отличный бухгалтер, но на должность недотягивает по опыту работы. Менеджер по
персоналу сразу же пересылает его резюме эйчару другой компании, где нужен
именно такой бухгалтер, при этом добавляя свои комментарии.

К альтернативным источникам
относятся: прием на работу родственников / друзей, услуги государственной биржи
труда, объявления на столбах, в бегущих строках и т.д.

Но важно помнить, что массовость
использования того или иного источника не всегда гарантирует эффективность
отдачи. Например, вакансия грузчика будет очень хорошо работать в журнале и
намного хуже на сайте по трудоустройству. А вот вакансию IT -специалиста или
менеджера среднего звена намного проще закрыть с помощью сети Интернет.

Так происходит из-за того, что
оффлайновые и онлайновые источники вакансий имеют разную аудиторию соискателей
и ориентированы на различные целевые группы. Но для максимального эффекта нужно
использовать все источники. Вам же важно не пропустить своего «нужного»
человека?

Шестой этап. Подбор

Цель: получить необходимую и
достаточную информацию о кандидате и принять решение о приглашении его на
собеседование или отказе от него.

Путем проведения телефонных
переговоров на данном этапе решаются следующие задачи:

выявление соответствия соискателей
самым общим критериям (возраст, образование, адекватность реагирования на
вопросы и т. д.);

формирование и организация группы
соискателей (назначение времени собеседования, передача и прием первичной
информации).

При этом учитываются результаты
работы на предыдущих этапах (критерии подбора, условия подбора, личностная
спецификация и пр.). Полученные данные заносятся в лист телефонного интервью.
На их основе складывается первоначальное представление о соискателе и
принимается решение о приглашении его на собеседование.

Ответственные: менеджер по персоналу
(выявляет соответствие кандидата тем критериям подбора, которые были
разработаны на предыдущих этапах); если телефонные звонки принимает назначенный
человек, то он ведет тщательное заполнение листа телефонного интервью.

Седьмой этап. Отбор. Первичное
собеседование

Цель: создать первичное
представление о степени соответствия соискателя критериям подбора на
существующую вакансию.

На данном этапе решаются следующие
задачи:

выявление соответствия соискателя
критериям личностной спецификации, профессиональной и мотивационной пригодности
на данную вакансию;

формирование группы соискателей,
которые будут приглашены на деловую игру.

Данные задачи решаются путем:

заполнения соискателем
внутрифирменной анкеты;

проведения структурированного
интервью и наблюдения (диагностируются мотивационные характеристики, эрудиция,
внешние данные, уверенность, коммуникабельность, адекватность реакций,
представления о будущей работе и сотрудниках, ожидания, необходимые навыки и т.
п.);

определения соискателей, наиболее
подходящих под разработанные на предыдущих этапах критерии.

Деловая игра

Цель: получение более глубокого и
детального впечатления о соответствии заданным критериям подбора.

Задачи:

создание специфической игровой
среды;

проведение экспертной оценки
соискателя по критериям, указанным в листе оценки;

формирование группы соискателей для
прохождения предварительного обучения.

Решение поставленных задач.
Специфическая игровая среда создается в ходе групповой работы, где после
представления участников ведущий предлагает соискателям вступить в групповую
дискуссию.

Восьмой этап. Предварительное
обучение

Цель: сделать окончательный выбор
среди оставшихся соискателей и подготовить стажеров к полноценной работе на
точке продаж.

Задачи этапа:

обеспечить стажеров теоретическими
знаниями всех аспектов работы сотовой связи (тарифные планы, модельные ряды и
т. д.);

сформировать навыки работы с
клиентами (техники продаж, разрешение конфликтных ситуаций и т. д.);

создать окончательный список будущих
стажеров;

сформировать позитивное отношение к
организации и ее сотрудникам.

Прохождение этапа делится на три
части:

. Теоретическая подготовка:

общие принципы работы мобильной
связи, стандарты, их различие;

информация об операторах связи,
дилерами которых является компания «Алло»;

тарифные планы, оплата услуг, виды
услуг, нюансы тарификации и т. д.;

правила документооборота при
продаже;

оборудование: функции мобильных
телефонов, модельные ряды.

. Отработка практических навыков:

передача навыков эффективного
общения с клиентами, техники убеждения, разрешения конфликтных ситуаций и
проблемных вопросов в форме деловых и ролевых игр;

практические занятия по передаче
данных с использованием учебной компьютерной модели;

стажировка на точках продаж.
Оцениваются: деловые качества, мотивация, поведение при переговорах с клиентом,
реакция сотрудников, уровень полученных знаний.

. Заключительный экзамен:

проверка теоретических знаний
(тарифы, функциональные особенности различных моделей сотовых телефонов,
протокол передачи данных, заполнение документов о продажах);

получение сводной оценки курирующих
данного стажера специалистов.

3. Поиск мной роботы

найм персонал кадровый собеседование
вакансия

Есть несколько способов поиска
работы на начальном этапе. Это друзья и знакомые, рассылка и публикация резюме,
прямое обращение к потенциальному начальнику, Internet, социальные сети,
кадровые агентства, центры занятости и ярмарки вакансий.

Уйти с предыдущей работы меня
заставил сложный график (необходимость выходить в выходные дни + не
лимитированный рабочий день, рейтинговая система оплаты, которая основалась на
симпатиях тимледров), при всем при этом зарплата не увеличивалась, а случалось,
что и задерживалась.

Чтобы плодотворно заниматься
поисками работы — мне пришлось уволиться. Приняв это сложное, но жизненно
важное решение — я начала поиски достойной меня работы. Сразу оговорюсь, что
работала я в колл-центре, оператором технической поддержки, и планировала
продолжать в том же духе. Начала я размещения своих резюме на разных сайтах для
поиска вакансий. Звонки начались практически сразу же. Но, предложения меня не
устраивали, почему-то вместо предложения по моим запросам, мне предлагали быть
агентом по недвижимости и страхованию и менеджером по продажам — это мне категорически
не подходило.

Но были и интересные предложения — я
записывалась на собеседование и приходила общаться. Многие собеседования я
проваливала, так как у меня не хватало опыта и знаний.

Так как я студентка и учусь на
дневном — это было немного проблемой. Так как многие работодатели, когда
узнавали, что я учусь, и что мне надо будет отпрашиваться, сразу отказывали.

4. Оценка персонала и рекомендации

В ГК «Алло» с персоналом применяются
следующие методы оценки:

. Используется биографический метод — при приеме на работу
собирается папка со следующими документами: личное заявление, автобиография,
документы об образовании, характеристика.

2. С кандидатами проводится личное
собеседование.

. Во время испытательного срока
работник получает от своего непосредственного руководителя ряд заданий, о
качестве выполнения которых руководитель отчитывается перед генеральным
директором. Если по истечении испытательного срока работник показывает себя,
как квалифицированный специалист и руководство считает, что его можно принять
на работу, то начальник отдела кадров заполняет на него все необходимые
документы. Если работник не выдержал испытательного срока или не подходит ГК
«Алло» по другим причинам, перед ним извиняются, и производится расчет.

Из вышесказанного можно сделать
вывод, что методы оценки персонала ГК «Алло» применяются только для новичков, в
уже сформировавшемся коллективе оценка персонала не проводится.

На каждом этапе работы сотрудника в
компании можно использовать определенные методы оценки.

При отборе кандидатов на вакантную
должность можно использовать:

структурированное интервью;

когда речь идет о найме руководителя
высшего звена, — ассессмент-центр, а точнее, его составляющая — индивидуальное
глубинное интервью.

Окончание испытательного срока.

Основная цель оценки на этом этапе —
еще раз проверить соответствие кандидата должности. В этом случае можно
использовать оценочное интервью или формальные и неформальные тесты на знание
предмета.

Текущая оценка деятельности.

Применяемые методы:

 Аттестация.

Управление по целям (МВО).

360 градусов (личное развитие).

Перевод в другое структурное
подразделение или продвижение по службе.

На данном этапе перед руководителем
стоит задача определить соответствие сотрудника новой должности и выявить потребности
в его профессиональном обучении и личном развитии.

Оценочное интервью, которое может
проводиться в рамках регулярной, либо внеочередной оценки;

градусов (личное развитие).

Принятие решения об обучении
сотрудника.

Применяемые методы:

Интервью в рамках текущей оценки;

360 градусов (выявление личностных
компетенций);

Тесты как вспомогательный элемент
замера знаний. Для определения результатов обучения они могут проводиться до и
после тренинга.

Принятие решения об увольнении
работника.

Желая уволить сотрудника,
работодатель должен предоставить формальные доказательства его несоответствия
занимаемой должности. Основанием для увольнения могут быть только результаты
аттестации, оформленные по всем правилам. Для предварительного выявления
некомпетентности работника могут использовать любые другие приемы, но
юридической силы они иметь не будут.

В торговом комплексе будет подходить
такой метод оценки, как наблюдение, также можно порекомендовать сделать
фотографию рабочего дня. Для оценки труда продавца-консультанта подходит метод
ранжирования, то есть сравнение работ всех продавцов магазина с учетом отзывов
клиентов. Тем работникам, которые показали наиболее высокие результаты и
получили наибольшее количество положительных отзывов, необходимо определить
поощрение в виде премии. Их пример должен положительно повлиять на работу
других сотрудников.

Примерная оценка уровня приглашаемых
и нанимаемых работников, которая рассчитывается следующим образом:

КН = (РК + ПР + ОР) : Ч,

Где КН — качество набранных
работников, %;

РК — усредненный суммарный рейтинг
качества выполняемой работы набранными работниками;

ПР — процент новых работников,
продвинувшихся по службе в течение одного года;

ОР — процент новых работников,
оставшихся работать по прошествии одного года;

Заключение

Очень важно постоянно
совершенствовать управление процессом набора и подбора персонала, так как от
этого зависит эффективность работы всего предприятия. Актуальным на сегодня
остаётся вопрос укрепления кадрового потенциала организацией. В каждой
организации должны быть разработаны критерии отбора и условия продвижения на
вышестоящие должности.

Можно сделать следующие выводы в
результате написания данной работы:

на сегодняшний день не существует
одного оптимального метода набора персонала, поэтому организация должна владеть
всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости
от конкретной задачи;

в связи с тем, что собеседование на
сегодняшний день является практически основным методом отбора, руководителям
предприятий, менеджерам по персоналу, линейным руководителям необходимо
повысить свою квалификацию в его применении, наполнить конкретным содержанием
технологию собеседования в зависимости от профессии или должностного уровня,
отработать правило описания результатов собеседования и представления
заключений;

при наборе персонала в современных
условиях необходимо учитывать личностные психологические характеристики
кандидатов с целью повышения эффективности деятельности компании благодаря
укреплению её сплочённости, созданию команды. Как видно из результатов
исследования ряд компаний уже привлекают для этого профессиональных психологов;

при организации системы подбора и
отбора персонала, нужно усилить внимание к проведению программ адаптации нового
сотрудника, т.к. вступление в должность представляет собой существенную часть
процесса найма. Оно должно быть также тщательно спланировано и также
систематически выполнено, как и любая другая часть процедуры. Недостаточное
внимание к вопросам адаптации новых работников сведёт на нет результаты отбора,
если новый работник, не сумев своевременно освоить новую работу и вписаться в
трудовой коллектив, уволится;

предприятиям необходимо
систематически проводить оценку эффективности отбора кадров, используя
различные показатели, с целью своевременного реагирования на возникающие
упущения и недостатки при организации работы по набору и отбору персонала.

Используемая литература

1.   Управление
персоналом: Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. — М.: ИНФРА-М, 2008.

2.      Процедура
отбора кандидата. Справочник кадровика. — М.: 2002.

.        Управление
персоналом современной организации С.В. Шекшня. — М.: Инт-синтез, 2007.

.        Управление
персоналом: отбор и найм И.Б. Дуракова. — М.: Центр, 2008.

.        Мишурова И.В.
Управление персоналом. — Ростов-н/Д.: РГЭА, 2004.

.        Планирование
персонала и прием на работу С.В. Шекшня. — М.: Инт-синтез, 2007.

.        Управление
персоналом: учебное пособие. Веснин В.Р. — М.: ТК Велби, изд. Проспект, 2006.

.        Шипунов В.Г.,
Кишкель Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая
деятельность, управление на предприятии. — М.: Высшая школа, 1999.

.        Поиск и отбор
персонала. Королевский М.И. — М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008.

.        «Управление
персоналом фирмы». Кочеткова А.И., Логвинов С.А. — М.: ФА, 2005.

.        Магура М.И.,
“Поиск и отбор персонала”, М. ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1997.

.        Конкурсный
отбор — критерий качества // Служба кадров. — М., 2000.

Тема: Анализ наиболее эффективных методов привлечения работников разных категорий

Раздел: Бесплатные рефераты по управлению персоналом

Тип: Курсовая работа | Размер: 65.04K | Скачано: 269 | Добавлен 13.05.09 в 16:01 | Рейтинг: +14 | Еще Курсовые работы

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ 3

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕТОДОВ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА 7

1.1. Понятие и источники привлечения персонала 7

1.2. Методы набора кадров 10

1.3. Особенности привлечения персонала различной квалификации 15

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МЕТОДОВ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ОАО «СКБТ» 18

2.1. Общая характеристика деятельности ОАО «СКБТ» 18

2.2. Кадровая политика предприятия 20

2.3. Основные способы привлечения новых сотрудников 27

2.4. Совершенствование работы отдела кадров 32

2.5. Создание резерва руководящих кадров 35

ЗАКЛЮЧЕНИЕ 42

ЛИТЕРАТУРА 46

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования. Совершенствование управления является в условиях рыночной экономики решающим фактором роста эффективности  производства.

Для обеспечения высокой производительности труда, своевре­менного ввода мощностей и объектов в эксплуатацию, повышения качества выполняемых работ и услуг руководитель (менеджер) произ­водства должен владеть современными административными, эконо­мическими, социально-психологическими и правовыми методами уп­равления производством, использовать отечественный и зарубежный опыт менеджмента. Руководитель должен знать организационную и вычислительную технику, позволяющую ускорить выработку качест­венных управленческих решений, уметь работать с людьми, обладать навыками личного менеджмента (управление своим временем, памя­тью, тренировка интеллекта, быстрое чтение, владение собой в стрес­совых ситуациях). Работа в условиях рыночных отношений связана с высокой степенью динамизма и диверсификации производства, кото­рые обуславливают необходимость постоянного совершенствования функциональной деятельности и организационной структуры произ­водства. Это требует от управленческого персонала фундаментальных знаний в области оптимизации построения организационных струк­тур на основе обновления функций производственного менеджмента. Для оценки эффекта реализации различных мероприятий в управле­нии руководитель должен знать методы определения эффективности в управлении производственно-хозяйственной деятельностью и оценки степени риска при реализации любого решения.

Преобразование всех сфер жизни нашего общества, выдвинуло на первый план проблему эффективности работы организации и проблему управления организацией. Это, в свою очередь, поставило вопросы принципиального плана: что такое организация? Существуют ли методы управления организацией? Какие уровни управления можно выделить? Какие факторы обеспечивают переход с уровня на уровень? При этом важно не просто ответить на эти вопросы, но и рассмотреть особенности управления в различных системах, в частности, особенно актуальными являются в связи с изменением условий работы российских предприятий вопросы управления офисом.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и  как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах. Как мы уже отмечали, есть два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того  никак не связанных с организацией).

При этом основной проблемой как для работодателя, так и для кадровых служб является влияние на рынок труда экономических условий современной России. Известно, что именно в этот период — при резкой ломке экономических отношений в России, изменении ее политического статуса  и  государственных  идеологических установок —  многие вполне профессиональные специалисты были вынуждены сменить профиль своей деятельности, чтобы получать необходимые средства к существованию. Работая в условиях невостребованности образования и опыта, некоторые из них добились успеха в новой сфере деятельности, а другие не смогли обрести необходимый статус. Возвращение в прежнюю сферу деятельности тех, кто не смог адаптироваться к новым условиям, — процесс достаточно сложный, поскольку часть навыков и профессиональных знаний за этот период были утрачены. В результате как у самого кандидата, проходящего собеседование, так и у работников кадровых служб могут быть серьезные сомнения в возможности полного восстановления у него утраченного уровня профессионализма.

Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме работников высшего эшелона — руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов в рамках данной организации составляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньшее число людей могут выполнять эту работу. Основная причина этого — низкий уровень профессионализма кадровой работы, присущий руководителям разных уровней (отмстим, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверяет научному профессиональному отбору и подбору соответствующих специалистов). Подобный подход — прямое следствие узости профориентации руководителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним и используемой информации, главным образом сугубо узкими рамками, имеющими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций. Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов. Исключение составляют те руководители организаций, которые по роду своих обязанностей профессионально занимаются отбором персонала.

Другой причиной существенных недостатков в отборе и подборе кадров высшего эшелона является стремление к отбору в первую очередь работников, лояльных по отношению к тому человеку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности формирования его карьеры.

В соответствии с этим целью данной работы является исследование наиболее эффективных методов привлечения работников разных категорий на примере работы предприятия «СКБТ».

В соответствии с целью в работе поставлены и решены следующие задачи:

1) определить понятие привлечения персонала, выделить его основные источники;

2) рассмотреть особенности привлечения персонала различных категорий;

3) проанализировать практику привлечения персонала на предприятии «СКБТ»;

4) в соответствии с проведенным исследованием сделать выводы и разработать рекомендации.

Объект исследования – система управления персоналом предприятия «СКБТ».

Предмет анализа – особенности отдельных методов привлечения персонала.

Временная база исследования – 2006 – 2008 гг.

Информационной базой исследования служат нормативно-правовые акты, учебники и учебные пособия, материалы печати, обозначенные в списке литературы, а также материалы бухгалтерской отчетности, данные отдела кадров ОАО «СКБТ».

В первой главе исследования рассмотрены теоретико-методологические аспекты организации привлечения персонала, особенности привлечения персонала отдельных категорий.

Вторая глава представляет собой практическое исследование организации привлечения персонала на предприятии «СКБТ»

В третьей главе с учетом выделенных особенностей системы привлечения персонала на предприятии разработаны рекомендации по его усовершенствованию.

ЛИТЕРАТУРА

1. Акбердин З. З., Кибанов А. Я. Управление персоналом: Учебник. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 432с.

2. Альбеков А. У., Согомонян С. А. Управление персоналом предприятия: Учебник для вузов. — Ростов-на-Дону: Феникс, 2008. – 386с.

3. Балабанов И. Т. Основы менеджмента. – М.: Финансы и статистика, 2006. – 442с.

4. Богданова А.Н. Основные способы привлечения персонала. //Человек и труд. – 2008. — №2. – С. 34 – 37.

5. Борисова П.И. Методы привлечения кадров.//Человек и труда. – 2008. — №1. – С. 14 – 19.

6. Волков Б. А. Менеджмент персонала: Курс лекций. – М.: ЮНИТИ, 2007. – 528с.

7. Герасименко В.В. Кадровая политика фирмы. — М.: Финстатинформ, 2008. – 448с.

8. Дятлов В. А. Управление персоналом: Учебник. – М.: Слово, 2007. – 536с.

9.  Комаров С. Е. Менеджмент. — М.: Слово, 2008. – 384с.

10.  Липатов В. С. Управление персоналом предприятия и организации. – М.: Люкс-Арт, 2008. – 330с.

11. Минаева Н.В.Персональный менеджмент: Учебник. — М.: Владос, 2007. – 408с.

12. Основы    персонального менеджмента. / Под ред. В.М. Власовой — М.: Финансы и статистика, 2007. – 438с.

13. Павлова Л.Н. Персональный менеджмент: Учебник. — М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. – 528с.

+14

13.05.09 в 16:01
Автор:ann-r

---

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

---

Чтобы скачать бесплатно Курсовые работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Курсовые работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

---

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

---

Если Курсовая работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

---

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

---

Похожие работы

• Кадровая политика в организации (на основе ООО «Компоненты бизнеса»)
• Понятие, задачи и особенности кадровой политики современного предприятия
• Анализ кадровой политики на ООО «Воронежкассервис»
• Кадровая политика современной организации
• Кадровая политика компании Икеа
• Совершенствование кадрового потенциала организации
• Кадровая политика современной организации
• Кадровая политика в организации
• Менеджмент человеческих ресурсов
• Анализ применяемых технологий набора работников
• Кадровая политика современной организации
• Кадровая политика
• Менеджмент человеческих ресурсов
• Кадровая политика организации
• Маркетинг и кадровая политика
• Кадровая политика организации
• Менеджмент человеческих ресурсов
• Кадровая политика современной организации
• Кадровая политика и ее планирование на предприятии
• Кадровая политика современной организации

Курсовая работа: Источники привлечения персонала в организации

Содержание

Введение……………………………………………………………… стр.3

1. Оценка профиля качеств…………………………………………стр.15

2. Открытые вопросы про будущее………………………………… стр.16

3. Метод заданных ситуаций ……………………………………….стр.16

4. Заглянуть в мотивацию…………………………………………… стр.17

5. Рассказ о достижениях и сложностях……………………………стр.17

6. Отражение в зеркале времени……………………………………стр.18

7. Явки, номера, телефоны… стр.18

III. Анализ привлечения персонала на примере конкретных организаций………………………………………………………… стр.19

1.Организация привлечения профессионального персонала
в страховых компаниях………………………………………………стр.19

2. Система подбора персонала как фактор устойчивого экономического развития на примере ОАО « колхоз им. Фрунзе»………………….стр.32

3. Система подбора персонала как фактор устойчивого экономического развития на примере «Юнимилк»……………………………….…… стр.34

Заключение……………………………………………………………стр.40Список литературы…………………………………………………… стр.41

Введение.

Российский рынок труда за последние 15 лет претерпел существенные изменения. И сегодня одной из существенных его характеристик, с точки зрения HR-менеджмента, является дефицит опытных высококвалифицированных кадров. Поэтому для современных предприятий обеспечение организации человеческими ресурсами становится очень непростой задачей.

Предложение более высокого уровень заработной платы в определенной степени может оказать воздействие на решение проблемы талантливых, квалифицированных работников, однако, действуя в условиях конкуренции, компании ограничены в возможностях материального стимулирования. В подобной ситуации для бизнес-структур особую значимость приобретает поиск новых эффективных механизмов привлечения и удержания специалистов. Позитивный имидж повышает привлекательность организации для потенциальных работников, что помогает ей быстрее и с меньшими издержками на вербовку находить необходимых еи сотрудников, в том числе переманивая их у своих конкурентов. Основными задачами корпоративного имиджа компании как работодателя являются формирование у соискателей определенных ожиданий и донесение до кандидатов требований со стороны организации.

Традиционно вопросами организационного имиджа занимаются специалисты-маркетологи, разрабатывая и формируя, как правило, имидж торговых марок, позиционируя компанию на товарных рынках. Сегодня организации крайне мало уделяют внимание такому стратегически важному компоненту, как имидж организации как работодателя.

Общее представление о компании-работодателе у соискателей может складываться на основе информации, полученной от знакомых и коллег, через средства массовой информации, через интернет-сайт компании, в процессе интервью с работниками кадровых служб, в беседе с работниками компании-работодателя, от сотрудников кадровых агентств. Существование, доступность и независимость такого широкого спектра источников информации обязывает компании тщательно следить за процессом формирования представлений о компании, которые складываются на рынке труда, при необходимости корректировать свои действия в отношении увольняющихся работников, собственного персонала, развивать лояльность и приверженность сотрудников организации [1].

Мне хотелось бы посвятить данную курсовую работу определения источников привлечения соискателей, а также удержание опытных специалистов на предприятии.

I .Источники и проблемы найма персонала .

Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количе­ственном отношении. При этом следует ответить на вопрос: «Где и когда потребуются работники?»

Различают понятия «набор» и «наем кадров». Наборкадров — массовоепривлечение наработу персонала в какую— либоорганиза­цию.Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов осуществляемых в рамках процесса найма пер­сонала.

Этот процесс включает:

1) общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кад­рах;

2) формулирование требований к персоналу — точное определе­ние того, кто нужен организации, путем анализа работы (ра­бочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;

3) определение основных источников поступлений кандида­тов;

4) выбор методик оценки и отбора кадров. Наем на работу — это ряд действий, направленных на привлече­ние кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для дости­жения целей, поставленных организацией. Это комплекс организа­ционных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а так­же оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в кон­кретный трудовой коллектив и организацию в целом.

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Как мы уже отмечали, есть два возможных источника набора: внут­ренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией).

Приведем примеры из опыта США.

Опрос работников отделов кадров организаций промышленной сферы и сферы обслуживания США выявил следующие источники найма персонала (источники расположены по степени важности): справоч­ники-списки ищущих работу; люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах, местные школы, служба по трудоуст­ройству, частные агентства по найму, специальные собрания-сбо­ры заинтересованных лиц, колледжи, университеты; объявления в специальных изданиях, профессиональные общества, объявления по радио и телевидению; фирмы поиска, профсоюзы и др.

Результаты опроса менеджеров различных отраслей промышленности США приведены ниже.

Наименование источника	Удельный вес,
найма	%
Рекомендации друзей и родственников	24
Рекомендации консультативных фирм, специализирующихся	23
на поиске и продвижении персонала
Объявления, реклама	21
Различные источники внутри компании	13
Инициативные письма-обращения о приеме	7
Инициативные звонки по телефону в компании	7
Прочие	5
Всего	100

В РФ наибольшее распространение получили следующие источ­ники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках рабо­ты; объявления в газетах; средние школы, колледжи, техникумы; профессионально-технические училища, высшие учебные заведе­ния, службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы и др.

Прежде чем начать набор сотрудников вне организации, адми­нистрации следует предложить своим работникам найти кандида­тов среди знакомых или родственников, желающих подать заяв­ление о приеме на работу. Альтернативой найму новых работников может быть сверхуроч­ная работа, когда организации необходимо увеличить объем вы­пускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в допол­нительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работ­ников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длитель­ные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.-

Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает ис­пользование временных работников, состоит в том, что организа­ции не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспе­чивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уво­лить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эф­фективной деятельности организации. Обращение к специализи­рованным организациям, занимающимся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично найму временных работников, но в этом случае работники не являются временными. Схема най­ма работника в организацию приведена на рис. 4.1.

При найме на работу проводится собеседование с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.

РЫНОК ТРУДА

Специалисты, их возможности и способности

ОРГАНИЗАЦИЯ

Должности, их характеристика и специальность

Схема оценки индивидуальных способностей

Описание существующих или создаваемых должностей (необходимая квалификация, уровень знаний, навыков)

Составление иерархии кандидатов в соответствии с потребностями организации

Кандидат

Формирование иерархии потребностей организации в кадрах

Должность

Определение соответствия кандидатов потребностям организации, прием специалистов, заключение контрактов

Рис. 4.1. Схема найма работника

Например, вопросы могут касаться следующего.

1. Каковы долгосрочные и краткосрочные цели кандидата? Почему и как он готовил себя к их достижению?

2 Каковы цели кандидата в жизни, не связанные с работой, на после­дующие пять лет?

3. Что кандидат реально хочет в жизни?

4. Почему кандидат заинтересован в получении этой работы?

5. Что для кандидата более важно: деньги или работа, которая нра­вится?

6. Каковы основные сильные и слабые стороны кандидата?

7. Как бы кандидата мог описать его друг?

8. Что побуждает кандидата прикладывать наибольшие усилия?

9. Считает ли кандидат, что его образование позволяет выполнять ту работу, на которую он претендует?

10. Почему именно этот кандидат должен быть принят на работу?

11. За сколько дней кандидат сможет показать себя на работе? 12 Планирует ли кандидат продолжать образование?

13. Как кандидат работает в стрессовых условиях?

14. Какие из предыдущих работ кандидата были наиболее интересны­ми и почему?

15. Что является наиболее важным для кандидата в работе?

При найме в процессе проведения собеседования работникам кадровых служб приходится решать ряд следующих проблем.

Первая из них связана с необходимостью защиты организаций от влияния процессов криминализации, распространенных в по­следнее десятилетие в общественной и экономической жизни Рос­сии. Решение этого вопроса имеет тем большее значение для орга­низации, чем более конфиденциальный характер имеет информа­ция в обеспечении эффективной работы организации. Помимо усилий конкурентов, которые готовы использовать приемы эко­номического и научно-технического шпионажа для получения не­обходимой информации, в настоящее время серьезную опасность представляют группы организованной преступности, которые, стре­мясь к новым доходам, а также к легализации источников своих доходов, проводят активный поиск возможностей внедрения в успешно работающие организации для захвата там руководящих позиций и изъятия в свою пользу собственности высокорентабель­ных организаций.

Оценка уровня криминализации кандидатов — достаточно слож­ная задача. Для ее решения необходимо, чтобы работник соответ­ствующей кадровой службы обладал навыками проведения соот­ветствующего собеседования (отвечающего условиям получения тщательно скрываемых сведений) и при необходимости органи­зовал сбор информации, объективно характеризующей кандидата как законопослушного гражданина. В связи с этим работник кад­ровой службы должен отличаться не только высоким уровнем про­фессиональной подготовки к проведению собеседования, но и вла­дением современными методами психолого-криминалистического тестирования, для чего необходимо взаимодействие с правоохра­нительными и другими административными органами. Все это требует от работника кадровых служб определеного уровня психо­логической и профессиональной подготовки.

Другая проблема в работе кадровых служб в настоящее время связана с оценкой влияния на уровень профессионализма вновь нанимаемых на работу, условий их жизни и деятельности пере­ломный период 1992—1998 гг.

Известно, что именно в этот период — при резкой ломке эко­номических отношений в России, изменении ее политического статуса и государственных идеологических установок — многие вполне профессиональные специалисты были вынуждены сменить профиль своей деятельности, чтобы получать необходимые сред­ства к существованию. Работая в условиях невостребованности об­разования и опыта, некоторые из них добились успеха в новой сфере деятельности, а другие не смогли обрести необходимый ста­тус. Возвращение в прежнюю сферу деятельности тех, кто не смог адаптироваться к новым условиям, — процесс достаточно сложный, поскольку часть навыков и профессиональных знаний за этот пе­риод были утрачены. В результате как у самого кандидата, прохо­дящего собеседование, так и у работников кадровых служб могут быть серьезные сомнения в возможности полного восстановления у него утраченного уровня профессионализма. В этих условиях работник кадровой службы должен не только оценить перспекти­вы реабилитации профессионального уровня оцениваемого канди­дата, но и постараться даже при проведении предварительных переговоров — хотя бы частично восстановить утраченное данным претендентом чувство уверенности в своих профессиональных ка­чествах. Даже в том случае, когда есть серьезные сомнения в при­годности данного кандидата, необходимо, чтобы в ходе собеседова­ния он мог проявить лучшие стороны своего профессионализма — в этом случае его оценка как возможного кандидата может быть достаточно объективной. Для того чтобы это произошло, необхо­димы определенные психологические приемы ведения собеседова­ния, которыми должен владеть работник службы управления пер­соналом. Владение этими приемами и их использование для мак­симального раскрытия потенциальных возможностей кандидата позволит организации получить необходимого ей специалиста в сложных условиях частичной утраты его доверия к самому себе.

Вместе с тем, при всем доброжелательном и терпимом отноше­нии к проверяемому кандидату, работник кадровой службы должен отдавать себе отчет в том, что специалист — какой бы квалифика­цией он ни обладал — в условиях полной утраты доверия к своим знаниям и своим возможностям может принести серьезный вред организации. В этом случае потери от неверных решений могут быть весьма велики, однако они могут быть вполне сопоставимы с ущербом от негативного психологического влияния неудачного выбора. Последнее определяется тем, что во многих случаях даже временные неудачи в жизни и тем более — утрата статуса полно­ценного и профессионального специалиста — могут быть причиной серьезного изменения стиля повседневного поведения. Человек, поставивший себе диагноз неудачника, резко меняет формы обще­ния с окружающими. Существенную роль в этом случае будет иг­рать его критическое отношение не только к жизненным ценнос­тям, но и к тем, с кем ему приходится сталкиваться, — родным, друзьям, сослуживцам, руководству и т.д. Такое поведение являет­ся причиной появления конфликтов в коллективах организаций. В этих условиях работник кадровой службы должен взять на себя нелегкую задачу диагностики возможного изменения поведения кандидата на вакантную должность. Для этого кадровому работни­ку необходима хорошая психологическая подготовка, либо он дол­жен использовать знания привлекаемого специалиста-психолога.

Наибольшие сложности представляет собой отбор при найме ра­ботников высшего эшелона — руководителей организации, их за­местителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации. Очевидно, что основу организации оценки качества руководителей высших эшелонов, в рамках данной организации, со­ставляет парадоксальное убеждение: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, кото­рую он должен нести, тем меньшее число людей могут выполнять эту работу. Основная причина этого — низкий уровень профессио­нализма кадровой работы, присущий руководителям разных уров­ней (отметим, что парадокс заключается в том, что чем выше уро­вень руководителя, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и тем меньше доверяет научному профес­сиональному отбору и подбору соответствующих специалистов). По­добный подход — прямое следствие узости профориентации руко­водителей высших эшелонов, которые из-за высокой ежедневной, нагрузки ограничивают объемы поступающей к ним и используе­мой информации, главным образом сугубо узкими рамками, имею­щими непосредственное отношение к проблемам руководимых ими организаций. Проблемы научного подхода к кадровому отбору в этих условиях часто остаются вне их интересов. Исключение составля­ют те руководители организаций, которые по роду своих обязан­ностей профессионально занимаются отбором персонала.

Другой причиной существенных недостатков в отборе и подбо­ре кадров высшего эшелона является стремление к отбору в пер­вую очередь работников, лояльных по отношению к тому челове­ку, который занимается данным отбором. Такое желание вполне понятно, если учесть не только условия, в которых приходится работать современному руководителю, но и особенности форми­рования его карьеры [2].

Мне бы хотелось процитировать также точку зрения на данную проблему директора рекрутингового агенства О. Дзюба: «…В крупных компаниях работа по подбору персонала систематизирована и поставлена на поток. Прежде всего на решение задачи оперативного и качественного подбора работает внутренний рекрутинг. Под каждую стратегическую должность создается кадровый резерв, из которого при необходимости подбирается сотрудник на освободившуюся позицию. Кроме того, ежегодная оценка персонала также дает возможность проводить кадровую ротацию и планировать карьеру сотрудников и одновременно решать проблемы подбора персонала. Широкое использование внутреннего рекрутинга к тому же является одним из основных мотиваторов для работников компании.

Как правильно организовать внутренний конкурс по закрытию освободившейся позиции? Прежде всего составьте описание вакансии, как вы делали бы это, составляя профиль для внешнего поиска. Нужно указать причины и цели появления вакансии, место позиции в структуре компании, основные задачи, которые будут стоять перед специалистом, список его обязанностей, а также требования — необходимый опыт работы, образование и другие требования. Также в описании вакансии должна быть информация о процессе принятия решения — кто, когда и в какой последовательности беседует с кандидатом, в какой форме и кому он сообщает о своем мнении, кто принимает окончательное решение.

Далее подготовьте тестовые задания, которые помогли бы оценить степень выраженности необходимых компетенций у претендентов на вакансию. В процессе отбора обязательно должен принимать участие непосредственный руководитель будущего сотрудника — с ним необходимо согласовывать критерии и алгоритм отбора, кейсы и тесты, блок профессиональных вопросов интервью.

Пути поиска персонала

┌──────────────────────────────────────────┐

│ Возможные пути поиска персонала │

└──────────────────────────────────────────┤

┌────────────────────────────────────────┐ │

│ Внутренний резерв ├◄──────────────────────┤

└────────────────────────────────────────┘ │

┌────────────────────────────────────────┐ │

│ База данных кандидатов ├◄──────────────────────┤

└────────────────────────────────────────┘ │

┌────────────────────────────────────────┐ │

│ Газеты, телевидение, Интернет ├◄──────────────────────┤

└────────────────────────────────────────┘ │

┌────────────────────────────────────────┐ │

│ Кадровые агентства ├◄──────────────────────┤

└────────────────────────────────────────┘ │

┌────────────────────────────────────────┐ │

│ Рекомендации ├◄──────────────────────┤

└────────────────────────────────────────┘ │

┌────────────────────────────────────────┐ │

│ Прямой поиск ├◄──────────────────────┘

└────────────────────────────────────────┘

Кроме того, обеспечьте информационную поддержку конкурсу. Продумайте, как лучше всего сообщить о проведении конкурса вашим сотрудникам. Для одной компании наилучшим способом будет сообщение на очередном собрании коллектива, для другой — создание отдельной странички на внутрикорпоративном сайте с возможностью тут же дать заявку на участие в конкурсе. После создания успешного прецедента следующая сессия внутреннего рекрутмента пройдет проще.

Подбирая кандидатов из кадрового резерва, обязательно предоставьте претендентам обратную связь и максимально четко объясните кандидатам, не прошедшим конкурсный отбор, что именно послужило причиной такого решения. Недостаток информации о том, почему выбор совершается в пользу того или иного кандидата, особенно если речь идет о значимой, статусной позиции, может породить волну слухов и домыслов и негативно отразиться на общей психологической атмосфере в компании.

Обрати свой взор вовне

Предположим, вы проанализировали возможность объявить внутренний конкурс и пришли к выводу, что для вашей компании этот путь неприемлем. Что ж, придется проработать внешний рынок труда. В любом случае вам нужно составить подробное описание вакансии. Вы должны четко представлять, какого сотрудника вы ищете. И только после этого выбирать канал поиска (см. таблицу на стр. 52).

Выбор путей поиска в зависимости от категории специалиста

┌────────────────────────────────────────┬─────────────────────────────────────────────────────────┐

│Категория специалиста │Возможные пути поиска │

├────────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────────────────┤

│Топ-менеджмент │Внутренний резерв, прямой поиск │

├────────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────────────────┤

│Менеджеры среднего звена │Внутренний резерв, работа с рекрутинговыми агентствами,│

│ │рекомендации │

├────────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────────────────┤

│Специалисты │Объявления в печатных СМИ, поиск резюме в Интернете,│

│ │работа с рекрутинговыми агентствами, работа с вузами │

├────────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────────────────┤

│Редкие специалисты │Прямой поиск, объявления в специализированных СМИ, поиск│

│ │резюме на специализированных сайтах и форумах в Интернете│

├────────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────────────────┤

│Обслуживающий персонал │Объявления в печатных СМИ, расклейка объявлений, работа с│

│ │агентствами по трудоустройству, работа с центрами│

│ │занятости │

├────────────────────────────────────────┼─────────────────────────────────────────────────────────┤

│Массовый подбор (агенты, промо-персонал│Объявления по радио, объявления в печатных СМИ, работа с│

│и т.д.) │вузами и средними специальными учебными заведениями │

└────────────────────────────────────────┴─────────────────────────────────────────────────────────┘

Общее правило таково: для того, чтобы закрыть вакансию массового характера (продавец, кассир, водитель и пр.) либо позицию «входящего» уровня (ассистент, стажер), лучше давать объявления в «работные» газеты или расклеивать объявления. Хороший результат для закрытия вакансий «входящего» уровня дает сотрудничество с вузами. Для поиска специалистов, предполагающих серьезные компетенции (бухгалтер, юрист), больше подходят рекрутинговые агентства, также вполне применимы все те же газетные объявления. И, наконец, для привлечения редких специалистов, а также руководителей вам придется применять элементы прямого поиска, работать с рекомендациями и прибегать к помощи профессиональных рекрутеров. И, конечно же, неоценимым подспорьем в работе HR-менеджера будет информационная база, накопленная им за время взаимодействия с кадровым рынком. Давайте подробнее рассмотрим каждый из упомянутых методов.

Внутренняя база

HR-менеджеру, который не занимается постоянным массовым подбором, совсем не обязательно вести базу в электронном виде. Достаточно нескольких папок для резюме с разделителями по профессиям, актуальным для вашей компании. Например, производство, юристы, бухгалтеры, секретари и офис-менеджеры, кадровые службы, водители, руководители по направлениям. В эти папки подшиваются анкеты, заполняемые кандидатами, которые приходят на собеседование. Периодически (примерно раз в полгода-год) папки необходимо просматривать и удалять из них резюме, которые лежат там больше полутора-двух лет. За это время квалификация человека может меняться: он или вырастает на своем месте, или переходит на другое место работы и имеет уже иной набор компетенций, чем это указано в резюме.

При работе с внутренней базой данных обратите внимание на два момента.

Во-первых, решите для себя, вы будете подшивать все резюме или нет. На собеседование к HR-у приходят очень разные люди, и подходящие, и не очень. Подшивать все резюме или нет, зависит от объема вашей базы. Если база значительна — сведения о кандидатах, к которым вы вряд ли обратитесь, можно в базу данных не включать. Однако целесообразно вести учет хотя бы в формате «имя», «должность», «когда и на какую позицию обращался», «причина отказа», чтобы впоследствии не рассматривать эти резюме повторно. Если же объем базы невелик — можно подшивать туда и эти данные, но при этом обязательно нужно делать пометки о причине отказа.

Во-вторых, при работе с базой данных обязательно делайте пометки — свои впечатления о кандидате, результаты собеседований и т.д. Для этих целей хорошо использовать специальные графы в конце анкеты или прикладывать к резюме лист служебных пометок.

Использование электронной базы данных зависит от применяемой компьютерной программы. Идеальным вариантом является специальная база, написанная под рекрутинговые потребности. На рынке немало подобных приложений. Альтернативным экономичным вариантом являются программы Excel и Access. Работа с хорошо структурированной базой данных может существенно облегчить закрытие вакансии любого уровня.

Газеты, телевидение, Интернет

Потенциальные кандидаты на любые позиции, находясь в активном поиске работы, интересуются открытыми источниками информации — публикациями в специализированной прессе, сайтами, размещающими объявления о работе, а также собственными сайтами компаний, которые ищут сотрудников. Этот способ привлечения кандидатов остается основным и для прямых работодателей, и для рекрутинговых компаний.

Правила успешного объявления:

— давайте название компании (опыт показывает, что объявления, в которых указано наименование компании, приносят гораздо больше откликов);

— указывайте наименование должности и перечень обязанностей (формулировки типа «требуется менеджер» привлекут в лучшем случае приверженцев многоуровневого маркетинга);

— предоставляйте оптимальный канал связи (если вы делаете первичный отсев исключительно по резюме — нет смысла указывать телефон, достаточно электронного почтового ящика).

Плюсы поиска через средства массовой информации: доступность и относительная дешевизна. Минусы: ориентированность на кандидатов, находящихся в активном поиске.

Рекомендации

Рекомендации — отличный способ выйти на профессионалов в своей области. Главное — заинтересовать их вашим предложением.

Общий алгоритм действий следующий: имея перед глазами описание вакансии, вы составляете экспертный лист. В список могут входить люди, с которыми вы контактировали ранее по другим позициям, ваши коллеги, представители других компаний — в общем, все, кто так или иначе может быть знаком с нужным вам человеком.

После этого вы связываетесь с каждым из экспертов, обрисовываете ему задачу и просите порекомендовать человека, который, на взгляд рекомендателя, мог бы заниматься подобными вопросами. После этого составляете список кандидатов. Затем вы связываетесь с каждым из них, сославшись на полученную позитивную информацию, и «продаете» позицию. Данный метод является одной из разновидностей прямого поиска. Метод позволяет выйти на людей, которые и не думали рассматривать какие-либо вакансии, поскольку целиком и полностью довольны своей работой.

Помощь рекрутеров

И, наконец, самый простой и одновременно самый сложный способ (поскольку между компанией и кандидатом появляется посредник) — это обращение в рекрутинговое агентство. Здесь два ключевых момента — определить, насколько профессионально работает агентство, и установить оптимальный уровень гонорара за его услуги. Наилучший способ найти хорошее агентство — это рекомендации «коллег по цеху». Выясните, по какой позиции они привлекали рекрутеров, как строился процесс поиска, сколько и в каком формате было представлено кандидатов. Были ли задержки по срокам, соответствовали ли кандидаты заявленным требованиям. И только после этого, вооружившись информацией, идите общаться с агентством.

Признаки хорошего рекрутингового агентства таковы:

— агентство проводит предварительную оценку вакансии, мониторинг рынка (агентство не должно брать в работу любую вакансию. Консультанты агентства одновременно ведут не 15-20 позиций, а максимум 5-6 (до 10, если каждый консультант ведет какое-то одно направление — финансовое, юридическое и пр.);

— все закрепляет документально (документы на кандидатов предоставляются в корпоративном формате, помимо подробного резюме дается отчет по собранным рекомендациям и экспертное заключение);

— агентство четко следует согласованным срокам;

— уровень гонорара в профессиональном рекрутинговом агентстве, как правило, колеблется от 15 до 25 процентов от годового дохода найденного специалиста и зависит от сложности поиска по позиции и внутренней финансовой политики агентства.

Какой бы способ поиска вы ни выбрали, цель его одна: подобрать нужного кандидата и закрыть вакансию. И в данном случае достижение этой цели зависит от выбранного пути ее достижения. Найти можно любого кандидата — главное знать, где и как искать.» [3]

II . Как оценить кандидата при подборе.
Советы по формированию «золотого фонда».

Как известно, чаще всего именно затраты на персонал являются выраженной статьей расходов любой компании. А в этой статье расходов большая доля приходится на тот период, когда вакансия только образована, а сотрудники отдела персонала тратят массу времени и усилий на поиск кандидатов, рассмотрение резюме, собеседования. Но даже принятое решение о выходе кандидата часто не гарантирует того, что после получения нескольких зарплат сотрудник оправдает ожидания компании. И дело здесь не в отсутствии опыта работы или образования и даже не в том, что было плохо проведено собеседование, а в том, что определенные качества сотрудника оказались несовместимыми с ожиданиями работодателя, культурой компании и особенностями работы. Такой исход для компании втройне накладен, так как, несмотря на затраченные ресурсы на поиск, обучение и оплату первых месяцев, компания вновь оказывается «у разбитого корыта».

Как же можно уже на этапе собеседования определить наличие у кандидата тех качеств, которые не позволят работодателю получить от его работы в компании ожидаемое?

1. Оценка профиля качеств

Как знает любой специалист по рекрутменту, желательно перед началом собеседования составить список качеств, которым должен соответствовать кандидат. Однако не все включают в этот список и те качества, которым он не должен соответствовать ни в коем случае. При этом нужно постараться сформулировать данные качества максимально нейтрально или даже позитивно. Например, при подборе кандидата на одну из вакансий помимо таких качеств, как пунктуальность, умение работать с большим объемом информации, были включены такие качества, как:

— креативность;

— амбициозность;

— умение по-новому подойти к решению всем известной проблемы;

— стремление найти новый творческий подход к решению типовых задач.

При этом четыре последних качества не позволяли бы их носителю долго и продуктивно работать на той вакансии, о которой идет речь.

Если кандидата попросить оценить в той или иной форме выраженность у себя данных качеств, которые при первом приближении выглядят весьма позитивно, то станет понятно, насколько он склонен себе их приписывать и ценить. А это уже немало для того, чтобы сделать соответствующие выводы.

2. Открытые вопросы про будущее

Кандидаты, как правило, настроены на рассказы о доблестном прошлом. Помимо этого бытует мнение, что каждый из нас несет ответственность за свое прошлое, но не несет ответственности за свое будущее, так как он еще не наступило и является лишь плодом мечты и воображения. Именно вопросы о будущем, о целях, об идеальной работе и ее параметрах бывают максимально познавательны для выяснения скрытых потребностей кандидата.

3. Метод заданных ситуаций

Этот прием все чаще встречается в процессе собеседований и является весьма прогностичным. Перед собеседованием помимо значимых качеств и тех качеств, которые вы хотели бы отсеять, задается гипотетическая ситуация и кандидату предлагается описать наиболее продуктивный, на его взгляд, способ поведения в ней. Особенно этот метод хорош на наш взгляд в трех случаях:

1. когда эффективность будущего работника будет зависеть от качества проводимых им коммуникаций;

2. когда необходимо исключить такие качества кандидата, как склонность к конфликтам;

3. когда речь идет об управленческих навыках и в компании существует и поддерживается определенная управленческая культура.

В первом случае ситуация должна касаться переговорного процесса, и ее можно попробовать разыграть с кандидатом в режиме on-line. Способность договариваться и сам стиль переговоров практически невозможно создать искусственно. Как правило, видны все достоинства и недостатки переговорной компетентности.

Во втором случае задается ряд конфликтных ситуаций, и кандидата просят создать модели продуктивного поведения в них. Одни начинают «дожимать» ситуацию, стремясь уничтожить противника, другие начинают демонстрировать сдувание с партнера по переговорам и конфликту пылинки. Самое главное — чтобы тот, кто использовал этот метод, не понаслышке был знаком с реально конструктивным методом решения конфликтных ситуаций или знал, что считается эффективным поведением в конфликте в данной корпоративной культуре.

В третьем случае важно понимать, какой стиль управления будет для данной компании желательным. Например, в ситуации, когда руководитель оказывается перед тем, что сотрудник не справился с поставленной задачей, заранее не предупредив об этом руководителя, предлагаемые кандидатом решения руководителя могут быть связаны с:

— увольнением;

— обратной связью;

— наказанием;

— демонстрацией остальным сотрудникам норм и правил недопустимого поведения;

— использованием ситуации для развития сотрудника;

— использованием ситуации для формирования его мотивации и приверженности и т.д.

Однако верное решение диктуется здесь не столько правилами менеджмента, сколько корпоративными нормами управленческой работы, которое в каждой компании является собственным уставом.

4. Заглянуть в мотивацию

Данный феномен известнее психологам еще со времен Фрейда под названием «проекция» и уже успел обрасти рядом анекдотов. Когда человек трактует поступки другого, он, как правило, склонен приписывать ему собственную мотивацию. Заготовленный заранее случай с просьбой определить причину поступков персонажей позволяет не только узнать больше о характеристиках кандидата, но и заглянуть в его мотивацию. Конечно, использование ситуаций предъявляет особые требования к тому, чтобы посредством их выявлялись важные для компании-работодателя моменты. Так, ситуации могут иметь разный желательный ответ в зависимости от того, что ждет от своего кандидата компания.

5. Рассказ о достижениях и сложностях

Этот банальный прием часто несправедливо забывается. Тем не менее заставить кандидата говорить, больше опираясь на свои эмоции, а не на заготовленный сценарий, проще всего, когда речь идет о чем-то, что его действительно задевает — о достижениях и сложностях.

И те и другие маркируют области, которые человек оценивает как успешные или проблемные для себя. Часто именно эти вопросы проясняют, что каждый считает своим успехом и как выглядят ситуации, апеллирующие к отсутствующим качествам.

Особенно внимательным стоит быть со следующей парадигмой: «Все успехи — плод моего тяжелого труда, усилий и талантов, а все проблемы — тайные происки недоброжелателей, плохих ситуаций, форс-мажоров». Такая система оценки говорит о том, что перед вами тот, кто стремится все успехи приписать себе, а во всех бедах винить окружающий мир.

Именно тот, кто честно признается в собственных внутренних недоработках, связанных с проблемами и собственными задачами, направленными на их разрешение, на наш взгляд, будет «золотым фондом» компании.

6. Отражение в зеркале времени

Одним из наиболее эффективных инструментов оценки реальной эффективности сотрудника (особенно если его работа связана с управлением) является соответствие структуры его работы тем целям, которые стоят перед ним. Эта оценка предполагает анализ недельного хронометража работы и оценки того, насколько дела, составившие неделю, позволяют продвигаться в достижении стоящих перед сотрудником целей. Это в текущем режиме. А при собеседовании не пренебрегайте вопросом о том, как обычно был построен рабочий день сотрудника на прошлой работе (попросите описать его с высокой долей точности, до минут) или неделя (здесь возможна детализация до часов). Это бывает, как правило, очень показательно. Начнем с того, что будут те, кто не сможет воспроизвести типичный рабочий день. То есть не сотрудник управлял своим временем, а скорее наоборот — поток событий захватывал человека и повелевал им.

Много даст и ответ на вопрос о том, как данный распорядок дня позволял сотруднику справляться с поставленными задачами.

Следующим шагом может быть моделирование рабочего дня или недели по отношению к будущим задачам.

Еще одним шагом (для окончательного отсева ситуативно зависимых и бездельников) является вопрос об отношении к системе оценки эффективности работы на основе хронометража. Те, кто является действительно продуктивным сотрудником, вряд ли смутится от такой системы оценки, тогда как те, кто предпочитает смешивать работу и личные дела, могут сразу приуныть. Не обязательно в реальности применять такую систему (хотя, на наш взгляд, компании, которые практикуют выборочный хронометраж, имеют лучшие шансы по сравнению с теми, кто к данному инструменту равнодушен).

7. Явки, номера, телефоны…

И, конечно, желательно спросить кандидата о том, кто бы мог его рекомендовать. Как правило, стоит спросить о 2-3 таких рекомендателях. Не стоит пренебрегать этим проверенным методом. Ведь любой человек приходит в компанию хорошо; а вот уходят из компаний по-разному.

Так что традиционное «как встретили и как проводили» является еще одним гарантом того, что потраченные на подбор и оценку усилия позволят компании найти именно того, кто будет лучшим ее сотрудником.[4]

III . Анализ привлечения персонала на примере конкретных организаций.

В данном разделе курсовой работы мне бы хотелось более конкретно проанализировать как в совершенстве провести работу по привлечению и отбору соискателей.

1.Организация привлечения профессионального персонала
в страховых компаниях

Многие страховщики знают, насколько сложно сегодня привлечь с рынка труда достаточное количество профессионалов необходимой квалификации. В статье рассказывается о том, как компании в сжатые сроки и с наименьшими затратами привлечь требуемое количество сотрудников, а также о том, как это связано с глобальными проблемами, которые существуют сегодня на рынке труда в сегменте профессионалов страхового дела.

Рынок труда в настоящее время «разогрет» не на шутку. Запросы кандидатов, подбирающих себе работу, становятся все претенциознее, и работодателям ничего не остается, как идти на компромиссы. Если еще несколько лет назад правила и планки на рынке труда задавал работодатель, то сегодня положение изменилось кардинальным образом: в ситуации, когда усилившаяся конкуренция на страховом рынке спровоцировала дефицит профессиональных кадров, положение дел на рынке труда полностью перешло в зависимость от работников. Разумеется, в глобальной перспективе этот процесс цикличен, и через какой-то промежуток времени ситуация опять изменится. Однако это служит слабым утешением страховым компаниям, которым приходится не только регулярно увеличивать расходы на персонал, но и нести значительно большие затраты на его подбор и привлечение.

Проблема, как ни парадоксально, усугубляется тем, что практически во всех страховых компаниях сегодня существует внутренняя тарифная сетка оплаты труда. Разумеется, страховщики стараются следить за рынком, в том числе и за уровнем дохода специалистов схожей квалификации у конкурентов, поэтому финансовые условия работы во многих компаниях для специалиста могут быть схожими. Но, во-первых, во многих — не значит во всех. И, во-вторых, выбор специалиста зависит сегодня не только от финансовых условий.

«Капризными» стали сегодня не только такие традиционно «дорогие» кадры, как высокопрофессиональные актуарии, специалисты по продажам, по определенным видам страхования, топ-менеджеры, но и другие единицы персонала. В том числе даже соискатели без опыта работы в страховании, которые весьма щепетильно выбирают себе компанию и даже умудряются пытаться диктовать на первых собеседованиях свои условия. Самое печальное в том, что страховщикам иногда приходится идти навстречу таким условиям.

Эффективный подбор подходящего персонала и снижение издержек на этот процесс возможны лишь при грамотном использовании различных каналов привлечения персонала в страховую компанию. Разные компании решают данный вопрос по-разному, и в каждом решении есть свои сильные и слабые стороны. Кроме того, в методической литературе описано множество методов, способов и путей привлечения персонала в компанию. Цель данной статьи — не цитировать научные методы, а рассказать, какие реальные проблемы существуют сегодня при привлечении персонала тем или иным методом и какими практическими способами сегодня целесообразнее привлекать персонал.

Мы рассмотрим несколько основных бизнес-решений, которые сегодня чаще других применяют при рекрутинге страховые компании. Ознакомившись с ними, вы должны будете решить, какой из методов наиболее эффективно может использовать ваша страховая компания.

Кадровые агентства

По оценкам экспертов, сегодня в России существует около 2000 кадровых агентств. Размер агентств сильно разнится как по стране, так и в пределах каждого региона: к примеру, от московского офиса «Анкора» с почти 3000 закрытых вакансий за 2006 год до небольшого регионального агентства, которое за год может закрыть меньше 15-20 вакансий.

Количество агентств также неравномерно распределено по стране. В федеральном центре сосредоточено до 50% кадровых агентств, в одной Москве их сегодня более 400. На периферии цифры куда скромнее: Екатеринбург — 45, Рязань — 4, Таганрог — 3. Здесь необходимо сделать небольшое, но важное замечание: в крупных промышленных районах, несмотря на постоянную нехватку кадров, профессиональных рекрутинговых агентств на порядок меньше, чем в районах, где значительную роль играет сектор сервиса и услуг, например, в той же Москве. Поэтому страховые компании имеют значительно большую свободу как в выборе агентства, так и в работе с несколькими агентствами в «сервисных» регионах, то есть в федеральном центре и в некоторых городах-миллионниках. Открывая региональное представительство где-нибудь в глубинке, найти достаточно профессиональное кадровое агентство с большой долей вероятности не удастся.

Если оценивать каналы привлечения персонала с точки зрения затрат, то привлечение через кадровые агентства — отнюдь не дешевое удовольствие. В Москве гонорары агентств за специалиста колеблются сегодня примерно в диапазоне от 15 до 25% годового дохода специалиста (это практически два оклада). По регионам цены ниже: к примеру, в Рязани за любую закрытую вакансию придется заплатить агентству от 7 до 15 тысяч рублей. В Оренбурге можно договориться за месячный доход специалиста.

Тем не менее многие страховые компании имеют сегодня заключенные договоры с рядом кадровых агентств, а некоторые вообще используют агентства как единственный способ привлечения персонала. Какие плюсы они получают при этом?

Илья Н., руководитель направления региональных продаж страховой компании:

— Мы уже долгие годы работаем с тремя кадровыми агентствами, которые успешно закрывают для нас все появляющиеся вакансии. Ощутимый плюс от работы с агентствами заключается для нас в том, что они не только осуществляют поиск кандидата на рынке, но и проводят первичное собеседование претендентов на вакансию, просят пройти профессиональный тест. Мы получаем от агентства резюме и результаты теста только успешных кандидатов, и, как правило, из максимум троих кандидатов мы отбираем одного, который реально хорош. То есть уровень предоставляемых кандидатов достаточно высок, чтобы мы не тратили кучу сил и времени на ознакомление с явно неподходящими людьми.

А. Шапкин, консультант, управляющий партнер, «Объединенные страховые консультанты»:

— Кадровые агентства, с которыми мы работаем, позволяют нам сориентироваться на рынке труда, предложить соискателям достойный уровень компенсации и другие условия — чуть выше рынка, чтобы склонить их к нашему предложению на фоне предложений конкурентов. Кроме того, ряд высококлассных специалистов на рынке просто невозможно достать через открытые источники — они сами ищут работу только через кадровые агентства. Так что сотрудничество необходимо. Хотя, конечно, расходы на подбор весьма высоки.

Большинство экспертов также упоминают о том, что кадровые агентства предоставляют бесплатную гарантийную замену кандидата, который вышел на работу в компанию, но не устроил работодателя исполнением своих обязанностей в течение испытательного срока. Однако, по свидетельствам большого числа экспертов, гарантийная замена предоставляется кадровыми агентствами крайне неохотно. Если при первичном подборе кандидата на какую-либо вакансию агентства присылают множество вариантов, проявляют активность и заинтересованность, то при подборе человека на замену они демонстрируют куда меньшую активность, иногда — ее полное отсутствие.

Привлекать или не привлекать персонал через кадровые агентства — каждый страховщик решает для себя сам. Кроме того, во многие крупные холдинги, с которыми аффилированы те или иные страховые компании, как правило, входят и свои кадровые агентства, которые осуществляют подбор персонала на выгодных партнерских условиях, по ценам значительно ниже рыночных.

Правда, некоторые специалисты, а иногда даже некоторые категории специалистов традиционно ищут работу только через кадровые агентства. Они не несут при этом никаких расходов, и для них такая процедура намного удобнее: они не бегают и не «продают» себя потенциальным работодателям — за них это делает кадровое агентство.

М. Саренков, актуарий страховой компании, г. Владивосток:

— За последний десяток лет я несколько раз менял работу, каждый раз обращаясь в одно и то же кадровое агентство. Плюсы — меня там прекрасно знают, хорошо представляют себе мой профессиональный уровень и опыт, мои особенности и предпочтения. То есть, по сути, я получаю ту услугу, которая мне нужна и которая позволяет мне не задумываться ни о чем, кроме хождений по собеседованиям. Кроме того, агентство очень подробно рассказывает о потенциальном работодателе, о его потребностях, что позволяет мне не терять время на «пустые» варианты.

Мы видим, что в отношении подобных кандидатов единственным способом подбора остается сотрудничество с кадровыми агентствами. С другой стороны, таких кандидатов пока все еще не так много: обычно соискатели не полагаются исключительно на агентство, тем более на одно-единственное, а предпринимают при поиске работы более активные усилия и часто находят страховую компанию собственноручно, например, обнаружив вакансию на корпоративном сайте компании. Поэтому наличие такого подхода на рынке — скорее небольшое дополнение, чем ограничение для страховщика.

К сожалению, кадровые агентства сегодня повышают затраты страховых компаний на персонал не только потому, что берут свои честно заработанные, пусть и не всегда маленькие гонорары за подбор кандидатов. В погоне за ростом прибыли агентства сильно «разогревают» рынок труда, и на сегодняшний день это приводит к нарушению его естественных рыночных механизмов, к непропорциональному и спонтанному росту цен на персонал.

Это происходит потому, что агентства, выступая в качестве связки между работодателем и соискателями, не являются беспристрастными и незаинтересованными участниками процесса. Речь не идет о том, что часто они пытаются продать компании кандидата, который лишь с большой натяжкой подходит (если вообще подходит) на данную вакансию, — такие вещи встречаются лишь в небольших и низкопрофессиональных агентствах, а в практике известных агентств со сложившейся репутацией отмечаются очень редко: как и любые компании из сферы услуг, рекрутеры быстро понимают, что их профессиональная репутация стоит намного больше, чем несколько закрытых таким образом вакансий. Речь идет о другом искушении рекрутеров: так как гонорар агентства прямым образом зависит от суммы дохода соискателя по открытой вакансии, рекрутеры часто побуждают подходящего кандидата завысить желаемый уровень дохода в пределах «потолка», установленного работодателем. Само собой, поступая таким образом, агентства действуют исключительно в своих интересах, а не в интересах клиента. Что уже само по себе достаточно плохо.

Но все отнюдь не так просто. «Накручивая» кандидатов на более высокий уровень дохода, рекрутеры вызывают общий рост цен на данных специалистов на рынке.

Приведем простой пример. Сотрудник страховой компании, зарабатывающий 25 тысяч рублей, решает сменить работу. Он хотел бы зарабатывать около 30-35 тысяч рублей — его профессиональный уровень это позволяет, и в ряде компаний, по его информации, он может рассчитывать на такой доход. На его резюме откликается кадровое агентство. Так как при работе с агентством с него не берут никаких денег, он не против сотрудничества. Агентство убеждает его в том, что по сегодняшним меркам он стоит не 35, а 45 тысяч рублей. Соискатель радуется и готов рассмотреть такое предложение.

Клиент агентства — страховая компания — заложил потолок по данной вакансии в 40 тысяч рублей, чтобы быть немного выше рынка. Агентство сообщает клиенту, что рынок сегодня вырос, а у них как раз есть прекрасный кандидат, который согласен на 45 тысяч рублей. Иногда в такой ситуации компания, выделив дополнительный бюджет, покупает данного сотрудника, особенно если вакансия «горящая» или сложная. Страховщик резонно решает, что задержка выхода сотрудника на эту позицию обойдется компании значительно дороже, чем 5 тысяч рублей в месяц.

Агентство получило немного больший гонорар, чем могло. Компания потратила немного больше, чем собиралась. А результат — соискатель получил в полтора раза больше той суммы, на которую он мог объективно рассчитывать. Можно не сомневаться, что завтра эта информация будет известна его вчерашним коллегам, друзьям. А так как случай далеко не единичный, о новом уровне возможного дохода на этой должности узнает весь рынок. Да и кадровое агентство в следующий раз сориентирует страховую компанию на новую, более высокую планку.

Этот механизм во многом объясняет «разогретость» сегодняшнего рынка труда. Вдобавок к острой конкуренции между страховщиками к борьбе за хорошие кадры масло в огонь подливают рекрутеры, которые регулярно используют описанный метод для увеличения своей прибыли. А платит за все страховая компания. Поэтому к информации кадровых агентств, с которыми у вас заключен договор на подбор персонала, о росте рыночных цен на специалистов, наличии хорошего кандидата, который запрашивает уровень компенсации более чем на 5% выше суммы, которую вы готовы заплатить, надо относиться очень осторожно. Что касается цен на специалистов, то лучше организовать самостоятельно небольшой мониторинг, чтобы выяснить, в рынке вы или нет. За данными можно обратиться к другим рекрутерам — обычно они охотно ориентируют в уровне доходов (правда, от их цифр можно смело отнимать 5-10% — это их стандартная «накрутка»). А по поводу покупки «исключительного» специалиста помните: сегодня вы заплатите немного больше, а уже завтра вам придется постоянно увеличивать фонд расходов на персонал, чтобы угнаться за рынком, который будет «разогрет» вашими же руками. Ведь те, кто работают у вас сегодня, вряд ли согласятся работать за прежние деньги, когда рынок сильно вырос. Индексация доходов сотрудников, которую приходится проводить многим компаниям, объясняется далеко не инфляцией, а ростом цен на персонал на рынке. И чем меньше будет этот рост, тем лучше.

Поиск на открытом рынке

В службе персонала многих страховых компаний существует такая штатная единица, как менеджер по подбору персонала. Это — собственный штатный рекрутер, задача которого заключается в привлечении необходимого компании персонала с открытого рынка. Уровень компенсации такого сотрудника в Москве сегодня составляет примерно от 17 до 25 тысяч рублей. То есть подразумевается, что в идеале расходы на подбор персонала ограничиваются для компании уровнем расходов на данного сотрудника.

На практике это не совсем так. Открытый рынок включает в себя не только бесплатные источники вроде некоторых сайтов вакансий (например, job.ru) и печатных изданий. Для эффективного поиска требуются дополнительные расходы: например, на регулярную закупку определенных газет и журналов, на использование более эффективных сайтов вакансий. Например, популярный ресурс headhunter.ru обходится работодателю в 200-500 рублей в месяц. Даже расклейка объявлений на столбах удорожает расходы на поиск персонала ровно на стоимость этих объявлений (хотя, если оценивать суммарно, данный канал привлечения персонала все же является довольно дешевым).

Менеджеры по подбору, как правило, имеют за спиной опыт работы в кадровых агентствах. Это позволяет им использовать те же методы рекрутинга, которые имеются в арсенале профессиональных агентств. Методы поиска персонала на открытом рынке имеют, по собранной в процессе небольшого исследования статистике, различную эффективность в привлечении персонала страховых компаний, свои положительные и отрицательные стороны.

Плюсы и минусы каналов привлечения персонала в страховую компанию

┌───────────────────────┬─────────────────────────┬────────────────────────────┬───────────────────┐

│ Канал привлечения │ Плюсы │ Минусы │Эффективность, от 1│

│ │ │ │до 5*(1) │

├───────────────────────┼─────────────────────────┼────────────────────────────┼───────────────────┤

│Корпоративный сайт│- Очень дешево │Если продвигается не сам│ 2-3 │

│страховой компании │- Можно оперативно ме-│сайт компании, а тематичес-│ │

│ │нять информацию и под-│кие ссылки на какие-либо ус-│ │

│ │бирать ее объем │луги, эффективность канала│ │

│ │- Многие соискатели идут│будет невысокой │ │

│ │именно этим путем │ │ │

│ │ │ │ │

│ │ │ │ │

│ │ │ │ │

│ │ │ │ │

├───────────────────────┼─────────────────────────┼────────────────────────────┼───────────────────┤

│Интернет (сайты вакан-│- Большая аудитория │- Информация о компании и│ 3-4 │

│сий) — размещение ва-│- Не слишком дорого или│вакансии появляется в откры-│ │

│кансии │вообще бесплатно │том доступе — это не всегда│ │

│ │- Можно разместить по- │хорошо │ │

│ │дробную информацию │- Необходимо контролировать│ │

│ │ │размещение, постоянно обнов-│ │

│ │ │лять, иначе объявление зате-│ │

│ │ │ряется среди других │ │

│ │ │ │ │

│ │ │ │ │

│ │ │ │ │

│ │ │ │ │

│ │ │ │ │

├───────────────────────┼─────────────────────────┼────────────────────────────┼───────────────────┤

│Интернет (сайты вакан-│- Большой выбор (кадровые│- Большие трудозатраты на│ 4 │

│сий) — просмотр вакан-│агентства всегда исполь-│поиск подходящих кандидатов │ │

│сий │зуют этот способ) │- Сложно найти высокопрофес-│ │

│ │- Не слишко дорого или│сиональных работников │ │

│ │вообще бесплатно │ │ │

│ │- Не раскрывая свою ин-│ │ │

│ │формацию, можно поискать│ │ │

│ │кандидата │ │ │

│ │ │ │ │

│ │ │ │ │

│ │ │ │ │

│ │ │ │ │

│ │ │ │ │

│ │ │ │ │

├───────────────────────┼─────────────────────────┼────────────────────────────┼───────────────────┤

│Печатные СМИ — размеще-│- Большая аудитория │- Затратно │ 3 │

│ние информации о вакан-│- Можно совместить с ре-│- Информация о компании и│ │

│сии │кламой компании │вакансии появляется в откры-│ │

│ │ │том доступе — это не всегда│ │

│ │ │хорошо │ │

│ │ │ │ │

│ │ │ │ │

├───────────────────────┼─────────────────────────┼────────────────────────────┼───────────────────┤

│Знакомые, «сарафанное│- Есть возможность узнать│- На практике слабо работает│ 1-2 │

│радио» │о человеке от рекомен-│- Часто рекомендуют не дей-│ │

│ │дующего │ствительно достойных канди-│ │

│ │- Дешево │датов, а просто друзей с це-│ │

│ │ │лью их трудоустройства │ │

│ │ │ │ │

│ │ │ │ │

│ │ │ │ │

│ │ │ │ │

└───────────────────────┴─────────────────────────┴────────────────────────────┴───────────────────┘

Опрос экспертов принес несколько интересных и полезных мнений, которые будет нелишним учесть при построении системы поиска персонала на открытом рынке.

И. Андронов, директор по персоналу, «С-Брокинг» (г. Самара):

— Подобрать хорошего внутреннего рекрутера — это целая проблема. Данная работа требует высокой инициативности, системности, аккуратности, заинтересованности в результате. Она рутинна и довольно монотонна, несмотря на обилие различных кандидатов, общение с ними. Люди, приходящие на такую должность, чаще всего мечтают через какое-то время вырасти в специалистов, заняться развитием персонала, в перспективе — управлять службой HR. Их интересы кардинально расходятся с интересами компании, которой нужен «рабочий муравей», нужен кропотливый поиск и стабильный приток качественных соискателей. Выходит, что рекрутер, нанятый для снижения текучки кадров, сам вовлекается в нее и через какое-то время уходит, ведь чаще всего у страховой компании нет возможности постоянно растить из рекрутеров специалистов HR-отдела.

В дополнение можно отметить, что на рынке персонала на сегодняшний день наблюдается острый дефицит квалифицированных рекрутеров, в первую очередь это ощущают сами кадровые агентства. Из-за разросшегося рынка кадровых агентств небольшие агентства часто принимают на работу людей без опыта и без элементарной личной совместимости с работой рекрутера. А расставшись — часто не по своей воле — с агентством через полгода, такой горе-рекрутер умудряется выгодно позиционировать свой опыт работы в агентстве на рынке, предлагать свои услуги в качестве штатного рекрутера. И компании, использующие внутренний рекрутмент, нередко вынуждены покупать такого специалиста. Эта ситуация во многом напоминает положение, которое сложилось сейчас на рынке секретарей и офис-менеджеров, но это уже другая история.

Вот еще одно важное замечание эксперта.

Л. Сергеева, директор по персоналу, компания Legal Bridge:

— Надо строго разделять для себя каналы привлечения с открытого рынка и через кадровые агентства. Если у компании есть необходимость использовать и то, и другое (например, брать низший персонал с рынка, а специалистов — из агентств) или просто совмещать поиск для большей результативности, ни в коем случае нельзя поручать это одному и тому же человеку. Для менеджера по подбору главное — закрыть вакансию; деньги компании он, как правило, не считает. И чаще всего он очень быстро перестает прилагать усилия к самостоятельному поиску на рынке, довольствуясь вакансиями, приходящими из кадровых агентств. По сути, он превращается в секретаря, который просто координирует собеседования и рассмотрение резюме профессиональными руководителями. При этом затраты компании на подбор персонала уж точно не снижаются.

Мы видим, что открытый рынок труда содержит в себе значительный потенциал, не использовать который в системе кадровой ротации страховой компании неправильно. Однако методы работы с рынком могут различаться, а построение эффективных каналов привлечения кандидатов требует внимания и навыков. Лучше поручить эту работу профессиональному менеджеру по персоналу, имеющему за спиной опыт работы в солидном кадровом агентстве.

Мы еще не упоминали о том, что, например, во многих регионах эффективнее всего привлекать страховых агентов без опыта или с небольшим опытом на ярмарках вакансий и через службы занятости населения — способами, которые в крупных городах и в федеральном центре практически не приносят результата. И таких тонкостей весьма немало. Но, разумеется, есть и более интересные методы привлечения персонала, которые иногда являются даже единственно применимыми — например, так называемая «охота за головами».

Headhunting

В последние годы из-за высокого дефицита профессиональных страховых кадров и относительно узкой ниши рынка труда кадровые агентства и сами страховые компании все чаще используют так называемую «охоту за головами» — headhunting. По сути, это способ поиска кандидатов на вакансии высшего и среднего (уровня ключевого специалиста) звена. Это ситуация, когда заранее известны конкретные кандидаты или конкретные компании, из которых хочется получить персонал.

Разумеется, страховщики не являются исключениями и никогда не будут прямо заявлять об использовании в своей практике методов хедхантинга — любое профессиональное сообщество не одобряет подобных разговоров. Ведь, согласитесь, есть в этом что-то от недобросовестной конкуренции: поиск нужного кандидата ведется не методами рекрутинга, а совершенно иначе — методами прямого поиска среди компаний-конкурентов, в коллективах других страховщиков. Однако это не мешает использовать хедхантинг многим страховым компаниям, особенно в «горячих» в отношении персонала регионах.

Насколько выгодно использовать хедхантинг? Мнения экспертов от страхового рынка в данном вопросе расходятся.

Алексей, глава представительства страховой компании:

— Приведу простой пример. При формировании одного из наших региональных представительств нам пришлось практически полностью «перекупить» штат офиса одной из местных страховых компаний. Мы смогли предложить сотрудникам намного более выгодные условия, при том что представительство оставалось для нас прибыльным. Я не вижу в таких методах ничего зазорного — это рынок, каждый предлагает различные условия, а выбор всегда остается только за работником.

И.Ю. Корниенко, руководитель группы страховых исследований MRS Business Research Company:

— Хедхантинг, или executive search, — это очень популярная и востребованная сегодня страховщиками услуга. Однако использование таких методов не только не всегда приносит результат, но и часто служит плохую службу страховой компании. Когда хедхантеры компании выходят на того или иного сотрудника конкурирующей компании, который оказывается в большой степени лоялен нынешнему работодателю, последний далеко не всегда испытывает положительные эмоции от такого обращения. И в профессиональной среде персонала страховых компаний о работодателях, рыскающих по компаниям в поисках персонала, ходят не самые лестные отзывы, — потому что, несмотря на возможную выгодность предложений, такие методы все же вызывают у людей сопротивление со стороны внутренней этики, порядочности. Хотя, оговорюсь, отнюдь не большинство страховых специалистов настолько разборчивы и этичны, поэтому хедхантинг часто приносит успех.

Таким образом, «охота за головами» может оказаться эффективной, ведь ведется она либо за конкретным специалистом, либо за узким кругом персон. Поэтому страховщик рассматривает конкретного человека на конкретное место, что позволяет максимально точно определиться с выбором. Кроме того, заметные люди в страховом сообществе на виду, о них несложно собрать информацию и интерполировать их профессиональный опыт и уровень мастерства на конкретную корпоративную практику, на существующие потребности. Правда, многие такие персоны не так-то просто поддаются на уговоры, предпочитая сохранять лояльность определенному работодателю.

М. Аверичев, менеджер по персоналу, «Объединенные страховые консультанты»:

— Если вы решили прибегнуть к услугам хедхантера, поинтересуйтесь, для каких бизнесов компания, предоставляющая эти услуги, осуществляла проекты и на какие позиции вела поиск кандидатов. Не помешает побеседовать с несколькими клиентами этой компании, заказывавшими аналогичную услугу. А также, пуская «охотника за головами» в святая святых организации, будьте во всеоружии — маятник никогда не качается в одну сторону. В контракте обязательно прописываются условия, при которых хедхантеры «не трогают» сотрудников клиента в течение нескольких (оговаривается) лет с момента завершения проекта. Правда, чтобы это условие действительно соблюдалось, рекомендую обращаться только в крупные, известные кадровые и хедхантинговые агентства — не забывайте, что мы живем в России. Ведь доказать, что агентство через какое-то время переманило предоставленного вам кандидата или же вашего собственного сотрудника, очень сложно, а получить какую-либо компенсацию — даже через суд — в реальной жизни практически невозможно. Поэтому единственный гарант — это имя и репутация агентства.

Основные затраты данного метода связаны с несколькими факторами. Во-первых, необходим профессиональный «охотник» (или достаточно квалифицированное кадровое агентство), который на самом высоком уровне профессионализма проведет переговоры с интересующим человеком и сможет заинтересовать его в достаточной степени. Во-вторых, эксклюзивные специалисты стоят дорого, при этом далеко не всегда склонны просто менять работу — обычно к ним стараются подходить «эксклюзивно» любые работодатели. Поэтому предложить такому человеку придется весьма немало, чаще всего больше, чем кандидату с рынка. И, в-третьих, надо быть готовым к репутационным рискам по описанным выше причинам. Интегрированный бюджет заметно превысит расходы на подбор другими методами, поэтому headhunting обычно используют нечасто, в особых случаях. А в каждодневной практике пользуются другими методами привлечения персонала.

С. Макеев, страховой аналитик «Фьючер Аналитик»:

— Если проследить кадровую ротацию на уровне топ-менеджмента ведущих российских страховых компаний, основываясь на открытых источниках информации, можно отметить, что основной пик «перебежек» приходился на 2000-2003 годы. Сейчас громких переходов стало на порядок меньше. Это связано и с процессами общей стабилизации рынка, и с примерным выравниваем условий в лидирующих компаниях, и с изменением в психологии наемного персонала — люди такого уровня все же больше ценят стабильность. А от стабильности до лояльности один шаг. Тем не менее хедхантинг на страховом рынке процветает, но он переместился в сектор специалистов высокой квалификации — андеррайтеров, экспертов по определенным видам страхования и др. На таком уровне люди воспринимают периодическую смену работодателя и как возможность роста по карьерной лестнице, увеличения полномочий и уровня компетенции, и как своего рода профессиональный вызов. Не говоря уже о том, что их профессиональной гордости льстит наличие интереса со стороны известных компаний, заманчивых предложений. В ближайшие годы такая ситуация, скорее всего, сохранится.

Отметим, что на рынке сегодня распространен не только хедхантинг за отдельными специалистами, но и так называемый «массовый хедхантинг», пример которого озвучил выше один из экспертов. Крупные страховые компании регулярно «покупают» целые подразделения менее мощных конкурентов, осуществляя за счет этого, в частности, эффективную территориальную экспансию. Приходя в регион, они получают таким образом более-менее профессиональные кадры, которые не только знают местную специфику, имеют наработанные личные связи, но и могут быть с меньшими затратами обучены, «стилизованы» под формат головной компании. Кроме того, в таком случае они получают при хорошем раскладе слаженную команду, то есть, по сути, маленькую страховую компанию, которой остается только объяснить новые правила игры и управлять.

Однако даже в секторе «массового хедхантинга» уже наблюдается довольно высокая конкуренция, связанная с пересечением интересов крупных компаний — например, при одновременном интересе к разработке определенного региона. Поэтому при подборе персонала такими методами надо вначале оценить перспективы развития региона в целом — возможно, это позволит оказаться в нужном месте в нужное время.

Остановившись на хедхантинге как на одном из методов подбора персонала, уместно будет перечислить несколько способов оградить средний и высший менеджмент страховой компании от хедхантеров. На Западе между крупными игроками развитых страховых рынков, например в США, заключаются соглашения о недопустимости переманивания топ-менеджеров дружественных компаний. Также, когда работодатели привлекают хедхантеров для выполнения заказов, в контракте стоит пункт о недопустимости переманивания персонала страховой компании — заказчика. Другие сводят к минимуму контакты ключевого сотрудника с прессой. Но, безусловно, лучший способ защититься от «охотника» — продумать эффективную систему вознаграждения ключевых менеджеров, при которой, покидая компанию, они теряли бы очень многое. В качестве такого вознаграждения могут быть использованы участие в прибыли или, например, выплата вознаграждения по результатам работы за год — причем с максимально возможной разумной отсрочкой.

Запретов на хедхантинг пока никто не вводил. Да и сделать это очень сложно: сам факт переманивания не закрепляется на бумаге, поэтому при грамотной работе хедхантера работодатель может узнать об обстоятельствах ухода своего ключевого менеджера спустя многие месяцы. Или не узнать вообще.

Внутренние ресурсы: кадровый резерв

Пожалуй, самым эффективным каналом привлечения персонала на ту или иную позицию является использование внутреннего потенциала компании, то есть эффективная и спрогнозированная кадровая ротация. Сегодня большинство крупных страховщиков имеют составленные на среднесрочную перспективу кадровые планы, которые позволяют не только планировать будущие потребности в персонале, но и на основании разработанных индивидуальных карьерных планов каждого сотрудника планировать ресурсы для заполнения вакансий.

Многие компании при кадровом планировании используют принцип up or out — «вверх или в сторону». Это значит, что при планировании карьеры каждого сотрудника устанавливаются определенные временные и качественные вехи, по достижении которых сотрудником каждый раз будет приниматься решение о том, поднимать его на следующий уровень в штатной структуре компании или думать об избавлении от него. «Избавлением» иногда является не увольнение, а, например, перевод на должность чуть выше в региональное представительство.

Таким образом, кадровый резерв — это весь кадровый потенциал компании, который через какое-то определенное время переместится на новые вакансии. При такой системе возникают лишь две глобальные проблемы: куда девать «выросших» страховых менеджеров (не менять же, согласитесь, после каждой квартальной аттестации состав топ-менеджмента компании) и откуда брать «низший» в иерархии персонал, который постоянно перемещается вверх.

Первая проблема, как показывает практика, решается за счет того же принципа up or out — на каждой ступеньке карьеры из-за постепенного ужесточения отбора все больше персонала отодвигается «в сторону», и до самого верха карьерной лестницы добираются только действительно самые лучшие, и происходит это отнюдь не часто, ведь этот процесс можно легко контролировать. Решению данной проблемы способствует и продолжающееся расширение штата и регионов присутствия крупных страховщиков, ведь представляющего интерес сотрудника становится совсем не обязательно отодвигать «в сторону» — его можно поставить на руководящую должность в одном из новых филиалов, представительств.

Вторая проблема решается исключительно за счет рынка. Это во многом объясняет дефицит молодых специалистов, не имеющих профессионального опыта и желающих попробовать себя в страховании. «Война» на этом уровне пересечения интересов полыхает не на шутку: используются и бесплатные курсы страховых агентов, и договоренности с выпускающими кафедрами вузов, и работа со студенческими биржами труда, и многое другое. В результате всех ухищрений (часто весьма затратных) страховая компания получает молодых специалистов, готовых стать самыми нижними «кубиками» кадровой системы компании, что позволит эффективно использовать всю систему регулируемой кадровой ротации в целом.

Использование методов планирования внутренней текучести кадров выгодно не только страховой компании, но и каждому сотруднику. Если компания получает большую или меньшую определенность с перспективным заполнением вакансий, то сотрудник получает возможность построить карьеру в компании, добившись понятных и известных результатов. Разумеется, «летуны», которые часто меняют компании, могут сделать на рынке и более выгодный карьерный шаг, чем очередное повышение в рамках карьерного плана. Но при более-менее прочих равных условиях сотрудник в большинстве случаев предпочтет выбрать стабильность, рост в составе команды своей компании. И компания, и ее сотрудники таким образом добиваются своих целей в полной мере.

Какие же сложности существуют в использовании данного метода?

М. Аверичев, менеджер по персоналу, «Объединенные страховые консультанты»:

— Несмотря на свою явную эффективность, сегодня данный метод «пробуксовывает» в ряде страховых компаний. В качестве первой причины я могу назвать стремление страховщиков искусственно замедлить темп карьерного роста специалистов, с тем чтобы сократить издержки на персонал. Часто разница между суммами дохода, которые получает сотрудник до и после профессиональной аттестации, является смехотворной. А сотрудник растет быстрее, причем даже не в профессиональном плане, а в психологическом. Ему кажется, что за внушительный период времени он достиг большего. Вот и возникает ощущение, что компания его «недооценивает».

Вторая причина — общая «разогретость» рынка страховых профессионалов. Находясь в профессиональной среде, сотрудник регулярно взвешивает свой уровень, сравнивает себя с окружающими. Причем часто именно в финансовом эквиваленте. Так как уровень дохода между страховыми компаниями по многим кадровым позициям весьма различается, сотрудник опять же приходит к выводу, что его «недооценивают», что в другой компании можно больше зарабатывать и сделать более успешную, быструю карьеру. Разумеется, это далеко не всегда соответствует истине, но тем не менее приводит к объективной текучести кадров.

Факторы, которые перечислил эксперт, достаточно важны хотя бы потому, что незапланированный выход из системы up or out какого-либо сотрудника уже приводит к ее нарушению. Разумеется, система предусматривает незапланированную ротацию: в частности, при неожиданном уходе сотрудника на его место можно либо переместить, либо поднять другого. Однако значительная (более 3-5%) внешняя ротация кадров приводит к ускорению процесса «старения» персонала, к более быстрому процессу «вверх», что неминуемо приводит к постепенному вырождению персонала. И утешать себя тем, что у конкурентов положение, скорее всего, не лучше, не слишком правильно.

Выход есть. Вместе с построением системы кадрового резерва необходимо сделать несколько вещей. Грамотно, исходя из рыночных реалий, просчитать скорость движения персонала «вверх» и «в сторону», и предусмотреть при каждом переходе разумный размер компенсации. Обеспечить рост корпоративной лояльности, приверженности компании. И, разумеется, сопроводить академическую систему внутренней ротации вполне осязаемой и эффективной системой материальной и нематериальной мотивации. Когда персонал будет озираться вокруг только в пределах вашей компании, управление карьерой персонала, по сути, окажется в ваших руках, а не под властью рыночных тенденций и условий конкурентов. Конечно, такая изоляция может быть чисто условной, но в мире существует немало корпоративных практик, доказывающих, что достижение подобного уровня лояльности персонала вполне реально. И, возможно, крупные отечественные страховые компании уже подошли к той стадии, в которой пожизненный наем сотрудника — уже не столь отдаленная перспектива, которая, по сути, решит многие заботы и отменит расходы, связанные с подбором качественного персонала.

Мы рассмотрели существующую сегодня на страховом рынке практику применения различных методов привлечения персонала в компанию. Пожалуй, не существует единственно верного метода, используя который, можно обеспечить стабильный приток новобранцев в страховую компанию, соответствующий требуемым квотам. Поэтому каждому страховщику надо остановиться на том сочетании методов, которое будет в среднесрочной перспективе (три-пять лет) отвечать кадровой стратегии компании, поможет выстроить эффективную систему внутренней ротации, снизит издержки на ее обслуживание и рекрутинг. И, как показывает опыт многих компаний, эта непростая задача вполне выполнима.[5]

2. Система подбора персонала как фактор устойчивого экономического развития на примере ОАО « колхоз им. Фрунзе».

Одной из сложных проблем управления является повышение устойчивости функционирования предприятий, снижение негативных эффектов феномена цикличности. Особенно ярко неустойчивость развития экономики проявляется в инфляции. Несмотря на запросы практики, в науке еще не сложилось целостной концепции и технологии управления этим процессом. В этой связи остается актуальным вопрос поиска путей и методов повышения устойчивости социально-экономических систем.

В экономической теории инфляция традиционно рассматривается как процесс переполнения каналов обращения денежной массой сверх потребностей товарооборота, вызывающий обесценивание денежной единицы и рост товарных цен. На первый взгляд, можно сделать вывод о том, что в странах с высокой инфляцией Центробанки не оценивают адекватный размер эмиссии. Такое объяснение является поверхностным и не учитывающим более глубоких противоречий функционирования сложного социально-экономического механизма, оптимизация управления которым поможет стабилизировать процессы развития.

При построении инфляционной модели специалисты обычно оперируют макроэкономическими факторами и практически не учитывают микроэкономические детерминанты. Особенно это касается системы подбора сотрудников, которая в настоящее время ведется на основании критерия опыта работы. В результате такого подхода происходит миграция специалистов в высокооплачиваемые компании. При этом постоянное повышение заработной платы приводит к росту цен на продукцию предприятия. Именно поэтому мы делаем вывод о том, что сложившаяся практика подбора персонала является инфляционным фактором.

Проблему поиска квалифицированных специалистов можно решать другими путями, например, налаживанием контактов с вузами, прохождением студентами практики и выполнением научных работ по проблематике предприятия, целевой подготовкой слушателей, что экономически является более оправданным. Сокращение числа сторонних специалистов позволяет сократить затраты на привлечение сотрудников из других компаний.

Так, устойчиво функционирующее предприятие Белгородской области — «ОАО колхоз им. Фрунзе», который занимает 13 место в списке самых успешных аграрных предприятий страны, привлекает к работе выпускников вузов, полагаясь на рекомендации преподавателей. Такой подход связан с тем, что молодые специалисты обладают более высоким инновационным потенциалом.

Управление процессом формирования кадрового потенциала дает позитивные результаты и на региональном уровне. Так, в Белгородской области в 2000 году было принято решение о сокращении налога на имущество с предприятий, которые проводят обучение сотрудников. В результате таких стимулирующих мер, рост индекса промышленного производства за 2007 год составил 109,5%, в то время как в целом по России — 106,5%.

Для более эффективного решения задачи найма персонала руководители могут также использовать ряд методов, наиболее обсуждаемым из которых является система сбалансированных показателей Нортона и Каплана (ССП). Ее задача состоит в том, чтобы повысить лояльность сотрудников, увязав их цели и действия с потребностями предприятия, сделать понятным каждому работнику его роль в достижении стратегических целей компании. Реализация данной методики идет с трудностями, связанными с необходимостью адаптации ССП к отечественной специфике управления. Вместе с тем основную идею концепции — гармонизации взаимоотношений персонала и предприятия посредством разработки системы стандартизированных методов, менеджерам следует взять на вооружение.

Особенно важным, на наш взгляд, является реализация принципа обратной связи, а именно: четкое формулирование руководством ожиданий определенных действий от персонала. Причем такая реакция должна поддерживаться постоянно. Важна не только оценка, но и умение менеджеров и персонала конструктивно обсуждать проблемы, слушать и слышать друг друга. Оно формируется в процессе анализа проблем, обсуждения возможных путей их решения, а также оценки и развития эффективности взаимодействия в группе. Несмотря на затраты времени, умение конструктивно выстраивать взаимоотношения обеспечивает предприятию устойчивость, особенно в периоды экономического спада.

Вторая важная проблема, решение которой могло бы внести вклад в стабилизацию развития — мониторинг организационной культуры как системы индивидуальных и корпоративных целей и ценностей. Такая диагностика позволит эффективнее разрабатывать систему карьерного роста, прогнозировать лояльность персонала, предотвращать возможные конфликты, связанные с неудовлетворенностью персонала статусом в компании.

Повышение эффективности экономики следует решать не только за счет расширения научных исследований, но и популяризации экономических знаний среди населения — осознание теоретических закономерностей и их использование в практической деятельности, повышение мотивации к построению сети социальных связей и т.д.

Одним из наиболее известных проектов по формированию государством бизнес-элиты является Президентская программа по подготовке управленческих кадров. Особенно ярко ее результаты проявляются при условии, когда обучение одновременно проходят менеджеры всех уровней. Анализ финансовых результатов компании ЖБК-1 показал эффективность участия управленческого персонала в данной программе. Так, прибыль от продаж увеличилась в 2003/2004 гг. на 184%, в 2004/2005 гг. — на 125%. Выручка от реализации к 2004 г. по сравнению с 2003 г. — на 228%, а к 2005 году — на 112%. Среднесписочная численность предприятия возросла с 886 человек до 917.

В заключение можно сделать вывод о том, что система найма и отбора персонала является важным фактором разработки и реализации концепции управления социально-экономической устойчивостью.[6]

3. Система подбора персонала как фактор устойчивого экономического развития на примере «Юнимилк».

Эта холдинговая компания, образованная в 2002 году, объединяет более 20 региональных предприятий по переработке молока в цельномолочную продукцию. Стратегия компании нацелена на долгосрочный рост бизнеса, развитие инновационных технологий в производстве, расширение и укрепление партнерской сети, удовлетворение самых высоких требований потребителей к молочной продукции.

Компания с самого начала своего существования уделяла большое внимание выстраиванию собственного корпоративного имиджа. Стратегия компании нацелена на долгосрочный рост бизнеса, развитие инновационных технологий в производстве, расширение и укрепление партнерской сети, удовлетворение самых высоких требований потребителей к молочной продукции.

Проведение грамотной политики позиционирования позволяет компании преодолеть бытующее у большинства соискателей мнение о том, что возраст компании во многом определяет степень доверия к ней.

Работа над созданием имиджа для кандидатов и позитивной репутации для сотрудников ведется по всем направлениям кадровой работы: от создания рекламы вакансий до процедуры расставания с сотрудниками.

Сегодня компания обладает довольно сильным брендом работодателя не только в своей отрасли, но и на рынке труда в целом. Стратегическая цель компании в области управления персоналом — стать компанией, в которой люди стремились бы работать.

В настоящее время в качестве наиболее оптимальных для подбора работников выбраны следующие каналы продвижения на рынке:

собственный интернет-сайт;

сайты по трудоустройству;

СМИ о поиске и предложении работы;

профильные СМИ;

кадровые агентства;

работа с вузами.

Информацию о вакансиях принято писать живым, неформальным языком, что позволяет сделать четкий прицел на необходимую аудиторию. Ключевыми показателями отбора специалистов и менеджеров в компанию являются:

высокий уровень профессионализма;

целеустремленность и энергичность;

стремление к карьерному и профессиональному росту;

личностные ценности, аналогичные приоритетным ценностям компании.

Именно такие характеристики позволят человеку эффективно работать и развиваться в динамичной компании, стремящейся стать лучшей в своей отрасли.

Первый этап отбора соискателей проходит в форме телефонного интервью, в ходе которого выясняются ответы на принципиально важные вопросы. Решение о собеседовании принимается в случае, если интересы обеих сторон совпадают. Для поддержания позитивного облика компании в холдинге принято рассказывать кандидатам о корпоративной культуре, ценностях и традициях компании, системе обучения и развития персонала. Серьезность намерений компании принять на работу отобранного кандидата подкрепляет документ «Предложение о работе», подписываемый как со стороны соискателя, так и со стороны работодателя, в котором четко указываются название должности и отдел, в который будет принят новый сотрудник, уровень заработной платы, различные компенсационные выплаты, предлагаемый социальные пакет, график работы, особые условия работы.

Какой же представляется компания своим нынешним и потенциальным работникам и что привлекает соискателей?

В первую очередь — социальная направленность бизнеса. В основе деятельности компании лежит самая благородная цель — стабильное обеспечение потребителей качественной, безопасной и полезной молочной продукцией. Для большинства работников крайне значимо быть частью организации, реализующей долгосрочные общественные интересы, а не направленной на сиюминутное обогащение.

Вторым немаловажным фактором для амбициозных работников является лидирующая позиция компания в отрасли. Несмотря на присутствие сильных конкурентов, холдинг стремительно и уверенно завоевывает как столичные, так и региональные рынки. Причастность к крупной компании, имеющей существенный вес в отрасли, создает особое чувство вовлеченности работников в процесс построения и развития эффективного бизнеса.

Нельзя не отметить такую существенную характеристику, как информационную открытость организации. Сегодня далеко не все российские предприятия способны предложить легальную систему трудовых отношений и компенсации, тем более публиковать финансовые и производственные результаты своей деятельности так, как это делает наша компания.

Честность и искренность в отношениях с партнерами, клиентами, сотрудниками, государством — существенные факторы для построения долговременных взаимоотношений со всеми контактными группами. Размещая данные о результатах работы в печатных СМИ и на интернет-сайте, компания не просто заявляет о масштабах своей деятельности, но тем самым добивается расположения соискателей, пытающихся получить некоторое представление о потенциальном работодателе.

Еще один аспект — это динамичность и высокие темпы развития организации. Грамотный подход к управлению, тесное взаимодействие сотрудников всех подразделений позволяют внедрять новшества и реализовывать самые смелые проекты в кратчайшие сроки, превышающие скорость осуществления аналогичных изменений в других компаниях в 3-4 раза. Высокий темп развития, видимый результат работы являются для сотрудников сильнейшими мотивирующими факторами, укрепляют лояльность и преданность компании.

Привлекательно в компании и то, что люди здесь имеют возможность получить разнообразный опыт в своей профессиональной сфере. Еще в процессе собеседования, информируя претендента об основных обязанностях должности, менеджеры обрисовывают текущие цели отдела и департамента, а также стараются согласовать с будущим работником перспективные планы его развития в рамках деятельности подразделения. Руководители распределяют рабочие задания так, чтобы сотрудники были включены и в реализацию своих задач, и также могли участвовать в проектах смежных подразделений.

Нередки в компании случаи, когда сотрудники, желая изменить сферу своей профессиональной деятельности, переходят в новые для себя подразделения, и благодаря поддержке руководителя и коллег успешно развиваются в выбранном направлении, выстраивают собственную карьеру.

Важным мотивирующим фактором для работников, занимающих руководящие должности, является возможность самостоятельно принимать решения, а следовательно, возможность самореализации. Для опытных профессионалов, которые не боятся принять на себя ответственность, это серьезный шанс проявить себя и завоевать авторитету высшего руководства.

Одним из самых существенных моментов, оказывающих влияние на решение соискателя при выборе работодателя — система компенсации. Компания предлагает своим работникам достойный уровень заработной платы в соответствии с рыночными требованиями, а порой и существенно превышая их. Кроме того, в компании разработана и введена в действие система управления мотивацией работников на основе современных технологий, включающая в себя бонусные выплаты. Основной ее принцип — прозрачность и понятность для всех без исключения сотрудников компании. Каждому сотруднику на определенный период устанавливается ряд целей в количественном и качественном выражениях, необходимых для реализации, а также ключевые показатели качества выполнения работы. Устанавливаемые цели и показатели конкретного работника взаимоувязаны с целями подразделения, а также с ключевыми целями компании на данный период. В конце оценочного периода подводятся итоги реализации поставленных задач, определяется качество их выполнения, полученные результаты соотносятся с общими результатами работы компании, и на основе этих оценок осуществляются поощрительные выплаты.

Привлекательна компания и для молодых специалистов, недавно окончивших средние специальные и высшие учебные заведения. Работа со студентами и выпускниками здесь направлена на соблюдение обоюдного интереса. С одной стороны, молодым людям, получившим «не престижное» образование (технологам молочных производств, биологам, электросварщикам, мастерам по производству, механизаторам), непросто найти интересную работу, где они могли бы применить свои знания. Поэтому для них пройти стажировку и практику в компании — реальная возможность в перспективе получить работу в крупной федеральной компании.

С другой стороны, компания, принимая на стажировку студентов, может отобрать и обучить лучших и наиболее перспективных из них, тем самым закрыть вакансии «дефицитных» сегодня рабочих и инженерных специальностей.

Решающим аспектом построения имиджа компании как работодателя является создание позитивного информационного фонда. Для этой цели используются различные каналы коммуникаций: информационные доски и корпоративная газета, с содержанием которых могут ознакомиться не только сотрудники компании, но и кандидаты, посещающие офис, а также внутренний сайт, доступный для сотрудников организации.

Основная задача корпоративной газеты «Вести компании» — донести главную информацию до всех людей, на всех уровнях: рассказать сотрудникам обосновных событиях в компании, вдохновить успехом, мотивировать. Разнообразные рубрики содержат новости региональных подразделений компании, интервью и фотографии сотрудников, информацию о строительстве и присоединении к холдингу новых заводов, о запуске новых видов продукции, а также стратегические и тактические планы компании.

Информационные доски, размещенные в зданиях заводов и офисах компании, помимо выполнения своей основной функции — ознакомление работников с новостями и значимыми событиями, также являются элементом украшения внутренних помещений.

Благодаря ресурсам внутреннего сайта компании, работники могут оперативно ознакомиться с информацией о подразделениях компании, основных проектах, отставках и назначениях.

Компания не жалеет средств на приобретение современной техники, использует современные технологии управления, производства и дистрибьюции. не забывая о проведении периодического обучения своих сотрудников новым методам и техникам работы. Проводимые мероприятия по модернизации заводов и реконструкции мощностей способствуют созданию рабочих мест, отвечающих высоким современным требованиям, позволяющих сотрудникам получать удовольствие от работы на новейшем оборудовании.

В процессе построения корпоративного имиджа на рынке труда важно наладить обратную связь с целевой аудиторией для получения максимально объективной информации об отношении и восприятии соискателей тех или иных аспектов имиджа компании. Благодаря этому организация может оперативной реагировать на изменение потребностей и предпочтений потенциальных работников, вовремя скорректировать свои действия в отношении укрепления собственной репутации.

В компании основой управления имиджем на рынке труда является следующая информация:

отзывы соискателей в процессе рекрутинга — подбора новых сотрудников;

количество откликов на параллельно размещенные объявления о найме: одно — с акцентом на имени компании, второе — с тщательно замаскированным названием организации;

дискуссии между специалистами в рамках профессиональных сообществ, в частности, профессиональных интернет-форумах;

результаты работы кадровых агентств, которые в процессе подбора кандидатов отслеживают отказы и причины этих отказов со стороны соискателей.

Однако одной только работы над имиджем недостаточно для того, чтобы в долгосрочной перспективе компания обладала устойчивой репутацией одного из лучших работодателей. И описанные выше мероприятия, реализуемые компанией «ЮНИМИЛК» для создания позитивного имиджа холдинга как работодателя направлены как раз не столько на создание внешнего благоприятного образа компании в сознании потенциальных работников, сколько нацелены на долговременное удержание сотрудников.

Поддерживая репутацию честного стабильного работодателя, предоставляющего своим работникам широчайшие возможности развития и достойные условия труда, компания стремится развивать партнерские отношения с ключевыми сотрудниками на долговременной основе.

Имидж компании на рынке труда является составной частью корпоративной репутации, которая представляет собой реальный ресурс, имеющий свою стоимость. За рубежом этот показатель именуется «гудвиллом» (goodwill), согласно российской теории — стоимостью «деловой репутации компании». В отечественной практике бухгалтерского учета деловая репутация организации учитывается в составе нематериальных активов и определяется в виде разницы между покупной ценой организации и стоимостью по бухгалтерскому балансу всех ее активов и обязательств.

Таким образом, формирование и поддержание позитивного имиджа компании на рынке труда помогает не только с меньшими издержками привлекать специалистов и менеджеров, но оказывает существенное влияние на капитализацию бизнеса, увеличивая стоимость нематериальных активов компании.[1]

Вывод.

Из всего сказанного в данной курсовой работе, по моему мнению, можно сделать следующий вывод. Высокая эффективность и технологичность работы по поиску и отбору новых работников обеспечивается и правильно выбранными критериями и методами, хорошо отработанными процедурами и четкими положениями и инструкциями, регламентирующими работу в этой области. Достичь этого можно лишь тогда, когда результаты этой деятельности не только востребованы, но и когда эта работа встречает полное понимание и поддержку со стороны высшего руководства, так как высокие результаты при построении системы поиска и отбора персонала возможны лишь в том случае, если этим занимаются люди, обладающие необходимым опытом и знаниями.

Список используемой литературы :

1. Алексеева Л., «Кадровик. Кадровый менеджмент», N 7, июль 2007 г.

2. Базарова Л.А., кандидат социологических наук, консультант по экономике и управлению ЗАО «Демокрит-аудит», «Управление персоналом», N 23, декабрь 2008 г.

3. Дзюба О., директор рекрутингового агентства «Алеко» (г. Ростов-на-Дону), «Кадровое дело», N 5, май 2006 г.

4. КибановА.Я. Основы управления персоналом. Учебник. — М.: ИНФРА-М, 2006.

5. Колосова М., «Управление персоналом», N 4, февраль 2008 г.

6. Лапшин С.В., руководитель департамента аналитики B2B Group,

«Управление в страховой компании», N 1, январь-март 2008 г.