Намерение компании занять конкретные деловые позиции долгосрочное направление развития

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

СУЩНОСТЬ И ЦЕЛИ ПОСТРОЕНИЯ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

Без наличия эффективной стратегии компании и согласованного понимания между ее собственниками, руководством и персоналом о том, как добиться конкурентных преимуществ на рынке сбыта, невозможно представить устойчивое развитие бизнеса.

Стратегия определяет пути развития компании на долгосрочный период и одновременно позволяет исключить менее эффективные варианты направлений бизнеса. Подтверждение этому можно найти в работах авторитетного американского эксперта Майкла Портера, который выражает сущность стратегии компании следующим образом:

• стратегия — это создание уникальной и выгодной позиции на рынке сбыта, включающей ряд направлений деятельности компании;

• стратегия — это отказ от некоторых видов деятельности, то есть принятие управленческих решений о том, чего компания в перспективе делать не намерена;

• стратегия — это согласование выбранных направлений деятельности.

Стратегия компании не является детальным планом действий. В то же время она не может быть и просто декларативным выражением ожиданий собственников от результатов деятельности компании. Поэтому эффективная стратегия развития компании всегда формируется в трехуровневом измерении:

1) корпоративная стратегия — определяет совокупность развития всех направлений бизнеса компании, фиксирует ее долгосрочные ценности, выраженные через стратегические цели развития;

2) конкурентная стратегия — разрабатывают отдельно по каждому из направлений бизнеса. Данная стратегия определяет, каким образом компания собирается обеспечить себе устойчивые конкурентные преимущества на рынках сбыта;

3) функциональная стратегия — вырабатывают по отдельным функциям внутри направления бизнеса компании. Функциональные стратегии (маркетинговая, финансовая, производственная, технологическая, инфраструктурная и т. д.) обеспечивают достижимость конкурентных стратегий, позволяют оценить обеспеченность компании ресурсами и технологиями для их реализации.

В целом стратегия развития бизнеса компании представляет собой взаимосвязанный комплекс разноуровневых стратегий (рис. 1).

АЛГОРИТМ ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ

Компании используют различные подходы к разработке своих стратегий, однако полноценный алгоритм их формирования должен состоять из семи последовательных этапов:

Рассмотрим детально каждый этап формирования стратегии компании.

Этап 1. Анализ рентабельности бизнеса

Анализ заключается в том, что сначала исследуют динамику рентабельности различных направлений бизнеса компании за несколько прошедших лет, а затем эти показатели сравнивают со среднеотраслевыми значениями рентабельности. В завершение анализа формируют прогноз динамики рентабельности в отрасли и у компании на период действия стратегии.

Как показывает практика, не все компании начинают разработку стратегии с анализа рентабельности. Однако без такой оценки сложно понять, насколько конкурентоспособна компания на рынке сбыта, какие из направлений ее бизнеса следует развивать в первую очередь.

В ходе анализа рентабельности бизнеса решают несколько важных задач:

• определяют эффективность работы компании по различным направлениям бизнеса как в текущей динамике, так и в перспективе будущих лет;
• определяют, насколько эффективность работы компании соответствует среднеотраслевой (может ли компания рассчитывать на преимущества в конкурентной борьбе по каждому из направлений бизнеса);
• выявляют факторы, которые влияют на рентабельность бизнеса по каждому из его направлений (поставщики, покупатели, действующие и новые конкуренты), и прогнозируют степень влияния факторов на компанию в будущем;
• выявляют возможные пути повышения рентабельности работы компании по каждому из направлений бизнеса (повышение цены, снижение издержек, увеличение объемов продаж, реструктуризация ассортиментной линейки продукции, выпуск новых видов продукции и т. д.);
• определяют наиболее и наименее перспективные направления бизнеса компании.

Этап 2. Позиционирование компании на рынке

Позиционирование на рынке помогает определить наличие или отсутствие у компании преимуществ перед основными конкурентами.

На данном этапе разработки стратегии выявляют возможности компании сохранить или получить конкурентные преимущества в детализации по их видам:

• потребительские качества продукции;
• предоставление дополнительных услуг/сервиса покупателям продукции;
• предложение покупателям цены реализации продукции ниже рыночной;
• предоставление отсрочек платежа покупателям продукции и т. д.

Этап 3. Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз их действий на будущее

Анализ прошлой деятельности конкурентов и прогноз их действий на будущее помогают предусмотреть риски конкурентной борьбы, которые могут негативно влиять на реализацию стратегии. Ведь нельзя рассчитывать на то, что конкуренты не разрабатывают собственные стратегии и не собираются обеспечивать себе конкурентные преимущества на рынке сбыта продукции компании.

Для качественной проработки собственной стратегии компания обязана учитывать:

• какие методы конкурентной борьбы (ценовой демпинг, акции и скидки, дополнительные услуги и сервис, отсрочки платежей и т. д.) использовали конкуренты компании;

• какие новые методы они могут использовать в будущем.

Здесь также определяют комплекс мер, которые компания может использовать для противодействия конкурентам:

• предложения для покупателей, которых нет у конкурентов;
• выход на новые рыночные сегменты;
• снижение издержек для обеспечения наилучшей для покупателей цены на рынке;
• развитие партнерских отношений с поставщиками и покупателями;
• взаимодействие с основными конкурентами для поддержания стабильности рынка сбыта.

Этап 4. Анализ текущего положения компании

Данный анализ необходим, чтобы определить позицию компании на отраслевом рынке, оценить ее слабые и сильные стороны, которые могут повлиять на дальнейшее развитие бизнеса.

Оценку чаще всего проводят по методикам PEST-анализа и SWOT-анализа, используя при этом результаты предыдущих трех этапов разработки стратегии.

На данном этапе важно оценить не только текущую рыночную позицию компании, но и ее состояние в перспективе будущих периодов.

Это крайне важно, потому что даже самая успешная компания не застрахована от потери рыночных позиций под влиянием различных факторов:

• переключение потребителей на аналогичные товары других производителей;

• копирование продукции компании другими производителями;

• рост издержек и потеря рентабельности;

• снижение рыночной цены на аналогичную продукцию под влиянием развития технологий;

• сокращение целевой группы покупателей или общего объема рынка сбыта и т. д.

В качестве примера можно привести неудачи в развитии бизнеса таких общемировых отраслевых лидеров, как компании Kodak (в сегменте фото и кинопленки) или Caterpillar (в сегменте землеройной техники).

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Этап 5. Анализ имеющихся возможностей компании по развитию бизнеса

Анализ возможностей компании по развитию своего бизнеса помогает определить наиболее перспективные направления, выявить новые группы потенциальных потребителей продукции. На данном этапе довольно часто удается найти новые каналы сбыта или новые технологии производства, которые позволяют компании получить конкурентные преимущества.

В процессе анализа возможностей следует помнить, что явные конкурентные преимущества дают только те варианты развития, которые еще не используют конкуренты. Копирование продукции или технологий конкурентов приводит больше к обострению соперничества на рынке, чем к привлечению новых потребителей продукции компании.

Этап 6. Оценка будущих возможностей развития бизнеса

Оценка будущих возможностей компании по усилению рыночных позиций неразрывно связана с оценкой ее потенциала. Чтобы постоянно опережать своих конкурентов, недостаточно просто поддерживать рентабельную деятельность компании на уровне не ниже общеотраслевого. Нужно предусматривать периодические инвестиции в обновление и расширение основных производственных фондов.

Развитие разных направлений бизнеса требует разных объемов инвестиций и временных периодов их освоения. Поэтому для разработки конкурентных стратегий по разным направлениям нужно четко понимать:

• какой объем инвестиций в детализации по периодам потребуется компании;

• за счет каких источников (собственные средства, заемные средства или привлечение внешних инвесторов) компания сможет их профинансировать.

На данном этапе можно выявить ограничения по развитию бизнеса, которые будут определяться финансовыми возможностями компании, и своевременно отказаться от таких направлений развития.

Этап 7. Выбор стратегии

Стратегию выбирают на основе данных всех предыдущих этапов и с учетом выявленных возможностей и ограничений по развитию бизнеса компании.

Главные цели выработки стратегии:

• выбрать и согласовать пути развития бизнеса на долгосрочный период (свыше 3 лет);
• определить пути развития бизнеса, которые компания не будет реализовывать в долгосрочном периоде;
• согласовать все уровни стратегии компании (корпоративный, конкурентный и функциональный), чтобы обеспечить наибольшую достижимость целей развития;
• разработать и реализовать комплекс мероприятий по обеспечению конкурентного преимущества продукции компании на рынке;
• спрогнозировать ключевые результаты бизнеса компании в долгосрочной перспективе, оценить объемы инвестиций, необходимых для их достижения.

Определив основные направления стратегии развития, собственники и руководство компании могут проверить ее корректность с помощью инструментов, которые нашли применение на практике.

ИНСТРУМЕНТЫ ОЦЕНКИ ВЫБРАННОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ

Чтобы оценить выбранную компанией стратегию развития, можно использовать различные инструменты, выработанные как теоретиками, так и практиками стратегического управления. Наиболее часто используют следующие инструменты:

• стратегический треугольник Кеничи Омае;
• матрица Ансоффа;
• матрица стратегий Майкла Портера;
• стратегический бизнес-план.

Стратегический треугольник Кеничи Омае

С помощью стратегического треугольника Кеничи Омае можно сделать экспресс-вывод о том, какая корпоративная стратегия будет соответствовать рыночному положению конкретной компании. Схематически этот треугольник выглядит очень просто (рис. 2).

Для использования данного треугольника сначала оценивают наличие у компании конкурентных преимуществ. На основании этой оценки делают следующие возможные выводы:

• у компании есть преимущества перед конкурентами. Это значит, что стратегия компании должна быть направлена на поддержание и развитие преимуществ (в качестве товара, дополнительных услугах и т. д.) в долгосрочной перспективе;
• у конкурентов есть преимущества перед компанией. В данном варианте стратегия компании будет состоять в том, чтобы повышать потребительские свойства существующей продукции или выводить на рынок новую продукцию;
• для потребителей компания и ее конкуренты равнозначны. Этот вариант предполагает наличие жесткой ценовой конкуренции, поэтому компании нужно концентрировать усилия на стратегии сокращения издержек, чтобы минимизировать цену на продукцию.

Матрица Ансоффа

Матрица Ансоффа определяет наиболее целесообразное направление развития бизнеса компании в зависимости от жизненного цикла ее продукции и рынка сбыта:

• старый товар и старый рынок — стратегия должна быть направлена на увеличение объемов продаж существующей продукции на сложившемся рынке сбыта;

• старый товар и новый рынок — стратегия заключается в выходе на новую целевую группу потребителей и/или расширение географии продаж;

• новый товар и старый рынок — стратегия направлена на усовершенствование потребительских свойств и обеспечение конкурентного превосходства выводимого на рынок нового товара;

• новый товар и новый рынок — стратегия состоит в диверсификации бизнеса. Например, компания может расширить ассортиментную линейку продукции или в дополнение к реализации существующего ассортимента начать оказывать сопутствующие услуги.

Матрица стратегий Майкла Портера

Матрица Майкла Портера для конкурентных стратегий определяет четыре базовые стратегии, которые позволяют компании получить конкурентные преимущества на рынке сбыта. Матрица показывает наиболее эффективные стратегии с учетом размера рынка сбыта и типа конкурентного преимущества компании (рис. 3).

На основании этой матрицы компаниям рекомендуется выбирать одну из трех возможных конкурентных стратегий развития бизнеса:

1) конкурентная стратегия лидерства в продукте (дифференциация) означает создание уникального товара в отрасли;

2) конкурентная стратегия лидерства в издержках (ценовое лидерство) означает возможность компании достигать самого низкого уровня затрат и/или самых низких цен на рынке сбыта;

3) конкурентная стратегия фокусирования (лидерство в нише) означает сосредоточение усилий компании на определенной узкой группе потребителей.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

Стратегический бизнес-план

Стратегический бизнес-план требует больше трудозатрат по сравнению с предыдущими инструментами оценки корректности выбранной стратегии бизнеса, однако он позволяет:

• спрогнозировать результаты реализации выбранной стратегии;

• оценить ресурсный потенциал компании;

• обеспечить достижение этих результатов.

Поэтому для компаний с достаточно большим масштабом бизнеса и/или наличием нескольких направлений бизнеса составление стратегического бизнес-плана — наиболее эффективный способ проверить корректность выбора стратегии.

ПРИМЕР РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО БИЗНЕС-ПЛАНА КОМПАНИИ

Собственники и руководство ОАО «Маяк» разработали и утвердили стратегию развития своей производственной компании на период 2022–2025 гг. В ходе разработки стратегии использовали:

• фактические результаты работы за 2021 г.;

• данные анализа рынка сбыта продукции;

• маркетинговые исследования конкурентной среды;

• прогнозы динамики рыночных цен на аналогичную продукцию и влияние инфляции на рост стоимости закупок ресурсов (сырья и материалов, энергоресурсов, работ и услуг), используемых при выпуске продукции.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

В итоге корпоративная стратегия включала следующие стратегические задачи:

• увеличить объем выручки с 200 000 тыс. руб. за 2021 г. до 305 000 тыс. руб. в 2025 г.;

• запустить в 2023 г. производство новой продукции и вывести ее на рынок сбыта;

• последовательно проводить политику снижения издержек на выпуск продукции, снизив уровень ее себестоимости с 75 % от суммы продаж в 2022 г. до 70 % в 2025 г.;

• обеспечить рост маркетинговых затрат с 2 % от суммы продаж в 2022 г. до 3 % от суммы продаж в 2025 г., чтобы противодействовать конкурентам компании;

• ежегодно увеличивать расходы на реализацию продукции, доведя их с 6 % в 2022 г. до 8 % в 2025 г., чтобы обеспечить продвижение продукции компании на рынке сбыта;

• поддерживать стабильность уровня рентабельности бизнеса на протяжении 2022–2025 гг.;

• сохранять постоянным размер выплаты дивидендов собственникам компании — 15 % от годовой суммы чистой прибыли;

• инвестировать в поддержание конкурентных преимуществ существующей продукции и выпуск нового вида продукции следующие суммы чистой прибыли: 2022 г. — 12 000 тыс. руб.; 2023 г. — 20 000 тыс. руб.; 2024 г. — 20 000 тыс. руб.; 2025 г. — 22 000 тыс. руб.

Стратегия компании была оцифрована в стратегические цели ОАО «Маяк» на 2022–2025 гг. (табл. 1).

Чтобы убедиться в корректности и достижимости этих стратегических целей, в качестве инструмента проверки решили использовать стратегическое бизнес-планирование. Проверка состоит из трех этапов:

После сравнения первоначальных и актуализированных показателей развития бизнеса принимают решение о необходимости корректировки первоначальных стратегических целей.

Формирование прогноза реализации продукции

Работу по формированию прогноза начинают с определения цены и объемов реализации каждого вида продукции. В данном случае учитывают, как влияют на них рыночные тенденции и действия основных конкурентов компании.

Прогноз продаж всех видов продукции ОАО «Маяк» составили следующим образом.

Поскольку продукция 1 реализуется на давно сложившемся сегменте рынка и существенно увеличить объем ее реализации сложно, в прогноз заложили ежегодный рост продаж этого вида продукции в размере не более 50 т.

Достаточно высокая конкуренция не позволит компании продавать продукцию 1 по ценам выше рыночных, поэтому в прогнозе предусмотрели:

• сохранение цены 2021 г. в 2022 г.;

• повышение цены реализации в 2023 г. на 10 тыс. руб. за тонну;

• сохранение в 2024 г. цены реализации 2023 г. и снижение ее на 5 тыс. руб. за тонну в 2025 г.

Продукция 2 будет иметь конкурентные преимущества в потребительских свойствах после модернизации производственного оборудования, поэтому в прогноз заложено их ежегодное повышение с 2023 г.

В прогнозе также предусмотрели снижение объемов реализации в натуральном измерении при росте цены реализации под влиянием фактора эластичности спроса.

Продукция 3 является новинкой, ее производство запланировано на середину 2023 г. Новая продукция будет реализовываться на растущем рынке, поэтому компания рассчитывает наращивать объемы продаж за счет сохранения цены на уровне ниже среднерыночной во всем планируемом периоде.

Результаты прогноза объемов и сумм реализации представлены в табл. 2.

Уточненный прогноз реализации показывает, что сумма выручки будет незначительно ниже стратегических целей в 2024 и 2025 гг., поэтому можно говорить о высокой вероятности их достижения.

Формирование прогноза расходов

На данном этапе прогнозируют расходы, которые непосредственно связаны с объемом или суммой продаж:

• себестоимость реализованной продукции;

• расходы на маркетинг;

• расходы на реализацию продукции.

Рассмотрим отдельно каждый вид таких расходов.

В части себестоимости выпуска всех видов продукции рост затрат в размере 5–8 % ежегодно будет вызван инфляционными процессами в экономике России. В то же время у компании есть потенциал добиваться снижения себестоимости продукции за счет более рационального использования ресурсов и загрузки производственных мощностей.

Поскольку снижение себестоимости за счет этих факторов не позволит полностью перекрыть влияние инфляции, то в прогнозе затрат следует предусмотреть ежегодный рост себестоимости продукции в размере 2–5 тыс. руб. за тонну.

Общая величина маркетинговых расходов в детализированном прогнозе распределяется с учетом потребностей в поддержке ее сбыта в 2022–2025 гг.:

• продукция 1 — достаточно поддерживать уровень маркетинговых затрат в размере 2–2,5 % от суммы ее продаж;

• продукция 2 — в связи со снижением объемов продаж начиная с 2023 г. расходы на маркетинг можно снизить до 1,5 % от суммы ее продаж;

• продукция 3 — для нового вида продукции нужно поддерживать более высокий уровень маркетинговых расходов, поэтому на 2023 и 2024 гг. их спрогнозировали на уровне в 5 %, на 2025 г. — на уровне в 6 % от суммы продаж данной продукции.

Уровень расходов на реализацию продукции в первоначальных стратегических целях вполне логичен, поэтому в прогнозе расходов менять его не будем, а просто пересчитаем суммы коммерческих расходов в периоды, где есть отклонения прогноза продаж от первоначальных целей.

В таблице 3 представлен итоговый прогноз переменных расходов ОАО «Маяк».

Актуализация стратегических целей на основе прогнозов реализации и расходов

Стратегические цели актуализируем на основе сформированных прогнозов реализации продукции и переменных расходов в 2022–2025 гг. Управленческие расходы при этом не меняем, поскольку они не зависят от объемов продаж, а их изначально запланированная динамика соответствует сложившейся динамике за прошлые годы.Актуализация стратегических целей на основе прогнозов реализации и расходов.

Актуализированные стратегические цели ОАО «Маяк» представлены в табл. 4.

Как следует из полученных расчетов, первоначальные стратегические цели требуют корректировки прежде всего в сумме себестоимости реализации продукции (особенно в 2024 и 2025 гг.).

В связи с корректировкой продаж изменятся суммы расходов на маркетинг и реализацию продукции. Эти изменения уменьшат первоначальный размер прогнозируемой прибыли до налогообложения, чистой прибыли и размера начисляемых собственникам дивидендов.

В то же время актуализированные стратегические цели компании позволяют сохранить планируемый объем инвестиций в развитие бизнеса, получить достаточно чистой прибыли, чтобы выплатить дивиденды собственникам и не прибегать к внешнему финансированию инвестиций в бизнес.

Поскольку в 2024 и 2025 гг. отклонения показателей стратегического бизнес-плана достигают значительных величин по сравнению с первоначальными стратегическими целями, эти цели следует актуализировать прежде чем коммуницировать их в компанию.

!!! Полезный материал! Сборник статей о стратегии. Скачать >

СОДЕРЖАНИЕ

СПИСОК
ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ 13

Введение

Грамотный
и продуманный стратегический менеджмент
в условиях современной экономики
является важнейшим и основополагающим
условием успеха любого предприятия. В
общем смысле стратегия менеджмента –
это план управления фирмой, направленный
на укрепление ее позиций, удовлетворение
потребителей и достижение поставленных
целей.

Стратегия
менеджмента в современной фирме
охватывает огромное количество функций
и подразделений: снабжение, производство,
финансы, маркетинг, кадры, научные
исследования и разработки. Принятие
стратегического выбора означает
связывание бизнес-решений и
конкурентоспособных действий, собранных
по всей компании, в единый узел. Это
единство действий и подходов отражает
текущую стратегию предприятия.

Хорошо
продуманное стратегическое видение
готовит компанию к будущему, устанавливает
досрочные направления развития и
определяет намерение компании занять
конкретные деловые позиции.

Разработка
стратегии является одной из основных
функций менеджмента. Среди всего, что
выполняет менеджер, найдется немного
того, что в такой значительной мере
влияет на благополучие компании, как
разработка долгосрочной стратегии,
развитие конкурентоспособных и
эффективных стратегических действий
и выполнение стратегии таким образом,
чтобы достичь намеченных результатов.

Целью
данной работы
является раскрытие сущности понятий
«стратегический менеджмент», «стратегия
управления персоналом», «стартап».

Достижение
указанной цели определило постановку
и решение следующих задач:

– определить
сущность понятия «операционный
менеджмент», его основные функции и
главные этапы развития;

– рассмотреть
основные виды стратегий управления
персоналом;

– дать
понятие стартапа и определить его цель.

1. Сущность стратегического менеджмента

Впервые
о стратегическом управлении заговорили
в 70-е годы ХХ века в США. В то время
рыночные изменения стали происходить
настолько быстро и непредсказуемо, что
компании не успевали на них реагировать.
А старые методики управления перестали
работать. Стратегический менеджмент
стал неким «кругом спасения» для бизнеса:
позволил компаниям заглядывать в будущее
и выживать в высококонкурентной среде.

Стратегический
менеджмент – синоним долгосрочного
планирования. Его задача – помочь
компании стать более гибкой, научиться
заранее предвидеть изменения рыночных
составляющих, чтобы выиграть в конкурентной
борьбе и выжить в долгосрочной перспективе.

В
центре стратегического менеджмента
всегда стоит стратегия — план развития
компании на несколько лет вперед. В
плане учитываются различные сценарии
развития событий на рынке. И прописаны
действия, как на них должна реагировать
компания, чтобы прийти к желаемым
экономическим показателям.

Составление
и реализация этой стратегии – и есть
сущность стратегического управления
компанией. Сюда же входит согласование
работы подразделений с общей целью
компании, адаптация бизнес-процессов
под запросы потребителей, а также
контроль и оценка деятельности организации
в рамках выбранной стратегии.

Стратегическое
управление заключается не только в
текущих корректировках, но и в
прогнозировании действий компании в
будущем. Оно тесно связывает внутреннюю
среду компании (персонал, производство,
финансы, управление, маркетинг, филиалы)
с внешней средой. С одной лишь целью –
устранить любые несовпадения в действиях
компании с потребностями рынка. И
предусмотреть, как может компания
расширить свои перспективы в будущем,
используя возможности окружения.

К
объектам стратегического управления
часто относят функциональные подразделения
и зоны компании. А также сам стратегический
процесс, который проходит в 3 этапа:

1.
Анализ среды, в которой действует
компания.

2.
Планирование (определяется цель и миссия
компании, план действий и возможные
альтернативы выбранной стратегии).

3. Внедрение
стратегии и ее корректировка (на этом
этапе разрабатывается новая организационная
структура, оцениваются результаты
работы и корректируются следующие шаги
на пути к цели).

Предметами
стратегического менеджмента обычно
выступают проблемы компании, которые
связаны с:

– основными
целями бизнеса;

– отдельными
проектами и подразделениями;

– внешними
факторами среды (социальными, экономическими
или политическими), которые невозможно
проконтролировать, но они влияют на
будущее компании.

Стратегия
— это план того, как компания достигнет
поставленной цели и решит свои проблемы,
используя ограниченные ресурсы и внешние
обстоятельства. Стратегия помогает
компании сосредоточиться на главных
задачах и отбросить все второстепенное.
Например, безошибочно решить, какой
бизнес продать, в какую нишу перейти и
с кем объединиться.

Стратегия
дает компании прочные конкурентные
преимущества и помогает обойти
конкурентов. А главное – понять, какие
именно виды товара и услуги помогут ей
этого добиться.

Существует
2 подхода к пониманию стратегии:

– стратегия
как долгосрочный план достижения цели.
Например, план производства продукции,
на которую предвидится спрос в течение
3-5 лет. В плане будет указан объем и
ассортимент товара, распределенный на
будущий период.

– стратегия
как направление долгосрочного развития
компании Такая стратегия может быть
выражена как “увеличить объем продаж
на рынке до 25 % без снижения цен”,
“запустить производство комплектующих”
или “проникнуть в сети сбыта конкурентов”.

От
выбора вида стратегии будет зависеть
подход стратегического менеджмента в
компании. Особенно это касается
организационных действий и способов
распределения ресурсов компании,
необходимых для достижения цели.

Любая
стратегия – это лишь предполагаемый
план, а не жесткая директива к действию.
Так как внешние обстоятельства постоянно
меняются, и компания должна реагировать
на них, что-то менять, чтобы оставаться
успешной. Например, в кризис она может
найти новые ниши для развития, свернуть
неприбыльные проекты, или отказаться
от намеченного плана в пользу сохранения
ресурсов или более перспективных
направлений.

Таким
образом, сущность стратегического
менеджмента состоит в формировании и
реализации стратегии развития организации
на основе непрерывного контроля и оценки
происходящих изменений в ее деятельности
с целью поддержания способности к
выживанию и эффективному функционированию
в условиях нестабильной внешней среды.

Соседние файлы в предмете Стратегический менеджмент

• #
• #

Теоретические основы стратегического управления

Реферат

СОЗДАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ,
АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ, МИССИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, ЦЕЛЬ
ОРГАНИЗАЦИИ, СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ, ПОДХОДЫ К ВЫРАБОТКИ И ТИПОЛОГИИ СТРАТЕГИИ.

Объектом исследования является компания ООО «Веб технологии» («Awestudio»), занимающаяся созданием и
продвижением сайтов; предметом дипломной работы являются создание стратегии
развития предприятия.

Целью дипломной работы является разработка теоретических аспектов
создания разработки стратегии развития организации, а также разработка
рекомендаций для предприятия.

Проведено сущностное изучение создания развития стратегии организации
(элементы, формы и содержание). Осуществлено схематическое изучение процесса
создания развития стратегии организации, а также осуществлено ознакомление с
характеристиками системы стратегического управления. Рассмотрена специфика
ценообразования для продукции Интернет-сети. Ознакомление с деятельностью
изучаемой организации, формирование ее миссии и цели. Был произведен
стратегический анализ предприятия. Была произведена оценка эффективности
системы стратегического управления. Были выявлены сильные и слабые стороны
компании, разработаны на этой основе рекомендаций по совершенствованию
деятельности, осуществлен расчет экономической эффективности от разработанных
рекомендаций.

Степень внедрения: разработки приняты к внедрению. Область применения
результатов — коммерческие предприятия.

Содержание

Введение

1.
Теоретические основы стратегического управления

1.1 Сущность
стратегического управления, основные понятия, определение миссии и целей
организации

1.2 Анализ
внутренней и внешней среды в организации

1.3 Подходы к
выработке и типология стратегий

2.
Стратегический анализ OOO «Веб технология»

2.1 Краткая
характеристика деятельности организации

2.2
Стратегический анализ деятельности организации

2.2.1 SNW —
анализ

.2.2
PEST-анализ ООО «Веб технология»

2.2.3 SWOT-
анализ ООО «Веб технология»

2.2.4 Матрица
возможностей и угроз

2.2.5 Анализ
непосредственного окружения

2.2.6
Составление профиля среды

2.2.7 Матрица
БКГ

2.2.8 Жизненный
цикл услуг

2.3 Оценка
системы стратегического управления в организации

3. Разработка
стратегии

3.1
Корпоративная стратегия ООО «Веб-технология»

3.2 Продуктово
— маркетинговая стратегия организации

3.2.1 Первичный
уровень продуктово-маркетинговой стратегии

3.2.2
Продуктовый профиль

3.2.3 Вторичный
уровень продуктово-маркетинговой стратегии

3.3 Стратегия
управления персоналом

3.4 Финансовая
стратегия предприятия

3.5 Календарный
план реализации стратегии ООО «Веб-технологии»

4. Эколого —
правовое обоснование разработанных рекомендаций

5.
Организационно — экономическая часть

Заключение

Список
использованных источников

Приложение а

Введение

интернет ценообразование стратегический

На сегодняшний день уже нет сомнений, что грамотное и продуманное
стратегическое управление в условиях современной экономики является важнейшим и
основополагающим условием успеха любой организации. В общем смысле стратегия
управления — это план управления фирмой, направленный на укрепление ее позиций,
удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Стратегия
управления современной фирмой охватывает огромное количество функций и
подразделений: снабжение, производство, финансы, маркетинг, кадры, научные исследования
и разработки. Принятие стратегического выбора означает связывание
бизнес-решений и конкурентоспособных действий, собранных по всей компании, в
единый узел. Это единство действий и подходов отражает текущую стратегию
предприятия. Хорошо продуманное стратегическое видение готовит компанию к
будущему, устанавливает долгосрочные направления развития и определяет
намерение компании занять конкретные деловые позиции.

Разработка стратегии является одной из основных функций менеджмента.
Среди всего, что выполняет менеджер, найдется немного того, что в такой
значительной мере влияет на благополучие компании, как разработка долгосрочной
стратегии, развитие конкурентоспособных и эффективных стратегических действий и
бизнес-подходов и, наконец, выполнение стратегии таким образом, чтобы достичь
намеченных результатов. Хотя стратегическое управление и является важнейшим
фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее
можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и
приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе.

  Стратегический
менеджмент связан с постановкой целей организации и с поддержанием
определенных взаимоотношений с окружающей средой, которые позволяют организации
добиваться поставленных задач, и соответствуют ее внутренним возможностям.
Потенциал, который обеспечивает достижение целей организации в будущем,
является одним из конечных продуктов стратегического менеджмента. Другим
конечным продуктом стратегического менеджмента является внутренняя
структура и организационные изменения, обеспечивающие
чувствительность организации к переменам во внешней среде.

В настоящее время большинство российских предприятий работают в быстро
изменяющемся и трудно предсказуемом окружении, следовательно, нуждаются в
методах стратегического управления, хотя часто и недопонимают это. Потому тема
курсовой работы весьма актуальна в наши дни.

Объектом исследования является ООО «Веб технология».

Предметом исследования является процесс стратегического управления
деятельности организации.

Целью данной преддипломной практики является изучение теоритических и
практических аспектов принятия управленческих решений, а так же их
совершенствование, направленное на увеличение объёмов продаж, на примере
конкретного объекта исследования.

Для реализации этой цели определены следующие задачи:

) Рассмотреть теоретические основы стратегического управления
деятельности предприятия;

) провести анализ хозяйственной деятельности ООО «Веб технология»;

) рассмотреть состояние стратегического управления в ООО «Веб
технология»;

) разработать мероприятия по совершенствованию стратегического управления
в организации.

1. Теоретические основы стратегического управления

 

.1 Сущность стратегического управления, основные понятия,
определение миссии и целей организации

С формальной точки зрения, стратегическое управление — это
обоснование и выбор перспективных целей развития предприятия и повышения его
конкурентоспособности, их закрепление в долгосрочных планах, и разработка
целевых программ, обеспечивающих достижение намеченных целей.

Можно также сказать, что стратегическое управление — это
такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как
на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей,
осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в
соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться
конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей
цели в долгосрочной перспективе.

В условиях жесткой конкурентной борьбы и быстро меняющейся
ситуации фирмы должны не только концентрировать внимание на внутреннем
состоянии дел, но и вырабатывать долгосрочную стратегию поведения, которая
позволяла бы им поспевать за изменениями, происходящими в их окружении.
Практика же показывает, что в действиях организаций стратегия, как правило,
отсутствует, что и приводит зачастую к поражению в рыночной борьбе. Это
происходит из-за того, что, во-первых, организации планируют свою деятельность
исходя из того, что окружение не будет меняться, либо в нем не будет
происходить качественных изменений. Во-вторых, планирование начинается с
анализа внутренних возможностей и ресурсов организации.

Стратегическое управление можно рассматривать как
совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов (рисунок 1.1):

) анализ среды

) определение миссии и целей

) выбор стратегии

) выполнение стратегии

) оценка и контроль выполнения

Рисунок 1.1 — Пять задач стратегического управления

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического
управления, так как обеспечивает базу для определения миссии и для выработки
стратегий.

Анализ среды предполагает изучение трех ее частей:

. Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких компонентов
среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление;
политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная
составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества;
инфраструктура и т. п.

. Конкурентная среда. Анализируется по ее пяти основным составляющим:
конкуренты внутри отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные новые
конкуренты; производители возможной замещающей продукции. Анализ каждого из
данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и
конкурентных возможностей.

. Анализ внутренней среды. Вскрывает те внутренние возможности и тот
потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе
достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более
верно сформулировать миссию. Важно всегда помнить, что организация не только
производит продукцию для окружения, но и обеспечивает существование своим
членам, предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для
них социальные условия и т. п.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы, их
потенциал, квалификация, интересы и т. п.; научные исследования и разработки;
производство, включающее организационные, операционные и
технико-технологические характеристики; финансы фирмы; маркетинг;
организационная культура.

Основные принципы стратегического менеджмента:

1) Научно-аналитический

) Учет и согласование внешних и внутренних факторов

) Соответствие тактики и стратегии

) Принцип приоритетности человеческого фактора

) Определенности стратегии и стратегического контроля

Возможности стратегического управления не безграничны. Существует ряд
ограничений на использование стратегического управления или его недостатков,
которые указывают на то, что и этот тип управления, равно как и все другие, не
универсален для любых ситуаций и любых задач.

Рисунок 1.2 — Место стратегического менеджмента в типологии управления

Недостатки:

) Стратегическое управление уже в силу своей сущности не дает, да и не
может дать точной и детальной картины будущего. Вырабатываемое в стратегическом
управлении описание желаемого будущего организации — это не детальное описание
ее внутреннего состояния и положения во внешней среде, а скорее совокупность качественных
пожеланий к тому, в каком состоянии должна находиться организация в будущем,
какую позицию она должна занимать на рынке и в бизнесе, какую иметь
организационную культуру, в какие деловые группы входить и т.п. При этом все
это в совокупности должно составлять то, что определит, выживет ли организация
в будущем в конкурентной борьбе или нет.

) Стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных
правил, процедур и схем. У него нет теории, которая предписывает, что и как
делать при решении определенных задач или же в определенных ситуациях.
Стратегическое управление — это скорее определенная философия или идеология
бизнеса и менеджмента. И каждым отдельным менеджером оно понимается и
реализуется в значительной мере по-своему. Конечно, существует ряд
рекомендаций, правил и логических схем анализа проблем и выбора стратегии, а
также осуществления стратегического планирования и практической реализации
стратегии. Однако в целом на практике стратегическое управление — это:

•симбиоз интуиции и искусства высшего руководства вести организацию к
стратегическим целям;

• высокий профессионализм и творчество служащих, обеспечивающие связь
организации со средой, обновление организации и ее продукции, а также
реализацию текущих планов;

• активное включение всех работников в реализацию задач организации, в
поиск наилучших путей достижения ее целей.

) Требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для
того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического
управления. Требуется введение и осуществление стратегического планирования,
которое в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к
исполнению в любых условиях. Необходимо также создание служб, осуществляющих
отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга,
связи с общественностью и т.д. приобретают исключительную значимость и требуют
существенных дополнительных затрат.

) Резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического
предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые
продукты, кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают
новые возможности для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие
много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки
стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно
трагическими последствия неверного прогноза бывают для организаций,
осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих
стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

) При осуществлении стратегического управления зачастую основной упор
делается на стратегическое планирование. Однако этого совершенно недостаточно,
так как стратегический план не обеспечивает его обязательного успешного
выполнения. На самом деле важнейшей составляющей стратегического управления
является реализация стратегического плана. А это предполагает в первую очередь
создание организационной культуры, позволяю щей реализовать стратегию, создание
систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в
организации и т.п. При этом в случае стратегического управления процесс
выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более
усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет
перейти к стратегическому управлению, если у нее создана пусть даже и очень
хорошая подсистема стратегического планирования, но при этом нет предпосылок
или возможностей для выполнения стратегии.

Определение миссии и целей, рассматриваемое как один из процессов стратегического
управления, состоит из трех под процессов, каждый из которых требует большой и
исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в определении миссии
фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы,
ее предназначение, тем самым доводит до общества цели и направления своего
развития и позволяет людям, работающим в этой организации, придать определенную
осмысленность и значение их текущим действиям с перспективной точки зрения.
Миссия не должна нести в себе конкретные указания относительно того, что, как и
в какие сроки следует делать организации. Она задает основные направления
движения организации, расположение организации к процессам и явлениям,
протекающим внутри и вне нее. Основными группами людей, чьи интересы оказывают
влияние на деятельность организации, а, следовательно, должны быть учтены при
определении ее предназначения, являются:

• собственники организации, создающие, приводящие в действие и
развивающие организацию для того, чтобы за счет присвоения результатов
деятельности организации решать свои жизненные проблемы;

• сотрудники организации, своим трудом непосредственно обеспечивающие
деятельность организации, создание и реализацию продукта, и продвижение
ресурсов извне, получающие от организации за свой труд компенсацию и решающие с
помощью этой компенсации свои жизненные проблемы;

• покупатели продукта организации, отдающие ей свои ресурсы (чаще всего
деньги) в обмен на продукт, предлагаемый им организацией, и удовлетворяющие с
помощью этого продукта свои потребности;

• деловые партнёры организации, находящиеся с ней в формальных и
неформальных деловых отношениях, оказывающие организации коммерческие и
некоммерческие услуги и получающие аналогичные услуги со стороны организации;

• местное сообщество, находящееся с организацией во взаимодействии,
имеющем многогранное содержание, связанном в первую очередь с формированием
социальной и экологической среды обитания организации;

• общество в целом, первую очередь в лице государственных институтов,
взаимодействующее с организацией в политической, правовой, экономической и
других сферах макроокружения, получающее от организации часть создаваемого ею
богатства для обеспечения общественного благополучия и развития, плодами которого
наряду с другими членами общества также пользуется и организация.

Миссия организации в большей или меньшей мере должна отражать интересы
всех шести вышеназванных субъектов. Степень проявления в миссии интересов
каждого из данных, шести субъектов принципиально зависит от того, какие размеры
имеет организация, в каком она состоит бизнесе, где расположена и т.п. Далее
идет под процесс определения долгосрочных целей. Цель — конкретное
конечное состояние или желаемый результат, которого стремится добиться организация,
работая вместе. Завершается эта часть стратегического управления под
процессом определения краткосрочных целей. Определение миссии и целей фирмы
приводит к тому, что становится ясным, зачем функционирует фирма и к чему она
стремится. А, зная это, можно вернее выбрать стратегию поведения.

Миссия дает субъектам внешней среды представления о предприятии и
способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного
духа. Это проявляется в следующем:

·        миссия делает ясными для сотрудников общую цель,
предназначение существования организации. В результате сотрудники организации,
осознавая ее миссию, как бы ориентируют свои действия в едином направлении;

·        миссия способствует тому, что сотрудники могут легче
установить идентификацию своей персоны с организацией. Для тех же сотрудников,
которые идентифицируют себя с организацией, миссия выступает точкой
концентрации их внимания при осуществлении своей деятельности;

·        миссия способствует установлению определенного климата в
организации, так как через нее до людей доводятся философия организации,
ценности и принципы, которые лежат в основе построения и осуществления
деятельности организации.

Также миссия создает возможность для более действенного управления
организацией в силу того, что она:

·   является базой для установления целей организации, обеспечивает
непротиворечивость набора целей, а также помогает выработке стратегии
организации, устанавливая направленность и допустимые границы ее
функционирования;

·        обеспечивает стандарты для распределения ресурсов организации
и создает базу для оценки использования ресурсов в процессе функционирования
организации;

·        расширяет для работника смысл и содержание его деятельности и
тем самым позволяет применять более широкий набор приемов мотивирования.

В современной теории планирования выделяют восемь основных сфер
деятельности, в которых каждое предприятие определяет свои главные цели. Это —
положение предприятия на рынке, инновационная деятельность, уровень
производительности, наличие производственных ресурсов, степень стабильности,
система управления, профессионализм персонала и социальная ответственность. В
рамках этих сфер выделяют такие основные цели, как прибыльность, финансовая
стабильность, рост доли рынка, научные исследования и разработки, ресурсное
обеспечение, диверсификация, производительность, качество продукции и услуг,
благосостояние работников, развитие системы менеджмента, превращение в
международную компанию и т.п.

Особенности иерархического построения целей в организации:

1)      Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и
имеют более долговременный интервал достижения

)        Цели более низкого уровня выступают как средства для достижения
целей более высокого уровня

Одни из важнейших целей для стратегического управления — цели роста
организации, они отражают соотношение темпа изменения объема продаж и прибыли
организации. в зависимости от того, какого это соотношение, темпы роста
организации могут быть быстрыми, стабильными и сокращающимися. Соответственно,
этим темпам роста могут устанавливаться цели:

1)      Цели быстрого роста — привлекательны, но сложны для достижения. Чтобы
справиться с высоким ростом руководство предприятия должно при глубоком
понимании рынка уметь выбрать его подходящую часть и сконцентрировать на ней
свои усилия, а также уметь правильно использовать имеющиеся ресурсы и
контролировать протекающие в организации процессы.

2)      Цель стабильного роста — при ее достижении организация
развивается такими же темпами, как и отрасль в целом. Данная организация
стремится сохранить неизменной свою долю рынка.

3)      Цель сокращения — организация вынуждена развиваться более медленными
темпами, чем отрасль в целом, либо вообще сокращать свое присутствие на рынке.

После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора
стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими
средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии
по праву считается сердцевиной стратегического управления. Определение
стратегии — это не составление плана действий. Определение стратегии — это
принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или
продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место
занимать на рынке и т.п.

Выполнение стратегии. Особенность процесса выполнения стратегии состоит в
том, что он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для
реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто
наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную
стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны
неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней
среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не
может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации
стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого
потенциала. Основная задача этапа выполнения стратегии состоит в том, чтобы
создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким
образом, выполнение стратегии — это проведение стратегических изменений в
организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет
готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически завершающим процессом,
осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает
устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно
целями, стоящими перед организацией.

Основные задачи любого контроля следующие:

• определение того, что и по каким показателям проверять;

         • оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с
принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями;

• выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате
проведенной оценки;

• осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В случае контроля реализации стратегий эти задачи приобретают вполне
определенную специфику, обусловленную тем, что стратегический контроль
направлен на выяснение того, в какой мере реализация стратегии приводит к
достижению целей фирмы. Это принципиально отличает стратегический контроль от
управленческого или оперативного контроля, так как его не интересует
правильность осуществления стратегии или правильность выполнения отдельных
работ, функций и операций. Стратегический контроль сфокусирован на выяснении
того, возможно ли в дальнейшем реализовывать принятую стратегию и приведет ли
ее реализация к достижению поставленных целей. Корректировка по результатам стратегического
контроля может касаться как реализуемой стратегии, так и целей фирмы.

1.2 Анализ внутренней и внешней среды в организации

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического
управления, так как он обеспечивает базу для определения миссии и целей фирмы и
для выработки стратегий поведения, позволяющих фирме выполнить миссию и достичь
своих целей. Анализ среды предполагает изучение ее макроокружения (общая
среда), непосредственного окружения и внутренней среды.

PEST — анализ. Анализ макроокружения проводится с помощью метода под
названием «стратегический PEST-анализ», который необходим для сценки картины внешнего окружения, чтобы
определить какие факторы влияют в настоящее время на организацию.
Макроокружение создает общие условия существования организации во внешней
среде. В этой части анализа рассматриваются политико-правовые,
технико-экономические, социокультурные, экологические и подобные факторы.
Схематически это представлено на таблице 1.1:

Таблице 1.1 — PEST — анализ

(P) Политический фактор	(E) Экономический фактор
1.Изменения в законодательстве РФ 2. Изменения в налоговой политике 3. Выборы депутатов Городской Думы 4.Введение единых международных стандартов	1. Экономическое положение региона 2. Процентные ставки кредита 3. Динамика курса рубля 4. Уровень заработной платы на других предприятиях 5. Уровень инфляции
(S) Социальный фактор	(T) Технологический фактор
1. Увеличение доходов населения 2. Изменения в стиле жизни 3. Уровень безработицы 4. Демографические изменения	1. Появление новых технологий осуществления работ 2. Ужесточение требований к качеству выполненных работ 3. Появление новых лицензий и патентов на право выполнения работ

Таким образом из PEST-анализа
видно, что на организацию воздействует множество факторов внешней среды.
Большинство из них оказывает лишь косвенное воздействие на компанию, то есть
при воздействии определенного фактора изменится ситуация во всей отрасли. PEST-анализ определяет угрозы и
возможности внешней среды, которые будут необходимы для проведения SWOT-анализа. Без тщательного изучения
внешней среды в компании не может быть применена система стратегического
менеджмента, что ещё раз подчеркивает важность и актуальность проведенного
анализа.

Составление профиля среды.

Наряду с методами изучения угроз, возможностей, сил и слабостей может
быть применен данный метод, который удобно применять для составления
микроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С его помощью
удается оценить относительную значимость отдельных факторов для организации. Он
представлен на таблице 1.2.

Таблица 1.2 — профиль среды

Факторы среды.	Важность для отрасли, A	Влияние на организацию, B	Направленность влияния, C	Степень важности, D G=а*в*с
1. Факторы микроокружения 2. Факторы внутренней среды 3. Факторы непосредственного окружения	Определяется по шкале: 3-сильное, 2-умеренная, 1-слабая	Определяется по шкале: 3-сильное, 2-умеренное, 1-слабое, 0-отсутствие влияния	«+» — положительное влияние, «-» — отрицательное	Интегральная оценка-степень важности фактора для организации.

SNW-анализ. SNW-анализ — это
анализ сильных и слабых сторон организации. Данный анализ проводится путем
сравнения определенных показателей внутренней среды предприятия и
непосредственного конкурента. Подводя итоги этого анализа, мы рассматриваем
существенные недостатки на предприятии, требующие незамедлительного устранения.
Но наряду с ними есть и сильные стороны, от которых можно получить неплохую
отдачу, используя их более эффективным образом. Данные SNW — анализа будут используются в дальнейших разработках
единой оптимальной стратегии развития для предприятия. SNW — анализ лишь помогает выявить недостатки и
преимущества, а рекомендации по их использованию или устранению будут даны в
последующих анализах. Схематичный пример такого анализа представлен ниже в
таблице 1.3.

Таблица 1.3 — SNW-анализ

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
		S сильная	N нейтральная	W слабая
1	Стратегия организации			Х
2	Организационная структура		Х
3	Финансы как состояние текущего баланса		Х
4 4.1	Продукт организации (конкурентоспособность) — продукт №1 — услуги видео-проката		Х
5	Структура затрат			Х
6	Информационные технологии			Х
7	Инновации в организации		Х
8  8.1 8.2	Способность к лидерству (в целом), в том числе:  — способность к лидерству первого лица орг-ии — способность к лидерству всего персонала	Х	Х
9	Уровень маркетинга			Х
10	Уровень менеджмента		Х
11	Качество торговой марки	Х
12	Репутация на рынке	Х
13 13.1 13.2	Отношения с органами власти: — органы государственной власти — органы местного самоуправления	Х Х
14	Текучесть кадров			Х
16	Уровень заработной платы		Х

Анализ внутренней среды раскрывает те внутренние возможности и тот
потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе
достижения своих целей, а также позволяет более верно сформулировать миссию и
лучше уяснить цели организации. И проводится по следующим основным
направлениям: маркетинг, производство, НИОКР, финансы, персонал, структура управления.

Внутренняя среда анализируется по следующим направлениям:

1)  кадры фирмы, их потенциал, квалификация, интересы и т.п.;

2)      организация управления;

)        производство, включающее организационные, операционные и
технико-технологические характеристики, научные исследования и разработки;

)        финансы фирмы;

)        маркетинг;

)        организационная культура.

Всегда важно помнить, что организация не только производит продукцию для
окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам,
предоставляя им работу, возможность участия в прибылях, создавая для них
социальные условия и т.п.

SWOT-анализ. SWOT-анализ, как
инструмент оценки среды функционирования предприятия, состоит из двух частей.
Его первая часть направлена на изучение внешних возможностей (положительные
моменты) и угроз (отрицательные моменты), которые могут возникнуть для
предприятия в настоящем и будущем. Здесь выявляются стратегические
альтернативы. Вторая часть связана с исследованием сильных и слабых сторон
предприятия. Здесь оценивается потенциал предприятия. Другими словами, SWOT-анализ позволяет провести
комплексное изучение внешнего и внутреннего состояния хозяйствующего субъекта.
Томпсон и Стрикланд предлагают следующий примерный набор характеристик,
заключение по которым позволяет составить перечень слабых и сильных сторон
организации, а также список ее возможностей и угроз, уже имеющих место или
только зарождающихся в окружении предприятия.

Сильные стороны:

·              выдающаяся компетентность;

·              адекватные финансовые ресурсы;

·              высокая квалификация;

·              хорошая репутация у покупателей;

·              известный лидер рынка;

·              возможность получения экономии от роста объема производства;

·              защищенность от сильного конкурентного давления;

·              подходящая технология;

·              преимущества в области издержек;

·              преимущества в области конкуренции;

·              наличие инновационных способностей и возможности их
реализации;

·              проверенный временем менеджмент.

Слабые стороны:

·              нет ясных стратегических направлений;

·              ухудшающаяся конкурентная позиция;

·              устаревшее оборудование;

·              более низкая прибыльность потому, что…;

·              недостаток управленческих знаний и отсутствие ключевой
квалификации по тем или иным вопросам;

·              плохое отслеживание процесса выполнения стратегии;

·              сложности с внутренними производственными проблемами;

·              уязвимость по отношению к конкурентному давлению;

·              отставание в области исследований и разработок;

·              очень узкий производственный ассортимент;

·              слабое представление о рынке;

·              слабое представление о конкурентах;

·              низкие маркетинговые способности;

·              неспособность финансировать необходимые изменения в
стратегии.

Возможности:

·              выход на новые рынки или сегменты рынка;

·              расширение производственной линии;

·              увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах;

·              добавление сопутствующих продуктов;

·              возможность перейти в группу с лучшей стратегией;

·              вертикальная или горизонтальная интеграция;

·              ускорение роста рынка.

Угрозы:

·              возможность появление новых конкурентов;

·              рост продаж замещающего продукта;

·              замедление роста рынка;

·              неблагоприятная политика правительства;

·              возрастающее конкурентное давление;

·              затухание делового цикла;

·              возрастание требований со стороны покупателей и поставщиков;

·              изменение потребностей и вкуса покупателей;

·              неблагоприятные демографические, экономические, социальные и
т.п. изменения.

После того, как составлен конкретный список сильных и слабых сторон
предприятия, а также возможностей и угроз, нужно установить связи между ними.
Для этого составляется матрица SWOT.

Анализ непосредственного окружения. Следующий анализ оценивает
непосредственное окружение организации — потребителей, поставщиков,
конкурентов.

Потребители. Задача анализа покупателя — составление профиля покупателей
продукта — какой продукт; на какой объем продаж он может рассчитывать; в какой
мере покупатель привержен продукту; на сколько можно расширить круг
потенциальных покупателей; что может ожидать продукт в будущем и т.д. Профиль
покупателей составляется по характеристикам:

географическое положение;

демографические характеристики (возраст, образование, сфера
деятельности);

социально-психологические (положение в обществе, вкусы, стиль, привычки,
отношение покупателя к продукту — почему он его покупает? является ли сам
пользователем? как оценивается продукт?).

Поставщики. Если они обладают большей конкурентной силой, они могут
поставить организацию в зависимость от себя, поэтому при выборе поставщиков
важно глубоко и всесторонне изучить их деятельность(стоимость поставляемого
товара, гарантии качества, временный график поставки, пунктуальность и
обязательность выполнения условий поставок) и их потенциал с тем, чтобы суметь
построить такие отношения с ними, которые бы обеспечивали фирме максимум силы
во взаимодействии с этими поставщиками. Их конкурентоспособность зависит от
факторов:

·        уровень специализированности;

·        величина стоимости для поставщика;

·        переключение на других клиентов;

·        степень специализированности предприятия в приобретении
определенных ресурсов;

·        конкурентоспособность поставщика при работе с клиентами;

·        важность для поставщика объема продаж.

Конкуренты. Исследование направлено на выявление их сильных и слабых
сторон, на основе чего вырабатывается стратегия конкурентной борьбы.
Конкурентная среда формируется:

) внутреотраслевые конкуренты, производящие аналогичную продукцию и
реализующие ее на одном рынке

) фирмы с возможностью выхода на рынок, замещающие продукт

Необходимо уделять внимание возможной угрозе со стороны конкурентов
(могут быть поставщиками и потребителями, имеющими силу торга) и создавать
барьеры:

·        углубленная специализация производства продукта;

·        низкие издержки за счет эффекта масштаба производства;

·        контроль над каналами распределения;

·        использование местных особенностей, дающих преимущество в
конкуренции.

У организации могут быть главные, основные и второстепенные конкуренты. Силы,
определяющие конкуренцию в бизнесе по Портеру:

1.      Угроза появления новых конкурентов;

2.  Соперничество между имеющимися конкурентами;

3.      Способность поставщиков торговаться;

.        Способность покупателей торговаться;

.        Угроза появления продуктов-заменителей.

Выбор позиции в конкуренции. Матрица Бостонской
Консалтинговой Группы. Эта матрица (таблица 1.4) позволяет организации классифицировать каждое
свое стратегическое хозяйственное подразделение и, по его доле на рынке
относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли; дает
возможность определить, какие из них занимают ведущие позиции по сравнению с
конкурентами, какова динамика их рынков; позволяет произвести предварительное
распределение стратегических финансовых ресурсов между стратегическими
хозяйственными подразделениями.

Таблица 1.4 — Матрица Бостонской Консалтинговой Группы

—	Доля рынка
Рост рынка	Звезды — лидирующие позиции в быстро развивающейся отрасли, приносят высокие прибыли, одновременно требуя больших ресурсов для финансирования продолжающегося роста, за которыми необходим жесткий контроль. стратегия направлена на повышение или поддержание доли на рынке.	Трудные дети Дикие кошки — слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли, слабое поддержание покупателей и неясные конкурентные преимущества. стратегия — усиление позиции на данном ранке или уход с него.
	Дойные коровы — лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. стратегия — поддержание существующего положения на рынке как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся стратегическим хозяйственным подразделениям.	Собаки — стратегические хозяйственные подразделения в с ограниченными объемами сбыта в развивающейся или сокращающейся отрасли. им за длительное время не удалось завоевать симпатии потребителей и они существенно уступают конкурентам по всем показателям — номенклатуре товара, его качеству, издержкам и т.д. стратегия — ослабление позиции на рынке или ликвидация(продажа).

Суть этой матрицы — перераспределение ресурсов. Звезды могут перерасти в
дойных коров и наоборот, последние также могут перераспределять стратегические
финансовые ресурсы трудным детям или затем превратиться в собак.

Продуктово-маркетинговая стратегия. Это подсистема стратегии организации,
нацеленная на анализ, разработку и принятие стратегических решений по
номенклатуре, ассортименту, качеству и объему производимых продуктов и их
реализации на соответствующих рынках. Отвечает на вопросы — какой продукт будет
производиться и продаваться? кому будут продаваться продукты? где будет
продаваться? Это основная и ключевая система корпоративной стратегии
организации. это долгосрочная программа конкретных действий и 1 шаг в ее
разработке стратегии программ — утверждение 2 базовых классификаторов
продуктов:

Классификатор по продукту 1 — утвержденный официальный документ,
содержащий полную классификацию продукции организации, который она уже
производит и собирается производить на период корпоративной стратегии.

Классификатор по продукту 2 — классификация всех продуктов организации,
составленная методом агрегирования всех позиций классификатора по продукту 1 в
укрупленные позиции, соответствующие задачам стратегического анализа и
менеджмента в целом. Стратегия разрабатывается на основе трафаретного
метода. Приоритет №1 — определяется по максимальной концентрации
совокупных ресурсов и усилий организации, №2 — необходимый минимум концентрации
совокупных ресурсов и усилий организации, №3 — остаточный принцип. каждый год
расписывается отдельно, остаются только 3 столбца. В таблицу вносятся продукты
с приоритетом №1 и затем ранжируются по концентрации затраченных на них
ресурсов. Только по приоритету №1, ранжирование 1 раз.

 

.3 Подходы к выработке и типология стратегий.

Определение стратегии для фирмы принципиально зависит от конкретной
ситуации, в которой она находится. В частности, это касается того, как
руководство фирмы воспринимает различные рыночные возможности, какие сильные
стороны своего потенциала фирма намеревается задействовать, какие традиции в
области стратегических решений существуют на фирме, и т.д. Фактически
можно сказать, что сколько существует фирм, столько же существует конкретных
стратегий. Однако это никак не означает, что невозможно провести некую
типологизацию стратегий управления. Анализ практики выбора стратегий
показывает, что существуют общие подходы к формулированию стратегии и общие
рамки, в которые вписываются стратегии.

Как было сказано ранее, в самом общем виде стратегия — это генеральное
направление действия организации, следование которому в долгосрочной
перспективе должно привести ее к поставленной цели. Такое понимание стратегии
справедливо только при рассмотрении ее на верхнем уровне управления
организацией. Для уровня, находящегося ниже в организационной иерархии,
стратегия верхнего уровня превращается в цель, хотя для более высокого уровня
она являлась средством. Так, например, стратегии поведения на рынке,
разработанные для фирмы в целом, для маркетинговой службы этой фирмы выступают
в виде целевых установок. Чтобы избежать двойственности в толковании стратегий,
далее в данной главе будут рассматриваться только стратегии организации в
целом, а не ее отдельных подразделений.

При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя
основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке:

• какой бизнес прекратить;

• какой бизнес продолжить;

• в какой бизнес перейти.

При этом внимание концентрируется на том:

• что организация делает и чего не делает;

• что более важно и что менее важно в осуществляемой организацией
деятельности.

Подходы к выработке стратегии

Как считает один из ведущих теоретиков и специалистов в области
стратегического управления М. Портер, существует три основных подхода к
выработке стратегии поведения фирмы на рынке.

Первый подход связан с лидерством в минимизации издержек производства.
Данный тип стратегий связан с тем, что компания Добивается самых низких
издержек производства и реализации своей продукции. В результате этого она
может за счет более низких цен на аналогичную продукцию добиться завоевания
большей Доли рынка. Фирмы, реализующие такой тип стратегии, должны иметь
хорошую организацию производства и снабжения, хорошую

Технологию и инженерно-конструкторскую базу, а также хорошую систему
распределения продукции. Чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком
уровне исполнения должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью
продукции, с ее снижением. Маркетинг же при данной стратегии не обязательно
должен быть высоко развит.

Второй подход к выработке стратегии связан со специализацией в
производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять
высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы
становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели
выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы,
реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения
НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого
качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Третий подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации
усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма
досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного
типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо
же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и
совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для
проведения стратегии третьего типа, так это то, что фирма должна строить свою
деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного
сегмента рынка. То есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей
рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных
клиентов.

Рассмотрим некоторые наиболее распространенные, выверенные практикой и
широко освещенные в литературе стратегии развития бизнеса. Обычно эти стратегии
называются базисными, или эталонными. Они отражают четыре
различных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или
нескольких элементов: 1) продукт;

) рынок; 3) отрасль; 4) положение фирмы внутри отрасли; 5) технология.
Каждый из этих пяти элементов может находиться в одном из двух состояний:
существующее состояние или же новое. Например, в отношении продукта это может
быть либо решение производить тот же продукт, либо переходить к производству
нового продукта.

Стратегии концентрированного роста. В случае следования этим
стратегиям фирма пытается улучшить свой продукт или начать производить новый,
не меняя при этом отрасли. Что касается рынка, то фирма ведет поиск
возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо же перехода
на новый рынок. Конкретными типами стратегий первой группы являются следующие:

• стратегия усиления позиции на рынке, при которой фирма делает
все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот
тип стратегии требует для реализации больших маркетинговых усилий. Возможны
также попытки осуществления так называемой горизонтальной интеграции, при
которой фирма пытается установить контроль над своими конкурентами;

• стратегия развития рынка, заключающаяся в поиске новых рынков
для уже производимого продукта;

• стратегия развития продукта, предполагающая решение задачи роста
за счет производства нового продукта, который будет реализовываться на уже
освоенном фирмой рынке.

 Стратегии интегрированного роста. Обычно фирма может прибегать к
осуществлению таких стратегий, если она находится в сильном бизнесе, не может
осуществлять стратегии концентрированного роста и в то же время интегрированный
рост не противоречит ее долгосрочным целям. Фирма может осуществлять
интегрированный рост как путем приобретения собственности, так и путем
расширения изнутри. При этом в обоих случаях происходит изменение положения
фирмы внутри отрасли.

Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста:

• стратегия обратной вертикальной интеграции направлена на рост
фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над поставщиками. Фирма
может либо создавать дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же
приобретать компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии
обратной вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные
результаты, связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на
комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр расходов
для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной интеграции в центр
доходов;

• стратегия вперед идущей вертикальной интеграции выражается в
росте фирмы за счет приобретения либо же усиления контроля над структурами,
находящимися между фирмой и конечным потребителем, а именно системами
распределения и продажи. Данный тип интеграции очень выгоден, когда
посреднические услуги очень расширяются или же когда фирма не может найти
посредников с качественным уровнем работы.

Стратегии диверсифицированного роста. Эти стратегии реализуются в том
случае, когда фирма дальше не может развиваться на данном рынке с данным
продуктом в рамках данной отрасли. Сформулированы основные факторы,
обуславливающие выбор стратегии диверсифицированного роста:

• рынки для осуществляемого бизнеса оказываются в состоянии насыщения
либо же сокращения спроса на продукт вследствие того, что продукт находится на
стадии умирания;

• текущий бизнес дает превышающее потребности поступление денег, которые
могут быть прибыльно вложены в другие сферы

бизнеса;

• новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет
лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;

• антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего расширения
бизнеса в рамках данной отрасли;

• могут быть сокращены потери от налогов;

• может быть облегчен выход на мировые рынки;

• могут быть привлечены новые квалифицированные служащие либо же лучше
использован потенциал имеющихся менеджеров.

Основными стратегиями диверсифицированного роста являются следующие:

• стратегия центрированной диверсификации базируется на

поиске и использовании дополнительных возможностей производства новых
продуктов, которые заключены в существующем бизнесе. То есть существующее
производство остается в центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех
возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии либо
же в других сильных сторонах функционирования фирмы. Такими возможностями,
например, могут быть возможности используемой специализированной системы
распределения;

• стратегия горизонтальной диверсификации предполагает поиск
возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей
новой технологии, отличной от используемой. При данной стратегии фирма должна
ориентироваться на производство таких технологически не связанных продуктов,
которые бы использовали уже имеющиеся возможности фирмы, например в области поставок.
Так как новый продукт должен быть ориентирован на потребителя основного
продукта, то по своим качествам он должен быть сопутствующим уже производимому
продукту. Важным условием реализации данной стратегии является предварительная
оценка фирмой собственной компетентности в производстве нового продукта;

• стратегия конгломеративной диверсификации состоит в том, что
фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже
производимыми новых продуктов, которые реализуются на новых рынках. Это одна из
самых сложных для реализации стратегий развития, так как ее успешное
осуществление зависит от многих факторов, в частности от компетентности
имеющегося персонала и в особенности менеджеров, сезонности в жизни рынка,
наличия необходимых сумм денег и т.п.

Стратегии сокращения. Они реализуются тогда, когда фирма нуждается в
перегруппировке сил после длительного периода роста или в связи с
необходимостью повышения эффективности, когда наблюдаются спады и кардинальные
изменения в экономике, такие, как, например, структурная перестройка и т.п. В
этих случаях фирмы прибегают к использованию стратегий целенаправленного и
спланированного сокращения производства. Реализация данных стратегий зачастую
проходит небезболезненно для фирмы. Однако необходимо четко осознавать, что это
такие же стратегии развития фирмы, как и рассмотренные стратегии роста, и при
определенных обстоятельствах их невозможно избежать. Более того, порой это
единственно возможные стратегии обновления бизнеса, так как в подавляющем большинстве
случаев обновление и рост — взаимоисключающие процессы развития бизнеса.

Выделяется четыре типа стратегий целенаправленного сокращения бизнеса:

• стратегия ликвидации представляет собой предельный случай
стратегии сокращения и осуществляется тогда, когда фирма не может
вести дальнейший бизнес;

• стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного
взгляда на бизнес в пользу максимального получения доходов в краткосрочной
перспективе. Эта стратегия применяется по отношению к бесперспективному
бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доходы во
время «сбора урожая». Данная стратегия предполагает сокращение затрат на
закупки, на рабочую силу и максимальное получение дохода от распродажи
имеющегося продукта и продолжающего сокращаться производства. Стратегия «сбора
урожая» рассчитана на то, чтобы при постепенном сокращении данного бизнеса до
нуля добиться за период сокращения получения максимального совокупного дохода;

• стратегия сокращения заключается в том, что фирма закрывает или
продает одно из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуществить
долгосрочное изменение границ ведения бизнеса. Часто эта стратегия реализуется
диверсифицированными фирмами тогда, когда одно из производств плохо сочетается
с другими. Реализуется данная стратегия и тогда, когда нужно получить средства
для развития более перспективных либо же начала новых, более соответствующих
долгосрочным целям фирмы бизнесов. Существуют и другие ситуации, требующие
реализации стратегии сокращения;

• стратегия сокращения расходов достаточно близка к стратегии
сокращения, так как ее основной идеей является поиск возможностей уменьшения
издержек и проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат. Однако
данная стратегия обладает определенными отличительными особенностями, которые
состоят в том, что она больше ориентирована на устранение достаточно небольших
источников затрат, а также в том, что ее реализация носит характер временных
или краткосрочных мер. Реализация данной стратегии связана со снижением
производственных затрат, » повышением производительности, сокращением найма и
даже с увольнением персонала, прекращением производства неприбыльных товаров и
закрытием неприбыльных мощностей. Можно считать, что стратегия сокращения
затрат переходит в стратегию сокращения тогда, когда начинают продаваться
подразделения или же в достаточно большом объеме основные фонды. В реальной
практике фирма может одновременно реализовывать несколько стратегий.

2. Стратегический анализ OOO «Веб технология»

 

.1 Краткая характеристика деятельности организации

Компания «Веб технология» предоставляет услуги по созданию и поисковой
оптимизации сайтов (SEO,SMO технологии).

Поисковая
оптимизация (англ.
<#»881856.files/image002.gif»>

1) Соперничество между имеющимися конкурентами.

ООО «Веб технология» предлагает услуги по созданию и продвижению сайтов.
Данный рынок представлен множеством фирм, среди которых «ITECH» занимает лидирующее место. Для
анализа брались только Ульяновские фирмы, так как основным рынком сбыта
компании является Ульяновская область.

Основными конкурентами являются:

·   крупные компании: «ITECH»;
«Буферная Бухта»; «ITM»; «MST digital agency».

·        Сильные стороны: хорошие финансовые возможности, хорошо
развитая маркетинговая политика, «брэнд», малая цена — в среднем на 5-10% ниже.

Слабые стороны: использование шаблонов при создании сайтов (отсутствует
индивидуальный подход к обслуживанию клиентов), отсутствие дополнительных
услуг.

2) Угроза появления новых конкурентов в отрасли.

Барьерами входа в отрасль являются:

приверженность к торговым маркам;

низкие издержки за счет эффекта масштаба производства;

объем необходимых капиталовложений.

У нового производителя есть шанс найти свою нишу лишь при наличии
профессиональных кадров, солидных рекламных бюджетов, а также наличие большого
объема заказов.

3) Угроза появления товаров-заменителей.

Основным товаром-заменителем для услуг ООО «Веб технология» являются
можно считать услуги предоставляемые маркетинговыми агентствами, так как они
также предполагают продвижение компании.

Быстрое развитие интернет сетей, их востребованность, и охват большой
аудитории, снижает угрозу от товаров заменителей в сфере маркетинга.

Таким образом, на основе данного анализа были выявлены преимущества и
недостатки конкурентов ООО «Веб технология», на базе которых необходимо
разработать стратегию поведения организации в конкурентной борьбе. По итогам
анализа были выявлены барьеры, которые помогут организации остановить или
помешать «потенциальному пришельцу» выйти на рынок. К этим барьерам относят
использование современной техники и регулярное обновление технической базы,
высокое качество оказываемых услуг, а также эффективное управление.

Ниже приведены преимущества и отставания в деятельности главных, основных
и второстепенных конкурентов ООО «Веб технология».

Таким образом, на основе проведенного анализа были выявлены сильные и
слабые стороны конкурентов. ООО «Веб технология» должно стараться использовать
слабые стороны своих конкурентов для достижения преимущества перед ними

Таблица 2.6 — конкуренты ООО «Веб технология»

Наименование организации конкурента	Конкурентные преимущества	Конкурентные отставания
Главные конкуренты
ООО «ITECH»	— длительное присутствие на  рынке; — большой объем заказов; — соответствие принципу  «цена-качество»; — «брэнд»; — финансовая устойчивость; — устойчивое развитие в отрасли; — постоянное повышение квалификации персонала;	— высокие цены;
Основные конкуренты
ООО «Буферная Бухта»	— длительное присутствие на рынке; — хорошо развитая маркетинговая политика; — устойчивое развитие в отрасли; — налаженная система мотивации сотрудников компании;	— высокие цены — замедленный рост.
ООО «ITM»	— финансовая устойчивость; — низкие цены; — хорошо налаженная маркетинговая политика; — современное оборудование; — хорошая репутация в отрасли; — постоянное обучение и повышение квалификации сотрудников компании.	— ограниченное количество заказов
Второстепенные конкуренты
ООО «MST digital agency»	— внедренная система скидок; — налаженная система мотивации сотрудников компании;	— ограниченное количество заказов; — финансовая неустойчивость.

Так, ограниченность в заказах ООО «MST digital agency» и ООО «ITM» дает возможность ООО «Веб технология» в получении больших заказов со
стороны государства. Замедленный рост в ООО «Буферная Бухта» свидетельствует о
том, что ближайшем будущем в данной организации расширение ассортимента услуг,
не планируется. ООО «Веб технология» необходимо постоянно внедрять инновации в
производство, иначе в дальнейшем отсутствие новшеств может привести к
конкурентному отставанию, что, несомненно, скажется на прибыли и занимаемой
позиции на рынке данной отрасли.

Рынок рабочей силы

Анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его
потенциальные возможности в обеспечении организации кадрами, необходимыми для
решения ею своих задач. Организация должна изучать рынок рабочей силы как с
точки зрения наличия на этом рынке кадров необходимой специальности и
квалификации, необходимого уровня образования, необходимого возраста, пола, так
и с точки зрения стоимости рабочей силы. Так как условия работы и уровень
заработной платы в ООО «Веб технология» достаточно высоки — это позволяет
организации привлекать лучшие кадр.

 

.2.6 Составление профиля среды

Данный метод удобно применять для составления профиля отдельно
макроокружения, непосредственного окружения и внутренней среды. С помощью
метода удается оценить относительную значимость для организации отдельных
факторов среды. Из полученного профиля среды можно увидеть, что наибольшее
отрицательное воздействие на организацию оказывает плохая маркетинговая
политика, уровень конкуренции (в случае появления новых конкурентов), а также
изменения в налоговой политике. Следовательно, эти факторы оказывают
существенное воздействие на успешную работу организации и её стабильное
положение на рынке.

Таблица 2.7 — Факторы внешней среды

Факторы среды.	Важность для отрасли, A	Влияние на организацию, B	Направленность влияния, C	Степень важности, D G=а*в*с
1. Изменения в законодательстве 2. Изменения в налоговой политике 3. Введение единых международных стандартов 4. Отношения с органами местной власти 5. Маркетинговая политика 6. Уровень конкуренции 7. Уровень экономического положения региона 8. Демографические изменения 9. Технологические достижения в отрасли 10. Ужесточение стандартов качества 11. Изменения в лицензировании  12. Тенденции НИОКР 13. Квалифицированный персонал 14. Экологический фактор	3 3 3 2 3 3 2 2 2 3 2 2 3 3	2 3 3 2 3 3 2 2 1 2 2 1 3 3	+1 -1 +1 +1 -1 -1 -1 +1 +1 +1 -1 +1 +1 +1	-6 -9 +9 +4 -9 -9 -4 +4 +2 +6 -4 +2 +9 +9

Так, налаживание сбыта продукции и выход на новые рынки для организации
просто необходимо, поэтому необходима четкая маркетинговая политика; изменения
в налоговой политике и законодательстве отрицательно влияет организацию и на
отрасль в целом, негативно отражается на ценах, т.к. с повышением налогов
приходится повышать цены, а это отрицательно влияет на реализацию услуг. Также
одним из факторов, оказывающих отрицательное воздействие является появление
новых конкурентов, что впоследствии окажет существенное влияние на положение
организации на рынке. Только при наличии стратегического планирования,
направленного на ликвидацию слабых сторон, организация сможет сохранить
выгодные позиции в предоставлении услуг.

Большинство факторов, составляющих профиль среды оказывают позитивное
воздействие на организацию. Например, внутренние факторы организации — это
взаимоотношения с органами власти, квалифицированный персонал, современное и
качественное оборудование. Введение единых международных стандартов качества,
ужесточение стандартов качества позволяет организации выйти на новый, более
высокий уровень, оснащенных современным оборудованием, а также производить
переоборудование, оснащение и комплектацию по заявке заказчика. Все факторы, имеющие
степень важности +4….+9 оказывают существенное положительное влияние на
организацию в настоящее время, либо могут принести пользу фирме в ближайшем
будущем. Эффективное их использование может способствовать развитию организации
и увеличению прибыли.

Не столь существенное влияние на организацию различных технологических
факторов объясняется, прежде всего, тем, что организация, предвидев подобные
изменения, прошла этап технологического переоснащения. Таким образом,
технологическая политика компании создает на будущее все предпосылки для
успешной деятельности.

С помощью данного метода удалось определить положение организации в
отрасли. Из составленного профиля можно сделать вывод, что ООО «Веб технология»
находится в относительно выгодном положении в отрасли, занимая свои
определенные сегменты. Однако такая позиция компании может сохраниться только
при эффективной разработке и реализации рекламной политики и стратегического
менеджмента. При проведении данного анализа были определены существенные
проблемы, требующие немедленного разрешения, и выявлены те позиции, которые
помогают нашей организации существовать и развиваться. Таким образом, можно
определить приоритетные направления развития деятельности компании и
разработать эффективную методику по их реализации.

 

.2.7 Матрица БКГ

Матрица БКГ позволяет организации
классифицировать каждый вид продукции по его доли на рынке
относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли. Матрица
дает возможность определить, какой вид продукции или какое
подразделение играет ведущую роль по сравнению с конкурентами, какова динамика его
рынков, как должно развиваться ее
производство в данное время, а также позволяет произвести предварительное
распределение стратегических финансовых ресурсов между подразделениями. Она строится на экономическом предположении, что чем больше доля продукции на рынке, тем ниже
относительные издержки и выше общая
прибыль. Выделяются четыре основных
вида продукции или типа стратегических подразделений: звезда, дойная корова, трудный ребенок (дикая кошка)
и собака. Для каждой из них
предусматривается стратегия развития, наиболее полно учитывающаяся при планировании. Для анализа выбраны
основные виды деятельности — это создание сайтов, продвижение в социальных
сетях, продвижение в поисковых системах.

Рисунок 2.2 — Матрица Бостонской Консалтинговой Группы

Темпы роста спроса

 Относительная доля рынка

1. Создание сайтов;

. Продвижение сайтов в поисковых
системах;

. Продвижение сайтов в социальных сетях;

. Курсы интернет маркетинга.

Матрица БКГ позволяет организации
классифицировать каждый вид продукции по его доли на рынке
относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли. Матрица
дает возможность определить, какой вид продукции или какое подразделение
играет ведущую
роль по сравнению с конкурентами, какова динамика его рынков, как должно развиваться ее производство в данное время, а
также позволяет произвести предварительное распределение стратегических
финансовых ресурсов между подразделениями. Она строится на экономическом предположении, что чем больше доля продукции на рынке, тем ниже относительные издержки и выше общая прибыль. Выделяются четыре
основных вида продукции или типа
стратегических подразделений: звезда,
дойная корова, трудный ребенок (дикая кошка) и собака. Для каждой из них предусматривается стратегия развития, наиболее полно учитывающаяся при планировании. Для
анализа выбраны основные виды деятельности — это производство спецавтомобилей,
а также широкий спектр дополнительных услуг, в частности, переоборудование,
оснащение и комплектация по заявке заказчика.

«Дойная корова»
сохраняет ведущее положение на рынке в относительно стабильном
или сокращающемся производстве. При этом положении обеспечивается
стабильный сбыт продукции, который без больших издержек
поддерживается на рынке. Стратегия дойной коровы направлена на поддержание
существующего положения.

Такую позицию занимает продвижение
сайтов в поисковых системах и создание сайтов с относительной высокой долей
рынка.

«Трудные дети» — низкая доля рынка, но высокие темпы роста.
«Трудных детей» необходимо изучать. В перспективе они могут стать как звездами,
так и собаками. Если существует возможность перевода в звезды, то нужно инвестировать <http://ru.wikipedia.org/wiki/%D0%98%D0%BD%D0%B2%D0%B5%D1%81%D1%82%D0%B8%D1%86%D0%B8%D0%B8>, иначе — избавляться.

Такую позицию занимают курсы интернет маркетинга и продвижение
сайтов в социальных сетях. Наиболее перспективным из них является продвижение,
так как имеет высокие темпы роста и большой охват аудитории.

 

.2.8 Жизненный цикл услуг

Жизненный цикл услуги считается одним из важнейших факторов в
маркетинге, рассматривающих динамику ее конкурентоспособного пребывания на
рынке.

Другими словами, тот период времени, в течение которого услуга
обладает жизнеспособностью на рынке, считается ее жизненным циклом.

Жизненный цикл услуги — это период, с момента выхода услуги
на рынок до момента ее ухода с рынка.

В зависимости от услуги и, что немаловажно, от характера ее
предоставления, ЖЦУ может равняться нулю, или бесконечности.

Принято выделять шесть основных стадий жизненного цикла
услуги, для каждой из которых характерно определенное сочетание маркетинговых
мероприятий, предоставляющее возможность производителю услуг осуществлять
стратегические замыслы и формировать тактику по ведения на рынке.

. Разработка услуги — осуществляется поиск, производство и
подготовка к внедрению на рынок услуги новинки;

. Внедрение услуги — обеспечивается осведомленность
потребителей об услуге новинке. Моральное стимулирование;

. Рост потребления услуги — осуществляются активные рекламные
мероприятия, пропаганда. Сокрушение значимости стимулирования;

. Зрелость услуги — рост экономического стимулирования под
воздействием конкуренции. Осуществление процесса модификации услуги. Период
начала разработки новой услуги;

. Насыщение рынка услугой — обострение процесса конкуренции.
Рост затрат на маркетинг, ведение агрессивной рекламной политики;

. Спад спроса на услугу — прекращения производства услуги и
замена ее на услугу новинку, либо реанимация спроса.

Данная услуга скоро перейдет на 3 этап,
и нуждается в активном рекламном продвижении, однако данный продукт нуждается в
постоянной модернизации, иначе он может морально устареть.

Данная услуга также скоро перейдет на 3
этап, и нуждается в активном рекламном продвижении. Данная услуга является
необходимым дополнением к услуге создания сайтов, поэтому описывает такую же
кривую, и нуждается в такой же стратегии развития.

Как только появляется уверенность в том, что услуга продвинется на
массовый рынок, это означает конец стадии «взлета» и начало стадии «роста».
Необходимо следить за сигналами рынка и доверять шестому чувству
предпринимателя, но нужно также избегать чрезмерного оптимизма.

На стадии «роста» товарооборот развивается по экспоненте (то есть
быстрее, чем когда-либо; чем больше вы продаете, тем больше рост), и именно
здесь начинаются циклы самоусиления. На этой стадии существует большая
потребность в инвестициях, потому что производственные мощности не должны
отставать от быстрорастущего спроса. Услуга уже признается рынком; за счет
увеличения объемов производства снижается себестоимость, что дает возможность
маневрировать ценами (цена может снижаться, но медленнее издержек, ибо
требуются значительные затраты на стимулирование сбыта). Одновременно
появляются новые конкуренты и конкурирующие товары. Усиливающаяся конкуренция
означает, что первые игроки должны уступить некоторую долю рынка другим.
Способность сохранить монополию является исключением.

На фазе роста стратегическими задачами организации становятся:

·   Борьба за повышение доли организации на существующем рынке, позволяющей
использовать эффект масштаба;

·        Проникновение на новые рынки и сегменты;

·        Совершенствование технологий, расширение ассортимента и
повышение качества продукции, придание ей дополнительных свойств, выпуск новых
моделей;

·        Поиск новых каналов распределения, интенсификация рекламы,
своевременное снижение цен.

Таким образом, в период «роста», чем большее количество игроков выходит
на рынок, тем больше инвестиций вкладывается в расширение производства. Прибыль
здесь часто достигает максимума; поток денежных средств остается отрицательным
из-за необходимости вкладывать инвестиции. Объем продаж начинает быстро расти,
потребителями являются первыми признавшие товар. Для максимизации доли рынка
цены немного ниже, чем у конкурентов. Также для второй продукции начинается этап
внедрение. Проектный характер организации производства продукции уступает место
более устойчивым организационным формам и постоянным методам.

Можно сказать, что эта услуга только
зарождается, необходимо активно ее рекламировать и стимулировать потребителя к
ее использованию.

Начало производства услуги. Убытки здесь связаны с начальной стадией
производства и затратами внедрения услуги на рынок. На этой стадии все еще
существует неопределенность в вопросе, действительно ли увеличится спрос и сбыт
товара. Здесь для продукта обычно характерна единственность (его поставляет
только один или несколько поставщиков) и высокие затраты, поскольку они часто
включаются в маржу. Продукт обслуживает особый рыночный сегмент, который желает
и способен оплатить высокую цену. Однако на стадии «взлета» будущее продукции
относительно ее роста и закрепления все еще неопределенно. Продукция пока
остается высокоэксклюзивной, и общественность все еще занимает позицию
«подождем — увидим». Организационная структура на этой стадии часто имеет
характер проектного типа или является результатом импровизации. Здесь
также еще низка конкуренция и практически отсутствуют препятствия для внедрения
на рынок (так называемые входные барьеры).

Основные стратегические задачи состоят в том, чтобы сформировать ожидания
потребителей и создать рынок для нового товара, найти надежных поставщиков и
перспективных посредников, обеспечить доступ к ресурсам, «запустить» механизмы
формирования конкурентных преимуществ.

Для этого необходимы дальнейшие исследования с целью совершенствования
свойств товаров и услуг, технологического процесса; снижение затрат и
достижение превосходства над конкурентами в области качества и цен; интенсивная
реклама, проведение выставок-продаж, презентаций для создания благоприятного
имиджа и увеличения объема заказов; стимулирование продаж и т.д. Все это
требует больших затрат и времени.

Условиями успеха на первой стадии являются:

·   Постоянный поиск новых рыночных сегментов и способов использования
товара;

·        Умелое использование преимуществ первопроходцев;

·        Быстрое реагирование на все изменения в среде, прежде всего
технологические;

·        Прогнозирование появления новых сильных конкурентов, их
возможных стратегий и подготовка к борьбе с ними.

 

.3 Оценка системы стратегического управления в организации

Стратегическое управление — это такое управление, которое опирается на
человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную
деятельность на запросы потребителей, гибко реагирует и проводит своевременные
изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие
добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности дает возможность
организации выживать в долгосрочной перспективе, достигая при этом своих целей.

Объектами стратегического управления являются организации, стратегические
хозяйственные подразделения и функциональные зоны организации.

При оценке стратегического управления, за объект управления будет
приниматься корпоративная стратегия организации.

Нередко говорят, что стратегическое управление компанией — это тот высший
уровень работы менеджера, на котором бизнес становится искусством.
Действительно, мы знаем из мировой практики, что только сочетание искусства и
точного расчета, стремления к переменам и умения поддерживать стабильность
может принести успех бизнес стратегу.

На предприятии ООО «Веб технология» планируется применять
стратегию концентрированного роста, а конкретно стратегию усиления
позиции на рынке, при которой фирма делает все, чтобы с данным продуктом на
данном рынке завоевать лучшие позиции. Этот тип стратегии требует для
реализации больших маркетинговых усилий. Возможны также попытки осуществления,
так называемой горизонтальной интеграции, при которой фирма пытается установить
контроль над своими конкурентами.

Оценить систему управления компанией можно по нескольким параметрам:
стратегический анализ, миссия компании, главная стратегическая часть.

Стратегический анализ — Практически не проводится, руководство полагается
на интуицию и результаты прошлых периодов. То есть имеет низкий уровень.

Миссия компании — Миссия не объявлена или формально объявлена, как
правило, на стратегической сессии в результате «мозгового штурма». Не в полной
мере отражает действительность. Также имеет низкий уровень.

Главная стратегическая цель — Главная стратегическая цель компании
определена на уровне бизнес-идеи, корректируется по потребностям текущей
деятельности или объявлена декларативно.

Также имеет низкий уровень.

При низком качестве стратегического управления
руководство компании не предвидит заранее возникающих изменений и не имеет
соответствующей стратегии развития. Поэтому компания начинает реагировать на
неблагоприятные воздействия только после их проявления. Как правило, требуются
существенные ресурсы на внутреннюю перестройку деятельности, так как такая
компания просто не имеет опыта проведения преобразований. Подобные
преобразования зачастую приводят к банкротству, в результате которого компания
подлежит продаже по ликвидационной стоимости.

После проведенного анализа можно зделать вывод, что предприятие срочно
нуждается формировании стратегической системы управления, и разработке
детальной стратегии организации.

За стратегическое управление на предприятии отвечает генеральный
директор, в соответствии с этим он выполняет следующие функции:

. Планирование стратегии. Предполагает выполнение таких подфункций, как
прогнозирование, разработка стратегии и бюджетирование. Прогнозирование
предшествует собственно составлению стратегических планов. Оно основывается на
проведении анализа широкого круга внутренних и внешних факторов условий
функционирования предприятия с целью предвидения возможности развития и оценки
риска. Систематический прогноз позволяет выработать обоснованный подход к
стратегии предприятия. С учетом результатов проведенного анализа руководство
предприятия формулирует миссию, определяет перспективы развития организации и
разрабатывает стратегию. Увязка стратегических целей предприятия с результатами
деятельности отдельных подразделений осуществляется посредством разработки
необходимой программы действий и составления бюджета. Бюджетирование включает
стоимостную оценку программы и распределение ресурсов.

. Организация выполнения стратегических планов. предполагает формирование
будущего потенциала предприятия, согласование структуры и системы управления с
выбранной стратегией развития, создание корпоративной культуры, поддерживающей
стратегию.

. Координация действий по реализации стратегических задач. По формированию
и реализации генеральной стратегии заключается в согласовании стратегических
решений различных уровней и последовательной консолидации целей и стратегий
структурных подразделений на более высоких ступенях управления.

. Мотивация на достижение стратегических результатов. Как функция
стратегического управления связана с разработкой системы стимулов, побуждающих
к достижению поставленных стратегических результатов.

. Контроль за процессом выполнения стратегии. Состоит в непрерывном
наблюдении за процессом реализации стратегических планов. Он призван
заблаговременно определять надвигающиеся опасности, выявлять ошибки и
отклонения от принятых стратегий и политики предприятия.

Вследствие большой загруженности директора, он не может осуществлять эти
функции оперативно и эффективно, в частности с мотивацией персонала,
прогнозированием и с эффективным распределением ресурсов.

Особенно остро встает проблема с мотивации её персонала. Это замедляет
работу персонала организации и делает её неэффективной. Проблема кроется в не
достаточном материальном поощрении. Решить данный вопрос можно заинтересовав
работников в достижении необходимых результатов. сделать это можно при помощи:

. Выплата премий за выполненную работу;

. Выплата определенного процента от прибыли организации;

. Дать работникам возможность участвовать в управлении организации.

Решить проблему с перегруженностью генерального директора можно путем
создания управленческого аппарата, или введения должности заместителя
директора, что позволит переложить часть функций на него.

 

3. Разработка стратегии

 

.1 Корпоративная стратегия ООО «Веб-технология»

Процесс разработки стратегии является разновидностью подготовки и
принятия управленческого решения, то есть обдуманного вывода о необходимости
осуществить какие-то действия (либо, наоборот, воздержаться от них), связанные
с достижением организацией своих целей и преодолением стоящих перед ней
проблем. На стадии разработки происходит оценка рыночных возможностей и
ресурсов организации; формулировка стратегической цели; создание общей
концепции стратегии и в ее рамках набора вариантов, служащих основой создания
проектов, программ распределения ресурсов. Причем первоначальные варианты могут
разрабатываться независимо от анализа ситуации.

Стратегия обычно представляет собой не одно, а совокупность
взаимосвязанных решений, объединенных общей целью, согласованных между собой по
срокам выполнения и ресурсам. Такие решения определяют приоритеты и направления
развития организации, ее потенциала, рынков, способы реакции на непредвиденные
события. Эти решения должны обеспечивать возможность последовательной
реализации миссии, генеральной цели организации на основе текущих планов,
увязывающих их программ, в соответствии с которыми осуществляются конкретные
практические мероприятия. В чрезвычайных обстоятельствах планы и программы
могут корректироваться (но это весьма дорогое удовольствие). Стратегические
решения имеют вероятностный характер, хотя принимаются на основе научных
методов и объективных критериев. Такие решения по своей природе уникальны,
инновационные, имеют творческий характер, поэтому формальные стандартные методы
их разработки и принятия использоваться не могут. Поэтому они принимаются на
самом высоком уровне, что обеспечивает им сбалансированность, внутреннюю и
внешнюю непротиворечивость; их успех зависит от качества подготовки, а не от
оперативности действий. Стратегические решения ориентируются, прежде всего, на
финансовые показатели. Их реализация требует привлечения значительных
средств и может иметь очень серьезные последствия.

Разработка научно обоснованной системы стратегий организации как
ключевого условия ее конкурентоспособности и долгосрочного успеха в отрасли и
на рынке является одной из основных функций ее менеджеров, прежде всего высшего
уровня. От них требуется:

·   выделять, отслеживать и оценивать ключевые проблемы;

·        адекватно и оперативно реагировать на изменения внутри и в
окружении организации;

·        выбирать оптимальные варианты действий с учетом интересов
основных субъектов, причастных к ее деятельности;

·        создавать благоприятный морально-психологический климат,
поощрять предпринимательскую и творческую активность низовых руководителей и
персонала.

В основе разработки стратегии находится прогноз, то есть система
научно обоснованных представлений о направлениях развития и будущем состоянии
организации и ее окружения. По результатам прогноза составляется сценарий
— подробное логически обоснованное описание последовательности будущих событий
и действий (с установлением примерных сроков), с определенной степенью
вероятности ведущих к предсказанному состоянию объекта. Иными словами, сценарий
показывает, как из данной ситуации будет складываться будущая. Наличие проекта
сценариев способствует минимизации риска при реализации стратегии, так как
возможно переключение на запасной вариант.

В то время как миссия организации остается относительно постоянной в
течение многих лет, видение будущего периодически меняется. Лидеры обязаны
постоянно обновлять свои знания, свою организацию, продукцию и услуги, чтобы
оставаться конкурентоспособными, современными и востребованными.

В результате проведенных анализов удалось выявить сильные и слабые
стороны ООО «Веб технология», определить положение компании во внешней среде, а
также оценить взаимоотношения фирмы с непосредственным окружением. Организация,
добившись некоторого успеха, сохраняет баланс между базовыми принципами и
ценностями, с одной стороны, и способностью адаптироваться — с другой; это
можно представить себе как «корни и крылья». В организации ни на минуту не
забывают о своих корнях, связанных с основополагающими началами: миссией,
видением будущего и культурой. Эти качества сделали организацию успешной и
позволяют сохранить ведущие позиции и впредь. Лидеры проверяют каждое решение и
действие на соответствие «корням» — базовым принципам.

Одновременно руководитель ООО «Веб технология» действует в качестве
инициатора перемен, позволяющих индивидам, командам, продукции и услугам
удовлетворять запросы покупателей наилучшим образом. Люди, которых мотивируют
делать максимум того, на что они способны, парят подобно орлам — «расправляют
крылья». Лидеры, добивающиеся успеха на протяжении длительного времени,
интуитивно сознают важность и корней (верности принципам), и крыльев (талантов
и способностей). Самооценка и обновление организации основано на трех ключевых
принципах руководства:

1.  Миссия: какова наша цель?

2.      Видение: к чему мы стремимся?

.        Культура: каковы наши ценности?

Принцип «соответствия дел словам» означает, что любое решение и действие
должно отражать миссию организации, приближать к цели и соответствовать
ценностям. Руководитель организации обращает внимание на каждое ответственное
решение, ибо оно дает информацию всем причастным к организации внутри и вне
нее. Основанные на принципах решения, согласующиеся с тем, что декларирует
руководитель, внушают сотрудникам доверие и дают уверенность в правильности
процесса обновления. Подведение промежуточных итогов способствует тому, что
результаты конкретных этапов согласуются с конечными целями организации.

Обязанность руководителя как лидера — четко сформулировать видение
будущего и ускорить его приближение. Настоящего лидера отличает способность
овладеть искусством обновления и внушить энтузиазм своим сторонникам. Как
говорил М. Скотт Пек: «Мы не сможем придать сил другим, если не укрепим
собственные».

Видение будущего в сочетании с четкими целями, ценностями и философией
становится «компасом», по которому сверяется планирование, принятие решений и
поведение организации. Компас направляет организацию, и в то же время от него
зависит качество ее деятельности. Четко представляя себе все перечисленные
элементы, люди обретают внутреннюю систему ориентиров, помогающую им направить
свои таланты и энергию на достижение более крупной цели. Лидеры тогда могут
передать работникам определенные полномочия, пробудив в людях творческий
подход, вместо того чтобы их контролировать.

В организации прослеживается, что люди хотят внести свой вклад в
осуществлении какого-либо значительного проекта. Дальновидные лидеры сознают
эту глубокую потребность человека, и умело направляют его стремление на
реализацию коллективной цели. Увлеченность и горячее желание изменить все к
лучшему в сочетании с четким и убедительным курсом непременно вывело ООО «Веб
технология» в число лидеров. Вдохновляющая мечта порождает стремление к
совершенству, а не просто желание выжить. Четкое видение будущего служит
катализатором перемен и координирует должным образом действия каждого члена
коллектива.

Организация не может успешно существовать в конкурентной деловой среде,
если она не имеет определённых ориентиров, указывающих на то, к чему она должна
стремиться и чего хочет добиться. Такие ориентиры задаются с помощью миссии.
Именно «конструирование» миссии, а не просто выбор «корпоративного слогана»,
позволит установить обоснованные, а не произвольные цели. Сотрудники западных
фирм работают с темой миссии просто и “технологично”, действуя по установленным
алгоритмам: нужно определить ценности своей организации, особенности своей
“команды”, особенности своего “клиента”, связать всё это в единый социально
привлекательный образ — и работа выполнена.

Итак, миссией ООО «Веб технология» является: создании и продвижение
сайтов в поисковых запросах и социальных сетях, необходимого качества, легких в
использовании и доступных в цене. Основополагающие ценности ООО «Веб
технология»: уважение, честность, совершенный сервис.

Хотя миссия, как правило, остается неизменной в течение длительного
времени, периодическое переосмысление главной цели дает возможность убедиться,
что организация идет верным курсом. Кроме того, оценка основополагающей идеи
существования компании позволяет сохранять избранное направление. Миссию
следует постоянно подтверждать, чтобы поддерживать приверженность сотрудников
организации ее идеям. Миссия придает организации определенность и
индивидуальность.

Основный целями ООО «Веб технологии» является:

. Увеличение прибыли организации на 150% за 2012год;

. Увеличение доли рынка создания сайтов с 10% до 20%.

         Принципы деятельности ООО «Веб технологии»:

. Предложение потребителям по разумным ценам широкого спектра услуг
высокого качества.

. Индивидуальный подход к каждому покупателю.

. Построение устойчивых взаимовыгодных отношений с нашими сотрудниками,
развитие корпоративной культуры.

Итак, после проведенных анализов, был а разработана корпоративная
стратегия, которая состоит из 3 функциональных стратегий: продуктово —
маркетинговая, финансовая и управления, каждая из которых будет описана ниже.
Данная стратегия наиболее схожа со стратегией концентрированного роста,
которая включает в себя стратегию улучшения позиций организации на рынке и
стратегию развития рынка, и тем самым получения большой прибыли. Реализация
данных стратегий подразумевает под собой разработку и использование эффективной
маркетинговой политики. Данное направление будет являться одним из приоритетных
для реализации общей стратегии. Внешняя среда дает ООО «Веб технология» хорошие
возможности для развития сотрудничества с другими организациями, сюда можно
отнести финансовые структуры и взаимовыгодное сотрудничество с конкурентами.

         Для реализации и контроля за выполнением общей стратегии, в
организации необходимо создать соответствующее структурное подразделение — отдел
стратегического управления. В его ведении будет не только контроль за
выполнением общей стратегии организации, но также и весь круг вопросов,
касающихся поставленных стратегических целей. Обсуждение ключевых вопросов и
принятие решений будет проходить на собраниях отдела, в совещательном порядке,
поскольку основной объем работы сотрудники будут выполнять в составе своих
отделов. Решения данного отдела приоритетны и обязательны для всех структурных
подразделений организации. Далее для реализации общей стратегии необходимо
выявить тактические направления деятельности, которые помогут наиболее
эффективным образом достичь поставленных целей. Определение тактических решений
необходимо провести по результатам проведенного SWOT-анализа. Приоритетными тактическими решениями будут
являться:

·   Разработка эффективной маркетинговой политики;

·        Сотрудничество с финансовыми структурами и другими
организациями отрасли;

·        Применение инновационных и информационных технологий;

·        Поиск и развитие новых рынков сбыта;

·        Поддержание и повышение высокого качества предоставляемых
услуг;

·        Предотвращение экономических угроз за счет эффективного
распределения финансовых средств;

·        Расширение ассортимента услуг.

Конечным этапом в реализации стратегии будет являться контроль и оценка
результатов деятельности компании за определенный период, предусмотренный
стратегией. По полученным данным руководство будет принимать решение о
необходимости корректировки выбранной стратегии и способов её реализации.
Проверка стратегического плана должна осуществляться официально, на основе
четких критериев и процедур. Оценка стратегии проводиться путём сравнения
результатов работы с поставленными в стратегическом плане целями. Процесс
оценки используется в качестве механизма обратной связи для корректировки
стратегии. Чтобы быть более эффективной, оценка должна проводиться системно и непрерывно.
В процессе оценки анализируется ряд количественных и качественных критериев,
такие как доля рынка, рост объёма продаж, чистая прибыль, текучесть кадров,
использование возможностей и другие.

Таким образом, разработанная стратегия развития ООО «Веб технология»
позволит организации добиться высоких показателей в ее деятельности, сохранить
длительное, взаимовыгодное сотрудничество с потребителям, а также добиться
конкурентных преимуществ и занять лидирующие позиции на данном рынке.

 

3.2 Продуктово — маркетинговая стратегия организации

 

.2.1 Первичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии

При разработке корпоративной стратегии организации мною были использованы
два подхода.

Первый подход к выработке стратегии связан со специализацией в
производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять
высокоспециализированное производство и качественный маркетинг для того, чтобы
становиться лидером в своей области. Это приводит к тому, что покупатели
выбирают продукцию данной фирмы, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы,
реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения
НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого
качества продукции, а также развитую систему маркетинга.

Второй подход относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации
усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма
досконально выясняет потребности определенного сегмента рынка в определенного
типа продукции. В этом случае фирма может стремиться к снижению издержек либо
же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и
совмещение этих двух подходов. Однако что является совершенно обязательным для
проведения стратегии второго типа, так это то, что фирма должна строить свою деятельность,
прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка. То
есть должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из
потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов.

При создании корпоративной стратегии, следует уделить большое внимание
созданию функциональных стратегий.

В следствии выбранных подходов к созданию стратегии, наибольшее значение
приобретает продуктово-маркетинговая стратегия организации.

Продуктово-маркетинговая стратегия — это подсистема стратегии
организации, которая нацелена на анализ, разработку и принятие стратегических
решений по номенклатуре, ассортименту, качеству и объему производства
продуктов, а также реализации продуктов на соответствующих рынках.

Продуктово-маркетинговая стратегия представляет собой ключевую стратегию
выживания, спокойного существования, экономического роста, крупного успеха
организации.

Продукт — это целостный комплекс, который может состоять из отдельного
материального продукта (продуктов) и соответствующих услуг, работ и т.д., т. е.
это некоторая ценность, поставляемая данной организацией на рынок в виде
конкретной товарной единицы.

Продуктово-маркетинговая стратегия — основная и ключевая подсистема
корпоративной стратегии.

Ключевая роль данной стратегии/программы вытекает из тезиса: маркетинг
сегодня — это не функция, а способ делать бизнес.

Первичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии.

Продуктово-маркетинговая стратегия организации, как минимум, должна
ответить на следующие ключевые вопросы.

• Что за продукты будут производиться и продаваться?

Производится, будут следующие услуги.

1. Создание сайтов;

. Продвижение сайтов в поисковых
системах;

. Продвижение сайтов в социальных сетях;

. Курсы интернет маркетинга.

• Кому будут продаваться продукты?

Основными покупателями услуг 1,2,3 являются Юридические лица, эти услуги
им необходимы для повышения эффективности их деятельности.

• Где (в каких регионах и точках) будут продавать продукты?

Основным регионом реализации услуг, является г.Ульяновск и ульяновская
область. Однако компания стремится к выходу на всероссийский рынок.

• Как цены на продукты организации конкурируют сейчас и будут
конкурировать с ценами соответствующих аналогов?

В настоявшее время цены на услуги достаточно высоки, однако качество
продукта намного выше, чем у конкурентов. Выход на новый рынок позволит решить
эту проблему.

• Как организация устанавливает цены на свои продукты: является ли она
ценовым лидером или устанавливает их вслед за конкурентами?

Организация устанавливает цену в соответствии со своими издержками, и
нормой прибыли.

• Какова стратегия организации в области продвижения и дистрибуции своих
продуктов на соответствующих рынках?

Услуги реализуются по прямому каналу без посредников, это связано с
определенной спецификой товара, он не имеет физической формы, а значит,
некоторые функции в канале продвижения упрощаются.

 

.2.2 Продуктовый профиль

Важнейшая задача реального менеджмента, и она же составляет ключевой
элемент продуктово-маркетинговой стратегии/программы, это оптимизация
продуктовой программы организации на текущий год и заданную стратегическую
перспективу.

Любая организация хочет четко знать: сколько и каких конкретно
продуктов-товаров надо представить на конкретные рынки в конкретные периоды
времени.

Для решения данной задачи используют различные методы и подходы.

В данном исследовании будет применен подход последовательного заполнения
анкет-трафаретов.

Трафаретный подход осуществляется следующей пошаговой
процедурой.

Первый шаг. При определении продуктового профиля
на текущий 2012 г. на конкретную стратегическую перспективу, например на 2013
г., в табл. 3.1 сначала вписывается перечень продуктов организации с разбивкой
две структурные группы: Традиционные продукты и Новые продукты.

Традиционными продуктами будут являться:

1. Создание сайтов;

. Продвижение сайтов в поисковых системах;

. Продвижение сайтов в социальных сетях.

Новыми услугами будут:

Курсы интернет маркетинга.

Второй шаг. В организации принимается конкретная
система приоритетов по продукту. Например, утверждается следующая система
приоритетов: № 1 — максимальная концентрация, № 2 — необходимый минимум, № 3 —
остаточный принцип (в том числе полное прекращение деятельности по отдельным
продуктам/проектам).

Таблица 3.1 — Продуктовая стратегия

Полный перечень продуктов	2012г. Приоритеты (план)	2013г. Приоритеты (план)
—	Традиционные продукты	—	—
1	Создание сайтов	№2	№2
2	Продвижение сайтов в поисковых системах	№1	№1
3	Продвижение сайтов в социальных сетях	№3	№3
—	Новые продукты	—	—
1	Курсы интернет маркетинга.	—	№2

Приоритеты по концентрации совокупных ресурсов и
усилий организации:

№1 ≈ максимальная концентрация;

№2 ≈ необходимый минимум;

№3 ≈ остаточный принцип.

Приоритет №1 означает, что по данному конкретному
продукту коммерческая организация по факту и/или в своих планах на будущее
намерена осуществить максимальную (максимально-оптимальную) концентрацию всех
своих ресурсов; т.е. для организации на момент принятия конкретного решения
данный продукт имеет самую высокую приоритетность.

Приоритет №2 означает, что по данному конкретному продукту
организация по факту и/или в своих планах на будущее намерена по возможности
обеспечить некий минимально необходимый уровень концентрации своих совокупных
ресурсов: мобилизация ресурсов по приоритету №2 была и/или будет относительно
приоритета №1 существенно меньшей, а относительно приоритета №3 — существенно
большей.

Приоритет №3 означает, что по данному конкретному продукту
организация по факту уже выделяла минимум ресурсов и/или в своих планах на будущее
намерена ограничиться минимальным ресурсным обеспечением, включая возможность
консервации данного продуктового направления или даже полного прекращения по
нему какой-либо деятельности.

Третий шаг. Расставляются приоритеты на
последующие года (в таблице 3.1- 2013г.).

Таким образом, устанавливается предварительная система
приоритетов по конкретным годам в разрезе всех продуктовых позиций.

Третий шаг завершается официальным утверждением
полного перечня продуктов, получивших на текущий 2012 год приоритет №1.

После утверждения такой перечень получает официальное
название Продуктовый профиль организации на текущий год.

Таким образом, получается, что наивысший приоритет имеет оказание услуг
по продвижению сайтов, так как обеспечивает большую прибыль организации, и
долгосрочное сотрудничество с клтентом.

Второстепенное значение имеют услуги продвижения в социальных сетях и
создание сайтов.

Также планируется в 2013 г. начать оказывать услуги по обучению интернет
маркетингу. Данная услуга не имеет максимального приоритета, так как ее
развитие мало возможно.

 

.2.3 Вторичный уровень продуктово-маркетинговой стратегии

БКС как инструмент стратегии. При разработке и реализации
продуктово-маркетинговой стратегии/программы организации надо четко определять
базовые конкурентные стратегии (БКС).

По ключевым продуктам в разрезе каждого года надо обязательно
устанавливать БКС; по отдельным позициям продуктового профиля организации —
желательно. А в идеале конкретную БКС надо определять для каждой номенклатурной
позиции продуктовой программы.

В данной работе БКС будет разрабатываться для 3 видов услуг.

1. Создание сайтов;

. Продвижение сайтов в поисковых
системах;

. Продвижение сайтов в социальных сетях;

1. БКС для услуги создание сайтов.

Ниже в таблице 3.2 представлены основные конкуренты услуг создания сайтов
фирмы ООО «Веб-технологии».

Таблица 3.2 — Основные конкуренты услуг создания сайтов фирмы ООО
«Веб-технологии», (относительно продукта-конкурента)

	Наименование продукта- конкурента	Название организации-конкурента	Конкурентные преимущества	Конкурентные отставания
I	Главные конкуренты
1	Создание сайтов	ООО «Буферная Бухта»	1. Цена	1. Дизайн
			—	2. Верстка
			—	3. Возможность использовать разные движки
2	Создание сайтов	ООО «ITECH»	1. Цена	1. Дизайн
			—	2. Верстка
			—	3. Возможность использовать разные движки
II	Основные конкуренты
1	Создание сайтов	ООО «ITM»	1. Качество	1. Цена
			2. Дизайн	—
			—	—

Анализируя таблицу 3.2 можно сделать вывод, что основными недостатками
данной услуги является некоторое отставание в качестве.

Основное преимущества данной услуги в ее малой цене.

Исходя из этого, для данной услуги лучше всего применять стратегию
дифференциации. Целью стратегии является придание продукту-товару отличительных
свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар от
предложений конкурентов.

Дифференциация защищает организацию от конкурентных сил. Несмотря на то,
что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек,
успешная дифференциация позволяет коммерческой организации добиться большей
рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.

. БКС для продвижения
сайтов в поисковых системах.

Ниже в таблице 3.3 представлены основные конкуренты услуг продвижения
сайтов в поисковых системах ООО «Веб-технологии».

Таблица 3.3 — Основные конкуренты услуг продвижения сайтов в поисковых
системах фирмы ООО «Веб-технологии», (относительно продукта-конкурента)

	Наименование продукта- конкурента	Название организации-конкурента	Конкурентные преимущества	Конкурентные отставания
I	Главные конкуренты
1	Продвижение сайтов в поисковых системах	ООО «Буферная Бухта»	1. Эффективность	1. Цена
			2. Использование новейших сервисов продвижения	—
2	Продвижение сайтов в поисковых системах	ООО «ITECH»	1. Эффективность	1. Цена
			2. Использование новейших сервисов продвижения	—
II	Основные конкуренты
1	Продвижение сайтов в поисковых системах	ООО «ITM»	1. Цена	—
			2. Использование новейших сервисов продвижения	—

Анализируя таблицу 3.3 можно сделать вывод, что услуга продвижение сайтов
ООО «Веб-технологии» имеет большое преимущество перед конкурентами в достижении
поставленных целей, и использовании новых технологии, однако в связи с этим
сушествует проблема с большими издержаками, и вследствии с этим большой ценой.

В соответствии с этим наилучшим образом здесь подходит стратегия
лидерства по издержкам. В центре внимания всей стратегии — низкие издержки по
сравнению с конкурентами.

Преимущество в отношении издержек создает относительно эффективную защиту
против всех пяти конкурентных сил.

. БКС для услуги
продвижение сайтов в социальных сетях.

Ниже в таблице 3.4 представлены основные конкуренты услуг продвижения
сайтов в социальных сетях ООО «Веб-технологии».

Таблица 3.4 — Основные конкуренты услуг продвижения сайтов в социальных
сетях фирмы ООО «Веб-технологии», (относительно продукта-конкурента)

	Наименование продукта- конкурента	Название организации-конкурента	Конкурентные преимущества	Конкурентные отставания
I	Главные конкуренты
1	Продвижение сайтов в социальных сетях	ООО «Буферная Бухта»	1. Цена	1. Использование новейших технологий
			—	2. Использование новейших сервисов продвижения
2	Продвижение сайтов в социальных сетях	ООО «ITECH»	1. Цена	1. Использование новейших  технологий
			—	2. Использование новейших сервисов продвижения	Основные конкуренты
1	Продвижение сайтов в социальных сетях	ООО «ITM»	1. Цена	—
			2. Использование новейших сервисов продвижения	—

Анализируя таблицу 3.4 можно сделать вывод, что основными недостатками
данной слуги является некоторое отставание в качестве.

Основное преимущества данной услуги в ее малой цене.

Исходя из этого, для данной услуги лучше всего применять стратегию
дифференциации. Целью стратегии является придание продукту-товару отличительных
свойств, которые важны для покупателя и которые отличают данный товар от
предложений конкурентов.

Дифференциация защищает организацию от конкурентных сил. Несмотря на то,
что наличие отличительных качеств требует, как правило, более высоких издержек,
успешная дифференциация позволяет коммерческой организации добиться большей
рентабельности за счет того, что рынок готов принять более высокую цену.

Таким образом, можно сделать вывод что, наилучшей стратегией для
реализации услуг создания сайтов и продвижение сайтов в социальных сетях
является дифференциация продукта.

Для услуг продвижения сайтов в поисковых системах, наилучшим
образом подходит стратегия лидерства по издержкам.

 

3.3 Стратегия управления персоналом

Стратегия управления персоналом — это подсистема стратегии организации,
представленная в виде долгосрочной программы конкретных действий по реализации
концепции использования и развития потенциала персонала организации в целях
обеспечения ее стратегического конкурентного преимущества.

Стратегия использования и развития потенциала персонала наряду с
продуктово-маркетинговой стратегией является ключевой функциональной стратегией
организации.

Одна из особенностей современной российской ситуации заключается именно в
том, что стратегия управления персоналом, или так называемая «стратегия
человеческого фактора», все больше становится первичной и главной
не столько в силу логики желаемого стратегического развития, но все чаще как
единственный реально возможный стратегический фактор.

Стратегия управления человеческими ресурсами должна быть всеобъемлющей в
смысле нацеливания кадрового состава организации на достижение целей ее
долговременного развития. Ментальной основой создания такой стратегии является
адекватное понимание следующих основных видов решений, которые принимаются
организацией в области стратегии управления персоналом.

.Отбор, продвижение и расстановка кадров по всем ключевым позициям
организации.

. Оценка положения человека в организации.

. Система вознаграждения, обеспечивающая адекватную компенсацию, четко
обозначенные выгоды и мотивацию поведения служащих на всех уровнях.

. Развитие управления, создающее механизмы повышения квалификации и
продвижения по служебной лестнице.

Эти конкретные стратегические решения занимают ключевые позиции в
стратегии использования и формирования потенциала персонала конкретной
организации.

1. Отбор, расстановка и продвижение кадров как элемент
стратегии.

Наиболее уместной здесь стратегия, которая реализует принцип «создать»,
так как организация ООО «Веб-технологии» достаточно молода, и не имеет больших
ресурсов для привлечения квалифицированного персонала.

позволяет формировать персонал организации, исходя из возможностей
действующего в ней процесса привлечения, продвижения, расстановки и развития
кадров. Такая стратегия создает у сотрудников необходимые профессиональные
навыки, обеспечивающие достаточную эффективность их деятельности.

Это позволит сформировать будущее ядро коллектива, во круг которого бдет
строится организация.

2. Оценка персонала как элемент стратегии.

Наиболее подходяшей системой оценки будет ориентированная на процесс, которая
старается проникнуть именно в обстоятельства, которые как раз и являются частью
процесса достижения желаемых результатов.

В системе, построенной по принципу «создать», определение потребностей
в обучении персонала является обязательным, и таким образом необходимые навыки
и знания у уже существующей в организации рабочей силы развиваются.

Таким образом, данная система наилучшим образом подходит к стратегии, при
которой персонал организации постепенно воздается внутри нее.

3. Система вознаграждения как стратегический выбор.

Выбор: «компенсационная система, ориентированная на положение» или
«компенсационная система, нацеленная на индивидуальный результат и эффективную
деятельность в рамках всей организации».

С одной стороны, мы имеем компенсационную систему, в которой
вознаграждение диктуется природой выполняемой работы как таковой. Работы могут
быть специфическим образом ранжированы в зависимости от того, какое место они
занимают в иерархии организации, что и влечет за собой соответствующую величину
вознаграждения.

С другой стороны, существуют организации, в которых большое внимание
иерархической структуре не уделяется. В них системы вознаграждения построены на
очень дифференцированной или даже персонифицированной оценке деятельности.

ООО «Веб технологии» как раз относится к такой организации. Деятельность
всех сотрудников достаточна, специфична, поэтому система оплаты по результату,
подходит наилучшим образом, и позволяет стимулировать персонал к более
эффективной работе.

Таким образом, данная система позволяет устранить имеющеюся на
предприятии проблему с мотивацией.

4. Развитие менеджмента как стратегический выбор

Компании, которые рассматривают развитие менеджмента как важнейшую задачу
в области управления трудовыми ресурсами, прибегают к неформальным, т.е.
интенсивным и четко формализованным, программам его развития. Причем в качестве
стратегической цели ставится, создание и постоянное поддержание на должном
уровне умений и знаний менеджеров, требующихся им для эффективного
осуществления своей работы.

Эффективность работы в ООО «Веб технологии», напрямую зависит от навыков
и умений персонала, их креативность и инициативности. Таким образом, наилучшим
путем развития менеджмента в организации является неформальный, при котором
создается необходимый профессиональный уровень у сотрудников.

Также он наилучшим образом соотносится с политикой предприятия по
выращиванию собственных специалистов.

В рамках стратегии управления персоналом организации, особенно в условиях
относительно развитого стратегического менеджмента, может разрабатываться и
реализовываться так называемая «программа действий».

Программа должна базироваться на информации, собранной на стадии
диагностики; а также на конкретных стратегических выборах по указанным основным
видам решений.

Упрощенный вариант такой программы представлен в виде таблицы 3.5.

Таблица 3.5 — Стратегия управления персоналом, программа действий

Вид решения	ЦЕЛИ	Конкретные подпрограммы действий
	стратегические	тактические
1	2	3	4
1. Отбор, расстановка и продвижение кадров	Повышение квалификации действующего персонала посредством обучения для достижения необходимого положения в будущем	Формирование для всех категорий персонала индивидуальных планов повышения квалификации	План повышения квалификации персонала (по всем категориям). Универсальные программы обучения. Анализ профессиональных навыков, которые потребуются в будущем. Корпоративные программы по тренингу менеджеров организации
2.Оценка персонала	Превращение системы оценки в систему «тренер-обучение»	Превращение системы оценки в инструмент повышения эффективности менеджмента	Проведение семинаров по вопросам карьеры при совместном участии начальников и подчиненных. Семинары по коррекции текущего функционирования(по конкретным участкам работы организации). Семинары по взаимоотношениям внутри персонала. Семинары по развитию менеджмента
3. Система вознаграждения (компенсаций)	Реализация принципа дифференцированного вознаграждения	Углубление дифференциации вознаграждения среди всех категорий персонала	Семинары для специалистов верхнего уровня, связанные с оценкой деятельности и вознаграждением. Система поощрения за качество оказываемых услуг. Вознаграждение за правильное обслуживание. Система поощрения за обеспечение роста прибыли. Программы по бонусам и премированию акциями организации
4. Развитие менеджмента персонала	Увеличить долю рынка, улучшить обслуживание, повысить качество и производительность	Подготовить менеджеров к текущим изменениям бизнеса	Программы развития для менеджеров высшего звена. Семинары, посвященные развитию потенциала персонала на корпоративном уровне. Тренинги по навыкам управления в малых группах. Проекты по кадровому росту организации. Создание системы бездефектного функционирования

 

.4 Финансовая стратегия предприятия

Финансовая стратегия — это подсистема корпоративной стратегии, представленная в
виде долгосрочной программы конкретных действий по использованию собственных и
привлеченных внешних финансовых ресурсов в организации для достижения
стратегического конкурентного преимущества.

В других терминах финансовая стратегия — это область пересечения и
специализированной интеграции финансового и стратегического менеджмента.

Значение финансовой стратегии, т.е. стратегического аспекта финансового
фактора деятельности организации, представляется очевидным. И особенно это
очевидно именно в российских условиях, которые по критериям нормального
финансового состояния можно оценивать только как длительно и устойчиво
кризисные.

Система целей. При правильно поставленном процессе разработки корпоративной
стратегии, так же как и в случае с производственной стратегией, система целей
финансовой стратегии должна логически следовать из министратегии организации.
Из установленных основных стратегических целей первого уровня система
финансовых целей должна «вырастать» как особая финансовая ветвь общего дерева
стратегических целей организации.

Приоритетными целями организации на 2012 год являются максимизация
прибыли компании;

В соответствии с этими целями необходимо выработать цели финансовой
политики, которые будут логически следовать стратегии организации:

) Увеличить общий доход не менее чем в 1,5 раза (> 150%);

) Обеспечить рост потока денежной наличности;

) Оптимизировать финансовую структуру по источникам дохода;

) Повысить кредитный рейтинг организации.

Далее необходимо подробно разработать в соответствии с каждой целью
систему стратегических указаний и действий, представленных ниже на таблице 3.7.

Таблица 3.7 — Система стратегических указаний и действий

Стратегические цели	Цели Финансовой стратегии	Стратегические указания	Конкретные действия и мероприятия
1) Максимизация прибыли компании;	1) Увеличить общий доход не менее чем в 1,5 раза (> 150%); 2) Обеспечить рост потока денежной наличности; 4) Повысить кредитный рейтинг организации.	1) Увеличить общий доход в 2 раза; 2) Обеспечить прирост совокупного дохода за счет сокращения затрат по всем обеспечениям на 10% ; 3) Обеспечить прирост совокупного дохода за счет операций с ценными бумагами (чужими) на 15%; 4) Обеспечить прирост совокупного дохода за счет прочих источников на 5%;	n. 1.1. Обеспечить контроль за ростом финансового потока, вызванного увеличением ‘ производственных мощностей по Бизнесу №1 в 2,2 раза п. 1.5. Осуществить реструктуризацию системы финансового менеджмента Бизнеса № 1 m. 1.1. Обеспечить контроль за ростом финансового потока, вызванного увеличением производственных мощностей по Бизнесу №2 в 1,7 раза

Стратегическая ориентация на «двойную жизнь». Финансовая стратегия современной организации
должна решать соответствующие вопросы в рамках трех основных направлений:

) полноценный финансовый сервис всех профильных бизнесов, создающих и
реализующих продукт организации;

) эффективный финансовый бизнес на временно свободных средствах организации;

Для большинства российских коммерческих организаций более-менее знакомым
и освоенным является только первое направление, а второе для многих организаций
не только практически, но и теоретически новое.

Но
для того, чтобы в наши дни успешно конкурировать на открытом рынке,
коммерческая организация должна одновременно эффективно работать по всем
указанным направлениям.

На практике это означает одновременное существование организации как бы в
двух относительно независимых мирах, или бизнес-пространствах: в своем
особенном производственно-операционном и финансовом. В каждом из этих миров
современная организация может и должна жить относительно самостоятельной
жизнью.

Реальное непосредственное пересечение указанных пространств происходит
только в рамках первого направления. Но при этом решение различных проблем
первого направления зачастую (в значительной мере или даже полностью)
обеспечивается успешной деятельностью по второму направлению.

Характерный пример — это привлечение финансовых средств на НИОКР промышленной
компании посредством венчурного бизнеса, осуществляемого в рамках третьего
направления.

 

3.5 Календарный план реализации стратегии ООО
«Веб-технологии»

Главными целями организации является:

. Увеличение прибыли организации на 150% за 2012год;

. Увеличение доли рынка создания сайтов с 10% до 20%.

Для увеличения прибыли организации необходимо увеличить реализацию
сайтов, этого можно достичь за счет увеличения производительности предприятия.
Это можно осуществить следующим путем:

увеличение числа работников;

увеличение загрузки работников;

изменения в системе мотивации.

Для увеличения доли рынка необходимо:

сформировать отдел маркетинга;

провести рекламную компанию;

снизить цену на услуги, для увеличения привлекательности услуги.

Для реализации задач был разработан Календарный план реализации,
представленный в таблице 3.8.

Таблица 3.8 — Календарный план реализации стратегии.

Необходимые мероприятия	Сроки реализации (месяцы).
	1	2	3	4	5	6	7
Сформировать отдел маркетинга;	—	—
Найм работников	—	—
Обеспечение их рабочим местами.	—	—
Проведение рекламной компании			—	—	—	—	—
Увеличение производительности
-увеличение загрузки работников;		—
-изменения в системе мотивации.		—
Найм работников					—	—	—
Обеспечение их рабочими местами.					—	—	—

 

. Эколога — правовое обоснование разработанных рекомендаций

Деятельность ООО «Веб технологии» регламентируется Конституцией РФ, ГК
РФ, ТК РФ, Законом РФ «Об ООО».

В соответствии с Конституцией Российской Федерации, принятой в 1993 году,
ст.8 гласит, что государство должно обеспечивать свободу экономической
деятельности и поддерживать конкуренцию, запрещая лишь монополизацию этой
деятельности и недобросовестную конкуренцию, и провозглашает равенство всех
форм собственности и равную их защиту. Содержание и значение закрепленного в
ст.8 конституционного принципа состоит в установлении равного, общего правового
режима для всех законно существующих форм хозяйствования.

Статья 34 Конституции РФ, как и ст.35, провозглашает и юридически
гарантирует свободу использования каждым своих способностей и имущества любым,
не запрещенным законом способом, т.е. свободу экономической деятельности, а
ст.35 — и частной собственности, ибо свобода экономической деятельности на базе
своего имущества и своих способностей и есть свобода частной собственности,
которая должна осуществляться, конечно, в рамках закона.

Провозглашенное п.2 ст.34 право граждан на свободное предпринимательство
и осуществление экономической деятельности гарантируется государственной
поддержкой развития конкуренции и пресечением проявлений монополизма.
Конституция запрещает злоупотребление предпринимателем своим доминирующим
положением на рынке и применение недозволенных форм и приемов конкуренции.

Положение ч.3 ст.37 гласит, что каждый человек имеет право на условия
работы, отвечающие требованиям безопасности и гигиены, право на равную, без
какой-либо дискриминации, оплату, обеспечивающую достойное человека
существование. В ООО «Веб технологии» соблюдены все правила безопасности и гигиены,
а также права граждан на вознаграждение за труд без какой бы то ни было
дискриминации и не ниже установленного федеральным законом минимального размера
оплаты труда.

Компания ООО «Веб технологии» в соответствии со ст.42 Конституции РФ
соблюдает право каждого человека на благоприятную окружающую среду, достоверную
информацию о ее состоянии и на возмещение ущерба, причиненного его здоровью или
имуществу экологическим правонарушением.

Право граждан на благоприятную среду обитания обеспечивается планированием
и нормированием качества окружающей среды, мерами по предотвращению
экологически вредной деятельности и оздоровлению окружающей среды,
предупреждению и ликвидации последствий аварий, катастроф, стихийных бедствий,
социальным и государственным страхованием граждан, образованием государственных
и общественных, резервных и иных фондов помощи, организацией медицинского
обслуживания населения, государственным контролем за состоянием окружающей
среды и соблюдением природоохранительного законодательства.

Нормативы предельно допустимых вредных воздействий, как и методы их
определения, утверждаются специально уполномоченными на то государственными
органами Российской Федерации, санитарно-эпидемиологического надзора и
совершенствуются по мере развития науки и техники. При нарушении требований к
качеству окружающей среды выброс, сброс вредных веществ и иные виды воздействия
на среду могут быть ограничены, приостановлены или прекращены по предписанию
органов Министерства охраны окружающей среды и природных ресурсов Российской
Федерации, Федеральной лесной службы, иных специально уполномоченных
государственных органов.

Ст. №58 Конституции РФ говорит о том, что каждый обязан сохранять природу
и окружающую среду, бережно относиться к природным богатствам.

В соответствии со ст. ГК РФ 48 ООО «Веб технологии» является юридическим
лицом и содержит следующие правовые признаки: имеет в собственности,
хозяйственном ведении или оперативном управлении обособленное имущество и
отвечает по своим обязательствам этим имуществом, может от своего имени
приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести
обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

В соответствии с п.1 ст.48 ГК РФ компания как юридическое лицо имеет
самостоятельный баланс, в котором отражается все имущество, поступления,
затраты, активы и пассивы юридического лица. Наличие такого документа выражает
и в определенной степени обеспечивает имущественное обособление и организацию
имущественной самостоятельности юридического лица.

В ст. №49 «Правоспособность юридического лица» говорит о том, что:

. Юридическое лицо может иметь гражданские права, соответствующие целям
деятельности, предусмотренным в его учредительных документах, и нести связанные
с этой деятельностью обязанности.

Коммерческие организации, за исключением унитарных предприятий и иных
видов организаций, предусмотренных законом, могут иметь гражданские права и
нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов
деятельности, не запрещенных законом.

Отдельными видами деятельности, перечень которых определяется законом,
юридическое лицо может заниматься только на основании специального разрешения
(лицензии).

. Юридическое лицо может быть ограничено в правах лишь в случаях и в
порядке, предусмотренных законом. Решение об ограничении прав может быть
оспорено юридическим лицом в суде.

. Правоспособность юридического лица возникает в момент его создания и
прекращается в момент внесения записи о его исключении из единого
государственного реестра юридических лиц.

Право юридического лица осуществлять деятельность, на занятие которой
необходимо получение лицензии, возникает с момента получения такой лицензии или
в указанный в ней срок и прекращается по истечении срока ее действия, если иное
не установлено законом или иными правовыми актами.

ООО «Веб технологии» является коммерческой организацией. Согласно ст.50
ГК РФ, организация является коммерческой в том случае, когда она преследует
извлечение прибыли в качестве основной цели своей деятельности.

Ст. №50 ГК РФ «Коммерческие и некоммерческие организации» гласит:

. Юридическими лицами могут быть организации, преследующие извлечение
прибыли в качестве основной цели своей деятельности (коммерческие организации)
либо не имеющие извлечение прибыли в качестве такой цели и не распределяющие
полученную прибыль между участниками (некоммерческие организации).

. Юридические лица, являющиеся коммерческими организациями, могут
создаваться в форме хозяйственных товариществ и обществ, производственных
кооперативов, государственных и муниципальных унитарных предприятий.

. Юридические лица, являющиеся некоммерческими организациями, могут
создаваться в форме потребительских кооперативов, общественных или религиозных
организаций (объединений), учреждений, благотворительных и иных фондов, а также
в других формах, предусмотренных законом.

Некоммерческие организации могут осуществлять предпринимательскую
деятельность лишь постольку, поскольку это служит достижению целей, ради
которых они созданы, и соответствующую этим целям.

. Допускается создание объединений коммерческих и (или) некоммерческих
организаций в форме ассоциаций и союзов.

Правовое положение общества с ограниченной ответственностью и права и
обязанности его участников определяются Гражданским Кодексом и законом об
обществах с ограниченной ответственностью.

Статьей 87 ГК РФ предусмотрено, что обществом с ограниченной
ответственностью признается учрежденное одним или несколькими лицами общество
(коммерческая органзизация), уставный капитал которого разделен на доли
определенных учредительными документами размеров; участники общества с
ограниченной ответственностью не отвечают по его обязательствам и несут риск
убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими
вкладов.

Ст. 138 ГК РФ «Интеллектуальная собственность» говорит о том, что в
случаях и в порядке, установленных Гражданским Кодексом и другими законами,
признается исключительное право (интеллектуальная собственность) гражданина или
юридического лица на результаты интеллектуальной деятельности и приравненные к ним
средства индивидуализации юридического лица, индивидуализации продукции,
выполняемых работ или услуг (фирменное наименование, товарный знак, знак
обслуживания и т.п.).

Использование результатов интеллектуальной деятельности и средств
индивидуализации, которые являются объектом исключительных прав, может
осуществляться третьими лицами только с согласия правообладателя.

Трудовой кодекс РФ дает следующее определение трудового договора как
юридического акта:

«Трудовой договор — соглашение между работодателем и работником, в
соответствии с которым работодатель обязуется предоставить работнику работу по
обусловленной трудовой функции, обеспечить условия труда, предусмотренные
настоящим Кодексом, законами и иными нормативными правовыми актами,
коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными актами,
содержащими нормы трудового права, своевременно и в полном размере выплачивать
работнику заработную плату, а работник обязуется лично выполнять определенную
этим соглашением трудовую функцию, соблюдать действующие в организации правила
внутреннего трудового распорядка».

Понятие оплаты труда и заработной платы в ООО «Веб технологии». В
соответствии со ст. 129 ТК РФ, оплата труда — это система отношений, которые
связаны с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат
работникам за их труд в соответствии с законами, ины¬ми нормативными правовыми
актами, коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами
и трудовыми договорами [29, с. 53].

Оплата труда может производиться в различных формах: денежной,
натуральной, смешанной. Статья 131 ТК РФ предусматривает, что выплата
заработной платы производится в денежной форме в валюте Российской Феде-рации
(в рублях). В ООО «Веб технологии» предусмотрена денежная форма оплаты труда.

Заработная плата каждого работника зависит от его квалификации, сложности
выполняемой работы, количества и качества затраченного труда и согласно ст. 132
ТК РФ максимальным размером не ограничивается.

Заработная плата работнику в соответствии со ст.138 ТК РФ устанавливается
трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя
системами оплаты труда. Системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок,
окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в
том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и
надбавок стимулирующего характера и системы премирования, устанавливаются
коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в
соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми
актами, содержащими нормы трудового права. Российская трехсторонняя комиссия по
регулированию социально-трудовых отношений ежегодно до внесения в
Государственную Думу Федерального Собрания Российской Федерации проекта федерального
закона о федеральном бюджете на очередной год разрабатывает единые рекомендации
по установлению на федеральном, региональном и местном уровнях систем оплаты
труда работников организаций, финансируемых из соответствующих бюджетов.
Указанные рекомендации учитываются Правительством Российской Федерации,
органами исполнительной власти субъектов Российской Федерации и органами
местного самоуправления при определении объемов финансирования учреждений
здравоохранения, образования, науки, культуры и других учреждений бюджетной
сферы. Если стороны Российской трехсторонней комиссии по регулированию
социально-трудовых отношений не достигли соглашения, указанные рекомендации
утверждаются Правительством Российской Федерации, а мнение сторон Российской
трехсторонней комиссии по регулированию социально-трудовых отношений доводится
до субъектов Российской Федерации Правительством Российской Федерации.
Локальные нормативные акты, устанавливающие системы оплаты труда, принимаются
работодателем с учетом мнения представительного органа работников. Условия
оплаты труда, определенные трудовым договором, не могут быть ухудшены по
сравнению с установленными трудовым законодательством и иными нормативными
правовыми актами, содержащими нормы трудового права, коллективным договором,
соглашениями, локальными нормативными актами. Условия оплаты труда,
определенные коллективным договором, соглашениями, локальными нормативными
актами, не могут быть ухудшены по сравнению с установленными трудовым
законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы
трудового права.

         Понятие дисциплины труда и трудового распорядка организации.
Согласно ст. 189 ТК РФ дисциплина труда — это обязательное для всех работников
подчинение правилам поведения, определенным в Трудовом кодексе, в иных законах
или в коллективных соглашениях, а также в коллективном договоре или иных
локальных нормативных актах данной организации и в трудовом договоре работника.

Правила внутреннего трудового распорядка организации — это локальный
нормативный акт организации, утверждаемый работодателем с учетом мнения
представительного органа работников организации (ст. 190 ТК РФ), в котором
устанавливаются [29, с. 72]:

•        порядок приема и увольнения работников в соответствии с Кодексом
и иными федеральными законами;

•        режим рабочего времени и времени отдыха (ст. 100, 108, 109, 111,
119ТКРФ);

•        перечень должностей работников с ненормированным рабочим днем
(ст. 101 ТК РФ);

•        дни, в которые работникам организации выплачивается заработная
плата (ст. 136 ТК РФ);

•        дополнительные виды поощрений работников за труд (ст. 191 ТК
РФ).

В правилах внутреннего трудового распорядка устанавливаются также
основные права, обязанности и ответственность работников и работодателя, а
также другие необходимые положения применительно к специфике и условиям работы
конкретной организации.

В соответствии со ст. 68 ТК РФ работодатель обязан ознакомить работника с
действующими в организации правилами внутреннего трудового распорядка при
приеме его на работу. Обычно они вывешиваются в организации или в ее
структурных подразделениях на видном месте [29, с. 30].

Для отдельных категорий работников действуют уставы и положения о
дисциплине, утверждаемые Правительством Российской Федерации в соответствии с
федеральными законами.

В соответствии со ст.17 Налогового кодекса «Общие условия установления
налогов и сборов» налог считается установленным лишь в том случае, когда
определены налогоплательщики и элементы налогообложения, а именно: объект
налогообложении, налоговая база, налоговый период, налоговая ставка, порядок
исчисления налога, порядок и сроки уплаты налога. Также в данной статье
говорится о том, что в необходимых случаях при установлении налога в акте
законодательства о налогах и сборах могут также предусматриваться налоговые
льготы и основания для их использования налогоплательщиком. При установлении
сборов определяются их плательщики и элементы обложения применительно к
конкретным сборам.

Ст. №39 Налогового кодекса РФ «Реализация товаров, работ или услуг»
гласит: «Реализацией товаров, работ или услуг организацией или индивидуальным
предпринимателем признается соответственно передача на возмездной основе (в том
числе обмен товарами, работами или услугами) права собственности на товары,
результатов выполненных работ одним лицом для другого лица, возмездное оказание
услуг одним лицом другому лицу, а в случаях, предусмотренных настоящим
Кодексом, передача права собственности на товары, результатов выполненных работ
одним лицом для другого лица, оказание услуг одним лицом другому лицу — на
безвозмездной основе».

В соответствии с ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью», ООО
«Веб технологии» имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на
его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять
имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и
ответчиком в суде. Организация также имеет круглую печать, содержащую ее полное
фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения
общества, собственную эмблему, устав, утвержденный учредителями общества
единогласно.

ООО «Веб технологии» строит свою деятельность в соответствии с ФЗ «О
защите прав потребителей». Настоящий Закон регулирует отношения, возникающие
между потребителями и изготовителями, исполнителями, импортерами, продавцами
при продаже товаров (выполнении работ, оказании услуг), устанавливает права
потребителей на приобретение товаров (работ, услуг) надлежащего качества и
безопасных для жизни, здоровья, имущества потребителей и окружающей среды,
получение информации о товарах (работах, услугах) и об их изготовителях
(исполнителях, продавцах), просвещение, государственную и общественную защиту
их интересов, а также определяет механизм реализации этих прав. В соответствии
с данным законом организация соблюдает права потребителей и выполняет свои
обязанности перед ними.

Федеральный закон «Об экологической экспертизе» говорит о том, что под
экологической экспертизой понимается установление соответствия документов и
(или) документации, обосновывающих намечаемую в связи с реализацией объекта
экологической экспертизы хозяйственную и иную деятельность, экологическим
требованиям, установленным техническими регламентами и законодательством в
области охраны окружающей среды, в целях предотвращения негативного воздействия
такой деятельности на окружающую среду.

Организация ООО «Веб технологии» выполняет все государственные
мероприятия в соответствии с действующим законодательством и нормативными
актами исполнительных органов власти.

5. Организационно — экономическая часть

Экономическая эффективность — результативность экономической
деятельности, экономических программ и мероприятий, характеризуемая отношением
полученного экономического эффекта, результата к затратам факторов, ресурсов,
обусловившим получение этого результата; достижение наибольшего объема
производства с применением ресурсов определенной стоимости.

Понятия социальная и экономическая эффективность очень близки, поскольку
общество неизбежно перекликается с экономикой, а экономика напрямую влияет на
общество в целом.

В данной главе будет рассматриваться расчет затрат и экономический эффект
от достижения целей организации.

. Увеличение прибыли организации на 150% за 2012год;

. Увеличение доли рынка создания сайтов с 10% до 20%.

Для достижения этих целей необходимо выполнить следующие задачи.

увеличение числа работников;

увеличение загрузки работников;

изменения в системе мотивации.

Для увеличения доли рынка необходимо:

сформировать отдел маркетинга;

провести рекламную компанию;

Важно понимать, что данные цели являются взаимосвязанными и способствуют
достижению друг друга.

Для увеличения доли рынка с 10% до 20% необходимо увеличить их реализацию
с 4 до 8 в месяц.

Этому может поспособствовать проведение рекламной компании и некоторое
снижение цены на услуги.

Поскольку компания занимается предоставлением интернет-услуг, то и ее
рекламная компания не будет затрагивать рекламу, например, на телевидении,
радио, городских афишах и вывесках. Наиболее эффективными в данном случае
каналами распространения рекламы остаются сеть Интернета и реклама в
соответствующих периодических изданиях (дизайнерские журналы, журналы об
информационных технологиях и т.п.).

В зависимости от каналов размещения рекламы приведем следующие расценки: