Научный подход к которому можно отнести определение предприятие совокупность бизнес процессов - Контакты компаний и предприятий на Atlaso.ru

Первый подход мы условно стали называть полным. Более правильно, вероятно, назвать его системным подходом к выделению процессов предприятия (как этого требует ISO 9001:2000). Рассматриваемый подход базируется на следующих четырех основных положениях: 1. Определение процессного и системного подходов

применительно к организации;

2.Определение процесса (бизнес-процесса) организации;
3. Понимание шагов, необходимых для внедрения процессного подхода в организации;
4. Определение сети (системы) взаимосвязанных процессов организации.

Очень важно дать концептуальное определение процесса. По существу, на основе правильного определения можно построить фундамент системы процессного управления предприятием. Мы определяем процесс как устойчивую, целенаправленную совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя. Данное определение базируется на определении стандарта ISO 9000:2000.

Старт 1С ERP: Зачем моделировать бизнес-процессы?

Понятие сети или системы процессов определить довольно трудно. Дело в том, что любая деятельность может рассматриваться на разном уровне детализации. Например, деятельность предприятия в целом можно рассматривать как процесс, и это не будет противоречить приведенному выше определению. В тоже время, оформление накладной так же может рассматриваться в качестве процесса. Чтобы не вводить сложных, искусственных определений типа: макропроцесс, бизнес- процесс, субпроцесс и т.п., мы определяем сеть процессов предприятия следующим образом: сеть процессов это совокупность

взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемые на предприятии. Таким образом, при использовании данного определения сети (системы) процессов не важно, сколько процессов выделено на предприятии. Важно, что вся деятельность, без исключения рассматривается в виде процессов.

Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов может называться процессным подходом. Такое определение процессного подхода в ISO 9001:2000, очевидно, несколько ограничено, поскольку не содержит в себе собственно технологии управления процессом. К сожалению, технологию управления процессом невозможно описать при помощи двухтрех слов. Необходимо описать шаги, выполнение которых обеспечивает внедрение системы процессного управления. Мы полностью согласны с п. 4.1 ISO 9001:2000, согласно которому организация должна:

a) выявить процессы, необходимые для системы менеджмента качества и их применения внутри организации;

b) определить последовательность этих процессов и их взаимосвязь;

c) определить критерии и методы, необходимые для обеспечения уверенности в том, что как сами эти процессы, так и управление ими результативны;

d) обеспечить уверенность в наличии ресурсов и информации, необходимых для поддержки хода реализации этих процессов и их мониторинга;

СМК/ ИСО9001 Бизнес-процессы. Процессный подход. Процессная модель системы менеджмента.

e) наблюдать, измерять и осуществлять анализ этих процессов, а также;

f) реализовывать мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.

Из пункта «а» мы предложили бы убрать слово «качество». Дело в том, что в рамках системы процессного управления должны рассматриваться все процессы предприятия, причем реальные процессы, а не искусственно обособленные от деятельности, как например: «процесс менеджмента процесса менеджмента качества», «процесс хранения печати организации» и т.п.

«Реальность» процессов достигается путем привязки сети (системы) процессов к функциональным подразделениям предприятия (см. рис 1.1).

Рис. 1.1. Сеть (система) процессов предприятия

Противопоставление так называемые функциональной и процессной организации, на наш взгляд, является некорректным. Неправильно было бы утверждать, что в иерархически построенной организации нет процессов. Они есть в любой организации.

Кроме того, если предприятие успешно осуществляет деятельность, присутствует на рынке, то это значит, что его процессы в достаточной степени результативны и эффективны. Вопрос лишь в том, обеспечит ли существующая система управления устойчивое, в заданной владельцами степени рентабельное функционирование предприятия в определенной перспективе. Если нет, то нужно что-то менять, причем в первую очередь в системе управления. Процессный подход в данном случае является базовым средством в наборе важнейших инструментов, которые может использовать руководитель, планируя реорганизацию системы управления. Привязав процессы к функциональным подразделениям, мы добиваемся следующего:

1) Однозначного определения границ процессов (по входам/вы- ходам, выполняемым функциям подразделений);
2) Однозначного определения взаимодействия процессов в рамках сети (системы) процессов предприятия;
3) Однозначного определения владельцев процессов, отвечающих за результативность и эффективность каждого процесса.

Многие из тех, кто впервые знакомятся с указанным выше пониманием сети процессов, обычно негативно ее (сеть) воспринимают. С их точки зрения, в этом случае мы проповедуем тот же самый функциональный подход, только в завуалированном виде.

Бизнес-процесс, представленный на рис. 2, имеет входы и выходы. Для осуществления процесса используются ресурсы (персонал, оборудование, инфраструктура, среда и проч.). Управление процессом осуществляет владелец процесса. Все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряжении.

Можно дать следующее определение: «владелец процесса — должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса».

Рис. 1.2. Концептуальная схема управления процессом

Таким образом, в рассматриваемом понимании процессного подхода к управлению, наличие владельца процесса, обладающего ресурсами, является важнейшим необходимым условием. На рис. 3 представлена схема системы управления предприятия, построенная на основе рассматриваемой методики управления процессами.

При этом необходимо учитывать следующее:

a) как мы уже отмечалось выше, некорректно противопоставлять функциональный подход процессному, так как. процессы являются основой любых организационных систем, независимо от навешиваемых на различные управленческие подходы ярлыков;

b) мы не проводим механически знак равенства «подразделение» = «процесс», строится система управления процессом, а она весьма существенно отличается от традиционной системы управления деятельностью функционального подразделения (кроме того, в одном подразделении может быть выделено несколько процессов);

с) мы обеспечиваем четкое, регламентированное взаимодействие процессов различных подразделений по входам/выходам, тем самым обеспечиваем условия для эффективной деятельности всей организации или, другими словами, эффективности сквозных процессов. В рамках данной статьи не предполагается подробное описание системы управления бизнес-процессами.

Подробную информацию по организации системы процессного управления можно найти среди ресурсов инфопортала http://www.fmexpert.ru/. Кратко рассмотрим базовую методику управления процессом. На рис. 2 показана концептуальная схема управления процессом, основанная на сформулированном выше определении процесса.

На рисунке 1.3 использованы следующие условные обозначения: ГД — Генеральный директор предприятия;

Р — руководитель (возможно владелец нескольких процессов, заместитель ГД);

ВП — владелец процесса;

А — средства выполнения бизнес-процесса (документация, регламентирующая ход процесса);

Б — средства управления ресурсами процесса (документация, регламентирующая управление ресурсами);

1 средства получения оперативной управленческой информации о ходе процесса (записи в журналах; автоматизированные системы учета и т.д.);
2 средства анализа оперативной информации по процессу владельцем процесса (регламентирующие документы, содержащие регулировочные критерии процесса; средства автоматизации, в частности сигнализация об отклонениях процесса от нормального хода);
3 средства разработки оперативных управленческих решений владельцем процесса (регламенты принятия типовых решений; документы, определяющие ответственность и полномочия владельца процесса по принятию решений);

Рис. 1.3. Схема системы управления предприятием, основанная на процессном

подходе к управлению

4 средства ежемесячного (ежеквартального) анализа процесса владельцем процесса (регламентирующие документы, определяющие перечень показателей процесса, продукта и данных удовлетворенности клиентов; статистические методы анализа; программное обеспечение для анализа; формы отчетности);
5 средства разработки мероприятий по улучшению процесса владельцем процесса (регламентирующие документы, определяющие полномочия владельца процесса по разработке и выполнению мероприятий по улучшению процесса; типовые формы обоснования мероприятий; программные средства расчета экономической эффективности мероприятий, регламенты принятия решений);
6 средства анализа оперативной информации об отклонениях в ходе процесса руководителем (регламентирующие документы);
7 средства разработки оперативных управленческих решений руководителем (регламенты принятия типовых решений; документы, определяющие ответственность и полномочия руководителя по принятию решений);
8 средства ежемесячного (ежеквартального) анализа процесса руководителем (регламентирующие документы, определяющие перечень показателей процесса, продукта и данных удовлетворенности клиентов; справки о ходе процесса, протоколы анализа отклонений);
9 средства разработки мероприятий по улучшению процесса руководителем (регламентирующие документы, определяющие полномочия руководителя по разработке и выполнению мероприятий по улучшению процесса; типовые формы обоснования мероприятий; программные средства расчета экономической эффективности мероприятий, регламенты принятия решений);
10 средства анализа оперативной информации об отклонениях в ходе процессов Генеральным директором (регламентирующие документы);
11 средства разработки оперативных управленческих решений Генеральным директором (регламенты принятия решений);
12 средства анализа информации по выполнению бизнес-процессов предприятия Генеральным директором (регламенты выполнения анализа процессов ГД).
13 средства разработки мероприятий по улучшению бизнес-процессов и приведения их в соответствие стратегическим целям предприятия (регламенты стратегического анализа и планирования);
14 — средства анализа внешней среды.

Рассмотрим второе понимание процессного подхода к управлению.

Источник: bstudy.net

Предприятие как совокупность бизнес-процессов

Подход к характеристике предприятия с позиции протекающих на нем бизнес-процессов позволяет не только осуществлять моделирование и реинжиниринг бизнес-процессов в целях повышения их эффективности, но и кардинально меняет информационное поле предприятия. При рассмотрении последнего, акценты с иерархии функций перемещаются на иерархию бизнес-процессов. То есть, информационное поле представляется как сложная бизнес-система, имеющая направления деятельности, иерархию целей, организационную структуру, текущее состояние и функционирующая на основе определенного множества бизнес-процессов.

Пример 1.4

Па рис. 1.8 изображен сквозной основной бизнес-процесс предприятия.

Обратите внимание на то, как представлены отдельные операции бизнес-процесса, к ним «привязаны»: цель, соответствующие элементы управляющего потока действий, оборудование, с помощью которого выполняется операция, субъект, выполняющий операцию, руководящий документ (например, график работ), организационная единица (подразделение или рабочее место, где выполняется операция). То есть, дается комплексная характеристика информационных, человеческих ресурсов и производственных мощностей, связанных с каждой операцией бизнес-процесса. (Источник: Шеер А. В. Бизнес-процессы: Основные понятия. Теория. Методы: пер. с англ. М.: Просветитель, 1999.)

Бизнес-процесс – это горизонтальная иерархия взаимозависимых функциональных операций, конечной целью которых является выпуск продукции (работ, услуг), необходимой потребителю. Его так же можно представить как поток работ (операций), совершающихся в течение какого-либо периода и обладающих заданным результатом. Применяя поведенческий подход, можно определить бизнес-процесс как поток работ, переходящих от одного человека к другому. На предприятии протекают многочисленные процессы: 1) непосредственно обеспечивающие выпуск продукции; 2) ресурсные;

3) управленческие и др. Выделяют основные бизнес-процессы и вспомогательные.

В организационных структурах промышленных предприятий типично выделение основных и вспомогательных цехов, поэтому для разграничения терминов «основные цехи» и «основные бизнес-процессы», «вспомогательные цехи» и «вспомогательные бизнес-процессы» проведем небольшую экскурсию по предприятиям разных отраслей. Например, на предприятии по производству соков и нектаров из концентратов в первом основном цехе производится купаж, т.е. в определенных пропорциях с соблюдением требования технологических условий смешиваются компоненты будущего нектара: концентрат апельсинового сока, сахарный сироп, подготовленная специальным образом вода и добавки.

Во втором основном цехе осуществляется пастеризация, асептическая расфасовка и упаковка продукции. То есть в основных цехах производится продукция, предназначенная для продажи. В зависимости от технико-технологических особенностей и ряда других факторов могут выделяться заготовительные и сборочные цехи, цехи с замкнутым циклом производства и т.д.

Например, при производстве нормально-осветительных ламп выделяются заготовительные цехи: цокольный, спиральный, стеклолитейный для производства колб; в сборочном цехе комплектуются, проверяются на соответствие техническим условиям и упаковываются в двойную тару лампочки. На заводе по производству полупроводников, использующих покупные полуфабрикаты, все операции могут осуществляться в одном цехе, т.е. имеет место производство с замкнутым циклом.

Если мы пройдем по основным цехам автомобилестроительного завода, то увидим заготовительные штамповочные, прессовые, механические цехи и сборочный цех – конвейер с непрерывным ритмом. На этих же предприятиях функционируют вспомогательные цехи, предназначенные для производства продукции или услуг, обеспечивающих основное производство: ремонтно-механический, инструментальный, транспортный, тарный, энергетический и др. На предприятии могут функционировать все перечисленные вспомогательные цехи или некоторые из них. Предприятие может функционировать и без собственных вспомогательных цехов, покупая необходимые услуги у сторонних организаций.

В отличие от цехов основного производства основные бизнес-процессы включают комплекс всех операций от сбыта до продаж. Поэтому их называют сквозными бизнес-процессами. Основной бизнес-процесс – это поток работ, соверша-

Рис. 1.8. Предприятие – как набор бизнес-процессов (Источник: Шеер А.-В. Бизнес-процессы. Основные понятия. Теория.

Методы: пер. с англ. М.: Просветитель, 1999.)

ющихся в течение какого-либо периода, на выходе которого клиент получает продукцию или услуги. Вернемся на предприятие по производству соков и нектаров. Основной бизнес-процесс включает операции по снабжению, производству в двух основных цехах и операции по сбыту, включая транспортировку, хранение на складах и расчеты с поставщиками и покупателями.

Вспомогательные процессы обеспечивают выполнение основных бизнес-процессов. Вспомогательный бизнес-процесс – это поток работ, на выходе которого основной бизнес-процесс получает продукцию или услуги. Выход вспомогательного бизнес-процесса является вторичным входом соответствующего основного бизнес-процесса.

Каждый бизнес-процесс имеет свои границы: вход и выход. Нужно разграничивать первичный вход и вторичные входы и выходы, появляющиеся в ходе выполнения бизнес-процесса. Например, получение концентрата сока от поставщика будет первичным входом. В то время как получение пара от вспомогательного цеха, необходимого для пастеризации сока, будет вторичным входом:

• первый уровень – это сквозные бизнес-процессы (см. рис. 1.8);
• второй уровень – бизнес-процессы подразделений;
• третий уровень – бизнес-процессы, выполняемые группой сотрудников или одним сотрудником (т.е. операции сквозного бизнес-процесса).

Сквозные бизнес-процессы (первого уровня) проходят через весь экономический субъект. Их можно охарактеризовать как совокупность операций подразделений предприятия, формирующих последовательный поток работ от поставщиков через основную производственную деятельность к покупателю. Проведем декомпозицию сквозного бизнес-процесса (рис. 1.9).

Из него могут быть выделены подпроцессы, например, закупок, логистики, производства, продаж. Подпроцессы формируются из последовательного потока операций; операции, в свою очередь, состоят из действий.

Рис. 1.9. Декомпозиция сквозного бизнес-процесса (бизнес-процесса первого уровня)

Бизнес-процессы структурных подразделений экономического субъекта (бизнес-процессы второго уровня) для целей управленческого учета часто выделяют на базе управленческих подразделений. Например, выделяются отделы закупок, маркетинга, юридический, финансовый и др.

В обиходе также встречается обозначение отдельных операций, выполняемых группой сотрудников или одним сотрудником, как бизнес-процессов третьего уровня. Например, на одном из предприятий пищевой промышленности бизнес-процесс третьего уровня с названием «Передаточная инвентаризация в цехе» описан следующим образом: «Передаточная инвентаризация предназначена для быстрой передачи материальных актиWow от одной смены к другой.

Ее проводят два мастера: мастер заканчивающейся и мастер начинающейся смены. Оба мастера вместе двигаются по территории, за которую они отвечают, на каждом месте хранения оба мастера пересчитывают остатки материальных ценностей, вносят их в специальную отчетную форму. Также отмечают во второй специальной форме состояние основных средств.

Остатки материальных ценностей пересчитываются в натуральных единицах. В случае, если часть остатков присутствует в одних единицах, а часть в других, указывается несколько строк, соответствующие данному конкретному случаю. Например, сахар присутствует в мешках – 5 мешков по 50 кг, и сахар присутствует в неполном мешке, взвешенным остатком 37,4 кг. . И т.д.».

При описании бизнес-процессов как основы организации управленческого учета и контроля нужно выполнять следующие правила: процесс должен быть выделен из всей массы выполняемых на предприятии работ; процесс любого уровня должен иметь внутреннюю структуру, он не может состоять из единственной операции; процесс должен быть представлен в виде потока операций, подчиненных определенной логике и правилам, закрепленным в алгоритмах и регламентах. Причем речь идет не только о регламентации последовательности выполнения работ, но также и реакции на случайные события, например поломку оборудования.

Для изучения понятия «бизнес-процесс», моделирования бизнес-процессов в практической деятельности предприятий, а также организации информационных потоков управленческого учета и выделения точек контроля за их выполнением целесообразно квалифицировать бизнес-процессы по трем уровням.

Оценить эффективность бизнес-процессов можно с помощью показателей количества и длительности выполнения типовых операций при производстве продукции за какое-то время, себестоимости операций, количества производимой продукции заданного качества, оплаченной за определенный срок, количества ее потребителей и др. Данный подход – это взгляд на организацию как на структуру и динамику операций бизнес-процессов. Если обратиться к поведенческому подходу к управлению, то можно говорить о структуре отношений участников бизнеса. При этом оба подхода можно рассматривать во взаимосвязи.

Для управления предприятием на основе бизнес-процессов необходимы специальные учетные системы, среди которых наибольшее значение имеют ABC-модели и функционально-стоимостной анализ (ФСА).

Источник: studme.org

Подходы к определению бизнес-процессов

Существует ряд дискуссий о современном понимании процессного подхода к управлению предприятием. Первое понимание процессного подхода основано на комплексном, системном рассмотрении деятельности организации как совокупности процессов, разработке системы управления процессами с использованием принципов ISO серии 9000:2000.

Второе понимание процессного подхода базируется на выделении в организации «сквозных» процессов, их описании и последующей реорганизации.

Ниже приводится описание каждого из этих двух подходов.[18]

Подход 1: предприятие как сеть процессов.

Первый подход мы условно назовем «полным». Более правильно, вероятно, назвать его системным подходом к выделению процессов предприятия (как этого требует ISO 9001:2000). Рассматриваемый подход базируется на следующих четырех основных положениях:

1. Определение процессного и системного подходов применительно к организации;
2. Определение процесса (бизнес-процесса) организации;
3. Понимание шагов, необходимых для внедрения процессного подхода в организации;
4. Определение сети (системы) взаимосвязанных процессов организации.

Чтобы не вводить сложных, искусственных определений типа: «макропроцесс», «бизнес-процесс», «субпроцесс» и т.п., мы определяем сеть процессов предприятия следующим образом: сеть процессов — это совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих процессов предприятия, включающих в себя все виды деятельности, осуществляемые на предприятии. Таким образом, при использовании данного определения сети (системы) процессов не важно, сколько процессов выделено на предприятии. Важно, что вся деятельность, без исключения рассматривается в виде процессов.

Применение для управления деятельностью и ресурсами организации системы взаимосвязанных процессов, может называться «процессным подходом». Необходимо описать шаги, выполнение которых обеспечивает внедрение системы процессного управления. Согласно п. 4.1 ISO 9001:2000 организация должна:

a) выявить процессы, необходимые для системы менеджмента качества, и их применения внутри организации,

b) определить последовательность этих процессов и их взаимосвязь,

c) определить критерии и методы, необходимые для обеспечения уверенности в том, что как сами эти процессы, так и управление ими результативны,

d) обеспечить уверенность в наличии ресурсов и информации, необходимых для поддержки хода реализации этих процессов и их мониторинга,

e) наблюдать, измерять и осуществлять анализ этих процессов, а также

f) реализовывать мероприятия, необходимые для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения этих процессов.[6]

«Реальность» процессов достигается путем привязки сети (системы) процессов к функциональным подразделениям предприятия.

Рисунок 2.1 «Сеть (система) процессов предприятия»

Противопоставление т.н. «функциональной» и т.н. «процессной» организации, на наш взгляд, является некорректным. Неправильно было бы утверждать, что в иерархически построенной организации нет процессов. Они есть в любой организации.

Привязав процессы к функциональным подразделениям, мы добиваемся следующего:

1) Однозначного определения границ процессов (по входам/выходам, выполняемым функциям подразделений);
2) Однозначного определения взаимодействия процессов в рамках сети (системы) процессов предприятия;
3) Однозначного определения владельцев процессов, отвечающих за результативность и эффективность каждого процесса.

a) как уже говорили выше, некорректно противопоставлять «функциональный» подход «процессному», т.к. процессы являются основой любых организационных систем, независимо от навешиваемых на различные управленческие подходы ярлыков;

c) мы обеспечиваем четкое, регламентированное взаимодействие процессов различных подразделений по входам/выходам, тем самым обеспечиваем условия для эффективной деятельности всей организации или, другими словами, эффективности сквозных процессов.

Кратко рассмотрим базовую методику управления процессом. На рисунке 2.2 показана концептуальная схема управления процессом, основанная на сформулированном выше определении процесса.

Рисунок 2.2 «Концептуальная схема управления процессом»

Бизнес-процесс, представленный на рисунке 2.2, имеет входы и выходы. Для осуществления процесса используются ресурсы (персонал, оборудование, инфраструктура, среда и проч.). Управление процессом осуществляет владелец процесса. Все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряжении. Можно дать следующее определение: «владелец процесса — должностное лицо, которое имеет в своем распоряжении персонал, инфраструктуру, программное и аппаратное обеспечение, информацию о бизнес-процессе, управляет ходом бизнес-процесса и несет ответственность за результаты и эффективность бизнес-процесса». Таким образом, в рассматриваемом понимании процессного подхода к управлению, наличие владельца процесса, обладающего ресурсами, является важнейшим необходимым условием.[25, с.13]

Рассмотрим второе понимание процессного подхода к управлению.

Подход 2: «сквозные» бизнес-процессы.

Второе понимание процессного управление базируется на методике выделения в организации т.н. «сквозных» процессов. Данный подход схематично изображен на рисунке 2.3.

Рисунок 2.3 «Выделение «сквозных» процессов предприятия»

Обычно, приверженцы идеологии «сквозных» процессов определяют процесс, как целенаправленную последовательность операций (работ, процедур), приводящую к заданному конечному результату — выходу процесса. При использовании данного определения, описание процесса представляет собой описание последовательности работ, выполняемых поочередно в различных подразделениях предприятия (часто из разных функциональных направлений), исполнителей, входящих и исходящих документов и т.п.

Далее на основе «сквозного» понимания процесса развивают целые школы реорганизации управления предприятия. Наибольшее распространение получил подход, при котором:

1) создается описания процессов (модели) «как есть»;
2) проводится анализ моделей «как есть»;
3) разрабатываются модели «как должно быть»;
4) проводится реорганизация реальной деятельности на основе моделей «как должно быть».

В данном случае, очевидно, что вопрос построения системы управления в принципе не ставится — выполняется разовый проект улучшения операционных цепочек внутри организации (мы сознательно не касаемся в статье принципов, которые обычно пытаются применять, создавая модель «как должно быть»).

Некоторые специалисты развивают данный подход далее и вводят понятие владельца процесса и владельца ресурса. Для «сквозного» процесса определяется т.н. владелец, т.е. сотрудник, который отвечает за результат процесса, его эффективность и удовлетворенность клиентов.

Как правило, рекомендуют назначать владельцем процесса инициативного, творческого, пользующегося уважением в коллективе сотрудника. Назначенный таким образом владелец процесса отвечает за налаживание межфункциональных связей, оптимизацию выполняемых в ходе процесса работ и т.д. При этом, реально ресурсами распоряжаются руководители функциональных подразделений.

Существует мнение, что владелец процесса должен назначаться из числа руководителей верхнего уровня, например заместителей генерального директора. В любом случае, при таком определении процесса и владельца процесса необходимо четко регламентировать взаимодействие владельца с руководителями функциональных подразделений (владельцами ресурсов).

Такая регламентация фактически означает изменение системы управления предприятием, осуществляется переход на матричную или проектную структуру. На практике, в большинстве случаев вопрос об изменении системы управления не ставится, но владельцы процессов назначаются. Руководство требует с них результат — повышение эффективности процессов.

Но владельцы процессов, не имеющие в своем распоряжении реальных ресурсов и административных полномочий, не могут обеспечить улучшение процессов, возникают конфликты с руководителями функциональных подразделений и т.п. (Представьте себе ситуацию, когда к руководителю функционального подразделения, через которое проходят 3 «сквозных процесса», приходят 3 владельца этих процессов и требуют в первую очередь выполнить и оптимизировать работы «своего процесса». Конфликт в такой ситуации неизбежен). Поэтому использование «сквозных» процессов без значительного изменения принципов управления предприятием, как правило, не приносит желаемых результатов. Кроме того, само определение процесса, как последовательности операций, не позволяет применять к нему принципы управления, рассмотренные в первом подходе.

Представим себе ситуацию построения организации «с чистого листа». В этом случае, должны сначала определить потенциальных клиентов и продукты, которые они будут потреблять, затем определить процессы, необходимые для получения данных продуктов. Имея набор процессов, можно спроектировать схему организационной структуры, основанную на процессах.

Такой подход, очевидно, является сильно упрощенным. В реально действующей организации невозможно единовременно отказаться от действующей иерархической структуры и построить новую структуру на основе процессов. Это и не нужно. Анализ литературы и периодических публикаций показывает, что процент предприятий, построенных по принципу спагетти (т.е. построение структуры исключительно вокруг процессов) исключительно мал. Поэтому рассматривать такие предприятия как примеры для подражания было бы, по меньшей мере, неразумно.[27]

бизнес управление реорганизация

Источник: studwood.net

Процессный подход к управлению

Ряд ключевых вопросов, стоящих перед операционным менеджментом, связан с построением системы эффективного управления предприятием. Одним из передовых методов, которые предлагают ответы на эти вопросы, является процессный подход к управлению.

Содержание скрыть

Общий смысл процессного подхода

Процессный подход к управлению заключается в выделении на предприятии сети процессов и управление этими процессами для достижения максимально возможной эффективности деятельности предприятия. Основным документом, определяющим требования к процессному подходу, является стандарт системы менеджмента качества ИСО 9001–2015. Процессный подход к управлению в организации является основным требованием данного стандарта.

К сожалению во многих организациях не правильно трактуют понятие “бизнес-процесс” и неверно выделяют процессы, что в последствии ведет к путанице и некорректной организации управления этими процессами. Ниже будут даны рекомендации, как правильно определить или выделить бизнес-процессы в организации.

Процессный подход к управлению использует следующую методику:

Определение или разработка бизнес-процессов;
Определение бизнес-процессов;
Описание бизнес-процессов;
Регламентация бизнес-процессов;
Управление бизнес-процессами на основе цикла PDCA;
Аудит бизнес процессов

Обратите внимание, что стандарт ISO 9001–2015 не предъявляет требований к описанию бизнес-процессов!

Цели процессного подхода к управлению

Внедрение в организации процессного подхода к управлению сопровождается следующими целями:

снижение издержек, повышение рентабельности, рост эффективности работы предприятия;
эффективная координация деятельности подразделений;
подготовка к сертификации системы менеджмента качества ISO 9001;
обеспечение прозрачности, контролируемости и управляемости бизнеса, наведение порядка, обеспечение реализации намеченной стратегии и поддержании эффективного роста;
запуск системы непрерывного совершенстWowания.

Основные понятия в процессном подходе

Создание любой системы управления предполагает однозначное определение объектов этой системы. В системе процессного управления объект — это процесс, а субъект — владелец процесса.

Процесс — это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы (ИСО 9000). Простыми словами, процесс — это деятельность, которая преобразовывает входные данные в выходные данные.

Владелец процесса — лицо, несущее ответственность за выполнение процесса и наделенное соответствующими правами и полномочиями.

Вход бизнес-процесса — продукт, который в процессе выполнения бизнес-процесса преобразуется в выход.

Выход бизнес-процесса — объект или услуга, которая является результатом выполнения процесса и потребляется внешним по отношению к процессу потребителем. Выход процесса должен представлять собой максимум ценности для потребителя и нести в себе минимум издержек.

Ресурс бизнес-процесса — материальный или информационный объект, который используется для выполнения процесса.

Сеть бизнес-процессов предприятия — совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих бизнес-процессов, которые включают все функции, выполняемые в подразделениях организации.

Суть процессного подхода

Суть процессного подхода к управлению отражается в так называемом цикле Деминга (PDCA). Цикл Деминга включает в себя чеыре этапа:

Планирование (Plan),
Выполнение процесса (Do),
Контроль выполнения (Check),
Внесение изменений в процесс (Act).

Методология PDCA представляет собой простой алгоритм действий руководителя по управлению процессом и достижению его целей. Планирование заключается в постановке целей, определении процессов и ресурсов, необходимых для достижения поставленных целей и удовлетворенности потребителя. Выполнение — этап выполнения запланированных работ. Контроль выполнения — сбор информации и контроль результата процесса, выявление и анализ отклонений. Внесение изменений — принятие мер по устранению причин отклонений — изменения в планировании и распределении ресурсов.

Процессный подход: требования

Согласно стандарту ИСО 9001–2015: “Организация должна определять процессы, необходимые для системы менеджмента качества и их применение в рамках организации”. Далее, следует порядок действий или методик, используемых для внедрения процессного подхода:

определить требуемые выходы и входы этих процессов;
определить последовательность и взаимодействие этих процессов;
определить и применить критерии и методы (включая мониторинг, измерения и соответствующие показатели результатов деятельности), необходимые для обеспечения результативного функционирования этих процессов и управления ими;
определить ресурсы, необходимые для этих процессов, и обеспечить их доступность;
распределить обязанности, ответственность и полномочия в отношении этих процессов;
учитывать риски и возможности;
оценивать процессы и вносить изменения, необходимые для обеспечения того, что процессы достигают намеченных результатов;
улучшать процессы.

Как правильно выделить бизнес-процессы в организации?

На практике встречались случаи, когда в организации под словом “процесс” понималось абсолютно любая процедура. По сути слова “процесс” и “процедура” можно воспринимать как слова-синонимы. Но только если мы не говорим о бизнес-процессах компании, требования к которым установлены системой менеджмента качества.

Для более детального понимания приведем примеры. На любом производственном предприятии есть отдел контроля качества. Можно ли “контроль качества” отнести к бизнес-процессу? Абсолютно нет. Контроль качества — это процедура, входящая в некий бизнес-процесс (например, в производство). Но!

Если основная деятельность вашей компании — контроль качества — то тогда, это будет бизнес-процесс.

Так вот, чтобы правильно выделить бизнес-процессы в организации, нужно задать вопрос “Чем занимается организация?”. Например, организация занимается разработкой и производством продукции. Что нужно сделать для того, чтобы разработать и произвести продукцию? Отвечаем: нужно разработать продукцию, подготовить производство к осуществлению выпуска этой продукции, закупить материалы, произвести и передать ее заказчику. В этом случае можно выделить 4 основных бизнес-процесса:

На схеме видно, что является входом и выходом каждого процесса. Более того, процессы должны иметь последовательность. Все остальные процессы или отделы, например, бухгалтерия, отдел кадров, отдел по наладке оборудования — будут являться обеспечивающими процессами и никакого отношения к основным бизнес-процессам иметь не будут. Более того, каждый бизнес-процесс в организации требует критериев оценки его деятельности, в качестве которых используются ключевые показатели результативности KPI.

Если у вас встает вопрос, выделять ту или иную деятельность к бизнес-процессу, задайте несколько простых вопросов, которые помогут принять правильное решение:

Чем занимается компания?
Каковы входы и выходы этого процесса?
Является ли выход этого процесса входом другого процесса и наоборот?
Можете ли вы измерить этот процесс?
Являются ли процессы последовательными?
Кто является владельцем процесса?

Также читайте по теме:

Источник: qualitybusiness.ru

Источник

Процессный подход – подход к организации и анализу деятельности компании, основанный на выделении и изучении ее бизнес-процессов, каждый из которых взаимодействует с другими бизнес-процессами компании или внешней средой.

Рассмотрим следующие понятия взаимосвязанные с данным подходом:

Главная операционная функция – основная, главная задача организации, чем она занимается, это может быть любой из этапов бизнеса: академические исследования, проектные и конструкторские работы, добыча сырья, снабжение, закупки, производство, сборка, сбыт, распределение или оказание услуг. Операционная функция в которую входят: производство товаров и услуг, которые направляются организацией во внешнюю среду. Цель главной операционной функции — предоставление клиенту товаров и услуг, удовлетворяющих его потребности.

Бизнес-процесс организации является главной операционной функцией (совокупностью функций), применяющий ресурсы на входе в компанию для их переработки в конечный результат деятельности, которая имеет ценность для потребителя. Элементы бизнес-процесса:

входы (ресурсы)
выходы (результат)
управляющее воздействие
обеспечивающие ресурсы (материальные, информационные, финансовые, человеческие)
цели
обязанности участников процесса
входные критерии для элементов или условия, необходимые для того, чтобы начать процесс, входные элементы (информация или материал), необходимые для выполнения процесса
выходные элементы, которые являются результатами процесса
критерии выхода (элементы или условия), необходимые для завершения процесса
критерии эффективности процесса
инструменты, методы и знания, используемые при исполнении процесса
модели адаптации процесса для его успешного приспособления в различных контекстах
границы раздела с другими процессами (рисунок 1).

Бизнес-процесс

Рисунок 1

При процессном подходе организация рассматривается как деятельность, состоящая из бизнес-процессов, целью которых является получение конечного результата. Данные бизнес-процессы включают в себя все функции, выполняемы в подразделениях организации, что создает их взаимосвязь и взаимодействие. Рассмотрим принципы процессного подхода:

совокупность бизнес-процессов является деятельностью компании
выполнение бизнес-процессов должно обязательно регламентироваться или формально описываться
каждый бизнес-процесс имеет своего внутреннего или внешнего клиента и владельца (лицо, отвечающее за результат бизнес-процесса)
каждый бизнес-процесс имеет ключевые показатели, описывающие его исполнение, результат или влияние на итог деятельности организации

К приоритетам процессного подхода можно отнести следующие:

нацеленность на удовлетворение требований клиента
освобождение руководства от рутины оперативного управления
потенциальность выявления узких мест и резервов работы
создание эталонов последовательности действий персонала
появление возможности «тиражирования» бизнеса — создания новых бизнес-площадок на основе формализованных бизнес-процессов
реализация принципа постоянного усовершенствования деятельности

В начале для применения процессного подхода, используются элементы системного подхода к выделению процессов предприятия (как этого требует ISO 9001:2000). Рассматривают следующие четыре основных положения:

обозначение процессного и системного подходов относительно организации (рис. 2 и 3)
определение процесса (бизнес-процесса) организации
понимание шагов, которые требуются для внедрения процессного подхода в организации
определение сети (системы) процессов организации, имеющих взаимосвязь

При применении процессного подхода в управлении должны изучаться все текущие (подлинные) процессы предприятия, а не искусственно выделенные от деятельности, как например: «процесс менеджмента качества», «процесс хранения печати организации» и т.п. Все существующие, подлинные процессы достигаются за счет привязки сети (системы) процессов к функциональным подразделениям организации.

Общая схема предприятия с точки зрения системного подхода

Рисунок 2

Общая схема предприятия с точки зрения процессного подхода

Рисунок 3

С целью внедрения процессного подхода требуется осуществить следующие действия:

Осуществить построение, анализ и оптимизацию цепочек создания ценности организации, данный анализ помогает лучше понимать решение задачи построения системы процессов организации
Создать систему (сеть) процессов организации
Оптимизировать организационную структуру компании, на основе системы процессов, что может заключаться в ориентировании организационной структуры на процессы, так как необходимо добиться, чтобы при выполнении процессов были устранены:

зоны безответственности
дублирование функций
пересечение полномочий
неэффективные звенья цепочки

Требуется вести документирование деятельности
Необходимо выработать и внедрить систему показателей для управления компанией и процессами
Организовать управление процессами:

выделить ресурсы (например, средства на разработку информационной системы, регламентов, обучение персонала и т.д.)
создать систему целей и показателей для управления процессами
разработать и внедрить процедуры управления корректирующими и предупреждающими действиями

Организовать деятельность по улучшению процессов
Для улучшения процессов требуется, разработать и внедрить систему мотивации

Для документирования процессного подхода, можно использовать стандарты моделирования IDEF 0 и IDEF 3, но если стандарт IDEF 0 предполагает анализ функциональных аспектов и дает общую характеристику системы, то на какую деятельность она направлена, то методология IDEF 3 относится к методам поведенческого моделирования, где показывается, за счет чего происходят процессы в системе. IDEF 3 представляет процесс в виде упорядоченной последовательности действий, позволяя одновременно указать связанные с ним объекты.

Источник

Принимая решения на основе фактов, мы снижаем огромные потери от неэффективных управленческих решений и, одновременно, накапливаем информацию, которая постепенно превращается в знания. (Ю. Адлер)

Уточнение понятия «Бизнес — процесс»

Сведение множества к единому — в этом первооснова
красоты.
Пифагор

С начала 1990-х годов методическим направлением, изучающим
вопросы процессной организации систем управления и дающим решения по
их построению, является реинжиниринг бизнес-процессов (РБП)
(Business Process Reengineering). Впервые термин <РБП> был
введен Михаилом Хаммером — родителем первого, <традиционного>
подхода к РБП, который предполагает создание новых
бизнес-процессов (БП) <с чистого листа>. Второй подход к
проведению РБП появился в результате анализа критических замечаний в
адрес метода <чистого листа>. Его автором считается Томас
Дэйвенпорт, который предлагал, прежде чем приступать к
проектированию новых БП, изучить и отчетливо представить себе
существующие бизнес-процессы. Истоки концепции
реинжиниринга ведут к теориям управления, разработанным еще в
девятнадцатом веке. В 80-х годах 19-го века Тейлор предложил
менеджерам использовать методы процессного реинжиниринга для
наилучшей разработки процессов организации деятельности или
перестроить такие процессы для оптимизации
производительности. В начале ХХ века Файоль разработал
концепцию реинжиниринга — осуществление деятельности в
соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального
преимущества из всех доступных ресурсов. Несмотря на то, что
технологические ресурсы в наше время изменились, эта концепция не
потеряла своего значения и популярности.

Современная концепция РБП предполагает переосмысление и
трансформацию бизнеса организации для более тесной координации
деятельности ее функциональных частей и повышения их гибкости.
Несмотря на глубокие исторические корни, многие авторы отмечают факт
большого количества примеров неуспеха РБП (30-70% по различным
данным). Причин этому явлению много. Ряд из них носит
методологический характер. По нашему мнению, именно полисемия
понятий <процесс> и бизнес-процесс часто приводит к существенному
<сдвигу> в сознании лиц, ответственных за проведение РБП, внесению
путаницы и неразберихи. Насколько серьезными являются последствия
описанной разноголосицы в определении понятия БП? Может быть эти
<лингвистические джунгли> совсем безобидны? В настоящей статье
представлена попытка максимально объективно ответить на этот вопрос,
сформулировать основы доказательной базы и дать непротиворечивую
интерпретацию понятия БП.

О многообразии взглядов на
бизнес-процесс

Существует множество определений или интерпретаций базовой
категории РБП — понятия <БП>. К сожалению, не только мнения
авторов по этому вопросу не сходятся, но число этих мнений превышает
количество авторов. Приведем основные из определений. Бизнес-процесс
это:

Совокупность различных видов деятельности, в рамках которой
<на входе> используются один или более видов ресурсов, и в
результате этой деятельности на <выходе> создается продукт,
представляющий ценность для потребителя [1, 2].
Набор логически взаимосвязанных действий, выполняемых для
достижения определенного выхода бизнес-деятельности [3].
Структурированное конечное множество действий,
спроектированных для производства специфической услуги (продукта)
для конкретного потребителя или рынка. Или — специфически
упорядоченная совокупность работ, заданий во времени и в
пространстве, с указанием начала и конца, точным определением
входов и выходов. Или — структурируемый, измеряемый набор
действий, созданный, чтобы произвести определенный выход для
конкретного клиента или рынка [4].
Сущность, определяемая через точки входа и выхода, интерфейсы
и организационные устройства, частично включающие устройства
потребителя услуг/товаров, в которой происходит наращивание
стоимости производимой услуги/товара [5].
Множество внутренних шагов (видов) деятельности, начинающихся
с одного и более входов и заканчивающихся созданием продукции,
необходимой клиенту и удовлетворяющей его по стоимости,
долговечности, сервису и качеству. Или — полный поток событий в
системе, описывающий, как клиент начинает, ведет и завершает
использование бизнеса [6].
Логические серии взаимозависимых действий, которые используют
ресурсы предприятия для создания или получения в обозримом или
измеримо предсказуемом будущем полезного для заказчика выхода,
такого как продукт или услуга [7].
Любые виды деятельности в работе организации [8].
Систематизированное последовательное исполнение функциональных
операций, которые приносят специфический результат [9].
Совокупность взаимосвязанных ресурсов и деятельности, которая
преобразует входящие элементы в выходящие [10].
Ряд взаимосвязанных видов деятельности ¹ ,
преобразующих входы в выходы [11].

Таким образом, авторы работ, посвященных РБП, и организации —
разработчики стандартов <раскрашивают> различными оттенками
многогранное понятие <бизнес-процесс>. В зависимости от задач
внимание авторов акцентируется лишь на одном или нескольких его
свойствах. Например, БП как целевая организационная деятельность
(действия); получение продукта (услуги/товара) — одна из основных
целей процесса; БП — это система; БП — механизм получения добавочной
стоимости и т.д. Некоторые авторы отождествляют понятия <БП> и
<проект> [6]. Заметим, что многие <ключевые> свойства БП выделяются
без должного обоснования. Например, в качестве свойства БП никак
нельзя задавать признак <действие над ресурсами>, т.к. это
свойственно любому процессу без исключения. Да и само понятие
<действие> априори подразумевает присутствие ресурса. Так же не
являются отличительными признаками: формирование добавочной
стоимости, целевая направленность и т.п.. Здравый смысл
подсказывает, что вероятно наиболее выверенными являются
определения, прошедшие тщательные процедуры согласований в
авторитетных организациях, которым делегирована ответственность за
разработку стандартов или рекомендаций к ним (например, определения
9 — 11). Тем не менее, авторитет гуру РБП и важность затронутой темы
для формирования общего языка общения между проводниками РБП,
руководством организации, внешними исполнителями и методологами РБП
создают проблемную ситуацию, которая настоятельно требует
разрешения.

Для устранения выявленных несоответствий в определениях можно
было бы использовать формальные методы теории определений
[12]. Однако, можно избежать использования подобных громоздких
процедур, если положиться на формальную логику, а также
использование некоторых уже апробированных формализмов, предлагаемых
в исследованиях операций.

Об отличительных признаках
бизнес-процессов

Прежде всего, обратим внимание на прямой перевод английского
слова на русский язык как <деятельность>, а также
практически полную лингвистическую идентичность этих понятий.
Понятие <деятельность> является базовой категорией, используемой для
описания форм существования индивида. Отсюда очевидно, что иных
процессов, кроме процессов <деятельности> в организациях не
существует. Поэтому, предположение наличия в организациях иных
процессов, кроме процессов деятельности или БП, выдвигаемое
некоторыми гуру РБП [2], по правилам лингвистики является
некорректным. Естественно, существуют и другого рода аргументы
против деления множества процессов в организациях на БП и иные
процессы. Рассмотрим некоторые из них подробнее.

Наиболее часто основным признаком бизнес-процесса различными
авторами называется <поставка продукта внешнему (!) потребителю>.
При этом, как правило, не даются ответы на следующие вопросы:

Какие процессы включает в себя БП — всю совокупность
процессов, обеспечивающих производство и поставку продукта (1),
или только какую-то их часть (2)?
Если выбран вариант ответа (1), то не будет ли эта полная
совокупность процессов, следуя системному мировоззрению, совпадать
с полным множеством процессов организации, т.е. не будет ли
организация являться единственным бизнес-процессом?
Если выбран вариант ответа (2), то как эту полную совокупность
процессов отделить от всего множества процессов организации,
которые, согласно системному подходу, прямо или косвенно
взаимосвязаны? Каковы адекватные критерии такой декомпозиции?
Если не замечать первые 3 вопроса, то какова, собственно,
прагматическая цель и/или методологическая целесообразность
разделения организационных процессов на БП и иные процессы?
Существует ли какой-нибудь практический эффект от такого
<методического> изыска?
Сколько на самом деле в организации производится продуктов?
Ограничено ли множество производимых в организации продуктов
продуктами, поставляемыми внешнему по отношению к организации
потребителю? Не производятся ли продукты, потребляемые внутри
организации?
Как соотнести обсуждаемый признак с моделью организации, в
которой налажен строгий учет услуг, поставляемых исполнителями
друг другу, когда понятие <внешний потребитель> размывается? Здесь
речь может идти не только о персонале или <внутреннем рынке>
² организации, но и об организации как производственной
кооперации предприятий, направленной на выпуск общей продукции.
Другими словами, не имеет ли смысл обсуждаемый признак только для
простейшей модели организации с понятным внешним потребителем?

Автор надеется, что нет особой необходимости подробно
анализировать возможные ответы на поставленные вопросы, звучащие
скорее риторически. Основной вывод очевиден. А именно — всем
процессам организации свойственно экономическое содержание, т.е. у
каждого процесса есть свой потребитель и, следовательно, свой
продукт. Поскольку у каждого процесса есть свой исполнитель, то
процесс является одним из обязательных атрибутов деятельности
исполнителя. Следовательно, любой процесс — это процесс деятельности
или бизнес-процесс.

Здесь можно задаться другим вопросом. А если исполнитель процесса
— неодушевленный механизм? Допустимо ли его действия рассматривать
как деятельность или бизнес? Автору не хотелось бы на этот вопрос
давать прямого ответа, пока специалисты в области искусственного
интеллекта, нейропсихологии и нейрофизики не определятся
окончательно в отличиях одушевленного и неодушевленного: В любом
случае, автоматизация бизнес-процесса, осуществляемого вручную, не
должна превращать БП в процесс иного рода. В этом было бы мало
смысла. И, наконец, мы всегда можем предположить, что исключение при
автоматизации непосредственного одушевленного исполнителя из
производственной цепочки не исключает другого одушевленного
исполнителя процесса — а именно, технолога производственного
процесса или, наконец, специалиста по РБП.

Обратимся к посылке М. Хаммера и Дж. Чампи [2],
делящей все процессы организации на внешние и внутренние. Из посылки
следует, что БП — это внешние процессы организации. Здесь следует
обратить внимание на лингвистический изыск авторов, позволяющий
процесс, являющийся свойством организации, одновременно считать
сущностью внешней по отношению к организации, что противоречит
здравому смыслу. К сожалению, иногда гуру РБП грешат нарушениями
принципа системности. Последний же делает бессмысленным разделение
свойств организации на внешние и внутренние и требует включения
процессов потребителя продукта организации в БП организации.

Другие нередко выделяемые признаки БП — формирование процессом
прибавочной и/или потребительной стоимости, а также наращивание
стоимости.

Как правило, авторы, выделяющие признак <прибавочная стоимость>,
не конкретизируют, в контексте какой теории стоимости следует
рассматривать этот признак. Например, по Карлу Марксу
(общепризнанный и наиболее часто цитируемый автор), прибавочная
стоимость формируется за счет потребления производственным процессом
<добавочного времени>, которое исполнитель процесса <дарит>
производству [13]. Т.е., строго говоря, сам бизнес-процесс не всегда
формирует прибавочную стоимость, а делает это только в <добавочное
время>. Собственно, важнейшей задачей РБП является такая организация
исполнения процессов, которая обеспечивает увеличение <добавочного>
времени. Отсюда вывод — прибавочная стоимость — это не признак
БП.

Самым странным признаком для характеристики БП является
<потребительная стоимость> продукта. Очевидно, что потребительная
стоимость есть характеристика не только продукта, но и самого
потребителя. Этого уже достаточно, чтобы, следуя принципам
системности, забраковать рассматриваемый признак. Более того,
существуют примеры, когда указанный признак является исключительно
свойством потребителя. Например, это часто происходит при покупке
страховых услуг, когда потребитель переоценивает риск, или возникает
тогда, когда неискушенный потребитель по ошибке покупает в
супермаркете не оливковое масло, а машинное, или приобретает с рук
фальшивые бриллианты. Как бы то ни было, на потребительную стоимость
продукта иногда влияет так много факторов, что ее или трудно
оценить, или такая оценка демонстрирует изменчивость потребительной
стоимости в широком диапазоне. Можно привести и другие примеры,
ставящие под сомнение корректность использования такого признака.
Например, рассмотрим два противоположных процесса: покупка и продажа
акций компании <Газпром>. Продукты этих процессов имеют в конкретный
момент противоположные ценности для потребителя. Отсюда странно
предполагать, что один из них является БП, а другой нет. Эти
процессы всего лишь являются моделями действий, которые
осуществляются в зависимости от ситуации. С другой стороны, такой
процесс, как <спекуляции на форекс>, предлагает
потребителю отнюдь не только возможность легкой <наживы>, но и
противоположный исход: Как оценить потребительную стоимость услуг на
спекулятивном рынке, если вероятность выигрыша для потребителя услуг
меньше 0,5?

Собственно, последний пример подтверждает в некотором смысле
корректную осторожность формулировок, использующих размытое понятие
<полезность продукта> вместо более четкого понятия <потребительная
стоимость> [2, 7]. Однако, проявим и здесь логическую
последовательность. Что такое <неполезный продукт>? Даже Роспатент с
отставанием на десятки лет от зарубежных визави вынужден был
исключить признак <полезность> из списка признаков изобретения как
трудно идентифицируемый.

И, наконец, <наращивание стоимости>. Себестоимость — это денежное
выражение издержек. Стоимость как овеществленный в услуге/товаре
общественный труд определяется количеством труда и измеряется
рабочим временем, нужным для изготовления услуги/товара [13]. Т.е.
себестоимость является неотъемлемым свойством продукта, а стоимость
продукта возникает лишь тогда, когда продукт является
услугой/товаром, т.е. продукт предназначен для обмена. Поскольку в
обмен услугами/товарами вовлечены не только организация и внешний
потребитель, но и внутренние по отношению к организации
производители услуг/товаров (например, ассоциативные члены, члены
открытых товариществ, кооперативов, производственных объединений,
персонал), то стоимость является неотъемлемой характеристикой любого
процесса и не может быть использована в качестве отличительного
признака БП.

Итак, мы пришли к следующим заключительным выводам относительно
отличительных признаков понятия <БП>:

<Поставка продукта внешнему потребителю>, <формирование
процессом прибавочной и/или потребительной стоимости>,
<наращивание стоимости> не могут использоваться в качестве
отличительных признаков БП.
Все процессы организации участвуют в обмене услугами/товарами
независимо от степени учета такого обмена в самой организации и,
следовательно, со всем присущим им экономическим содержанием не
обладают специфическими отличительными признаками, если контекстом
их описания является моделирование действий над ресурсами.

Однако, несмотря на кажущуюся прозрачность выводов, многие авторы
продолжают вносить дополнительную путаницу в понятия, например,
определив БП через <потребительную стоимость> и избегая затем
использовать приставку <бизнес> перед словом <процесс> при
рассмотрении реальных примеров. Поэтому, на наш взгляд,
специалистам, желающим в силу каких-то обстоятельств рассматривать
процессы сквозь призму <потребительной стоимости>, следовало бы
придерживаться более строгой позиции. Например, Джеймс Мартин
отказался от использования термина БП из-за указанных выше
разночтений и ввел понятие <поток ценностей> как <множество
законченных состыкованных действий, которые в совокупности создают
некоторую продукцию, имеющую потребительную ценность для клиента>
[14].

Мы же, следуя установившейся за десятилетия традиции, будем далее
использовать атавистическую приставку <бизнес> к понятию <процесс>,
отдавая отчет себе в том, что это и разумно с учетом того, что
понятие <процесс> используется в других областях знания (теория
вероятности, математическая статистика) совсем в другом контексте.
Итак, чтобы не противоречить приведенным выше доводам, будем
относить понятие БП ко всем процессам организации.

Бизнес-процесс как модель

Теперь обратим внимание на одну важную особенность БП, на которой
не акцентируют внимание многие авторы в формулировках определений
БП, а именно — бизнес-процесс не является действием, реализуемым
реально в текущий момент времени. БП — это всего лишь представление
таких действий, абстракция, модель. Это представление действий может
быть реализовано или нет. Поэтому эффективность реализации БП не
есть эффективность, собственно, бизнес-процесса. Например,
существуют ошибки исполнителя БП, которые снижают эффективность его
реализации. Следовательно, эффективность БП — это идеальная оценка
деятельности, получаемая в процессе того или иного моделирования
деятельности организации. При этом исполнитель БП не является
элементом бизнес-процесса, как пользователь персонального компьютера
не является элементом программного продукта. Исполнитель БП является
механизмом, поставляющим услуги, обеспечивающие исполнение
бизнес-процесса, т.е. исполнитель БП сам является процессом.
Аналогично, ресурсы, поставляемые процессу, не являются его
составной частью, а являются своего рода ограничениями для
исполнения БП. Поэтому далее под процессной моделью организации (или
бизнес-моделью) будем понимать формализованное описание системы БП
организации в целом.

Независимо от того, является ли управление наукой или искусством,
оно может быть представлено в виде совокупности тех или иных приемов
достижения целей организации. Однако, такие приемы однозначно
воспринимаемым образом можно описать, лишь опираясь на научный
подход. Например, в исследованиях операций приемы управления
отождествляются с понятием <операция> как системой
объединенных общим замыслом действий, осуществляемых с ресурсом [16,
17] . Для формализованного описания операций используются
специальные методы моделирования, большая часть из которых основана
на представлении операции в виде формального агрегата [18].

В операционном управлении понятие ресурс имеет самое широкое
толкование, а сам ресурс является неоднородным (это — информация,
время, деньги, материалы, оборудование, интеллектуальная
собственность, географические и пространственные границы операции,
психическая энергия, знания, навыки, умения и т.д.).

Исходя из сказанного и следуя методологии системного анализа,
будем опираться на следующее системно-операционное определение БП,
которое не противоречит выше приведенным определениям, но не
содержит в себе несущественных признаков.

Бизнес-процесс — это операция, включенная в систему операций,
целью которой является производство и поставка услуг/товаров (1)
операциям, входящим в систему, а также (2) другим системам.

Приведенное определение свидетельствует о том, что БП в силу
свойств понятия <операция> всегда может быть описан математической
моделью — целевым функционалом и множеством ограничений. А это
является важнейшим условием для постановки задачи глобальной
оптимизации управления ресурсами различного рода.

Видно что, базовыми категориями в системно-операционном
определении БП являются понятия <действие>, <услуга/товар> и
<ресурс>. Первое из них — это одно из простейших отношений между
оперирующей стороной и предметом, которое является интуитивно ясным
и, как правило, однозначно интерпретируемым. Под ресурсом обычно
понимают реальный объект, существование которого предполагается, и
стоимость или ценность которого не возрастает в процессе
совершения операций над ним. Снижение ценности ресурса обусловлено,
например, износом оборудования, усталостью или старением персонала,
а информационный ресурс может не потерять своей ценности в процессе
использования. Напротив, стоимость услуги (товара) в процессе ее
производства и поставки возрастает. Т.е. ресурс является источником
возникновения услуги (товара). В этом состоит основное отличие
ресурса от услуги (товара) на интервале времени исполнения операции.
Однако, не все так однозначно и исходные понятия нуждаются в
дополнительной контекстной конкретизации.

В первую очередь, здесь имеется в виду то, что конкретная
операция может рассматриваться в другой бизнес-модели как ресурс. С
другой стороны, услуга/товар, как правило, является ресурсом для
операции — потребителя этой услуги/товара. Поэтому, при
использовании этих понятий следует четко определять, к каким
операциям они имеют отношение, а также осознавать, что это
определение справедливо только на интервале времени исполнения
рассматриваемой операции.

Относительность понятия <услуга> проявляется не только в его
контекстной связи с конкретной операцией, но и в его частом
несоответствии обыденному представлению об услуге, а также в его
синонимии с понятием <воздействие>. Например, как классифицировать
действия отца, применившего розги к своему непослушному чаду? С
точки зрения отца — это, возможно, и услуга:, а с точки зрения
современного юриста — незаконное воздействие. С целью избежания
такой ситуации предлагается всегда полагать, что понятия
<предоставление услуги (поставка товара)> и <оказание воздействия
(или регулирование)> независимо от особенностей восприятия того или
иного субъекта эквивалентны.

И теперь очень важное замечание: реинжиниринг бизнес-процессов —
это один из БП организации (!), включаемый некоторыми авторами в БП
<разработка бизнеса> [6]. Этот вывод следует не только из здравого
смысла, подсказывающего нам, что любая деятельность в организациях,
включая РБП, суть процессы, но и из известного постулата кибернетики
— а именно, что объект (организация) и субъект (РБП) управления
должны составлять единую систему [15].

Итак, анализ смыслового содержания понятия БП и связанных с ним
понятий можно считать завершенным. Возможно, излишняя подробность
изложения была вызвана субъективной остротой восприятия автором
важности четкого определения исходных понятий РБП. Теперь груз
противоречий снят. Как говорит Людвиг Витгенштейн в конце
своего логико-философского трактата, <когда Вы добрались по лестнице
до самого верха, то лестницу можно отбросить> [12].

Литература

1. Hammer M., Champy J. Reengineering the corporation: a
manifesto for business revolution. — New York, NY: HarperBusiness,
1993. — 223.

2. Хаммер M., Чампи Д. Реинжиниринг корпорации: манифест
революции в бизнесе. — СПб., 2000. — 332.

3. Davenport T. H., Short J. E. The New Industrial Engineering:
Information Technology and Business Process Redesign//Sloan
Management Review, 1990, (Summer), 11-27.

4. Davenport T. H. Process innovation: reengineering work through
information technology. — Boston, Mass.: Harvard Business School
Press, 1993. — 337.

5. Porter M. E., Millar V. E. How Information Gives You
Competitive Advantage//Harvard Business Review, 1985, 85,
(July-August), 149-160.

6. Ойхман Е.Г., Попов Э. М. Реинжиниринг бизнеса: реинжиниринг
организаций и информационные технологии. — М.: Финансы и статистика,
1997. — 333.

7. Зиндер Е. З. Новое системное проектирование: информационные
технологии и бизнес-реинжиниринг//Системы управления базами данных.
— 1996. — № 1. — 55-67.

8. Deming W. E. Quality, productivity, and competitive position.
— Cambridge, MA: Massachusetts Institute of Technology, Center for
Advanced Engineering Study, 1982. — 373.

9. TeleManagement Forum. Telecom Operations Map. Evaluation
Version 2.1. — Morristown, NJ: TMForum, 2000a. — 82.

10. Госстандарт. ГОСТ Р ИСО 9001-96. Системы качества. Модель
обеспечения качества при проектировании, разработке, производстве,
монтаже и обслуживании. — М.: ИПК <Издательство стандартов>,
1997.

11. ISO/IEC. Оценка и аттестация зрелости процессов создания и
сопровождения программных средств и информационных систем (ISO/IEC
TR 15504-CMM). — М.: Книга и Бизнес, 2001. — 348.

12. Витгенштейн Л. Философские идеи Людвига Витгенштейна. — М.:
ИФРАН, 1996. — 169.

13. Политическая экономия: Словарь. — М.: Политиздат, 1983. —
527.

14. Martin J. H. Enterprise engineering: the key to corporate
survival. — Lancashire, England: Savant Institute, 1994. — 5 v.

15. Бир С. Мозг фирмы. — М.: Радио и связь, 1993. — 416.

16. Chase R. B., Aquilano N. J., Jacobs R. F. Production and
operations management: manufacturing and services. — Boston: Irwin,
1998. — 889.

17. Aquilano N. J., Chase R. B., Davis M. M. Fundamentals of
operations management. — Chicago: Irwin, 1995. — 667.

18. Бусленко Н. П. Моделирование сложных систем. — М.: Наука,
1978. — 399.

__________________________

¹ По ISO 8402:1994 <вид деятельности> включает
и использование ресурсов.

²Например, многие авторы основной признак
компании нового типа видят в необходимости заключения владельцем БП
соглашений с операторами БП и владельцами ресурсов. Последние, как
правило, тоже являются владельцами БП [6].

Также на сайте:
Статистический контроль производственного процесса
Выбор миссии фирмы — первый шаг на пути к процветанию или банкротству

Источник