Назовите барьеры препятствующие широкому применению стратегического планирования в малом бизнесе

Вне зависимости
от сектора экономики, предпринимательская
деятельность требует составления
грамотного бизнес-плана. Такой документ
составляется с целью планирования и
эффективного управления бизнесом и
является одним из основных инструментов
менеджмента предприятия.

Разработка
бизнес-плана требует анализа многих
аспектов и является процессом трудоемким
и ресурсозатратным, но, не смотря на
это, разработка бизнес-плана необходима
как для большого, так и для малого
предпринимательства. Целесообразность
вложения денежных средств должна быть
просчитана и обоснована.

Бизнес-план для
малого и среднего бизнеса предусматривает
решение таких стоящих перед предприятием
вопросов, как оценка его текущего
состояния, выявление сильных и слабых
сторон предпринимательской деятельности,
формулирование целей деятельности на
планируемый период.

Успех в мире малого
и среднего бизнеса решающим образом
зависит от трёх элементов:

1. Понимание общего
   состояния дел на данный момент;

2. Представление
   того уровня, который вы собираетесь
   достичь;

3. Планирование
   процесса перехода из одного состояния
   в другое.

Бизнес-план
позволяет решить эти проблемы.
Проработанный бизнес-план представляет
собой рабочий инструмент, с помощью
которого осуществляются управление
предприятием и контроль за его
деятельностью. Он эффективно помогает
предприятиям малого и среднего бизнеса
в реализации конкретной производственной,
маркетинговой, технической, финансовой,
кадровой политики, в выявлении и
устранении недостатков в управлении и
сбоев. Бизнес-план является не только
внутренним документом предприятия, он
используется также при установлении
или расширении контактов с партнерами:

 посредниками
в реализации продукции предприятия;

 поставщиками
сырья, материалов, топлива, оборудования;

 возможными
спонсорами.

Бизнес-план
предприятия малого и среднего бизнеса
начинает «работать» еще до своего
появления на свет. Сам процесс составления
плана, детальный анализ, который
предшествует его написанию, заставляют
руководство непредвзято и беспристрастно
рассмотреть планируемую деятельность
во всех деталях, тщательно проанализировать
свои идеи, проверить целесообразность
и возможность их реализации.

Малые компании
сегодня вынуждены заниматься бизнес —
планированием, чтобы выжить. Проведенные
исследования позволили сделать вывод,
что успешные предприятия действительно
осуществляют стратегическое планирование
и используют стратегический подход.

Использование
стратегического планирования в малом
бизнесе дает явные преимущества, но
существует и ряд барьеров, препятствующих
его широкому применению в процессе
управления.

Отмечаются следующие
препятствия у предпринимателей:

– дефицит времени;

– постоянная
загруженность текущей работой;

– высокие затраты;

– недостаток
специальных знаний, умений и опыта
планирования;

– недостаток
доверия по отношению к сотрудникам и
консультантам, страх провала бизнеса.

Малая фирма имеет
свои преимущества и недостатки.

К преимуществам
относят:

– простые
организационно — управленческие связи;

– малое количество
управленческого персонала;

– мобильность и
гибкость перехода к новациям и другим
видам деятельности;

– узкую специализацию
по видам бизнеса;

– использование
сфер деятельности, которые невыгодны
для крупных предприятий;

– высокую
приспособленность бизнеса к местным
условиям;

– высокую
восприимчивость к принципиальным
нововведениям.

К недостаткам
относят:

– ограниченность
ресурсов (финансовых, материальных,
трудовых);

– слабые кредитные
возможности;

– подчинение целям
крупного производства;

– большую перегрузку
персонала (загрузка в неделю — 50-60 рабочих
часов);

– относительно
невысокую оплату труда.

Бизнес-план
предприятия малого и среднего бизнеса
позволяет показать выгодность
предлагаемого проекта и привлечь
возможных контрагентов, потенциальных
финансовых партнеров. Он может убедить
инвесторов в том, что предприниматель
нашел привлекательные возможности
развития производства, позволяющие
эффективно осуществлять намеченное и,
предприятие имеет эффективную,
реалистичную и последовательную
программу осуществления целей и задач
проекта. Инвестор вложит свои средства
лишь в тот проект, который с достаточной
вероятностью гарантирует ему получение
максимальной прибыли.

Бизнес-планирование,
как необходимый элемент управления
предприятия малого и среднего бизнеса
выполняет в системе предпринимательской
деятельности ряд важнейших функций,
среди которых наибольшее значение имеют
следующие:

 инициирование
— активизация, стимулирование и мотивация
намечаемых действий, проектов и сделок;

 прогнозирование
— предвидение и обоснование желаемого
состояния фирмы в процессе анализа и
учета совокупности факторов;

 оптимизация
— обеспечение выбора допустимого и
наилучшего варианта развития предприятия
в конкретной социально-экономической
среде;

 координация
и интеграция — учет взаимосвязи и
взаимозависимости всех структурных
подразделений компании с ориентацией
их на единый общий результат;

 безопасность
управления — обеспечение информацией
о возможных рисках для своевременного
принятия упреждающих мер по уменьшению
или предотвращению отрицательных
последствий;

 упорядочение
— создание единого общего порядка для
успешной работы и ответственности;

 контроль
— возможность оперативного отслеживания
выполнения плана, выявления ошибок и
возможной его корректировки;

 воспитание
и обучение — благоприятное воздействие
образцов рационально спланированных
действий на поведение работников и
возможность обучения их, в том числе и
на ошибках;

 документирование
— представление действий в документальной
форме, что может быть доказательством
успешных или ошибочных действий
менеджеров фирмы.

Побудительными
причинами планирования предприятия
малого и среднего бизнеса своей
деятельности можно считать следующие:

1. Сам процесс
   бизнес-планирования, включая анализ
   идеи, заставляет предпринимателя
   объективно, критически и беспристрастно
   взглянуть на свой бизнес со всех его
   сторон. План — это хорошо проложенный
   маршрут, отражающий очерёдность действий
   и приоритеты в условиях ограниченных
   ресурсов и способствующий предотвращению
   ошибок при его реализации;

2. Бизнес- план
   является тем рабочим инструментом,
   который при надлежащем использовании
   поможет предпринимателю оперативно
   контролировать и управлять фирмой;

3. Законченный бизнес
   — план является средством предпринимателя
   для сообщения идей своего бизнеса всем
   заинтересованным лицам (банковскому
   менеджеру, другим финансовым инвесторам,
   государственным учреждениям,
   профессиональным консультантам и др.),
   включая работников фирмы.

Далее необходима
детальная проработка всех вопросов,
связанных с конкретными мерами, которые
предстоит реализовать в сфере производства,
маркетинга и организационных структур
управления. Это нужно и авторам проекта
для оценки реальных возможностей
воплощения их идей, и инвесторам, которые
вряд ли рискнут своими средствами, не
имея надежных гарантий осуществимости
проекта.

Очевидно, что
предприятию малого и среднего бизнеса
важно с самого начала точно оценить
общую стоимость проекта, долю участия
в нем своими средствами и соответственно
величину привлекаемых финансовых
ресурсов. При этом следует заранее
выбрать наиболее предпочтительную
форму привлечения средств. Кроме того,
желательно в начале разработки проекта
иметь представление о конкретном круге
инвесторов, которых может заинтересовать
участие в проекте. Очевидно, что на этом
этапе, как и на предыдущем, составление
бизнес-плана позволит предпринимателям
трезво оценить возможности отобранных
проектов и сократить их число за счет
малореальных и нерентабельных.

Разработка
бизнес-плана предприятия малого и
среднего бизнеса позволяет решить еще
одну задачу — прогнозировать различные
сценарии развития событий и выявить
препятствия, которые могут возникнуть
в ходе реализации проекта. С одной
стороны, это позволяет подготовить
варианты действий по их реализации, а
с другой, — убедить инвестора в том, что
разработчики проекта мыслят реальными
категориями и готовы к преодолению
трудностей.

Не менее важна еще
одна возможность, связанная с разработкой
бизнес-плана предприятия малого и
среднего бизнеса. Речь идет о системе
контроля за ходом реализации проекта.
Система включает: набор конкретных
показателей; периодичность их оценки;
величины предельно допустимых отклонений
или пороговых значений, после превышения,
которых необходимо внесение корректировок;
ответственных исполнителей. Традиционными
направлениями контроля являются:
контроль запасов; контроль производственных
процессов; контроль качества продукции;
контроль за долей рынка и уровнем продаж;
контроль совокупных издержек; контроль
денежной наличности; контроль
сравнительного уровня рентабельности
отдельных ассортиментных позиций;
контроль уровня сервисного обслуживания.

Для того чтобы
бизнес-план предприятия малого и среднего
бизнеса мог в полной мере выполнять
свои функции, он должен отвечать ряду
требований: быть написан простым и
понятным языком с использованием кратких
и четких формулировок; носить всеобъемлющий
характер, то есть включать всю информацию
по проекту, представляющую интерес для
инвестора; опираться на реальные факты
и обоснованные предложения; иметь
завершенный характер, то есть содержать
стратегию достижения поставленных
целей; обладать комплексностью, то есть
содержать производственное, маркетинговое,
организационное, финансовое обеспечение;
иметь перспективный характер, то есть
обеспечивать возможность разработки
на его основе дальнейших планов с
сохранением преемственности развития;
обладать гибкостью, обеспечивающей
возможность внесения корректировок в
разработанные программы; иметь
контролирующий характер, связанный с
четкой характеристикой графиков работ,
контрольных сроков и показателей.

1. Обеспечивается
фокус на потребителя и гибкость в его
обслуживании.

2. Повышается общая
эффективность управления в силу
ориентации на достижение результата и
эффективное использование ресурсов.

. Улучшается
интеграция и координация взаимодействия
между отдельными звеньями и работниками,
так как обеспечивает перевод стратегических
целей в тактические цели и мероприятия
по их достижению.

. Улучшается
контроль, так как сравнение фактических
результатов с плановыми позволяет
оценить степень приближения к заданным
целям.

. Обеспечивает
эффективное распределение и использование
времени, что позволяет не упустить
момент для решения проблем долгосрочного
характера.

Подводя итоги
данного параграфа, можно сказать, что
выполнение всех требований возможно
лишь при определенной структуре и логике
построения бизнес-плана предприятия
малого и среднего бизнеса. Пренебрегая
составлением бизнес-плана, предприниматель
может оказаться не готовым к тем
трудностям, которые могут возникнуть
на его пути к успеху, и будет лихорадочно
импровизировать, что часто кончается
плачевно как для него, так и для дела,
которым он занимается. Поэтому лучше
не пожалеть времени и средств и заняться
бизнес-планированием. Не следует
пренебрегать разработкой бизнес-плана
даже в условиях, когда ситуации на рынке
меняются достаточно быстро, так как
разработка бизнес-плана — адаптивный
процесс, в результате которого проводится
регулярная корректировка решений,
пересмотр системы мероприятий по
выполнению конкретной программы и т.д.

Таким образом,
бизнес-план используется независимо
от сферы деятельности, масштабов,
собственности и организационно-правовой
формы предприятия. В любом случае
решаются как внутренние, связанные с
управлением предприятием, так и внешние
вопросы, обусловленные установлением
контактов и взаимоотношений с другими
предприятиями и организациями.

1.3 Структура и
содержание бизнес-плана для нового
предприятия

Структура бизнес
плана в малом, среднем и крупном бизнесе
практически не различается. Однако, не
существует жестко заданного, единого
для всех формата бизнес-плана. Состав,
структура и детализация бизнес-плана
определяются функциональной спецификой
и размером фирмы (предприятия), активностью
рынка сбыта, продвинутостью конкурентов,
а также стратегической целью и локальными
задачами конкретного бизнеса, перспективами
роста предприятия.

В зависимости от
цели составления бизнес-плана (для
обоснования инвестиций, привлечения
партнеров и т. п.) его разделы могут
разрабатываться с той или иной степенью
конкретизации. При создании нового
бизнеса все разделы следует проработать
более полно.

Основные разделы
бизнес-планов по своей сути одинаковы.
Вместе с тем они могут содержать некоторые
отличия как по форме предоставления
материала, так и по составу и расположению
отдельных частей. Все зависит с какой
целью пишется бизнес-план и для решения
каких задач он предназначен, будут
определяться и различия в структуре
его разделов и тех ключевых моментах,
на которых следует акцентировать
внимание читателя.

Одно из важнейших
преимуществ бизнес-плана состоит в
логической последовательности всех
его разделов, которая постепенно
переводит читателя от глобальных проблем
к конкретным, от стратегического курса
к тактическим мероприятиям по его
реализации.

При использовании
любых модификаций структур необходимо
соблюдать следующие проверенные на
практике требования (табл. 1.1).

Таблица 1.1
Требования
к структуре бизнес-плана

Бизнес-план должен
дать краткую и предельно ясную информацию
относительно рассматриваемого бизнеса.

Процесс создания
бизнес-плана в организации малого
бизнеса можно представить в виде
следующего алгоритма. Вначале принимается
решение о создании нового бизнеса или
расширение текущей деятельности
организации. После принятия данного
принятия решения проводится анализ
собственных возможностей и способности
его осуществить. На следующем этапе
выбирается и уточняется номенклатура
товаров и услуг, которые намечаются к
выпуску. Данный этап включает в себя
следующие под этапы: исследование
потенциального (целевого) рынка выбранных
товаров и услуг и его взаимодействия с
другими рынками, а также потенциальных
конкурентов; оценка и прогнозирование
объема продаж; оценка ареала потребителей
и определение территориальной привязки
планируемых производственных мощностей.

После этого
разрабатывается план производства.
Этот раздел очень важен, поскольку он
позволяет оценить степень реалистичности
выполнения бизнес-плана. Бизнес-план
рассматривает операционную деятельность
(по производству, оказанию услуг) как
средство для достижения целей предприятия.
Поэтому в данном разделе необходимо
показать, как производственная
деятельность будет способствовать
достижению поставленных целей. Важные
задачи данного раздела — определить
производственные затраты, необходимые
для изготовления продукции (услуг), а
также требуемый объем инвестиций.

В бизнес-плане,
связанном со сферой услуг, этот раздел,
как правило, может не отличаться особой
сложностью и детальностью рассмотрения.
Для предприятий, ориентированно на
оказание услуг, речь должна идти о
способах предоставлении услуг, требуемом
оборудовании и технологии обслуживания
клиентов, оценке качества услуг и т. д.

На основе всех
прогнозов и данных предыдущих этапов
разрабатывается и моделируется финансовый
план с различными временными горизонталями,
детализацией и сценарными планами с
обязательным моделированием всего
спектра рисков.

Общие требования,
предъявляемые к бизнес-плану, можно
сформулировать следующим образом: он
должен быть лаконичным. Четким, емким,
грамотным, быть понятным финансистам
инвесторов, партнерам по бизнесу и быть
выполнен с учетом требований, стандартов
инвесторов.

Бизнес-план может
иметь следующую структуру:

 резюме
(краткое содержание);

 описание
бизнеса (описание и анализ отрасли, цели
компании);

 описание
продукта, услуги;

 план
маркетинга;

 план
производства (описание местоположения,
производственный процесс, инвестиционные
и производственные затраты);

 финансовый
план (план прибылей и убытков, план
денежных потоков);

 анализ
и оценка рисков;

 приложения.

Бизнес-план
начинается с титульного листа, на котором
указываются: наименование предприятия
— инициатора проекта, его название, а
также авторы проекта, время и место
подготовки бизнес-плана.

Резюме

Резюме представляет
собой краткие выводы бизнес-плана и
является наиболее важным из разделов.
Это связано с тем, что финансисты очень
занятые люди и предпочитают не тратить
на знакомство с планом более 5 или 10
минут. Таким образом, резюме должно быть
кратким. Именно первое знакомство
потенциального инвестора с планом
является определяющим для судьбы проекта
и поэтому резюме должно быть проработано
таким образом, чтобы вызвать к нему
интерес. Пишется резюме сохраняя деловой
стиль.

Описание бизнеса
и анализ отрасли

Описание предприятия
должно включать в себя следующие данные:

 описание
предприятия, его организационно-правовая
форма, юридический и почтовый адрес;

 место
нахождение предприятия, занимаемая
площадь, дата образования, первоначальные
цели предприятия;

 уставный
капитал предприятия;

 организационная
структура предприятия;

 состав
звена управления (сведения о руководителях:
занимаемая должность, Ф.И.О., возраст,
образование, опыт работы), персонал
предприятия и его структура;

 структура
активов (основной и оборотный капитал);

 специализация
предприятия, объем оказываемых бытовых
услуг;

 доля
рынка бытовых услуг, представляемых
предприятием;

 потребители
бытовых услуг предприятия;

 позиционный
анализ (качество продукции и услуг,
уровень технологии, уровень производственных
издержек, квалификация персонала,
месторасположения источников энергии
и поставщиков материалов, комплектующих
и т.д.);

 анализ
конкурентов.

Описание и анализ
состояния и перспектив развития бизнеса
решает две задачи:

 изучение
состояния и тенденции развития сферы
бытовых услуг;

 получение
исходной информации для прогноза объема
и реализации продукции и услуг предприятия
с учетом конкуренции.

Описание продукта

В этом необходимо
дать краткое описание потребительских
свойств бытовых услуг, предлагаемых
предприятием. Описание продукции
включает в себя следующее:

 наименование
оказываемых услуг и его спецификация;

 функциональное
назначение и область применения (для
каких потребителей предназначены
услуги);

 показатели
универсальности услуги;

 стоимостная
характеристика;

 требования
к контролю качества оказываемых услуг;

 концепция
развития сферы бытовых услуг;

 структура
выпуска продукции в натуральных и
стоимостных показателях в настоящее
время;

 преимущества
перед конкурентами.

План маркетинга

В разделе дается
оценка рыночных возможностей предприятия.
Объем сбыта продукции (услуг) с точки
зрения прогнозирования является наиболее
важным и сложным, поскольку анализ
существующего рынка и политика
формирования уровня и структуры спроса
на услугу определяют результаты
реализации инвестиционного проекта.

Раздел состоит из
нескольких частей.

Первая часть
предполагает описание существующей
ситуации на рынке: структуру рынка,
конкуренцию, поставщиков сырья,
эластичность спроса по ценам, реакцию
рынка на социально-экономические
процессы, описание каналов распределения
продукции, темпов роста потребления и
т.д.

Основными
количественными характеристиками рынка
являются емкость рынка и спрос на услугу
предприятия. Текущий спрос определяется
общим количеством оказываемых услуг,
проданной по определенной цене на
конкретном рынке за какой-либо период
времени. Информация должна позволить
оценить размеры и структуру текущего
спроса, а также основные сегменты рынка
по конечному пользователю, географическому
делению и категориям потребителей.

При описании
предполагаемого рынка сбыта продукции
предприятия следует указать:

 основные
предприятия, работающие на рынке;

 продукцию
конкурентов;

 необходимую
потребность в продукции, услуге, с учетом
демографических факторов, географического
месторасположения, сезонных тенденций;

 размеры
предполагаемого рынка (общая численность
покупателей, годовой объем продаж
продуктов и услуг);

 проникновение
на рынок (доля рынка, охватываемая
территория, обоснование масштабов
проникновения);

 важнейшие
тенденции и ожидаемые изменения на
основных предполагаемых рынках;

 установление
контактов с потенциальными покупателями,
их готовность приобретать продукцию,
услугу при различном уровне цен,
предоставление информации покупателям;

 желательно
показать способы выявления партнеров
(по справочникам, публикациям,
правительственным документам и др.).

Во второй части
раздела необходимо дать описание
существующей конкуренции на рынке:

 тип
конкуренции (по ассортименту, обслуживанию
или сегменту рынка);

 конкурентные
преимущества (сильные стороны предприятия)
— способность удовлетворить потребности
рынка, проникновение на рынок, репутация
предприятия, ведущие сотрудники
предприятия;

 препятствия
при освоении рынка (затраты, время,
технология, ведущие работники, консерватизм
покупателей, существующие патенты и
товарные знаки).

В третьей части
раздела необходимо привести результат
анализа конкурентных качеств продукции
(услуг) предприятия его проводят, как
правило, по показателям потребительских
качеств и стоимостным показателям в
соответствии с общепринятыми методиками.
На этом этапе может быть определена в
первом приближении цена на продукцию
(услуги). Определение исходной цены на
продукцию базируется на результатах
анализа спроса, цен конкурентов и оценка
издержек предприятия на производство
и реализацию продукции.

На базе результатов
анализа состояния и тенденций развития
рынка, описанных выше, формируется план
сбыта продукции (услуг) предприятия.

В данной части
раздела описывается:

 стратегия
проникновения на рынок;

 каналы
распределения продукции;

 условия
оплаты продукции: по факту с указанием
уровней скидок, надбавок к цене и т.д.;

 сводные
данные по объему продаж и цене продукции
на внутреннем и внешнем рынке.

Производственный
план.

Главная задача
раздела — показать потенциальным
партнерам, что предприятие в состоянии
реально производить определенное
количество товаров в необходимые сроки
и с требуемым качеством.

Производственный
план (по объему продукции и смете затрат)
формируется на основе плана сбыта
продукции и расчета производственных
мощностей предприятия, а также прогноза
производственных запасов и потерь. Для
описания структуры производственного
процесса необходимы следующие данные:

 структура
производства, планируемого к использованию
в рамках инвестиционного проекта;

 трудоемкость
выполнения операций, тарифы по оплате
труда основных производственных рабочих;

 данные
о квалификации персонала;

 структура
персонала и виды затрат на персонал;

 перечень
исходных материалов и комплектующих
изделий, их количество и стоимостные
характеристики;

 основные
поставщики сырья, материалов, комплектующих
изделий, объемы и условия поставок;

 необходимое
количество энергии и стоимость единицы
их потребления;

 затраты
по перечисленным позициям.

Финансовый план

Раздел просчитывается
по результатам прогноза производства
и сбыта продукции. Отчет о прибылях и
убытках. Стандартный отчет о прибылях
и убытках показывает финансовую
осуществимость данного бизнес-плана.
Используя прогноз продаж и соответствующие
ему производственные затраты, подготовить
стандартный отчет о прибылях и убытках
по крайней мере для первых двух лет. При
этом приводится полный перечень
допущений, сделанных при подготовке
стандартного отчета о прибылях и убытках.
В наиболее общем виде стандартный отчет
о прибылях и убытках включает: стоимость
реализованной продукции, себестоимость,
валовую прибыль, производственные
затраты, чистый доход или убытки.

Отчет о движении
денежных средств. Это прогноз движения
денежных потоков помесячно для первого
года операций и поквартально, по крайней
мере для двух лет, детально выделив
величину и время ожидаемых прихода и
расхода наличности; определить потребности
и сроки дополнительного финансирования
и указать максимум потребности в
оборотном капитале; показать, каким
образом должно быть получено дополнительное
финансирование (через акционерное
финансирование, банковские займы, по
линии краткосрочного банковского
кредита), на каких условиях, как должны
выплачиваться заемные средства.

Отчет о прибылях
и убытках отражает операционную
деятельность предприятия в текущий
период проекта. С помощью данного отчета
можно определить размер получаемой
предприятием прибыли в определенный
период времени.

Отчет о движении
денежных средств показывает формирование
и отток денежной наличности, а также
остатки денежных средств предприятия
в динамике от периода к периоду.

Сумма собственного
и заемного капитала должна быть
достаточной для покрытия отрицательной
величины остатка денежных средств в
любой период времени проекта.

Каждая из
альтернативных схем финансирования
должна быть просчитана и дана оценка
последствий ее применения.

Система показателей
эффективности проекта представляется
двумя группами показателей: показатели
финансового состояния предприятия и
показатели эффективности инвестиций,
рассчитанные по выбранной ставке
дисконтирования.

Первая группа
показателей характеризует эффективность
оперативной деятельности предприятия
в ходе реализации проекта: прибыльность
проекта, рентабельность капитала,
показатели финансовой деятельности:
ликвидности и финансовой устойчивости.

Вторая группа
показателей характеризует эффективность
инвестиций в проект: срок окупаемости,
чистая приведенная величина дохода,
индекс прибыльности (характеризует
прибыльность проекта), внутренняя норма
рентабельности.

При расчете данных
показателей часто вызывает затруднения
у разработчиков проекта выбор ставки
дисконтирования, поскольку отсутствуют
методики по ее определению. При назначении
ставки дисконтирования обычно
ориентируются на существующую или
ожидаемую ставку по банковским кредитам
или депозитам или на субъективную
оценку, основанную на опыте инвестора.

Анализ рисков
проекта

В разделе описывается
вероятность наступления неблагоприятного
события, которое может привести к потере
части ресурсов предприятия, сокращению
доходов или появлению дополнительных
расходов в результате производственной
и финансовой деятельности. Поэтому при
разработке бизнес-плана должны быть
учтены возможные изменения рыночной
ситуации.

Проводят качественный
и количественный анализ риска. Задачей
первого является определение факторов
риска и этапов работ, при выполнении
которых возникает риск. Количественный
анализ предполагает определение доли
факторов риска, что является более
сложной задачей.

Как правило,
критическими факторами являются: объем
сбыта продукции предприятия, цена
продукции, издержки производства, время
задержки платежей за реализованную
продукцию, условия формирования запасов
(производственных запасов сырья,
материалов и комплектующих изделий, а
также запасов готовой продукции) —
условия формирования капитала, показатели
инфляции и др.

В результате
определения чувствительности проекта
к критическим факторам в процессе
проектирования разрабатываются
мероприятия по уменьшению риска, и
устанавливается оптимальный вариант
реализации проекта.

Приложения

В раздел включаются
документы, которые могут служить
подтверждением или более подробным
объяснением сведений, представленных
в бизнес-плане. К таковым могут относиться:

 копии
всех относящихся к делу контрактов;

 результаты
маркетинговых исследований;

 фотографии
или видеоролик образцов продукции;

 список
основных клиентов с указанием объемов
годовых продаж и их условий;

 список
основных поставщиков с указанием объемов
закупок и их условий;

 статьи
из журналов и газет о деятельности
предприятия;

 любые
другие относящиеся к делу официальные
документы.

Приведенные
рекомендации по построению разделов
бизнес-плана относятся к достаточно
сложному случаю компании, которая
намерена производить новый продукт или
оказывать услуги, и ищет финансирования
или партнеров под свой проект.

В последние годы
появились компьютерные программы,
которые помогают и начинающим, и уже
опытным руководителям составлять
достаточно убедительные бизнес-планы.

В большинстве
случаев создание квалифицированного
бизнес-плана под силу лишь команде
профессионалов — каждого в своей области
(управлении, финансах, маркетинге). На
Западе при составлении бизнес-планов
даже небольшие фирмы обращаются к ним
за консультацией, разработка же подобных
документов в крупных компаниях идет
целыми штабами, составленными из опытных
специалистов. Опыт показывает, что
расплата за некачественный бизнес-план
слишком высока и не оправдывает
сэкономленных при его составлении
средств.

Вывод по первой
главе:

В настоящее время
предприятия малого и среднего бизнеса
испытывают острую потребность в
разработке бизнес-планов в силу
необходимости планирования своей
деятельности, привлечения инвесторов,
партнеров и максимального учета возможных
рисков.

Без бизнес-планирования,
без постановки стратегических целей и
задач на несколько лет вперед и понимания
того, куда и как нужно двигаться, что
нужно делать сегодня невозможно успешно
продвигаться вперед даже в малом бизнесе.

Бизнес-план
предприятия малого бизнеса позволит
убедить инвесторов в том, что предприниматель
нашел привлекательные возможности
развития собственного бизнеса, позволяющие
эффективно осуществлять намеченные
планы и, предприниматель имеет эффективную
программу осуществления своих целей и
задач в новом бизнесе. Мы установили,
что инвестор вложит свои средства лишь
в ту бизнес-идею, которая с наибольшей
вероятностью будет гарантировать ему
получение максимальной прибыли.

Таким образом,
важность разработки бизнес-плана при
создании предприятия малого бизнеса
полностью доказана.

Данная статья является своеобразным продолжением статьи, посвященной комплекту форм стратегического планирования, опубликованной в открытом доступе. Следует однако подчеркнуть нашу позицию по вопросу отличий стратегического планирования для крупного и малого бизнеса: мы считаем, что принципиальной разницы нет, – в обоих случаях участникам процесса предстоит пройти через написание миссии организации, проанализировать внешнее и внутреннее состояние фирмы, выполнить SWOT-анализ, поставить цели и разработать стратегии и затем детализировать стратегии до планов действий. После всех этих барьеров наступает черед нелегкого этапа внедрения. Поэтому заранее предупреждаем читателей, что если Вы когда-нибудь встречали или встретите статью, где автор смело заявляет, что за счет размера бизнеса можно сократить количество этапов подготовки стратегического плана, можете смело откладывать данный материал в сторону, – представленный Выше набор этапов является минимально необходимым для любого размера бизнеса.

Но вот где, однако, можно внести рациональное зерно, так это в упрощении технологии прохождения тех или иных этапов. Самым богатым полем деятельности в этом смысле является сбор статистики(анализ внешнего и внутреннего состояния). Мы начнем нашу статью именно с данного этапа.

Для начала довольно смелая гипотеза, базирующаяся на нашем практическом опыте, но не подкрепленная логическими рассуждениями. За 10 лет консультирования мы заметили, что чем меньше фирма, тем меньше на нее влияет внешняя среда. Мы ни в коем случае не хотим сказать, что малый бизнес не подвержен влиянию внешней среды. Напротив, еще как подвержен. Но период реанимирования бизнеса, после ударов внешней среды (если он вообще возможен), для малого предприятия проходит быстрее, чем для среднего и крупного. Для аналогии, развернуть большой корабль гораздо труднее, чем маленький катер.

Отсюда, при наличии малого предприятия возможно объединение анализа внешнего и внутреннего состояния в одну систему, при доминанте последнего. Мы назвали этот этап стратегической оценкой предприятия (СОП) и выделили четыре области анализа:

• Общая оценка предприятия
• Ресурсы предприятия
• Объем и качество знания
• Степень использования ресурсов и знаний предприятия для преобразования в эффективные действия.

Данный подход не является абсолютно новым. Его особенность в нашем применении в том , что мы попытались выделить внутри каждой из указанных областей анализа минимально необходимое количество категорий (факторов), без которых нельзя считать анализ и оценку Вашего предприятия законченными. Итак 16 категорий.

• Общая оценка предприятия
• структура предприятия
• корпоративная культура
• стиль руководства верхнего звена управления
• стиль руководства среднего и нижнего звена управления
  Обратите внимание, что последние два пункта можно объединить, если размер фирмы достаточно мал.
• Ресурсы предприятия
• сотрудники
• система коммуникации
• технологии
• работа в команде
  Вы также можете объединить работу в команде с пунктом корпоративная культура
• Объем и качество знания
• знание клиентов
• знание конкурентов
• знание отрасли и бизнеса
• финансовые знания

Степень использования ресурсов и знаний предприятия для преобразования в эффективные действия

• содержание планирования
• маркетинговая стратегия
• процедура планирования
• внедрение плана

Определив категории перейдем к собственно процедуре анализа. Она состоит из двух этапов. На первом этапе происходит числовая оценка, точнее самооценка по указанным 16 категориям. На втором этапе производится фиксация сильных и слабых сторон по каждой категории. Кто это делает? Естественно работники Вашей компании. Данный подход хорошо зарекомендовал себя в диагностике семейного бизнеса, где степень открытости между членами команды достаточно высока. Мы рекомендуем применение следующей системы числовой оценки:

• практически не существует в Вашей фирме
• очень слабый фактор в Вашей фирме
• средний по значению фактор в Вашей фирме
• сильный фактор в Вашей фирме
• очень сильный фактор в Вашей фирме
• “/” – не применим

Полученные цифровые значения оценок можно трактовать следующим образом:

1. низкие оценки требуют разработки (установления) целей и планов действий, которые приведут к изменениям ситуации в лучшую сторону
2. Чем ближе друг к другу средние показатели по каждому разделу, тем более ровно управляется организация
3. Чем выше средние значения по разделам, тем более будет реализован потенциал организации.
4. Разрыв между верхними и нижними значениями по разделам следует рассматривать как стратегическую возможность, но не как неудачу.
5. Стратегическую оценку предприятия следует повторять на ежегодной основе для анализа Вашего прогресса по каждой из предметных категорий.

В самой процедуре стратегической оценки используется довольно простая форма. Ниже приведена краткая инструкция по ее заполнению, а затем и сама форма.

Инструкция по заполнению формы

Вашему вниманию предлагается 16 листов единой структуры с набором предложений, отражающих различные аспекты деятельности Вашей организации.

• Вам необходимо оценить насколько каждое предложение подходит Вашей организации по шкале от 0 до 4
• Если данное предложение не соответствует Вашей компании поставьте знак “/”.
• После заполнения каждого из листов рассчитайте среднее значение по каждому фактору.
• Заполните раздел “Комментарии на каждом листе”.

А теперь сама форма. Мы приводим структуру формы один раз, хотя на одного человека приходится 16 листов формы, по числу категорий, указанных выше. После показа самой формы мы приведем перечни предложений по каждому фактору, которые необходимо проранжировать по шкале от 0 до 4,как это указывалось ранее.

Поставьте свою оценку против каждого предложения приведенного ниже.

• 0- практически не существует в Вашей фирме
• 1- очень слабый фактор в Вашей фирме
• 2- средний по значению фактор в Вашей фирме
• 3- сильный фактор в Вашей фирме
• 4- очень сильный фактор в Вашей фирме
• “/” – не применим

1. Структура предприятия
   1. Ясная концепция организации и ее структура
   2. Ясные должностные обязанности и ответственность
   3. Ясные отношения подотчетности
   4. Структура фирмы поддерживает дух предпринимательства
   5. Структура фирмы поддерживает изменения и новации
   6. Низкий уровень бюрократизма

   Выведите среднее значение Ваших оценок. Приведите сильные и слабые стороны организационной структуры фирмы. Как мы уже говорили структура формы для всех 16 категорий анализа одинакова. Поэтому мы просто приведем перечни вопросов – предложений, по которым проводятся оценки.

2. Корпоративная культура
   1. Открытая и дружественная атмосфера
   2. Стимулируется творческий подход к бизнесу
   3. Рабочая среда, ориентированная на оценку по конечным результатам
   4. Открытость к новым идеям
   5. Эго людей учитывается
   6. Терпимость к различным стилям работы
3. Стиль руководства верхнего звена управления
   1. Хорошие общие знания и навыки
   2. Компетентность в области стратегического направления деятельности
   3. Компетентность на уровне операций и процедур
   4. Умение устанавливать приоритеты в бизнесе
   5. Умение доводить до конца и внедрять эти приоритеты
   6. Способствует развитию персонала
4. Стиль руководства среднего и нижнего звена управления
   1. Имеют соответствующую автономию (независимость)
   2. Проявляют значительное творчество в работе
   3. Занимаются постоянным саморазвитием
   4. Принимают здравые и профессиональные решения
   5. Умеют работать с людьми
   6. Терпимы к различным стилям работы
5. Сотрудники
   1. Система оплаты по конечным результатам
   2. Существует система оценки эффективности работы сотрудников
   3. Исполнители принимают участие в принятии решений
   4. Сильная поддержка руководства
   5. Сильная поддержка первого руководителя
   6. Лояльность и вера в компанию
6. Система коммуникации
   1. Информация доводится своевременно сверху вниз
   2. Информация своевременно доводится снизу вверх
   3. Свободный информационный обмен
   4. Ясные методы информационного обмена
   5. Легкое формирование команд и рабочих групп
   6. Высокая степень участия коллектива в жизни организации
7. Технологии
   1. Имеется понятие технологических изменений в отрасли, в которой ведется бизнес
   2. Имеется понятие сегодняшних потребностей технологии
   3. Имеется понятие будущих потребностей технологии
   4. Своевременное инвестирование в технологии
   5. В компании ведется регулярный анализ технологических достижений
8. Знание конкурентов
   1. Знание сильных и слабых сторон конкурентов
   2. Знание угроз и возможностей конкурентов
   3. Подробное знание продуктов и услуг конкурентов
   4. Подробное знание ценообразования конкурентов
   5. Знание стратегий конкурентов
   6. Знание своего места среди конкурентов
9. Знание отрасли и бизнеса
   1. Понимание своего сегмента рынка
   2. Знание как в общественном плане воспринимается компания
   3. Наличие критериев эффективности работы предприятия
   4. Наличие системы оперативного контроля за эффективностью работы
   5. Надежные контакты с поставщиками
10. Финансовые знания
    1. Достаточность финансовых ресурсов
    2. Наличие ясных финансовых показателей работы
    3. Наличие системы оперативного финансового контроля
    4. Малый объем потерь финансовых ресурсов
    5. Наличие четко зафиксированных финансовых целей
11. Содержание планирования
    1. Обязательства всего коллектива иметь стратегический план
    2. Руководство умеет стратегически планировать
    3. Очевидная концентрация на ключевых аспектах деятельности при планировании
    4. Наличие четко зафиксированных и установленных целей
    5. Наличие системы обсуждения разрабатываемых планов действий
12. Маркетинговая стратегия
    1. Существующие продукты и услуги занимают доминирующее положения в существующих сегментах рынка
    2. Существующие продукты и услуги успешно проходят в новых сегментах рынка
    3. Новые продукты и услуги успешно внедряются на новых сегментах рынка
    4. Новые продукты и услуги успешно внедряются на существующих сегментах рынка
13. Процедура планирования
    1. Позволяет уменьшить неопределенность будущего для фирмы
    2. Уменьшает конфликты на фирме
    3. Структурирует вложения в капитал, исследования и разработки, маркетинг и т.д.
    4. Помогает четко распределить обязанности работников
    5. Помогает увязать интересы компании и работников
14. Внедрение плана
    1. Позволяет отслеживать выполнение запланированных показателей
    2. Дисциплинирует работников фирмы
    3. Позволяет отслеживать выполнение планов действий
    4. Гибка при изменениях внешней среды

Еще раз подчеркиваем, проставляемые оценки это оценки соответствия данного фактора Вашей организации.

Итак мы рассмотрели упрощенный вариант анализа внешней и внутренней среды через экспресс самодиагностику организации. Определив сильные и слабые места можно переходить к следующим этапам стратегического планирования. Мы рассмотрим упрощенные подходы к реализации этих этапов в следующих статьях данного цикла.

Автор: Алексей Савтюгин,
Источник: АксионБКГ

Стратегическое планирование – важный процесс управления организацией, задающий цели, к которым нужно стремиться предприятию в обозримом будущем. Стратегический план помогает компании определить конкурентные преимущества в определённый период времени. Умение стратегически мыслить, планировать – важнейшее управленческое качество для любого руководителя. Специалист, владеющий этими навыками, способен активно формировать будущее компании, поэтому всегда будет востребован на рынке труда.

Стратегическое планирование с помощью ЛидерТаск

Составляйте списки дел на каждый день в планировщике ЛидерТаск, разбивайте их на подзадачи и формируйте древовидную структуру для более успешного выполнения сложных задач. Обязательно занимайтесь планированием рабочего дня, чтобы стать продуктивнее в карьере и личной жизни.

Скачать ЛидерТаск

Понятие и функции стратегического планирования

Стратегическое планирование — это набор управленческих методов и инструментов для определения основных направлений деятельности организации. Его используют для формирования показателей развития компании, определения её перспективности и успешности в данном бизнесе.

Правильная организация стратегического планирования в системе менеджмента позволяет корректно оценивать внешние угрозы для компании, искать потенциальные возможности для развития на основе проведённого анализа. Результатом процесса является составление стратегического плана – документа, описывающего стратегические и тактические цели, подкреплённые расчётами и практическими исследованиями. Стратегические планы составляются на долгосрочный период (от трёх до пяти лет) и среднесрочный период (годовые). Объединяются общей бизнес идеей и управленческой волей собственников организации.

К плюсам внедрения системы стратегического планирования можно отнести:

1. Проведение всестороннего анализа возможных опасностей для бизнеса;
2. Оптимизацию деятельности персонала;
3. Создание благоприятной среды для успешной реализации стратегии;
4. Появление предпосылок для развития стратегического мышления топ-менеджмента;
5. Рациональное распределение ресурсной базы;
6. Эффективное управление внутренними процессами;
7. Концентрацию на ключевых направлениях развития.

Стратегическое планирование выполняется регулярно с письменной фиксацией. Это необходимо для ясного и корректного понимания планов всеми участниками рабочего процесса. Какими бы конкретными и чётко сформулированными планы не казались в голове у руководителей, они должны быть зафиксированы и в письменном виде доведены до подчинённых во избежание некорректной интерпретации или двойного толкования. Таким образом, обеспечивается согласованность и ответственность действий управляющего звена и персонала.

Стратегическое планирование – эффективный инструмент, помогающий в принятии управленческих решений. Он помогает своевременно вносить коррективы в деятельность организации. Суть стратегического планирования заключается в его функциях. В их число входят:

• Адаптация компании к внешним условиям, организация связи с окружением. Современный бизнес должен обладать достаточной гибкостью для адаптации к благоприятным возможностям и угрозам. Для этого разрабатываются различные варианты развития событий, обеспечивающие приспособление стратегии компании к внешней среде.
• Рациональное распределение ценных, дефицитных ресурсов, включая фонды компании, технологии или управленческий опыт её менеджмента.
• Координация всех подразделений, отделов организации, выявление её сильных и слабых сторон для успешной внутренней интеграции.
• Осознание организационной стратегии с использованием опыта принятых ранее решений.

Этапы стратегического планирования

Стратегическое планирование – многоступенчатый управленческий процесс, состоящий из нескольких этапов. К ним относятся:

• Формирование миссии, ключевых целей;
• Стратегический анализ;
• Выбор стратегии;
• Её реализация;
• Оценка и контроль её исполнения.

Определение миссии, ключевых целей.

Миссия компании формирует её цель, философию, направление деятельности. Она влияет на принципы работы предприятия, его статус, основные хозяйственные характеристики. Формирует имидж компании, отражает ценности. Помогает в разработке корпоративных стандартов. Обеспечивает взаимосвязь организации с внешним окружением: населением, экономикой, политической системой.

Миссия закладывает вектор будущего развития компании. Демонстрирует, в какую сторону нужно направить усилия. Она не зависит от финансовой стабильности и состояния предприятия на данный момент времени. Несмотря на то, что причиной существования коммерческих организаций является получение прибыли, их миссия должна преследовать другие цели.

Цель стратегического планирования – подробное описание миссии компании. Она создаёт чёткие ориентиры её развития на определённый временной интервал. Быть конкретными, соизмеримыми, не противоречить миссии и ресурсам, имеющимся в распоряжении компании. Быть адресными и контролируемыми. Это необходимо, чтобы планирование не было «оторванным» от реальной жизни.

Стратегический анализ

Включает подробное изучение внешней, внутренней среды, в которой функционирует компания. Внешнее окружение формируют следующие факторы:

• Экономическая ситуация региона или страны;
• Нормативно-правовые требования для осуществления данного вида деятельности;
• Политические, общественные, социально-культурные влияния на рынок;
• Потребности и предпочтения потребителей, правила, действующие на рынке.

Внутренний анализ производится с учётом:

• Качества собственных продуктов и услуг;
• Оценки сегмента рынка, занимаемого компанией;
• Реализуемой ценовой политики;
• Эффективности рекламной деятельности;
• Используемых ресурсов, издержек производства;
• Вариантов оптимизации.

Стратегические планы составляются на основе фактических данных, содержащих подробную информацию о состоянии рынка, клиентах, конкурентах. Их составляют на основе двухмерных матриц, помогающих анализировать работу подразделений, качество продуктов, состояние производства по различным критериям.

Для реализации стратегического анализа используется три подхода:

1. Табличный, в котором значения изучаемых параметров располагаются в порядке возрастания по мере отдаления от графы. Анализ выполняют по диагонали, от левого верхнего угла к нижнему правому.
2. Координатный, где значения увеличиваются по мере удаления от центра пересечения линий координат. Анализ проводится от левого нижнего к правому верхнему показателю.
3. Логический. В данном случае анализ проводится от правого нижнего к левому верхнему углу.

Выбор стратегии

Стратегия указывает путь к достижению цели. Определяет курс развития на длительный срок. Затрагивает все сферы деятельности компании, включая форму выпуска продукции, персонал, положение на рынке. При разработке стратегии рассматривается несколько вариантов развития событий, и выбирается лучший из них. При этом учитываются следующие моменты:

• Конкурирующая среда;
• Перспективы развития сферы, в которой функционирует организация;
• Технологии, имеющиеся у неё в распоряжении.

Стратегия должна приводить к достижению конечной цели. Выбрав стратегию развития и пребывания на рынке, предприятие двигается в нужном направлении. В упрощённом виде варианты стратегического развития могут быть следующими:

• Ограничение роста. Считается самым безопасным вариантом ведения бизнеса. В качестве ориентира развития в данном случае используются утверждённые показатели. Например, планы продаж, составляющиеся на основе планов предыдущих периодов.
• Свободный рост сопровождается постепенным увеличением установленных показателей, которых нужно достигнуть в краткосрочном и долгосрочном периодах. Данный тип развития подходит для молодых компаний, начинающих развитие в свободных рыночных нишах. Их рост происходит за счёт увеличения ассортимента или открытия новых продажных точек в различных городах.
• Сокращение из-за уменьшения показателей. Это происходит при ликвидации бизнеса, закрытии неприбыльных или убыточных торговых объектов, сокращении производства из-за кризисных ситуаций в экономике или смене приоритетов деятельности.

Сокращение подразумевает три варианта развития событий:

1. Ликвидацию, с полной распродажей активов и материальных запасов компании;
2. Отсечение ненужного (подразделений или видов деятельности);
3. Переориентацию (частичное сокращение деятельности для увеличения прибыли).

Данные стратегии могут использоваться по отдельности или в комплексе.

Реализация стратегии

В реализации стратегии принимают участие все сотрудники. Каждый из них выполняет собственные функции и задачи для достижения нужного результата. Для успешного выполнения стратегии необходимо соблюдение следующих условий:

• Донести до каждого сотрудника содержание миссии, целей, стратегии компании для достижения их понимания действий руководства, вовлечения в процесс реализации целей.
• Обеспечить своевременное поступление всех нужных ресурсов.
• Сформировать целевые установки для движения по намеченному плану.
• Ответственно выполнять задачи на каждом уровне.

На данном этапе производится разработка важнейших ориентиров стратегического планирования: тактики, политики, процедур и правил существования компании.

Оценка и контроль выполнения

Это заключительный этап стратегического планирования, в ходе которого производится сравнение прогнозируемых и достигнутых результатов с оценкой показателей рентабельности. Цель оценки — получить ответы на следующие вопросы:

• Насколько стратегия согласована с возможностями компании?
• Заложены ли в ней предполагаемые угрозы и риски?
• Хватит ли у предприятия ресурсов для её реализации?
• Учитывает ли она внешнее, внутреннее окружение?
• Является ли выбранный стратегический путь лучшим вариантом использования ресурсов компании?

Для оценки и анализа стратегии применяются количественные и качественные критерии.

Организация стратегического планирования в ЛидерТаск

Любое планирование требует чёткого структурирования. Корректно составленный, реально достижимый стратегический план – залог успеха и эффективного развития любой компании. Для их составления, корректировки, контроля исполнения удобно использовать специальное программное обеспечение – электронный планировщик российской разработки ЛидерТаск.

В приложении можно составлять списки дел, будущих, текущих задач. Устанавливать цели, структурировать их в виде дерева с присвоением приоритетности. Вносить любые изменения в задачи и проекты. Обмениваться информацией с коллегами и подчинёнными. Делегировать выполнение задач с контролем прогресса и сроков. В приложении присутствует опция цветового выделения важных заданий, календарное отображение задач. Предусмотрен разнообразный набор инструментов для планирования на день, неделю, год, другие периоды.

Заключение

Мы рассмотрели понятие стратегического планирования и убедились в том, насколько данный инструмент важен для развития и процветания компаний в современных бизнес условиях. С его помощью предприятие может определить свою выгодную нишу на рынке и получить преимущества среди конкурентов. Грамотный стратегический план даёт объективное понимание текущей ситуации для успешного планирования будущего. Во время стремительных перемен стратегическое мышление и видение – это мощный фактор успеха любого руководителя.

Содержание

Процесс стратегического планирования подразумевает комплекс мероприятий, на котором изучают сведения, прогнозируют и сопоставляют условия внешней среды с ресурсами бизнеса. Цель стратегического планирования – показать конкурентные преимущества компании на выделенном отрезке времени. Этот подход помогает в систематическом развитии и составляет важную часть организационных процессов компании.

Что такое стратегическое планирование

Стратегическое планирование представляет управленческую функцию, которая становится основой для принятия всех управленческих решений компании, формирования мотивации и контроля долгосрочных планов. Процесс стратегического планирования помогает руководителям в поиске пошаговых действий: это полезно при конкуренции между компаниями.

Стратегическое планирование определяет, что компания должна сделать сейчас, чтобы достичь ожидаемых целей в будущем. Этапы стратегического планирования проиллюстрируют: как произойдет распределение ресурсов компании, ее адаптация к условиям внешней среды и изменится ли работа сотрудников. Такой подход позволяет управлять бизнесом осознанно и системно, а не полагаться на везение и интуицию.

Особенности стратегического планирования

К основным характеристикам стратегического планирования относится:

• разработка стратегии компании на ближайшие 2-5 лет;
• внесение регулярных корректировок в планирование из-за мобильности рынка;
• постоянный анализ рынка в режиме реального времени;
• составление документов, которые определяют взаимодействие с партнерами, клиентами и внутреннюю политику компании;
• направленность на достижение реалистичных целей;
• изучение альтернативных способов решения задач;
• учет объема ресурсов, которыми располагает компания;
• наличие показателей для измерения.

Преимущества стратегического бизнес-планирования

Стратегическое планирование имеет семь преимуществ:

• всесторонний анализ возможных угроз;
• оптимизация действий сотрудников;
• подготовка благоприятных условий для старта стратегии;
• создание предпосылок для стратегического мышления;
• возможность сосредоточиться на ключевых направлениях развития;
• формирование внутреннего управления;
• разработка грамотного распределения ресурсов.

Этапы стратегического планирования

Процесс стратегического планирования предполагает четыре этапа. Так как планирование — многоступенчатый комплекс, каждый его этап проводят в определенный промежуток времени. 

Определение миссии предприятия

Первый этап планирования – формулирование цели, которая отражает миссию компании. На основании миссии утверждают статус организации, формируют главное направление работы и создают ориентиры для будущего стратегического планирования. Лучше определить такую миссию, которая объединит руководство и сотрудников.

Некоторые владельцы бизнеса не хотят определять миссию компании, так как считают, что задача компании – исключительно в прибыли. Однако формирование миссии – это обязательное условие для стратегического планирования. Миссия выполняет четыре задачи:

• отвечает за связь компании с внешней средой – политикой, экономикой и населением региона;
• помогает в формировании имиджа компании;
• увеличивает лояльность коллектива и помогает проникнуться ценностями компании;
• создает корпоративные стандарты.

Выбор основных целей предприятия

После утверждения миссии выбирают цели компании, которые должны быть: точными и измеряться в цифрах, зафиксированными по времени реализации, а также базироваться на ресурсах компании. Эти сведения необходимы, чтобы планирование не превратилось в мечту, а основывалось на реалиях компании. Непродуманные цели приведут к убыткам или завышенным ожиданиям. Все цели можно изобразить на дереве целей, где каждая займет свой уровень.

Стратегический анализ внешней и внутренней среды

Эта фаза планирования предполагает разносторонний анализ внешней и внутренней среды, в которых проходит работа компании. Внешняя среда формируется:

• условиями стабильности или непостоянства экономической ситуации региона или страны;
• нормативно-правовыми требованиями на законодательном уровне;
• политическими особенностями местности, которые влияют на рынок;
• общественными и культурными особенностями местности;
• потребностями потребителей и правилами рынка.

Во внутренней среде компании нужно оценить:

• качество своих продуктов и услуг;
• сегмент рынка, который занимает компания;
• реализуемую ценовую политику;
• прибыль и репутацию организации;
• эффективность рекламы;
• используемые для производства ресурсы и объем издержек;
• пути для оптимизации производственных решений.

Оценивать внешнюю и внутреннюю среду нужно объективно – в этом помогают профессиональные аналитики и современные технологии. Например, чтобы оценить эффективность рекламы, можно подключить коллтрекинг Calltouch и автоматически получать данные о конверсии, источниках и стоимости звонка. Детальные и понятные отчеты позволят определить прибыльные и убыточные рекламные каналы.

Выбор альтернативных стратегий

Этапы стратегического планирования предполагают 2-3 альтернативных решения. Их составляют после выяснения угроз для компании и преимуществ каждой из стратегий. Рассмотрим альтернативные стратегии в упрощенном варианте.

Ограничения в росте – это безопасный вариант развития бизнес-стратегии. В основе этой модели стоит установка целей на основании полученных показателей. Например, план продаж компании на основе количества предыдущих продаж.

Свободный рост реализуется через постепенное увеличение показателей, задействованных и в краткосрочной, и в долгосрочной перспективах. Эта стратегия применяется для молодых компаний, которые только развиваются в отраслях, где есть свободные рыночные ниши. Компании растут за счет открытия новых точек продаж в других городах, либо за счет увеличения своего ассортимента.

Сокращение за счет снижения показателей. Владельцы бизнеса делают это по причинам: ликвидации организации, закрытия дочерних точек продаж, уменьшения объемов производства из-за экономического кризиса, смены приоритетного направления.

Корпорации, которые работают в 2-3 областях бизнеса одновременно, практикуют сочетание стратегий.

Реализация выбранной стратегии

После окончательного формирования стратегии компания начинает ее воплощение. Перед этим определяют главные ориентиры, которые покажут достижение промежуточных и долгосрочных целей. В реализации выбранной стратегии участвует вся компания – руководство и сотрудники – это поможет достичь лучшего результата. При этом у каждого руководителя есть конкретные задачи, которые выполняет отдел.

Тактика

Выбранная стратегия базируется на планах, которые составляют тактику компании. Эту тактику используют руководители отдельных подразделений. При тактической стратегии учитывают небольшой временной период и легкость проведения анализа по завершении этого периода.

Политика

Политика компании – это принципы и ценности, на основании которых разрабатывают стратегию управления компанией. Корпоративная политика разрабатывается с руководителями и сотрудниками, при этом каждый высказывается свободно.

Операции

Управление компанией строится на положениях корпоративной политики. Однако в работе могут возникать ситуации, в которых сотрудник не знает, как поступить. Для этого составляют документацию, где описывают последовательность действий сотрудника – операции. Свод рекомендаций помогает быстро решать спорные вопросы.

Правила

Сотрудники обязаны неукоснительно выполнять правила компании. Они регламентируют каждый исполнительный орган компании – от ведущих специалистов до рядовых сотрудников. В стратегическом планировании нужно предусмотреть все внутренние правила – это повысит эффективность работы сотрудников.

Бюджет

После разработки тактики рассчитывают смету. Это делают, чтобы ресурсы компании использовались эффективно. Здесь составляют план распределения средств, где анализируют затраты на производство, зарплаты сотрудникам, рекламу бизнеса и вносят коррективы, если выбранная стратегия изменится. По итогу все расчеты вносят в единый документ.

Оценка результатов проводимого плана

На этом этапе сравнивают прогнозируемые и полученные результаты. Итоги стратегического планирования оценивают по показателям рентабельности и соотношению доходов за вычетом расходов компании. Лучше регулярно анализировать каждое действие планирования.

Маркетинговая стратегия так же неэффективна без анализа кампаний. Чтобы получать все сведения о доходах, расходах на рекламу, лидах и целевом трафике, подключите сквозную аналитику Calltouch. Отчеты собираются автоматически в одном окне: сотрудники избавлены от рутины, а готовая аналитика у вас под рукой.

Функции руководства

На основании этапов планирования определяют функции, которые выполняет начальство. К ним относят:

• полный анализ факторов внешней, внутренней среды и конкурентов; 
• оценка бюджета и активов компании;
• определение управления компанией и целей для сотрудников;
• утверждение стратегических изменений.

Может ли стратегия измениться

Стратегия изменяется в зависимости от потребностей компании. Перед внесением изменений нужно подготовить сотрудников, так как они бывают недовольны новшествами. Руководители должны помочь работникам преодолеть психологический барьер, чтобы новую стратегию принял весь коллектив.

Заключение

Стратегическое планирование показывает, как компания может выделиться среди конкурентов и за счет каких преимуществ займет свою нишу на рынке. Планирование подходит и для краткосрочной, и долгосрочной перспективы и может реализовываться регулярно. Чтобы избежать рисков, в стратегическом планировании предусматривают альтернативные пути развития бизнеса. Грамотное планирование поможет молодым и зарекомендовавшим себя на рынке компаниям.

1. Использование персонального компьютера и современных информационных технологий в процессе бизнес-планирования. Поскольку разработка бизнес-плана предполагает проведение многовариантных планово-экономических и финансовых расчетов, то абсолютно необходимо применение персонального компьютера и современных информационных технологий.

Залог успешного планирования и управления этим процессом — умение видеть альтеративы будущего и просматривать самые разные сценарии. Хорошо организованное бизнес-планирование позволяет предвидеть наступление нежелательных ситуаций (опасностей) и заранее разрабатывать возможные способы их преодоления, моделировать раз- j личные сценарии развития на основе реальной оценки своих возможностей. Такой практический опыт, приобретаемый в процессе мысленного проигрывания разных сценариев, позволяет видеть многовариантность будущего, критически оценивать свои силы и заранее быть готовыми к возможным трудностям.

1. Перспективность (ориентация на будущее). Без сводного биз- j нес-плана фирма подобна кораблю, плывущему без заданной цели и четкого курса в бурном океане бизнеса. Но как уже было отмечено: «кто не знает, куда стремится, тому не бывает попутного ветра». Бизнес-план помогает провести анализ текущей ситуации и ответить на три вопроса: где мы находимся? куда мы хотим попасть? что нам нужно сделать для достижения этой цели?

Другой важный вопрос: кто же должен заниматься бизнес-планированием?

Крупные фирмы, как правило, стремятся создать штатную систему бизнес-планирования, в которой решающую роль играет руководство фирмы. Им помогают квалифицированные сотрудники и специалисты как самой фирмы, так и привлекаемые со стороны консультанты,

Важно отметить, что выполнение отдельных работ по бизнес-планированию может вызвать немалые трудности и потребовать значительны затрат времени и сил, а потому целесообразно использовать профессией нальные знания специалистов (маркетологов, экономистов, бухгалтеров, юристов, консультантов консалтинговых фирм).

Выбранный фирмой путь формирования бизнес-плана зависит оц

многих факторов: от поставленных целей, личности первого руково* дителя, компетентности работников, их опыта, соответствия требуе*| мой квалификации и знаний. Практика показывает, что идеальным вариантом является совместная работа руководителей и специалис-

I има 3. Стратегическое планирование и бизнес-план

87

и ж фирмы с привлечением консультантов, что обеспечивает професси-

• жализм и реальность бизнес-планирования.

(«оставление бизнес-плана для предприятия малого бизнеса может Гн»1’гь выполнено силами и самого предпринимателя, если он хорошо раз- < «крается в своем бизнесе и имеет профессиональную подготовку в обла- « I и бизнес-планирования. Начинающие предприниматели зачастую бывают слишком оптимистичны относительно своих будущих доходов и необъективны в оценке связанных с ними расходов, рисков в бизнесе. II потому критический взгляд профессионалов может помочь начинающему предпринимателю многое увидеть и проанализировать в деталях.

1. Роль и значение бизнес-планирования для малого и среднего бизнеса

1щ шес-план важен как для создаваемого предприятия (start-up), так и для уже существующей зрелой фирмы.

1жзнес-план для зрелой фирмы выступает способом достижения •«и ласованности взглядов и последующих действий сотрудников. Их ммыслы и новые идеи опираются на прошлую стратегию, ранее достигну n»ie успрхи и выводы, сделанные на основе проведенного анализа.

11|м‘имущёство бизнес-планирования для таких фирм заключается еще и и том, что в основу плановых расчетов закладываются цифры, имеющие под собой надежную основу в виде достигнутых ранее результатов.

И целом бизнес-планирование является даже более важным для выкипания нового предприятия малого бизнеса. Сам бизнес-план являет-

• и важным шагом на пути создания предпринимателем нового бизнеса. Ычаегую он является первой попыткой осуществления стратегическо- м» планирования. Для малых фирм бизнес-план имеет жизненно важ- Миг значение, поскольку у них ограничены ресурсы для исправления п н грудных ситуаций, которые возникли вследствие допущенных pain« ошибок. Поэтому во избежание краха бизнеса они должны тщательно прорабатывать свои бизнес-планы.

Низнес-план подобен дорожной карте, которая указывает путь от Hi йодной точки до конечного пункта назначения. Процесс разработан бизнес-плана помогает предпринимателю (менеджеру) ответить ни гри важнейших вопроса:

1. где мы сейчас находимся?

?) куда мы хотим попасть?

К) каким образом мы сможем достичь поставленной цели?

68

Раздел I. Введение в бизнес-планирование

Простой пример с планированием путешествия позволяет лучше понять постановку задач в процессе планирования и проиллюстрировать взаимосвязь основных понятий (рис. 3.3). Он проясняет, каким образом стратегический план и бизнес-планирование, ориентированные в будущее, опираются на результаты, достигнутые в прошлом и настоящем, а также показывает роль прогнозов и бюджетов в стратегическом мышлении, принятии плановых решений и поведении людей в процессе планирования.

Рис. 3.3. Взаимосвязь основных понятий при бизнес-планировании
[Ковени, 2004, с. 30]


Пусть задано исходное положение и определена цель путешествия — достичь места назначения к заданному сроку. Разработку бизнес-стратегии можно сравнить с прокладываемым маршрутом движения к цели. Она связана с выбором транспортного средства из рассматриваемых возможных альтернатив (автомобиль, железная дорога, самолет). Предположим, что выбран автомобиль. Если принятое стратегическое решение связано с поездкой на автомобиле, то в пути обычно уже нет возможности изменить выбранную стратегию, например лететь самолетом. Используемые прогнозы, подобно дальнему свету автомобиля, должны освещать путь, позволяя водителю заранее увидеть впереди сложные и крутые повороты.

1има 3. Стратегическое планирование и бизнес-план

69

( тратегический бизнес-план — это своего рода руководство, которое и общих чертах описывает движение к поставленной цели. Если страте- | ический план в большей степени формулируется вербально, то разра-

• и I гка операционного плана предполагает проведение плановых расче- нж. Составляются бюджеты, рассчитываются необходимые затраты м. I гсриальных и временных ресурсов. Операционный план в деталях отразит проработанный маршрут движения. Бюджет, как и подобает финан-
• (жому плану, подробно описывает предполагаемые затраты, связанные
• прохождением ближайшего отрезка пути.

I ’еализация принятого плана в пути предполагает, что водитель бу- н I регулировать движение автомобиля, т. е. тормозить, давать газ, совершать обгон или использовать объездные пути в зависимости от си- I унции на дороге, которую заранее в деталях предвидеть невозможно.

Пмимательное изучение дорожных знаков (прогнозов), опыт вожжи ин позволяют водителю адаптироваться и по ходу дела вносить коррективы в существующий бизнес-план. Такая необходимость может мм шикнуть в любой момент по ходу движения к месту назначения. Ни ж но, чтобы полученный навык регулирования движения и адап- мции закреплялся и давал свои положительные результаты.

Га ким с|бразом, стратегическое планирование, разработка прогноза, бюджетов, контроль и регулирование, взятые вместе, представля- |н| собой части единого процесса движения к намеченной цели. Каж- мм из них, взятая по отдельности, приносит мало пользы.

Использование бизнес-планирования в малом бизнесе дает предпринимателю целый ряд выгод и преимуществ, которые состоят в следующем.

I Обеспечивается фокус на потребителя и гибкость в его обслуживании.

⁴ 11овышается общая эффективность управления в силу ориентации на достижение результата и эффективное использование ресурсов.

.’I Улучшается интеграция и координация взаимодействия между отдельными звеньями и работниками, так как обеспечивается перевод стратегических целей в тактические цели и мероприятия по их достижению.

■ 4. Улучшается контроль, так как сравнение фактических результатов с плановыми позволяет оценить степень приближения к заданным целям.

70

Раздел I. Введение в бизнес-планирование

5. Обеспечивается эффективное распределение и использование времени, что позволяет не упустить момент для решения проблем долгосрочного характера.

Зарубежные исследования [Kuratko, 1995] показали, что деятельность фирм, занимавшихся стратегическим планированием, была более эффективной, чем тех, которые этого не делали. Планирование само по себе повышает успешность бизнеса и положительно сказывается на эффективности деятельности малых фирм.

Несмотря на то, что использование стратегического планирования в малом бизнесе на практике ограничено, ряд специалистов сходятся во мнении, что предприниматели и менеджеры должны осуществлять процесс стратегического планирования [Berry, 1999; Аналоуи, 2005]. Именно предприниматели в конечном счете несут всю ответственность за постановку целей, обладают полной информацией из внешних и внутренних источников, делают окончательный выбор бизнес-стратегии.

Исследования в области стратегического планирования высокотехнологичных фирм, проведенные Берри [Berry, 1999], позволяют утверждать, что менеджеры должны уделять внимание аналитическим составляющим стратегического планирования, а именно: исследовать внешнюю среду бизнеса, анализировать действия конкурентов, оценивать сильные и слабые стороны фирмы, оценивать альтернативные стратегии, пересматривать и корректировать планы.

Малые и средние компании сегодня вынуждены заниматься бизнес-планированием, чтобы выжить. Результаты зарубежных исследований, проведенных авторами, представленные в работе Аналоуи (2005), показывают, что большинство обследованных ими малых и средних предприятий использовали планирование. Проведенные исследования позволили сделать вывод, что успешные предприятия действительно осуществляют стратегическое планирование и используют стратегический подход.

Несмотря на явные преимущества, которые дает использование стратегического планирования в малом бизнесе, существует и ряд барьером, препятствующих его широкому применению в процессе управления, В исследованиях [Kuratko, 1995; Аналоуи, 2005; и др.] отмечаются следующие препятствия у предпринимателей и менеджеров:

1. дефицит времени;
2. постоянная загруженность текущей работой;
3. высокие затраты, связанные с процессом планирования;
4. недостаток специальных знаний, умений и опыта планирования;

I пма 3. Стратегическое планирование и бизнес-план

71

1. недостаток доверия по отношению к сотрудникам и консультантам, страх провала бизнеса.

Основные термины

( I ратегическое планирование, корпоративная стратегия, бизнес-стра-

гп ия, функциональная стратегия, бизнес-планирование, бизнес-план.

Контрольные вопросы и задания

1. С какими основными типами неопределенности внешней среды бизнеса сталкиваются менеджеры в принятии стратегических решений?
2. Дайте определение и поясните суть процесса стратегического планирования.

N. Назовите основные виды стратегий.

Сравните модели рационального планирования и интуитивной разработки стратегии. Каковы возможности и особенности их применения в малом бизнесе?

Г). В чем состоит основная дилемма планирования?

(>. Дайте определения бизнес-плана и бизнес-планирования.

7. Какие цели и задачи позволяет решать бизнес-план?

N. Назовите основные требования, которые предъявляются к бизнес-планированию.

!) Почему стратегическое планирование имеет важное значение для малого бизнеса?

10 I Газовите барьеры, препятствующие широкому применению стратегического планирования в малом бизнесе.

_О

На CD, прилагаемом к данному учебному пособию, представ-
лен примерный перечень тестов для контроля знаний по курсу
«Бизнес-планирование».

Темз 4

МЕТОДИЧЕСКОЕ И ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ ПЛАНИРОВАНИЯ

1. Методы планирования и прогнозирования
2. Информационное обеспечение планирования
3. Плановые показатели, нормы и нормативы

1. Методы планирования и прогнозирования

Современный менеджмент располагает богатым арсеналом методов и моделей, используемых в планировании. Чтобы повысить качество планирования, менеджеры должны знать суть этих методов, область их применения, а также их преимущества и недостатки. Независимо от того, относятся ли эти методы к новым или традиционно используемым, менеджеры должны уметь определять, на каких этапах планирования, для каких задач и как целесообразно использовать тот или иной метод. При этом под методом в планировании понимают способ или совокупность приемов, имеющих существенное значение и позволяющих успешно решить ту или иную конкретную задачу.

Не претендуя на полноту обзора многочисленных методов, которые могут быть использованы в планировании, рассмотрим их основные группы. Поскольку бизнес-планирование начинается с проведения стратегического анализа внешней и внутренней среды бизнеса, методы стратегического анализа также должны быть представлены в арсенале методов планирования.

Методы стратегического и конкурентного анализа

Эта группа методов стратегического анализа используется для изучения макросреды и деловой среды фирмы. К их числу относятся: STEEP-анализ, SWOT-анализ, отраслевой анализ, анализ стратегических групп, анализ стоимостных цепочек, конкурентный анализ, анализ потребителей.