Назовите универсальную модель управления проектами модель уровней зрелости компании г керцнера

Каждая организация в своем развитии проходит определенные этапы, характеризующиеся различной миссией, стратегией, технологией работы, организационной структурой, уровнем компетенции персонала и другими качественными и количественными характеристиками.

Переход на каждый следующий, более высокий уровень развития, делает организацию более конкурентоспособной, динамично реагирующей на требования рынка и оптимально использующей свои внутренние ресурсы.

Модель, описывающая этапы (уровни) развития организации, называется модель зрелости управления проектами. По отношению к проектной деятельности можно выделить два основных типа организаций:

• процессно-ориентированные. Специфика бизнеса таких предприятий определяет процессный подход к управлению основной деятельностью (производственные предприятия с конвейерным потоком, предприятия массового обслуживания). Проектное управление используется в процессах внутреннего (по отношению к основной деятельности) развития организации – реорганизация, внедрение информационных систем, создание новых продуктов и т.д.
• проектно-ориентированные. Данные предприятия используют проектный подход к управлению не только для внутреннего развития, но и для реализации основной бизнес-деятельности (например, создание локальных сетей, строительство и т.д.)

Тем не менее, можно с уверенностью констатировать, что в обоих типах организаций присутствует необходимость в применении технологий проектного управления. Поэтому организации создают и развивают системы управления проектами (СУП), уделяя особое внимание четырем основным их компонентам:

• персонал;
• методология;
• организационная структура;
• технологии (в т.ч. информационные).

Модель зрелости управления проектами предоставляет организациям, преследующим цель создания эффективного управления проектами, возможность оценки текущего состояния системы управления проектами и определения стратегии и тактики развития СУП на предприятии.

На сегодняшний день в мире существует достаточно много разработок по моделям зрелости, например:

• CMM® SE (Capability Maturity Model for Software Engineering, модель зрелости процессов по разработке программного обеспечения) – модель, разработанная SEI (Software Engineering Institute, Институт инженерии программного обеспечения) с целью предоставить инструмент для системного развития внутренних процессов компаний, разрабатывающих программное обеспечение;
• Project FRAMEWORKTM компании ESA (США);
• Модель зрелости компании PMSolutions (США);
• и др.

Хотелось бы отметить, что это не просто теоретические наработки, но вполне реальная методологическая основа для планирования развития управления проектами на практике, которая активно используется в России.

В качестве примера можно привести проект, реализованный летом 2003 года в одном московском холдинге, в состав которого входят порядка 10 предприятий, занимающихся различными видами бизнеса – от дистрибуции бытовой техники до IT – консалтинга. Холдинг как активно развивающаяся структура столкнулся с задачей определения направлений и приоритетов развития корпоративной системы управления проектами. И данная задача была решена с использованием модели зрелости управления проектами разработки немецкого ученого Гарольда Керцнера (на тот момент OPM3, речь о которой пойдет ниже, еще не была выпущена).

Модель Керцнера состоит из пяти уровней, каждый из которых представляет различную степень зрелости (развития) практик управления проектами в компании. В рамках описываемого проекта последние два уровня были опущены, как слабоадаптирующиеся к деятельности конкретной компании (рис. 1).

Рисунок 1. Три уровня зрелости модели Керцнера

• уровень 1 – терминология. На этом уровне организация осознает важность управления проектами и необходимость глубокого усвоения основных знаний в области управления проектами и изучения сопутствующей им терминологии;
• уровень 2 – общие процессы. Организация осознает важность определения и разработки общих процессов для того, чтобы успех одного проекта мог быть повторен при выполнении других;
• уровень 3 – единая методология. Организация осознает важность синергетического эффекта, возникающего при интеграции управления проектами с другими методологиями (управление качеством, процессами и т.д.);

Краткое описание уровней зрелости управления проектами приведено в таблице 1. При этом приводится описание из модели и краткая информация о том, какова была степень зрелости тех или иных показателей в рассматриваемом Холдинге.

Таблица 1. Краткое описание уровней зрелости управления проектами (уровни 1-3)

Исходя из вышеприведенной таблицы, в целом зрелость управления проектами в Холдинге была спозиционирована на уровне 2. Тем не менее, были видны некоторые элементы уровня 1 (например, отсутствие единой общепринятой терминологии управления проектами) и уровня 3 (например, понимание высшим руководством возможности получения синергетических эффектов за счет интеграции управления проектами с другими областями управления – изменениями, процессами и т.д.).

Для более четкого позиционирования Холдинга в модели зрелости Уровень 2 был детализирован в фазы жизненного цикла (таблица 2).

Таблица 2. Фазы жизненного цикла второго уровня зрелости управления проектами

Исходя из вышеприведенного анализа, было определено, что зрелость управления проектами в Холдинге соотносится со стадией роста второго уровня зрелости.

После данного анализа были сформулированы направления развития корпоративной системы управления проектами в Холдинге. Направления развития были сформулированы исходя из следующих предпосылок:

• достижение каждого следующего уровня зрелости управления проектами повышает эффективность управления проектами и снижает риски неудачи проектов;
• осуществлять развитие для перехода на следующий уровень зрелости, не закончив полностью работы по достижению текущего уровня, возможно, но существенно повышаются риски из-за потери системности в развитии.

Исходя из данных предпосылок, стратегически верным представляется завершение уровня 1 и выход на завершенный второй уровень зрелости с принятием последующего решения о целесообразности перехода на уровень 3.

На основании данного вывода и дополнительного анализа текущего состояния управления проектами были определены направления и приоритеты развития системы управления проектами:

—  1-й этап, выравнивание стартового уровня УП в Холдинге (завершение уровня «Общая терминология»):

• формирование и внедрение общего глоссария терминов по управлению проектами;
• создание Реестра проектов на уровне Холдинга и процедур его ведения;

—  2-й этап, создание базовых элементов Корпоративной Системы Управления проектами (КСУП) (выход на уровень «Общие процессы»):

• разработка единой методологии управления проектами в Холдинге;
• формирование «Проектного офиса» уровня Холдинга с задачами разработки и обеспечения внедрения КСУП, поддержки и администрирования системы управления проектами, обобщения и распространения передового опыта;
• формирование программы повышения квалификации персонала и организация обучения по УП. Наиболее эффективной формой обучения на данном этапе развития является коучинг – проведение практических семинаров на основе реальных задач Холдинга (кейсов)

—  Этап 3, развитие КСУП и интеграция ее с другими корпоративными системами управления. При этом такая интеграция должна производиться только после закрепления базовых элементов управления проектами в методологии (этап 2).

В модели Керцнера зрелость управления проектами компании оценивается в качественных терминах (что видно в вышеописанном примере). Это обуславливает наличие рисков, связанных с субъективной оценкой качественных параметров. На сегодня явным образом назрела необходимость создания интегрированной модели развития системы управления проектами предприятия, использование которой позволило бы простым и эффективным способом развивать проектное управление в организациях и в которой содержались бы оценки не только качественных, но и количественных параметров.

В конце 2003 г. Американский институт управления проектами выпустил модель организационной зрелости управления проектами (Organizational Project Management Maturity Model – OPM3), которая призвана стать международным стандартом в этой области.

PMI объявил о выходе модели Организационной зрелости управления проектами OPM3

По материалам сайта www.pmibookstore.org

Общие сведения

Компании во всем мире развиваются, становятся более зрелыми и получают выгоды от этого в виде признания, авторитета, влияния и т.д. Теперь, после выхода Модели Организационной Зрелости Управления Проектами (Organization Project Management Maturity Model – OPM3), эти компании смогут оценивать свою зрелость по управлению проектами, планировать свое развитие и получать соответствующие выгоды.

OPM3 – это стандарт, выпущенный Американским Институтом Управления проектами (PMI), представляющий собой всесторонний подход, который помогает организациям оценивать и развивать свои возможности по эффективной реализации проектов.

OPM3 является своего рода ключом к организационной зрелости управления проектами и содержит три взаимосвязанных элемента:

• элемент ЗНАНИЕ (KNOWLEDGE) представляет собой сотни лучших практик по управлению проектами, характеризующих те или иные уровни организационной зрелости УП;
• элемент ОЦЕНКА (ASSESSMENT) является инструментом, помогающим организациям оценить текущую зрелость по УП и определить области улучшения;
• если организация принимает решение развивать практики управления проектами и переходить на новые, более высокие уровни зрелости по УП, то в дело вступает элемент УЛУЧШЕНИЕ (IMPROVEMENT), который помогает компаниям построить схему развития управления проектами таким образом, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение своих стратегических целей.

Точно также как PMBoK является настольной книгой профессионалов УП, теперь ни одна организация не может позволить себе развиваться по стезе управления проектами без OPM3.

Крайне важным является то, что для организаций, желающих развивать управление проектами, OPM3 предоставляет руководство, которое помогает грамотно планировать шаги по развитию, определять приоритеты и экономя тем самым ресурсы компании.

Краткая информация по OPM3

Что такое организационная зрелость по управлению проектами?

Термин «Организационная зрелость по управлению проектами» описывает способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало достижение стратегических целей компании.

Какова цель OPM3?

Основное назначение OPM3 – быть стандартом для корпоративного управления проектами и организационной зрелости по управлению проектами.

Что отличает OPM3 от других моделей зрелости?

Основная отличительная черта OPM3 – это наличие уникальной базы данных, поставляющейся на CD-ROM, которая содержит сотни лучших практик, описание тысяч Ключевых Факторов Успеха, Результатов и другой информации, характеризующей развитие зрелости управления проектами в организации.

Могу ли я применить OPM3 в своей организации?

OPM3 спроектирована таким образом, чтобы быть легкой в понимании и использовании, масштабируемой, гибкой и кастомизируемой. Основываясь на базе OPM3 как стандарта управления проектами, организация может успешно перейти к такому состоянию, когда проекты будут достигать поставленных целей в рамках бюджета, сроков и, что более важно, преследуя корпоративные стратегические цели.

Ниже приводится оглавление элемента ЗНАНИЕ модели организационной зрелости управления проектами.

СЕКЦИЯ 1: ВВЕДЕНИЕ В OPM3
Раздел 1 – Основные идеи

1.1 Назначение и область применения OPM3
1.2 Реализация через проекты корпоративной стратегии компании

1.3 Корпоративное управление проектами
1.4 Организационная зрелость

Раздел 2 – Краткий обзор
2.1 Как организован Стандарт
2.2 Знание, Оценка и Улучшение
2.3 Введение в OPM3

СЕКЦИЯ 2: ПОНИМАНИЕ МОДЕЛИ
Раздел 3 – Лучшие Практики
3.1 Что такое Лучшие Практики?
3.2 Как могут быть использованы Лучшие Практики
3.3 Возможности, Результаты и Ключевые Показатели Эффективности

3.4 Зависимости между Лучшими Практиками и Возможностями
3.5 Категоризация Лучших Практик и Возможностей в OPM3

Раздел 4 – Процессы Корпоративного Управления проектами
4.1 Введение
4.2 Проекты, Программы и Портфели
4.3 Процессы Управления Проектами
4.4 Процессы Управления Программами
4.5 Процессы Управления Портфелем проектов
4.6 Как процессы управления Портфелем проектов, Программой и Проектами составляют Процесс Корпоративного Управления проектами

СЕКЦИЯ 3: ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МОДЕЛИ
Раздел 5 – Справочники OPM3
5.1 Введение
5.2 Объяснение Справочников
5.3 Образцы Справочников

Раздел 6 – Цикл OPM3
6.1 Введение
6.2 Диаграмма Цикла OPM3
6.3 Шаги Цикла OPM3

СЕКЦИЯ 4: ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение A: Процесс стандартизации PMI
Приложение B: Эволюция Организационной Модели Зрелости Управления Проектами
Приложение C: Разработчики и Рецензенты OPM3
Приложение D: Самооценка с использованием OPM3
Приложение E: Всесторонняя Оценка: Детальные Шаги
Приложение F: Справочник Лучших Практик
Приложение G: Справочник Возможностей
Приложение H: Справочник «Планирование Улучшений»
Приложение I: Модели процессов Управления Программой и Портфелем Проектов.

Имеется ввиду, что управление проектами не должно быть чересчур формализованным – т.е. количество бумажной работы и поддерживающих процессов не должно превысить реальные бизнес – процессы

Алексей Полковников, Артем Терпугов, Андрей Белозеров

Просмотры: 14 011

Сегодня практически все крупные компании в России живут в рамках матричного подхода, где ключевым элементом управления становится бизнес-функция. Каждая функция проектирует свое развитие исходя из направления развития компании. Но поднимаясь на уровень выше, видим, что в фокусе оказываются все функции компании. И чтобы выстраивать комплексную программу организационного развития, нам приходится отвечать на сложные вопросы:

При этом общепринятых фреймворков и моделей, описывающих функциональное развитие практически нет.

Оценить зрелость управления отдельными процессами или проектами можно используя множество готовых решений, но когда речь заходит о функции, то в этой области присутствует очевидный дефицит. Между тем понимание уровня зрелости функций может дать вам большее представление о перспективах организационного развития, чем просто суммарная оценка всего, что происходит с процессами и проектами.

В современной практике применяются несколько основных моделей зрелости.

Модели для оценки зрелости управления

При этом ключевыми являются CMMI и PMMM, так как они считаются наиболее универсальными инструментами в своих областях: CMMI в оценке зрелости управления процессами и PMMM в оценке зрелости проектов.

Модель измерения зрелости процессов CMMI — это 5 уровней, отражающих этапы развития системы управления процессами по методологии Capability Maturity Model Integration. Она строится на предпосылке, что каждая организация стремится достичь более высокого уровня зрелости своих процессов и при этом не способна перепрыгнуть ни один из указанных этапов их развития. CMMI является развитием модели CMM (Capability Maturity Model), созданной Software Engineering Institute при Carnegie Mellon University для разработки ПО в сфере обороны. Правда, изначально речь шла не о модели, а об опроснике. Но участвовавшие в исследовании компании быстро распознали в вопросах алгоритм действий, поэтому в 1991 году появилась первая версия CMM. К 2002 году вышли рекомендации, которые легли в основу новой CMMI.

Пять уровней зрелости процессов по модели CMMI

Сегодня модель зрелости процессов де-факто является стандартом для IT-индустрии. Принято считать, что организации с более зрелыми процессами способны успешнее управляет рисками: у них меньше сбоев и они реже повторяются. В менее зрелых компаниях продуктивность производственных процессов не так предсказуема.

Модель измерения зрелости управления проектами (PMMM) Гарольда Керцнера. Американский инженер и эксперт в области управления проектами Гарольд Карцнер впервые представил свою модель в 2001 году в работе «Стратегическое планирование для управления проектами с использованием модели зрелости».

Он подчеркивал, что первый уровень зрелости — это нахождение общего языка, освоение базовых знаний. Затем эти знания находят свое применение при внедрении общих процессов — на втором уровне зрелости. А после осознания выгод от регулярного получения результата делается шаг к разработке и внедрению единой методологии. Все это сопровождается формированием соответствующей организационной культуры. Этот третий уровень зрелости Гарольд Керцнер называет наиболее трудоемким. Предпоследний уровень — бенчмаркинг как инструмент развития системы управления проектами. На этом уровне предполагается создание проектного офиса, который будет отвечать за отбор лучших практик и их внедрение. И наконец, на пятом уровне компания занимается постоянным улучшением свей проектной деятельности.

Пять уровней зрелости в управлении проектами по Гарольду Керцнеру

Модель измерения зрелости функций BITOBE. Проектируя нашу модель зрелости, мы искали ответ на вопрос, что же лежит в основе функции. Итогом нашего исследования стал вывод, что функция складывается из следующих организационных элементов:

Поэтому для создания модели нам важно было определить состояние каждого элемента на разных уровнях развития функции, а затем сформировать шкалу развития, в которой эти элементы сгруппированы в блоки.

© BITOBE. 5-уровневая шкала интегративной оценки зрелости функций

Но функция описывается не только процессами, проектами и системами. У нее есть основные задачи: быть эффективной, прозрачной и управляемой, развивать свою экспертизу и управлять людьми.

Для оценки уровня зрелости мы сформировали модель, которая отражает способности бизнес-функции реализовывать эти задачи.

© BITOBE. Модель оценки зрелости функций

Каждая способность декомпозируется на несколько ключевых элементов. Поэтому сложение оценок элементов функции дает нам оценку конкретной способности функции, а сложение оценок способностей функции дает нам интегральную оценку самой функции.

Элементы способностей функции

Все эти элементы равнозначны и взаимосвязаны. Это позволяет нам считать их вклад одинаковым. Совокупная оценка зрелости каждого элемента той или иной способности формируется на основе двух измерений:

© BITOBE. Пример определения уровня способности «Люди и организационное развитие» через сложение оценок ее элементов

Стоит помнить, что неоднородность — явление частое и вполне естественное. Модель оценки зрелости функций позволяет не только сравнить разные функции между собой, но и проектировать их развитие, оценивая прогресс каждого отдельного элемента.

Модель оценки зрелости функций в наибольшей степени может быть интересна лидерам бизнеса или руководителям блока в крупной вертикально-интегрированной компании, которым она поможет выстраивать функциональное управление системно и формировать требования к функциям, исходя из целостной концепции организационного развития.

Все компании, заинтересованные развитии, создании и сохранении конкурентных позиций, расширении бизнеса вне зависимости от специфики бизнеса и отношению к проектной деятельности (как проектно-ориентированные компании, которые используют проектный подход в процессе основной деятельности, так и процессно-ориентированные компании, которые используют проекты в качестве инструмента внутреннего развития) так или иначе реализуют проекты в ходе своей деятельности. Успех запускаемых проектов напрямую зависит от качества и уровня развития системы управления проектами в данной компании. В случае если компания находится уже на том уровне, когда приходит осознание необходимости развития данной системы, необходимости выявить сильные и слабые стороны, проанализировать прошлые ошибки и найти способы их исправления, первый вопрос, который встаёт, – это вопрос оценки уровня зрелости управления проектами. Для оценки существующей в компании системы управления проектами и её дальнейшего совершенствования используются различные модели. В соответствии со стандартом ISO [1] модель зрелости — это модель, которая отражает необходимые элементы эффективных процессов и описывает путь постепенного улучшения от незрелых процессов к регламентированным зрелым процессам с повышенными качеством и эффективностью. Под зрелостью организационного управления проектами в свою очередь понимается способность организации отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы это максимально эффективно поддерживало достижение её стратегических целей [2].

В работе Малининой М. В. [3] предложена классификация моделей зрелости, основанная на различном структурировании критериев оценки и различном графическом отображении результатов оценки. В соответствии с данной классификацией автор делит все модели зрелости на три типа:

1.                  Уровневые, в которых достижение целей набора заданных областей характеризует определенный уровень, каждый из которых является основанием для последующих уровней. Уровневые модели определяют четыре-пять уровней зрелости и требуют, чтобы выделенные в рамках данной модели показатели зрелости были приведены к значениям, соответствующим каждому уровню. Примером уровневой модели является Модель зрелости управления проектами, разработанная немецким учёным Г. Керцнером;

2.                  Непрерывные, вкоторых набор возможностей предлагает определенный путь развития и улучшения процессов в каждой специфической процессной области. При этом под зрелостью понимается бесконечный процесс совершенствования организационного управления проектами. Непрерывные модели описывают процесс, который позволяет организации достичь желаемого, к примеру, определить набор возможностей для дальнейшего развития, что приведет к эволюции организации, и она станет более зрелой. Примером непрерывной модели является Модель зрелости организационного управления, разработанная Американским Институтом управления проектами;

3.                  Лепестковые, вкоторыхкаждая характеристика, определяющая зрелость компании в области организации управления проектами, оценивается по установленной шкале, что позволяет сразу увидеть отставание компании по каждой из заданных характеристик. Примером лепестковой модели является Модель зрелости организационного управления проектами Роланда Гарайса.

Ещё одним признаком, по которому можно классифицировать модели зрелости является способ оценки критериев. По этому признаку модели зрелости управления проектами можно разделить на качественные и количественные модели.

Качественные модели предполагают проверку наличия или отсутствия определенных характеристик процессов.Количественные модели дают количественную оценку степени соответствия требованиям методики.

В международной практике наибольшее распространение получили следующие модели зрелости управления проектами:

1.                  Модель зрелости организационного управления проектами — OrganizationalProjectManagementMaturityModel (OPM3), разработанная Американским Институтом управления проектами;

2.                  Модель зрелости управления проектами –ProjectManagementMaturity (РМ Maturity), разработанная Калифорнийским университетом Беркли;

3.                  Модель зрелости управления проектами –ProjectManagementMaturityModel (PMMM), разработанную немецким учёным Г. Керцнером;

4.                  Модель зрелости управления портфелями, программами и проектами — Portfolio, ProgrammeandProjectManagementMaturityModel (Р3М3), разработанная Министерством государственной торговли Соединенного Королевства;

Модель зрелости организационного управления проектами (OPM3) представлена в виде стандарта и состоит из свода знаний, базы лучших практик и инструментария.База лучших практик структурирована по трем доменам (проект, программа, портфель проектов), четырем уровням формализации проектов (процессы стандартизированы, измеряемы, управляемы и оптимизируемы), и в основном соответствуют одному из процессов управления проектами (инициация, планирование, организация исполнения, контроль, завершение) в соответствии с руководством РМВОК [4].

Данная модель включает 4 основных элемента:

—       качество процессов

—       среда организации

—       культура организации

—       воплощение стратегии

К каждому элементу применяется модель качества: стандартизация, измерение, контроль и усовершенствование. Таким образом, каждый процесс после применения модели качества воплощается в 4 лучшие практики. В свою очередь, чтобы достичь уровня лучших практик, организация должна иметь набор определённых «возможностей», а каждаявозможность в свою очередь может быть описана одним или более результатом и показателем состояния (KPI).Уровень зрелости организации оценивается по тому, обладает ли организация всеми необходимыми возможностями и в какой мере процессы, используемые в организации, приближаются к уровню лучших практик [5].Модель зрелости (OPM3) не содержит в явном виде уровней зрелости.

Модель зрелости управления проектами (РМ Maturity) Беркли построена в виде ряда ступеней, отражающих эволюцию процессов управления проектами в организации. Модель предполагает количественную оценку зрелости управления проектами и имеет пять уровней.

Таблица 1. [6]

Описываемая модель предлагает вопросник по различным областям знаний и фазам проекта с вариантами ответов. Далее вычисляется усредненное значение состояния процессов по всем областям знаний управления проектами.

Модель зрелости управления проектами Керцнера (PMMM) предполагает качественную оценку уровней зрелости управления проектами и состоит из 5 уровней: терминология, общие процессы, единая методология, бенчмаркинг и непрерывное улучшение.

Таблица 2. [7]

Модель предполагает, что некоторые уровни должны и могут перекрываться, но порядок перехода с одного уровня на другой остаётся неизменным [7].

Модель зрелости управления портфелями, программами и проектами (Р3М3) описывает действия, связанные с портфелем, программами и проектами, в пределах областей процессов, которые вносят вклад в достижение успешных результатов проекта. Уровни представляют собой организационные переходы от незрелого состояния к зрелому организации, обладающей возможностями с объективной основой оценки качества и разрешения проблем программ и проектов.

Таблица 3. [8]

Модели оценки зрелости управления проектами предназначены для обеспечения основы, которая необходима организациям для того, чтобы целенаправленно и постепенно развивать свою способность к успешной реализации проектов [9]. Данные модели представляют собой некий фундамент для развития формализованного управления проектами и создания конкурентных преимуществ. Тем не менее, в различных источниках можно встретить критику моделей оценки зрелости управления проектами. В работе Беверли Л. Пассиан [10] приводится свод критических оценок рассматриваемых моделей различных авторов. Среди основных моментов приводятся следующие:

—                   Уровни зрелости не содержат достаточной информации для измерения прогресса;

—                   Модели сосредоточены на рабочих процессах и часто игнорируют человеческий ресурс или организационные аспекты;

—                   Модели являются статическими инструментами, которые не учитывают быстрые темпы изменений, влияющих на деятельность компаний (особенно технологий или новых процессов, систем управления).

—                   Сложная структура моделей          делает оценку трудновыполнимой, трудной к толкованию и применению.

—                   Модели оценки зрелости, как правило, направлены на выявление проблемы, а не на её решение.

Несмотря на присутствие общих характеристик, каждая из моделей оценки зрелости управления проектами имеет свои собственные особенности. Ниже автором приведён сравнительный анализ рассмотренных выше моделей.

Итак, на текущий момент не существует единого общепринятого подхода к оценке зрелости управления проектами в компаниях, так же, как нет общепринятой методологии управления проектами. Существует несколько рамочных методологий проектного менеджмента, в рамках которых, как правило, предложена та или иная модель оценки зрелости управления проектами. На текущий момент развитие проектного менеджмента в России позволяет опираться только на разработки зарубежных учёных, кроме того, в нашей стране в настоящее время не проводилось каких-либо эмпирических исследований по данной теме. С учётом того, что от степени развития проектного менеджмента и системы управления проектами в компании зависит эффективность проектов, а часто, как следствие, конкурентоспособность или даже жизнеспособность компании, данная тема является достаточно актуальной и требует дальнейшей разработки.

В результате проводимого исследования были рассмотрены модели оценки зрелости управления проектами, получившие наибольше распространение в мире. В рамках настоящего исследования проведён сравнительный анализ наиболее распространённых моделей, выявлены преимущества и недостатки каждой из рассмотренных моделей оценки зрелости управления проектами.

Литература:

1.      ISO/IEC. (2008). FCD 24765 — Systems and Software Engineering Vocabulary. Geneve: International Organization of Standartization

2.      Полковников А., Терпугов А., Белозеров А.Что такое модели зрелости управления проектами? [Электронный ресурс]// Режим доступа: http://www.cfin.ru/itm/project/opmmm.shtml

3.      Малинина М. В. Современные модели зрелости организационного управления проектами //Управление проектами и программами 03(27)2011–230с.

4.      Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) — Knowledge Foundation. NewtownSquare, Pennsylvania, USA:ProjectManagementInstitute, 2003

5.      Разъяснения по проекту третьего издания Стандарта «Модель зрелости управления проектами организации» [Электронный ресурс]// Режим доступа: http://www.pmi.ru/news/1896/

6.      Товб А. С., Ципес Г. Л.. Управление проектами: стандарты, методы, опыт. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес,. — 240 с., 2003

7.      Керцнер Г. Стратегическое управление в компании. Модель зрелого управления проектами М.: ДМК Пресс, 2010

8.      Portfolio, Programme& Project Management Maturity Model (P3M3) 2006

9.      Pennypacker, J.S. & Grant, K.P. 2003, ‘Project management maturity: an industry benchmark’, Project Management Journal, vol. 34, no. 1, pp. 4–11.

10.  Pasian B. L. Project management maturity: a critical analysis of existing and emergent сontributing factors // University of Technology, Sydney 2011

До
модели OPM3 была одной из наиболее широко
распространённых моделей. По сравнению
с PMMM, модель Керцнера даёт более детальное
описание самих уровней, способов перехода
на уровни выше, а также предсказывает,
какие могут быть источники сопротивления
данным действиям. Особенностью также
является прослеживаемая связь между
стратегией компании и уровнями управления
проектами. В рамках модели можно выделить
5 уровней:

Рис.6.
Модель Г.Керцнера.

1.1.3 Модель Беркли(pm2 Model)

Полное
название
данной
модели:
The Berkeley Project Management Process Maturity Model. Стоит
понимать её, как очередную попытку
интеграции связать практики УП и уровни
зрелости. Модель предполагает
количественную оценку зрелости УП и
состоит из 5 уровней. База для количественной
оценки создаётся при помощи опросника
с вариантами ответов по всем областям
знаний и фазам жизненного цикла,
результаты которого потом усредняются
и таким образом выводится общая оценка
по зрелости организации.

1. Начальный.
   Отсутствие принятых процедур управления
   проектами сказывается на непредсказуемости
   процесса управления, слабом определении
   содержания работ по стоимости, объёму
   и содержанию. Некомпетентность высшего
   руководства в вопросах управления и,
   следственно, существует зависимость
   успеха от индивидуальных усилий.

2. Индивидуальное
   планирование проектов. Наличие нескольких
   неформализованных процедур УП. Частичное
   признание проектов и техник управления
   со стороны руководителей, но отсутствие
   УП на организационном уровне, по-прежнему
   успех зависит от инициативы руководителей.

3. Управление.
   Процессы управления впервые подвергаются
   частичной формализации, а в компании
   на всех уровнях внедряется система
   планирования. Команды проекты получают
   знания о методология и инструментах
   управления, а организация продвигает
   структурированный и системный подход
   в УП.

4. Интеграция.
   Процессы управления проектами и вся
   сопряжённая информация полностью
   документируется и официально признаётся.

5. «Совершенствование.
   Процессы
   управления проектами в компании
   постоянно улучшаются. Обеспечивается
   автоматический сбор данных по управлению
   проектами для выявления слабых мест
   в процессах, их анализ и количественная
   оценка для определения возможностей
   дальнейших улучшений процессов
   управления проектами. Этот уровень
   предполагает наличие и использование
   инструментов постоянного совершенствования
   процессов управления проектами.
   В качестве таких инструментов могут
   выступать, например, организационные
   структуры, процедуры и информационные
   технологии, обеспечивающие возможности
   аудита, мониторинга и экспертизы
   проектов».⁸

Аннотация. В статье рассматриваются ключевые из существующих модели зрелости управления проектами организаций, разработанные западными специалистами в области проектного менеджмента. Использование моделей зрелости управления проектами необходимо для создания эффективного управления проектами, влияющего на конкурентоспособность организации. Описаны преимущества корпоративных систем управления проектам как способ повышения уровня зрелости управления проектами.

Ключевые слова: модели зрелости управления проектами, уровни организационной зрелости, процессы управления проектами, стандарты по управлению проектами, модель CMMI – Capability Maturity Model Integrated, Модель зрелости управления проектами (РМ Maturity) Беркли, Модель зрелости управления проектами Керцнера (PMMM), Модель зрелости организационного управления проектами (OPM3).

Aksenov A.A. is a student at the Chair of Business Informatics and information technology, Nosov Magnitogorsk State Technical University, e-mail: deusex13a@mail.ru

Kolobova O.L. — PhD, Associate Professor, Chair of Business Informatics and information technology, Nosov Magnitogorsk State Technical University, e-mail: kolomagn@mail.ru

Project Management Maturity Model

Annotation. The article examines the key of the existing maturity model project management organizations, developed by western experts in the field of project management. Using the maturity models of project management is necessary to create effective project management, influencing the competitiveness of the organization. The advantages of corporate project management systems as a way to improve project management maturity.

Key words: project management maturity model, levels of organizational maturity, project management processes, standards, project management, ORMZ, PMMM, PM Maturity, Model CMMI — Capability Maturity Model Integrated, Project Management Maturity Model (PM Maturity) Berkeley, Project Management Maturity Model Kerzner (PMMM), Capability Maturity Model Organizational Project Management (OPM3).

Введение

Сегодня каждое предприятие в процессе своего развития проходит определенные этапы, которые характеризуются различными стратегическими подходами, технологиями, уровнем управленческой деятельности, компетентностью персонала и другими качественными и количественными характеристиками. Переход на каждый следующий, более высокий уровень развития, осуществляется путем улучшения показателей деятельности организации при положительной динамике ключевых характеристик, что делает организацию более конкурентоспособной, динамично реагирующей на требования рынка и оптимально использующей свои внутренние ресурсы. Существуют определенные подходы, позволяющие оценить каждый уровень развития компании. Примером являются модели, описывающие этапы развития организации, которые называются моделями уровней зрелости.

Помимо подходов к оценке зрелости компаний в целом имеют место более специализированные на определенном направлении исследования модели организационной зрелости управления проектами в компании. Модели данного вида дают организациям возможность оценить текущее состояние системы управления проектами и определить направления дальнейшего развития в этой области. В статье будут рассмотрены самые известные модели для оценки зрелости проекта и проведен сравнительный анализ.

Модели зрелости процессов управления проектами

На данный момент имеется большое количество данных, раскрывающих воздействие управления проектами на результативность организации. Опубликованные данные по компаниям, включая AT&T, Boeing, HewlettPackard, IBM, GM, свидетельствуют, что непосредственными результатами от внедрения процессов управления проектами являются:

• уменьшение времени вывода продукта на 30-65%;

• снижение дефектов и переделок на 35-75%;

• снижение содержательных и инжиниринговых изменений на 45-68%;

• рост среднего показателя прибыли на 6 %;

• рост рентабельности инвестиций в отдельных случаях до 20%.

Многие западные ученые, среди которых такие личности, как Ханна Салман [7], Джин Дан [8], Смит Энн Мари [12], Майкл Ван [9] и Донг Сяо Юэ [10] до сих пор спорят о том, какая из моделей зрелости лучше всего подходит для оценки зрелости проектов. В своей статье, я хочу остановиться на исследовании Смит Энн Мари, которая выявила и обосновала способы применения модели зрелости на крупных и малых предприятиях, а также преимущества ее использования. Она дала обследование и анализ модели зрелости разработки программного обеспечения для удовлетворения потребностей организаций по разработке программного обеспечения, работающих над несколькими краткосрочными проектами одновременно [15].

Отечественные исследователи во многих работах обращаются к этой проблеме. Например, Ш.М. Азимов, кандидат экономических наук, в своей работе выявил и исследовал теоретические основания концепции организационной зрелости, показал связь между концепцией организационной зрелости и современной ресурсной теорией фирмы. Он провел критический анализ теоретических основ концепции организационной зрелости и выявил ограничения в использовании концепции зрелости при управлении инновационными проектами, связанные с недостаточным отражением динамических способностей и избыточным акцентом на рационализации и формализации процессов и процедур. Ш.М. Азимов достаточно полно описал и проанализировал основные положения и содержательные структуры различных моделей организационной зрелости, с более глубоким рассмотрением наиболее влиятельных моделей, таких как СММ и ОРМЗ. Описывая и сравнивая разнообразные модели зрелости управления проектами, ученый выявил их ключевые отличия, обусловившие степень их влиятельности и популярности в профессиональном сообществе по управлению проектами, и исследовал негативные аспекты и результаты использования моделей организационной зрелости в управлении инновационными проектами [11]. Среди отечественных ученых, можно также выделить работы: Ильешовой М.А.[12], Русековой М.С.[13], Дегтярева М.А.[14], Калканова С. [1], Михеевой О. [3], Чусавитиной Г.Н. и Макашовой В.Н. [5].

Для определения уровня, на котором находится процесс внедрения проектного управления в деятельность той или иной компании, используются различные варианты моделей, одним из которых является пятиуровневая модель CMMI – Capability Maturity Model Integrated – модель зрелости процессов управления проектами. Уровни зрелости в этой модели описываются следующим образом.

«Начальный уровень (уровень зрелости 1) – к этому уровню принято относить компании, которым удалось принять заказ, создать и передать клиенту готовый проект. Устойчивость исследований отсутствует. Только немногие процессы определены, итог практически полностью находится в зависимости от усилий отдельных служащих. Успешный результат одного проекта не гарантирует благополучность следующего. К данной группе разрешено относить любую организацию, которая хоть как-то выполняет возложенные на себя обещания. Ключевые области процесса этого уровня не зафиксированы» [3].

«Управляемый уровень (уровень зрелости 2) – данному уровню соответствуют организации, обладающие конкретными технологиями управления и разработки. Управление требованиями и планирование в ряде случаев базируется на разработке документированной стратегии и нажитом опыте. Установлены и введены в ежедневную практику базовые показатели для оценки параметров проекта. Управленцы могут следить за выполнением работ и контролировать временные и производственные затраты» [3].

«Определенный уровень (уровень зрелости 3) – уровень определяется детализированным методологическим подходом к управлению (т.е., отображены и отмечены в документированной стратегии шаблонные действия, необходимые для многоразового использования: роли и обязанности соучастников, обычные процедуры и операции, распорядок осуществления работ, числовые данные и метрики процедур, шаблоны документов и пр.)» [3].

Начиная с этого уровня, компания фактически полностью прекращает зависеть от субъективных черт определенных исполнителей и не имеет склонность регрессировать на нижестоящие уровни. Эта суверенность определена тщательно продуманным механизмом постановки задач, планирования мероприятий, выполнения работ и контроля исполнения.

Управленческие и инженерные процессы описаны, нормализованы и включены в унифицированную для всех предприятий систему разработки проекта. Любой проект применяет одобренную версию этой системы, приспособленную к характеристикам данного проекта.

«Управляемый количественно уровень (уровень зрелости 4) — уровень, при котором созданы и зафиксированы в подходящих нормативных документах численные индексы качества. Самый высокий уровень управления проектами приходится за счет снижения колебаний отличительных показателей проекта от спланированных. При этом повторяющиеся отклонения в эффективности процесса (стремление, стандарты) можно отметить из случайных изменений на основании статистической манипуляции итогов диагностирования по процессам, преимущественно в хорошо исследованных и достаточно формализованных процессных сторонах» [3].

«Оптимизирующийся уровень (уровень зрелости 5) — для данного уровня процедура по усовершенствованию проанализирована не только на действующие процессы, но и на внедрение, использование новых систем и оценку их производительности. Главной задачей всей компании на данном уровне является регулярное усовершенствование действующих процессов, которое в лучшем случае направлено на устранение выявленных проблем или дефектов и предупреждение возможных. Используется механизм повторного применения элементов от проекта к проекту (шаблоны отчетов, форматы требований, процедуры и стандартные операции, библиотеки модулей программных средств)» [3].

Помимо модели CMMI существуют и другие методологии по управлению зрелостью проекта:

1.Модель зрелости управления проектами (РМ Maturity) Беркли создана в виде ряда этапов, выражающих усовершенствование процессов управления проектами на предприятии. Модель рассчитывает числовую оценку зрелости управления проектами и состоит из 5 уровней (Таблица 1) [6].

Таблица 1 — Уровни модели PV Maturity

Описываемая модель представляет собой перечень вопросов по различным областям знаний и фазам проекта с различными ответами. Следом просчитывается стандартное значение структуры процессов по всем сторонам знаний управления проектами.

2. Модель зрелости управления проектами Керцнера (PMMM) представляет собой качественную оценку уровней зрелости управления проектами и состоит из 5 уровней: терминология, общие процессы, единая методология, бенчмаркинг и непрерывное улучшение.

Модель рассчитывает, что многие уровни обязаны и могут обнаруживаться, но распорядок перехода с одного уровня на другой сохранится неизменным [2].

Характеристика уровней Модели зрелости управления проектами Керцнера (PMMM) представлена в Таблице 2 [1].

Таблица 2 — Разбор уровней модели PMMM

3. Модель зрелости организационного управления проектами (OPM3) строится в виде стандарта и состоит из свода знаний, базы лучших практик и инструментария. База лучших практик организована по трем доменам (проект, программа, портфель проектов), четырем уровням формализации проектов (процессы стандартизированы, измеряемы, управляемы и оптимизируемы), и в основном соответствуют одному из процессов управления проектами (инициация, планирование, организация исполнения, контроль, завершение) в соответствии с руководством РМВОК [4].

Данная модель включает 4 основных элемента: качество процессов, среда организации, культура организации, воплощение стратегии. К каждому элементу применяется модель качества: стандартизация, измерение, контроль и усовершенствование. Таким образом, каждый процесс после применения модели качества выражается в 4-х лучших практиках. В свою очередь, чтобы достичь уровня лучших практик, предприятие должно обладать комплектом достоверных «объективностей», а каждая объективность в свою очередь может быть объяснена одним или более результатом и показателем состояния (KPI). Уровень зрелости предприятия просчитывается по тому, обладает ли предприятие всеми незаменимыми возможностями и в какой мере процессы, используемые на предприятии, приближаются к уровню лучших практик. Модель зрелости (OPM3) не содержит в явном виде уровней зрелости.

Основная отличительная черта OPM3 — это наличие собственной базы данных, которая содержит сотни лучших практик, описание тысяч ключевых факторов успеха (КФУ), Результатов и другой информации, характеризующей развитие зрелости управления проектами в организации.

Рассмотренные модели зрелости предоставляют организациям уникальную возможность создания эффективной системы управления проектами (УП). Сводная информация по представленным моделям зрелости УП в организациях, представлена в Таблице 3.

Таблица 3 — Модели зрелости по УП

* — представлено в меньшей степени; ** — представлено в большей степени

Все модели, в той или иной степени, помогают определить текущий уровень зрелости организации, провести анализ сильных и слабых ее сторон. Они позволяют разработать стратегию для последующего развития организации и предоставляют возможность для постоянного усовершенствования ее деятельности.

Вывод

Как показал анализ, рассмотренные модели организационно-технологической зрелости имеют много общих черт. Их объединяют цели и условия выполнения проектов реструктуризации, направленные на развитие объектов исследования и улучшение функциональных свойств. Однако, несмотря на очевидную общность черт, каждая модель, сама по себе, остается уникальной, имеет свои особенности, специфику и, как показала практика, на одних аспектах управления проектами реализует себя в большей степени, на других — в меньшей. Следовательно, применение моделей технологической зрелости для оценки качества управления отдельными проектами реструктуризации объектов исследования является ключевым компонентом успеха для развития любой организационной структуры, с точки зрения ее дальнейшего развития и совершенствования, в соответствии с разработанным стратегическим планом.

Можно с уверенностью констатировать, что в обоих рассмотренных типах организаций присутствует необходимость в применении проектного управления. В связи с этим актуальность оценки достигнутого уровня зрелости управления проектами в компаниях, несомненно, возрастает: умение профессионально оценить текущее положение и определить стратегию и тактику дальнейшего развития управления проектами обеспечивает потенциальную конкурентоспособность организации.

Список использованных источников.

1. Калканов С. Опыт оцениваний по модели CMMI – как сократить затраты на оценивание и получить дополнительные выгоды для бизнеса» [Электронный ресурс] URL: http://2008.secr.ru/ru/etc/secr2008_stanislav_kalkanov_cmmi_appraisal.pdf.

2. ISO, CMM стандарты [Электронный ресурс] URL: http://www.intuit.ru/studies/courses/2262/160/lecture/4428?page=1

3. Михеева О. Методика выполнения предварительной оценки на соответствие требованиям CMMI [Электронный ресурс] URL: http://2005.secr.ru/content/56/mikheeva.pdf.

4. Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) — Knowledge Foundation. Newtown Square, Pennsylvania, USA: Project Management Institute, 2008. — 350 с.

5. Чусавитина Г.Н., Макашова В.Н. Управление проектами по разработке и внедрению информационных систем / Г.Н. Чусавитина, В.Н. Макашова — Магнитогорск: Магнитогорский государственный университет, 2012. — 306 с.

6. Обзор современных моделей оценки зрелости управления проектами [Электронный ресурс] URL: http://www.moluch.ru/archive/70/12127/

7. Salman, Rosine Hanna Exploring Capability Maturity Models and Relevant Practices as Solutions Addressing IT Service Offshoring Project Issues [Электронный ресурс] – URL: http://search.proquest.com/docview/1562239257?accountid=164707

8. Dan, Jin An Evaluating Model of IT Infrastructure Based on Capability Maturity Model [Электронный ресурс] – URL: http://search.proquest.com/docview/1026554004?accountid=16 4707

9. Van Sickle, Michael Transitioning from the software capability maturity model (SW-CMM(registered trademark)) to the capability maturity model integrated (CMMI(registered trademark)) [Электронный ресурс] – URL: http://search.proquest.com/docview/304908189?acc ountid=164707

10. Dong, Xia Yue The Support Platform for CMM Capability Maturity Model Assistant Development Environment [Электронный ресурс] – URL: http://search.proquest.com/docview/ 1024998776?accountid=164707

11. Азимов Ш. М. Модели зрелости организации управления инновационными проектами [Электронный ресурс] URL: http://www.dissercat.com/content/modeli-zrelosti-organizatsii-upravleniya-innovatsionnymi-proektami

12. Илышева М.А. Модели зрелости управления проектами в российских компаниях [Электронный ресурс] URL: http://cyberleninka.ru/article/n/modeli-zrelosti-upravleniya-proektami-v-rossiyskih-kompaniyah

13. Русякова М.С. Обзор современных моделей оценки зрелости управления проектами [Электронный ресурс] URL: http://www.moluch.ru/archive/70/12127/

14. Дегтярев М.А. Проектная зрелость и ценностно-ориентированное управление проектами [Электронный ресурс] URL: http://www.i-mash.ru/materials/economy/64524-proektnaja-zrelost-i-cennostno-orientirovannoe.html

15. Smith Anne Marie An examination of the capability maturity model within smaller software development organizations [Электронный ресурс] URL: http://search.proquest.com/docview/

304912750?accountid=164707

14