Низкооплачиваемый обслуживающий персонал проблема для многих компаний ответ

С этим файлом связано 70 файл(ов). Среди них: =?utf-8?B?0JHRjtC00LbQtdGCINC00LvRjyDQs9GA0LDQttC00LDQvSDQuiDQt9, _00001002.pdf, =?utf-8?B?0JHRjtC00LbQtdGCINC00LvRjyDQs9GA0LDQttC00LDQvSDQuiDQt9, =?utf-8?B?0JHRjtC00LbQtdGCINC00LvRjyDQs9GA0LDQttC00LDQvSDQuiDQt9, Для WZ. 4 вопроса. Прин. и исп. Гос. реш..docx, ДДД.docx, materialy-poformirovaniyu-kultury-zdorovogo-piteniya.pdf, zayavleniye_akkreditive.docx, Миграция еврейской диаспоры.docx, 11111111.docx, 111.docx, 816.6.docx, Дневник по практике.docx, 816.9.docx, 816.8.docx, Письменная экзаменационная работа-2.docx, Бан.doc, Психолого педагогическое и физиологическое обоснование цикличнос, Доклад на тему.docx, Бюллетень 21.47.24.docx, Право на уважение частной и семейной жизни в европейском гуманит, Снимок экрана 2022-10-29 в 11.39.48.pdf, реф.docx, Па†™в. І†§†≠®• КЃ≠бв. ѓа†ҐЃ.docx, F1.docx, П1.docx, 12530017_trebuetsakorrek.docx, АНАЛИЗ ОРГАНИЗОЦИОННОЙ СРЕДЫ-4.docx, Эссе на тему.docx, Тема.docx, работа.docx, Реферат-5.docx, ТЕМА 5.docx, Речь к курсовой работе.docx, статья-2.docx, Презентация1.pdf, определение о прекращении производства по делу в связи с частичн, РФ1.docx, Виды таможенных пошлин-2-3.docx, Тема.docx, задание 1 .docx, Бланк Титульного листа и Задание на РГР ГМУ.doc, Задание 2 .docx, Эссе на тему.docx, 00127.pdf, доклад 2 .docx, Таблица .doc, ДОГОВОР.docx, воп.docx, Часть 2 Тетрадь 2 Тема 5 исполнение обязательства-2.docx и ещё 60 файл(а).
Показать все связанные файлы

Подборка по базе: Отчет + Задание + Справка Путилин.docx, Первое задание.docx, ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАДАНИЕ №1.docx, практическое задание 1.docx, Ответ на практическое задание.docx, Арбитражный процесс, задание 5.docx, Арбитражный процесс, задание 1.docx, Практическое задание 3.docx, домашнее задание 8 кл представление и перевод сс.docx, Практическое задание (3).doc

Задание 1. В одной из западных компаний регулярно выбирают «работника месяца» — ему предоставляется право парковать свою машину рядом с машиной президента компании перед самым входом. Как теория объясняет возникновение позитивной мотивации в данном случае?
Существует 4 основных вида нематериальной стимуляции: — Психологическая — Социальная — Моральная — Организационная В данном случае речь идёт о Моральной нематериальной стимуляции. Довольно распространенное и достаточно хорошо работающее явление. Многих людей очень стимулирует борьба, победа, возможность выигрышно смотреться на фоне других, преференции за старания — так это и работает.
Задание 4. Подумайте и дайте ответ. Аргументируйте свою позицию. Приведите примеры.

А. В чем причина того, что некоторым менеджерам высшего звена не удается мотивировать подчиненных, в то время как другие преуспевают в этом?
Мы все знаем, что характер отношения руководителей к рабочему коллективу определяет характер отношения рабочего коллектива к работе.

Руководители никогда не прислушиваются к персоналу, никогда не проявляют к нему никакого уважения, они не ценят персонал и все время говорят сотрудникам, что им делать. 

Гораздо сложнее ответить на вопрос: «Как это исправить?»

Несмотря на то, что менеджерам известно, что низкий энтузиазм пагубно отражается на результатах работы, что неудовлетворенность влечет за собой увольнения, известно, с какими большими расходами связан набор и обучения новых сотрудников, они по-прежнему продолжают вести себя тем же образом, при котором складывается такая обстановка.

Возможно, это покажется критикой, но фактически, из всего того времени, которое затрачивается на обучение людей управлению, практически все посвящается обучению управления неодушевленными вещами.

Товарно-материальные запасы, процессы, законы, информация, статистика, стратегия, планирование, законодательство и т.д.

Очень небольшая доля этого времени, если вообще какая-либо, посвящается обучению управлять или руководить людьми.

 Если менеджеров никогда не обучали руководить людьми, тогда мы не можем критиковать их за низкий энтузиазм персонала к работе. 

Когда человек не знает, как сделать что-либо, он прибегает к популярному приему запугивания людей, так чтобы никто не ставил под сомнение уровень его компетентности или способностей.

Таким образом, менеджер создает линию обороны против любых попыток критики в его адрес. 

Чтобы поддерживать иллюзию того, что он знает то, что делает, менеджер вызывает у людей страх перед общением с ним.  

Его поведение создает защитную позицию, которая искажает его восприятие реальности так, что укрепляет его веру в безукоризненность собственного управления.

Его вера в то, что он хороший менеджер, говорит о том, что проблема отношения персонала к работе связана с чем-то еще. Если бы мы смогли показать менеджеру реальный результат его отношения к персоналу, то это бы коренным образом изменило бы восприятие своей роли и своего поведения.

Чтобы менеджер понял результат своего отношения к рабочему коллективу, ему в первую очередь необходимо понять то, как рассматривает себя сам рабочий коллектив и насколько этому не соответствует отношение к ним менеджера.

Между тем, как люди рассматривают себя и отношением на работе, с которым им приходится мириться, существует огромное расхождение.

На нашей планете проживает свыше 6 миллиардов человек и можно с уверенностью предположить, что очень немногие из них на вопрос о том, являются ли они личностями, ответили бы нет.

И все же это то отношение, с которым им приходится сталкиваться на работе.

Никто не прислушивается к их идеям, никто не ценит их мнений, и никто никак их не признает.

Менеджер может не замечать этого в своем поведении, так как считает себя хорошим руководителем, но именно в его поведении отражается такой характер поведения, с которым мы относимся к бесполезным вещам.  

Это отношение создает в сотрудниках чувство собственной бесполезности.

Сотрудники не выдерживают такого отношения со стороны руководства, так как оно конфликтует с их собственным отношением к себе. Сотрудники уверенны, что каждый из них чего-то стоит.

Единственный способ справиться с менеджерами, которые относятся к ним таким образом, состоит в том, чтобы изолировать себя и игнорировать их поведение.

В рабочей среде это называется замкнутостью, необщительностью, плохим отношением к работе, низким энтузиазмом или апатией.

Изучение причин такого ощущения сотрудников позволяет нам понять, что низкий уровень энтузиазма к работе является не функцией рабочего коллектива, а функцией того, как к нему относится его руководитель или менеджер.

Чтобы изменить отношение сотрудников к работе, нам необходимо изменить обстановку, в которой они работают.

Рабочая обстановка складывается из характера отношения менеджера к сотрудникам.

Чтобы изменить рабочую обстановку, нам необходимо изменить поведение менеджера по отношению к рабочему коллективу. Это, в свою очередь, требует понимания менеджером последствий своих поступков.

Б. Низкооплачиваемый обслуживающий персонал — проблема для многих компаний, например, плохо обученные и слабо мотивированные санитары в больнице, которые занимаются «черной работой» за низкую оплату. Как можно мотивировать этих работников, чтобы повысить уровень обслуживания больных?
Согласно опросам врачей и медсестер, на первом месте при выборе места работы стоит уровень зарплаты, и лишь потом – условия труда и другие факторы. Руководитель клиники должен найти такие способы стимуляции, чтобы персонал был заинтересован трудиться именно в его учреждении. Стимулирующие бонусы могут стать отличным способом контроля заинтересованности персонала в усовершенствовании своих навыков.

Важно, чтобы материальное поощрение зависело от старания медицинского специалиста. Ранее система здравоохранения предполагала повышение заработной платы в зависимости от стажа медработника. Неважно, как трудится персонал, но определенные временные пороги обеспечивали ожидаемый процент прибавки. Это никак не заставляло улучшать свои знания и навыки, ведь дифференциация заработной платы обусловливалась возрастом врача, а не его профессионализмом.

Однако такой подход губителен не только для молодого специалиста, но и для руководителя клиники. Именно возможность персонализированного поощрения может мотивировать сотрудника повышать квалификацию, осваивать новые методики, учиться работать с новой аппаратурой, внедрять передовые технологии в практику.

Методами мотивации могут стать следующие шаги:

• повышение уровня оплаты труда врачей и медсестер, например, с помощью внедрения системы KPI;
• оказание финансовой помощи на законных основаниях – оплата конференций, семинаров, командировок, возможность оплачиваемой подработки;
• социальные программы – медицинское страхование, путевки в санатории и т. д.

Очевидно, что если молодой врач 30–35 лет не получает желаемой зарплаты, он может покинуть сферу медицины и найти себя в других направлениях. Те, кто остаются в здравоохранении, испытывают финансовые трудности, что провоцирует снижение интереса, раннее профессиональное выгорание, психологические кризисы.

Финансовая мотивация медицинского работника при грамотном внедрении поможет не только стимулировать каждого сотрудника, но и позволит сделать работу всего лечебно-профилактического заведения более эффективной.

В. Имеет ли организация возможность добиться повышения производительности и эффективности одновременно и какими путями?
Да эти два понятия практически синонимы. В противоречие с производительностью разве , что качество товаров при некоторых условиях может вступать. Рост производительности предполагает увеличение выпуска продукции за один и тот же период времени , что практически всегда ведёт к увеличению выпуска продукции при одних и тех же постоянных затратах. А это в свою очередь ведёт к снижению затрат на выпуск единицы изделия и следовательно к повышению эффективности производства.

Глава 16. Мотивация

525

Работники
получают информацию о деятельности
компании. В
компаниях, ши­роко использующих
принципы наделения властью, работники
получают свобод­ный доступ к необходимым
им данным. Примером служит компания
Сот-Согр
Industries,
в
которой каждый работник имеет доступ
к финансовой информации (включая
сведения о заработной плате высших
менеджеров).

Сотрудники
обладают знаниями и навыками, которые
они используют для дос­тижения целей
компании. Для
того чтобы развить эти знания и навыки,
компании реализуют специальные обучающие
программы. В компании Tellabs
(производство
телекоммуникационного оборудования)
исполнительный директор лично раз в
месяц проводит занятия с сотрудниками,
в ходе которых его подчиненные осваи­вают
методы самостоятельного решения
производственных проблем и повышения
качества продукции.

Работники
обладают достаточной для принятия
самостоятельных решений вла­стью.
Сотрудники
компании могут оказывать непосредственное
влияние на испол­нение различных
рабочих процедур и деятельность компании
в целом. Как прави­ло, оно осуществляется
в форме самоуправляемых рабочих команд
или специальных групп по контролю и
улучшению качества. В компании Compaq
торговые
предста­вители получили возможность
работы на дому и право самостоятельного
составле­ния графиков работ. Компания
предоставляет им подключенные к
корпоративной сети компьютеры, так что
работники могут делиться информацией
с коллегами и имеют доступ к обширным
базам данных. В ответ на «заботу»
менеджмента торго­вый персонал Compaq
установил
новый рекорд производительности¹⁶.
Во вставке «Движущие силы управленческой
революции» вы найдете рассказ о том,
как наде­ление властью привело к
обретению корпорацией Chrysler
второго
дыхания.

Уровень
вознаграждения работников определяется
результатами деятельности ком­пании.
В организациях, в которых работники
имеют широкие властные полномо­чия,
вознаграждение зачастую зависит от
первичных результатов деятельности.
RJohnsonville
Foods,
например,
работники имеют «долю в деятельности
компании»: каждые шесть месяцев между
ними распределяется фиксированный
процент от прибыли до налогообложения.
Какую долю получит конкретный работник,
опреде­ляется по системе индивидуальных
оценок. А разрабатывают и пользуются
этой системой рядовые работники-волонтеры
компании.

Вопросы

1. Низкооплачиваемый
обслуживающий персонал — проблема для
многих комп

Возьмем, к примеру, плохо
обученных и слабо мотивированных опер;

ских машин, которые
проверяют багаж пассажиров в аэропортах.
К ровали этих людей, чтобы повысить их
бдительность?

2. В одной небольшой
компании регулярно выбирают «работника
месяца». Ему п

ставляется право
парковать свою машину рядом с машиной
президен

перед самым входом. Как
теория объясняет возникновение
позитивной

в данном случае?

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ
ПОЛНОМОЧИИ ВОЗВРАЩАЕТСЯ СТОРИЦЕЙ

В
1990-х гг. компания Chrysler
выпела, нн.
рынок целую серию новых автомобилей,
пользующихся у потребителей «бешеной»
популярностью. В 1994 г. объем еж продаж
вы­рос (в сравнении с 1993 г.) на 20 %,
а
доходы подскочили на 246 %! В том же .году
каждый участвующий в прибылях, сотрудник
получил вознаграждение в размере S
8тыс. (рекорд за все время существования
Chrysler).
Если
вы попробуете выведать у главы компании
Робер­та Итона секрет успеха, то в
ответ услышите кгего два слова: наделение
властью.:-?

Р. Итон
продолжает политику Ли Якоккн начала
1980<-х гг. Как утверждает менеджер,

с
тех пор как он пришел в Ch)-ysler,_:ou
ни
ра.чу не принимал личного участия в
решениях

относительно товаров. Для
разработки новой модели или «омоложения»
старой создается

самоуправляемая
межфункшюнальная команда, которая
несет полную ответственность

за
«судьбу» проекта. Высший менеджмент
предлагает лишь идею, образ новых
автомоби­

лей^ ставит перед командой
высокие цели — и дает работникам’полную
свободу. Если

возникают проблемы и
разногласия, они разрешаются внутри
команды без привлечения

руководства.
По словам Р. Итона: «Мы им не метаем, и
люди чувствуют что делают свою

модель.
Поэтому они работают намного, намного
усерднее, работают с гордостью. Будет

ли
проект успешным или провалится»—
целиком зависит от непосредственных
его участ­

ников». Один из результатов
подобной; организации‘
-~ снижение
затрат на разработку

новых моделей,
другой плюс — высокая скорость выхода
на рынок. Раньше от идеи нового

автомобиля
до вывода его на рынок проходило пять
лет, сегодня — три года, и борьба
со

временем продолжается. ^::^: / 7

Роберт
Итон уверен, что успех любой компании
определяют люди. «Тут нет никакого
волшебства. — говорят он. — Вся разница
в том, насколько хорошо вы обучаете
сотрудни­ков, насколько хорошо вы
мотивируете их, и в какой степени вы
наделяете их властью».

Источник:
Marshall Loeb, «Empowerment
Thai Pays Off», Fortune, March 20, 1995,

.;»;l;j45-146.
•<:;;.^::
>;^;;-й
‘••
:.-..
^
:
111_:
:^:
••>;;»

1. Для
   того чтобы добиться сокращения числа
   несчастных случаев на производстве,

   в
   компании Campbell
   Soup
   используется
   лотерея. Право на получение призов
   получа­

   ет каждый проработавший
   без происшествий 30 и более дней
   сотрудник. В чем при­

   чина успеха
   программы?

2. Если опытная
   секретарша обнаружит, что она получает
   меньше, чем только что на­

   нятая
   уборщица, в чем будет состоять ее
   реакция? Какие «доходы» и расходы»
   она

   будет сравнивать в процессе
   оценки?

3. На какого начальника
   вы бы предпочли работать: на человека
   с большой потребно­

   стью в
   достижениях, в близких связях или во
   власти? Почему? В чем преимущества

   и
   недостатки каждого типа руководителей?

4. Исследование,
   проведенное среди учителей, показало,
   что двумя самыми важными

   выгодами
   они считают чувство, что они выполняют
   важную работу и чувство дости­

   жения
   успеха. Соответствует ли это модели
   характеристик рабочих заданий Р.
   Хэк-

   мена и Г. Олдхема?

5. В том же исследовании
   учителя оценивают свою зарплату и
   дополнительные льготы

   как весьма
   низкие. При всем при том, однако, они
   продолжают работать. Объясните

   их
   поведение, используя двухфакторную
   теорию Ф. Герцберга.

6. Во многих
   организациях среди торговых работников
   проводятся конкурсы и другие

   развлекательные
   мероприятия. Делается это для того,
   чтобы сотрудники, часто стал­

   кивающиеся
   (в силу специфики работы) с отказами,
   не «вешали нос». Могут ли

   подобные
   методы повысить мотивацию торговых
   агентов?

526

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Вопросы для обсуждения

1. Предпринимательство и факторы , способствующие его развитию. Определение и роль малых предприятий в обществе. Предприниматели: их личностные характеристики.

2. Создание собственной фирмы: идея нового бизнеса; бизнес-план; юридические формы; финансовые ресурсы.

3. Основная характеристика этического менеджмента. Критерии принятия этически сложных решений: утилитаристский подход; индивидуалистический подход; морально-правовой подход; концепция справедливости.

4. Социальная ответственность и заинтересованные в группы и организации. Оценка социальной деятельности корпорации: экономическая ответственность; юридическая ответственность; этическая ответственность; принятая на себя ответственность.

^

1. При обсуждении первого вопроса о предпринимательстве следует рассмотреть следующие ситуации и дать ответы на некоторые вопросы. Любопытный пример из жизни одного предпринимателя приводит Р.Дафт в учебнике «Менеджмент» (с.200): Дэн Маккиннон, владелец одного-единственного самолета, зарегистрировал новую авиакомпанию. Для этого ему понадобилось составить 10 тыс. страниц руководств, приобрести 50 тыс. багажных ярлыков, приобрести страховку на $ 500 млн и инвестиро­вать еще $ 300 тыс. на обучение работников. Одна только инспекция стоит $ 18 тыс. Как вы оцениваете эти предварительные условия для начала предпринимательской деятельности? Почему Д. Маккиннон не отказался от своей идеи?

В чем, по вашему мнению, состоит роль малого бизнеса в экономике любой страны? Почему возможность создания малых предприятий так привлекает иммигрантов, женщин и представителей этнических меньшинств? Вспомните шесть характерных черт предпринимателя. Какие две из них совпадают с чертами менеджеров крупных компаний? Какие две не свойственны им вовсе?

2. Обсуждение второго вопроса. Почему приобретение уже существующей фирмы или франшизы связано со значи­тельно меньшими рисками, чем создание нового предприятия? Если бы вы открывали свое дело, вам бы пришлось искать идею или у вас есть готовый проект? Многие предприниматели говорят, что практически не занимаются планированием, просто записывают свои мысли в блокноте. Могут ли они преуспеть? Чем отличается заемное финансирование от собственного? На каких источниках они основываются?

3. Третий вопрос связан этикой менеджмента. Доктор Мартин Лютер Кинг говорил: «Пока в мире есть бедные, я не могу быть богатым… Пока на людей наступают болезни, я не могу быть здоровым… Я никогда не смогу стать таким, как хочу, пока вы не станете такими, как вы хотите». Обсудите эту цитату в контексте данной главы. Относится ли она и корпорациям?

«Зеленые» отстаивают необходимость принятия законов, возлагающих на нефтедо­бывающие компании в случае разлива нефтепродуктов обязанность по полному воз­мещению ущерба природной среде, что нанесет серьезный удар по их финансовому благосостоянию. Как вы считаете, заставит ли принятие такого закона проявлять социальную ответственность?

Сравните преимущества и недостатки утилитарного и морально-правового подходов к принятию этически корректных решений. Как по-вашему, какого из них должны придерживаться менеджеры? Почему?

Представьте себя в ситуации, когда вам предлагают «немного раздуть» свои деловые расходы. Что будет влиять на ваше решение: уровень вашего морального развития или культурные ценности компании, на которую вы работаете? Объясните.

4. Вопрос четвертый связан с обсуждением проблем социальной ответственности. Как вы считаете, является ли социально приемлемой политическая деятельность компании или заключение ею альянсов с другими организациями, для оказания влияния на органы власти? Обсудите.

В порядке убывания важности критерии оценки социальной ответственности компа­нии располагаются в следующем порядке: экономические, юридические, этические и принятые на себя обязательства. Как все они соотносятся с решением этических дилемм внутри компаний?

Из каких источников менеджеры «черпают» этические ценности? Что они могут сде­лать, чтобы помочь в разработке моральных норм для всей организации?

Сталкивались ли вы с этической дилеммой? Оцените ее с точки зрения воздействия на остальных людей.

В некоторых российских компаниях покупатели и работники считаются более важными заин­тересованными группами, чем акционеры. А может ли вообще руководство разделять заинтересованные группы на более и менее важные? Правомерно ли относиться к ним как к равным?

Как вы думаете, что эффективнее способствует развитию этичного поведения: создание в компании отдела по этике или личный пример руководителей орга­низации?

Литература

Основная:

Барков С.А. Социология организаций. М.: МГУ, 2004;

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.,1994;

Мильнер Б. 3. Теория организаций. Курс лекции — М: ИНФРА, 1999;

^ Экономическая социология. — М.: изд. ГУ ВШЭ, 2005;

Дополнительная:

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М., 2005;

^ . Методы развития организаций. М., 2003;

Фролов С.С. Социология организаций. М.: Гардарики. 2001;

Кравченко К.А. Организационное строительство и управление крупными компаниями. М.: Академический проект, 2005

^

Тема 5. Личность и работа в организации. Мотивация деятельности

Вопросы для обсуждения

1. Основные положения взаимодействия личности и организации. Личностные качества людей, важные для совершения той или иной ра­боты.
2. Личностные ценности. Психологические установки. Удовлетворенность трудом
3. Мотивация и мотивы деятельности. Содержательные теории мотивации.
4. ^

Методические советы

1. При ответе на первый вопрос интерпретируйте следующее утверждение: «…разные психологические теории изучают как бы различные кусочки головоломки, которой является личность, в то время как личность — это вся головоломка в целом». Какова роль теорий личности? Что менеджмент организаций может извлечь полезного для себя из этих теорий?

Некоторые люди говорят, что большая озабоченность индивидуальными особенностями работников может повлечь за собой хаос в организации. Вы согласны? Почему?

Опишите какого-нибудь известного вам человека, который, ве­роятно, имеет высокий показатель макиавеллизма. Какие особен­ности его поведения заставили вас сделать такой вывод? Опишите конкретного человека с высокой самооценкой. Какие черты этого человека подтверждают это? Какие факторы оказывают влияние на формирование личности? Как влияет процесс социализации?

В чем будут заключаться различия в управлении интерналом-подчиненным и экстерналом-подчиненным? Почему менеджеру необходимо понимать нахождение локуса кон­троля у работника?

2. Вопрос второй связан с обсуждением проблем ценностей, установок и удовлетворенности трудом. Как формируются ценности? Каким образом ценности влияют на установки? Приведите примеры.

Известно, что системы ценностей сформированы в основном до того, как люди начинают работать в организации. Как менеджеры должны учитывать этот факт? Какие основные функции выполняют установки? Назовите их и приведите примеры.

Что подразумевается под термином «удовлетворенность рабо­той»? Как это связано с установками? Почему менеджерам в своей работе необходимо ее учитывать? Назовите основные факторы, оказывающие влияние на удовлет­воренность работой. Каковы основные последствия удовлетво­ренности работой?

3. Третий вопрос связан с мотивацией персонала организации и содержательными теориями мотивации. Так, низкооплачиваемый обслуживающий персонал — проблема для многих компаний. Возьмем, к примеру, плохо обученных и слабо мотивированных операторов рентгенов­ских машин, которые проверяют багаж пассажиров в аэропортах. Как бы вы мотиви­ровали этих людей, чтобы повысить их бдительность?

В одной небольшой компании регулярно выбирают «работника месяца». Ему предо­ставляется право парковать свою машину рядом с машиной президента компании перед самым входом. Как теория объясняет возникновение позитивной мотивации в данном случае?

Для того чтобы добиться сокращения числа несчастных случаев на производстве, на заводе «Автодеталь» используется лотерея. Право на получение призов получа­ет каждый проработавший без происшествий 30 и более дней сотрудник. В чем при­чина успеха программы?

4. Вопрос четвертый связан с процессуальными теориями мотивации. Если опытная секретарша обнаружит, что она получает меньше, чем только что на­нятая уборщица, в чем будет состоять ее реакция? Какие «доходы» и расходы» она будет сравнивать в процессе оценки?

На какого начальника вы бы предпочли работать: на человека с большой потребно­стью в достижениях, в близких связях или во власти? Почему? В чем преимущества и недостатки каждого типа руководителей?

Исследование, проведенное среди учителей, показало, что двумя самыми важными выгодами они считают чувство, что они выполняют важную работу и чувство дости­жения успеха. Соответствует ли это модели характеристик рабочих заданий Р. Хэкмена и Г. Олдхема? В том же исследовании учителя оценивают свою зарплату и дополнительные льготы как весьма низкие. При всем при том, однако, они продолжают работать. Объясните их поведение, используя двухфакторную теорию Ф. Герцберга.

Во многих организациях среди торговых работников проводятся конкурсы и другие развлекательные мероприятия. Делается это для того, чтобы сотрудники, часто стал­кивающиеся (в силу специфики работы) с отказами, не «вешали нос». Могут ли подобные методы повысить мотивацию торговых агентов?

От каких характеристик работников зависит позитивный эффект улучшения качества рабочих заданий, а именно повышение производительности и удовлетворенности людей?

Как вы считаете, будет ли эффективной программа наделения властью, если она не увязана с мотивационной программой оплаты труда, скажем, с участием в прибылях?

Практическое упражнение 1. Анализ собственного рабочего опыта

1. Насколько важно для вас каждое из событий, происходя­щих на работе?

1. продвижение по службе;
2. перемещение на должностную позицию с большим объе­мом ответственности, но без повышения заработной платы;
3. необходимость работать поздно вечером или раз в месяц ездить на неделю в командировки по заданиям, которые вам интересны;
4. иметь нервную, но хорошо оплачиваемую работу;

e) иметь интересную работу, но с высокой вероятностью увольнения.

2. На основе ваших ответов как бы вы обобщенно описали ваше отношение к работе?

^

Когда Катя Л., менеджер по человеческим ресурсам компании по производству изделий из стекла, обратилась с просьбой о встрече к Борису У., она ожидала услышать от него хорошие новости для отдела по заработной плате и премиям. Ей были изве­стны некоторые показатели компании, в соответствии с которыми годовая премия обещала быть рекордной, тем более что в течение целых одиннадцати месяцев ком­пания выполняла принятые планы. Производственные успехи способствовали под­нятию боевого духа работников фирмы, опустившегося было до небывало низкого уровня. Теперь же работники стекольного завода были полны энтузиазма, и Кате Л. очень хотелось, чтобы их усилия были вознаграждены по заслугам.

Однако лицо Бориса было мрачнее тучи. «Катя, у нас серьезная проблема, — начал он. — Мы рассмотрели показатели за третий квартал и спрогнозировали результаты на конец года. И выяснилось, что если мы выплатим премии работникам, то на бонусы управленческому составу, выплачиваемые из чистой текущей прибы­ли, денег не останется. Для руководителей бонусы — основной источник доходов. Мы не можем выплатить рабочим премии и оставить менеджеров без зарплаты».

Катя почувствовала, что начинает терять самообладание. Она не может про­сто сидеть и смотреть, как вытягиваются в негодовании лица рабочих, потому что бухгалтерия не сумела увязать планы по участию в прибылях и планы бонусов для менеджмента. Она боялась, что все то хорошее, чего им удалось добиться с помо­щью нового плана мотивации, пропадет зря. Рабочие выполнили свои обязатель­ства перед компанией и то, что фирма получила большую прибыль, знали все.

^

1. Выступить на собрании менеджеров компании и попытаться доказать необходи­мость соблюдения плана оплаты труда рабочих. Руководство может подождать со своими бонусами, до тех пор пока не будут разрешены проблемы с выплатами.
2. Согласиться с Борисом У. Будет несправедливо, если руководители потеряют столь большую сумму денег. Следует начать готовить рабочих к тому, чтобы они не ждали больших прибылей от участия в программе в первый же год.
3. Выступить на совете директоров с предложением о разработке компромиссного плана, который бы разделял бонусы между руководством и рабочими.

Литература

Основная

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М., 2005;

^ Основы менеджмента. М.,1994

Пригожин А.И. Методы развития организаций. М., 2003;

Кравченко А, Тюрина Л. Социология управления. Академический учебник. М. 2003;

^ . Социология организаций. –М.: Гардарики, 2001;

Дополнительная

Майерс Д. Социальная психология. Учебник. М.: «Олма-Пресс», 2004

Мильнер Б.З. Теория организации. М.: 2004;

Парыгин Б. Д. Социальная психология. Проблемы методологии, истории и теории. — СПб., 1999.

^ Экономическая социология. — М.: изд. ГУ ВШЭ, 2005;

Росс Л., Нисбетт Р. Человек и ситуация. Уроки социальной пси­хологии. — М., 1999;

Организационное поведение. Под ред. Латфуллина и др. М., СПб: Изд. Питер, 2004;

О’Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. –М.: 1999.

Холл Р. Организации: структуры, процессы, результаты. С-П.: Питер, 2001.

Тесты для самооценки

Тема 6. Группы и команды в организации

Вопросы для обсуждения

1. Понятие и классификация групп. Основные и ситуационные характеристики группы. Групповая сплоченность.
2. Формальные и неформальные группы, их взаимодействие в организации. Потенциальные преимущества и недостатки работы в группе.
3. Команды в современных организациях.
4. Модель развития команды. Самоуправляемая команда.

Методические советы

1. Вопрос о групповой работе. Эффективность деятельности организации определяется не только усилиями отдельных людей, а в большей степени результатив­ностью их совместной деятельности. Участвуя в работе группы, человек может существенно изменить свое личностное поведение. Это обусловливает важность изучения про­блем формирования и функционирования групп, а также такого нового явления – деятельность рабочих команд. Почему возникает необходимость в создании групп? Что представляют собой условия появления эффекта синергии в группе? Какие отличительные признаки присущи малым группам? Охарактеризуйте статус личности в группе, в организации, чем он определяется? Кто и как формирует групповые нормы поведения? Приведите пример групповых норм в вашей организации или студенческой группе.

2. Второй вопрос связан с наличием в организации формальных и неформальных групп. Какими признаками обладает формальная группа? Кто и зачем создает неформальные группы? Какие группы есть в вашей организации? Приведите пример. Какие изменения в поведении индивида могут произойти под влиянием группы? В чем может проявляться давление группы на личность? Приведите пример.

Какие ограничения препятствуют эффективной работе группы? Что такое групповое единомыслие и каковы его симптомы?

3. Третий вопрос связан с обсуждением командной работы. Компания Volvo приняла решение о необходимости создания команд на сборке авто­мобилей во многом потому, что ей необходимо было привлечь и удержать работни­ков. В Швеции высокая зарплата не является мотивирующим фактором (высокие налоги), вдобавок существует много других рабочих мест. Является ли эта причина создания команд достаточной?

Были ли вы участником формальной вертикальной команды? Оперативной груп­пы? Комитета? Команды, включающей в себя и менеджеров, и простых работников? Как отличалась ваша работа в команде от деятельности за ее пределами?

4. Команда как социальная организация проходит определенные этапы развития. Через какие пять стадий развития проходит команда? Что происходит с ней на каж­дой стадии?

Как вы объясните появление во многих компаниях самоуправляемых команд, например, кружков качества, по ре­шению тех или иных проблем?

Когда вы работаете в команде, какую роль вы играете: специалиста по решению проблем или социально-эмоциональную? Какая роль более важна для эффективной работы команды?

Как соотносятся между собой сплоченность команды и показатели производительности?

Что такое «командные нормы»? Какие нормы существовали в командах, в деятельно­сти которых вы принимали участие?

^

Представьте себе группу, членом которой вы являетесь: ра­бочую группу, клуб или любую другую, к которой вы принадлежите и в жизни которой принимаете активное участие. Кратко опишите эту группу. Затем ответьте на следующие вопросы.

1. Какие сбои в деятельности характерны для этой группы? Почему?
2. Какие выигрыши типичны для этой группы? Почему?

1. Соответствуют ли фактические показатели деятельности группы ее потенциальным возможностям? Почему да или поче­му нет?
2. Каким образом эта группа могла бы повысить свои потен­циальные показатели деятельности?
3. Создает ли трудовая пассивность проблему в этой группе? Почему да или почему нет?
4. Можно ли считать эту группу сплоченной? Почему да или почему нет?
5. Помогает или мешает сплоченность добиваться высоких показателей работы группы?
6. Согласованы ли цели группы с целями организации, в ко­торую она входит?

Литература

Основная

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М., 2005;

^ . Методы развития организаций. М., 2003;

Кравченко А, Тюрина Л. Социология управления. Академический учебник. М. 2003;

Фролов С.С. Социология организаций. –М.: Гардарики, 2001;

Дополнительная

Майерс Д. Социальная психология. Учебник. М.: «Олма-Пресс», 2004

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.,1994

Мильнер Б.З. Теория организации. М.: 2004;

Парыгин Б. Д. Социальная психология. Проблемы методологии, истории и теории. — СПб., 1999.

Росс Л., Нисбетт Р. Человек и ситуация. Уроки социальной пси­хологии. — М., 1999;

Организационное поведение. Под ред. Латфуллина и др. М., СПб: Изд. Питер, 2004;

О’Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. –М.: 1999.

Холл Р. Организации: структуры, процессы, результаты. С-П.: Питер, 2001.

Тесты для самооценки

Тема 7. Власть и лидерство в организации

Вопросы для обсуждения

1. Понятие личной власти. Власть в организации. Власть и полномочия.
2. Источники вертикальной и горизонтальной власти.
3. Природа лидерства. Характерные черты руководителя и лидерство. Автократический и демократический типы лидеров.
4. Поведенческие и ситуационные подходы к изучению лидерства. Субституты и нейтрализаторы лидерства.

^

1. Первой вопрос о проблеме власти как личной, так и организационной. В теории менеджмента выделяют пять источников личной власти. Перечислите их и дайте им характеристику. В чем состоит различие между властью и полномочиями? Возможно ли, что­бы человек имел формальные полномочия и не располагал при этом реаль­ной властью? Обсудите этот вопрос. Объясните, каким образом, контроль условий принятия решения дает челове­ку власть.

Государственный университет X получает 90% своих денежных средств от го­сударства, и его переполняют студенты. Университет старается ввести прави­ла, ограничивающие их приток. Частный университет Y получает 90% средств за счет оплаты студентами своего образования и редко сводит концы с кон­цами. Сейчас он активно ищет студентов для приема на следующий год. В каком университете студенты будут обладать большей властью? Какие по­следствия это будет иметь для профессоров и администрации? Обсудите этот вопрос.

2. Второй вопрос об источниках вертикальной и горизонтальной власти. Что вы понимаете под вертикальной властью? Специалисты выделяют четыре основных источника вертикальной власти, назовите их?

Об источниках горизонтальной власти говорят применительно к отношениям между подразделениями. Если мы возьмем четыре основных подразделения: произ­водственное, торговли и маркетинга, исследовательское и финансовое, то какое из них будет обладать большей властью? Объясните. Верите ли вы, что можно увеличить общий объем власти в организации, де­легируя полномочия ее сотрудникам? Обсудите этот вопрос.

3. Третий вопрос рассматривает проблемы лидерства со стороны характерных черт. Каковы истоки и классические исследования лидерства? Что значит быть лидером организации? Почему только совмещение компетенции лидера и менеджера может служить залогом успешной деятельности организации?

В чем заключаются автократический и демократический типы лидеров? Раскройте роль и особенности теории черт личности. Назовите две черты личности, которые, на ваш взгляд, необходимы руководителю. Будут ли они равноценны в различных ситуациях? В чем состоят различия между теориями личных качеств и поведенческими теориями руководства?

4. Четвертый вопрос о поведенческих и ситуационных подходах к лидерству. Назовите источники полномочий, которые были бы полезны для лидера студенчес­кой организации. Должны ли студенческие лидеры обладать всей полнотой власти в своих организациях или им следует делегировать полномочия другим студентам?

С каким руководителем вы предпочитаете работать — со сторонником стиля «внима­ния к подчиненным» или стиля «инициирования структуры»?

Существует мнение о неправомерности выделения женского и мужского стилей руководства. Согласны ли вы с ним? Или вы полагаете, что в целом женщинам более присущ свой стиль?

Как вы считаете, может ли руководитель изменить свой стиль руководства или стиль всегда постоянен и неизменен?

^

Выберите известную личность, с которой вы знакомы (которую вы лично знаете, о которой вы читали статьи в журна­лах или газетах, или о которой вы видели передачу по телевиде­нию), занимающую руководящую позицию. Причем этого чело­века должны знать и остальные студенты вашей группы. Эта личность может быть политическим руководителем (на нацио­нальном, региональном или местном уровне, руководителем в вашем сообществе) или руководителем на факультете или универ­ситете, в котором вы учитесь. Ответьте на следующие вопросы.

1. Какие черты характера, скорее всего, есть у этого руководи­теля?
2. Какие типы поведения он(она) использует?
3. Каким образом этот руководитель старается мотивировать своих подчиненных?
4. В какой степени он позволяет своим подчиненным участ­вовать в принятии решений?

1. Существуют ли какие-то субституты или нейтрализаторы его руководства? Что это за субституты или нейтрализаторы?

^

Цель. Исследовать основы власти в организации на примере различных должностей.

(Основы власти — это то, на чем базируется возможность и способность оказывать определяющее воздействие на поведение других людей. Существу­ет несколько основ власти: владение ресурсами, принуждение, добровольное подчинение и др.)

Задание.

1. Проанализируйте приведенные в табл. 7.1. должности с точки зрения объема власти, которую они могут иметь в своих организациях, и проранжируйте их по этому принципу.

2. Обоснуйте свою точку зрения (письменно).
Этапы работы.

1. Индивидуально заполните столбец 2 табл. 7.1. Наиболее «власт­ная» должность получает ранг 10, следующая — 9 и т. д. до 1.
2. Обсудите полученные результаты по подгруппам и выработайте обоснованное коллективное решение, заполнив столбец 3 табл. 7.1.
3. Обсудите всей группой полученные результаты.

Таблица 7.1. Основы власти в организации

^

Выберите известную личность, с которой вы знакомы (которую вы лично знаете, о которой вы читали статьи в журна­лах или газетах, или о которой вы видели передачу по телевиде­нию), занимающую руководящую позицию. Причем этого чело­века должны знать и остальные студенты вашей группы. Эта личность может быть политическим руководителем (на нацио­нальном, региональном или местном уровне, руководителем в вашем сообществе) или руководителем на факультете или универ­ситете, в котором вы учитесь. Ответьте на следующие вопросы.

1. Какие черты характера, скорее всего, есть у этого руководи­теля?
2. Какие типы поведения он(она) использует?
3. Каким образом этот руководитель старается мотивировать своих подчиненных?
4. В какой степени он позволяет своим подчиненным участ­вовать в принятии решений?

1. Существуют ли какие-то субституты или нейтрализаторы его руководства? Что это за субституты или нейтрализаторы?

Литература

Основная

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. М., 2005;

^ Организационная психология. М.: Флинта, МПСИ, 2002;

Кравченко А, Тюрина Л. Социология управления. Академический учебник. М. 2003;

Фролов С.С. Социология организаций. –М.: Гардарики, 2001;

Дополнительная

Дафт Р. Теория организации. М: 2006;

^ Организационное строительство и управление крупными компаниями. М.: Академический проект, 2005

Мильнер Б.З. Теория организации. М.: 2004;

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М.,1994

Парыгин Б. Д. Социальная психология. Проблемы методологии, истории и теории. — СПб., 1999.

^ . Методы развития организаций. М., 2003;

Радаев В.В. Экономическая социология. — М.: изд. ГУ ВШЭ, 2005;

Росс Л., Нисбетт Р. Человек и ситуация. Уроки социальной пси­хологии. — М., 1999;

^ Принципы организации управления фирмой. –М.: 1999.

Холл Р. Организации: структуры, процессы, результаты. С-П.: Питер, 2001.

Тесты для самооценки

Модель управления человеческими ресурсами как способ роста конкурентоспособности бизнеса. Основные элементы модели управления человеческими ресурсами. Факторы и критерии выбора модели управления человеческими ресурсами. Модель работника как основа формирования процедурной парадигмы управления персоналом. Теории Х, У и Z. Руководство, общение и мотивация.

Содержание управления трудом. Человек как ресурс в бизнесе. Издержки и риски предпринимателя в сфере труда. Направления снижения издержек: формирование трудовых ресурсов, развитие трудовых ресурсов и повышение качества трудовой жизни. Основные принципы поиска и расстановки работников. Оценка работы и вознаграждение за труд. Виды и структура заработной платы. Принципы регулирования заработной платы. Современные формы материального стимулирования работников. Организационные издержки и роль развития трудовых ресурсов и изменения качества трудовой жизни в системе современной модели управления персоналом. Институциональные и рыночные регуляторы трудовых отношений: виды и этапы развития. Роль социальных институтов в обеспечении стабильности предпринимательской деятельности.

Страновые модели управления персоналом: факторы становления и черты. Особенности американской, германской и японской модели управления персоналом. Проблемы трудовых отношений на российских предприятиях и противоречия становления российской модели управления трудом.

Кейс

Ответь на вопросы » да» или » нет»

1.В принципе процесс управления человеческими ресурсами ни чем не отличается от процесса управления производством или финансами

2. К основным функциям управления человеческими ресурсами относят: руководство, мотивацию, общение

3.Согласно классической теории мотивации единственным стимулом человека являются деньги

4. Исследования в Хоторна выявили необходимость для лучшей мотивации работников делегировать им часть полномочий

5. Маслоу выделил широкий круг потребностей люде й, который мотивирует участие работников в производстве. Он их выстроил в иерархию. На самой вершине этой иерархии он поместил потребности в уважении

6.Согласно теории Фредерика Херцберга на желание работника работать влияют как гигиенические факторы, так и мотиваторы. Первые отражают те или иные факторы, влияющие на неудовлетворенность работой, вторые являются способами поощрения работника

7.Должностая инструкция — это документ, в котором руководитель определяет уровень требований к мастерству, уровню образования и опыту работы, необходимые для того, чтобы работник выполнял свои функции

8. Обучение на рабочем месте — наименее выгодно компании, так как фирма вынуждена нести очень высокие издержки отрывая квалифицированных работников от основной работы. Гораздо дешевле отправить работников учиться в специализированную фирму

9. Главной целью обучения персонала является формирование у работников навыков, необходимых для продуктивной и эффективной работы

10.К наиболее типичным вознаграждениям, используемым в организациях относят: основную заработную плату, надбавки к зарплате, поощрительные платежи, льготы.

11. Изменение в статусе работника не является эффективным механизмом управления работниками

12 Перевод относят к мягким формам сокращения работника

Правильные ответы

1.нет, 2-да, 3-да, 4-да, 5-нет, 6-да, 7-нет, 8-нет, 9-да, 10-да, 11- нет, 12- да

Тест

Выберите правильные ответы

1. К основным функциям управления трудовыми ресурсами относят:

а) формирование трудовых ресурсов;

б) развитие трудовых ресурсов;

в) создание нормального производственного климата;

г) верно все выше перечисленное.

2. Мотивация – это:

а) разнообразные способы побуждения человека к каким-либо действиям (лидерство);

б) способы и характер общения людей на производстве. (механизмы передачи информации);

в) создание системы стимулов работать с отдачей (материальных, моральных и т.д.);

г) управление отношениями и способами взаимодействия людей на производстве.

3. В условиях жесткой научной производственной системы управления персоналом опирается на принципы:

а) классической теории мотивации;

б) сложную систему разнообразных материальных и нематериальных мотивов;

в) сложную систему коллективных и индивидуальных стимулов;

г) не имеет специальных методов управления персоналом.

4. Выберите последовательность потребностей от низших к высшим, правильно отражающую иерархию потребностей Маслоу:

а) потребность в самовыражении, потребность в признании, социальные потребности, потребность в безопасности, физиологические потребности;

б) физиологические потребности, потребность в самовыражении, потребность в признании, социальные потребности, потребность в безопасности;

в) физиологические потребности; социальные потребности, потребность в признании, потребность в безопасности, потребность в самовыражении;

г) физиологические потребности, потребность в безопасности, социальные потребности, потребность в признании, потребность в самовыражении;

5. Согласно теории Z средний человек:

а) должен быть максимально вовлечен в процесс управления фирмы;

б) наиболее эффективно работает если удовлетворяются потребности всех уровней по Маслоу, включая высшие;

в) любит работать в коллективе, в котором его признают, любят и относятся как к члену семьи;

г) верно все выше перечисленное.

6. Теория Y опирается на методы:

а) демократического стиля управления;

б) умеренно-авторитарного управления;

в) жесткого авторитарного управления;

г) не имеет особенного стиля управления.

7. К основным направлениям формирования трудовых ресурсов можно отнести:

а) планирование трудовых ресурсов;

б) найм работников;

в) создание системы стимулирования и вознаграждения за труд;

г) все выше перечисленное.

8. Оценка деятельности работника на современной западной фирме включает в себя следующие параметры:

а) уровень профессиональных знаний и навыков;

б) объем и качество выполненной работы;

в) коммуникативные навыки и способность выполнять руководящую работу;

г) верно все выше перечисленной.

9. Выплаты работникам, сверх регулярной заработной платы или тарифа, представляющие собой вознаграждение за достигнутые успехи:

а) поощрением;

б) премия;

в) вознаграждением;

г) комиссионными.

10. К основным формам изменения статуса работника относят:

а) любое поощрение;

б) высвобождение и увольнение работника;

в) разрешение ему пользоваться льготами;

г)повышение заработной платы

11. Все ниже приведенные формы являются жесткими формами увольнения работника, кроме одного:

а) увольнение;

б) предоставление неоплачиваемого отпуска;

в) сокращение рабочей недели;

г) временное увольнение

12. Квалифицированных работников более эффективно искать:

а) черезгосударственные службы занятости

б) среди знакомых;

в) среди уже работающих работников компании;

г) с помощью объявления в газете

Правильные ответы:

1-г, 2-г, 3-а, 4-г, 5-г, 6-б, 7-г, 8-г, 9-б, 10-б, 11-в, 12-в

Задачи и вопросы

1. Можно ли считать, что если на фирме все работники трудятся высокопроизводительно, то этой фирме можно не беспокоиться по поводу управления персонала?

2. Почему менеджмент с участием работников получил в Японии большее развитие, чем в США?

3. Почему нельзя создать единственно верную модель управления персоналом одинаково пригодную для всех предпринимателей? С какими факторами это связано?

4. Представьте себе, что вы управляющий по кадрам крупной фирмы. У Вас на фирме высокая текучесть кадров среди высококвалифицированного персонала. Как это отражается на ваших издержках? Какие меры для решения этой проблемы Вы могли бы предпринять?

5. Зачем на предприятии стоит обращать внимание на человеческие отношения? Каким образом можно измерить их качество?

6. Какие пять уровней человеческих потребностей выделяет Абрахам Маслоу? Что лежит в основе их выделения? На какие уровни следует обращать внимание при организации системы мотивации и оплаты труда для низко и высококвалифицированных работников?

7. Что такое дополнительные выплаты? Как вы думаете, они являются неотъемлемым правом работников или привилегией? Ответ обоснуйте.

8. Дайте описание юридических обязательств предпринимателя в области человеческих отношений.

9. Руководитель какого типа больше подходит:

а) для небольшой и крупной фирмы;

б) для работы с квалифицированным и низкоквалифицированным персоналом;

в) для работы в инновационной и традиционной фирме;

10. Как Вы понимаете понятие «качество трудовой жизни»? Из каких элементов оно складывается?

11. Многие фирмы сейчас занимаются укреплением здоровья своих работников и повышением их квалификации. Как Вы думаете почему?

12. Вы работаете распорядительным директором на крупной фирме, выпускающей игрушки. Проанализировав ситуацию на рынке, Вы поняли, что эффективность работы Вашей фирмы во многом зависит от работы персонала в отделе маркетинга. С целью роста выпуска продукции и расширения ассортимента продукции вы вплотную занялись управлением персоналом в этом отделе. Вы разрабатываете систему, состоящую из четырех этапов. С какого из них и почему Вы начнете?

У Вас есть варианты:

— J Вы повышаете заработную плату тем сотрудникам, которые перевыполняют объем продаж и пообещаете еще больший ее рост в будущем, если объем продаж удастся вдвое;

— K Проанализируете работу отдела продаж, пытаясь выяснить слабые места в координации деятельности и эффективности работы;

— L Разработайте систему интенсивного обучения, рассчитанную на неделю, и убедите всех работников отдела в ней участвовать. Цель этой программы – познакомить с целями фирмы. Вы надеетесь. Что это поможет им лучше понять свои задачи и более эффективно начать работу;

— J Проверите систему оценки вклада каждого из работников в работу отдела. Избавитесь от плохих работников и продвинете тех, кто продемонстрировал свои способности в области сбыта.

13. Ваша фирма занимается сборкой компьютеров. Для расширения Вашей фирмы Вам необходимо расширить штат. Вы планируете наем новых работников, «имеющих золотые руки» и опыт работы на конвейере? Какой метод отбора работников Вы предпочтете:

У Вас есть варианты:

— J анкета-заявление о приеме на работу;

— K собеседование;

— L рекомендации знакомых;

— J тест на производительность и испытательный срок.

15. Как Вы думаете, какое образование сегодня необходимо иметь специалисту в области человеческих отношений? Ответ обоснуйте.

16. У Вас на фирме в последнее время не растет производительность труда. Вы узнали, что работники, работающие у Вас на фирме в последнее время, жалуются на монотонность работы. Вам кажется, что это связано с узостью и повторяемостью поставленных задач. Что Вы предпримите в этих условиях:

У Вас есть варианты:

— J выявить тех, кто снижает темп работы, и урезать им заработную плату;

— K перестроить производственные задания и разработать программы расширяющие сферу деятельности рабочих;

— L увеличить заработную плату тем, кто работает стабильно, чтобы создать положительный стимул для остальных работников;

— J создать команду из рабочих и специалистов с целью определения того, в действительности ли, суть проблемы в узости и монотонности задания. Если это подтвердится, дать задание команде найти способы для расширения и перестройки заданий.

17. Один их Ваших работников – женщина (бухгалтер фирмы) постоянно опаздывает на полчаса на работу и часто сидит на больничном. Причина – маленькие дети. Она никогда не жалуется на то, что у нее заработная плата ниже, чем у бухгалтеров в других компаниях или когда с нее снимают премию. На работе – она одна из самых целеустремленных и добросовестных работников. Как Вы поступите.

У Вас есть варианты:

— J оставить все как есть, Вы довольны ее работой, а опоздания и больничные Вы компенсируете ее более низкой заработной платой;

— K зная ее качества, как высококвалифицированного бухгалтера разрешите ей официально приезжать на работу на час раньше и брать работу домой, свои издержки Вы компенсируете снижением ей заработной платы;

— L уволите и на ее место наймете нормального работника, который сможет работать как все;

— J переведете ее на гибкий график работы без урезания ее заработной платы.

18. Низкооплачиваемый обслуживающий персонал — проблема многих компаний. Возьмем к примеру, плохо обученных и слабо мотивированных уборщиц помещений. Как бы вы могли мотивировать их, чтобы они поддерживали лучше чистоту помещений?

19. В одной небольшой компании регулярно выбирали » работника месяца». Ему предоставляли право в течение месяца парковать свою машину рядом с машиной президента компании перед самым входом. Как Вы думаете какой с точки зрения теории Маслоу фактор определял в данном случае мотивацию работника?

20. Для того, чтобы добиться сокращения числа несчастных случаев на производстве в некоторых автомобильных компаниях используют лотерею. Право на получение призов получает каждый работник, проработавший без происшествий 30 и более дней. Какой фактор мотивации используется в данном случае?

21. Если вдруг в вашей компании опытная секретарша обнаружит, что вновь принятая уборщица получает зарплату больше чем она сама, она будет недовольна. Какие » доходы» и » расходы» она будет сравнивать в процессе оценки?

22. На какого начальника Вы бы предпочли работать: на честолюбивого человека, человека который нуждается в теплых отношениях с подчиненными, с большими связями во власти? Ответ обоснуйте.

23. Во многих торговых организациях для того, чтобы работники, работающие торговыми агентами не впадали в депрессию (им в силу их должностных обязанностей часто приходится сталкиваться с отказом) часто устраивают праздники и развлечения. Как Вы думаете для работников еще каких профессий подошел бы такой метод мотивации?

24.

Дафт Ричард Л. Менеджмент — файл n8.doc

приобрести
Дафт Ричард Л. Менеджмент
скачать (10726.4 kb.)
Доступные файлы (24):

n8.doc

Глава 16. Мотивация

525

Работники получают информацию о деятельности компании. В компаниях, ши­роко использующих принципы наделения властью, работники получают свобод­ный доступ к необходимым им данным. Примером служит компания Сот-Согр Industries, в которой каждый работник имеет доступ к финансовой информации (включая сведения о заработной плате высших менеджеров).

Сотрудники обладают знаниями и навыками, которые они используют для дос­тижения целей компании. Для того чтобы развить эти знания и навыки, компании реализуют специальные обучающие программы. В компании Tellabs (производство телекоммуникационного оборудования) исполнительный директор лично раз в месяц проводит занятия с сотрудниками, в ходе которых его подчиненные осваи­вают методы самостоятельного решения производственных проблем и повышения качества продукции.

Работники обладают достаточной для принятия самостоятельных решений вла­стью. Сотрудники компании могут оказывать непосредственное влияние на испол­нение различных рабочих процедур и деятельность компании в целом. Как прави­ло, оно осуществляется в форме самоуправляемых рабочих команд или специальных групп по контролю и улучшению качества. В компании Compaq торговые предста­вители получили возможность работы на дому и право самостоятельного составле­ния графиков работ. Компания предоставляет им подключенные к корпоративной сети компьютеры, так что работники могут делиться информацией с коллегами и имеют доступ к обширным базам данных. В ответ на «заботу» менеджмента торго­вый персонал Compaq установил новый рекорд производительности¹⁶. Во вставке «Движущие силы управленческой революции» вы найдете рассказ о том, как наде­ление властью привело к обретению корпорацией Chrysler второго дыхания.

Уровень вознаграждения работников определяется результатами деятельности ком­пании. В организациях, в которых работники имеют широкие властные полномо­чия, вознаграждение зачастую зависит от первичных результатов деятельности. RJohnsonville Foods, например, работники имеют «долю в деятельности компании»: каждые шесть месяцев между ними распределяется фиксированный процент от прибыли до налогообложения. Какую долю получит конкретный работник, опреде­ляется по системе индивидуальных оценок. А разрабатывают и пользуются этой системой рядовые работники-волонтеры компании.

Вопросы

1. Низкооплачиваемый обслуживающий персонал — проблема для многих комп
Возьмем, к примеру, плохо обученных и слабо мотивированных опер;

ских машин, которые проверяют багаж пассажиров в аэропортах. К ровали этих людей, чтобы повысить их бдительность?

2. В одной небольшой компании регулярно выбирают «работника месяца». Ему п
ставляется право парковать свою машину рядом с машиной президен
перед самым входом. Как теория объясняет возникновение позитивной

в данном случае?

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ ПОЛНОМОЧИИ ВОЗВРАЩАЕТСЯ СТОРИЦЕЙ

В 1990-х гг. компания Chrysler выпела, нн. рынок целую серию новых автомобилей, пользующихся у потребителей «бешеной» популярностью. В 1994 г. объем еж продаж вы­рос (в сравнении с 1993 г.) на 20 %, а доходы подскочили на 246 %! В том же .году каждый участвующий в прибылях, сотрудник получил вознаграждение в размере S 8тыс. (рекорд за все время существования Chrysler). Если вы попробуете выведать у главы компании Робер­та Итона секрет успеха, то в ответ услышите кгего два слова: наделение властью.:-?

Р. Итон продолжает политику Ли Якоккн начала 1980<-х гг. Как утверждает менеджер,
с тех пор как он пришел в Ch)-ysler,_:ou ни ра.чу не принимал личного участия в решениях
относительно товаров. Для разработки новой модели или «омоложения» старой создается
самоуправляемая межфункшюнальная команда, которая несет полную ответственность
за «судьбу» проекта. Высший менеджмент предлагает лишь идею, образ новых автомоби­
лей^ ставит перед командой высокие цели — и дает работникам’полную свободу. Если
возникают проблемы и разногласия, они разрешаются внутри команды без привлечения
руководства. По словам Р. Итона: «Мы им не метаем, и люди чувствуют что делают свою
модель. Поэтому они работают намного, намного усерднее, работают с гордостью. Будет
ли проект успешным или провалится»— целиком зависит от непосредственных его участ­
ников». Один из результатов подобной; организации‘ -~ снижение затрат на разработку
новых моделей, другой плюс — высокая скорость выхода на рынок. Раньше от идеи нового
автомобиля до вывода его на рынок проходило пять лет, сегодня — три года, и борьба со
временем продолжается. ^::^: / 7

Роберт Итон уверен, что успех любой компании определяют люди. «Тут нет никакого волшебства. — говорят он. — Вся разница в том, насколько хорошо вы обучаете сотрудни­ков, насколько хорошо вы мотивируете их, и в какой степени вы наделяете их властью».

Источник: Marshall Loeb, «Empowerment Thai Pays Off», Fortune, March 20, 1995,

.;»;l;j45-146. •<:;;.^:: >;^;;-й ‘•• :.-.. ^ : 111_: :^: ••>;;»

1. Для того чтобы добиться сокращения числа несчастных случаев на производстве,
   в компании Campbell Soup используется лотерея. Право на получение призов получа­
   ет каждый проработавший без происшествий 30 и более дней сотрудник. В чем при­
   чина успеха программы?
2. Если опытная секретарша обнаружит, что она получает меньше, чем только что на­
   нятая уборщица, в чем будет состоять ее реакция? Какие «доходы» и расходы» она
   будет сравнивать в процессе оценки?
3. На какого начальника вы бы предпочли работать: на человека с большой потребно­
   стью в достижениях, в близких связях или во власти? Почему? В чем преимущества
   и недостатки каждого типа руководителей?
4. Исследование, проведенное среди учителей, показало, что двумя самыми важными
   выгодами они считают чувство, что они выполняют важную работу и чувство дости­
   жения успеха. Соответствует ли это модели характеристик рабочих заданий Р. Хэк-
   мена и Г. Олдхема?
5. В том же исследовании учителя оценивают свою зарплату и дополнительные льготы
   как весьма низкие. При всем при том, однако, они продолжают работать. Объясните
   их поведение, используя двухфакторную теорию Ф. Герцберга.
6. Во многих организациях среди торговых работников проводятся конкурсы и другие
   развлекательные мероприятия. Делается это для того, чтобы сотрудники, часто стал­
   кивающиеся (в силу специфики работы) с отказами, не «вешали нос». Могут ли
   подобные методы повысить мотивацию торговых агентов?

526

Часть 5. Лидерство

Глава 1.6. Мотивация

527

9. От каких характеристик работников зависит позитивный эффект улучшения дизай­на рабочих заданий, а именно повышение производительности и удовлетворенности людей?

Ю.Как вы считаете, будет ли эффективной программа наделения властью, если она не увязана с мотивационной программой оплаты труда, скажем, с участием в прибылях?
ОЦЕНИТЕ ВАШУ МОТИВАЦИЮ

Укажите, насколько важна для вас каждая характеристика. Вы можете применять их к своей прежней работе или работе, которую выполняете сейчас. По каждой характе­ристике обведите один из баллов: от 1 (совершенно неважно) до 7 (очень важно) (табл. 16.3). Когда закончите, подсчитайте результаты.

Существуют официальные нормы для должностей президентов, вице-прези­дентов, руководителей высшего среднего, низшего среднего и низшего звеньев . Сравните с ними свои средние показатели.

Источник: Lyman W. Porter, Organizational Patterns of Managerial Job Attitudes, New York: American Foundation of Management Research, 1964, 17,19.

КОМУ ПЛАТИТЬ?

Когда Сюзанна Лебо, менеджер по человеческим ресурсам компании Farley Glass Works, обратилась с просьбой о встрече к Берту Уилксу, она ожидала услышать от него хорошие новости для Комитета по заработной плате и премиям. Ей были из] стны некоторые показатели компании, в соответствии с которыми годовая преми обещала быть рекордной, тем более что в течение целых одиннадцати месяцев ко: пания выполняла принятые планы. Производственные успехи способствовали п< нятию боевого духа работников фирмы, опустившегося было до небывало низк уровня. Теперь же работники стекольного завода были полны энтузиазма, и Сюзан не очень хотелось, чтобы их усилия были вознаграждены по заслугам.

Однако лицо Берта было мрачнее тучи. «Сюзанна, у нас серьезная проблема, — начал он. — Мы рассмотрели показатели за третий квартал и спрогнозировали ре-

Таблица 16.3

зультаты на конец года. И выяснилось, что если мы выплатим премии работникам, то на бонусы управленческому составу, выплачиваемые из чистой текущей прибы­ли, денег не останется. Для руководителей бонусы — основной источник доходов. Мы не можем выплатить рабочим премии и оставить менеджеров без зарплаты».

Сюзанна почувствовала, что начинает терять самообладание. Она не может про­сто сидеть и смотреть, как вытягиваются в негодовании лица рабочих, потому что бухгалтерия не сумела увязать планы по участию в прибылях и планы бонусов для менеджмента. Она боялась, что все то хорошее, чего им удалось добиться с помо­щью нового плана мотивации, пропадет зря. Рабочие выполнили свои обязатель­ства перед компанией и то, что фирма получила большую прибыль, знали все.

ЧТО ДЕЛАТЬ?

Выступить на собрании менеджеров компании и попытаться доказать необходи­мость соблюдения плана оплаты труда рабочих. Руководство может подождать со своими бонусами, до тех пор пока не будут разрешены проблемы с выплатами.

I. Согласиться с Б. Уилксом. Будет несправедливо, если руководители потеряют столь большую сумму денег. Следует начать готовить рабочих к тому, чтобы они не ждали больших прибылей от участия в программе в первый же год.

3. Выступить на на совете директоров с предложением о разработке компромиссного плана, который бы разделял бонусы между руководством и рабочими.

Источник: Doug Wallace, «Promises to Keep», What Would You Do?, Business Ethics Magazine, vol. II, July-August 1993, 11-12.

528

Часть 5. Лидерство
Глава 16. Мотивация

529

КРИТИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ

Литература

ТИХАЯ РЕВОЛЮЦИЯ BLOOMINGDALE‘S

Компания Bloomingdale‘s — лидер происходящей в сфере розничной торговли, а точнее в универмагах, тихой революции. Тысячи работников, ранее получавших почасовую оплату, переводятся на комиссионные. С помощью новой системы опла­ты в Bloomingdale‘s надеются повысить мотивацию работников к труду, привлечь лучших продавцов и предоставить им возможность зарабатывать больше денег. На­пример, при старой системе продавец отдела женской одежды получал за год около $ 16 тыс. ($ 7 в час плюс 0,5 % комиссионных от продаж в $ 500 тыс.). При новой системе оплаты доход этого же продавца должен составить $ 25 тыс. — 5 % комис­сионных от того же объема продаж.

Джон Палмерио, сотрудник салона мужской обуви, с энтузиазмом воспринима­ет перемены в системе оплаты. Его недельный заработок увеличился на $ 175. Од­нако в отделе женского нижнего белья настроения гораздо более минорные. Постав­ленная цель по объему продаж—$ 1,6 тыс. в неделю на сотрудницу — труднодостижима, но обязательна для того, чтобы заработать хотя бы прежние деньги и вообще не ли­шиться работы. В предыдущие годы система комиссионных действовала только в таких «дорогих» отделах, как мебельный, бытовой техники, мужских костюмов. Там продавцы при желании и умении действительно могли заработать больше. Пе­ренос системы на остальные отделы мог и не сработать, но тем не менее, он состоял­ся, и не только в Bloomingdale‘s.

Основная проблема заключается в следующем — сможет ли фирма сделать сво­их продавцов более ориентированными на покупателя, если они получают только комиссионные. Возможно, продавцам не захочется заниматься жалобами, возвра­тами, мыть прилавки — ведь им необходимо обслуживать покупателей. Более того, внедрение новой системы только в одном магазине обходится в $ 1 млн: необходи­мы образовательные программы, новые компьютерные системы, увеличивается объем фонда заработной платы труда, наконец. И если окажется, что все предпринятые меры негативно отражаются на уровне обслуживания покупателей, можно считать, что усилия себя не оправдывают.

ВОПРОСЫ

1. На каких теориях мотивации основано переключение с почасовой оплаты на систему
   комиссионных?
2. Удовлетворяются ли при новой системе потребности высших уровней?
3. Как покупатель, как бы вы отнеслись к необходимости совершать покупки в магази­
   не, заработная плата продавцов которого определяется исключительно показателями
   индивидуальных продаж?

Источники: Francine Schwadel, «Chain Finds Incentives a Hard Sell», The Wall Street Journal, July 5,1990, B4; Amy Dunkin, «Now Salespeople Really Must Sell for Their Supper», Business Week, July 31,1989,50-52.

David Silburt, «Secrets of the Super Sellers», Canadian Business, January 1987, 54-59; «Meet the Savvy Supersalesmen», Fortune, February 4,1985,56-62; MichaelBrody, «Meet Today’s Young American Worker», Fortune, November 11,1985,90-98; TomRichman, «Meet the Masters. They Could Sell You Anything…», Inc., March 1985, 79-86. Abraham F. Maslow, «A Theory of Human Motivation», Psychological Review 50, 1943, 370-396.

Clayton Alderfer, Existence, Relatedness and Growth, New York: Free Press, 1972. Frederick Herzberg, «One More Time: How Do You Motivate Employers», Harvard Busi­ness Review, January—February 1968, 53-62.

Jay Finegan, «Unconventional Wisdom», Inc., December 1994,44-58. David C. McClelland, Human Motivation, Glenview, 111.: Scott, Foresman, 1985. J. Stacy Adams, «Injustice in Social Exchange», в Advances in Experimental Social Psy­chology, 2nd ed., ed. L. Berkowitz, (New York: Academic Press, 1965);/. Stacy Adams, «Toward an Understanding of Inequity», Journal of Abnormal and Social Psychology, November 1963,422-436.

«The Double Standard That’s Setting Worker against Worker», Business Week, April 8, 1985,70-71.

Victor H. Vroom, Work and Motivation, New York: Wiley, 1964; B. S. Gorgopoulos, G. M. Mahoney, N.Jones, «A Path-Goal Approach to Productivity», Journal of Applied Psychology 41, 1957, 345-353; E. E. Lawler III, Pay and Organizational Effectiveness: A Psychological View, New York: McGraw Hill, 1981.

Anne Murphy, «Outline for an Open-Book Company», Inc., September 1990, 112-113; Bruce G. Posner, «If at First You Don’t Succeed», Inc., May 1989, 132-184. Tom Peters and Nancy Austin, A Passion for Excellence: The Leadership Difference, New York: Random House, 1985, 267.

«Creating Incentives for Hourly Workers», Inc. July 1986,89-90. J. Richard Hackman and GregR. Oldham, Work Redesign, Reading Mass Addison Wesley 1980;/ Richard Hackman and Greg Oldham, «Motivation through the Design of Work: Test of a Theory», Organizational Behavior and Human Performance 16,1976, 250-279. Barbara Ettorre, «Retooling People and Processes», Management Review, June 1995,19-23. Thomas A. Stewart, «New Ways to Exercise Power», Fortune, November 6,1989, 52-64. Amo Penzias, «New Paths to Success», Fortune, June 12,1995, 90-94.

Глава 18. Работа в командах

561

Проблемы, с которыми столкнулась небольшая компания Hearing Technology, очень часто возникают и в крупных компаниях. Как добиться повышения гибкости и отзывчивости к запросам покупателей в современной высококонкурентной сре­де? В корпоративной Америке происходит тихая революция: все больше и больше фирм переходят на командные принципы организации труда. Концепция команд­ного труда изменяет облик организаций, ведь базисными элементами структуры становятся команды, а не отдельные индивиды. Важность работы в командах под­тверждает и опрос 200 из списка «500 лучших компаний» журнала «Fortune», про­веденный « Wall Streeljournal». Оказалось, что работа в командах является наиболее популярной темой корпоративных обучающих программ’. В статье под названием «Команда как главный герой» автор заявляет, что:

…если мы хотим сохранять конкурентоспособность, мы должны начать поощрять коллективное предпринимательство, когда те же усилия дают более высокие в сравнении с индивидуальными усилиями сотрудников, результаты. Приоритеты должны отдаваться командам, а не агрессивным лидерам и гениям-одиночкам ². Команды появляются порой в самых неожиданных местах. В компании Mattel команда, состоящая из дизайнеров игрушек, специалистов-компьютерщиков и ди­зайнеров-автомобилистов сумела разработать новую успешную игрушку не за 18, а за 5 месяцев. В компании Volvo отказались от сборочного конвейера: сборкой всего автомобиля занимается одна команда рабочих. В компании Hecla Mining команды занимаются постановкой корпоративных целей; крупная телекоммуникационная фирма использует команды продавцов для обслуживания крупных клиентов со сложными запросами; в одной средней школе в штате Кентукки команды учителей составляют расписание уроков на день и решают проблемы с дисциплиной учени-

ков. К работе в командах обратились и многонациональные корпорации, в которых создаются команды менеджеров — выходцев из разных стран мира. В компании Ford команды отвечают за обнаружения проблем с качеством и повышение эффек­тивности; другие производители с помощью рабочих групп осваивают новое слож­ное оборудование и технологии. Нередко команды наделяются правами по приня­тию важнейших решений (см. гл. 9), а некоторые фирмы попросту управляются командами высших руководителей, во главе которых стоят исполнительные дирек­тора или президенты.

Значение команд как инструментов управления во многом определяется тем, что они способствуют большему вовлечению сотрудников в процесс труда, наделению их дополнительными властными полномочиями. Команды могут включать в себя самых разных работников организации, а значит, они получат большее удовлетво­рение от труда, демонстрируют высокую производительность, выпускают продук­цию высокого качества. Кроме того, менеджеры открывают для себя новый, более гибкий тип организации, когда каждый сотрудник выполняет сразу несколько тру­довых функций.

В этой главе мы расскажем о командах и о том, какое применение они находят в организациях. Будут рассмотрены различные типы команд, стадии их развития, а также такие их характеристики, как размер, связь и внутренние нормы. Мы обсу­дим вклад членов команд в результаты группы, преимущества и недостатки коман­дного труда. Команды — важный аспект жизни организации, и способность управ­лять ими является важной составляющей успеха как конкретного менеджера, так и фирмы в целом.

Командный труд

В этом разделе мы дадим определение понятию «команда» и расскажем об отража­ющей многие важные концепции модели эффективности команды.

ЧТО ТАКОЕ КОМАНДА?

Команда — это группа из двух или более индивидов, которые для достижения оп­ределенной цели координируют свои взаимодействия и трудовые усилия. В нашем определении три ключевых компонента. Во-первых, для создания команды требу­ются как минимум два человека. Нередко в организациях создаются большие, до 75 человек команды, но, как правило, их численность не превышает 15 сотрудников. Во-вторых, члены команды регулярно взаимодействуют между собой (мы не назы­ваем командой группу пассажиров в лифте или очередь в буфете). В-третьих, труд членов команды направлен на достижение определенной цели, будь то разработка карманного калькулятора нового типа или написание учебника. Студенты, к приме­ру, часто объединяются на занятиях для выполнения различных заданий. В таком случае их цель — выполнение задания и получение хороших отметок.

562

Часть 5. Лидерство

«лава 18. Работа в командах

563

Хотя команда — это группа людей, эти два понятия не являются взаимозаменяе­мыми. Рабочий, учитель, тренер могут собрать вместе группу людей, но при этом не создать команду. Концепция команды подразумевает, что все ее члены привержены единой миссии и несут коллективную ответственность. Основные различия между группами и командами перечислены в табл. 18.1.

МОДЕЛЬ ЭФФЕКТИВНОСТИ КОМАНДНОГО ТРУДА

Некоторые связанные с эффективностью командного труда факторы представлены на рис. 18.1. Эффективность работы команды определяется по двум результатам-производительному выпуску и личному удовлетворению. Под удовлетворением понимается способность команды к насыщению индивидуальных потребностей ее членов, а отсюда к поддержанию в них стремления к командному труду и привер­женности ее интересам. Производительный выпуск — это количество и качество результатов командного труда и их соответствие заранее установленным целям.

Среди определяющих эффективность командного труда факторов на первом ме­сте — сама организация, вернее тот контекст, в котором функционирует команда (структура, стратегия, среда, культура, система оплаты). Менеджеры формируют команды в рамках определенного организационного контекста. К числу значимых характеристик команд относятся их тип, структура и состав. В какой-то ситуации, например, целесообразно создать постоянную команду в рамках формальной струк-

Таблица 18.1. Различия между группами и командами

•11И^Ч.ПМ1., I^JIL IV. ,Ј.CAf,,fcO/l—t/l*^f ь t*ii_t •i-‘WM.iiitiO I. ij lit

Business Review (March-April 1995), 111-120.

Рис. 18.1. Модель эффективности командного труда

туры организации, в другой — временную, для решения конкретной задачи. Боль­шое значение имеют размер команды и распределение ролей ее членов. Кроме того, необходимо решить вопрос о целесообразности создания команды в принципе. Если потенциальные издержки превышают выгоды, возможно, следует поручить выпол­нение задания кому-то из сотрудников.

Указанные характеристики непосредственно влияют на происходящие внутри команды процессы, которые в свою очередь определяют продуктивный выпуск и степень удовлетворения членов команды. Эффективный командный труд пред­полагает управление (как членами команды, так и заинтересованными в ее деятель­ности внешними лидерами) стадиями развития команды, ее внутренней сплочен­ностью, нормами и конфликтами.

Наш дальнейший анализ во многом основывается на модели эффективности ко­мандного труда. В последующих разделах будут рассмотрены различные типы ко­манд, их структура, внутренние процессы, сопряженные с ними выгоды и издержки.

Различные типы команд

В одной и той же организации могут существовать команды самых разных типов. Самый простой способ классификации команд — разделение их на те, что создают­ся как часть формальной структуры организации, и те, цель которых состоит в рас­ширении участия их членов в управлении.

564

Часть 5. Лидерство

Глава 18. Работа в командах

565

ФОРМАЛЬНЫЕ КОМАНДЫ

Формальные команды создаются как часть организационной структуры компании Выделяют три разновидности формальных команд: с горизонтальными и верти­кальными структурными взаимосвязями (см. рис. 18.2), а также специализирован­ные команды.

ВЕРТИКАЛЬНАЯ КОМАНДА. Вертикальная команда включает в себя менеджера и его формальных подчиненных. Такую команду иногда еще называют функциональ­ной. В некоторых случаях она может включать в себя три-четыре уровня иерархии в рамках одного функционального отдела. Как правило, в вертикальную команду вхо­дит отдел в целом. Так, вертикальной командой является команда медсестер третьей смены в больнице. Она состоит из медицинских сестер и их начальника. Отдел финан­сового анализа, отдел контроля качества, отдел кадров, бухгалтерия — все это функци­ональные команды. Каждая из них создается для достижения определенных целей орга­низации посредством совместных усилий их членов и взаимодействий между ними.

ГОРИЗОНТАЛЬНАЯ КОМАНДА. Горизонтальная команда состоит из работни­ков примерно одно и того же уровня, но из разных отделов. Они собираются вместе, получают задачу, а после ее выполнения могут возвратиться к исполнению посто­янных рабочих обязанностей. Обычно горизонтальные команды формируются в виде специальных групп или комитетов.

Специальная группа (см. гл. 11) включает в себя сотрудников разных отделов, которым поручено совместное выполнение определенных действий. По достиже­нии поставленной цели специальная группа распускается. Другое название специ­альной группы — межфункциональная команда. В производственной фирме такие команды могут работать над созданием нового продукта, в университете — над раз­работкой нового учебного курса. Как правило, в таких работах участвуют несколь-

ко отделов, необходимо учитывать различные точки зрения, а потому для выполне­ния подобных задач горизонтальные команды подходят как нельзя лучше. Так, созданием знаменитой System 360 компания IBM обязана крупной специальной группе, участники которой поддерживали очень тесные интенсивные контакты, а наиболее значимые ее члены встречались ежедневно.

Комитет, как правило, является более долговечным образованием, нередко ста­новится постоянной частью организационной структуры. Членство в комитете оп­ределяется обычно не столько опытом работы, сколько должностью сотрудника. Член комитета должен быть официальным представительным лицом в отличие от члена специальной группы, от которого главным образом требуется наличие необ­ходимых для разрешения проблемы навыков. Комитеты имеют дело с регулярно возникающими проблемами. Например, комитет по жалобам занимается рассмот­рением жалоб работников, консультативный комитет дает советы в области оплаты и организации труда, рабочий комитет может заниматься правилами выполнения рабочих заданий и их дизайном.

Являясь частью организационной структуры компании, специальные группы и комитеты обладают рядом преимуществ. Во-первых, они позволяют членам орга­низации обмениваться информацией. Во-вторых, они генерируют идеи по коорди­нации деятельности отделов. В-третьих, они находят новые решения организацион­ных проблем. В-четвертых, они способствуют развитию новых методов организа­ционной практики и политики.

СПЕЦИАЛИЗИРОВАННАЯ КОМАНДА. Специализированные команды не вхо­дят в формальную структуру организации и работают над наиболее важными или требующими уникальных творческих навыков проектами. В компании McDonald‘s, к примеру, специализированной команде была поставлена задача разработать и продвинуть на рынок новый продукт — цыпленок во взбитом тесте. Команда по­лучила отдельное помещение и вообще была отделена от формальной структуры, так как для успешного решения задачи ей требовалась полная автономия. Успешно справившаяся с поставленной целью, эта команда и по сей день является частью компании. У нее своя внутренняя структура, но члены команды чувствуют себя полностью независимым образованием.

Решение рабочих задач предполагает, что лидер команды умело направляет ее деятельность. Об одном из необходимых для этого навыков — умении проводить собрания — вы можете более подробно узнать во вставке «Из первых уст».

САМОУПРАВЛЯЕМЫЕ КОМАНДЫ

Объединение работников низших уровней в команды преследует цель привлече­ния их к процессу принятия решений, в том числе и относительно выполнения собственных рабочих заданий, что позволяет добиться существенного повышения производительности. Начало этому ознаменовавшему настоящую революцию в биз­несе процессу положил успешный опыт использования рабочих команд в японских фирмах. Их примеру последовали сотни компаний, крупных и мелких, включая Boeing, LTV Steel, Cummins Engine и Tektronix. Первоначально участие работников в управлении осуществлялось в простейших формах, таких как обмен информаци-

566

Часть 5. Лидерство

Глава 18. Работа в командах

567

ей или опрос мнений относительно улучшения процесса труда. Постепенно pal ники получали большую автономию, в результате чего сначала возникли коман, по решению проблем и задач, а затем и самоуправляемые команды.

Команды по решению проблем и задач обычно состоят из 5-12 получающий часовую оплату сотрудников одного отдела, которые добровольно встречают между собой и обсуждают способы повышения качества, эффективности и улучШ’

8. Стимулируйте сотрудников к участию в дискуссии. Хорошая встреча предполагает дис-

куссию. Если председатель хочет просто в одностороннем порядке сообщить какую-то информацию, ему следует разослать ее в письменном виде. Стимулирование активно­сти участников собрания осуществляется с помощью определенных приемов:

а) избегайте тишины. Например, председатель может сказать: «Боб, что ты думаешь
об идее Нэнси?»;

б) контролируйте особо говорливых. 11екоторые люди настолько словоохотливы, что
начинают доминировать в любой дискуссии. Задача председателя — предоста­
вить возможность высказаться всем участникам собрания. Для этого следует при-

.;>;и.;. влекать их, а не пытаться заставить замолчать «говоруна»; …

в) стимулируйте столкновение идей. Хорошая встреча — это нё;серия диалогов,
Щ| I а перекрестная дискуссия, дебаты. Председатель направляет |f f’играет роль по­
средника, стимулирует участников и подводит итоги;

: г) к старшим обращайтесь в последнюю очередь. Порой тс, кто помоложе, просто 1111! боятся не’согласиться со старшими, поэтому сначала следует поинтересоваться Illil мнением молодых. В итоге вы получите более широкий взгляд на проблему и большее число идеи;

II д) будьте честны. Проследите, чтобы никто не присваивал себе чужие идеи, как это

нередко происходит, и вы обеспечите активное участие сотрудников и в будущих ^;.;:^: собранрЩ;Ш; v: : е) слушайте. Председатель не должен читать проповедь, равно как не должен начи-

III нать с у ками встречи диалоги один на один. Он должен слушать и способ-
ЩЩг ствс:-‘: .-..’•••: ‘ню дискуссии.

9. Контра-!, ие к цели. Стимулирование свободного потока идей не означает,
что участники могут лтсюняться от повестки дня. «Уклоны» будут означать растрату
||| :. времени. Из-за чего труп па может не достичь поставленной цели.

После встречи. Действия/после встречи должны подытоживать и реализовывать то,

очем: вы договорились. Необходимо призвать участников собрания к действиям.

.’ IQjjjmotiftutfie встречу -призывом к действию. Последним пунктом и повеа кс дня должно

быть подведение итогов встречи (основных ее моментов). Необходимо убедиться, что

каждый участник понял свое ново : ;е, определить сроки их выполнения. Кроме

_:;_::;:;того, председатель должен определить время следующей встречи и разослать ее уча-

•• ГбЙ1 ^: 11 :. — ‘ .

говорились. Начинайте готовиться к следующей встрече. :

•

82-88; Daniel Staff man, «Waking Up to Great Meetings*, Canadian Business, November 1986, 75-79; Amoneujay, «How to Run a Meeting», Harvard Busine|| Review. March-­April 1976,120-134; Becky Jones, Midge Wilkerjudy Stoner, «A Meeting Primer», Management Review, January 1995,30-32.

ния условий труда. Как правило, такие команды являются первым шагом компании на пути к участию работников в управлении. Наиболее известная их форма — круж­ки качества, когда усилия рабочих концентрируются на совершенствовании процес­са производства и повышении качества продукции. Данный подход впервые был опробован американской компанией USX. На одном из ее металлургических заво­дов была внедрена программа «Превосходство в производстве», в соответствии

568

Часть 5. Лидерство

Глава 16. Мотивация