Практик говорит о сложных вещах максимально простым языком. Дан пошаговый алгоритм разработки регламентов бизнес-процессов и советы по их внедрению.
Любая компания – маленькое государство со своими законами и порядками. Точнее, со своими устоями, а вот порядок как раз и приходится наводить «законами» – регламентами, инструкциями, распоряжениями и т.д.
Придя в новую компанию, сотрудник, как правило, в первый же рабочий день получает на руки кипу бумаг на изучение – регламенты по тем или иным процессам в компании. «Это Вам на ознакомление, – весело рапортует HR. – Сколько Вам нужно времени на прочтение?» Что ж, если человек пришел из крупной структурированной компании с отлаженными процессами, вопросов у него не возникает, он внимательно изучает документы. Но, к сожалению, встречаются люди, которые искренне недоумевают: «Зачем? Зачем переводить бумагу? Мир и его процессы меняются быстрее, чем вы успеете описать их! Работать можно и так».
Два лагеря, два кардинально противоположных мнения. Кто прав? Не берусь судить за все компании. Возможно, где-то есть «великие» фирмы, способные эффективно функционировать в условиях непрописанных стандартов, без четких границ и функционалов работников. Мне не довелось работать в таких организациях.
Опыт показывает: как минимум сложные и наиболее важные бизнес-процессы, в которых задействовано много людей, нужно регламентировать. Текучка кадров – это дополнительный аргумент за регламентацию. Тогда при замене специалистов будет проще обучать «новобранцев» и поддерживать бизнес-процесс в задуманном виде. Его правильная регламентация позволяет понять каждому участнику: кто, что, где, когда, зачем делает.
Алгоритм разработки
Мне не раз приходилось писать регламенты «с нуля» и корректировать существующие. В конечном итоге, проанализировав накопившийся опыт, пришла к тому, что при написании любого регламента необходимо пройти 7 шагов.
ШАГ № 1: Найти проблему
«О, да у меня куча проблем! – воскликнет практически каждый. – С какой начинать-то?» Начинать всегда с той, без решения которой невозможно дальше дышать свободно. Здесь по классике составляем список «необходимых регламентов» и определяем, где «болит сильнее», а где «еще можно подождать».
Для бизнеса любая проблема = рабочая задача.
Объясню на примере. Допутим, есть проблема – нет учета командировок сотрудников в 1С, периодически сталкиваемся с некорректным учетом потраченных в них денежных средств. Из наличия проблемы следует задача – научить менеджеров корректно оформлять командировки и отчитываться по ним.
ШАГ № 2: Определить «вход» и «выход» процесса
Наш процесс: Василий планирует…
Что такое бизнес-процесс?
Существует много разных определений понятия «бизнес-процесс». Вот, некоторые из них:
Процесс – преобразование объекта труда, добавляющее его стоимость. Э. Деминг
Процесс — это совокупность взаимосвязанных или взаимодействующих видов деятельности, которая преобразует входы в выходы. ИСО 9001
Бизнес-процесс — это совокупность взаимосвязанных мероприятий или работ, направленных на создание определённого продукта или услуги для потребителей. В качестве графического описания деятельности применяются блок-схемы бизнес-процессов
Бизнес-процессы существуют в любой организации, даже если они не описаны. Хотя чаще этот термин используется в связи с описанием, регламентацией и оптимизации процессов, некоторые считают, что пока бизнес-процессы не описаны, их вроде и не существует. Но закон тяготения существовал и до того, как его открыли. Также и с бизнес-процессами. Есть бизнес- значит и процессы в нём есть.
Термин применяется и в отношении некоммерческих, государственных организаций. Бизнеса нет, а бизнес-процессы есть. Ещё бы, ведь мероприятия и работы есть, и они направлены на создание продуктов и услуг для потребителей.
Функциональный и процессный подход
Процессный подход часто противопоставляется функциональному. В чем разница?
Функциональный подход – от слова «функция». Когда бизнес появляется с нуля, как правило, предприниматель его стартует в одиночку, либо с помощниками. Со временем помощников становится всё больше, помощники реализуют разные функции: помощник по продажи, помощник по производству, помощник по административным вопросам и так далее. По мере роста помощники формируются в отделы со своими руководителями. Так естественно появляется оргструктура, которую называют «линейно-функциональной». В такой структуре каждый отдел реализует свою функцию.
Рис. 1 Линейно-функциональная иерархическая структура.
Такое структурирование организации помогает, когда нужно стратегические цели компании каскадировать вниз по иерархии на отделы. Разрабатывать целевые показатели, планы, бюджеты также же проще по функциональным единицам. А в чем недостаток такой структуры? Дело в том, что подразделения выполняют свои функции не в вакууме, они взаимодействуют между собой. В компании есть такие процессы, где клиент взаимодействует, когда с двумя, а когда и с пятью подразделениями. Подразделения являются друг другу внутренними клиентами, передают друг другу информацию и результаты каких-то выполненных действий (процедур). Вот на таких стыках между подразделениями чаще всего и возникают проблемы, в результате которых терпит прямые или косвенные убытки организация.
Рис. 2. Красными линиями обозначены фактические взаимодействия сотрудников при выполнении бизнес-процесса.
Для решения этих проблем, требуется участие руководителя, который, вопреки стереотипам, не всякий раз способен принять оптимальное решение. Особенно в ситуации существенных разногласий между подразделениями. Тоже самое касается и изменений процессов, с целью их улучшения и оптимизации. Руководителю более высокого уровня постоянно приходится решать проблемы по процессу, мотивировать сотрудников, тушить пожары.
Рис. 3 Синие пунктирные линии – решение проблем через руководителя.
А что же процессный подход?
В процессном подходе взаимодействующие сотрудники – договариваются между собой. У процесса появляется свой горизонтальный «руководитель» (его ещё называют Владельцем процесса).
В результате применения процессного подхода, мы получаем:
— оптимизированные процессы
— сформулированные и согласованные всеми участниками процессов требования к качеству процессов и процедур.
— комплект нормативных документов, который: определяет зоны ответственности сотрудников при выполнении работ, содержит требования к результатам и содержанию работ и своевременно адаптируется к меняющимся условиям деятельности.
Категории Бизнес-процессов
На уровне организации ценность для потребителя создаётся координированным управлением многими бизнес-процессами, поэтому бизнес-процессы можно разделить на три категории:
Основные процессы — сквозные, как правило кросс-функциональные процессы, непосредственно создающие ценность для потребителя. Например, в ресторане -процесс обслуживания клиента от входа в ресторан, до выхода из ресторана.
Вспомогательные (обеспечивающие) процессы — предназначены для поддержки основных, обычно через управление ресурсами и инфраструктурой, необходимых основным процессам. Вспомогательные процессы непосредственно не создают ценность для потребителя. В примере с рестораном — вспомогательные процессы, это процессы поставок продуктов, маркетинговая (рекламная) активность, уборки/ремонта ресторана и т.п.
Процессы управления — процессы, призванные управлять деятельностью основных и вспомогательных процессов, повышать их эффективность и результативность, и контроллировать, что процессы отвечают бизнес-целям организации.
Описание бизнес-процессов
Описание бизнес-процесса — трудоёмкая работа. Основную логику процессов лучше делать вместе с консультантом в режиме живого диалога. Схематично при этом, зарисовывая порядок и логику процедур.
При описании бизнес-процессов важно соблюсти следующие принципы:
1. Описанию подлежат те процессы, которые уже сложились(сформировались).
2. Описание процессов начинается с моделирования схем.
3. Моделировать процессы следует в соответствии с уровнями детализации.
На последнем пункте нужно остоновится подробнее. Выделение процессов это творческий процесс. Умение правильно выделять процессы и выбирать неоюходимую степень детализации зависит от управленческого опыта менеджера (консультанта). В помощь можно, выделить пять уровней анализа:
- Операция — минимальная часть дейтяльеости. Выполняется «автоматически» (переключить скорость в автомобиле, скопировать в Word и т.п.)
- Действие — несколько последовательно выполняемых операций, требующие осознанного контроля (доехать из пункта А в пункт B, написать текст и т.п.)
- Процедура — несколько последовательно выполняемых действий. У процедуры всегда есть результат (устное сообщение
- Бизнес-процесс базового уровня — последовательность взаимосвязанных процедур, выполняемых несколькими исполнителями, приводящая к значимому для организации результату.
- Направление деятельности — укрупнённая часть деятельности компании, состоящая из нескольких групп бизнес-процессов базового уровня
Процессы описываются на уровне Процедур, бизнес-процессов базового уровня и направлений деятельности.
Текстовые описания самих процедур, рационально возложить на самих исполнителей процессов. Здесь могут возникать определённые проблемы. Для того, чтобы описанные процедуры в регламентах получились понятными, необходимо уметь писать инструкции. Навыком писать инструкции обладают далеко не все. Кроме того, сотрудники не всегда замотивированы на эту работу. Часто руководителю необходимо проявить решительность, чтобы довести дело до конца, а консультанту проявлять дипломатичность, умение доносить смысл этой работы и навыки убеждения.
Нередко у заказчика возникает желание описать всё, и описать это идеально. Описывать все процессы компании не имеет никакого смысла. Нужно описывать основные процессы, процессы, в которых много взаимодействий между различными подразделениями и процессы, в которых часто возникают проблемы.
Также руководителям не стоит ожидать от регламентов, что они станут единственным и универсальным инструментом адаптации новых сотрудников. Не существует такого регламента, прочитав который новый сотрудник будет делать работу, минуя этап обучения и наставничества.
Зачем моделировать и регламентировать процессы? Всем ли это нужно?
Всем ли подходит Процессный подход? Процессный подход полезен практически для любй компании с устоявшимися процессами. Но есть категория, для которых возврат на вложенные ресурсы будет максимальный. Это такие компании с достаточно большим количеством управленческих воздействий. По опыту консультантов, регламентация деятельности приносит наибольшую пользу там, где количество постоянных управленческих воздействий превышает 1000. Где Управленческие воздействия (УВ) = правила х исполнители.
Рис. 4 Регламентация деятельности и управление по отклонениям.
Другими словами, в таких компаниях достаточно много исполнителей, и у них достаточно много различных правил.
Язык описания бизнес-процессов. Нотации.
Нотаций описывающих процессы много. Самые популярные нотации процессов: eEPC, BPMN, Cross Functional Flowchart (Процедура), Flowchart, IDEF0,.
Что такое нотация ?
Нотация — это «графический язык» описания бизнес-процессов. Подобно тому, как программист может создать одну и ту же программу на разных языках, также одни и те, же процессы могут быть описаны в разных нотациях.
Как правило при описании процесса отражают, как минимум четыре сущности процесса:
- вход процедуры (процесса)
- исполнитель процедуры
- сама процедура (текстовое обозначение- отглагольное существительное)
- выход процедуры (результат процедуры/процесса)
Эти сущности будут соблюдены в любой нотации. Если в какой-то нотации не предусмотрен графический элемент для какой-то из этих четырёх сущностей, то они обязательно будут обозначены в регламенте, который прилагается к схеме процесса. Таким образом, схема в любой нотации вместе с регламентом дают полное описание бизнес-процесса. Регламент при этом не дублирует схему, но ещё и содержит описание процедуры разумной степени подробности.
Каждая нотация имеет свои плюсы и минусы:
Диаграмма Cross-functional Flowchart – не отображает исполнителей, EPC – наиболее подробная, но если процессы большие, то схема разрастётся до больших плохо читаемых размеров, BPMN – современная, наиболее развивающаяся нотация, но наиболее полезна, если в будущем вы планируете автоматизировать процессы.
Мы предпочитаем описывать бизнес-процессы в нотации BPMN: она не перегружает схему и она наиболее понятна собственникам и высшим руководителям, с которыми я работаю чаще всего. Кроме того, это нотация позволяет быстро перейти к автоматизации и исполняемым процессам.
Некоторые консультанты и бизнес-аналитики разрабатывают свои нотации, обычно они являются комбинацией какой-то из уже известных нотаций. Преимуществ такие нотации не дают, а вот недостатки имеют: отсутствие готового программного обеспечения моделирования (надо рисовать блоки самостоятельно в VISION) и объяснять синтаксис языка тем, кто, возможно, знает стандартный.
Иногда целям проекта лучше соответствует не какая-то одна нотация, а комбинация нескольких. Например, самый верхний уровень модели процессов организации часто описывается в нотации IDEF0, а более детальные уровни бизнес-процессов в нотации BPMN или EPC.
Оптимизация процессов
Главный метод оптимизации – это решение задачи оптимизации в малой группе, состоящей из участников процесса. Очень важно производить именно совместное командное обсуждение. Проектирование процесса в одиночку часто на практике приводит к ошибкам, слишком уж много практических рабочих нюансов необходимо предусмотреть. Роль консультанта в этом процессе: фасилитатор, модератор и участник разработки.
Какие методы оптимизации бизнес-процессов существуют? Я выделяю две основные группы.
группа 1. Методы оптимизации «здравого смысла»:
- убрать избыточный контроль
- избавиться от дублирования
- автоматизация часто повторяющихся операций
- запараллеливание процессов
- равномерное распределение ресурсов и т.п.
Примеры оптимизаций из первой группы :
При описании взаимодействия между отделом бронирования заказов и отделом продаж туристической компании было замечено, что 80% всех причин отказов в бронировании вызвано всего пятью причинами. Стандартизовав эти 5 причин, ИТ-специалисты сделали 5 кнопок во внутренней ERP-системе, что позволило значительно сократить объём переписки между отделами, ускорило и упорядочило информирование менеджеров продаж.
группа 2. Методы бережливого производства
Помимо «методик оптимизации здравого смысла» (убирать повторы, запараллеливать процессы, устранение явных неэффекивностей), для оптимизации бизнес-процессов, можно использовать Техники бережливого производства:
- Ожидание: время простоя, время ожидания очереди, время согласования (например, менеджер не может ответить заказчику сразу, т.к. данные вносятся в информационную систему в конце дня).
- Перемещение: плохое планирование и нерациональное размещение часто приводят к излишним перемещениям (например, информационные системы компании плохо интегрированы, сотрудникам приходится переключаться между разными программами, вводить несколько раз одни и те же данные, вручную переносить результаты и т.п.)
- Перепроизводство: производство больше необходимого или раньше, чем необходимо (например: юристы отсматривают все договора, а не только те, которые были предварительно одобрены).
- Транспортировка: потерянные время и усилия по перемещению чего-либо внутри или между процессами (внедрение сскайп-совещаний, вместо очных совещаний и т.п.)
- Дефекты: что-либо неприемлемое для клиента, переделка или ремонт (например: автоматическая проверка данных на валидность при вводе в систему, «защита от дурака» и т.д.)
- Запасы: затраты на хранение запасов (например, закупка сырья более мелкими партиями, «вытягивание» вместо «выталкивания» и т.п.)
- Излишняя обработка: делать больше работы, чем это имеет ценность для клиента (например: для меньших заказов — согласование может идти по сокращённому пути бизнес-процесса)
Метод согласования входов — выходов между на стыках процессов SIPOC.
Как я писал ранее, большинство бизнес-процессов в компаниях сквозные, т.е. проходят «сквозь» подразделения. Большинство проблем, естественным образом появляются на стыках подразделений просто потому, что в линейно-функциональной иерархии — у каждого подразделения свои цели, KPI и свой руководитель.
Для решения проблем на таких стыках разработана методика SIPOC. SIPOC — акроним от слов supplier, input, process, output, customer (поставщик, вход, процесс, выход, клиент).
Используется простой принцип: мы делаем один общий процесс, результат от которого важен для компании и клиента. «Выходы» одних исполнителей (условные поставщики) являются «входами» для других исполнителей (условные клиенты) по ходу движения потока работ. Если одним «клиенты» не согласны с такими «входами», то они могут предъявить требования к «поставщикам». Поставщики в свою очередь могут уменьшить эти требования в переговорах на этапе согласования. Важно в этом процессе то, что в итоге мы придём к какому-то соглашению относительно взаимных требований, и не будем тратить время на переделки и конфликты.
Рис. 5 Методика согласования требований «клиент-поставщик» SIPOC.
Такие согласования, конечно, лучше реализовывать методом групповой работы, и с подключением функциональных руководителей.
Революционный и эволюционный метод изменения процессов.
Есть методика революционных изменений процессов, которая разывается «реинжиниринг». Практика показала, что невозможно качественно изменить процессы революционным путём, произведя «реинжиниринг». А вот эволюция, групповая работа над изменением процессов, самих исполнителей процессов работает очень даже хорошо. Никто не знает работу лучше, чем человек который её выполняет. Консультант в данном случае выступает модератором и соучастником этой работы, его задача вовлечь людей, мотивировать на эту работу, а также привносить на обсуждение свои идеи, наравне с другими участниками.
Автоматизация бизнес-процессов
Лучшая оптимизация процессов — это автоматизация. Но автоматизация требует инвестиций, и бывает не всегда экономически оправдана. Кроме того, далеко не все операции можно автоматизировать. Следует прорабатывать возможности автоматизации во время оптимизационных мозговых штурмов. Полезно сразу же приглашать на такие штурмы ИТ-специалистов.
Нотация BPMN — нотация специально разработанная для автоматизации процессов, поэтому, если вы описываете процессы с прицелом, на возможную будущую автоматизацию, то это ещё один аргумент в пользу именно этой нотации.
Категории процессов
Процессы принято делить на :
Основные и поддерживающие (их ещё называют обеспечивающие или вспомогательные). Также выделяют процессы управления, процессы совершенствования.
Конечно, начать работу с процессами лучше с основных процессов. Основной процесс – это то, ради чего организация создавалась. Это тот процесс, который формирует основную ценность для клиента. Например, в ресторане, это процесс обслуживания клиента от входа в ресторан, до его ухода. Для интернет-магазина, процесс от момента заказа, до момента отгрузки и оплаты.
Мифы и заблуждения
Чем подробнее вы опишете бизнес-процесс, тем лучше.
Подробность написания инструкции – плохой критерий качества описания процесса. Письменный текст должен быть кратким, информативным, легко читаемый. Немногие обладают навыком понятно выражать свои мысли. Идеалом может быть инструкция IKEA, текста там мало, где возможно, используются иллюстрации. Пользоваться такими регламентами легко.
Если уж начали описывать процессы, то описать надо полностью все процессы компании. Без этого модель не будет полной.
Описать все процессы в компании очень трудоёмко, да это и не нужно. Начать лучше с основного бизнес-процесса, и наиболее проблемных процессов. Главное в работе надо процессами не описать всё до последнего, а внедрить практику работы над процессами в системный менеджмент компании. Лучше оптимизировать и регламентировать процессы постепенно, получая выгоды от раза к разу. Пусть небольшие, но быстрые победы на этом пути лучше мотивируют команду.
Существует понятие процессной зрелости компании, когда компания переходит от хаотичных процессов, сначала к описанным и контроллируемым процессов, а потом к интегрированным и проактивным. И этот путь требует инвестиций времени и усилий.
P.S. Если вас интересует повышение конкурентноспособности вашей организации через повышение операционной эффективности и процессный подход — мы готовы вам в этом помочь. Имеем большой опыт проектов в разных отраслях от промышленных производств до интернет-платформ. Подробнее..
Больше полезных материалов в моем Instagram
- Главная
- Правовые ресурсы
- Подборки материалов
- Автоматизация бизнес процессов
Автоматизация бизнес процессов
Подборка наиболее важных документов по запросу Автоматизация бизнес процессов (нормативно–правовые акты, формы, статьи, консультации экспертов и многое другое).
Статьи, комментарии, ответы на вопросы
Нормативные акты
Постановление Правительства РФ от 28.03.2019 N 342
(ред. от 26.12.2022)
«О государственной поддержке акционерного общества «Российский экспортный центр», г. Москва, в целях развития инфраструктуры повышения международной конкурентоспособности»
(вместе с «Правилами предоставления из федерального бюджета субсидии акционерному обществу «Российский экспортный центр», г. Москва, в целях развития инфраструктуры повышения международной конкурентоспособности»)
(с изм. и доп., вступ. в силу с 01.01.2023)закупку и комплексное сопровождение (в том числе приобретение сертификатов на техническую поддержку и неисключительных лицензий) программного обеспечения (в том числе для ведения бухгалтерского учета, автоматизации производственного процесса, поддержки и обновления баз данных, автоматизации бизнес-процессов обработки документов в электронном виде и создания архива электронных документов), включая программное обеспечение, на которое в соответствии с условиями договоров право использования (лицензии) предоставляется на 12 месяцев и более, а также комплексное сопровождение (в том числе сертификатов на техническую поддержку и неисключительных лицензий программного обеспечения), предоставляемого на 12 месяцев и более;
Способ оптимизировать работу предприятия – НСИ от ЭТП ГПБ
Правильное структурирование нормативно-справочной информации – одна из фундаментальных задач современного бизнеса, тесно связанная с закупками, логистикой, управлением персоналом и целой плеядой других важных направлений. Хорошо организованные каталоги ТМЦ позволяют рационально распределять рабочее время, выходить на новые рынки, находить крупных заказчиков, выгодно управлять закупками и всегда быть в курсе положения дел с ТМЦ на предприятии.
На вебинаре «Ключевые проблемы ведения НСИ» эксперт ЭТП ГПБ, руководитель проекта по разработке и ведению системы НСИ Анастасия Рожкова рассказала, почему важно структурировать нормативно-справочную информацию, как эффективно решать возникающие проблемы и что ощутимо выигрывает организация с верно выстроенной системой НСИ.
Мы отобрали самые важные мысли из вебинара Анастасии и спешим поделиться полезными знаниями в этом материале.
Почему нормативно-справочная информация важна?
Значимость процесса закупок для предприятия играет очень большую роль. Эффективная работа самого предприятия зависит от своевременного, стабильного и качественного осуществления закупок необходимого количества материалов, товаров или сырья.
Эффективная работа предприятия — это конкурентоспособность, производительность и устойчивость. По некоторым оценкам, каждый субъект тратит на снабжение до 70% своих оборотных средств. Такие значительные траты нуждаются в эффективном управлении.
Закупочная деятельность организации зависит от того, насколько качественно будет выполнена вся последовательность операций. Поскольку предприятия разнородны, у всех свои бизнес-процессы, но можно выделить четыре основных этапа: планирование, поиск лучшего предложения, оформление договорных отношений и анализ эффективности снабженческих сделок.
Аналитика в наше время играет очень важную роль, для того чтобы определить, что именно закупается/поставляется, в каких объемах нужно, какой срок был затрачен на исполнение. Это огромные бизнес-процессы, особенно для компаний с большим оборотом.
Нормативно-справочная информация в части ведения товарно-материальных ценностей (далее – ТМЦ) — это всё, что закупает предприятие. И один из фундаментов эффективного закупочного процесса — это настроенная единая система ведения нормативно-справочной информации в части ТМЦ.
Когда предприятие разрастается и увеличивается количество ТМЦ, которые оно закупает, часто возникают проблемы. Некоторые решают их на ранних этапах, но многие не задумываются об этом.
Что такое нормативно-справочная информация?
Нормативно-справочная информация – это ядро информационной системы предприятия, которое содержит различные справочники, применяемые в системе и служащие основой для будущей документации. НСИ – это основа и комплекс документооборота, все что организация покупает, продает, хранит, перемещает, находит отражение в бумагах, документации, транслируется в различные рабочие системы.
В части ТМЦ нормативно-справочная информация – это классификаторы, справочники, словари, вспомогательные константы, мини-справочники и т.д.
Справочники ТМЦ могут быть разделены на:
- Основной справочник товаров/работ/услуг предприятия;
- Справочники нормативных документов, включающие ТУ, ГОСТы и другие данные по производству продукции;
- Справочники производителей;
- Иные крупные справочники, которые предприятие применяет в ходе своей повседневной деятельности и постоянно обращается к ним;
- Общероссийские классификаторы и справочники – ОКПД2, КТРУ, ОКЕИ;
- Словари сокращений;
- Вспомогательные справочники, словари, константы, которые могут включать определенные отдельные типы и виды документов, теги и ключевые слова — нерегламентированные постоянные поисковые позиции для отдельных сотрудников.
То есть в сумме НСИ предприятия по ТМЦ охватывает большую часть хозяйственной жизни, логистику, производство, распределение времени сотрудников, бизнес-процессы. К НСИ обращаются почти все отделы, и правильное ведение нормативной информации становится основной для структурированной работы всей организации. Справочная информация влияет на занятость сотрудников, закупки, выпуск товара, прибыль, оборот, даже кассовые разрывы.
Ошибки в ведении НСИ могут привести к серьезным проблемам для предприятия – простою, проблемам с запуском новых продуктовых линеек, неравномерному распределению задач, отсутствию понимания расположенных на складе запасов и другим общим трудностям.
Ключевые проблемы ведения НСИ
Ключевые проблемы ведения НСИ на предприятии включают отсутствие единого подхода и методологии, дублирование позиций, человеческий фактор и отсутствие контроля.
1. Отсутствие единого подхода
Основная проблема – отсутствие единого подхода. Оно выражается в отсутствии регламентации бизнес-процессов предприятия. Когда в организации определяется какой-то бизнес-процесс, он обязательно должен быть четко регламентирован.
Для бизнес-процессов организации должны быть определены регламенты, в каком случае и что необходимо делать, как происходит взаимодействие между сотрудниками, распределение ролей, матрица ответственности, сроки и последовательность выполнения задач.
Отсутствие структурного подхода в этом вопросе приводит к нарушениям в работе предприятия, сложностям в распределении нагрузки, срывам сроков, дублированию задач и прочее.
2. Отсутствие единой методологии
Следующая закономерно вытекающая из отсутствия единого подхода проблема ведения НСИ на предприятии – отсутствие методологии.
Методология устанавливает требования к процессу ведения справочника:
- принципы построения иерархии классификатора;
- правила ведения категорий (групп, шаблонов);
- порядок внесения изменений в классификатор;
- правила классификации и нормализации позиций, т.е. ее обработки.
То есть отсутствие методологии порождает критические ошибки во всей последующей обработке данных, а далее в документации предприятия, логистике, ведении складских запасов, закупок и т.д.
3. Дубликаты
Следующая проблема – возникновение дубликатов, когда один и тот же продукт может получать различные наименования и несколько различающееся описание характеристики от разных сотрудников, отделов, в разных справочниках и классификаторах. Из-за отсутствия единого подхода дубли могут постоянно копиться, расти в числе, «замусоривать» справочник, делать его громоздким и неудобным в использовании.
ПРИМЕР: Рассмотрим «хомут нейлоновый пластик», также его могут называть стяжками. Какие проблемы могут быть? Для данного класса позиций: кто-то может назвать номенклатуру стяжкой, кто-то хомутом. Например, если на предприятии не регламентировано, что только определенная группа сотрудников вводит номенклатуру в справочник, и это доступно разным отделам, может возникнуть множество дубликатов.
Например:
- кто-то ввел в справочник слово «хомут», кто-то — «стяжка»;
- кто-то определил существительное — «нейлон», а кто-то написал прилагательное «нейлоновый»;
Возникают основания для большого количества дубликатов, дополнительно осложняемые фактором простых ошибок, опечаток, нерелевантных сокращений, вариативности в написании размеров, прочих обстоятельств человеческого фактора.
Появление дубликатов ведет к негативным последствиям. Из-за того, что справочник не уникален, становится невозможно достоверно отследить движение ТМЦ. Например, 7 хомутов-стяжек, заведенных в разные справочники, являются на деле одной фактической позицией. Они разошлись по разным складам, например, и в разных складах используются, их считают за разные позиции. И найти на одном и том же складе определенный хомут бывает сложно. Проблемы с точной идентификацией позиции могут вести к невозможности ее использования, исключению из рабочего процесса, ненужным закупкам и т.д.
Сложность сопоставления
Цепочка сложности сопоставления продукции выглядит следующим образом (в качестве примера):
- снабженец делает запрос ответственному за закупки сотруднику организации на определенные ТМЦ, при этом снабженец не предоставляет полной или структурированной информации по объекту;
- сотрудник делает заказ с учетом своего понимания ситуации, которое может быть неполным и неточным;
- поставщики, не имея полной информации, могут запрашивать дополнительные сведения, предлагать свои варианты, могут происходить уточнения, растягивающиеся по времени.
В комплексе это приводит к неверной закупке ТМЦ, не того размера, формы, даже назначения. Также такие процессы уточнения и сбитой координации становятся причиной загрязнения справочника. Происходит дублирование, повторение позиций при работе с контрагентами, затем эти позиции попадают в справочник. Когда речь идет о крупной организации, где закупочные процессы происходят постоянно, а в справочниках содержатся десятки тысяч позиций, объем дубликатов и ненужных, одинаковых, ошибочных позиций, становится весьма значительным, при этом такие дубли очень сложно отследить и установить.
Грязный справочник создает осложнения при создании отчетов, аналитике, формировании будущих потребностей в ТМЦ. Часто в таких условиях то, что лежит на складе, может не соответствовать позициям в справочнике, не может быть найдено и использовано.
Дополнительная классификация
При работе по запросам заказчика со стандартизированными товарами и в госзаказе ТМЦ должны снабжаться дополнительными классификаторами, кодами – ОКПД2, КТРУ, ЕСКЛП и т.д. Соответственно, каждой позиции, которая должна быть представлена к закупке, должен быть присвоен стандартизированный классификатор, а она должна ему соответствовать.
При наличии в справочнике ошибок возникают существенные осложнения в закупке таких изделий, и при подаче заявки на участие в различных закупочных процедурах, сложно становится определить, как позиции справочника соотносятся с классификаторами и чему соответствуют.
Также при использовании загрязненных справочников становится сложно учитывать и применять регулярные законодательные и нормативные изменения в кодах присвоенных классификаторов, отслеживать позиции, к которым будут применяться новации.
Пример: Зачем нужны коды? Зачастую на площадках заказчики проводят предварительный анализ имеющейся номенклатуры или поиск поставщиков, и обычно это делается по кодам общероссийских классификаторов. Например, на Торговом Портале ЭТП ГПБ реализован поиск по ОКПД2. После того, как заказчик опубликовал свою потребность в закупках, он рассылает всем зарегистрированным поставщикам информационное сообщение о том, что есть потребность в определенной продукции. Например, заказчик хочет купить автошины. Соответственно, он устанавливает ОКПД2 в своей продукции, и все поставщики на портале, кто имеет у себя в прайс-листах позиции схожие по данному коду ОКПД2, получат рассылку с запросом. Соответственно, и поставщикам, и заказчикам выгодно иметь позиции, соответствующие стандартизированной классификации.
Отслеживание востребованности
Крупным заказчикам важно при производстве и реализации потребностей отслеживать востребованность. Между корпоративными НСИ и рынком могут возникать разрывы, сотрудники должны описывать информацию именно так, как она в среднем представлена на рынке, с той информацией, которой оперируют поставщики и производители необходимых позиций. Важно обеспечить понимание между заказчиком и поставщиком. В характеристиках, либо в наименованиях должна быть представлена полная информация по ТМЦ чтобы провести верную закупку по однозначной номенклатуре.
В случае наличия разрыва внутреннего справочника и описания товаров в среднем на рынке по какой-то принципиальной позиции (марка бетона, тип стали, размер детали в сантиметрах или дюймах и т.д.) предприятие может получить нерелевантную, не нужную для него продукцию. Такое случается даже с крупными заказами и ведет к солидным финансовым, временным, логистическим потерям. Избежать таких ситуаций помогает правильная работа с НСИ.
Решение проблем ведения НСИ на предприятии по шагам
Обеспечение регламента и настройка бизнес-процессов НСИ – это системная задача, которая требует комплексного подхода.
Процесс настройки НСИ включает следующие шаги:
- Выделить ответственную за процесс анализа и настройки НСИ группу специалистов;
- Определить – справится ли предприятие силами своих сотрудников, или необходимо пригласить внешних специалистов-подрядчиков;
- Провести анализ первичной номенклатуры;
- Определить актуальные позиции справочников, постоянно использующиеся предприятием, отсечь все лишнее, не востребованное;
- Определить остатки на складах, позиции по планам закупок, последние обновления системы – это и будут актуальные позиции;
- По итогам – определиться с объемом номенклатуры под нормализацию;
- Провести анализ внутренних бизнес-процессов организации – наличие регламентов, инструкций, системных ограничений;
- Определить возможности ведения НСИ – в своей внутренней системе или с привлечением сторонней продукции, внешних оптимизированных механизмов;
- Определить, какие требуется решить задачи с учетом специфики предприятия;
- Разработать методологию ведения единого справочника, разработать классификатор и иерархическую структуру справочников;
- Провести нормализацию позиций – это самый трудозатратный процесс. Нормализация начинается с определения всех существующих в системе дублирующихся позиций путем изучения, сравнения, выделения и устранения повторяющихся элементов, сведения повторов в один актуальный объект, и так по всем значениям справочника. Нормализация позиций происходит путем приведения всех актуальных значений в справочники под требования установленной методологии ведения классификатора, под заранее установленные шаблоны. Далее определяется структура справочника – наличие только товарных позиций или введение мастер-позиций, эталонных позиций, наименований без указания производителя;
- Начать приведение справочника в соответствие с условиями рынка, применение ГОСТов, кодов, классификаторов, которые используются постоянными и ожидаемыми заказчиками и поставщиками, с которыми будет работать предприятие. Происходит нормализация позиций под общие требования, которые будут удобны при взаимодействии с контрагентами. Ведение справочника подразумевает описание характеристик номенклатуры с учетом общепринятых на рынке норм на основе существующих стандартов, нормативов, вне стандартизированных категорий – на основе практики участников рынка.
В конечном итоге будет получен оптимизированный справочник (справочники) с уникальными позициями и нормами их описания, которые могут свободно использоваться по установленным шаблонам всеми участниками организации. НСИ также теперь можно будет удобно применять при взаимодействии со своими заказчиками и поставщиками.
После приведения в порядок нормативно-справочной информации предприятия, необходимо будет обеспечивать ее актуальность, вносить изменения с учетом внутренних запросов организации, условий рынка, изменений в законодательстве. При этом постоянно обновляемая НСИ становится одним из столпов эффективной работы предприятия.
НСИ от ЭТП ГПБ
Во многих случаях нормализация справочников предприятия и дальнейшее поддержание их в актуальном состоянии – это задача для профессионалов, специализирующихся в сфере НСИ, способных обеспечивать быструю интеграцию служб, обеспечивать обновления с учетом новых бизнес-процессов, аналитики рынка, появления нового эффективного ПО.
ЭТП ГПБ предлагает комплексное решение задачи по нормализации от экспертов рынка, постоянно взаимодействующих со сложнейшими классификаторами крупных заказчиков (в том числе, ГК Газпром). Решения по НСИ от нашей команды – это возможности по интеграции со всеми необходимыми сервисами, отточенный опыт ведения справочников, поддержка и адаптация к рыночным условиям с масштабированием под клиента с учетом требований бизнеса и практических задач предприятия.
Рассмотрим МДМ-решение на примере «MDM управление НСИ» от ЭТП ГПБ.
Сама система это:
- Настроенный бизнес-процесс разработки и ведения справочника НСИ;
- Личный кабинет для заказчиков/поставщиков;
- Разработанные регламенты бизнес-процесса обработки НСИ;
- Настроенный классификатор справочника НСИ — группа иерархий, определенных групп позиций с настроенными шаблонами;
- Интегрированные индивидуальные классификаторы НСИ заказчиков;
- Интегрированные классификаторы (ОКПД2, ОКВЭД2, ОКЕИ, КТРУ и др.);
- Встроенные удобные средства поиска.
Наиболее важные преимущества:
- Механизм обработки данных заказчика через заявочную систему — то есть заказчик/поставщик подает заявку на создание новой позиции, заявка обрабатывается, и тогда позиция может попасть в справочник, сохраняется весь жизненный цикл заявки;
- Разработанные механизмы передачи данных в системы заказчика/поставщика — у ЭТП ГПБ свой модуль по обработке информации, который хранит в себе все данные. При этом возможно интегрировать заказчику/поставщику все данные по классификатору, по справочнику, всем характеристикам. На своей стороне мы обрабатываем справочник, и заказчик/поставщик получает данные в зависимости от настроек – онлайн (передача данных в момент создания/изменения), раз в час, раз в полчаса, зависит от потребностей.
Преимущества ведения единой НСИ
Единая система ведения нормативно-справочной информации демонстрирует целый ряд преимуществ для предприятий:
- Позволяет оптимизировать процесс планирования расходов предприятия;
- При наличии нормализованного справочника можно грамотнее осуществлять планирование, быстрее находить нужную информацию;
- Мониторинг закупок по отечественным и зарубежным товарам;
- Контролировать расходные операции по закупке однотипной продукции;
- Контролировать срочную потребность ресурсов и перераспределять остатки между складами;
- Мониторинг соответствия/несоответствия цен в разных регионах на один и тот же товар;
- Возможность вести документацию на уровне Единого номенклатурного справочника, который позволяет стандартизировать рабочие процессы с внешними партнерами (проектными институтами, подрядчиками, заказчиками и др.).
В конечном счете внедрение централизованной системы ведения нормативно-справочной информации позволяет упорядочить весь основной производственный цикл предприятия – планирование, поиск наилучшего предложения, оформление договорных отношений и анализ эффективности снабженческих сделок.
«MDM управление НСИ ТМЦ» от ЭТП ГПБ позволяет освободить время сотрудников, автоматизировать бизнес-процессы предприятия, структурировать списки справочной информации по продукции и оптимизировать бизнес-процессы, на практике повышая конкурентоспособность, эффективность и устойчивость организации.
НСИ от ЭТП ГПБ – изучайте вопрос с нами
Для понимания важности НСИ в организации снабжения и поддержании бизнес-процессов предприятия Обучающий Центр ЭТП ГПБ проводит регулярные вебинары с участием экспертов рынка, где подробно разбираются подходы к нормализации, важность НСИ для предприятия, даются практически полезные советы по ведению справочников самостоятельно и разъясняются случаи, в которых важно доверять профессионалам.
10 июня 2019 года вышел первый вебинар по особенностям ведения НСИ «Роль НСИ в организации снабжения». Спикером выступила Анастасия Рожкова — руководитель проекта по разработке и ведению системы НСИ — рассказала, как оптимизировать процесс планирования расходов предприятия, повысить качество данных в каталогах и справочниках, стандартизировать рабочие процессы с внешними партнерами (подрядчиками, заказчиками и т.д.).
16 сентября 2020 года состоялся вебинар «Ключевые проблемы ведения НСИ», спикером которого также выступила руководитель отдела НСИ ЭТП ГПБ Анастасия Рожкова.
Основная идея мероприятия — крупные компании тратят на вопросы снабжения до 70% своих оборотных средств. И эти затраты нуждаются в эффективном управлении. Один из способов их оптимизации – автоматизация ведения номенклатурных справочников. На вебинаре были представлены полезные советы для предприятий с учетом их специфики и универсальные идеи по эффективному ведению НСИ.
А 18 ноября, в среду, 11:00 – состоится вебинар «Преимущества работы с НСИ для крупных поставщиков». Вебинар будет полезен крупным поставщикам в таких отраслях как: строительные материалы, инструменты, ретейл, продажа автозапчастей. Спикер мероприятия — Борсова Инна Ивановна — руководитель службы НСИ. Сервис НСИ от ЭТП ГПБ – это совеременный многоплановый инструмент, который позволяет практически усовершенствовать работу предприятия, нормализовать справочники, выстроить рабочие процедуры и бизнес-процессы, наладить потоки позиций, положительно повлиять на временные затраты, даже увеличить прибыль организации. Присоединяйтесь к вебинару и узнайте, как это работает!
Для обсуждения этой статьи и оперативного получения информации по теме закупок
присоединяйтесь к нам в соц. сетях
VK
Youtube
Владимир Репин
Член ABPMP Russia
Доцент
Консультант по управлению
Бизнес-тренер
Кандидат технических наук
В статье рассмотрен один из возможных подходов к структурированию процессов управления, выполняемых руководителями организации. Представлен пример системы процессов управления Транспортным отделом торговой компании, схемы процессов управления в Business Studio. К статье прилагается xml-файл с шаблоном отчета, позволяющим выгружать из Business Studio регламент процесса управления на 3-х уровнях (контур управления — процесс управления — операции процесса управления).
Введение
Описание и регламентация бизнес-процессов выполняется практически во всех современных компаниях. В некоторых случаях процессы описываются стихийно, в некоторых — по определенному плану в соответствии с разработанной архитектурой бизнес-процессов. Общим является то, что на схемах процессов, в первую очередь, описывают работу сотрудников организации по созданию какого-либо результата: документа, материального продукта. Но процессы управления, выполняемые руководителями, описывают и регламентируют исключительно редко и бессистемно!
Если собственники и руководители компании намерены постоянно совершенствовать систему управления, добиваясь эффективной работы всех руководителей, то им рано или поздно придется организовать работу по описанию, анализу и регламентации бизнес-процессов управления.
В данной статье рассмотрен один из возможных методических подходов к структурированию и описанию процессов управления, а так же пример описания процессов управления в среде Business Studio.
Структурирование процессов управления
Опробованным на практике и удобным способом структурирования процессов управления, выполняемых конкретным руководителем подразделения, является определение этих процессов в привязке к контурам управления. Можно выделить следующие контуры управления:
- Годовой;
- Квартальный;
- Месячный;
- Недельный;
- Ежедневный.
Для руководителей верхнего уровня, отвечающих за принятие решений стратегического характера, дополнительно можно определить 3-летний или 5-летний контур управления.
Внутри каждого контура управления выделяют деятельность руководителя, повторяющуюся с определенной периодичностью (год, квартал, месяц и т. д.) и приводящую к значимому результату (управленческому решению, зафиксированному в различной форме). Именно анализ результатов деятельности позволяет структурировать ее в виде процессов управления. Разовая, неповторяющаяся деятельность руководителя не указывается (например, «выполнение текущих поручений вышестоящего руководителя»). Так же нецелесообразно указывать такую работу руководителя, как проверка электронной почты, посещение столовой или получение зарплаты в кассе.
Структурирование процессов внутри контура управления выполняется следующим образом:
- Проводится интервью с руководителем, в рамках которого обсуждается его деятельность (например, выполняемая ежегодно в рамках годового планирования или отчетности);
- Бизнес-аналитик формирует перечень процессов в рамках контура управления; определяется примерный состав участников и результат каждого процесса управления;
- Руководитель согласует полученный перечень процессов управления в рамках контура; бизнес-аналитик вносит необходимые корректировки.
Далее бизнес-аналитик проводит дополнительные интервью с руководителем по сбору информации для детального описания процессов управления внутри каждого контура. В результате получается следующая 3-уровневая структура:
- Контур управления:
- Процесс управления:
- Операция;
- Операция;
- …
- Процесс управления:
- Операция;
- Операция;
- …
- Процесс управления
- …
- Процесс управления:
Следует отметить некоторую особенность описания процессов управления. Для руководителей верхнего и среднего уровня большее количество процессов выделяют для годового, квартального и месячного контуров. Для руководителей нижнего уровня большая часть их деятельности попадает в еженедельный и ежедневный контур управления.
Кроме того, руководители нижнего (реже — среднего) звена могут быть вовлечены в ряд процессов как простые исполнители некоторых операций. Такой эффект возникает по нескольким причинам:
- Неукомплектованный штат организации (руководитель вынужден выполнять часть работы за отсутствующих сотрудников);
- Неумение руководителя делегировать полномочия и организовывать работу подчиненных;
- Желание руководителя путем личного «встраивания» в операционные процессы всё держать под контролем, быть «незаменимым» и т. п.
Пример. Руководитель некоторой компании проанализировал существующие подходы к структурированию управленческой деятельности и предложил использовать следующий перечень типовых действий по управлению:
- Сбор и анализ информации для выработки решения:
- Определение состава собираемой информации;
- Определение форм отчетности.
- Выработка решения:
- Анализ альтернатив;
- Подготовка вариантов решения;
- Принятие решения;
- Выработка критериев оценки достижения результата.
- Реализация решения:
- Планирование;
- Организация исполнения плана;
- Мотивация персонала;
- Координация.
- Учет результатов реализации решения:
- Учет результатов;
- Сравнение по принятым критериям.
- Оценка и контроль результатов реализации решения;
- Анализ и выявление существенных факторов, повлиявших на решение и результаты его реализации:
- Анализ дополнительной информации;
- Диагностика возможных причин отклонений.
- Регулирование существенных факторов доступными инструментами:
- Регулирование на уровне реализации (возврат к п. 3);
- Регулирование на уровне выработки решения (возврат к п. 1, 2).
Данный перечень можно использовать для:
- Анализа полноты и качества выполнения конкретных процессов управления, осуществляемых руководителем;
- Разработке предложений по оптимизации процессов управления.
Описание процессов управления в среде Business Studio
На Рис. 1. показана структура процессов управления, разработанная в рамках проекта, участником которого являлся автор статьи.
Рассмотрен процесс управления Транспортным отделом торговой компании «Оптима»*, г. Ижевск. Описание процессов выполнено в среде моделирования Business Studio 3.5. На рисунке слева видно дерево процессов, в котором процессы управления структурированы по соответствующим контурам.
Для описания объекта модели «Управление ТО» и контуров управления использована нотация «Процесс». Это наиболее простая нотация в Business Studio, но в рамках рассматриваемой задачи ее использование вполне адекватно.
Для описания процессов управления внутри контуров управления использована нотация «Процедура» (более подробно об этой нотации можно прочитать в статье «ARIS eEPC или „Процедура“ Business Studio?»). На Рис. 1. показана кросс-функциональная схема процесса «Корректировка потребности в а/транспорте на месяц/квартал». В рамках данной модели все процессы управления были описаны в виде подобных схем.
Для каждого процесса управления и для каждой операции процессы были заполнены текстовые атрибуты:
- Содержание деятельности;
- Начало процесса;
- Результат процесса.
Этих атрибутов вполне хватает для достаточно полного описания деятельности. При необходимости, можно использовать и другие атрибуты (в т. ч. создавать новые, необходимые бизнес-аналитику).
Описание процессов управления в среде моделирования — это только часть задачи. Необходимо выгрузить информацию о процессах в виде документов для возможности последующего анализа и корректировки.
Рис. 1. Структура процессов управления Транспортным отделом
Формирование отчета для выгрузки информации из Business Studio
Для выгрузки описания процессов управления из Business Studio был разработан специальный отчет, который включает информацию о процессах на 3-х уровнях:
- Описание контура управления;
- Описание процесса в контуре управления;
- Описание операций процесса (в табличной форме) и схему процесса.
На Рис. 2. показана работа мастера отчетов среды моделирования Business Studio. При помощи системы так называемых «привязок» была сформирована необходимая структура отчета. Далее был создан и отредактирован (под формат, принятый в компании) шаблон отчета — регламент процесса управления на 3-х уровнях. После этого готовый отчет был сохранен в папке пользовательских отчетов среды моделирования Business Studio и запущен на исполнение для объекта «Управление ТО» (см. Рис. 3).
Рис. 2. Мастер отчетов Business Studio. Разработка регламента управления на 3-х уровнях
Рис. 3. Запуск отчета для объекта «Управление ТО»
Регламент процесса управления для 3-х уровней
Отчет, запущенный для объекта модели «Управление ТО» сгенерировал документ в MS Word и вывел всю информацию о контурах и процессах управления в нужном формате. Автоматически было получено содержание документа (см. Рис. 4.).
Рис. 4. Содержание регламента процесса управления, полученное автоматически в результате запуска отчета в среде моделирования Business Studio
На Рис. 5. в качестве примера показан вывод информации о контуре управления в отчете. Показано текстовое описание контура и состав процессов управления, которые в него входят (в виде таблицы).
Заметим, что формат вывода описания контура управления можно сделать любым удобным для пользователя. В данном случае специально был выбран самый простой способ отображения информации, а детальное текстовое описание контура не делалось.
Рис. 5. Вывод информации о контуре управления в отчете
На Рис. 6. показан формат вывода информации для каждого процесса управления. Он включает в себя таблицу и графическую схему процесса, размещенную на листе А4.
Рис. 6. Вывод информации о процессе управления в табличной и графической форме
На Рис. 6 видно, что описание операций процесса выводится в виде таблицы, содержащей следующие столбцы:
- Номер операции;
- Наименование операции;
- Исполнитель;
- Инициирующие события;
- Входящие документы;
- Описание операции;
- Завершающие события;
- Исходящие документы.
Графическая схема процесса представлена в кросс-функциональном виде.
Объем регламента процесса управления в целом составил для процесса «Управления ТО» около 70 страниц в MS Word, что немного для такого значительного количества процессов.
Заключение
Структурирование процессов управления при помощи контуров управления быстро дает хорошие практические результаты. Можно за приемлемое время получить подробную информацию о том, какую деятельность выполняют руководители организации.
Вопрос целесообразности вывода всей информации о процессе управления в одном документе или формирования пакета инструкций по отдельным подпроцессам мы оставляем вне рамок данной статьи. Это технический аспект работы со средствами моделирования.
Отметим, что в статье представлен только методический подход к структурированию, описанию и регламентации бизнес-процессов системы управления. Вопросы анализа эффективности и подходы к разработке мероприятий по улучшению процессов управления требуют отдельного, более подробного рассмотрения.
* Компания «Оптима» — это сеть современных удобных и доступных каждому магазинов в формате «дрогери», т. е. «магазин самообслуживания у дома». На сегодня «Оптима» — крупнейшая сеть магазинов непродовольственной группы в Удмуртии. Также компания представлена в Перми и Пермском крае, Республиках Башкортостан и Татарстан. В данный момент компания «Оптима» насчитывает более 60 магазинов и продолжает уверенно и динамично развиваться.
Шаблон отчета в формате XML для загрузки в систему Business Studio
Сентябрь 2010 г.
