Образец бизнес плана для учреждения культуры

Как открыть лазерное шоу

Мобильный планетарий: образование, развлечение и бизнес

Как открыть кинотеатр

Свой бизнес: открытие 5D-кинотеатра

Шоу-Балет-Бизнес

Начать галерейный бизнес можно с $3 тыс.

Библиотечный бизнес: возможен ли он?

Источник

Разработка бизнес-плана в социокультурном учреждении

1. Теоретические аспекты разработки бизнес-плана

1.1Бизнес-план: понятие, классификация, основы разработки

Бизнес-план — это подробный, четко структурированный и тщательно подготовленный документ, описывающий, к чему стремится организация, как она предполагает добиться поставленных целей, и как будет выглядеть после их достижения [16, с. 66]. Бизнес-план является основой работы любой организации, а также помогает внедрить на рынок спроса определенные услуги и оценить их экономическую выгоду.

Различают внутренние и внешние бизнес-планы. Первые предназначены для обоснования внутрихозяйственных проектов, а вторые — для привлечения внешних инвестиций.

Внутренний бизнес-план не регламентируется ни по объему страниц, ни по структуре разделов. Базируясь на его основе, администрация предприятия принимает решение о том или ином направлении своего развития [4, с. 5].

В дополнении к первой классификации бизнес-планы различают по назначениям: БП коммерческой идеи или инвестиционного проекта; БП компании или структурного подразделения; БП как заявка на грант; БП как заявка на кредит; БП финансового оздоровления; БП развития региона для бюджета.

Разработка бизнес-плана помогает [8, с. 27]:

·определить уровень жизнеспособности и будущей устойчивости учреждений как коммерческой, так и некоммерческой сферы, снижает риск в предпринимательской деятельности;

·детализирует содержание и перспективы работы учреждения, выявляет дополнительные индикаторы в системе результативности;

·обогащает опытом планирования, развивает перспективное мышление менеджеров и специалистов, формирует деловую организационную среду;

·мотивирует интерес потенциальных инвесторов.

Основной целью разработки бизнес-плана является планирование хозяйственной деятельности организации на ближайший и отдаленные периоды в соответствии с потребностями рынка и возможностями получения необходимых ресурсов. Основной центр бизнес-плана — концентрирование финансовых ресурсов для решения стратегических задач. Наряду с определением цели составители бизнес-плана должны отразить другие задачи:

·социальные цели — преодоление дефицита товаров и услуг; оздоровление экологической обстановки; создание новых духовных и культурных ценностей т.п.;

·повышение статуса организации — развитие и укрепление экономического потенциала организации. Это служит условием и залогом возможности успешного проведения последующих сделок, повышения престижа организации, порождаемого его известностью, доброй репутацией, гарантиями высокого качества товаров и услуг;

·иные, специальные цели и задачи — развитие контактов, зарубежные поездки, и др. [21]

Существуют два основных подхода к разработке бизнес-плана. Первый заключается в том, что инициаторы проекта сами разрабатывают бизнес-план, а методические рекомендации получают у специалистов. Согласно зарубежной практике данный подход является более предпочтительным. При втором подходе инициаторы бизнес-плана сами его не разрабатывают, а выступают в качестве заказчиков. Разработчиками бизнес-плана являются фирмы, специализирующиеся в области маркетинговой деятельности, авторские коллективы, отдельные авторы. При необходимости привлекаются консалтинговые фирмы и эксперты [20].При разработке бизнес-плана составляются техническое задание, котороедолжно содержать описание существенных требований, ограничений и параметров ожидаемого результата работы по разработке бизнес-плана и календарный план (график работ). При разработке бизнес-плана консалтинговыми фирмами эти документы составляются письменно и согласовываются сторонами. При разработке бизнес-плана сотрудниками организации допускается не оформлять данные документы, но нужно согласовать между руководителем и специалистом основные параметры, определяемые в данных документах [9, с. 101].

Существуют особенности при разработке бизнес-планов для различных организаций, как, например, для одноточечной и многоточечной организации. Под одноточечной организацией понимается организация, состоящая из одного предприятия. Соответственно многоточечной будет организация, состоящая из двух и более предприятий. При планировании деятельности такой организации сначала разрабатываются планы для каждого предприятия, а затем эти планы сводятся в один бизнес-план.

Особенностью диверсифицированных организаций является направленное осуществление нескольких видов деятельности. Это должно отразиться в бизнес-планах таких организаций. Чаще всего в диверсифицированных организациях отдельные виды деятельности осуществляются в специальных подразделениях — филиалах. В таких случаях организация выступает как многоточечная, и бизнес-план составляется соответственно.

Бизнес-план для непроизводственных организаций отличается тем, что вместо развернутого плана производства в нем кратко излагается планируемый перечень услуг (работ), которые будут предоставляться. На первом месте здесь — освещение условий предоставления услуг, наличие лицензий, разрешений, сертификатов, обеспечение прав потребителей. Вместо плана производства в бизнес-плане непроизводственной организации разрабатывается оперативный план, в котором прогнозируются средства, помещения и ресурсы, которые будут необходимы для ведения бизнеса в предстоящий период, а также потребность в материалах, рабочей силе, средствах связи и т.д. Остальные разделы плана разрабатываются аналогично планам производственных организаций [23].

Бизнес-план целесообразно составлять на 3-5 лет: для первого года основные показатели рекомендуется рассчитать по месяцам, для второго — по кварталам; начиная с третьего года можно ограничиваться годовыми показателями.

Разработка бизнес-плана начинается:

·с изучения нормативно-правовой базы и документов о предпринимательской деятельности,

·определения цели бизнес-проекта,

·исследования внутренних ресурсов и внешних факторов,

·установление круга потенциальных участников проекта,

·источников институционального финансирования и дополнительного инвестирования [17, с. 243].

Последовательность разработки бизнес-плана:

1.сбор и анализ информации о продукте (услуге);

2.сбор и анализ информации о рынке сбыта

.анализ состояния конкурентной среды;

.анализ состояния и перспективности отрасли;

.анализ состояния и возможностей учреждения;

.разработка стратегии маркетинга, товарной, ценовой, сбытовой и коммуникативной политики;

.определение потребности и путей обеспечения необходимыми ресурсами;

.расчет потребного капитала, определение затрат, анализ и планирование основных финансовых показателей;

.определение источников финансирования, расчет эффективности;

.разработка организационной структуры, правового обеспечения и графика реализации проекта;

.решение вопросов рисков и гарантий;

.составление краткого содержания проекта;

.оформление титульного листа;

.оформление бизнес-плана.

Одним из основных требований к бизнес-плану является его понятность, он должен быть написан без сложной профессиональной терминологии, простыми словами, бизнес-план не может содержать элементов украшательства (не стоит преувеличивать эффективность своего бизнеса, переоценивать свои возможности и недооценивать ситуацию на рынке данного товара или услуги).

Таким образом, бизнес-план — это форма предоставления проекта в виде документа, который содержит основные сведения: цель и масштаб проекта, объем и система производства продукта (услуги), конкретную программу действий по его осуществлению, возможные экономические и финансовые результаты. Следует заметить, что бизнес-план каждой организации имеет свои особенности, поскольку каждый проект, даже относящийся к одной отрасли, индивидуален.

1.2Содержание и структура бизнес-плана в социально-культурной сфере

Основу любого бизнес-плана составляет технико-экономическое обоснование проекта, разработанного в виде единого документа на бумажном или электронном носителе, в структуру которого включаются следующие подразделы [8, с. 114]:

.Общие сведения о проекте — это общий замысел, место размещения, участники проекта, краткая характеристика сферы деятельности, анализ спроса — предложений, оценка емкости рынка, основные потребители продукта (услуг), основные конкуренты, основные параметры проекта: вид и номенклатура продукции (услуг); мощность (объем услуг) учреждения;

.Спрос и предложение определяются объемом и структурой текущих потребностей и возможностей учреждения; перспективной оценкой; прогнозом емкости и развития рынка в среднесрочной перспективе;

.Капитальные затраты представлены в виде сметы, необходимых для реализации проекта;

.Эксплуатационные затраты раскрывают смету ежегодных затрат с разбивкой по статьям затрат;

.Творческо-производственная программа показывает все виды продукции (услуг), которые планируются выпускать в рамках рассматриваемого проекта, с указанием объемов производства и цен реализации;

.Финансирование проекта — это обоснование ценовых показателей в виде схемы финансирования проекта, обоснование инвестиций, условии их использования и погашения;

.Оценка экономической целесообразности реализации проекта осуществляется на базе исходных данных, расчетов основных экономических показателей, позволяющих раскрыть движение денежных потоков, прогноз баланса.

В настоящие время, не существует унифицированных методик подготовки бизнес-плана, так, например, бизнес-план производственного предприятия будет отличаться от бизнес-плана торговой структуры или предприятия сферы услуг. Однако, общая структура бизнес-плана, должна придерживаться следующих основных разделов [17 с. 244]:

.Резюме — это самостоятельный документ, т. к. в нем содержатся основные положения всего бизнес-плана. Это будет единственная часть, которую будут читать большинство потенциальных инвесторов. Объем резюме обычно составляет 2-3 страницы текста, который должен быть составлен простыми словами без использования терминологии, резюмируйте что, как, почему и где будет реализовываться. Составлению резюме приступают после того, как бизнес-план разработан.

.Описание организации и отрасли — указывается название организации, излагается история отрасли и организации, структура управления и кадровый состав, партнерские связи и социальная активность.

.Описание продукции (услуг) — должно быть дано определение и описание тех видов услуг, которые будут предложены на рынке. Необходимо описание основных характеристик услуги, при этом должен быть сделан акцент на преимуществах, которых предлагаемая продукция несет потенциальным потребителям.

.Маркетинговая часть — этот план должен показать, почему клиенты будут пользоваться предложенной услугой: использование данных маркетинговых исследований; ценообразование; план рекламной компании с оценкой соответствующих затрат; формирование имиджа.

.Производство — оценка преимущества расположения организации (район, уровень оплаты труда); описание необходимости в средствах транспортировки художественных коллективов и исполнителей, технических средств; объяснение, насколько близко от организации находятся потребители культурных продуктов (услуг); упоминание о доступности творческих деятелей, знаменитостей культуры и искусства для учреждения культуры; перечисление потребностей производства в помещениях (сцена, балетный класс, и т.п.) и техническом оборудовании (муз. инструменты,).

.Менеджмент — предоставление резюме всех ключевых руководителей учреждения; детальное описание организационно-правовой формы учреждения; информация об оплате труда каждого работника.

.Финансовый раздел — в данном разделе указывается потребность в денежных средствах; источники получения средств и направления их использования; предоставление бюджета; калькуляция себестоимости услуги; прогнозный баланс.

.Риски и гарантии — показываются риски и форс-мажорные обстоятельства: возможность фиаско в выполнении прогнозов реализации культурных продуктов и услуг; возможности отставания от графика развития производства продуктов культуры; возможности превышения затрат на разработку и внедрение новых социокультурных технологий. Альтернативные варианты действия.

.Направленность и эффективность проекта — указывается направленность и значимость проекта, показатели эффективности его реализации.

.План работы (организационный план) — график окончания каждой стадии проекта, наглядно представляющий взаимосвязанность событий, и предельные сроки его выполнения.

Обложка бизнес-плана должна содержать: название компании, её юридический и фактический адреса, контактные номера телефонов, e-mail и адрес сайта (если есть), наименование и полные реквизиты собственников компании. Наименование и очень кратко (одним предложением) — суть проекта, информацию об исполнителях проекта и дату его составления.

В бизнес-плане желательно продемонстрировать предполагаемые результаты в виде графиков и диаграмм, которые делают бизнес-план более наглядным, а второстепенные по значению схемы, таблицы и графики не стоит включать в документ [1, с. 109].

Объем бизнес-плана, как правило, составляет 20-30 листов текста, но иногда выдвигаются особые требования к содержанию бизнес-плана и объем может достигать 50 листов.

Важным этапом в разработке бизнес-плана является установление общей структуры создаваемого документа. Самым содержательным этапом в разработке бизнес-плана является его написание [24].

Рассмотрев в данной главе теоретические основы разработки бизнес-плана можно сделать следующие выводы. Поскольку не существует четкой структуры бизнес-плана, то данный документ будет обладать определенными особенностями в зависимости от сферы применения, объекта и направления. При производстве социокультурного продукта высоки финансовые риски, именно поэтому в бизнес-плане СКС большее внимание уделяется социальной значимости услуги, ее культурной ценности и доступности для всех слоев населения. Исходя из особенности производства, в структуру бизнес-плана включается творческо-производственная программа.

бизнес культурный план театр

2. Разработка бизнес-плана социально-культурного учреждения, на примере Государственного автономного учреждения Республики Коми «Театр оперы и балета»

Целью предполагаемого для рассмотрения проектаявляется создание на базе Городского Дворца Культуры г. Ухта филиала Государственного автономного учреждения Республики Коми «Театр оперы и балета». Предполагается организация полноценной и укомплектованной необходимым оборудованием театральной площадки, пригодной для проката синтетических музыкальных жанров. Основные данные о создаваемом учреждении приведены ниже.

Основные виды деятельности создаваемого филиала:

1.Прокат премьерных спектаклей и спектаклей текущего репертуара театра.

2.Организация и проведение концертов, творческих вечеров и фестивалей.

.Проведение совместных мероприятий в рамках политики социального партнерства.

Субъектами, заинтересованными в составлении документа являются:

.Учредитель ГАУ РК «Театр оперы и балета».

2.Руководство ГАУ РК «Театр оперы и балета».

.Государственные и коммерческие учреждения, осуществляющие финансирование проектных программ в области культуры и искусства.

.Коммерческие учреждения, занимающиеся меценатством.

Основными преимуществами реализации данного проекта являются:

.Высокая социальная и культурная значимость проекта на региональном и муниципальном уровнях.

2.Высокая вероятность поддержки со стороны региональных и муниципальных властей.

.Высокая идейная целесообразность реализации проекта.

.Зрелая необходимость со стороны зрительского спроса.

.Не требуется серьезных вложений для создания базы филиала с нуля. Всю деятельность планируется осуществлять силами ГАУ РК «Театр оперы и балета» с привлечением регионального, муниципального и коммерческого финансирования.

Недостатками идеи реализации проекта являются:

1.Проект чувствителен к изменениям цен конкурентов на аналогичные услуги.

2.Зависимость проекта от стратегического планирования развития мероприятий на основной (главной) сцене в г. Сыктывкаре.

.Возможно снижение интереса к театральному продукту с течением времени.

2. Описание организации

Свою историю Театр оперы и балета Республики Коми (далее театр), ведет с 1958 г. Театр создан на основании Постановления Совета Министров Коми АССР «Об организации музыкального театра в городе Сыктывкаре» от 28.09.1957 г. Статус Государственного театра оперы и балета РК Музыкальный театр получил в 1992 году. Это позволило театру значительно расширить репертуарную политику, приступить к постановкам оперных и балетных спектаклей. Это единственный театр на территории Республики Коми, где большая часть населения, отчужденная по географическому признаку, по степени отдаленности от культурных исторических мегаполисов России, может приобщиться к достижениям мировой и российской музыкальной культуры.

За последние годы Государственный театр оперы и балета РК стал главной сценой республики, на которой сосредоточены основные профессиональные исполнительские силы (солисты, хор, балет, симфонический оркестр). Театр является самым многосоставным из всех сфер учреждений культуры.

Наряду с работой на стационаре театр активно занимается гастрольной деятельностью: ежегодно проходят гастроли театра в городах и районах Республики Коми и России.

С 2000 года театр проводит большую работу по международному сотрудничеству. Установлены партнерские отношения с крупными европейскими продюссорскими компаниями: ArtistDirectionStage (Швейцария), KoncerDirectionGanover (Германия), LiricaDimension (Италия). Результатом этой деятельности стали ежегодные гастроли театра в странах западной Европы: Швейцария, Германия, Австрия, Испания, Португалия, Турция (Театр «Аспендос»).

ОСНОВНЫЕ ЦЕЛИ:

·осуществление деятельности, направленной на сохранение, создание, распространение культурных ценностей, предоставление культурных благ населению;

·удовлетворение потребностей населения в театрально-музыкальном искусстве, которое основывается на русской, мировой классике и произведениях авторов;

·организация досуга населения.

ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ:

·создание новых спектаклей и прокат спектаклей текущего репертуара;

·организация гастролей, концертов;

·проведение творческих вечеров, фестивалей и конкурсов;

·социальное партнерство на основе договорных отношений — проведение совместных мероприятий, концертов, корпоративных праздников, презентаций.

Коллектив театра — это 253 сотрудника, из них 155 женщин. 140 человек имеют высшее образование, а 125 работников стаж работы не менее 20 лет. Структура театра представляет собой разветвленную систему, которая включает в себя: АУП руководители, АУП специалисты, художественно-руководящий персонал, творческий персонал, художественно-технический персонал, хозяйственно-технический персонал. Основа любого репертуарного театра — его труппа, артистический состав, который включает в себя: солисты-вокалисты, артисты хора, артисты балета, артисты оркестра.

Прямыми конкурентами театра на рынке предоставления услуг являются:

Таблица 1

№ п/пНаименование учрежденияХарактеристики предлагаемых ими на рынке услуг.УслугиХарактеристика1.ГАУ Коми республиканская филармонияПроведение концертов и корпоративных вечеровВедут исключительно концертную деятельность, частично используя фонограммы, с минимальным визуальным оформлением. Редкое обновление концертных программ2.ГАУ Государственный академический театр драмы им. В. СавинаПоказ спектаклей, созданных на основе литературных произведенийМеньше возможности разнообразить программу дополнительными направлениями, которые связаны с живым звуком, профессиональным исполнением танцевальных и вокальных номеров.3.Культурно-спортивный центр «Ренова»Прокат концертов с участием поп-, рок-звездИсключительно предоставление площадки.

ОТЛИЧИЕ ТЕАТРАЛЬНОГО ПРОДУКТА ОТ КОНКУРЕНТОВ:

·сбалансированный ассортимент театрального продукта;

·живой звук;

·явные преимущества сценографии, оформление театрального продукта.

·постоянное обновление театральной афиши.

·привлечение производителей театральной продукции — лучших режиссеров страны и дальнего зарубежья.

3. Описание услуги

В театре творчески существует и происходит синтез жанров, сложные производственно-постановочные формирования.

Структура репертуара театра представляет собой сочетание разножанровых спектаклей. Это:

·Опера, структура которой представлена большой и комической оперой, русской, западноевропейской и национальной оперой. Опера — это жанр музыкально-драматического искусства, в котором содержание воплощается средствами музыкальной драматургии, главным образом посредством вокальной музыки.

·Балет, структура которого представлена постановками классической и современной хореографии, национальным балетом. Балет — это вид сценического искусства; спектакль, содержание которого воплощается в музыкально-хореографических образах. В основе классического балетного спектакля лежит определённый сюжет, драматургический замысел.

·Классическая оперетта — это театральное представление, в котором отдельные музыкальные номера чередуются с диалогами без музыки. Оперетты пишутся на комический сюжет, музыкальные номера в них короче оперных, в целом музыка оперетты носит лёгкий, популярный характер, однако наследует напрямую традиции академической музыки.

·Мюзикл — это музыкально-сценическое произведение, в котором переплетаются диалоги, песни, музыка, важную роль играет хореография. Большое влияние на мюзикл оказали многие жанры: оперетта, комическая опера, водевиль, бурлеск. Как отдельный жанр театрального искусства долгое время не признавался. Является наиболее зрелищным видом искусства.

·Спектакли для детской аудитории, представлены различными жанрами: музыкальная сказка, мюзикл-сказка, опера-сказка.

Уникальность музыкального жанра, предоставляющего театром потребителям культурной услуги, заключается в слиянии поэзии и драматического искусства, вокальной и инструментальной музыки, мимики, танца, живописи, декорации и костюмыв единое целое.

Также театр предоставляет сопутствующие услуги физическим и юридическим лицам:

·Прокат, изготовление и реализация костюмов, реквизита, оборудования, гримерных, постижерных и иных принадлежностей;

·Проведение огнезащитной обработки декораций, тканей и деревянных конструкций.

4.Менеджмент

Государственное автономное учреждение Республики Коми «Театр оперы и балета», создано на основании Постановления Правительства Республики Коми от 2011 г. путем изменения типа государственного учреждения «Государственный театр оперы и балета Республики Коми». Автономное учреждение является некоммерческой организацией для оказания услуг в сфере культуры. Учредителем театра является Правительство Республики Коми, в лице Министерства культуры Республики Коми. Собственником имущества театра является Республика Коми. Театр является юридическим лицом и от своего имени может приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Театр обладает обособленным имуществом на праве оперативного управления, имеет самостоятельный баланс, печать со своим наименованием, штамп, бланки, эмблему и другие реквизиты, утвержденные в установленном действующим законодательством порядке. Театр вправе открывать счета в кредитных организациях или лицевые счета в органах республиканского казначейства Республики Коми в соответствии с действующим законодательством, создавать филиалы и открывать представительства. Театр отвечает по своим обязательствам, закрепленным за ним на праве оперативного управления имуществом, за исключением недвижимого и особо ценного движимого имущества, закрепленных за ним Учредителем или приобретенным им за счет средств, выделенных ему Учредителем на приобретение этого имущества. Собственник имущества не несет ответственность по обязательствам Театра. Театр не отвечает по обязательствам собственника имущества Автономного учреждения.

РЕЗЮМЕ ИСПОЛНИТЕЛЕЙ ПРОЕКТА

Ф.И.О. директора

образование

стаж работы в должности директора

стаж проектной деятельности

количество проектов (в т.ч. международных)

домашний адрес

телефон

е-mаil

ФИО художественный руководитель, главный режиссер

образование

стаж работы в должности художественного руководителя

домашний адрес

телефон: рабочий

е-mаil

Ф.И.О. главный бухгалтер

образование

стаж работы в должности главного бухгалтера

стаж проектной деятельности

количество проектов (в т.ч. международных)

домашний адрес

телефон

е-mаil

5. Производство

Городской Дворец культуры г. Ухта находится в центре города, где сконцентрирована большая часть населения, проводящая свой досуг. ГДК оборудован зрительским залом на 1140 мест (что на 374 места больше чем в здании театра г. Сыктывкар), буфетом для обслуживания зрителей, оркестровой ямой, огромной сценой с подъемными механизмами. Складские помещения для хранения декораций, две насосные станции, поддерживающие давление воды в трубах на случай возникновения пожарной ситуации. Репетиционные залы для хора, балета, оркестра, а также грим уборными.

Существует необходимость, в приобретении технического оборудования (звуковой, световой, компьютерной техники), способной обслуживать спектакли профессионального театра.

6.Маркетинговая часть

Открытие филиала «Театра оперы и балета» Республики Коми в г. Ухта обладает следующими преимуществами:

Таблица 2

ВозможностиУгрозы1. Наличие культурного предложения с учетом спроса зрительских предпочтений1. Популяризация шоу-бизнеса, как средство развлечения и проведения досуга2. Знакомство с новыми театральными произведениями и исполнителями ведущих театров страны2. Миграция творческого состава, ориентированная на поиск более выгодных экономических условий3. Конкурентоспособность театрального продукта на рынке культурно-досуговых услуг3. Неблагоприятная демографическая ситуация в Республике КомиСильные стороныПоле СиВПоле СиУ1. Единственный музыкальный театр на территории Республики КомиСи 1.2 → В.1.2 Си 3.4 → В.3 Си 5 → В. 2Си 3. → У.1.3. Си 1.3 → 22. Главная сцена г. Ухта (1140 мест)3. Разнообразный и обширный репертуар, нацеленный на разную возрастную категорию зрителей4. Четкая ценовая политика5. Креативная политика руководства театра, нацеленная на создание единого театрального пространстваСлабые стороныПоле СлВПоле СлУ1. Низкий уровень заработной платыСл.1.3 → У 2.2. Недоукомплектованность творческих цехов3. Отсутствие системы обучения, повышения квалификации4. Морально и технически устаревшее сценическое и техническое оборудование

Поле СиВ:

1. Наличие взаимного интереса театра и ГДК г. Ухты в показе спектаклей возможно при открытии филиала театра в г. Ухта.

. Наличие интереса со стороны зрителей к музыкальным произведениям возможно при помощи огромного репертуара, рассчитанного на разную возрастную категорию зрителя, способности проводить фестивали. Исполнение произведений на языке оригинала.

Поле СиУ:

1. Уменьшающийся интерес к культуре удается избежать при помощи проведения фестивалей и рекламы.

. Удерживать и убеждать артистов от более выгодных предложений удается при помощи огромного репертуара, региональных гастролей.

Поле СлВ:

1. При помощи наших возможностей без поддержки руководства РК и муниципальных властей г. Ухта нам не удастся избавиться от наших слабых сторон.

. При наличии слабых сторон театр долгое время пользуется доверием инвесторов и меценатов при осуществлении своих проектов.

Поле СлУ:

1. Для избежания увольнения артистов и привлечения молодых специалистов необходимо избавиться от низких заработных плат, найти финансирование для обучения и переподготовки специалистов.

Таблица 3

№ п/пХарактеристики потребителей:ПотребителиДемогр.ТерриторияСоциально-экономичес.Поведенческ.Инструменты воздействия1.Дети3-10 лет 3-14 летРеспублика Коми, жители г. Ухта и прилегающие к нему районыДети из семей с различным уровнем доходаВоспитание, просвещение, организация культурного досугаИнтернет (официальный сайт театра, информационный портал «Куда идти?», официальная страничка ВКонтакте, прямые контакты, прямая рассылка; проведение экскурсий по театру2.Студенческая молодежь14-20 летРеспублика Коми, жители г. Ухта и прилегающие к нему районыДля всех уровней доходаПросвещение, эстетическое воспитание, организация культурного досугаАфиши, листовки, Интернет (официальный сайт театра, информационный портал «Куда идти?», официальная страничка «ВКонтакте»), прямые контакты3.Работники бюджетной сферы, служащие, представители бизнеса26-50 летРеспублика Коми, жители г. Ухта и прилегающие к нему районыДля всех уровней доходаУдовлетворение духовной потребности, проведение культурного досугаАфиши, листовки, Интернет (официальный сайт театра, информационный портал «Куда идти?», официальная страничка «ВКонтакте»), аудио — видео ролики, прямые контакты, прямая рассылка4.Незащищенные категории населения, пенсионеры, ветераны50-75 летРеспублика Коми, жители г. Ухта и прилегающие к нему районыДля категорий с низким уровнем доходаПросвещение и знакомство с лучшими образцами мировой и отечественной классикиПрямые контакты, афиши, аудио — видео ролики5.Организации20-55 летРеспублика Коми, г. Ухта и прилегающие к нему районыУровень доходов — выше среднего, высокий социальный статусПроведение культурного досугаПрямая рассылка, прямые контакты, афиши, листовки,

Ценообразование

В качестве базового метода ценообразования при определении цены на театральную услугу выбран экспертный метод определения цены на основе запланированных издержек и жанровых предпочтений аудитории, с учетом социальной значимости проекта.

Таблица 4. Цены на театральную услугу (руб.), с учетом разбивки зрительного зала на ценовые пояса

Наименование услугиЦенаПоказ оперы200 — 250 — 300Показ балета300 — 350 — 400Показ оперетты300 — 350 — 400Показ мюзикла350 — 400 — 450Показ детской музыкальной сказки100 — 120 — 150Показ концерта150 — 200 — 250

Информационно-рекламная компания открытия филиала «Театра оперы и балета» г. Ухта должна обеспечить максимальную информированность потенциальных групп аудитории.

План информационно-рекламной компании:

Таблица 5

Сро-киНазвание фазыСодержание фазыФорма отчетаОтветствен-ныйФинансирование8-15.08VIP приглашенияРазработка макетов VIP приглашений для высокопоставленных персон написание сопроводительных писем с приглашением принять участие в открытии Филиала, с приглашением на спектакли. Написание писем на имя руководителей администраций близлежащих к г. Ухта районов с приглашением на спектаклиPRспециалист, зав. литературно-драматической частиБюджетные средства8-30.08Макеты афиш, баннеров, растяжек и газетных модулейРазработка макетов афиш (в общем цветовом и стилистическом воплощении с VIPприглашениями) Разработка и утверждение баннеров (вертикального и горизонтального) Разработка и утверждение растяжки. Разработка модулей в газетуспец. отдела маркетингаБюджетные средства1-15.09Печать афиш, баннеров, растяжки, листовокСдача в печать афиш, баннеров, растяжки (аутсорсинг) и листовок (своими силами).Счет-фактура от рекламного агентствахудожник рекламист, оператор множительной техникиВнебюджетные средства4-15.09Подготовка к пресс-конференцииНаписание пресс-релиза. Рассылка приглашений региональным и городским (Ухта) СМК. Обзвон СМК по поводу подтверждения участия в пресс-конференцииПеречень СМК давших согласие на участие в пресс-конференциизав. литературно-драматической части, спец. отдела маркетингаБюджетные средства25-29.09Рассылка VIP приглашенийРассылка VIP приглашенийПеречень адресатов с номерами входящей корреспонденцииPR специалистБюджетные средства01-08.09E-mail рассылкаСоставление тестового модуля для рассылки по электронной почте для организацийспец. отдела маркетингаБюджетные средства01-15.09Информация на ИР порталы и сайт театра. Афишки-анонсыНаписание текстов для размещения на информационно-развлекательных порталах, сайте театра и для афишек-анонсов.PR специалист, зав. литературно-драматической частиБюджетные средства28.09 30.09 1.10Распространение наружной рекламыДоставка наружной рекламы в г. Ухта

В
последнее время идет активный процесс
преобразова­ния традиционных клубных
учреждений в различные центры:
культурно-досуговые, центры отдыха и
развлечений и др. В не­которых городах
в культурно-досуговые центры превратились
практически все крупные кинотеатры,
оставшиеся несколько лет
назад без зрителей, но живущие в настоящее
время новой, насыщенной жизнью.

Суть деятельности
реорганизованных учреждений куль­туры
в корне не изменилась, просто она стала
богаче по содер­жанию и разнообразней
по форме, а главное — в большей мере
отвечает реальным потребностям населения,
спросу потреби­телей на предлагаемые
центрами товары.

Ассортимент
това­ров стал значительно богаче, а
номенклатура еще шире.

Создание такого
рода учреждений было продиктовано
желанием оживить культурно-досуговую
деятельность на уровне административного
района. Предпосылкой создания районных
центров культуры и досуга было стремление
мест­ных органов принципиально
изменить управление культурой в районе,
переориентировав его с исключительно
контрольно- учетных функций на
преимущественно функции обслужива­ния
учреждений культуры, создать целостную
систему управ­ления культурной
деятельностью [31, с. 197-199].

Важно обратить
внимание на структуру центра, состоя­щую
из трех отделов. В первую очередь, это
отдел координа­ции и прогнозирования,
включающий в себя шесть секторов: сектор
по изучению общественного мнения (чем
не паблик рилейшнз?), сектор клубной и
библиотечной работы (читай: диверсификация
выпускаемой продукции), музеев и
памятни­ков, технического творчества
и компьютерной грамотности (модно,
современно, инновационно). Этот отдел
изучает куль­турную ситуацию в районе,
потребности и интересы населе­ния
(маркетинговое исследование?), анализирует
и обобщает деятельность учреждений
культуры (маркетинговый анализ?); на
основе полученных данных осуществляет
разработку пла­нов и программ
культурного развития региона (маркетинговое
планирование?). Кроме того, имеются отдел
хозобеспечения и централизованная
бухгалтерия. Не правда ли, в этом примере
мы вплотную приближаемся к маркетинговым
технологиям, важно лишь идентифицировать
их и упорядочить охаракте­ризованное
содержание работы? Тем более что центр
ведет информационную, производственную
проектно-конструктор- скую работу
(НИОКР?) и организует платные услуги
населе­нию. Словом, все необходимые
предпосылки для разворачива­ния
бизнес-проектов налицо.

О характере и
содержании коммерческой деятельности
центра убедительно говорят источники,
из которых поступают средства этого
учреждения:

• из государственного
  бюджета;

• добровольные
  взносы и поступления от граждан, а
  так­же ведомств, учреждений,
  государственных и общественных
  организаций;

• поступления от
  платных консультаций;

• поступления от
  платных услуг населению;

• средства, получаемые
  за реализацию целевых социаль­но-культурных
  заказов;

• поступления за
  аренду;

• поступления за
  продукцию, произведенную в центре;

• поступления от
  производственной деятельности;

• поступления от
  проведенных аукционов, выставок- продаж,
  ярмарок.

Естественно,
осуществляя столь многообразную
коммер­ческую деятельность, центр не
обходится без рекламы, под­держивает
связи с общественностью, занимается
паблисити, выбирает те или иные методы
ценообразования. Вот только необходимо
разработать конкретный бизнес-план по
работе данного центра, чтобы деятельность
досугового центра про­цветала в
будущем на радость своих клиентов.

Не меньший
интерес может вызвать и создание
произ­водственно-творческих объединений
типа «Производство. Творчество. Культура».
Достаточно привести один только перечень
направлений и форм возможной деятельности
таких объединений, фактически, тоже
своеобразных центров.

1.Учреждение и
руководство деятельностью студии,
клубов, любительских объединений с
целью организации культурного досуга
населения.

2.Проведение
собственной концертной деятельности,
организация культурно-массовой и клубной
работы среди на­селения, обмен
спортивными командами, творческими
кол­лективами.

3.Пропаганда
наследия народов России посредством
распространения проката видеофильмов
и программ о памят­никах истории и
культуры, о лучших произведениях мирового
искусства.

4.Организация
студии по производству, дублирова­нию
и тиражированию видеофильмов, видеопрограмм
и ви­деоклипов.

5.Организация
проката и предоставление в аренду
ком­пьютеров, персональных ЭВМ, видео-
и аудиоаппаратуры и другой техники.

6.Обеспечение
модернизации ремонта, сервиса, реали­зации
компьютерной техники, обучения
пользователей и пр.

7.Организация
опытного производства мелких партий и
образцов узлов и комплектующих изделий.

8.Проведение
плановых и опытно-конструкторских
ра­бот в области производства, техники,
культуры.

9.Проведение
собственной учебно-методической и
лек­ционной деятельности.

10.Собственная
редакционно-издательская деятельность.

11.Выпуск
собственной печатной продукции.

12.Выполнение
работ художественно-оформительского
и дизайнерского характера.

13.Реклама,
содействие в изготовлении и реализации
проектов.

14.Изготовление
и реализация сувениров.

15.Проведение
собственной рекламной, маркетинговой
внешнеэкономической деятельности.

16.Переоборудование,
реконструкция и реставрация па­мятников
истории и культуры [31, с. 198-199; 49, с. 40-41].

Перед нами —
развернутая программа производственно-
сбытовой, художественно-творческой и
собственно маркетин­говой деятельности.
Это хорошая база для формирования
биз­нес-планов и программ коммерческой
деятельности.

В отличие от
государственных структур, которые
функ­ционируют в социально-культурной
сфере через специально созданные
ведомства, институты и организации,
коммерчес­кий (частный) сектор,
обладающий большой гибкостью и динамизмом,
быстро наращивает свою материальную
базу, создает свою достаточно разветвленную
производственную инфраструктуру,
позволяющую восполнить дефицит или
про­бел в досуговых услугах,
предоставляемых государством или
общественно-добровольными структурами.

Коммерческий
(частный) сектор целиком и полностью
за­висит от социально-культурных,
досуговых потребностей лю­дей в
региональном пространстве. Он достаточно
оперативно улавливает малейшие колебания
моды и предпочтений досу- гового рынка.
Постоянная ориентация на спрос и
конъюнкту­ру дает возможность
коммерческим предприятиям, фирмам,
компаниям безошибочно находить и
«закрывать» экономичес­ки выгодные
«ниши» в социально-культурной сфере.
Именно этим объясняется появление
огромного числа разнообразных современных
коммерческих, самоокупаемых клубов и
досуго­вых центров, рассчитанных на
самые полярные вкусы потреби­телей:
ночных клубов-казино, спортивных клубов
различного профиля с гимнастическим и
атлетическим оборудованием, клубов
лечебно-профилактического характера
с бассейнами, саунами, теннисными
кортами, массажными и косметическими
кабинетами, учебных центров восточных
единоборств и т. д.

Формирование
центра досуга, как принципиально ново­го
типа учреждения культуры, связано с
качественными изме­нениями потребностей
населения в досуге, появлением новых
требований к обеспечению и организации
свободного времени человека, необходимостью
разрешения актуальных проблем раз­вития
всей сферы досуга. Эти центры должны
обеспечить ради­кальное увеличение
качественно и содержательно организован­ного
свободного времени населения. В центрах
досуга должны гарантироваться: во-первых,
высокое качество предоставляемых
населению досуговых услуг; во-вторых,
постоянное обновление и расширение
ассортимента этих услуг; в-третьих,
демократич­ность условий включения
человека в активную досуговую де­ятельность
без каких-либо предварительных
ограничений.

Широкая
доступность различных видов досуговой
дея­тельности для всех социальных
групп населения должна до­стигаться
путем непрерывного повышения
производительности
труда специалистов, обеспечивающих их
подготовку и проведение. Большое значение
имеет в настоящее время так­же
экономический и организационно-управленческий
аспек­ты этой деятельности. При анализе
экономического аспекта доминирующими
характеристиками выступают такие
катего­рии, как хозрасчет и рентабельность,
затраты и освоение ка­питаловложений,
эффективность, самоокупаемость,
матери­альная обеспеченность. Все
эти параметры должны тщательно
определяться при разработке бизнес-плана
проекта.

Центр
досуга формируется как государственное
пред­приятие, действующее на полном
хозрасчете, к которому при­меним Закон
о государственном предприятии со всеми
выте­кающими из него правами и
обязанностями. Поэтому работа таких
центров досуга немыслима без хорошего
бизнес-плана. Тем более в развивающуюся
современную модель социаль­но-культурной
сферы все активнее вписывается ныне
само­управляемый, саморазвивающийся
частный (коммерческий) сектор в лице
множества фирм, компаний, предприятий,
коо­перативов, акционерных обществ
и товариществ. Этот сектор широко
включается в регулирование процессов
в социально- культурной сфере, на рынке
досугового спроса. Это позволяет
расширить область оказываемых услуг и
качественно выпол­нять ключевые
функции центра досуга: организацию и
обес­печение условий для проведения
досуга во всей его полноте и разнообразии,
в соответствии с потребностями, интересами
и возможностями всех групп населения;
подготовку, разработку и распространение
новых технологий досуговой деятельнос­ти,
а также взаимодействие с существующими
учреждениями культуры, отдыха, спорта,
обеспечение эффективности, качес­тва
и интенсивности работы всей сферы досуга
в целом; испы­тание, отработку и
внедрение новейшей техники, разрабаты­ваемой
промышленностью для использования в
досуге.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #