Оценка предпочтений различных стилей управления в разных бизнес ситуациях

Теория
сравнительной эффективности стилей
руководства прошла 4 этапа, на каждом
из которых преобладал один из подходов.

1. Подход
   с позиции «теории черт».
   Стиль трактуется как следствие тех или
   иных доминирующих у руководителя
   личностных качеств и черт.

2. Согласно
   поведенческому
   подходу,
   эффективность выбора руководства
   определяется не столько личностными
   качествами руководителя (хотя признается
   их значимость), сколько его манерой,
   стилем поведения по отношению к
   подчиненным.

3. Ситуативный
   подход
   доказал, что эффективность стилей
   относительна и зависит от специфики
   разных типов управленческих задач и
   ситуаций.

4. С
   точки зрения адаптивного
   подхода
   управление должно быть гибким, а стиль
   руководства – приспособляемым к
   конкретным управленческим ситуациям
   и условиям. Чем выше должность, тем шире
   диапазон вариаций стиля. Даже в рамках
   малой группы руководитель должен
   применять к разным людям разные стили.

Танненбаум
и Шмидт в работе «Как выбирать стиль
руководства» сделали вывод, что
применяемый стиль определяется четырьмя
параметрами.

1. Руководитель –
   его личность и предпочитаемый им стиль.

2. Подчиненные – их
   потребности, отношения и навыки.

3. Задание
   – требования и цели работы, которую
   надо выполнить.

4. Ситуация
   – ситуация, наблюдаемая в организации,
   ценности.

В
зависимости от сочетания этих параметров
стиль руководства изменяется в диапазоне
от авторитарного и директивного
управления до консультаций, сотрудничества
и передачи полномочий.

Ситуации
бывают стрессовые, спокойные,
неопределенные. В стрессовой ситуации
с дефицитом времени оправдан авторитарный
стиль руководства. Причинами выбора
авторитарной модели могут быть
неорганизованность на производстве,
развал трудовой дисциплины, некомпетентность
руководителя или подчиненных.

К
решению сложных задач важно привлечь
экспертов, организовать дискуссию –
здесь необходим демократический стиль
управления.

Тем
не менее у каждого руководителя
прослеживается тяготение к тому или
иному стилю руководства. В зависимости
от этого он будет предрасположен к
определенному виду управленческой
деятельности. У жестких методов управления
недостаток тот, что используемое
менеджером принуждение встречает
открытое сопротивление рабочих:
рестрикционизм, скрытый саботаж. Мягкие
методы часто оборачиваются сложением
с себя управленческих полномочий и
невысокой исполнительностью: менеджер
ожидает от подчиненных больше того, что
реально получает. Комбинация того и
другого опирается на формулу «строго,
но справедливо».

Эффективность
управления вне зависимости от стиля
управления определяется степенью
контроля руководителя над ситуацией,
в которой он действует. В зависимости
от конкретной ситуации надо выбирать
наиболее оптимальный вариант управления
подчиненными.

Кроме
этого, лидером может быть только тот
руководитель, чей стиль руководства в
наибольшей степени соответствует уровню
развития группы. Существует четыре
уровня развития группы [23].

1.
Группа, не способная и не желающая
работать. Основной принцип управления
здесь – «указание».
Руководитель тщательно инструктирует
подчиненных и следит за выполнением
задачи. Если работа выполняется
неправильно, руководитель отмечает
ошибки, четко разъясняет их суть и
показывает возможности для улучшения
работы.

2.
Группа восприимчивая (частично желающая),
но не способная работать. Для этого
уровня развития группы наиболее подходит
принцип «распределение».
Руководитель инициативен, постоянно
прелагает что-то новое, дает указания,
инструктирует, контролирует работу. С
другой стороны, он вовлекает сотрудников
в деятельность по определению и
установлению образцов работы. Вместе
с подчиненными обсуждается соответствие
сделанного образцам.

3.
Группа, желающая и частично способная
работать. Для нее эффективен принцип
«участие
в управлении».
Руководитель следит за моральным
состоянием членов коллектива, поощряет
чувство личной причастности. Он
ограничивает прямые указания и контроль,
обучая подчиненных умению самостоятельно
решать проблемы и предоставляя им
большую ответственность. Доля приказов
минимальна. Руководитель вмешивается
в деятельность подчиненных и принимает
решения только в исключительных случаях.

4.
Группа, полностью способная и желающая
работать. Руководитель использует
принцип управления – «передача
полномочий».
Он делегирует большую часть полномочий
членам группы. Ежедневный контроль
осуществляется самими членами группы.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

уществует много вариантов классификации руководителей. Едва ли не самую обстоятельную (пять основных и три дополнительных) дали английские ученые Р. Блейк и Д. Моутон. С ней нам сейчас и предстоит познакомиться.

Первый тип: руководитель, сочетающий заботу о производстве с безразличием к людям. Обычно такой человек является педантичным профессионалом, который заранее знает, как достичь поставленной цели и добивается ее любой ценой, направляя на это всю свою активность и силы подчиненных. Он постоянно испытывает страх потерять авторитет и влияние на исполнителей, поэтому сосредотачивает в своих руках все полномочия, требует слепого послушания, не признает чужих точек зрения; навязывает подчиненным свою волю, отвергает их советы, дает указания по каждой мелочи, решения принимает самостоятельно и никогда их не пересматривает.

Такой руководитель постоянно вмешивается в работу подчиненных, ищет ошибки и нарушения, с целью примерно наказать виновных, так что между ними складываются отношения «заключенный-надзиратель». Руководителей низшего ранга он игнорирует так же, как и рядовых исполнителей, «тасует» их как колоду карт, а равным пытается доказать свое превосходство.

Подобные руководители эффективны для работы в критических ситуациях, когда нет времени на обдумывание решений. В краткосрочном периоде это дает определенный эффект, но в долгосрочном может привести к кризису, ибо ориентация на репрессивные методы порождает у подчиненных протест, пассивность, замаскированный саботаж, ухудшает морально-психологический климат. Однако это имеет место не всегда из-за сочувствия подчиненных или нежелания тратить силы на сопротивление, стремления от него что-то получить или снять с себя всю ответственность.

Должностное продвижение таких руководителей обычно характеризуется средним темпом, но проходит успешнее, чем у большинства других.

Другой тип являет собой руководитель, максимально заботящийся о людях и минимально о производстве. Он создает все условия для удовлетворения потребностей работников, которых подбирает по принципу личной симпатии, поддерживает и помогает им, охотно поощряет, стремится быть на дружеской ноге со всеми, смягчает давление высшего руководства формирует благоприятный морально-психологический климат. Он не любит нарушения привычного жизненного уклада, преобразований, поэтому воспринимает преимущественно позитивные моменты ситуации, сглаживая проблемы и конфликты (что далеко не всегда разумно). Этим заслуживается благоприятное отношение подчиненных. Он стремится выявить желания и ожидания окружающих, их образ мышления, поэтому активно консультируется с другими, ведет бесконечные дискуссии, выслушивает чужие мнения, на основе чего принимает по возможности устраивающие всех решения, которые редко контролирует.

Такой менеджер не бросает вызова окружающим, соглашается с другими позициями, несмотря на наличие собственного мнения. Решительных действий боится и сам инициативы проявлять не спешит, но быстро откликается на инициативные действия других, с энтузиазмом выполняет их просьбы.

В коллективе в результате такого руководства устанавливаются менее строгие нормы и правила, люди начинают работать с прохладцей, стремятся к комфорту, избегают новшеств, хотя всем предоставляется возможность высказывать и реализовывать свои идеи. В результате производительность и моральная удовлетворенность подчиненных оказываются невысокими, а карьера возможна только при заниженных требованиях руководства.

Третьим типом является руководитель ни на что не ориентированный.

Чаще всего молодые руководители или предприниматели при работе с персоналом допускают одни и те же ошибки. Например, выбирают авторитарный метод управления и действуют слишком жёстко и без оглядки на предложения подчинённых либо демократический и перестают вовсе контролировать их работу.

В обоих случаях это не идёт бизнесу на пользу, а, напротив, заканчивается невыполнением важных задач, падением ключевых показателей эффективности работы, текучкой.

Фигура руководителя как основа успешной компании

Во все времена эффективный начальник был на вес золота. И всё потому, что руководитель — это не просто должность. Это особое мышление, а ещё прокачанные:

• личностные качества, такие как ответственность, объективность, коммуникабельность, настойчивость, умение быстро принимать решение в критических ситуациях;
• профессиональные, а именно: углублённые знания в своей сфере и смежных, компетентность, эрудиция, стремление к самосовершенствованию;
• деловые — гибкость, умение генерировать и внедрять идеи, способность эффективно работать в режиме многозадачности и т. д.

Но самое главное для руководителя — найти баланс в работе и, с одной стороны, уметь делегировать полномочия, чтобы не выполнять всю работу в одиночку, а с другой — не перегружать сотрудников, уметь контролировать их работу и при этом поощрять инициативность с их стороны. Всё это повышает их уровень мотивации, ответственность за результат.

Другое дело, что добиться этого можно за счёт чёткого распределения ролей в компании, внедрения организационной схемы, ведь компания — это последовательность функций, а организационная схема как раз показывает, кто и за какие функции отвечает. Если все эти функции выполняются, поставленные цели быстрее достигаются. Бизнес начинает работать на своего собственника как полноценный механизм. И эффективно управлять этим механизмом может как раз руководитель.

Правильно выбрав метод управления, он будет ставить краткосрочные и долгосрочные цели, делегировать задачи и координировать действия подчинённых. И самое главное, создавать для них такие условия работы, в которых они захотят расти, развиваться и трудиться на благо своей компании.

Стили руководства и управления командой

Стиль управления — это метод, который определяет поведение руководителя при работе с персоналом. Выделяют основные стили управления в менеджменте, предложенные психологом Куртом Левином в 1930-е гг.

• Авторитарный. При его использовании начальник, принимая решения, не советуется с персоналом, не приемлет инициативы. Напротив, руководствуется всегда только своими целями, принципами, знаниями. Если с его мнением не соглашаются, навязывает его через административные рычаги влияния: выговоры, штрафы, вознаграждения. Надо ли говорить о том, что из-за столь жёсткой позиции работать с таким человеком очень сложно. И сотрудники либо не задерживаются долго в компании, либо становятся пассивными, незаинтересованными в достижении ею стратегических целей (их главная задача — выполнить распоряжения руководства). К слову, из-за этого проблемы в работе, если они возникают, тщательно скрываются. Другая крайность — когда отдельные специалисты пытаются добиться хорошего расположения руководства к себе через лесть, угодничество.
• Демократический. При его использовании руководитель всегда прислушивается к членам своей команды, доверяет им. Решения принимаются совместно, что положительно влияет на персонал: сотрудники вовлечены в рабочий процесс, нацелены на общий результат. При этом делегирует задачи такой руководитель через просьбы, рекомендации, советы, а за хорошую и быструю работу поощряет: выдаёт премии, отстаивает интересы сотрудников перед высшим руководством и т. д. Общается вежливо, доброжелательно, поэтому в коллективе царит благоприятный климат. В то же время у такого стиля есть недостаток: решения в команде принимаются медленно, поскольку всегда обсуждаются. А это может стать причиной появления проблем в кризисной ситуации.
• Либеральный. Предполагает полную свободу действий персонала в работе: они сами выбирают сроки выполнения задач, их приоритетность. При этом действия подчинённых редко контролируются, так как они сами несут ответственность за результат. Стиль эффективен при работе с сотрудниками, каждый из которых эксперт в своей области. В других случаях выбранный подход может стать причиной трудностей, когда из-за отсутствия контроля люди начинают нерационально использовать своё рабочее время, заниматься выполнением посторонних дел на рабочем месте и т. д.

Коучинг как новый подход в управлении

Примерно в конце 1990-х гг. в России стал развиваться персональный коучинг. Это метод работы, в рамках которого коуч задаёт правильные вопросы, а человек, отвечая на них, начинает чётче видеть свои цели и определять задачи, помогающие быстрее их достичь. Коучинг не стоит путать с психологией или психотерапией, так как он предполагает партнёрство и раскрытие потенциала через беседу, сотрудничество.

Задачи коучинга:

• помочь человеку продвинуться по карьерной лестнице (чтобы выполнить её, коуч может спрашивать о том, какова стоимость рабочего дня специалиста, что он сделал за сегодняшний день, как это помогло продвинуться к цели и помогло ли);
• повысить самооценку специалиста, мотивировать его на результат;
• помочь ему пробить финансовый потолок;
• помочь в разрешении проблемных ситуаций в коллективе и т. д.

Поскольку благодаря коучингу существенно повышается продуктивность работы, что позитивно сказывается на положении компании, его стали использовать и в управлении персоналом (корпоративный коучинг). И бизнес от этого только выигрывает, если во главе подразделения стоит хороший руководитель-коуч, то есть человек, умеющий активно слушать (технику активного слушания широко используют психологи, учителя, партнёры на деловых переговорах), давать обратную связь, ставить сильные вопросы. Такой руководитель покажет каждому сотруднику его слабые места и поможет развить нужные знания и навыки за счёт умения фокусироваться на задаче, чувствовать ответственность за её решение и не испытывать страха ошибки.

Теория Дугласа Мак-Грегора

Дуглас Мак-Грегор был социальным психологом, который жил в США в 1906–1964 гг. Окончив Гарвардский университет, он работал руководителем отделения производственных отношений, а также ректором одного из частных колледжей, поэтому в 1960 г. предложил свой подход к управлению персоналом. Согласно ему, сотрудников можно мотивировать на результат двумя способами.

• Жёсткими авторитарными методами высшего руководства. Это теория Х, которая напоминает авторитарный стиль управления в менеджменте и предполагает, что все люди ленивы и могут работать, только если их будут заставлять. Ответственности они также боятся и стремятся иметь несложную работу со стабильной зарплатой.
• Через развитие у них самоконтроля. Это теория Y, согласно которой люди становятся ленивыми и не проявляют самостоятельность, когда у них плохое руководство, которое не может вызвать интерес к работе, не поощряет проявление творчества, инициативности.

Иными словами, теория Х предполагала, что люди в жизни руководствуются низшими потребностями по пирамиде Маслоу, а теория Y — тем, что высшими. Сам автор теорий считал, что теория Y более жизнеспособна, перспективна и результативна для компании, особенно если в команде сложились хорошие отношения.

Управленческая решётка Блэйка-Моутона

Эта модель была разработана в 1980-х гг. В отличие от предыдущих, она предполагает многомерность в управлении, то есть в этом случае оцениваются не только отношения руководства с персоналом, но также сопутствующие факторы (забота о людях, о процессе производства).

Иными словами, решётка — это схема в виде огромного квадрата, внутри которого насчитывается 81 маленький (9 по вертикали и 9 по горизонтали). Отвечая на вопросы теста о работе с командой по 5-балльной шкале, где 0 — «никогда», а 5 — «всегда», руководитель может найти свою позицию в этом квадрате и понять, какой стиль руководства его характеризует.

Рассмотрим варианты.

• Примитивное руководство. Начальник прилагает минимум усилий, чтобы только не потерять работу. С подчинёнными он не выстраивает контакты, а если случаются конфликты, приглашает стороннего эксперта для их устранения. Надо ли говорить о том, что надолго сохранить за собой должность такому руководителю не удастся, поскольку его работа нерезультативна.
• Авторитарное руководство. Руководитель, выбирающий этот стиль, думает прежде всего о производственных задачах, а с коллективом почти не работает, из-за чего может не быть командного духа, а иногда и взаимопонимания между сотрудниками.
• Производственно-социальное. Такой подход позволяет своевременно выполнять производственные задачи и заботиться о команде.
• Социальное управление. Это стиль, предполагающий особое внимание к нуждам персонала и минимум — к вопросам производства. При таком подходе в коллективе царит благоприятная атмосфера, однако сама компания при этом может недополучать прибыль.
• Командное управление. Пожалуй, оптимальный вариант, поскольку в случае его выбора должное внимание уделяется как производственным задачам, так и работе с коллективом: вовлечению, повышению мотивации, ориентации на результат.

Модель управления по принципу Ренсиса Лайкерта

В ХХ веке вопросы эффективного управления исследовал ещё один учёный, социальный психолог Ренсис Лайкерт. В своей работе он пришёл к выводу, что руководители впадают в 2 крайности: излишне концентрируют всё своё внимание либо лишь на задачах, либо лишь на персонале. Отсюда 4 модели управления.

• Эксплуататорско-авторитарная. Руководитель, который её выбирает, сам принимает решения, а потом делегирует нужные задачи нужным сотрудникам. Их мнения относительно выполнения ими работы не спрашивает, а если та не выполняется, грозит наказаниями. От этого в команде витает страх.
• Благосклонно-авторитарная. При таком подходе персонал имеет относительную самостоятельность: принимает решения в рамках предписанных границ. За хорошую работу возможно вознаграждение, за плохую — наказание. Отсюда — боязнь проявления инициативы у сотрудников, чрезмерная осторожность.
• Консультативно-демократическая. При такой модели уровень доверия к подчинённым выше, но важные вопросы всё равно принимаются «наверху». В то же время мнения специалистов могут спрашиваться. Также при таком подходе для них разрабатываются системы вознаграждения.
• Предполагающая участие, совместное управление. Вариант, в рамках которого наблюдается максимальное взаимодействие с персоналом. Решения принимаются высшим руководством, но обсуждаются коллегиально.

Интересно, что именно модель совместного управления Лайкерт называл наиболее эффективной. Она помогает сотрудникам полностью раскрывать свой потенциал, а руководителям — побуждать их к этому, чтобы общими усилиями работать на результат. С другой стороны, участвуя в решении задач разных уровней сложности, подчинённые чувствуют свою ответственность и стремятся сделать больше, чтобы помочь организации достичь своих целей.

6 эмоциональных стилей руководства по Дэниелу Гоулману

Дэниел Гоулман — психолог из США, который выпустил более 10 книг, в том числе по лидерству, эмоциональному интеллекту. По его мнению, если этот интеллект хорошо развит, руководители интуитивно понимают, в какой ситуации и как управлять персоналом, чтобы добиться успеха.

Изучая эмоциональный интеллект на примере нескольких тысяч топ-менеджеров из разных стран мира, Гоулман выделил 6 эмоциональных стилей руководства.

• Визионерский. Его используют руководители-эмпаты, которые умеют вдохновлять людей на поиск новых направлений в работе, нестандартных вариантов решения стандартных задач и пр. У такого стиля как минимум 2 преимущества: во-первых, в ходе подобного взаимодействия могут рождаться новые идеи для развития компании, во-вторых, в условиях общего поиска таких идей повышается уровень мотивации сотрудников, что особенно важно для компаний, у которых по каким-то причинам ещё нет сформулированной миссии.
• Наставнический. При таком стиле управления руководитель часто встречается один на один со своими подчинёнными и разговаривает с ними о целях в карьере и в жизни, тем самым мотивируя их, наставляя. Но на практике его реализовать достаточно сложно, так как на подобное взаимодействие с персоналом будет уходить слишком много времени, если штат огромный.
• Аффилиативный. Он направлен на создание благоприятной обстановки в коллективе. Считается, что при таком подходе, когда сотрудники дружны между собой и с руководством, у них нет конфликтов, задачи выполняются качественнее и быстрее. Однако вариант не подойдёт для кризисных ситуаций, когда требуется жёсткое управление.
• Демократический. Такую модель выбирают руководители при работе с опытными специалистами, которые прекрасно знают свою работу и выполняют её хорошо без наставлений.
• Направляющий. Стиль помогает достичь быстрых результатов, поскольку предполагает постановку чётких целей для команды и её ориентацию на их достижение. В то же время у него есть существенный недостаток: работа в таких условиях может быстро привести к выгоранию.
• Командующий. Перекликается с авторитарным методом управления, так как основывается на приказах и наказаниях за их невыполнение. В то же время помогает быстро выйти из кризисных ситуаций. Главное, чтобы сотрудники были стрессоустойчивы и также заинтересованы в общем результате.

Применение стилей управления в различных организациях

Поскольку у каждой модели руководства есть как преимущества, так и недостатки, руководители могут просто комбинировать их в работе с подчинёнными, тем более что на неё будут влиять различные факторы: появление нелояльных сотрудников в коллективе, новых конкурентов, которые вынуждают принимать быстрые, а иногда и непопулярные решения и пр.

Таким образом, в идеале лидер должен знать все основные стили управления в менеджменте и владеть несколькими из них. Тогда он сможет быстро адаптироваться к изменениям и привести компанию к успеху.

Как вы общаетесь с сотрудниками? Властно контролируете каждый шаг, пускаете все на самотек, практикуете индивидуальный подход? Ну и как, работает? Сегодня будем рассказывать о стилях управления руководителя. Устраивайтесь поудобнее, начинаем!

А может быть, вы вовсе не задумывались о стиле руководства? Бизнес идет, интернет-магазин развивается, зачем что-то усложнять? Давайте разберем основные стили управления, а также плюсы и минусы каждого. Это поможет понять сильные и слабые стороны вашего руководства и определить, какого стиля придерживаться в дальнейшем.

Авторитарный стиль, или “Как я сказал, так и будет”

Геннадий Павлович П. руководит коллективом уже много лет. Как выбился в управленцы еще в советские времена, так и руководит. Понятно, что за столько лет стиль у него уже сформировался и изменениям не подлежит. А надо бы: Геннадий Павлович — из тех начальников, что свято верят в инструкцию из анекдота: “Пункт 1. Начальник всегда прав. Пункт 2. Если начальник неправ — смотри пункт 1”. Да-да, такие еще бывают. Неудивительно, что в коллективе у него текучка: приходят молодые, воспитанные в новом обществе, которые не боятся предлагать свои идеи и очень удивляются, когда сталкиваются с принципами начальника. Удивляются и уходят — к более лояльным руководителям. Задерживается в коллективе только основной костяк — люди, которые работают не один десяток лет и давно привыкли к закидонам Геннадия Павловича. И все бы хорошо, только этот костяк — почти сплошь пенсионеры. Современные методы продвижения им чужды — развития у компании нет, все идет по старинке. Дела у фирмы идут не очень.

Знаете таких Геннадиев Павловичей? Они встречаются и среди молодого поколения предпринимателей. Как правило, очень авторитарны, резки в суждениях, признают только собственное мнение. Не допускают ни малейших отклонений от инструкций, регламентов, уставов и заведенного в компании порядка. Трепетно соблюдают субординацию — с простым народом вольностей не допускают, не барское это дело. Вот парадокс: они не доверяют собственным работникам, но в то же время хотят, чтобы рабочие задачи выполнялись безукоризненно.

Минусы авторитарного стиля

1. Вместе с водой можно выкинуть и ребенка: тот, кто привык не прислушиваться к мнению сотрудников интернет-магазина, рискует не услышать ценные идеи, которые принесут компании прибыль. Тот, кто не допускает неформальных отношений с подчиненными, может не заметить любовь всей своей жизни или того, кто может стать лучшим другом. Человеческие отношения иногда выходят за рамки субординации.
2. Упертость — еще не упорство. Фанатичное следование инструкциям, шаг влево — шаг вправо равняется расстрелу — гибельная для компании позиция. Почитайте биографии великих предпринимателей: все они признают, что нужно отступать от правил, мыслить шире, давать возможность творчества.
3. Не все согласны работать с диктатором — в компаниях, где царит авторитарный стиль управления, больше процент увольнений. И уходят, как правило, самые талантливые. Выживают в таком коллективе приспособленцы или консерваторы, которым все равно.
4. Сотрудники в таких компаниях не развиваются, не предлагают идеи, не учатся новому. Может, они бы и рады — только зачем, ведь все равно будет так, как велел местный божок. А раз инициатива наказуема — зачем ее вообще проявлять?

Плюсы авторитарного стиля

1. Железная дисциплина. С диктатором не забалуешь: или ты выполняешь все его требования, или дверь на улицу открыта. Как правило, в таком коллективе махровым цветом цветут штрафы за малейшее нарушение. Тотальное подчинение делает сотрудников послушными и согласными на любое требование руководства.
2. Четкость и прозрачность всех бизнес-процессов. Начальник-диктатор твердо знает, как и что происходит в компании на каждом этапе, какие задачи решаются и кто их выполняет.
3. В кризисной или стрессовой ситуации сотрудники не растеряются, а будут четко выполнять приказы начальства — им не привыкать. При демократичном или либеральном стиле руководства такое осуществить сложнее: в случае форс-мажора и начальство, и работников может штормить, как корабль в непогоду. А это чревато наскоро принятыми и ошибочными решениями.

Демократичный стиль, или “Давайте думать вместе”

Алексей К., молодой руководитель, уволился из компании Геннадия Павловича и основал собственный бизнес. Он решил учиться на чужих ошибках и понял, что не допустит такой диктатуры, что царила на его прежнем месте работы. Алексей набрал молодых сотрудников, которые были скорее его единомышленниками, нежели подчиненными. С первых дней он начал придерживаться демократичного стиля руководства: обсуждал с сотрудниками стратегию развития компании, выслушивал их идеи и мнения, доверял самостоятельно работать над проектами. Для работников он был не строгим начальником, а своим в доску парнем Лехой. Однажды это чуть не сгубило компанию: сотрудники расслабились и перестали воспринимать Алексея всерьез. Кое-кто начал опаздывать, срывать сроки исполнения задач, а на недоумение начальника говорил: “Да ты что, сделаю, не переживай!”. Когда начали срываться сделки с выгодными клиентами и компания потеряла прибыль, молодой бизнесмен понял, что пора что-то менять.

Демократичный стиль управления — обманчивая штука. Молодым и современным он кажется единственным приемлемым и отвечающим духу времени (ну не работать же по старинке!), но стоит чуть ослабить вожжи — и получится как в примере выше. Чтобы демократия не превратилась в анархию и вседозволенность, руководитель должен обладать управленческим опытом.

В целом же демократичный стиль — действительно приоритетный в молодых современных компаниях. Руководитель не принимает решения единолично — советуется с коллективом, устраивает мозговые штурмы, старается, чтобы каждый работник раскрыл свой потенциал. Сам он работает на равных или отводит себе роль консультанта, наставника. Если начальник-демократ ошибается — он не винит во всем персонал, а делает выводы. В то же время он остается руководителем — не снимает с себя главной роли, не подчеркивает, что “мы тут все равны, ребята”. То есть команда командой, но иерархия должна быть выстроена четко.

Минусы демократичного стиля

1. Возможность анархии, принижения роли руководителя, возникновения оппозиции в коллективе. В общем, все, о чем рассказано на примере Алексея К.
2. Решения могут приниматься долго. Чем больше людей участвует в обсуждении — тем дольше может затянуться процесс. Дело спасут тайм-менеджмент и четкие сроки постановки задач. Например, на обсуждение и внесение рацпредложений дается 3 дня — и ни секундой дольше. Это дисциплинирует сотрудников и ускоряет бизнес-процессы.

Плюсы демократичного стиля

Если не допускать ошибок, демократичный стиль может стать основой создания сплоченной команды.

1. Укрепляет командный дух, делает сотрудников настоящими единомышленниками, объединенными одной целью. Хорошо, если в компании проработана корпоративная культура — миссия и ценности, основные задачи на ближайшие годы, общая Большая Идея.
2. Сокращает количество ошибок в работе. Чем больше людей привлечено к решению задачи — тем больше шанс, что найдется оптимальный вариант. Только, напомним, обсуждение не должно затягиваться.
3. Минимальная текучка кадров. Зачем уходить из коллектива, если ты разделяешь его ценности и задачи, чувствуешь себя причастным к одной общей цели? Правильно, незачем. Из компаний с демократичным стилем управления сотрудники уходят крайне редко (если, конечно, вливаются в коллектив и разделяют общие ценности).

Личностно-ориентированный стиль, или “Не бойся, я с тобой”

Ольга Б. работала и с Геннадием Павловичем, и с Алексеем. Женщина поняла, что и в авторитарном, и в демократическом стилях есть свои плюсы и минусы, и решила действовать иначе. Собственно, ничего нового она не придумала — задействовала по полной индивидуальный подход. Ольга поняла, что с каждым сотрудником нужно работать по-своему, и что подходит для одного, категорически неприемлемо для другого. Например, тихоня может стесняться на общих планерках и мозговых штурмах, зато при личной беседе начнет фонтанировать креативными идеями. Человеку-сове трудно приезжать в офис к 9 утра — голова у него не соображает, дела не делаются, зато вечером наступает самое плодотворное время. Ольга организовала нескольким товарищам свободный график, интровертам разрешила не выступать на планерке при всех. Сотрудники оценили хорошее отношение и начали называть начальницу “нашей мамочкой”. Но без ложки дегтя никуда: быстро нашлась группа лиц, которая сочла хорошее отношение слабостью и начала откровенно забивать на работу. Ольга переживала, проводила душеспасительные беседы, и только когда коллектив подал коллективную просьбу об увольнении проштрафившихся, решилась сделать смелый шаг.

Практиковать индивидуальный подход — это правильно. Обычно начальники этого типа (как правило, женщины) любят проводить психологические тестирования, устраивать корпоративы и совместные посиделки, чтобы лучше узнать своих сотрудников. Однако чрезмерно опекать работников не стоит: вы не наседка, а они не беспомощные цыплята. Доверяй, но проверяй, будь не мамочкой, а начальником — такова мораль сей басни.

Минусы личностно-ориентированного подхода

1. Как правило, начальники такого типа — люди мягкие, чувствительные. Хорошие отношения им важнее, чем прибыль компании и ее развитие. Поэтому, как это ни печально, мягкого начальника могут быстро “съесть” его более оборотистые коллеги или кто-то из числа подчиненных.
2. Отсутствие делегирования полномочий. Вместо того чтобы четко раздавать указания и контролировать процесс выполнения задач, такие руководители или выполняют все сами, или прощают бесконечные отсрочки. Очнитесь, ребята, это бизнес! Здесь нужно принимать тяжелые решения и рисковать по-крупному, иначе есть риск прогореть и стать банкротом.

Плюсы индивидуального подхода

1. Хорошие отношения в коллективе. Человеческие отношения — едва ли не главное для половины сотрудников. Если посчастливилось найти понимающего начальника — многие будут руками и зубами держаться за это место, даже несмотря на маленькую зарплату и небольшие карьерные перспективы.
2. В кризисной ситуации сотрудники встанут за начальника горой и не дадут развалить компанию. “Один за всех, и все за одного” — этот лозунг все еще работает.

Так как же надо?

В каждом из трех стилей мы нашли свои изъяны. Так какой же стиль управления выбрать, как вести себя с подчиненными? Многое, конечно, зависит от вашей личности и типа характера. Диктатор по натуре никогда не будет “развозить сопли” и заботиться о личности каждого сотрудника. А тихая интеллигентная женщина просто не способна треснуть кулаком по столу и заставить подчиненных работать.

Что же делать? Комбинировать стили управления в зависимости от ситуации. Это называется ситуационным управлением. Например, если возник форс-мажор — нужно включать режим диктатора и раздавать четкие указания, которые смогут спасти ситуацию. Если видите, что сотрудник не справляется с работой, — задействуйте индивидуальный подход, пообщайтесь с человеком лично, узнайте, что его тревожит. Если нужно решить новую задачу — придерживайтесь демократичного стиля, узнайте мнения всех сотрудников и решайте проблему сообща. Более того — даже во взаимодействии с одним и тем же человеком возможно применять разные стили управления — опять же в зависимости от ситуации. Где-то побыть жестким руководителем, где-то — мудрым наставником, иногда оказать необходимую отеческую поддержку. Вот таблица, которая поможет вам искусно лавировать между несколькими стилями управления.

Разумеется, для этого нужно быть опытным руководителем и достаточно гибким человеком. Все это приходит со временем. Успехов вам, пусть все получится!

Возможно вам также будет интересно:

Как управлять предприятием не задумывается никто. Выбор модели управления и ее совершенствование под потребности существующего бизнеса почему-то не считается важным вопросом. Однако, именно стиль управления руководителя является определяющим в выстраивании правильных коммуникаций с работниками, их мотивации, способности руководства в принятии актуальных решений и достижении целей. О том, как выбрать свой собственный стиль управления из числа множеств, описанных в экономической теории, мы и поговорим.

Что такое стиль управления

Стиль управления – это определенная, сложившаяся, модель поведения руководителя, на основе которой строится управление персоналом, определение ответственных лиц, распределение полномочий и принятие управленческих решений.

Выбор стиля управления зависит, в первую очередь, от личностных характеристик руководителя, а также от его целей. Когда руководитель стремится максимально замотивировать работников на достижение конечных целей и ключевых показателей, он ориентируется на демократический стиль управления. Если в компании складывается ситуация, когда нужна жесткая рука, четкое выполнение распоряжение и функционирование компании как единого механизма, стоит выбрать авторитарный стиль.

Каждому стилю присущи свои достоинства и недостатки. Идеального нет – руководитель подстраивает выстроенную модель управления под текущую ситуацию, в которой оказалась компания на рынке, свои потребности и возможности.

Классификации видов управления

За всю историю теории менеджмента классифицировать стили управления по различным признакам и концепциям пытались многие управленцы и экономисты. Мы расскажем об основных:

Теория X и Теория Y (управленческие теории Дугласа МакГрегора)

В 1960-х годах появились две новаторские теории по управлению предприятием. Их автор Дуглас МакГрегор опубликовал книгу «Человеческая сторона предприятия», в которой он описал собственную классификацию:

Теория X. Основные положения этой теории основаны на следующих предположениях:

• люди по своей природе ленивы, безынициативны и не стремятся к труду;
• работники предпочитают выступать в роли подчиненных, чтобы ими руководили, так как стремятся избежать ответственности;
• чтобы компания работала, ей нужна жесткий авторитарный руководитель, который будет нести ответственность, полностью контролировать ситуацию на предприятии и заставлять людей работать.

Данный тип управления встречается в настоящее время не часто: в руководстве стоят жесткие менеджеры, которые не умеют и не стремятся делегировать полномочия, инициативы и идеи работников не учитываются, их мнения и стремления к новым начинаниям подавляются.

Теория Y имеет кардинально противоположные основы:

• для человека естественно трудиться, проявлять инициативу, желать работать и развиваться;
• руководство поддерживает стремления работника самостоятельно принимать решения и нести ответственность за полученные результаты;
• в компании действуют принципы самоуправления и самоконтроля.

Принцип работы руководителя заключается в делегировании полномочий при принятии решений, при этом функции контроля полученных результатов оставляет за собой. Данный стиль отличается высоким доверием к персоналу, большими возможностями персонала к саморазвитию и мотивации к достижению целей.

Стили управления по принципу Лайкерта

Еще одну классификацию стилей управления разработал американский социолог Р. Лайкертом. В ее основе – четыре теории управления, ориентированные либо на человека либо на работу (задачу). Графически это можно представить в виде рисунка 1:

Рисунок 1.  Стили управления по принципу Лайкерта

1. Стиль, основанный на участии, заключается в полном доверии между руководством и работниками. Мотивация рабочего коллектива разработана самим коллективом и осуществляется за счет материального поощрения, а вот система наказания, если и существует, то применяется крайне редко. В чистом виде демократия.
2. Консультативно-демократический стиль предполагает высокий уровень доверия между руководителем и подчиненным. Однако контроль за выполнением заданий – за руководством. Вознаграждение по-прежнему остается основным методом мотивации персонала, однако, но система наказаний и штрафов применяется чаще. В компании поощряется самостоятельность в принятии решений и самодисциплина.
3. Благосклонно-авторитарный стиль. Характерно разграничение полномочий руководителя и работника, между руководством и его подчиненными соблюдается дистанция. Сбалансированная система вознаграждения и наказания. Менеджер относится к подчиненным снисходительно, зачастую вселяя страх. Подчиненные в ответ – уважают и боятся, опасаясь разгневать «барина».
4. Экплуататорско-авторитарный стиль. Между подчиненным и руководителем – пропасть, отсутствие доверия с обеих сторон. Взаимосвязи построены на полном подчинении распоряжениям «сверху». Система мотивации персонала основана на угрозах, чем на поощрении за выполненную работы. Самый жесткий стиль управления.

Классификация стилей управления К. Левина

Следует отметить, что исследования в области лидерства проводились еще ранее. Так, немецкий психолог Курт Левин в 1939 году проводит следующий эксперимент. В рамках исследования школьников поделили на три группы, руководители которой по-разному должны были организовать командную и личную работу.

По результатам исследования Левин выделил три стиля лидерства. 

1.    Авторитарный тип лидерства. Когда руководитель дает четкие указания, максимально точно ставит цели, выбирает способ решения задачи и сроки ее реализации. Руководство сосредоточено в руках одного человека. Делегирование полномочий отсутствует. Количество правильно выполненных задач максимальное. Однако, работники не могли проявить инициативу, не принимали решения самостоятельно, и не несли ответственности за конечный результат. Интересы бизнеса на первом месте, интересы персонала не учитываются. Мотивирование персонала на основе угроз, приказов, наказаний.

Плюсы: высокий уровень дисциплины, прозрачность действий.

Минусы: отсутствие инициатив, большая текучесть кадров, повышение уровня стресса в коллективе, отсутствие возможностей самореализации и развития.

2.    Демократический тип лидерства оказался, по мнению ученого, самым эффективным. Руководитель дает высказывать идеи подчиненным, прислушивается к их мнению. Люди максимально реализуют свой потенциал, при этом командное взаимодействие на высоком уровне. Качество выполненных задач выросло значительно, а вот скорость выполнения упала. Удовлетворенность персонала от работы высока, тем не менее, к руководителю должны предъявляться особые требования – он должен быть достаточно квалифицированным, чтобы контролировать все результаты и нести ответственность.

Плюсы: высокая мотивация к труду, низкая текучка, генерируются новые идеи, командная работа, повышение результативности выполненных задач.

Минусы: увеличивается время принятия решений.

3.    Либеральный (или попустительский) тип лидерства. Иными словами – полное отсутствие управления. Когда работники самостоятельно принимают решения и несут за них ответственность. Задания, сроки их выполнения и порядок действий – все организуется непосредственно исполнителем. Качество и количество выполненных задач на низком уровне. Данный тип характерен для руководителей, у которых отсутствуют лидерские качества. 

Плюсы: дружный коллектив, отсутствие конфликтов, высокий уровень доверия, мотивации персонала.

Минусы: отсутствие у руководителя авторитета, отсутствие делегирования полномочий, при возникновении сложных ситуаций возможен хаос среди персонала.

Управленческая решетка (построение матрицы)

Обобщили все вышеперечисленные классификации американские ученые Р. Блейк и Д. С. Моутон, которые в 1964 году построили управленческую решетку – матрицу, которая представляет собой две шкалы (интерес к работе и интерес к людям). В каждой шкале по 9 делений, то есть руководитель может получить от 1 до 9 баллов за оценку того или иного качества.

Рисунок 2. Управленческая матрица

Примитивный стиль 1.1 – когда руководителя не заботят ни процессы в компании, ни персонал. Руководитель, скорее, номинальный, поскольку не принимает решений и не несет за них ответственности. Компания либо быстро перестанет существовать, либо сменится стиль управления и руководитель.

Социальный стиль 1.9 – руководитель максимально ориентирован на поддержание хорошего климата в коллективе, всегда поможет и решит возникающие проблемы. Пользуется популярностью и поддержкой подчиненных. Однако чрезмерная мягкость может навредить авторитету.

Авторитарный стиль 9.1 – является полной противоположностью социального стиля. Руководитель ориентирован на нужды бизнеса. Мнение персонала, его нужды, потребности и идеи не важны. Большая дистанция между руководителем и его подчиненным.

Производственно-социальный стиль 5.5 – когда руководитель старается удержать баланс между персоналом и управлением предприятием. Гибкий подход к управлению, когда работники могут выдвигать собственные идеи, стремиться к развитию и участию в управлении, однако контроль и ответственность за конечный результат лежит на руководителе.

Командный стиль 9.9 – руководитель стремится максимально совместить заботу о персонале и управление бизнес-процессами. Люди активно вовлечены в процесс генерации идей, принятии решений и управлении результатами. Успешное решение даже самых сложных задач за счет коллективного подхода. Наиболее эффективный стиль управления.

Многомерный стиль управления

В реальной ситуации конкретный стиль из описанных выше встречается крайне редко. Для достижения положительного эффекта от управления необходимо их комбинировать. Так называемый многомерный стиль, который будет меняться в зависимости от конкретных ситуаций или конкретных работников.

Рисунок 3. Многомерный стиль управления

1. Поддержка нужна, когда коллективу необходима помощь и сплоченность. 
2. Инструментальный подход ориентирован на технологическую составляющую бизнес-процессов в компании.
3. Участие подразумевает задействование каждого члена коллектива в управлении и принятии решений.
4. Достижение поставленных целей самостоятельно подчиненными, при этом руководитель ставит задачи и обеспечивает ресурсами для их реализации.

Комбинируя эти четыре стиля, руководитель добьется эффективного управления предприятием в гибких, постоянно меняющихся условиях.

Как выбрать стиль управления

На выбор конкретного стиля влияют много факторов:

1. Стрессовость ситуации. Бывают моменты, когда руководителю нужно применить авторитарный стиль управления, взять все в свои руки, выдавать подчиненным четкие рекомендации и требовать жесткого подчинения. Принимать решения обычно нужно в кратчайшие сроки, а обсуждение и участие коллектива лишают руководителя такой возможности, не дают действовать оперативно.
2. Сложность задач. Сложные задачи, которые касаются большого числа работников, лучше выдвигать на обсуждение, позволяя работникам участвовать в управлении. Мелкие задачи может решить сам исполнитель на месте. Делегируйте полномочия, когда это действительно необходимо.
3. Характер работы. Если работники заняты творческим трудом, не мешайте им проявлять инициативу, генерировать идеи, принимать самостоятельные решения. Однако учитывайте тот факт, что убытки компании не нужны. При возможности контролируйте работу там, где это нужно.
4. Персонал. В каждой команде есть те, кто без жесткой руки и четкого управления не может работать, и есть те, кто эффективно работает только когда самостоятельно координирует свою работу. Учитывайте личностные и профессиональные качества каждого из своих работников.

Помните, что от выбранного стиля управления очень многое зависит в компании:

1. Психологический климат и текучесть кадров. Если работник имеет возможность реализовать свои амбиции и повышать профессиональные качества, он полностью раскрывает свой потенциал. Эффективность работы растет, что не может не радовать руководителя. Текучесть кадров при таком стиле управления минимальна.
2. Выполнение задач. При авторитарном стиле люди просто выполняют приказы, не думая о том, насколько они правильны и разумны. Если ошибется руководитель, задача не будет выполнена. При демократическом стиле возможен саботаж, когда работник вместо того, чтобы выполнить срочный заказ, растягивает его на удобное для него самого время.
3. Генерирование идей. Когда этим занимается только один руководитель, идеи со временем утрачивают свою новизну, их количество ограничено. Если же руководитель позволяет выдвигать идеи подчиненным, идей больше, они разнообразны и интересны.
4. Командная работа важна, когда необходимо сообща в кратчайшие сроки решить глобальную или сложную задачу. 

Выбор стиля – вопрос сложный. Не стоит ограничиваться только одним вариантом. В разных ситуациях при разных условиях руководителю стоит комбинировать разные стили управления для достижения наилучших результатов от работы компании. Где-то лучшие результаты дает жесткое управление (авторитарный стиль), в других случаях уместен более мягкий подход. На практике же выбор происходит путем проб и ошибок. Каждый должен ориентироваться на свои склонности и потребности компании. Если что-то идет не так – пересматривайте свой стиль управления, подбирайте варианты или комбинируйте.

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СТИЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Оглавление

ВВЕДЕНИЕ        3

I. Виды стилей в управление организацией (классификация стилей руководства)        5

II. Формирования индивидуального стиля        11

III. Оценка степени эффективности стиля управления        13

III.I. Факторы, влияющие на эффективность управления.        13

III.II. Вероятностная модельФ.Э. Фидлера        15

III.III. Способы повышения эффективности стиля руководства по Фидлеру.        18

ЗАКЛЮЧЕНИЕ        20

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ        22

1. ВВЕДЕНИЕ

Отношение между начальником и подчинёнными определяют то, как подчинённые будут выполнять указания начальства. Хороший управленец – это специалист высоко уровня, который может правильно организовать работу подчиненных и правильно распределить задания между каждым из них[1].

Руководитель должен обладать ответственностью. На его плечи ложиться распределение задач среди подчиненных и контроль за их выполнением. Эффективное управление требует набора важных качеств от менеджера: организационных, аналитических и административных. Часто важную роль для управленца играет его личные человеческие качества и обаяние. Но одного командного голоса недостаточно, нужно руководить эффективно. Неправильное распределение задач может привести к невозможности их выполнения. Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство.

 Как же правильно управлять подчинёнными? Для этого руководителю нужно выбрать для себя определённый вид поведения в отношении с подчинёнными, то есть стиль руководства организацией. Каждому руководителю присущ определённый стиль управления. Стиль управления [2] — совокупность приемов, которые использует руководитель по отношению к подчиненным. Эффективность стиля определяется тем, насколько он помогает воздействовать на сотрудников с целью решения задач организации, что происходит при этом с прибылью организации, с её статусом, рабочим персоналом.

Если при управлении организацией растёт только прибыль, но при этом происходит текучка кадров, то следует задуматься в правильности выбора стиля управления.  Стиль управление – это то поведение, которое использует начальник, при общении с подчинёнными, это и способы поощрения и наказания рабочих, форма в которой даются указания. Кроме того, эффективность стиля управления будет зависеть от таких личных качеств управляющего, как голос, интонация, мимика, жесты. Всё это сказывается на восприятии начальника подчинёнными.

Работники строят некую идеальную модель поведения руководителя [1], и на основании этой модели производят свои взаимоотношения с начальником. В случае, если начальник является слабохарактерным человеком, то подчинённые непременно будут этим пользоваться. Так же негативно на работе предприятия может сказаться нежелание делегации полномочий подчинённым. Как видно из примеров, личные качества руководителя не могут не оказывать влияние на стиль управления. Так же как стиль управления не может существовать без личных качеств менеджера.

 Стиль руководства определяется в том, как руководитель побуждает рабочих к инициативе в выполнении возложенных на него обязанностей, как происходит контроль за выполнением деятельности подчинённых, степень делегирования полномочий, его забота о подчинённых.

1. I. Виды стилей в управление организацией (классификация стилей руководства)

Основным отличием управленческой деятельности [3] от других форм человеческой активности является принятие социально значимых, затрагивающих интересы множества людей решений и ответственность за их эффективность и правильность перед собственником. В стиле управления зафиксированы как общие алгоритмы выполнения операций, так и уникальные особенности профессионализма руководителя. Традиционной классификацией стилей управления является классификация выдающегося психолога К. Левина, занимавшегося созданием теории личности, разработкой и обоснованием концепции стилей управления. На основе экспериментальных данных он выявил и описал 3 основных стиля[4, 5]:

1. Авторитарный (директивный)[6]. Характеризуется высокой степью централизации руководства, единовластием. Руководство навязывает подчинённым свою волю, посредством принуждения и вознаграждения. К мнению коллектива никто не прислушивается, руководитель сам принимает решения и отменяет их. Наиболее используемыми методами управления здесь являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишения различных льгот. В общении с подчинёнными преобладает резкость и грубость. Такой стиль руководства отрицательно сказывается на морально-психологическом климате в организации, ведёт к снижению инициативности, самоконтроля и ответственности подчинённых, отсутствию творческого подхода к решению задач. Использование этого стиля управления будет эффективно только в экстремальных условиях (пожар на предприятии, кризис) и при чрезвычайно низком уровне трудовой дисциплины.

Примером использования авторитарного стиля управления организацией может служить компания «Форд мотор компании» Генри Форда, где все представления руководства о сотруднике сводились к его сравнению с «винтиком машины», который при необходимости всегда можно заменить на другой. Такое отношение к сотрудникам приводило к высокой текучести кадров и, как следствие, снижению профессионального уровня персонала.
Генри Форд был настоящим диктатором. Генри Форда опасался, что лидеры компании стремятся вычеркнуть его имя из названия фирмы. При всем этом, он задумывался, будет ли расцветать компания или нет. Главным для него было стремление сохранить владение компанией за своей семьей. Если кто-нибудь из руководителей компании обретал возможность неформального влияния на персонал, то Г.Форд лишал его прямых властных полномочий.
Как писал Ли Якокка, бывший президент этой компании, после своего увольнения: «Как я имел возможность изучить на собственной шкуре, у Генри Форда была отвратительная привычка избавляться от сильных лидеров».
Одним из последствий такой привычки стало то, что компания «Форд» не смогла стать автомобильной компанией № 1, упустив раскрывающиеся перед ней перспективы.

1. Демократический (коллегиальный)[7]. Характеризуется распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и заместителями, руководителем и подчинёнными. Руководитель выявляет мнение коллектива по важным производственным вопросам. Используются такие форму управления, как просьб, пожелания, рекомендации и советы. Руководитель доброжелательно и вежливо общается с подчинёнными, поощряя их за активную и оперативную работу. Руководитель стимулирует благоприятный психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных. Он старается научить подчиненных вникать в проблемы подразделения, выдавать им эффективную информацию и показывать, как искать и оценивать альтернативные решения. Предприятия, где доминирует демократический стиль, характеризуются высокой децентрализацией полномочий. Подчиненные принимают активное участие в подготовке решений, пользуются свободой в выполнении заданий. Созданы необходимые предпосылки для выполнения работы, проводится справедливая оценка их усилий, наблюдается уважительное отношение к подчиненным и к их потребностям.

Примером применения демократического стиля является компания International Business Machines (IBM)-международная компания в сфере современных информационных технологий и занимающаяся производством компьютеров и комплектующих, программного обеспечения, микроэлектроники, сетевых решений. В IBM существуют консультативные программы для рабочих и руководителей. Здесь работает большое количество различных комитетов с участием рабочих на всех уровнях. Успешно применяется система поощрения рационализаторских предложений, и за каждое принятое предложение выплачивается вознаграждение. Возможности для индивидуального образования широко доступны работникам всех уровней, и это открывает им новые перспективы в работе на IВМ. Это положительно сказывается на прогрессивной политике компании.

Примером эффективного сочетания авторитарного и демократического стиля управления может служить корпорация «Крайслер». В ноябре 1978 г корпорации «Крайслер» испытывала довольно большие трудности в связи с тем, что ее доля на внутреннем американском рынке снизилась с 25% до 11%. Управление компанией осуществлялось в либеральном стиле: конкретно никто и ни за что не нес никакой ответственности, структурные подразделения компании и отделы не имели связи друг с другом, моральный дух работников был очень низким. Компания находилась в одном шаге от банкротства. Чтобы спасти корпорацию был полностью изменён управление компанией. Активно применяя новации, прислушиваясь к мнению специалистов компании, Ли Якокка (руководитель компании) смог изменить ситуацию и доказать не только работникам компании, но и правительству, что «Крайслер» нужен стране. Благодаря лидерским способностям Ли Якокки, его четким и слаженным действиям компания добилась восстановления утраченных позиций, вернувшись на карту автомобильной индустрии.

1. Либеральный (нейтральный). Характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом. Руководитель получает указания сверху или попадает под влияния коллектива. Стремиться уменьшить свою персональную ответственность, редко осуществляет контроль за работой подчинённых. Такой стиль руководства предпочтителен в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью и творческой индивидуальностью.

Например, руководство корпорации «Apple Computer» использовало либеральную модель управления для того, чтобы дать сотрудникам максимальную свободу действий при разработке новой продукции. Разработчикам не ставятся конкретные задачи, а предлагается самостоятельно выбрать любую проблему и найти её решение. Сотрудник может приходить на работу, когда он хочет, работать с кем он хочет, над чем он хочет. Его будут кормить на работе. Но при этом фиксированной зарплаты у него нет. Деньги он получит, только если он успешно выполнит какой-то проект, который он же сам инициировал.

Применение стиля управления не должно противоречить нормативно-правовым актам в области трудового права и гражданского права. Отношения между начальником и подчинённым регулируется следующими основными документами:

1. Статья 2 ГК РФ (даётся понятие корпоративных отношений)[8].
2. Трудовой кодекс РФ[9].

В таблице 1 представлена сравнительная характеристика основных стилей управления по К. Левину[10]

Таблица 1. Сравнительная характеристика стилей управления

На основании сравнения можно сделать вывод: авторитарный стиль основан на мотивации персонала административными методами. демократический стиль использует экономическое и социально-психологическое воздействие.  Либеральный же использует сразу эти три метода в зависимости от ситуации.

1. II. Формирования индивидуального стиля

Не существует универсального стиля управления, который может быть применён в любой ситуации. Фред Эдвард Фридлер( американский психолог, один из ведущих представителей организационной психологии XX века ) считал, что для разных ситуаций нужны разные типы лидеров, а тип идеального лидера отсутствует. Нелинейность развития социальных событий и слабая прогнозируемость общественных взаимосвязей требует от руководителя адекватной оценки ситуации, творческого анализа объективных ограничений и возможностей их преодоления, прогнозирования последствий принятия решения. В статье [11] такой стиль подход к управлению авторы называют индивидуально-ситуативный стиль управления.

На методы, применяемые в управление на основе этого стиля, влияют профессионализм сотрудников, состояние окружающей среды, методы поощрений, производственный и жизненный опыт, ценностные ориентации.

Английский психолог А. Бандура считает, что познавательные, эффективные и другие личностные факторы и события окружения руководителя взаимосвязаны. Человек формирует идеальный образ поведенческой реакции через анализ поведения модели. Эта информация служит ориентиром в управленческой деятельности. Люди с высокой самооценкой (самоэффективностью) прилагают больше усилий для выполнение сложных дел, в отличие от людей с сомнениями в своих возможностях. Работники, считающие себя неспособными справится со сложными задачами, будут уделять большое внимание к своим недостаткам, и вероятнее всего, не смогут справится с заданием.

Руководители, обладающие высокой самоэффективностью, представляют себе удачный ход событий, обеспечивающий позитивные ориентиры для выстраивания поведения и видят успешное решение возможных проблем. Напротив же, пессимизм и неуверенность в способности добиться успеха ослабляют мотивацию работников, мешают формировать успешное управленческое поведение. Мысленное представление удачного хода событий включает оценку сложности решаемой задачи и выбора механизмов воздействия на подчинённых. Позитивные ориентиры, определяющие успех, зависят от уровня подготовки подчинённых.

Формируя свой индивидуальный стиль, руководитель любого должен учесть тот факт, что его поведению будут подражать его подчиненные, что стиль его руководства и особенности его поведения будут распространяться в коллективе.

1. III. Оценка степени эффективности стиля управления

В настоящее время при формировании стиля управления у менеджера учитывается эффективность конкретного стиля руководства для данной организации.

1. III.I. Факторы, влияющие на эффективность управления.

Успех стиля управления можно оценивать по воздействию на прибыль и издержки. На эффективность управления влияют следующие объективные факторы[5]:

• величина предприятия,
• количество сотрудников,
• особенности производственной деятельности (Промышленное предприятие, фондовая биржа, сельскохозяйственных кооператив, универмаг или научно-исследовательский институт отличаются характером труда, качеством рабочей силы и спецификой управленческих механизмов),
• особенности выполняемых производственных команд,
• условия реализации этих команд,
• способы и средства деятельности.

Каждая организация, каждый субъект имеют свои внешние и внутренние факторы влияния на эффективность управления ситуацией. В таблице 2 представлены факторы, влияющие на эффективность управление.

Таблица 2. Факторы, влияющие на эффективность управления

В индивидуально-ситуативном стиле большое значение имеет умение руководителя налаживать межличностные отношения. Использование сильных сторон личности руководителя существенно для достижения высоких результатов. Факторы, влияющие на стиль руководства, не могут быть идентичными и постоянными. К постоянным факторам влияния относится окружающая среда, социальные нормы, типичные черты личности, производственная ситуация, к постоянным относится опыт руководства, психологический климат в коллективе.

Эффективность стилей управления нельзя оценивать вне конкретных ситуаций. При этом следует учитывать:

• Личные качества управляющего (отношение к риску, авторитет, производственный и творческий потенциал, образование).
  Зависимость от предстоящих задач (например, наличие опыта решения управленческих задач).
• Организационные условия (централизованное и децентрализованное решение задач, количество инстанций принятия решения, степень контроля).
• Условия окружающей среды (степень стабильности, условия материального обеспечения, социальная безопасность, господствующие общественные ценности и структуры).

1. III.II. Вероятностная модельФ.Э. Фидлера

Для оценки эффективности стиля управления используется вероятностная модель Ф.Фидлера, созданная в 1967 году. Теория Фидлера–это одна из первых продуктивных попыток построить систему, объединяющую стили руководства и организационных ситуации [12, 13].

Модель основывается на том, что результативность деятельности коллектива зависит по большей части от того, насколько каждая отдельно взятая ситуация дает возможность руководителю осуществлять контроль над своими сотрудниками и оказывать воздействие на их работу.

Основной идеей «ситуационной модели Фидлера» является то, что наибольшей эффективностью в разных условиях будут обладать разные стили руководства. Поэтому им были определены несколько стилей руководства и разные ситуации, а также составлены самые оптимальные комбинации стилей руководства и ситуаций, в которых их целесообразно использовать.

Важными положениями концепции Фидлера являются следующие установки:
• Стиль управления всегда соотнесен с эффективностью функционирования возглавляемого руководителем коллектива;

• Связь между стилем управления и эффективностью обусловлена целым рядом параметров (особенностями коллектива и его членов, спецификой решаемых задач и т.д.), придающих ей вероятностный характер.

Суть вероятностной модели управленческой эффективности сводится к следующему:

• Эффективность управления опосредована степенью контроля руководителя над ситуацией, в которой он действует.
• Любая ситуация может быть представлена как совокупность трех основных параметров:
•  степенью благоприятности отношений руководителя с подчиненными;
•  величиной влияния руководителя в группе;
• структурой групповой задачи (включающей в себя четкость поставленной цели, путей и способов ее решения и т.д.);

Совокупная количественная оценка всех этих параметров позволяет судить о величине степени ситуативного контроля руководителя над ситуацией.

Вероятностная модель эффективности руководства Ф.Фидлера включает в себя ряд переменных:

• -психологические составляющие – личностная (личностно-стилевая) характеристика руководителя и ситуация, в которой он действует,
• — непсихологические составляющие – показатели эффективности (продуктивности) деятельности руководителя.

Личностно-стилевая переменная выражена оценкой, даваемой руководителем наименее предпочитаемому сотруднику (НПС) эта оценка фиксируется специальной измерительной шкалой [14, 15]:

— характеристика стиля руководства (авторитарный-демократический, инструментально-личностно ориентированный, левый полюс – низкая оценка НПС, правый – высокая)

— показатель когнитивной сложности субъекта (для когнитивно простых субъектов типична более низкая оценка НПС, а для КС – высокая)

— отражение мотивационной структуры личности руководителя (исходя из целей доминирующих в этой структуре: инструментального типа с низкой оценкой НПС, либо эмоционального с высокой оценкой НПС).

Многое зависит и от ситуации, в которой действует руководитель. Фидлером было проведено множество исследований, результатом которых стало определение трех главных ситуационных параметров, воздействующих на результативность деятельности руководителя: Ф.Фидлер выделяет следующие факторы, влияющие на ситуацию:

• степень благоприятности отношения руководителей с подчиненными;
• Форма власти руководителя и объем этой власти (возможность контролировать действия подчиненного и использовать различные средства стимулирования их активности);
• структура групповой задачи (трудность, множественность решения, внутренний интерес к задаче, требования кооперации, интеллектуально-манипулятивные требования, популяционное знакомство);

Согласно модели Фидлера, все ситуации, которые связаны с руководством, должны оцениваться с применением этих трёх составляющих, называемых ситуационными переменными. Благодаря их комбинированию появляются восемь базовых ситуаций, в которых может оказаться любой из руководителей. Эти ситуации классифицируются как очень благоприятные, умеренно благоприятные и очень неблагоприятные для руководителя.

По мнению Фидлера, главнейшим фактором успешного управления является основной стиль, которого придерживается каждый конкретный руководитель. Фидлером был составлен тест, который, по его мнению, мог определить основной стиль управления для тестируемого. Согласно вероятностной модели, руководители с низкой оценкой НПС более эффективны в сильно и слабо контролируемых ими ситуациях (при высокой и низком СК), а руководители с высокой оценкой НПС наиболее эффективны в умеренно контролируемых ими ситуациях (при умеренном СК). Связь между личностной ориентацией руководителя (репрезентированной оценкой НПС) и его эффективностью носит вероятностный характер в зависимости от того, в какой степени он контролирует ситуацию. Степень СК руководителя может варьировать от ситуации к ситуации.

1. III.III. Способы повышения эффективности стиля руководства по Фидлеру.

Фидлер был уверен, что базовый стиль руководства остается неизменным в любых условиях. И выделял следующие способы повышения эффективности руководства:

1. Назначить нового лидера, обладающего стилем, в наибольшей степени отвечающим конкретной ситуации.
2. Изменить саму ситуацию так, чтобы она стала соответствовать стилю, которым обладает данный лидер.

В ходе ряда экспериментальных исследований было доказано, что руководитель авторитарного типа наиболее эффективен в ситуациях с высоким и низким ситуативным контролем, а руководитель-демократ будет наиболее эффективен в ситуациях со средним ситуативным контролем. Поэтому ситуативный контроль не может быть показателем эффективности, если рассматривать его в отрыве от стиля управления. Управление может быть эффективным как при высоком, так и при низком ситуативном контроле.

Вследствие этого, эффективность [17] управления не определяется ситуативным контролем. Степень ситуативного контроля не может выступать в качестве критерия эффективного управления. Это привело исследователей к выводу о том, что критерии эффективности управления лежат в области психологии и могут быть выражены в формуле:

эффективное управление = эффективный руководитель.

Для того чтобы выбрать эффективный стиль управления, в первую очередь, нужно оценить каждого подчиненного. Если это новичок, не имеющий к тому же высокой квалификации, то в данном случае предпочтительным будет авторитарный стиль, проявляющийся в четко поставленных задачах с указанием источников необходимых ресурсов. Для управления опытным работником, являющимся профессионалом своего дела, несомненно, лучше выбрать демократический или делегирующий стиль.

В случае если необходимо решать сложные задачи и есть время для выработки оптимального решения, а подчиненные не новички, лучше обратиться к демократическому стилю. В экстремальной, аварийной или срочной ситуации даже для сложившегося коллектива наилучшим окажется опять-таки авторитарный стиль.

1. ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Каждый начальник – это прежде всего уполномоченный, который обеспечивает выполнение работы за счет других людей. Любому руководителю необходимо организовывать работу сотрудников. О работе начальника судится по не только по эффективности его работы, но , в первую очередь, по тому как он организовал работу подчинённых. Организация работы подчинённых включает корректное донесение обязанностей  подчинённым, обеспечение поощрений, консультирование рабочих в ходе выполнения деятельности, контроль за выполнением деятельности. Не говоря уже о том, что хороший руководитель должен быть ещё и хорошим профессионалом в своей области. Если начальник не является специалистом, то он не сможет производить контроль за деятельностью подчинённых. непрерывно изучает новое, готов прислушиваться к советам как работников своей организации.

В стиле руководства выделяют, его общую объективную основу (определяется совокупностью социальных и экономических требований к руководящей деятельности) и присущие только данному руководителю способы и приемы осуществления управленческих функций (это личные качества управленца). Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны обеспечить успех деятельности организации.

Выбор стиля управления должен происходить исходя из анализа внешних и внутренних факторов. К внешним факторам относятся, те факторы, на которые данная компания не может напрямую повлиять. Это и настроения в обществе и нормативно-правовые акты, регулирующие деятельность предприятия и экономические кризисы. К внешним же относят факторы, на которые руководитель предприятия может оказать прямое влияние. Это,  например, психологический климат в организации, митинги, забастовки и другое.

Я не могу согласиться с Ф. Фидлером в отношении существования только двух способов решения проблемы неэффективного управления. Либо замена начальника, либо изменение ситуации (в коллективе, на рынке). Я не согласна с тем, что каждому человеку может быть присущ только один стиль управление. Начальник может корректировать свое поведение с подчинёнными. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Менеджер учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль управления не может быть применим в любом контексте, в любой ситуации. Поэтому, только управленец, который сможет комбинировать и изменять свой стиль управления организацией в зависимости от ситуации, будет эффективно управлять организацией.

1. СПИСОК ИСПОЛЬЗованных ИСТОЧНИКОВ

1. Никифорова Н. А. Формальный статус руководителя как детерминанта восприятия его подчиненными //Дисс. канд. психол. наук. Иваново. – 1998.
2. Бураканова Г. Стиль руководителя и эффективность управления //Проблемы теории и практики управления. – 2003. – №. 4. – С. 112-117.
3. Ивасенко А. Г., Никонова Я. И., Плотникова Е. Н. Разработка управленческих решений. – М. : КноРус, 2008.
4. Куликов А.А. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СТИЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ // Материалы IX Международной студенческой научной конференции «Студенческий научный форум» URL://scienceforum.ru/2017/article/2017036368</a> (дата обращения:  12.12.2019)
5. Бураканова Г. Стиль руководителя и эффективность управления //Проблемы теории и практики управления. – 2003. – №. 4. – С. 112-117.
6. Гаджиева Е. Ю. Авторитарный стиль управления при проведении организационных изменений //Вестник Академии знаний. – 2017. – №. 22. – С. 71-75.
7. Гладышева А. В., Горбунова О. Н. Современные подходы к управлению трудовыми ресурсами в организации //Социально-экономические явления и процессы. – 2011. – №. 12.
8. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 N 197-ФЗ (ред. от 01.04.2019) // Собрание законодательства Российской Федерации. — 2002 — № 1 (ч. 1) — ст. 3.
9. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 03.01.2006) // Собрание законодательства Российской Федерации. — 1994 — № 32 — ст. 3301
10. Бердыева Д. Ш. Стили управления, их обусловленность особенностями личности руководителя //Вестник по педагогике и психологии Южной Сибири. – 2014. – №. 2.
11. Бураканова Г. Стиль руководителя и эффективность управления //Проблемы теории и практики управления. – 2003. – №. 4. – С. 112-117.
12.  Федорова Н. В., Минченкова О. Ю. Управление персоналом организации. – М. : КноРус, 2005.
13.  Садовникова Л. Б. Психодиагностическая модуляция личности-модель эффективного управленца //Личность. Культура. Общество. – 2004. – Т. 6. – №. 3. – С. 119-139.
14. Кузьмин А. М., Высоковская Е. А. СИТУАЦИОННАЯ МОДЕЛЬ РУКОВОДСТВА ФИДЛЕРА ОДИН ИЗ ИНСТРУМЕНТОВ, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ В СОВРЕМЕННЫХ ТЕОРИЯХ ОРГАНИЗАЦИИ //Методы менеджмента качества. – 2013. – №. 6. – С. 29-29.
15. Жиганов Б. А. О роли социальной компетентности личности в повышении эффективности управленческих кадров в сфере образования //автореф. дис. на соискание научн. степени канд. психол. наук: специальность 19.00. 07. – 2007.
16. Кисляков Н. Н. Психологические детерминанты эффективности деятельности руководителя в условиях государственно-общественного управления общеобразовательной школой. – 2006.