Оценка сотрудников позволяет говорить об эффективности их деятельности в компании

На успешность и стабильность деятельности любой компании влияет эффективность работы её сотрудников. Кто-то реально отрабатывает свою заработную плату, а кто-то только создаёт видимость активной работы, занимаясь личными делами. Определить, как действия каждого работника влияют на производительность компании, помогает оценка эффективности персонала. Она показывает, насколько работник соответствует занимаемой должности, насколько уровень его заработной платы соответствует его вкладу в развитие компании.

Оценить эффективность персонала с помощью ЛидерТаск

Оценить работу каждого сотрудника и повысить продуктивность поможет сервис ЛидерТаск, он ведет статистику по работе каждого сотрудника в системе и спустя совсем непродолжительное время использования программы вы узнаете о самых загруженных, продуктивных и отстающих сотрудниках.

Скачать ЛидерТаск

Зачем оценивать эффективность персонала

По данным статистики 70 % работников компании постоянно отвлекаются от рабочего процесса. Использование мессенджеров, социальных сетей, звонки домой в рабочее время – всё это мешает сосредоточиться на основных обязанностях. И только 40 % сотрудников понимают суть задач, поставленных им руководителями. Из-за этого ежегодно компании теряют от 20 до 30% выручки.

Чтобы избежать потерь из-за нерационального использования трудовых ресурсов применяется оценка эффективности работы персонала. Это система критериев, определяющих, насколько человек соответствует занимаемой должности, как он справляется с порученной работой. Изучение продуктивности сотрудников полезно не только руководителям, но и самим исполнителям.

В ходе исследования учитывают:

• объём работы, выполненный сотрудником;
• её сложность;
• соответствие выполненных задач должностным обязанностям;
• результаты работы и время, потраченное на её выполнение.
• затраченные ресурсы.

Оценка сотрудников позволяет достичь следующих целей:

• Определить навыки, способности, профессиональный уровень исполнителей.
• Сделать правильные кадровые перестановки.
• Усовершенствовать систему KPI и мотивации, действующую в компании.
• Устранить хаос и беспорядок в кадрах.

На основании результатов оценки можно принять многие стратегические решения, несущие потенциальную пользу для компании. Например:

• Построить матрицу продвижения сотрудников.
• Разработать систему чек-листов, основанную на реальном уровне знаний персонала.
• Составить план обучения, повышения квалификации работников. Заключить договора с обучающими организациями.
• Выявить кандидатов на руководящие должности, которые могут из линейных работников перерасти в грамотных руководителей.
• Проанализировать рабочие процессы, определить слабые места в бизнес-стратегии компании.

Проводить предварительную оценку персонала необходимо уже на стадии найма. Это поможет определиться с будущим составом рабочей команды, установив минимальный список требований к соискателям. После принятия сотрудника в штат компании его регулярно проверяют на соответствие занимаемой должности.

Оценка работы персонала необходима, если в компании наблюдается постоянный отток кадров, снижается производительность труда. Или в случае, когда сотрудники жалуются на плохие условия труда, неуважительное отношение, низкую зарплату.

Оценку персонала выполняют в следующих случаях:

• В кадровом планировании.
• При подборе персонала компании.
• При организации тренингов, обучения для менеджеров.
• Для составления кадрового резерва.

Анализ показателей, характеризующих эффективность использования персонала, позволяет предприятию нанимать на работу людей с нужным квалификационным уровнем, знаниями и способностями. Это позволяет значительно сократить расходы на услуги посредников, занимающихся подбором персонала, уменьшить количество собеседований в компании.

Повысить эффективность каждого сотрудника можно при:

• Обоюдном желании к труду. Чтобы каждый член команды работал с полной отдачей, руководитель должен обрисовать ему перспективу возможного роста и вознаграждения в виде премий или бонусов. Это даст положительный эффект обеим сторонам. Работник улучшит своё благосостояние, а организация получит дополнительную прибыль благодаря рациональному использованию трудовых ресурсов.
• Превращения личной корысти подчинённого в инструмент повышения его эффективности. Узнав интерес конкретного человека, можно использовать его в качестве мотивации.
• Заинтересованности руководителя в успехах персонала. Если члены коллектива будут чувствовать себя «важными» и полезными компании, они приложат максимум усилий, чтобы оправдать оказанное доверие.
• Создании комфортных условий на рабочем месте.

Оценивать компетенцию, качество работы персонала нужно регулярно. Это понимает каждый представитель бизнеса. Но как это сделать правильно? Ведь человек может вполне справляться со своими обязанностями, но при этом постоянно отвлекать коллег, прося у них помощи. Или не укладываться в установленные сроки. По этой причине эффективность каждого работника определяют на основе многих показателей, включая трудозатраты и время, потраченное на работу.

В Японии, например, этот показатель определяется исходя из способностей каждого работника. В российских компаниях применяют комплексный подход, используя систему поощрений и наказаний или KPI.

На основании оценки результативности персонала разрабатывают систему бонусов и вознаграждений. Принимают решения об их переводе на новые должности или увольнении.

Критерии оценки эффективности персонала

Чтобы правильно оценить эффективность работника, нужно рассматривать его рабочие, личностные, поведенческие характеристики. Для этого применяются критерии оценки деятельности, определяющие, как должна выполняться каждая функция. Критерии разрабатываются руководителями компаний совместно с представителями службы HR менеджмента или вместе с подчинёнными.

Совместная разработка оценочных критериев несёт массу положительных моментов для компании. Они будут понятны управляющему персоналу и исполнителям. Не вызовут отторжения у исполнителей. Будут основываться на особенностях каждого конкретного рабочего процесса.

По охвату, способу оценки критерии делят на:

• Общеорганизационные и специализированные.
• Количественные (оцениваются достигнутые результаты) или качественные(учитываются индивидуальные качества работника и качество выполненной им работы).
• Объективные (стандарты, утверждённые для каждого рабочего процесса) или субъективные (формируются на основании мнений экспертов).
• Интегральные или простые.

Разработка критериев оценки начинается с определения списка должностей. Затем определяются функциональные обязанности отобранных групп. Анализируется возможность применения критериев для каждого конкретного случая. Учитывается количество информации об объекте исследования, уточняется важность каждого критерия, применяющегося в оценке персонала.

Оценка компетенции

Изучает профессиональные, личные качества и знания сотрудников. В данную категорию входят:

• Профессиональные навыки. Оцениваются на основании тестов, экзаменов, соблюдением нормативов, утверждённых в отрасли.
• Коммуникативные навыки. Помогают определить место сотрудника в коллективе. Лидер или аутсайдер? Конфликтный или лояльный к коллегам? Получить эту и другую информацию о сотруднике можно из психологических тестов и интервью, проводимых кадровой службой.

Также оценка компетенции включает выполнение должностных обязанностей, отношение к работе, трудовую дисциплину и лояльность к компании.

Результативность персонала

Результаты работы каждого исполнителя сравниваются с запланированными для его должности показателями. Перед тем, как оценивать деятельность работника, ему ставят конкретные задачи. Результативность измеряют в объёме продаж за месяц. Также она может отображаться в количестве реализованных проектов или заключённых сделок за отчётный период.

Ключевые оценочные показатели (KPI или Key Performance Indicators) выражаются в процентном отношении:

• продаж к количеству обработанных звонков;
• количеству повторных обращений клиентов к общему их количеству в базе;
• результатов к израсходованным ресурсам.

Для оценки результативности методом KPI используют таблицу, разделённую на две колонки. В одной из них записывают критерии оценки (количественные или качественные, индивидуальные или командные). Во второй графе указывают компетенции, утверждённые для этой должности. Руководитель подразделения присваивает выбранным показателям цифровые значения 0 или 1, ориентируясь на собственные наблюдения. Числовые значения в каждой строке таблицы должны быть равны единице.

Эффективность показателей KPI имеет три уровня:

• Базовый (исходная точка, от которой ведётся отсчёт результата).
• Нормальный (обязательный к исполнению при любых условиях).
• Целевой или идеальный (к которому должны стремиться все работники).

Показатели KPI оцениваются по окончанию отчётного периода. Оценка качественных значений производится по 100 балльной шкале. Количественные показатели измеряются по метрической системе. Для определения частного результата сотрудника применяется формула:

(Фактические данные минус базовый KPI /Норма минус база) × 100 % = результат в процентах.

Полученные данные показывают, насколько работник выполнил или перевыполнил установленную для него норму. Если KPI выше 100 %, результативность сотрудника высокая. Если этот параметр ниже 100 % — это свидетельствует о том, что персонал работает неэффективно.

В каждой организации разрабатываются собственные критерии оценки, учитывающие её специфику.

Методы оценки работы персонала

Для определения результативности сотрудников компании применяются различные методы. По направлению, способу оценки они бывают:

Качественными. По-другому их называют описательными. Сюда входит:

• Матричный метод. Характеристики исполнителя сравниваются с эталонной моделью, соответствующей его должности.
• Оценка выполнения задач. Подразумевает ответ на вопрос, как сотрудник справляется со своей работой?
• Метод системы произвольных характеристик. Иначе его называют методом крайностей. Руководитель или представитель кадровой службы составляет список достижений и промахов сотрудника, и делает выводы об его профпригодности.
• «360 градусов». Оценку деятельности сотрудника дают коллеги по работе, его непосредственный руководитель и сам подчинённый. Информация о подчинённом собирается при помощи опросника, состоящего из вопросов, разбитых на отдельные блоки, касающиеся деятельности сотрудника.
• Групповая дискуссия. Проводится в форме прямого обсуждения результатов труда сотрудника с руководством и приглашёнными экспертами. Используя этот метод, можно наглядно оценить стрессоустойчивость работника, навыки общения с персоналом и управляющим звеном. В процессе обсуждения вопросы могут задавать обе стороны.

Количественными. Выражаются в цифрах. Дают более объективное представление о полезности каждого члена рабочего коллектива. К ним относят:

• Метод балльной оценки. Сотрудник получает баллы за выполненную работу по 10-ти или 5-ти балльной шкале. В конце отчётного периода (месяца, квартала или года) они складываются между собой и анализируются.
• Метод свободной балльной оценки. Квалификация, навыки и характеристики работника оценивает экспертная комиссия. На основании их суммы составляется итоговый рейтинг.
• Ранговый метод. Из руководителей отделов создаётся комиссия, составляющая своеобразный рейтинг сотрудников, исходя из их результативности и полезности. После сравнения данных из разных источников, работников, находящихся в конце списка, увольняют или переводят на менее оплачиваемые должности.

Комбинированными. Объединяют количественные и качественные методы. Дают самую полную и объективную оценку деятельности сотрудников. Это:

• Метод суммы оценок. Все характеристики работника оценивают по установленной шкале. На основании полученных данных выводят средний показатель, который сравнивают с эталоном, принятым для этой должности.
• Система группировки. В зависимости от результативности, сотрудников объединяют в общие группы, состоящие из лидеров, «середняков» и аутсайдеров. Затем принимают решения, кого уволить или перевести в высшую группу.

Перечисленные технологии дают неполную оценку деятельности персонала или его социально-психологических качеств. Поэтому в последнее время популярность приобрели комплексные методы, основанные на сочетании всех оценочных подходов.

Методы оценки компетенций

Данные способы анализа применяются для глубокого изучения профессиональных качеств сотрудников с целью эффективного использования кадрового потенциала компании. На их основе рассчитывают способы повышения производительности труда на предприятии, разрабатываются мероприятия по сокращению расходов на заработную плату некомпетентных работников. К числу данных методов относят:

• Аттестацию. Включает оценку квалификации, практических и теоретических навыков сотрудника. Анализ результатов его труда, личностных и профессиональных характеристик. Проводится на основании стандартов, утверждённых для каждой должности и специальности, по заранее утверждённому плану с периодичностью три, два или один раз в год. Руководитель компании имеет право аттестовать всех работников, кроме топ-менеджеров, работников со стажем меньше года или беременных сотрудниц.
• Центр оценки или ассессмент-центр. Состоит из трёх этапов: подготовки, разработки сценария и самой процедуры оценки, состоящей из деловых игр, групповых дискуссий, интервью и тестов. Применение данного метода даёт объективную картину соответствия кадрового состава целям, структуре и политике компании. Из-за сложности реализации, эта методология используется, в основном, в крупных компаниях.
• Тестирование. Производится на основе профессиональных и психологических тестов. Помогает выявить уровень знаний сотрудника, их соответствие занимаемой должности, а также его личностные характеристики.
• Интервью. Составляется ряд вопросов, на которые должен ответить сотрудник. Может проводиться в свободной или структурированной форме. Максимальный эффект даёт структурно-поведенческое интервью, предлагающее кандидату на должность смоделировать определённую ситуацию, возникшую в его профессиональной деятельности, найти из неё выход и дать оценку своей роли.
• Экспертную оценку. Профессиональные и личностные качества сотрудников оцениваются привлечёнными или собственными специалистами компании.
• Деловые игры. Создаётся модель реальной деловой ситуации. В ходе игры работник проявляет свои профессиональные и личные качества, показывает умение работать в команде. Демонстрирует стрессоустойчивость, способность быстро реагировать на изменения рабочей ситуации.

Применяя данные методы для оценки эффективности персонала, важно, чтобы они были объективными и доступными для понимания.

Применение программы ЛидерТаск для оценки эффективности персонала

Оценка деятельности, результативности сотрудников компании – сложный процесс, требующий больших затрат времени и терпения от представителей руководящего звена. Чтобы сделать работу персонала успешной, важно ставить перед сотрудниками понятные и достижимые цели. Контролировать исполнение задач и давать соответствующую оценку действиям исполнителя.

Надёжным помощником в организации рабочего времени персонала станут специализированные программы, разработанные для систематизации и оперативного решения любых задач. Например, современный планировщик ЛидерТаск от российских разработчиков, получивший множество положительных оценок пользователей за эффективность и комфортность использования.

Залог успешной работы любого коллектива – рациональное распределение задач компетентным сотрудникам. Чтобы добиться эффективности от работников необходимо:

• поручать им работу, соответствующую их профессиональным навыкам, умениям и опыту;
• наделять исполнителей полномочиями, соответствующими их рангу;
• закреплять за каждой группой руководителя.

Полезность, результативность работников нужно контролировать. Это удобнее сделать с инструментами ЛидерТаск:

• удобной системы постановки и контроля задач. Добавление задачи в систему, назначение ответственного, установка срока её исполнения выполняются в несколько кликов.
• Наглядного отображения эффективности персонала. Руководитель может увидеть результаты деятельности каждого сотрудника на графике или в статистических отчётах и сделать соответствующие выводы.
• Расстановки задач по приоритету. Важным заданиям присваивается особый статус. Это позволяет не отвлекаться на второстепенные задания, выполняя работу более продуктивно.

В функционал приложения входят такие опции, как: программа контроля исполнения поручений, органайзер, планировщик задач для iPhone и других устройств. Используя программу, можно избежать потери важной информации и пустых затрат времени в ключевых бизнес процессах, сделать процесс выполнения поручений понятным и доступным для всех сотрудников.

Заключение

Функция кадровой службы и руководства компании не ограничивается оценкой эффективности работы сотрудников, выявлением «проблемных мест» и увольнением некомпетентных специалистов. Получить положительный результат от работы подчинённых можно, предложив им взамен прозрачное и взаимовыгодное сотрудничество. Оценка деятельности персонала должна иметь вид конструктивного диалога, несущего пользу обеим сторонам.

Результаты исследования оформляются в виде отчётов или таблиц, в которых указываются подробные сведения о работнике. На их основании руководство принимает решение о его дальнейшей работе в компании.

Методик изучения результативности много. Они имеют как положительные стороны, так и недостатки. Поэтому при выборе метода исследования важно учитывать такие факторы, как структура личного состава компании, специфика её деятельности, отношения между сотрудниками.

Образование, квалификация и опыт работы сотрудника не так важны для руководителя организации, как конкретный результат. Поэтому главным критерием оценки эффективности работы выступает результативность труда персонала. Остальные показатели – личностные данные, квалификация, опыт – учитываются как вспомогательный, а не первостепенный критерий.

Оценка результативности: понятие и значение

Давать оценку результативности исполнения обязанностей персоналом организации вправе менеджер по кадровой работе, непосредственный руководитель или работодатель. Анализ продуктивности профессиональной деятельности отдельного работника, оценка выполнения им поставленных задач позволяют отметить эффективность функционирования всей компании.

При оценке эффективности работы персонала учитываются:

• объем выполненной работы;
• сложность поставленных задач;
• особенности возложенных функциональных обязанностей;
• результаты труда.

Человек может справляться со своими обязанностями, однако никогда не вкладываться в сроки, постоянно отвлекать коллег для помощи с работой, в то время как эффективность складывается из двух показателей:

• Время, потраченное на достижение результата.
• Затраченные ресурсы.

Опытному специалисту по работе с персоналом хорошо известно: повысить эффективность деятельности персонала удастся, если выполнить три условия. И все три условия направлены на взаимодействие руководителя и подчиненного:

1. Желание трудиться должно стать обоюдным. Чтобы получить «отдачу» от рядового сотрудника, начальнику следует поговорить про  «бонусы» в виде премии или карьерного роста. Таким образом, обе стороны остаются в выигрыше: работник улучшает свое материальное положение или приобретает новый статус, а организация увеличивает прибыль благодаря эффективности использования персонала.

2. Использование «личных»/«эгоистичных» потребностей подчиненного для увеличения показателей его эффективности. Для каждого важен свой собственный интерес. Если удастся узнать, что важно для человека, это можно использовать в качестве мотивации.

3. Заинтересованность руководства в коллективе работников. Если подчиненные чувствуют свою «необходимость», понимают, что компания заинтересована в каждом из них, они  стараются не разочаровать руководство, а результаты труда послужат наградой и для подчиненного, и для руководителя.

Цели оценивания

Как возникла идея оценки труда? Каждый наниматель хочет знать, на что тратит деньги. Ему важно понимать, что  польза от деятельности работника соответствует вложенным в него средствам. Оценку эффективности проводят, чтобы узнать:

• уровень работы управленческой системы, а также организацию распределения функциональных обязанностей среди персонала;
• справляется ли отдельный сотрудник с возложенными на него задачами, и в каком объеме;
• «нужность» сотрудника для фирмы: соотношение расходов компании на содержание работника с его личным вкладом в прибыль предприятия;
• соответствие объема выполненной работы полученному заработку;
• какие методы мотивации будут действенными для персонала;
• насколько перспективен служащий, и стоит ли вкладывать средства в его обучение для повышения эффективности и производительности его труда, исходя из интересов организации.

Внедрение оценивания КРI (ключевых показателей эффективности) персонала – популярная методика современных руководителей.

На практике это выглядит следующим образом: начальник устанавливает для персонала определенные цели и задачи. Некоторые сотрудники задачи выполняют, другие нет. По оценке и награда: выполнившим план – бонус (денежное вознаграждение), остальным – спасибо за работу (или попытку с ней справиться). Цель таких оценок – справедливая оплата труда.

Для кого нужна оценка?

В оценке эффективности заинтересован, прежде всего, работодатель. Исходя из показателей эффективности, он оплату для персонала и назначает. Например, менеджера по продажам можно заинтересовать процентом от заключенных сделок. Чем выше его персональная эффективность, тем выше среднемесячный доход. Для офисных служащих важен оклад. А величина оклада будет зависеть от оценки результативности их труда. А вот с творческим персоналом – дизайнерами или программистами – все намного сложнее.  Российские компании только начинают использовать показатель КРI в оценке продуктивности творческого труда. Оплата труда наемных служащих компаний базируется на субъективной оценке руководителя или работодателя. Только часть руководителей сознаются в своем методе оценивания, а остальные это усердно скрывают.

Проблемы при внедрении системы оценивания

Не всем руководителям удается успешно внедрить систему оценок эффективности для своих подчиненных. И причина кроется, как в неудачном методе, так и в недостаточной эффективности самого руководителя. Какие проблемы анализа результативности трудовой деятельности могут возникать и почему?

Первый барьер на пути успешного внедрения системы оценок уровня результативности исполнения персоналом своих обязанностей – это сопротивление коллектива. Почему так происходит? Существует ряд причин:

• опасения относительно нововведений. Персонал боится изменений, полагая, что объем работы увеличится, а размер зарплаты уменьшится;
• сложная схема. Многоуровневая система оценивания эффективности использования персонала сбивает с толку и демотивирует работника. Если сотрудник не может понять, что он сделал не так и почему ему заплатили меньше, это негативно сказывается на его деятельности и отношении к работе;
• непонятная система оплаты труда. Если премия выплачивается, исходя из результатов работы за прошлый, а то и позапрошлый месяц, сотрудник оказывается дезориентирован: работал хуже, а заработал больше;
• разница в оценке выполненных задач и общей эффективности у самого работника и его руководителя. А такие оценки редко совпадают;
• достижение поставленной цели не всегда полностью зависит от деятельности работника. То, что он считает правильным, эстетичным, может напрочь не понравиться заказчику. И работу придется переделывать, внося правки снова и снова. Поэтому, оценивая деятельность «творческих» работников, руководителю стоит применить особый метод или индивидуальный подход;
• необходимость тратить время на отчеты. Кому понравится после выполнения работы поставленная задача написать подробный отчет с указанием потраченного времени, соблюдения сроков и анализа собственных ошибок.

Итак, главной проблемой внедрения оценок производительности и результативности труда является субъективность и непрозрачность методов оценивания.

Устранить субъективность в оценках поможет автоматизированный профайлинг. Алгоритм, который заложен в «СёрчИнформ ProfileCenter», беспристрастно составляет психологические профили сотрудников, определяя их сильные и слабые стороны. Собранная информация позволяет принимать справедливые управленческие решения.

Особенности оценивания качества труда

Главными критериями оценки продуктивности исполнения персоналом своих обязанностей являются:

• итоговая прибыль организации;
• задействованный персонал.

Сам по себе уровень прибыли не гарантирует одинаковой эффективности каждого сотрудника. Оценка труда всей команды может не соответствовать оценке работника, который «прячется» за коллегами и только «выглядит» эффективным сотрудником.

Помогают определить уровень работы персонала специально разработанные методы оценок, направленные на определение количества приложенных усилий сотрудника, его потенциала и внешних факторов, влияющих на его деятельность.

Методики оценивания

Оценка профессионального уровня персонала выставляется на основе анализа:

• объема теоретических знаний сотрудников организации;
• умения персонала применить знания на практике.

Методы оценки конкретного работника позволяют руководителю определить способность подчиненного создавать «продукт», нужный для организации, с наименьшими затратами со стороны последней.

Наиболее популярны такие методики оценки персонала:

1. Аттестация.
2. Тесты.
3. Целевое упрвление (Management By Objectives).
4. Управление эффективностью (Performance Management.)

Аттестация

Метод аттестации дает возможность проверить уровень профессионализма персонала компании. Проводится аттестация коллегиально, оценку знаний служащих дает комиссия, в состав которой входят специалисты отдельных направлений. Оценки при аттестации ставятся за:

• теоретические знания персонала;
• умение применять их в работе;
• соответствует ли работник своей должности.

Аттестация – единственный метод оценивания профессионального уровня персонала, предусмотренный трудовым законодательством Российской Федерации. Если сотрудник получил низкую или неудовлетворительную оценку, работодатель вправе расторгнуть с ним контракт.

Тесты

Тестовые методики оценки персонала помогают составить объективное мнение о кандидате на должность при приеме на работу.

Практическое применение тестовых способов оценки заслужило доверие менеджеров по персоналу благодаря простоте проведения и достоверности результатов.

Биография

Формальный способ, дающий представление о субъективной оценке работником самого себя. Предоставляет работодателю возможность проведения анализа квалификации и опыта претендента на работу на основе изложенных фактов и предоставленных документов.

Анкета

Анкетирование подразделяют на две категории. Квалификационное – претенденту на работу предлагают пройти специализированные тесты для оценки уровня его знаний. Самый объективный анализ знаний проводится с помощью специально разработанных компьютерных программ. Например, бесплатная программа Айрен, основанная на методе тестирования знаний локально или через Интернет. Такие тесты состоят из комплекса заданий:

1. с предложенным вариантом ответа;
2. с развернутым ответом;
3. на умение отнести понятия по классам;
4. на установление соответствия.

Психологическое дает оценку стрессоустойчивости, эффективности, эмоциональности, моральных принципов человека. Такие тесты популярны в силовых ведомствах, а также в компаниях, где персонал ежедневно сталкивается с обработкой большого количества информации или работой с клиентами. Психологическое тестирование позволяет выявить у персонала такую проблему, как профессиональное «выгорание», и отсеять «неподходящих» для продуктивного труда кандидатов.

Наблюдение

Установление специальной аппаратуры, например, Yaware, TimeTracker или TimeInformer. Они предоставляют работодателю или руководителю возможность наблюдать за персоналом целый день. Такой метод позволяет проследить за деятельностью каждого сотрудника, выставить оценки коммуникативным навыкам, уровню профессионализма, работоспособности, компетенции. Главный недостаток такой оценки в ее субъективности. Мнение наблюдателя не всегда отражает реальность.

Собеседование

Эта методика используется при подборе персонала. Руководитель во время собеседования проводит анализ коммуникативных навыков претендента, опыта его предыдущей работы, конфликтности, адаптации в новом коллективе.

Регулярные собеседования с действующими сотрудниками помогают выявить проблемы среди персонала, избежать или урегулировать конфликты, возникающие среди коллег во время работы, определить потенциальных лидеров и аутсайдеров. Конечно, недостаток таких оценок в их субъективности. Ведь проводит собеседование зачастую один специалист.

Игра

Деловая игра предоставляет руководителю возможность оценить персонал по таким критериям:

• активность;
• инициативность;
• быстрый ум;
• креативность;
• предусмотрительность.

Проведение анализа игры позволяет выделить самых перспективных работников, из которых формируется резерв претендентов на карьерный рост.

Объективно оценить деятельность персонала на основании одних тестовых методик не удастся. Они служат вспомогательным элементом оценивания производительности труда отдельных сотрудников и всего персонала компании в целом. Большинство тестовых методик применяется для предварительной оценки кандидата при приеме на работу.

Целевое управление (Management by Objectives)

Объективная методика оценивания эффективности работника и его труда, а также соответствие человека занимаемой должности.

Как это действует? Руководитель ставит перед персоналом несколько задач и уточняет сроки их выполнения. Это может быть неделя интенсивного труда, а может и несколько месяцев. Обязательным условием постановки задач является их ясность, точность, выполнимость.

Обязательно выслушивается мнение персонала о стратегических и тактических направлениях работы, согласовываются цифровые показатели плана.

Одним из направлений оценки по МВО является формирование схемы мотивации персонала путем создания системы оплаты труда, исходя из показателей эффективности. Соотношение показателей работы и зарплаты устанавливает руководитель.

Оценивание по методике МВО проводится по двум схемам:

1. Оплата производится за каждый выполненный показатель результативности труда. Перевыполнение нормативов персоналом при такой схеме значения не имеет. А вот недовыполнение плана влечет за собой уменьшение оплаты труда. Присутствуют допустимые показатели результативности на уровне 80-85%.
2. Для понимания персоналом возложенных на него задач и организации своей деятельности в соответствии с ними, а также для упрощения анализа показателей результативности труда отдельных сотрудников разрабатывается матрица МВО. В ней содержится информация о задачах и их цифровых коэффициентах.

Управление эффективностью (Performance Management)

Еще одна объективная методика оценивания труда сотрудников компании, предполагающая постановку задач и контроль эффективного их исполнения персоналом компании. Управление эффективностью – усовершенствованная методика МВО, позволяющая дать оценку профессионализму и компетентности персонала. В свою очередь, работник заинтересован в быстром достижении поставленных целей.

Преимущества методики в возможности оценивания труда служащих:

• Стимулирование персонала повышать свой профессиональный уровень.
• Увеличение продуктивности труда.
• Объективная оценка соответствия человека занимаемой должности.

Этапы проведения РМ:

1. Подготовка показателей результативности труда (КРІ).
2. Постановка задач персоналу на основе показателей КРІ.
3. Оценивание труда сотрудников по итогу выполнения КРІ.
4. Моделирование компетенций персонала на основе результатов оценивания.

Критерии и результаты

Отсутствует единый механизм, способный объективно оценить работу отдельного сотрудника или всего персонала компании. Это связано с разнообразием методик расчета результативности, специфики функционирования отдельных предприятий, особенностей распределения профессиональных обязанностей, возложенных на персонал, а также «портретов» идеального сотрудника в конкретной организации.

Использование  перечисленных систем оценивания дает возможность рассчитать уровень продуктивности отдельного работника путем сложения оценок, выставленных по различным параметрам, исходя из поставленных задач.

Маленькое безумие, или главное – не переусердствовать

Руководитель небольшой, но стабильно работающей студии «Сибирикс» в Москве, изучил гору методик оценивания продуктивности сотрудников и решил внедрить в своем бизнесе справедливую оплату труда. Кстати, внедрить такую «справедливость» решили работникам, занимающимся разработкой сайтов, креативными идеями и другими направлениями IТ – технологий.  Для этого был разработан детальный план. Учитывать результативность служащих предписывалось по таким параметрам:

• Соответствие выработки часов рабочего времени запланированному.
• Ежемесячные нормативы «сбыта» услуг.
• Количество подчиненных и их оклад.
• Количество благодарностей от клиентов.
• Количество повторных заказов от «постоянных» клиентов.
• Награды за участие в конкурсах профильной направленности.
• Количество отрицательных отзывов заказчиков.
• Сумма дебиторского долга.
• Количество прочтенных книг и так далее.

Очень подробный перечень получился. Таким образом, была создана единая схема оценивания. А чтобы отработать ее на практике, было принято решение потренироваться не с реальными деньгами, а с виртуальными «фантами». В офисе расположили большую доску с изображением всех служащих. На ней при помощи значков – «фантов» – отмечались успехи и провалы каждого работника, которые учитывались при начислении зарплаты. 

Разительные перемены в коллективе произошли в течение первого часа после запуска «проекта». Лица стали хмурыми. Еще через пару дней «работы по-новому» началась ожесточенная борьба за «фанты». Дружеская атмосфера в коллективе сменилась настороженной. Спустя семь дней оценивание проекта стало занимать в пять раз больше времени, чем раньше. А между разработчиками и руководителем проекта разгорались целые баталии. 

Прошел месяц, и о помощи коллеге не было и речи. У каждого была «своя работа». Начались бесконечные конфликты. «Фанты» стали субъективным мнением руководства. Работать без «фанта» отказывались все. Напряжение в коллективе нарастало, а вот эффективность работы, наоборот, упала. На третьем месяце тестирования «проект справедливой оплаты» тихо свернули. А через полтора месяца исчезла тревожность. Все снова стали друзьями, перестали конкурировать. Количество удовлетворенных клиентов и реализованных проектов увеличилось.

Подведем итоги

Методик оценивания много. И у каждой есть свои плюсы и минусы. В каком объеме какой метод и как применять – решает руководитель. Главное, не стоит переносить теоретические знания напрямую на своих подчиненных. Следует учесть и специфику работы, и особенность личного состава, и сложившиеся в коллективе отношения.

И еще: сотрудник относится к своим обязанностям так, как относится к нему руководство. Если служащий уверен в том, что его ценят, его труд уважают, им дорожат, он стремится не только не подвести коллектив и компанию в целом, но и принести как можно больше пользы. Он знает, что его усилия будут замечены, оценены и справедливо вознаграждены.

Содержание

Оценка персонала необходима для активного и осознанного усовершенствования бизнес-процессов в компании любого уровня. Поэтому российский бизнес разного уровня, постепенно и не без трудностей, но внедряет системы оценки. Что включает в себя оценка персонала, какие есть виды, что оценка дает и как ее провести — подробно и понятно разбираем в этой статье. Материал полезен для тех, кто хочет получить общее представление о методах оценки персонала, изучить основные критерии оценки сотрудников.   

Что такое оценка персонала

Начнем как всегда с дефиниций. Оценка персонала — это система четких параметров, помогающих всесторонне оценить эффективность членов команды. Система проходится по самым главным качествам, навыкам и функциям сотрудников, определяя уровень соответствия занимаемым позициям. Соотношение квалификации сотрудника и его положения: дотягивает, не дотягивает или вовсе перерос? Критерии оценки персонала позволяют без эмоций и стереотипов, на потоке просчитать эффективность всех сотрудников и рабочего коллектива в целом.       

Понятно, что оценку персонала не проводят от скуки. Система оценки персонала вступает в дело, когда в компании перемены, проблемы или застой. Например: 

• присутствует постоянная текучка;
• низкая производительность труда;
• сотрудники жалуются на условия работы;
• в компании анархия и хаос;
• управление осуществляется без ведения статистики и аналитики, «на глазок»;
• внедряется новая система управления, реформируется кадровая структура;
• новое руководство, новые правила, новые цели и так далее.   

В принципе все это вещи, которые случаются с любой компанией на долгом жизненном пути. Поэтому оценка персонала необходима периодически, как чекап здоровья (диспансеризация). Для проведения оценки персонала привлекают сторонних специалистов или поручают задачу отделу кадров. Для начала поговорим о том, что дает оценка персонала в организации. 

Какие преимущества собственнику и команде приносит система оценки персонала в организации

Давайте соберем весь профит от внедрения оценки персонала. 

Для компании: 

• определяем уровень сотрудников — навыки, знания, эффективность;
• понимаем, какие кадровые перестановки нужны;
• продвигаем талантливых и избавляемся от «балласта»;
• совершенствуем систему мотивации;
• выходим на новый организационный уровень.   

Для сотрудников: 

• их заслуги, опыт, знания и умения оценят по достоинству;
• разрешатся проблемы с организационными моментами, уйдут хаос и бюрократические препоны;
• будут заданы понятные и достижимые, реальные критерии эффективности. 

В каких случаях нужна оценка персонала

Несмотря на очевидные преимущества, оценка персонала не делается регулярно — это довольно масштабное предприятие. Но есть ряд ситуаций, когда эффективная оценка персонала необходима. Если точнее, оценка идет в связке с ключевыми задачами и процессами кадровой политики.  

Кадровое планирование — определяем, каких сотрудников нам нужно набрать. 

Подбор персонала — оцениваем кандидатов, а также оцениваем эффективность методов подбора. 

Обучение, тренинги — оцениваем, кто из сотрудников нуждается в обучении, какое коллективные тренинги нам сейчас нужны, а также результативность имеющегося обучения. 

Кадровый резерв — оцениваем работу сотрудников в ретроспективе и перспективе.

Анализ рабочих процессов — обозначаем стандарты работы и показатели эффективности. 

Система мотивации — определяем критерии поощрения и применения санкций.

Цели и задачи оценки работы персонала 

Если структурировать пользу от оценки персонала, то ваша система должна помогать достичь 6 следующих целей. 

1 Подбирать и нанимать людей, максимально соответствующих функционалу и уровню вакантных позиций в компании. 

2 Оптимизировать затраты на подбор за счет меньшей работы хедхантеров и числа собеседований. 

3 Создать базу четких критериев, чтобы опираться на глубокий анализ ситуации при принятии любых кадровых решений (перестановки, зарплаты, премии, штрафы и так далее). 

4 Иметь критерии, чтобы беспристрастно определять потенциально полезных и потенциально вредных сотрудников. Формировать кадровый резерв и быстро закрывать позиции.

5 Помогать повышать трудовую дисциплину и создавать комфортные условия труда.     

6 Оптимизировать расходы на корпоративное обучение. 

Задачи оценки персонала

В задачи оценки персонала входят определение функциональной роли сотрудников — сейчас и в дальней перспективе. Оценивается вероятность роста сотрудника, продвижения по карьерной лестнице. 

Вторая задача — определить, как восполнить недостающие для роста сотрудника навыки и качества: с помощью обучения или как-то еще. Определяется и корректируется уровень зарплаты. 

Важно установить контакт сотрудников с руководителем, чтобы они по всем вопросам были «на связи» и не возникало недопонимания. 

Объект и субъект оценки

Объект оценки — это те, кого мы оцениваем: сотрудники, команды, компании. 

Субъект оценки — те, кто готовит критерии и на деле реализует функции оценки персонала. Это руководители, управленцы, эйчары, приглашенные консультанты, а также коллеги объекта оценки, которые могут выдать экспертное суждение о профессиональных качествах сотрудника. 

Субъекты, следовательно, разделяются на формальных и неформальных: те, кто дает официальную оценку и те, кто выражает мнение, дополняющее картину. 

Критерии оценки персонала: что именно оценивать

Вот мы и подобрались к конкретным критериям, по которым нужно оценивать эффективность сотрудников — подходит он на должность или нет. Количественные показатели у вас будут индивидуальными, а вот стандарты в профессиях часто есть единые, общепринятые.   

Критерий: профессиональные навыки и знания

Так называемые hard skills — то, что человек умеет как профессионал. Что он знает как специалист, как справляется с ежедневными задачами. Этот критерий самый понятный. Проще всего количественно оценить, выдает ли работник норму и нужное качество. Проверить профессионализм можно тестами, экзаменами, нормативами по отрасли и заручившись экспертной оценкой.    

Критерий: личностные навыки, коммуникативные и все остальные soft skills

Процессник или результатник? Конфликтный или лояльный? Коммуникабельный или замкнутый? Умение работать с людьми, достигать целей, быть лидером или, наоборот, четко выполнять обязанности без подбивания коллег к «бунтам» — все это определяет соответствие сотрудника должности и его карьерные перспективы. 

Лидер не должен «киснуть» на рядовой позиции, а интроверта не стоит ставить в торговый зал. Психологический портрет сотрудника, его сильные и слабые стороны обычно определяют тестирования и глубинные интервью. 

Критерий: числовая оценка результатов труда 

Мы устанавливаем показатели, которые будем считать идеальными. Это бизнес-цели, план продаж, план производства, рост прибыли, оборота, количества клиентов, LTV и так далее. Далее смотрим на реальные результаты, но не просто видим разницу в цифрах, а разбираемся, почему результаты отличатся от плана. 

Оценивать сотрудников можно только после изучения всей ситуации, потому что план продаж, к примеру, может быть сорван по разным причинам, и глупо требовать ожидаемых результатов в стиле «вынь да положь», если сотрудник был лишен возможности хорошо делать работу или произошел форс-мажор. 

Плановые показатели не берутся из воздуха, а привязываются реальной ситуации. Цели должны быть достижимы, объективны и ясны, при этом иметь пространство для учета непредвиденных изменений.  

Дополнительный критерий: лояльность компании

Понятно, что вовлеченный и лояльный сотрудник компании выгоднее: он больше работает, реже уходит, меньше текучка. Но не от всех сотрудников нужно и разумно требовать одного уровня лояльности. 

Дополнительный критерий: специфические требования к руководителям, узким специалистам

К топ-менеджерам, ведущим разработчикам, гениальным продавцам и «звездам», впрочем, как и к специалистам в редкой области, применяются отличные от общепринятых критерии оценки персонала. Нужно разбираться в задачах, нюансах и сложностях работы таких людей, чтобы не грести всех «под одну гребенку» и не навредить бизнес-процессам.  

Методы оценки персонала: качественный и количественный подходы

Как и многие исследования (социологические, маркетинговые) методы оценки персонала разделяются на более глубокие качественные и более охватные количественные. Есть, само собой, и комбинированные подходы.  

Качественные методы

В и основе лежит изучение, анализ и описание как вид оценки сотрудников. Строгие цифры здесь не нужны, важнее глубокий взгляд и погружение в ситуацию. 

Среди качественных методов оценки персонала: 

• оценка выполнения задач — спрашиваем себя беспристрастно, справляется вообще сотрудник, все ли в порядке?  
• матричный метод — берем характеристику конкретного человека и сравниваем со «сферической моделью в вакууме» сотрудника на этой должности; 
• метод системы произвольных характеристик — выделяем самые заметные достижения и «факапы» сотрудника и составляем мнение об общей картине;
• метод 360 градусов — оцениваем человека со всех сторон, привлекая босса, коллег, клиентов, даже его самого; 
• групповая дискуссия — садимся вместе с руководителем и экспертами в переговорной и вместе с сотрудником обсуждаем его работу. 

Количественные методы 

Традиционно в обществе больше доверяют именно им, ведь то, что можно посчитать, можно изменить. 

• Метод балльной оценки — ставим сотруднику баллы за профессиональные достижения и смотрим результат за год или месяц. 
• Ранговый метод — ранжируем сотрудников по эффективности в течение некоторого времени. Кто оказался внизу — выбывает из «игры» (увольняем). Тех, кто возглавит рейтинг — повышаем. 
• Метод свободной балльной оценки — оцениваем  разные качества сотрудника при помощи экспертов и затем суммируем баллы, чтобы построить итоговый рейтинг. 

Комбинированные методы 

Комбинированные методы сочетают качественные и количественные оценки. Комплексная оценка, очевидно, самая полная и достоверная.

• Метод суммы оценок — оцениваем все важные для позиции характеристики сотрудника, а затем формируем средний показатель. Сравниваем его с «идеалом».
• Система группировки — группируем сотрудников по эффективности: от самых неэффективных до лидеров. Дальше уже смотрим, кого уволить из первой группы и кого повысить из второй. 

Современные методы оценки персонала   

Современный формат оценки персонала ставит задачу повысить эффективность команды либо найти слабые места использования кадрового потенциала и предложить решение — обучение или ротацию кадров. 

Аттестация — периодические экзамены для персонала, на которых комплексно оценивается квалификация человека, результаты труда за отчетный период, актуальное состояние навыков и знаний, уровень soft skills. Аттестовать запрещено тех, кто работает меньше года, беременных и топ-менеджеров. 

Ассессмент-центр — проводим сложный и многодневный «фестиваль» оценок: в течение трех этапов процедуры ассесмента определяются цели оценки, разрабатывается сценарий, подбираются упражнения, проводятся деловые игры, тестирования, интервью и групповые дискуссии, решаются кейсы. Затем каждого участника ассесмента ждет интеграционная сессия и вынесение вердикта с обратной связью. 

Деловые игры — имитация рабочих ситуаций в мягкой форме позволяет и проверить навыки сотрудника и обучить его, повысить деловые качества. 

KPI (Key Performance Indicators) — ключевые показатели эффективности. Разрабатываются две модели оценки: количественные и качественные, командные и индивидуальные критерии эффективности + управленческие и экспертные компетенции. Механизм оценки прозрачный и удобный, если составлен с умом и критерии выставлены с пониманием задач. 

Этапы проведения оценки

Оценка осуществляется на разных этапах работы с кадрами. Пройдемся по каждому и посмотрим, что нужно оценивать, чтобы всегда иметь высокий уровень эффективности сотрудников. 

Подбор 

Задача оценки на этапе подбора персонала — выбрать лучших из тех, кто соответствует позиции. Это еще не команда мечты — она образуется позже, в процессе работы, после «боевой проверки». Но это уже что-то. 

Оцениваем hard skills (профессиональные знания и умения) — для этого собираем данные с предыдущих мест работы, сведения об образовании и дипломах. Также можем привлечь эксперта, чтобы он оценил резюме. Особенно это важно в узких областях, где нужна редкая экспертиза. 

Оцениваем soft skills (личностные и деловые качества) — для этого высылаем кандидатам тесты или кейсы, проводим с ними интервью онлайн и в офисе. 

На первом этапе также важны: 

• проверка подлинности предоставленной кандидатом информации;
• проверка лояльности и надежности кандидата (мотивация, причины прошлых увольнений, жизненная позиция);
• проверка его «темного прошлого» (судимости, проблемы на прошлом месте работы, репутация).

Адаптация новых сотрудников

В тестовый период крайне важно наблюдать за новичками, чтобы им было комфортно на рабочем месте и в коллективе, а у компании были перспективы и дальше работать с этим человеком. Задача — снизить уход новых сотрудников, выделить перспективных, отсеять худших. Для этого используются регулярные опросы и интервью с новыми людьми, экспертное мнение старших коллег, руководителей. 

Управление персоналом

Сотрудники влились в коллектив, работа идет, все довольны. Дальше оценка персонала периодически выявляет проблемы в коммуникациях, ищет причины невыполнения планов, помогает выявлять скрытые конфликты и назревающее недовольство. Формально мы смотрим на KPI и другие показатели, на бизнес цели. С точки зрения качественных методов оценки персонала — проводим опросы, интервью, групповые дискуссии.     

Здесь мы опираемся преимущественно на количественные показатели, разработанные топами, главами отделов, внешними консультантами и внутренними экспертами. Ведь бизнес — это про деньги и цифры. Также в любой непонятной ситуации стоит использовать глубокие качественные методы, например, делать оценку «360 градусов» и «освежать»  как бизнес-процессы, так и кадровую политику. 

Задачи оценки персонала в рабочей рутине — повысить эффективность команды и снижать текучку. Для ценных сотрудников разрабатываются индивидуальные системы мотивации, люди-драйверы и лидеры получают повышение и новые возможности. А совершенно бесполезных и вредных сотрудников, наоборот, можно после процедуры оценки заменить. «Застой» в кадрах для современного бизнеса недопустим: лучших двигаем вперед, тех, кто не связывает себя с компанией — рассматриваем как временных сотрудников. 

Увольнения

Оценка персонала крайне важна для честного, объективного и беспристрастного, а главное, выгодного для бизнеса решения об увольнении того или иного сотрудника. 

Задачи у процедуры оценки и оценщика весьма нетривиальные: 

• собрать качественную обратную связь от уходящего сотрудника; 
• способствовать оздоровлению рабочих процессов; 
• минимизировать «осадок» у уволенного и как следствие негативную репутацию компании в сети. 

Как анализировать результаты оценки

Как оформить итоги оценки? Обычно все «подается» в виде отчетов и таблиц. Количественные исследования по оценке персонала удобно просматривать в таблицах со сравнительными столбцами, графиками и короткими выводами. Качественные методы подразумевают подробные описания характеристик и перспектив сотрудников в более свободной и развернутой форме, отчеты экспертов.  

В итоге руководству «кладут на стол» так называемый «оценочный лист» с исчерпывающей характеристикой сотрудника и выводами по его карьерным перспективам в компании. Ну а дальше — принятие порой сложных, но необходимых кадровых решений.   

Правила работы с результатами оценки персонала

1 Конфиденциальность: кадровик, эксперт, руководитель — это узкий круг лиц, которым доступны выводы и вводные данные оценки по сотруднику. Остальным членам коллектива не нужно знать эту информацию. В отчете могут быть личные сведения, касающиеся характера, привычек, слабостей сотрудника, нелестные или, наоборот, вызывающие зависть отзывы о нем. 

2 Обратная связь: а вот подробно обсудить с самим сотрудником итоги оценки, рассказать все честно и тактично — абсолютно необходимо. Разговор должен быть не «вызовом на ковер», а диалогом, ведь у сотрудника и руководства общая цель — обеспечить эффективность и комфорт каждого рабочего дня. 

3 Результаты количественной оценки эффективности: о достижении или недостижении показателей говорить стоит открыто, вывешивать результаты в общем пространстве, чтобы стимулировать команду работать лучше и сплоченнее. 

Небольшое соревнование всегда полезно, чтобы расставить ориентиры и продемонстрировать важность для компании достижение показателей. Особенно это касается «стахановских» отделов, где важно достигать большего, к примеру, отдела продаж.   

Главное: сделать выводы  и осуществить изменения 

Все оценки будут бесполезной тратой ресурсов компании и вредным стрессом для команды, если результаты анализа не влияют на кадровую политику, не улучшают бизнес процессы, не повышают эффективность работы.

Как внедрить систему оценки персонала

Все в бизнесе зависит от людей, поэтому внедрение системы оценки персонала необходимо. Но не нужно делать это, как водится, для галочки. Сама по себе она работать и повышать эффективность не будет. 

Важно отталкиваться от долгосрочных целей и стратегии компании: вам нужны будут прорывные победы, стабильная работа или планируется глобальная оптимизация, когда один суперсотрудник выполняет работу трех? Критерии и количественные показатели нужно брать не из книг и статей, а из управленческого опыта в вашем бизнесе: сколько реально может делать пицц сотрудник в час пик или сколько нужно платить хорошему продавцу в бутике? 

Не стоит витать в облаках и надеяться на тотальную осознанность коллектива. Будет и саботаж, и критика оценки и ее результатов. Внедрять систему оценки нужно обдуманно, но решительно, по хирургически точному принципу «семь раз отмерь, один раз отрежь».    

Как презентовать команде систему оценки

• Общее собрание руководства и сотрудников — рассказываем о целях оценки, об этапах внедрения системы, что последует и как это поможет всем (кто хорошо работает, конечно) получить больше признания и возможностей. 
• Оповещение через корпоративный портал, почту и чаты — присылаем коллегам «письмо счастья» с подробным и понятным описанием процедуры оценки персонала, снятием опасений и алгоритмом действий. 

Заключение

Управление персоналом без регулярной оценки невозможно. Нужно знать, кто у вас работает, на что эти люди способны, а что им не под силу. Знать, что вы можете сделать, чтобы помочь талантливым и подтянуть отстающих. С кем расстаться, кого отправить на обучение, а кого продвинуть на руководящие должности. При этом оценка персонала — динамичный процесс, ведь люди меняются: развиваются, расслабляются, растут, выгорают. 

Чтобы сам процесс оценки был правильным и эффективным, для начала определитесь с инструментарием. Где-то нужны простые и понятные количественные методы: выполняют работники план или нет. Где-то нужен психологический разбор с помощью качественных методов, чтобы найти корень проблемы и начать структурные изменения, помочь компании «переродиться». Методы выбираются под цели! Нельзя одним методом измерить и оценить все. 

Помните: как бы ни казалось сотрудникам, что оценка персонала — это репрессии, на самом деле это диалог, который помогает людям соединить собственные карьерные ожидания с важными для компании показателями эффективности, вырасти вместе и сделать больше. Пусть оценка персонала поможет всем стать успешнее и глубже понять себя.  

Оценка персонала — актуальный инструмент управления ресурсами

23% компаний в России отказались от планов по найму в 2023 году, свидетельствуют данные исследований, которые провели агентство по подбору кадров для IT-отрасли Atsearch Group и онлайн-сервис «СберЗдоровье».

По данным опроса, поступившим в Forbes, из 350 российских и международных компаний, работающих как внутри страны, так и за ее пределами, наем новых сотрудников в 2023 году планируют 58% компаний. А в апреле 2022 года его планировали 81% респондентов. Снижение показателя — больше 20%. 

Это значит, что первоочередной задачей становится удержание эффективных сотрудников, развитие программ горизонтальной мобильности и внутреннего перенайма. В ситуации, когда не планируется расширение штата за счет активного найма с рынка, бизнес заинтересован в том, чтобы грамотно перераспределить ресурсы и сохранить ключевых специалистов. Для этого нужны выстроенная система оценки персонала и программы мотивации и развития.

В тех отраслях, где продолжится наем, а согласно тому же исследованию открытый наем останется в IT, продажах и производственных отраслях, этот тренд подтвердили 58%, 41% и 31% компаний соответственно, нужны компетенции для оценки кандидатов, чтобы не тратить бюджеты компании на нерелевантных соискателей.

• Оценка персонала — это экономия бюджетов на поиск и наем для компании.

Оценка и аттестация: в чем различия

Когда говорят об оценке персонала, возникает два термина: оценка персонала и аттестация. 

Аттестация — это система оценки уровня сотрудников по определенным знаниям и навыкам, необходимым для успешного выполнения должностных обязанностей. Это одна из форм оценки персонала, однако противопоставлять эти два понятия некорректно и заменять одно понятие другим тоже не стоит. Цель аттестации — проверить знания сотрудника в профессиональной области и оценить, насколько он соответствует занимаемой должности.

Аттестация, в отличие от оценки, регламентируется Трудовым кодексом РФ. Если аттестационная комиссия приняла решение, что сотрудник не соответствует занимаемой должности, руководитель организации вправе его уволить (п. 3 ч. 1, ст. 81 ТК РФ), а вот на основании результатов оценки сотрудник не может быть уволен или понижен в должности.Оценка персонала — это анализ компетенций, профессионального роста, эффективности работы сотрудника с предоставлением комплексной обратной связи по ее итогам. Информация об уровне квалификации сотрудников, их сильных сторонах и зонах роста позволяет сформировать план развития персонала в подразделениях и компании в целом.

Оценка помогает понять профессиональную принадлежность сотрудника, его эффективность и, что немаловажно, уместность на рабочем месте. Эти знания напрямую будут влиять на благополучие компании, поскольку подсветят возможные негативные последствия. К примеру, невыполнение задач работником из-за недостатка знаний может привести компанию к финансовым потерям, а его неприятие корпоративных ценностей отрицательно сказаться на психологическом климате в коллективе.

• Оценка персонала влияет на бизнес-результат всей компании.

Цели оценки персонала

Каждая компания самостоятельно принимает решение, для чего проводить оценку персонала. Ситуации и запросы вариативны, важно четко формулировать цели — это позволяет подобрать подходящие инструменты, что, в свою очередь, будет экономить ресурсы и обеспечит необходимый результат.

Разные методы оценки помогают решить множество задач: от подбора персонала до формирования кадрового резерва. Если вы качественно анализируете компетенции кандидатов и сотрудников, то сможете поставить цели для профессионального развития, принять решение о назначении на должность и решить другие кадровые задачи.

^{Источник}

Наиболее частые цели запросов на оценку:

• Административные. Если нужно подтвердить или найти аргументы для повышения в должности, увеличения заработной платы, обучения или увольнения сотрудника.
• Мотивационные. Если нужно выявить сильные стороны и зоны роста сотрудника, потенциал специалиста или определить его заинтересованность в профессиональном и карьерном развитии.
• Процессные. Если хотите получить обратную связь с разных сторон, укрепить связь между руководителем и подчиненным, выявить конфликтные ситуации.

• Правильно определенные цели оценки — это существенная экономия ресурсов организации.

Преимущества оценки персонала

Оценка персонала — это инвестиции в будущее, которые влияют как на самого сотрудника, так и на бизнес.

Оценка помогает:

• Увеличить производительность. Развивающая обратная связь способна мотивировать сотрудников на повышение результативности, что позитивно сказывается на результатах подразделения.
• Планировать развитие бизнеса и команды. Исходя из стратегических целей компании, анализируя уровень квалификации и потенциал сотрудников, руководитель может подобрать команду необходимых специалистов.
• Снизить текучесть персонала. У компаний, которые дают регулярную обратную связь своим сотрудникам, текучесть ниже, чем у организаций, где не выстроен этот процесс. Обратная связь по сильным сторонам формирует у работников позитивное отношение к работе и к организации. К тому же она помогает получить полную картину о взаимодействии внутри коллектива и заранее спрогнозировать возможные конфликтные ситуации, проблемную коммуникацию.
• Выявить зоны роста. Инструменты оценки позволяют обнаружить сильные стороны, потребности и зоны роста сотрудников, понять целесообразность их обучения и развития. По результатам оценки можно составить план развития, сделать обучение более осознанным и не тратить ресурсы зря.
• Подобрать персонал со схожими корпоративным ценностями. Анализ ценностей и мотивационных факторов работников помогает понять, насколько совпадают ориентиры организации и сотрудников, их ожидания друг от друга. Такой подход поможет сократить расходы на адаптацию случайных людей и поиск на замену.
• Определить сотрудников HiPo. Именно работники с высоким потенциалом, необязательно управленческим, приносят бизнесу максимум прибыли, помогают компании расти и достигать высоких показателей.

• Оценка персонала — это инвестиции компании в свое будущее.

Ограничения оценки персонала

1. Трудозатраты на подготовку и проведение.

Необходимо сформулировать и описать компетенции, выбрать инструменты оценки, при необходимости подключить внешнего провайдера, проинформировать сотрудников о предстоящей процедуре и познакомить их с процессом. В зависимости от выбранных инструментов оценка может проходить в несколько этапов, что увеличивает сроки подготовки и проведения. Если в процедуре задействованы внешние эксперты, необходимо заранее спланировать их занятость.

1. Поиск экспертов.

Оценку компетенций должны проводить профессионалы, специализирующиеся на этой HR-функции. Сотрудники из смежных областей могут нарушить непредвзятость процедуры и оценивать коллег, опираясь на субъективное отношение.

1. Работа с сопротивлением персонала.

Необходимо проинформировать сотрудников о предстоящей оценке, подробно рассказать о целях и формате мероприятий, в противном случае может возникнуть сопротивление или разногласия в команде.

Пример предварительной информационной работы с участниками оценки вы найдете в шпаргалке.

Кроме того, необходимо обучать руководителей работать с результатами оценки, давать развернутую обратную связь сотрудникам. Это поможет предотвратить негативную реакцию со стороны участников оценки, поможет им принять результаты и применять их в работе.

1. Отсутствие универсальных методов оценки.

Придется изучить многообразие инструментов оценки и проанализировать, какой из них подойдет именно для ваших целей и команды.

1. Некоторые методы могут применять только сертифицированные специалисты.

Например, для проведения ассессмент-центров в компании нужно формировать внутренний центр экспертизы в области оценки персонала с соответствующими сертификациями или привлекать специализированных провайдеров.

Методы оценки персонала

Это инструменты, которые позволяют оценить компетенции, профессиональный уровень, навыки сотрудника и в некоторых случаях получить по нему обратную связь от коллег.

Методов оценки много, и каждый год появляются новые. Чтобы не запутаться и выбрать подходящие, важно определиться с целью оценки и образом результата. Тем, кто хочет серьезнее погрузиться в тему и отработать навыки, будет полезен онлайн-курс «Оценка компетенций: с чего начать и как внедрять».Классификация методов оценки персонала:

• Количественные — измеряют результативность работников. Они считаются объективными, так как итоги представлены в числовых показателях. С их помощью можно проанализировать степень исполнения служебных обязанностей, например выполнение плана продаж или достижение поставленных целей по проекту.
  Примеры: ранжирование, KPI и балльная оценка.
• Качественные — помогают описать личностные и поведенческие характеристики сотрудников.
  Примеры: ситуационное интервью, оценка 360 градусов, интервью по компетенциям, анкетирование.
• Комбинированные — сочетают в себе количественные и качественные методы оценки. Таким образом, субъективность проверки и риск ошибки стремятся к нулю. С помощью комбинированных методов HR-специалисты проводят комплексную оценку сотрудников и получают достоверные данные.
  Примеры: психометрические тесты, ассессмент-центр, метод кейсов.

Шесть самых популярных методов оценки персонала

Важные принципы при проведении оценки

Конфиденциальность. Итоги оценки должны быть доступны узкому кругу людей: самому сотруднику, его руководителю, HR-специалисту. В отчете содержится информация о личностных характеристиках, компетенциях, уровне знаний человека. Если раскрыть данные другим членам команды, это может негативно отразиться как на мотивации самого сотрудника, так и на отношении коллег к нему.

Обратная связь. Ее необходимо давать сотруднику сразу после прохождения оценки. Он должен получить подробные характеристики своих сильных сторон и зон развития. Каждый руководитель совместно с сотрудником решают, будут ли они составлять план дальнейшего роста на основе оценки. Руководитель может рекомендовать полезную литературу, обучающие материалы и курсы, а если сотрудник готов развиваться, то ставить рабочие задачи для наработки необходимых навыков.

Алгоритм организации оценки персонала вы найдете в шпаргалке.

Вместо заключения

Решение о необходимости проведения оценки персонала каждый руководитель компании или подразделения принимает самостоятельно. Кто-то использует эти инструменты на постоянной основе, и оценка является неотъемлемой частью корпоративной культуры, кто-то обращается к ней ситуативно.

Российский HR-менеджмент еще очень молодой. И не все компании понимают ценность вложений в эти процессы. Но те руководители, кто уделяет внимание оценке персонала, ее качеству и подаче обратной связи сотрудникам, однозначно получают видимый результат.

Не забывайте, что грамотно организованный процесс оценки персонала напрямую влияет на успех бизнеса. Попробуйте — и результат не заставит себя ждать!

Персонал – зачастую самый сложный для понимания, оценки и управления ресурс. Потому как приходится иметь дело с людьми, с их профессиональными и личностными качествами. Стоит ли проводить оценку персонала, какие подходы и методы применять и как оценить полученные результаты – тема данной статьи.

Эффективная система оценки даст руководству представление о потенциале работников. Позволит выделить слабые и сильные стороны каждого сотрудника, уровень квалификации и способы повышения эффективности труда.

Оценивать или нет?

Разрабатывать систему оценки персонала нужно, когда компания еще только начинает формировать список открытых вакансий. Так компания начинает понимать будущий состав коллектива, какие навыки и компетенции должны быть у соискателей. На этапе отбора проводится начальная оценка персонала, пока еще будущего, устанавливается минимальный уровень требований.

На этом работа по оценке персонала не заканчивается. Впрочем, можно сказать, что она вообще не прекращается ни на минуту. Периодически компании проверяют знания, накопленный опыт на соответствие занимаемым должностям, а также в целях стимулирования, премирования и повышения в должности.

Делать оценку персонала нужно также, если компания сталкивается с кадровыми проблемами: текучка кадров, низкая производительность труда, плохие условия работы, постоянные жалобы и недовольство со стороны работников и т.д.

Оценивать работающий персонал нужно регулярно. Поэтому вопрос, проводить или не проводить оценку персонала в компании – неправильный. Правильнее будет спросить, как ее проводить?».

Что такое оценка персонала и зачем она нужна

Итак, оценка персонала – это анализ профессиональной деятельности сотрудников (см. рисунок 1).

Рисунок 1. Трехсторонний контроль и оценка персонала

1. Оценка будущего персонала. Здесь руководство определяет набор базовых навыков по каждой должности, которым должен соответствовать потенциальный работник:

• производственные цели и задачи, критерии должностей;
• уровень соответствия соискателя установленным требованиям;
• потенциал кандидатов, дополнительные навыки и возможности.

2. Оценка рабочего персонала. На данном этапе решаются совершенно другие задачи, ведь люди уже наработали опыт, имеют навыки, потенциальные возможности к развитию и совершенствованию. При оценке персонала уже можно принимать управленческие решения относительно использования трудовых ресурсов предприятия:

• определить уровень соответствия работника занимаемой должности;
• оценить приобретенные знания, навыки, опыт работы и взаимодействия с коллегами;
• составить план по подготовке, переподготовке и повышению квалификации;
• понять перспективы повышения по карьерной лестнице, либо же замены работников в случае несоответствия целям компании.

3. Самостоятельная оценка работниками своего потенциала и навыков. Работник, как никто другой, способен наилучшим образом оценить свои профессиональные и личностные качества, знает свои стремления и амбиции. Поэтому важно, чтобы сотрудники самостоятельно оценивали себя и соотносили свои цели с целями компании.

Такая трехсторонняя система оценки дает представление о вкладе каждого члена коллектива в общий вклад по достижению запланированных целей и результатов.

Цели и задачи системы оценки персонала

Экономическая теория управления персоналом выделяет такие виды оценки персонала (см. рисунок 2). 

Рисунок 2. Виды оценки персонала

  Цели и задачи, которые можно решить с помощью оценки персонала на разных этапах:

1. Кадровое планирование: определить базовый набор требований по вакансиям.
2. Подбор и обучение: принять взвешенные кадровые управленческие решения – обновление кадрового состава, заполнение в нем «пробелов», повышение квалификации и обучение кадров, стимулирование и мотивация, ликвидация «балласт».
3. Минимизировать расходы в области HR-управления фирмой, формируется система ключевых показателей оценки труда на предприятии.
4. Создать эффективную систему мотивации и поощрения труда.
5. Уменьшить текучесть кадров за счет улучшения условий труда.
6. Сформировать кадровый резерв.
7. Усовершенствовать систему обучения работников на предприятия и т.д.

Критерии оценки персонала

Критерии оценки персонала – это показатели, с которыми мы будем сравнивать результаты оценки по каждому сотруднику. Такие критерии должны носить индивидуальный характер. При их определении учитывайте, их реальность, объективность, направленность на мотивацию и улучшение результатов работы кадров. Критерии оценки по категориям можно систематизировать следующим образом (см. рисунок 3). 

Рисунок 3. Критерии оценки кадров

Методы оценки работников

Все методы оценки персонала принято делить на три категории:

Качественные или описательные методы

Они не используют в своей основе никакие числовые оценки:

• метод матрицы. Строится матрица идеальных качеств работника для каждой должности. Качества предполагаемого работника сравниваются с эталонными (ставится оценка в баллах от 1 до 5 или от 1 до 10), при этом строится матрица соответствия. Работник выбирается по наибольшему соответствию идеалу Пример. Вы ежегодно проводите аттестацию сотрудников департамента аудита на предмет соответствия знаний ассистента аудитора требованиям, которые предъявляются к должности специалиста с целью повышения его в должности. Разрабатывается матрица идеального работника. Сравнение знаний и умений работника выглядит следующим образом:

На основе полученной оценки принимается решение – переводить ассистента аудитора Марию на должность специалиста или у нее недостаточно квалификации для этого. Стоит отметить, что матричный метод зачастую применяется при оценке и выборе из множества кандидатур человека, с наиболее подходящими качествами.

• метод производственных характеристик или метод крайностей. При оценке качества труда определенного работника сопоставляются его лучшее достижение и самое большое нарушение, и на основе этих данных делаются выводы о соответствии работника занимаемой должности.
• оценка результатов труда или описательный метод. Деятельность работника анализируется непосредственно его руководителем, при этом дается максимально объективная оценка работы сотрудника, его профессиональных качеств.
• метод 360 (разновидность предыдущего метода) – когда работника оценивают он сам, коллеги, руководители, HR-менеджер, возможно иные привлеченные эксперты – то есть его окружение. Если к оценке работника привлекаются сторонние эксперты, партнеры, клиенты и иные лица, не являющиеся непосредственным окружением самого работника – метод переименовывается в Метод-540. Метод 360 градусов подразумевает составление опросника, в котором все вопросы разбиты на блоки. Например, для менеджера по продажам это могут быть:  клиентоориентированность; нацеленность на результат; понимание бизнес-среды; стрессоустойчивость и т.д.  Если работник самостоятельно оценивает свои качеств, навыки, он может выявить свои сильные и слабые стороны, готовность к повышению или переобучению. Метод можно использовать при оценке другими работниками, экспертами качеств их коллеги. Например, подчиненные могут оценить управленческие компетенции своего руководителя. При этом важно соблюсти анонимность тестирования.
• обсуждение, интервью, групповая дискуссия. Результаты работы обсуждаются работником с экспертами, выявляются слабые и сильные стороны, уровень его квалификации и опыт, оцениваются дальнейшие перспективы. Метод позволит оценить не только навыки общения, стрессоустойчивости. Это беседа, которая позволяет лучше понять вопрос, особенно если он предполагает несколько вариантов ответа при возникновении разных условий. Причем, можно задавать наводящие вопросы обеим сторонам.

Количественные методы

Данная категория методов основана на проведении расчетов и дает более точную и объективную оценку качествам и работе кадров.
Выделяют три метода:

1. Метод балльной оценки. Выбирается временной период, за который проводится оценка (неделя, месяц, квартал), а также система баллов (5-ти или 10-балльная). И за каждое успешно выполненное задание персоналу/подразделению присваивается соответствующее число баллов. По итогам отчетного периода все балы суммируются.
2. Метод рангов. В основе лежит схожий принцип – выбирается группа руководителей – оценщиков. По итогам выполнения конкретного задания или выполненных заданий за отчетный период строится рейтинг сотрудников. Далее проводится сверка всех рейтингов и тех работников, которые заняли самые низкие позиции, увольняют/переводят на более низкую должность либо отправляю на курсы повышения квалификации.
3. Метод свободной балльно-рейтинговой оценки. Совмещает принципы двух предыдущих методов. По итогам выполнения заданий работникам присваивается определенное количество баллов, которые суммируются и строится рейтинг работников.

Комбинированные виды представляют вариацию количественных и качественных способов оценки персонала.

1. Метод суммирования оценок. Для каждой должности определяется идеальный количественный показатель. Далее каждая характеристика работника, занимающего данную должность, оценивается по выбранной шкале оценок, они суммируются и определяется среднее значение, сравниваемое с идеальным значением по должности.
2. Метод группировки заключается в распределении всех сотрудников по группам, в зависимости от качества работы.
3. Методы оценки компетенций сотрудников считаются самыми важными и применяемыми на практике, поскольку позволяют наиболее точно и эффективно оценить профессиональные качества работников. На их основе оценивается потенциал уже имеющегося кадрового состава, определяются способы повышения производительности труда, разрабатываются меры по сокращению расходов на некомпетентных работников, стимулированию и мотивации квалифицированных членов коллектива. Выделяют:

• аттестацию. Проводится регулярно, обычно 1-3 раза в год. Порядок проведения и состав аттестационной группы закреплен в локальных нормативных актах (внутрифирменный стандарт, методика, приказ). Заключается в оценке деловых и личностных качеств работника, его профессиональной компетенции, достигнутых результатов труда. Проходит в виде экзамена, теста, интервью или иным способом. Критерий оценки – профессиональный стандарт для каждой должности. Сотрудник, не прошедший аттестацию, может быть уволен по решению руководства согласно ст. 81 ТК РФ.
• центр оценки. Для проведения зачастую привлекаются специализированные организации, которые, по заданию руководства, оценивают либо весь персонал, либо определенные должности/работников. Задействованы такие методы как экзамен, деловая игра, интервью, беседа, разбор кейсов.
• тестирование и интервьюирование. Оцениваются личные и профессиональные качества, компетенция работников на основе заранее разработанных тестов или опроса. Цель – выявить личностные особенности работника, знания и умения при выполнении должностных обязанностей.
• экспертную оценку. Может быть внутренней – привлекают специалистов своей организации, экспертов для оценки личных и профессиональных качеств сотрудника и внешней – привлекаются сторонние наблюдатели, психологи.
• деловые игры или имитацию реальных бизнес-ситуаций. Моделируются определенные сложные задания, оцениваются способы их решения и поведение работника в сложных, стрессовых ситуациях. Цель – научить взаимодействию в коллективе, быстрому принятию решения, ответственности.
• оценку по системе KPI – предполагает анализ реальных показателей работы при достижении текущих и стратегических целей компании. Ключевые показатели эффективности выступают в роли критериев оценки.

Этапы оценки: три простых шага

Несмотря на разнообразие методов и способов оценки персонала, все они проводятся в определенной последовательности. Выделим общие этапы проведения процедуры оценки кадров:

1. Подготовительный этап. Определите функции каждого работника, критерии оценки для каждой должности. Выберите актуальные методы оценки.
2. Оценка. По выбранным методам или их комбинации анализируются профессиональный и личностные качества кадров, для этого привлекаются как внутренние, так и внешние специалисты. Все результаты необходимо документировать должным образом.
3. Результаты. Как правило, результаты проверки оглашаются лично сотруднику, обсуждаются все выявленные недостатки, перспективы, работы по улучшению ситуации. По итогам третьего этапа работника могут понизить в должности, перевести на другую должность или отправить на переобучение или курсы повышения квалификации. 

Аусорсинг – это выход?

Услуги аутсорсинга по оценке персонала для нашей страны в новинку. Говоря аутсорсинг, мы подразумеваем передачу всего кадрового делопроизводства или его части сторонней организации, которая специализируется на этом. Чаще всего сторонним компаниям доверяют только подбор персонала. Какие плюсы вы получите, если отдадите на аутсорсинг еще и оценку квалификации персонала:

1. Снижается вероятность ошибок.
2. Экономится время руководителя на разработку системы методов оценки и интерпретацию результатов.
3. Растет точность, оценка становится более объективной, т.к. минимизируются риски предвзятости.
4. Оценка дается более комплексно: рассматриваются личностные, профессиональные качества, интеллектуальный уровень работника.
5. Сторонние эксперты с максимальной точностью выберут необходимые методы оценки и помогут правильно интерпретировать результаты, настраиваясь на компетенции под ваше предприятия, учитывая конкретные цели и задачи.

К сторонним компаниям следует прибегать тогда, когда руководитель не считает внутреннюю оценку точной и эффективной. Однако следует учитывать и негативные моменты:

1. При оценке персонала есть риск, что сторонние внешние эксперты не смогут дать точную характеристику личностным качествам, так как совершенно не знакомы с людьми, не обладают информацией о показателях их работы, о достижениях и ошибках.
2. Не владеют достаточными оценочными методиками, мало опыта и недостаточно собственных наработок.

Ваш бизнес имеет цели? Вопрос риторический. Их достижение можно ускорить при условии, что регулярно проводится деловая оценка персонала. Она даёт возможность узнать, как хорошо отдельные сотрудники и целые отделы справляются с задачами. Это знание позволяет делать выводы о влиянии вклада каждого условного субъекта в общий результат, в развитие компании.

Рассказываем, что такое деловая оценка. Говорим, к чему приводит анализ качеств работников. Даём полезные советы, предлагаем распространённые методы, посредством которых можно вывести процедуру оценки на качественно новый уровень. Приводим наглядные примеры.

Что такое деловая оценка?

Методов оценки персонала достаточно много. Особого внимания со стороны HR-специалистов и менеджеров заслуживает совокупность подходов к деловой оценке. Ключевые слова в данном контексте образованы производными от слова «дело».

Деловая оценка — целенаправленный процесс. При этом сложный и комплексный. Суть сводится к изучению деловых качеств рядовых работников и каждого из сотрудников компании в статусе «специалист» независимо от должности. Это не правило. Редко, но предполагается оценка профессиональных и деловых качеств руководства на разных уровнях.

Необходим в рамках сопутствующих анализу мероприятий учёт степени соответствия набора характеристик того или иного работника требованиям, предъявляемым к занимаемому им месту. 

Также деловую оценку персонала принято рассматривать как инструмент, входящий в общий инструментарий анализа персонала. В данном контексте это целенаправленный процесс, сводящийся к установлению того, соответствует или нет рядовой работник, специалист или даже целый отдел требованиям бизнеса. 

HR-специалисты и менеджеры должны понимать, что оптимальный сценарий — регулярное проведение оценки. Только так можно объективно оценивать динамику эффективности как отдельно взятой личности конкретного работника, так и целого коллектива. Результат — обеспечение лучшего управления кадрами и повышенного качества использования потенциала каждого. Можно:

• выявлять перспективных работников для продвижения или дополнительного обучения;

• назначать индивидуально меры поощрения (при наличии объективных заслуг);

• принимать иные важные решения от дисциплинарных взысканий до кадровых перестановок и даже увольнения отдельных работников.

Последний пункт может показаться «бичом», но это не так. От качеств сотрудников и особенностей личности каждого в деловых аспектах зависит будущее компании. Все члены коллектива должны это понимать ещё в момент устройства на работу, а также осознавать, что бездействие или некорректные действия рано или поздно поставят факт условной нужды бизнеса в том или ином работнике, специалисте под сомнение. 

На фоне этого важно разрабатывать и реализовывать мероприятия, связанные с оправданными поощрениями, повышениями, чтобы сотрудники понимали, что рассчитывать можно и на пряник, и на кнут. Необходим баланс, основанный на принципах справедливости. Каждому по заслугам. Но это тема для другой статьи.

Вернёмся к деловой оценке персонала и разберёмся с тем, для чего она нужна. 

Цели и задачи

Вопрос неоднозначен. Цели и задачи оценки персонала можно рассматривать по-разному в зависимости от контекста. С позиции, в рамках которой она является целенаправленным процессом, можно предложить один набор. С точки зрения, согласно которой деловая оценка — часть инструментария общего анализа, всё несколько меняется. 

Если говорить глобально, то деловая оценка персонала нацелена на исследование психологических качеств, профессиональных и других в деловых аспектах для своевременного выявления и предупреждения проблем, препятствующих развитию бизнеса. Отмеченная ранее регулярность — важный в данном контексте момент. Разовые акции и оценочные мероприятия не дадут желаемого эффекта. 

Можно выделить подцели. Это, например, определение того, насколько конкретный сотрудник соответствует требованиям к занимаемой должности. Другие подцели:

• повышение качества деятельности управленцев;

• разработка условно единых планов действий для повышения деловой координации как рядовых работников, так и целых отделов;

• повышение эффективности использования потенциала каждого из членов коллектива;

• формирование и поддержание здорового климата в компании во всех аспектах;

• повышение эффективности деятельности персонала.

Примечательна классификация целей (функций) деловой оценки, привязанная к информационному, административному и мотивационному аспектам. Вот она:

• информационная цель. Суть сводится к тому, что заинтересованные субъекты получают возможность оперировать достоверными данными, касающимися деятельности конкретного работника или отдела. Результат — принятие взвешенных управленческих решений. Если налажена обратная связь, то информационная функция приводит к пониманию сотрудниками того, что от них требуется;

• административная. Суть цели или функции — облегчение мероприятий, связанных с кадровыми перестановками (повышения, понижения, организация дополнительного обучения и т.д.);

• мотивационная. Она связана с административной, предполагается адекватное действительности установление мер поощрения или обратных с привязкой к фактической результативности, например, деловой активности отдела.

Из представленных целей и функций независимо от их характера буквально вытекают задачи деловой оценки персонала. Это:

• выявление роли и места сотрудников в коллективе в тот или иной момент времени, принятие решений, связанных с будущим (профессиональное продвижение, обучение и т.д.);

• проверка соответствия работника или специалиста предъявляемым бизнесом требованиям;

• демонстрация персоналу того, какими являются ожидания высшего руководства;

• налаживание связей между всеми членами коллектива снизу вверх и сверху вниз;

• повышение заинтересованности и мотивации работников в части достижения целей, стоящих перед бизнесом, независимо от его масштаба и сферы деятельности.

Часто HR-специалисты и менеджеры применяют результаты деловой оценки для разработки систем повышения квалификации. Следует при этом понимать, что получение достоверных и объективных оценочных данных не является возможным без применения ряда распространённых методов, показавших свою надёжность и точность. Далее рассказываем о них.

Методы

Инструменты оценки персонала в виде методов и процедур требуют знания от лиц, отвечающих за деловой анализ работников и специалистов. Чаще всего отечественные компании прибегают к применению:

1. Количественных оценок. 

Данная группа методов, включающая тестирование и не только, основана преимущественно на балльных системах. Всё сводится к получению того или иного результата в численном эквиваленте. 

Количественные методы предполагают обработку данных рядом способов. Примечательны ранговый и графический (профильный). Первый предполагает создание группы, члены которой формируют рейтинги специалистов в конкретных должностях. Далее они анализируются, делаются выводы. Второй — графический профильный метод — предполагает выделение ряда качеств, требуемых для конкретного работника или специалиста. Далее они оцениваются в разрезе группы или отдела. Результаты переносятся на график. Последний этап — анализ. 

Хороший выбор для проведения массовых тестирований — это специализированные платформы, разработанные именно для составления тестов, проведения и стандартизации оценки коллектива. Среди преимуществ такого варианта:

• возможность проведения тестов разной направленности — срез знаний, рост продаж и т.д.;

• создание или загрузка нужных тестовых материалов в несколько кликов;

• тонкая настройка тестов — банка заданий, условий прохождения, шкал оценки и т.п.

• защита от списываний — антиплагиат и прокторинг;

• возможность тестировать тысячи людей за один день;

• подробная аналитика и отчёты;

• высокая скорость обработки данных.

Все эти возможности есть в системе StartExam. Мы делаем платформу максимально удобной и автоматизированной. Например, благодаря отчёту по качеству заданий, который система строит на основе 13 показателей, вы сможете создать валидный и достоверный тест. А встроенный рассыльщик решает все проблемы, связанные с приглашением и напоминаниями участникам.

2. Качественных оценок.

Группа методов часто рассматривается как исключительно описательная совокупность инструментов. Числовые показатели редко учитываются. Примеры: интервью, «360 градусов» и т.д. 

Отдельно следует выделить комплексные методы деловой оценки персонала. Имеет место смешение количественных и качественных подходов. Примером можно считать интересный метод кейсов: в его рамках моделируется определённая ситуация, в которую «помещается» исследуемый работник. Задача специалиста (или группы экспертов) сводится к оценке поведения последнего.

Иные распространённые методы:

• анкетирование. Речь о письменном опросе;

• сравнение, в том числе парное или групповое. Предполагается сопоставление ряда качеств, достижений. Возможно сравнение по иным критериям;

• аттестация. Примечателен метод тем, что он предусмотрен в качестве официального Трудовым кодексом. Суть сводится к оценке ряда качеств, к занесению результатов в специальный аттестационный лист;

• психологическая оценка. Метод даёт возможность выявлять лидеров, потенциально перспективных работников и не только.

Приведём конкретный пример. Возьмём сравнение. Для него необходимо выработать предварительно определённые критерии. Максимальная оценка — 10, минимальная — 0. Данные для наглядности сведены в таблицу далее.

Так, (1) работает отлично, лоялен к компании. Но отдельные функции он реализует неудовлетворительно, при этом страдает дисциплина (опоздания, частые перекуры и т.д.). Потенциал средний. Как минимум можно рекомендовать беседу с непосредственным начальником. Мотивы и стимулы к повышению функционального потенциала и изменению отношения к общей дисциплине потребуется продумать.

(2), как (1), показывает отличное качество работы. При этом он реализует функции лучше. Лояльность высокая, но дисциплина хуже. Порядок действий можно выбрать тот же, но с оглядкой на балльные расхождения.

(3) — почти что «средний» эталон по ряду критериев, но дисциплина на нуле. Здесь руководство должно объективно оценить заслуги специалиста перед принятием того или иного решения. Не всегда качественная работа — единственный критерий, заслуживающий внимания. Дело в том, что распущенность одного специалиста часто воспринимается другими, особенно новичками, в качестве нормы. Дурной пример заразителен. 

Примечателен (4). Особенно на фоне критерия «дисциплина». Целесообразным шагом в его отношении станет направление на дополнительное обучение на фоне создания стимулов и мотивов к совершенствованию. 

Еще одним примером, заслуживающим внимания, можно считать метод «360 градусов». О нём мы рассказывали в другой статье. Рекомендуем ознакомиться. 

Этапы деловой оценки

Система оценки сотрудников в деловой плоскости только тогда будет давать ожидаемые результаты, когда станет соблюдаться условная последовательность обязательных действий. Рекомендуем действовать так:

1. Разработка программы. В ней нужно предусмотреть цели, задачи, планируемый срок, периодичность. Также HR-специалисты и менеджеры советуют включать в программу сведения об ожидаемых результатах. 

2. Разработка инструментария. Взять можно, например, упомянутые в предыдущем разделе методы «360 градусов» и сравнение. Данные по первому можно найти в другой публикации, по второму — в примере в предыдущем разделе. Почему «разработка»? Потому что каждый из методов требует «подстройки», адаптации к специфике бизнеса. Предложенные в таблице ранее критерии, например, не всегда будут универсальными и объективными. Поэтому специалисты буквально обязаны прилагать усилия к выбору и «обработке» инструментов для деловой оценки персонала.

3. Формирование комиссии. Есть мнение, что этот этап должен предшествовать разработке инструментария, но это справедливо лишь отчасти. Выбор инструментов — общая задача, их применение — частная. В состав комиссии следует включать работников с учётом целей оценки. Объективно оценить производственного рабочего, например, не смогут сотрудники офиса, особенно если он находится в другом здании. Это важно понимать, иначе оценочные суждения независимо от их вида станут субъективными, неточными и даже ложными. Также следует исключать заинтересованность членов комиссии в тех или иных оценках (дружба, родственные связи, конфликты и т.д.). Важна беспристрастность.

После можно приступать к мероприятиям по реализации деловой оценки. Далее следует анализ результатов. Его принято проводить с учётом выбранного метода (совокупности подходов). В представленном примере достаточно будет сформировать таблицу и сделать примечания к ней в виде комментариев (усреднённые общие мнения экспертов). Если предполагается коллективное обсуждение с привлечением руководства, рационально дополнить форму графиками или диаграммами для наглядности. 

Заключение

Так, можно говорить, что деловая оценка персонала — это профессиональный инструмент, способствующий поиску эффективных и неэффективных кадров, выявлению лидеров и не только. Он даёт возможность принимать грамотные управленческие решения, обеспечивает информационную, административную и мотивационную функции. По представленным и описанным причинам разработка системы оценки сотрудников в деловой плоскости — шаг, буквально необходимый для владельцев бизнеса.