Охарактеризуйте бизнес стратегию как часть процесса разработки стратегии crm

Пять главных кросс-функциональных процессов CRM. Для успеха CRM требуется кросс-функциональный подход, затрагивающий не только маркетинг, но и предприятие в целом. Для развития этого подхода к CRM вначале необходимо определение ключевых процессов, требу­ющих внимания, а затем и выявление проблем или вопросов, которые должны быть рассмотрены компанией по поводу каждого из этих процессов.

CRM-стратегии

CRM-стратегии

Таким образом, можно сделать вывод о том, что правомерно выделить пять основных кросс-функциональных процессов CRM, требующих рассмотрения большинством компаний:

—               процесс разработки стратегии;

—               процесс создания ценности;

—               процесс многоканальной интеграции;

—               процесс управления информацией;

—               процесс оценки эффективности.

В от­личие от функционального подхода, они целиком и полностью ориентированы на клиентов. Выявление этих главных для CRM процес­сов стало результатом обширных исследований, включавших дискуссии с руководс­твом бизнеса во многих отраслях промышленности. Оглядываясь назад, можно ска­зать, что эти процессы предсказуемо вытекали из нашего определения CRM.

CRM должен рассматриваться как стратегический набор процессов или видов деятельности, начинающийся с детального рассмотрения организационной страте­гии (процесс разработки стратегии) и приводящий к росту успешности бизнеса и прибыли акционеров (процесс оценки эффективности). Понимание того, что кон­курентное преимущество возникает из создания ценности для клиента и компании (процесс создания ценности), — ключ к успеху в любых взаимоотношениях.

CRM как деятельность крупных компаний будет включать в себя сбор и разумное исполь­зование клиентских и прочих значимых данных (процесс управления информацией) для получения превосходного знания о клиентах в каждой точке контакта клиентов с поставщиком (процесс многоканальной интеграции).

Хотя кажется, что эти процессы универсальны, степень полноты их принятия бу­дет варьироваться в зависимости от уникальности конкретной компании, возможно, какая-либо из них пожелает добавить что-то свое к обозначенным выше ключевым процессам CRM. К примеру, мы интервьюировали одну телекоммуникационную ком­панию и обнаружили, что организованный ею процесс выставления счетов, включая каждый телефонный разговор клиента с сотрудниками компании, оказался настолько всепроникающим, многоплановым и центральным, что уже сам по себе этот биллинговый процесс мог стать одним из достойных ключевых процессов CRM.

Процесс 1: процесс разработки стратегии

—               В какой ситуации компания находится и чего она хочет достичь?

—               Каких клиентов компания хочет иметь и как она может их сегментировать?

Процесс 2: процесс создания ценности

—               Каким образом компания должна предоставлять ценность своим клиентам?

—               Каким образом компания должна максимизировать полную прибыль от желательных клиентов?

Процесс 3: процесс многоканальной интеграции

—               Каковы наилучшие пути контакта компании с клиентами и клиентов с компанией?

—               Каковы условия возникновения максимальной удовлетворенности клиента за приемлемую для компании цену?

Процесс 4: процесс управления информацией

—               Как следует организовывать информацию о клиентах?

—               Как мы можем сделать слепок с сознания клиента и использовать этот образ для наращивания нашей CRM-активности?

Процесс 5: процесс оценки эффективности

—               Как мы можем увеличить прибыль и доходы акционеров?

—               Какие нам устанавливать стандарты и разрабатывать измерения, как оцени­вать наши результаты и улучшать нашу эффективность?

Несмотря на то, что эти пять процессов CRM имеют универсальную применимость, степень уде­ляемого внимания тому или иному из них будет варьироваться в зависимости от уни­кальности каждой компании. Крупный бизнес, основанный на работе с клиентами, определенно будет нуждаться в критическом пересмотре этих процессов, а также вытекающих из них вопросов. Однако малые и средние предприятия, а также другие организации, например, общественные, возможно, захотят видоизменить некоторые из вопросов, чтобы удостовериться, что их решение действительно критически важно.

Процесс разработки стратегии. Определение стратегии компании по праву стоит на первом месте в рамках стратеги­ческой структуры CRM. Он не только придает форму остальным четырем процессам CRM, но и, что еще важнее, определяет общие цели и параметры деятельности ком­пании в области CRM.

Процесс разработки стратегии включает в себя определение бизнес-стратегии и клиентской стратегии, а также их интеграцию.

Смысл CRM-стратегии заключается в том, что она задает рациональные рамки, концептуальные идеи, которые позволяют менеджерам компании находить пути донесения ценности клиентам, причем делать это с выгодой. В данном смысле стратегия – это то, как компания определяет свой бизнес и как связывает воедино два самых значимых в современной экономике ресурса: знания и взаимоотношения, или компетенции компании и клиентов.

Хотя большинство компаний прекрасно понимают, насколько важно иметь чет­ко обозначенные и досконально продуманные клиентские и бизнес-стратегии, лишь немногие из них тщательно разрабатывают правильную стратегию CRM, сфокусиро­ванную на взаимоотношениях с клиентами. Так или иначе, в центре понятия о страте­гии находится предоставление ценности клиентам, основанное на достоверном зна­нии о них: кто они есть, каковы их желания и может ли компания (и если да, то как) стабильно удовлетворять их запросы.

Автор: Крюкова А.А. —  доцент кафедры электронной коммерции, к.э.н.

Источник
Обратная связь

Вопросы для самоконтроля

1. Что такое CRM? Дайте определение этому термину с точки зрения концепции и информационной технологии.

2. Назовите основные принципы концепции CRM.

3. Чем концепция CRM отличается от концепции традиционного маркетинга?

4. Перечислите и охарактеризуйте предпосылки возникновения клиентоориентированного подхода.

5. Какова роль клиентоориентированного подхода в концепции маркетинга отношений?

6. Расскажите про историю возникновения и развития подхода CRM в России.

7. Назовите и дайте характеристику основным типам CRM.

8. Раскройте понятие e-CRM.


ЛЕКЦИЯ 2

Тема 2 Процесс разработки CRM-стратегии

Пять главных кросс-функциональных процессов CRM. Для успеха CRMтребуется кросс-функциональный подход, затрагивающий не только маркетинг, но и предприятие в целом. Для развития этого подхода к CRMвначале необходимо определение ключевых процессов, требу­ющих внимания, а затем и выявление проблем или вопросов, которые должны быть рассмотрены компанией по поводу каждого из этих процессов. Таким образом, можно сделать вывод о том, что правомерно выделить пять основных кросс-функциональных процессов CRM, требующих рассмотрения большинством компаний:

— процесс разработки стратегии;

— процесс создания ценности;

— процесс многоканальной интеграции;

— процесс управления информацией;

— процесс оценки эффективности.

Эти пять кросс-функциональных процессов изображены на рисунке 1. В от­личие от функционального подхода, они целиком и полностью ориентированы на клиентов. Выявление этих главных для CRMпроцес­сов стало результатом обширных исследований, включавших дискуссии с руководс­твом бизнеса во многих отраслях промышленности. Оглядываясь назад, можно ска­зать, что эти процессы предсказуемо вытекали из нашего определения CRM.

CRMдолжен рассматриваться как стратегический набор процессов или видов деятельности, начинающийся с детального рассмотрения организационной страте­гии (процесс разработки стратегии)и приводящий к росту успешности бизнеса и прибыли акционеров (процесс оценки эффективности).Понимание того, что кон­курентное преимущество возникает из создания ценности для клиента и компании (процесс создания ценности),— ключ к успеху в любых взаимоотношениях.

Рисунок 1 – CRM как комплекс процессов

CRMкак деятельность крупных компаний будет включать в себя сбор и разумное исполь­зование клиентских и прочих значимых данных (процесс управления информацией)для получения превосходного знания о клиентах в каждой точке контакта клиентов с поставщиком (процесс многоканальной интеграции).

Хотя кажется, что эти процессы универсальны, степень полноты их принятия бу­дет варьироваться в зависимости от уникальности конкретной компании, возможно, какая-либо из них пожелает добавить что-то свое к обозначенным выше ключевым процессам CRM. К примеру, мы интервьюировали одну телекоммуникационную ком­панию и обнаружили, что организованный ею процесс выставления счетов, включая каждый телефонный разговор клиента с сотрудниками компании, оказался настолько всепроникающим, многоплановым и центральным, что уже сам по себе этот биллинговый процесс мог стать одним из достойных ключевых процессов CRM.

Процесс 1: процесс разработки стратегии

— В какой ситуации компания находится и чего она хочет достичь?

— Каких клиентов компания хочет иметь и как она может их сегментировать?

Процесс 2: процесс создания ценности

— Каким образом компания должна предоставлять ценность своим клиентам?

— Каким образом компания должна максимизировать полную прибыль от желательных клиентов?

Процесс 3: процесс многоканальной интеграции

— Каковы наилучшие пути контакта компании с клиентами и клиентов с компанией?

— Каковы условия возникновения максимальной удовлетворенности клиента за приемлемую для компании цену?

Процесс 4: процесс управления информацией

— Как следует организовывать информацию о клиентах?

— Как мы можем сделать слепок с сознания клиента и использовать этот образ для наращивания нашей CRM-активности?

Процесс 5: процесс оценки эффективности

— Как мы можем увеличить прибыль и доходы акционеров?

— Какие нам устанавливать стандарты и разрабатывать измерения, как оцени­вать наши результаты и улучшать нашу эффективность?

Несмотря на то, что эти пять процессов CRMимеют универсальную применимость, степень уде­ляемого внимания тому или иному из них будет варьироваться в зависимости от уни­кальности каждой компании. Крупный бизнес, основанный на работе с клиентами, определенно будет нуждаться в критическом пересмотре этих процессов, а также вытекающих из них вопросов. Однако малые и средние предприятия, а также другие организации, например, общественные, возможно, захотят видоизменить некоторые из вопросов, чтобы удостовериться, что их решение действительно критически важно.

Процесс разработки стратегии. Определение стратегии компании по праву стоит на первом месте в рамках стратеги­ческой структуры CRM. Он не только придает форму остальным четырем процессам CRM, но и, что еще важнее, определяет общие цели и параметры деятельности ком­пании в области CRM.

Процесс разработки стратегии включает в себя определение бизнес-стратегии и клиентской стратегии, а также их интеграцию.

Смысл CRM-стратегии заключается в том, что она задает рациональные рамки, концептуальные идеи, которые позволяют менеджерам компании находить пути донесения ценности клиентам, причем делать это с выгодой. В данном смысле стратегия – это то, как компания определяет свой бизнес и как связывает воедино два самых значимых в современной экономике ресурса: знания и взаимоотношения, или компетенции компании и клиентов.

Хотя большинство компаний прекрасно понимают, насколько важно иметь чет­ко обозначенные и досконально продуманные клиентские и бизнес-стратегии, лишь немногие из них тщательно разрабатывают правильную стратегию CRM, сфокусиро­ванную на взаимоотношениях с клиентами. Так или иначе, в центре понятия о страте­гии находится предоставление ценности клиентам, основанное на достоверном зна­нии о них: кто они есть, каковы их желания и может ли компания (и если да, то как) стабильно удовлетворять их запросы.

Бизнес-стратегия

Первая часть процесса разработки стратегии CRM – анализ бизнес-стратегии ком­пании. Детальное понимание бизнес-стратегии – наиважнейшее условие для раз­работки правильной клиентской стратегии. CRMне является разработкой собственно бизнес-стратегии, он касается вопроса глубочайшего понимания пос­ледней для выяснения, как должна строиться и разворачиваться во времени клиент­ская стратегия; не следует возлагать на него ответственность за разработку бизнес-стратегии. Но если тщательный анализ выявит неправильное направление стратегии бизнеса или ее несоответствие конкурентной среде, в этом случае вмешательство CRMвбизнес-стратегию и привлечение к ней внимания топ-менеджмента все же не­обходимы. Вот почему CRMдолжен равняться на адекватную ему бизнес-стратегию и поддерживать ее.

Бизнес-стратегия есть главная ответственность руководства компании. Она включает в себя и определение пути развития предприятия, и управление творческим взаимодействием функций: операций, маркетинга, финансов и HR-менеджмента. Это одновременно и процесс, и образ мышления, ведущий к разработке стратегий, кото­рые помогают бизнесу достигать корпоративных целей.

Компаниям, пожелавшим провести такую разработку, следует прежде ясно и четко определить видение своего бизнеса и сформулировать такую бизнес-стратегию, кото­рая принимала бы в расчет все конкурентные особенности в своей области бизнеса.

Бизнес-видение

Формулировка бизнес-стратегии должна начинаться с обзора или озвучива­ния базовых убеждений, ценностей и чаяний компании. Следует, однако, отметить, что многие компании видят свой бизнес одинаково, но формулировки этого виде­ния читаются, скорее, как пресс-релизы, а не как выражение верности конкретным ценностям, каковым оно должно быть. Бизнес-видение должно стать непрерывным целеполаганием, посредством которого компания отличает себя от конкурентов и которое непременно является важным инструментом координации действий внут­ри компании. Бизнес-видение компании должно отражать разделяемую внутри нее систему ценностей, задавать рамки, в которых сотрудники компании будут действо­вать сообща для достижения общих целей, то есть стать философией предприятия. К сожалению, выражение бизнес-видения у многих компаний не соответствует этим требованиям.

Декларация компанией видения своего бизнеса не должна быть многословной и банальной. Основатель IBMТом Ватсон выразил философию сво­ей компании одной фразой: «IBMозначает сервис». Предложенная им формулировка бизнес-видения проста: быть не только хорошей компанией, оказывающей услуги, а лучшей компанией, оказывающей услуги. Том Ватсон утверждал, что такое бизнес-видение имело гораздо большее отношение к эффективности компании в обслуживании клиентов, чем технологические и экономические ресурсы, организационная структура, инновации или своевременность действий. На протяжении почти всей ис­тории IBMкомпания сохраняла эту мощную ориентацию на клиентов.

Для формулировки видения своего бизнеса компании пользуются множеством понятий. Среди них — декларации о своей роли, или просто миссии, определение бизнеса, декларация бизнес-философии, декларация убеждений, кредо, декларация видения бизнеса, декларация о целях и др. Дэвидсон обнаружил, что термин «миссия», широко использовавшийся на протяжении последних 25 лет, с недавних пор утратил свою популярность по мере того как менеджеры начали отмечать злоупотребления им. Профессор пришел к выводу, что не важно, какие слова используются для опре­деления бизнес-видения, суть заключена в трех фундаментальных вопросах. Вот эти вопросы и понятия, использованные Дэвидсоном для их определения:

Ради чего мы здесь? – Цель.

Каково наше долговременное предназначение? – Видение будущего.

Какие убеждения и поступки помогут нам на этом пути? – Ценности.

Бизнес-видение и связанные с ним ценности образуют важный элемент страте­гии компании. Без ясного, краткого и хорошо выраженного видения своего бизнеса компании вряд ли удастся достигнуть поставленных целей. Сейчас компании понимают, что разработка бизнес-видения и сопутствующих ценностей может оказаться трудоемкой, но оправдывающей затраченные усилия деятельнос­тью. Обычно бизнес-видение разрабатывается в ходе консультаций внутри компании и включает в себя вклады всех функциональных отделов и управленческих уровней.

Как показывает опыт, декларации о видении своего бизнеса и корпоративных ценностях часто разрабатываются неверно. Изобретение лозунгов типа «клиент – это король» или «все наше внимание – клиентам» – самый ошибочный способ раз­работки бизнес-видения и корпоративных ценностей. Следует начать с определения того, что станет ключевыми факторами успеха вашего бизнеса в будущем в данном сегменте рынка, а затем выстроить ценности вокруг достижения этих ключевых фак­торов успеха. Только так компания заставит свои ценности работать на создание конкурентного преимущества. Иначе в них не будет никакого смысла.

Отраслевые и конкурентные характеристики

Этап разработки бизнес-видения завершен, следующий шаг в формулировке бизнес-стратегии — обзор отраслевой и конкурентной среды, включающий оценку и реальной, и потенциальной конкуренции, соответствующий сформулированному выше вопросу «Где мы находимся?».

Новый конкурентный ландшафт. За последние десять лет сложился новый конкурентный ландшафт, и это имело глубочайшие конкурентные и технологические последствия для большинства видов бизнеса. Каждой компании необходимо осознать воздействие этой новой среды на ее способность производить ценность, привлекать и удерживать клиентов в настоящем и будущем. Особого внимания заслуживает отмеченный им ряд технологических проблем.

Оцифровка и скорость обработки информации. С расцветом цифровых технологий появилась возможность находить, хранить и использовать информацию способами, еще десять лет назад просто немыслимыми. Более того, удвоение скорости обработки информации каждые восемнадцать меся­цев без дополнительных издержек для пользователя привело к аналогичному росту объема и детальности полезной информации, предоставив компаниям и отдельным людям возможность принимать решения в условиях все более информационно-насы­щенной деловой среды.

Сетевые взаимодействия. Параллельно с этими процессами платформы на основе открытого программного обеспечения позволяют устройствам по обработке информации объединяться в се­ти, внутри которых информация свободно перетекает из одной точки в другую. Так, пользователь отдельного устройства может получить информацию с устройства дру­гого пользователя, невзирая на расстояние между ними. По мере роста сети объем информации, доступной каждому из пользователей, и польза, приносимая им сетью, возрастает. Хотя в этом случае первой мыслью любого станет мысль о персональных компьютерах, падение стоимости процессоров зарождает к жизни целый ряд быто­вых устройств от телефонов до видеомагнитофонов со встроенными процессорами, а значит, и способностью к обработке информации.

Скорость передачи информации. Более того, в результате резкого роста пропускной способности каналов (скорости и объема передаваемой информации) вскоре почти не останется ограничений на объем и качество информации, которой можно мгновенно обменяться посредс­твом сети. Появились сети с колоссальными информационными ресурсами для поль­зователя, позволяющие взаимодействовать в реальном времени, невзирая на геогра­фическое расстояние.

Деятельность в реальном времени. Объем и скорость обмена информацией между компаниями и клиентами откры­вают возможности для индивидуализированного диалога и позволяют компаниям подстраиваться под конкретные запросы и характеристики их клиентов. Однако для достижения такого уровня интерактивности от компании требуется умение реагиро­вать на информацию, поступающую от клиентов. Компания должна извлекать пользу из скорости, с которой собираются массивы информации о клиентах, чтобы направ­лять, пересматривать и адаптировать свои услуги, — это гарантия ее способности по-прежнему удовлетворять запросы своих целевых клиентов лучше, чем любая другая доступная им компания. Если компания в состоянии извлечь, осмыслить и адаптиро­вать информацию быстрее, чем конкуренты, у нее гораздо больше шансов получить над ними превосходство в плане удовлетворения запросов своих целевых клиентов.

Изменения в отраслевой структуре и ее эволюция

Ус­коренное развитие электронных каналов передачи данных и новые стратегические прозрения привели к росту конкурентной активности и компаний-новичков на рын­ке, и конкурентов. В результате, у компаний, занимающихся предпринимательской деятельностью, основанной на традиционных моделях ведения бизнеса, количество проблем увеличилось. Во многих отраслях – от книготорговли до продажи автомоби­лей – началась реконфигурация фундаментальной отраслевой структуры.

В последнее десятилетие в ответ на появление новых технологий, открывших но­вые пути выхода на рынок, традиционные структуры каналов распределения во мно­гих отраслях были разрушены или перестроены. Менеджерам, отвечающим за раз­работку бизнес-стратегии, следует понимать не только сегодняшнюю природу своей отраслевой структуры, но и то, как эта структура может измениться в будущем. Цен­ные догадки о зарождающихся тенденциях внутри отраслевых структур могут возни­кать на основе глобального изучения опыта других секторов или отраслей.

Важны два типа структурного поведения:

— дезинтермедиация– когда у компании отпадает необходимость иметь посредников или промежуточные инстанции внутри каналов;

— реинтермедиация – в этом случае перемены в текущей бизнес-модели ведут к появлению новых посредников.

В обеих формах структурных изменений свою особую роль сыграл Интернет. Перемены в отраслевой структуре сначала надо рассматривать на макроуровне как часть процесса разработки стратегии. После принятия на макроуровне решений о самых подходящих каналах дистрибуции, об использовании посредников и о том, как эти две вещи могут измениться со временем, компании следует определиться с выбором каналов и их комбинацией.

Анализ отраслевой и конкурентной среды

В разработке бизнес-стратегии и ее оценке, с точки зрения ее четкости и деталь­ности, в контексте конкуренции особенно полезен ряд рамок и концептуальных мо­делей. Мы обсудим три рамочные структуры для оценки отраслевой и конкурентной среды, наиболее важные для разработки эффективной бизнес-стратегии:

— модель отраслевого анализа;

— модель общих стратегий;

— модель лидеров рынка.

Модель отраслевого анализа

Отраслевая динамика, в условиях которой работает компания, часто анализи­руется с помощью структуры, аналогичной модели пяти параметров Портера. Это позволяет рассмотреть не только явные рыночные силы, но и возможные непредви­денные обстоятельства. Однако рассмотрение этих сил необходимо дополнить более современным анализом.

Однако, по наблюдению американских профессоров Стенли Слейтера и Эрика Олсона, отраслевая динамика за последние два десятиле­тия изменилась как явным, так и неявным образом. Чтобы отразить эти и другие события, Слейтер и Олсон предлагают дополнить модель Портера. Новое переосмысление нынешнего состояния отраслевой динамики подтверждает необходимость дополнения классической моде­ли анализа, предложенного Портером, с учетом сотрудничества конкурентов и нали­чия сетей, более глубокого анализа маркетинговой среды, а также воздействия рево­люционных технологий.

Посредством анализа предложенных восьми параметров, включающих пять факто­ров Портера, можно получить представление и о благоприятных шансах, и об угрозах, а также о ключевых факторах конкурентного успеха в рассматриваемой отрасли.

Потенциальные новички на рынке

Насколько влиятельной окажется эта сила зависит от двух определяющих факто­ров — наличия барьеров для входа на рынок и степени вероятности мощной реакции существующих конкурентов. Угроза прихода новичков на рынок низка, если порог входа высок и/или новоприбывшие могут ожидать лишь крайне враждебный ответ со стороны закрепившихся в данной отрасли компаний. Если угроза прихода нович­ков низка, прибыльность внутри отрасли обычно бывает высокой.

Власть покупателей

Рыночная власть покупателей высока при наличии нескольких факторов, а именно:

— расходы на приобретаемые продукты составляют значительную долю себес­тоимости собственной продукции компании;

— группа покупателей действует в отрасли с низкой прибыльностью; поставляемые продукты не дифференцированы, и покупатель может легко переключиться с одного на другой почти без потерь для себя;

— продукты покупаются в большом объеме;

— покупатели потенциально способны интегрироваться назад (покупка покупателями своих поставщиков).

Эти условия сильной власти покупателей могут привести к низкой рентабельнос­ти отрасли.

Власть поставщиков

По аналогии, рыночная власть поставщиков высока, если:

— на рынке работает сравнительно малое их число;

— данная отрасль не является важным клиентом для группы поставщиков;

— поставщик потенциально способен интегрироваться вперед (покупка дистри­бьюторов);

— отсутствуют (или их мало) прямые заменители данной продукции;

— в отрасли доминируют лишь несколько поставщиков;

— продукты поставщиков дифференцированы настолько, что компания, которой они поставляются, не способна легко переключаться между поставщиками.

Условия для большой власти поставщиков на рынке ведут к снижению рентабель­ности в отрасли.

Угроза со стороны товаров-заменителей

Во многих товарных категориях встречаются продукты, которые могут стать за­менителями других продуктов. В таких отраслях, как телекоммуникации или автомо­бильная промышленность, угроза со стороны продуктов-заменителей присутствует всегда. Чем выше эта угроза, тем ниже будет прибыльность в отрасли, поскольку наличие продуктов-заменителей чаще всего устанавливает потолок цен. Факторы, воздействующие на эту угрозу, включают соотношение «цена/качество» у продуктов-заменителей и уровень издержек переключения, связанных с переходом от одного поставщика к поставщику продуктов-заменителей. Если риск со стороны товаров-заменителей низок, отраслевая прибыльность бывает высокой.

Отраслевое соперничество и конкуренция

Сила отраслевой конкуренции характеризуется определенным уровнем сопер­ничества между компаниями. Этот показатель может значительно меняться, кроме того, он не обязательно зависит от прибыльности отрасли. Интенсивное соперничес­тво возникает, если:

— отрасль медленно растет;

— конкуренты примерно равны по размеру и возможностям;

— издержки на переход от одной компании к другой низки;

— существует фиксированная структура издержек и компаниям требуется под­держивать высокий уровень объема продаж;

— барьеры выхода из рынка настолько высоки, что неприбыльные компании ос­таются внутри отрасли;

— стратегии конкурентов различны, как следствие — некоторые фирмы могут иметь стратегию, серьезно конфликтующую с отраслью в целом, а итог – це­новые войны.

Высокая степень соперничества снижает прибыльность отрасли.

Средовой анализ

Средовой, или СТЭПС-анализ, включает рассмотрение социальных, техно­логических, экономических, политических и средовыхвопросов. Руководители должны составлять детальный список главных факторов под каждым из этих пун­ктов. СТЭПС-анализ побуждает руководителей изучать основные средовые воз­действия на предприятие и помогает понять конкурентную динамику внутри отрас­ли — он должен приводить к выявлению благоприятных возможностей и угроз для бизнеса.

Революционные технологии

Средовой анализ помогает принять в расчет факторы технологической эволю­ции, воздействующие на бизнес. Успешные компании обычно хорошо реагируют на такие эволюционные сдвиги на своих рынках, однако с большим трудом иниции­руют революционные изменения или работают с теми или иными революционизиру­ющими инновациями. По мнению гарвардских ученых Клэйтона Кристенсена и Майкла Овердорфа, такого рода нововведения носят «подрывной» характер, поскольку они не учитывают будущие потребности ве­дущих клиентов на существующих рынках. Зато они способствуют возникновению новых, востребованных на рынке продуктов; революционные инновации настолько быстро развиваются, что в конечном итоге могут удовлетворять потребности рынка не только нового товара, но и традиционного. Подобные революционные технологии или инновации необходимо изучать тщательнейшим образом, поскольку они способ­ны создавать совершенно новый рынок.

Сотрудничество конкурентов и сети

Сетевые взаимодействия компаний развиваются все быстрее – в них одновре­менно могут сочетаться конкуренция и сотрудничество. Такое сотрудничество кон­курентов широко представлено в области информационных технологий и отраслях CRM. Хотя конкуренция между такими компаниями возрастает, растет и их деятель­ность по сотрудничеству.

Понятие «сотрудничество конкурентов», разработанное профессорами Адамом Бранденбургером и Барри Нейлбафом, удач­но отражает процесс одновременного сотрудничества и конкуренции компаний, стремящихся максимизировать ценность клиентов и свою собственную на своих рынках в условиях усиления сетевого характера экономики. Как отмечает Джулия Баузер из консалтинговой группы IBM, меняющаяся динамика бизнеса повышает значимость общей добавленной потребительской цен­ности, присущей сотрудничеству конкурентов.

Чтобы создавать и получать ценность, компаниям необходимо заставить себя развивать бизнес путем инициирования, усиления и переосмысления взаимоотноше­ний с другими игроками.

Цель данного анализа – помочь менеджерам найти такую позицию в своей от­расли, которая позволит компании либо наилучшим образом использовать эту силу себе во благо, либо защититься от нее. Данный анализ может быть проведен разны­ми группами управленцев внутри компании это поможет прийти к новому разносто­роннему пониманию конкурентной специфики. По мере разворачивания стратегии можно будет провести анализ на более тонком уровне — в отношении отдельных кли­ентских сегментов. Полный и уравновешенный анализ конкурентной среды должен вести к лучшему пониманию ключевых факторов успеха внутри отдельной отрасли и ключевых задач, которые надо решить внутри компании.

Структура общих стратегий

После анализа структуры отрасли предприятие может перейти к разработке под­ходящей стратегии для успешной конкуренции внутри этой отрасли. Разные авторы предлагают целый ряд естественных или общих стратегий для этого. Согласно одному из подходов, также разработанному Портером, перед отдельно взятым бизнесом сто­ит выбор одной из трех общих стратегий: стратегии лидерства по издержкам, страте­гии дифференциации и стратегии фокусирования.

Стратегия лидерства по издержкам

Данная стратегия требует, чтобы компания поставила перед собой задачу иметь самые низкие издержки в отрасли. Компания должна стремиться к экономии от мас­штаба к внедрению патентованных технологий, недоступных другим фирмам, искать льготные выходы на сырье и минимизировать издержки в целом ряде областей.

Дифференциация

Следуя этой стратегии, компания старается отличаться от любой другой фирмы в отрасли посредством обладания чем-то уникальным, что представляет ценность для покупателей. Компания старается найти один или несколько выделяющих ее па­раметров и, в результате, устанавливать более высокие цены на продукцию/услуги.

Стратегия фокусирования

Следуя данной стратегии, компания должна сконцентрироваться на отдельно взя­той группе покупателей, географическом регионе или товарном/рыночном сегменте. Выбирая отдельный сегмент или группу сегментов, компания старается приспосо­бить свою стратегию под обслуживание этих сегментов лучше, чем конкуренты.

По сути, это стратегия получения конкурентного преимущества в целевом сегмен­те, поскольку маловероятно, что компания получит такое же преимущество на рынке в целом. Стратегия фокусирования может усиливать стратегии дифференциации или лидерства по издержкам.

Преследованием лидерства по издержкам часто озабочены фирмы, имеющие низкий уровень издержек и желающие увеличить прибыль акционеров путем расши­рения доли на рынке благодаря низким ценам. Компания Texas Instruments, например, с самого начала работы предприняла стратегию лидерства по издержкам путем заво­евания высокой доли рынка посредством низких цен, выигрывая за счет сокращения издержек по мере прохождения кривой обучения.

Стратегия общеотраслевой дифференциации — это создание дифференциации, воспринимаемой как отличительная и уникальная черта всей отрасли в целом. В раз­ных отраслях этого достигают разными средствами: посредством технологий, но­вых возможностей, обслуживания клиентов, дилерской сети, уникального стиля или позиционирования товаров. Например, Mercedes-Benzсумел выделить себя из ряда других, приняв стратегию на основе дизайна, образа, стиля и инженерных решений своей продукции.

Стратегия фокусирования может существовать во множестве вариантов. Она ка­сается отдельного сегмента рынка и более «концентрированная», нежели стратегия дифференциации, характерная для более широкого рынка. В то время как автопроиз­водители Японии прибегают к минимизации издержек, Mercedesотдает предпочтение дифференциации, другие же производители, например, FerrariиLamborghini(теперь принадлежащие более крупным автомобилестроительным группам), фокусируются на очень узком сегменте рынка. В центре внимания фокусной стратегии компании — необходимость обслуживать целевой рынок лучше, чем его обслуживают отрасле­вые конкуренты, которые принимают или фокусные стратегии, нацеленные на другие сегменты рынка, или расширенные стратегии дифференциации или лидерства по из­держкам.

Выбор оптимальной стратегии — настоящая дилемма для руководителей: очень трудно, к примеру, сделать выбор между лидерством по издержкам и дифференциа­цией. Эксперты по стратегии традиционно полагали, что следование более чем одной общей стратегии в корне ошибочно, поскольку в результате, как в погоне за двумя зайцами, она не получит конкурентного преимущества ни по одному из параметров. Не так давно примеры компаний, добившихся успеха с помощью более чем одной из стратегий Портера, стали использовать в качестве иллюстрации возможного при­менения гибридных стратегий.

Альтернативные стратегии на этом рисунке показывают, что компании должны избегать высоких издержек и слабой дифференциации — двух компонентов краха. Необходимо принимать или стратегию снижения издержек, или углубления диффе­ренциации. Но наибольший успех достижим при условии, когда эти две стратегии скомбинированы. Например, Ikеа добилась успеха благодаря творческому сочетанию стратегии дифференциации с минимизацией издержек, в результате, цена на продукцию компании стала ниже цены на продукцию главных конкурентов.

Структура лидерства на рынке

Еще одна рамочная структура общих стратегий была разработана американски­ми консультантами Майклом Триси и Фредом Вирсемой. Их «дисциплины» лидеров рынка предполагают три общих бизнес-стратегии:

— лидерство по операциям;

— лидерство по продукту;

— близость к клиенту.

Эти три сценария Триси и Вирсема назвали «ценностными дисциплинами». На основе своих исследований они предположили, что успех на рынке обычно основан на том, какое из трех видов предложения ценности компания ставит своей целью: наименьшая совокупная стоимость, наилучший продукт или наилучшее целостное решение. Их работа особенно ценна множеством примеров, подкрепля­ющих их предположение.

«Лидерством по операциям» они называют предложение клиентам надежных то­варов и услуг по сравнительно низким ценам, причем предложение без каких-либо проблем или неудобств для клиентов. Под «лидерством по продукту» понимается пред­ложение продукции с неизменно повышающимся техническим уровнем. А «близость к клиенту» — это доставка им не просто товара или услуги, а целостного решения.

Эти три «дисциплины», или всеобщие стратегии, не должны рассматриваться как взаимоисключающие, хотя чаще всего компании сильны или слабы в каждой из них по-разному. Крепкая позиция в каждом из этих рынков выступает целью всякого биз­неса, однако предполагается, что бизнес-активность должна опираться лишь на одну выбранную общую стратегию. Такой выбор одной из дисциплин не означает игнори­рование иных.

Компании, желающие принять стратегию операционного превосходства, должны выработать внутреннюю культуру на основе «бережливого мышления». Это означает, что в фокус берутся постоянное совершенствование, нарабатывание множественных компетенций и вся та активность в области CRM, что ведет к росту внутренней эффек­тивности компании. Не меньшее внимание необходимо уделить и улучшению отноше­ний с поставщиками, поскольку для многих компаний издержки на материалы и сырье играют значительную роль в структуре совокупных издержек. При более тесной ра­боте с поставщиками, могут выявиться многие пути снижения издержек и повышения качества продукции. Аналогично, тесные контакты должны поддерживаться и с пос­редниками ниже по уровню в цепочке поставок: дистрибьюторами и розничными про­давцами. Например, с помощью системы электронного обмена данными и прочих видов электронной коммерции можно повысить скорость реагирования на рыночную конъ­юнктуру и улучшить соотношение «затраты/эффективность» в цепи посредников.

Компаниям, сосредоточившим стратегическое внимание на лидерстве в продук­ции, понадобятся инвестиции в создание корпоративной культуры, благоприятствую­щей инновациям, принятию рисков и предприимчивости. Потребуются такие приемы подбора персонала, которые помогут найти и удержать в компании людей, способных внести вклад в инновационный процесс и, возможно, обладающих таким опытом и на­бором навыков, которые свидетельствуют об их креативности или глубоком знании технологий или рынков. Любопытная деталь: компания Microsoft, признанный лидер рынка в своей области, заявила, что для нее единственным критерием приема на ра­боту является интеллект. Компаниям, завоевывающим лидерство по продукту, следует также обратить внимание на взаимоотношения с поставщиками, поскольку сегодня именно они продвигают значительную часть инноваций. Близко к этому стоит и эф­фект рычага, возникающий при создании альянсов с другими компаниями с целью объединения компетенций, баз знаний и понимания рынка. Это отчетливо видно в от­ношениях поставщиков систем CRMсо своими партнерами по альянсу.

Третья «дисциплина» – это близость к клиентам, непрерывное желание сделать взаимоотношения с клиентами еще более гибкими и персонализированными. Кри­тически важным здесь становится именно внутренний рынок. Многочисленные ис­следования свидетельствуют о сильнейшем влиянии мотивации сотрудников и их приверженности делу на чувство удовлетворенности клиентов. Стратегия близости к клиентам делает акцент на создании таких отношений с существующими клиентами, которые будут иметь наибольший потенциал роста и прибыльности.

В плане CRM, стратегия близости к клиентам особенно адекватна. Основное внима­ние при этом обращается на понимание потребительских сегментов, микросегментов и выявление подходящих индивидуальных стратегий (к этой теме мы вскоре вернемся). Ряд компаний, пересматривая свои стратегии, развивает еще более тесные и от­крытые взаимоотношения с потребителем. К примеру, компания Procter and Gambleсейчас сосредоточила внимание на развитии открытых взаимоотношений с клиентами посредством системы прямого ответа, продвигаемого на рынке вместе с «памперсами». Компания предложила потребителям скидки за заполнение купона с множеством цен­ных данных, включающих имя, адрес, номер телефона, количество детей и их возраст. Это позволяет компании более тесно отслеживать потребительский спрос и делать удачные и своевременные предложения.

Клиентская стратегия

Другая часть уравнения стратегии — решение о том, каких клиентов данный бизнес желает иметь, а каких — нет. Значение ясного представления о целевой клиентской базе и о тех, кто в нее не входит, состоит в том, что при наличии сильных и слабых сторон у любой компании мало какие организации могут успешно быть «всем для всех» в условиях растущей конкуренции. Таким образом, четкая клиентская стратегия и направление всех усилий на ее поддержку и развитие — единственный путь к вы­живанию и процветанию бизнеса.

Если ответственность за бизнес-стратегию обычно лежит на руководстве высше­го звена, то клиентская стратегия, скорее, – прерогатива отдела маркетинга. Однако, как мы отметили в первой главе, и маркетинг, и CRMтребу



©2015- 2023 pdnr.ru Все права принадлежат авторам размещенных материалов.

Источник

Речь идет не только о первой продаже или оценке первого взаимодействия с клиентом. Чтобы клиенты возвращались, большим и малым компаниям необходимо активно и постоянно поддерживать взаимоотношения с ними. Даже если вы не используете CRM-решение, без стратегии CRM вам не обойтись.

Что такое стратегия CRM?

Стратегия CRM — это общекорпоративный план действий, который нацелен на улучшение взаимоотношений между компанией и клиентами, а также снижение расходов и увеличение доходов. Это значит, что стратегия CRM помогает компаниям управлять внутренними и внешними контактами на одной централизованной платформе и, таким образом, достигать поставленных целей. Стратегия CRM может касаться ключевых заинтересованных лиц, показателей успеха, сроков, финансовых аспектов, обучения и адаптации сотрудников, а также того, как проект поддерживает общие цели компании. Конкретного требования к количеству стратегий CRM нет. Многие компании объединяют различные планы и действия в одну стратегию CRM, которая гарантирует достижение всех поставленных целей.

Обычно стратегия CRM подкрепляется платформой CRM, которая позволяет управлять маркетинговыми кампаниями, взаимодействием с клиентами и тактиками продаж. Стратегию CRM не обязательно дополнять программными решениями, однако они помогают эффективно управлять точками взаимодействия, хранить контактную информацию, прогнозировать потенциальные продажи, общаться с клиентами и отслеживать их жизненный цикл. Как единственный источник достоверных данных о клиентах, решение CRM уменьшает количество ошибок в работе и продажах, а также устраняет пробелы в обслуживании клиентов. Подкрепив свою стратегию CRM этими данными, вы сможете управлять всеми этапами пути клиента, создавать более персонализированные тактики продаж и повышать качество обслуживания клиентов.

Почему важна стратегия CRM

Внедрение стратегии CRM — важный компонент успеха бизнеса. Цель каждой стратегии CRM заключается в том, чтобы укрепить взаимоотношения с поставщиками, партнерами, пользователями и коллегами, а также повысить лояльность, привлечение и удержание клиентов. Чтобы вывести продукт и бизнес в лидеры отрасли, деятельность компании должна вращаться вокруг принятой стратегии, а решения — приниматься на основе полученных данных.

С помощью эффективной стратегии CRM вы сможете:

  • отслеживать потенциальных клиентов по мере их перемещения по воронке продаж;
  • быстро выявлять всех потенциальных клиентов и сделки;
  • корректировать бизнес-стратегии и прогнозировать будущие результаты на основе аналитики и данных о клиентах;
  • создавать более таргетированные и персонализированные маркетинговые кампании и стратегии продаж;
  • улучшать совместную работу в кампании;
  • оптимизировать клиентский опыт на любом этапе пути клиента.

Примеры стратегий CRM

Знание своих клиентов крайне важно для создания действенных тактик маркетинга и продаж. Ниже приведены проверенные на практике примеры, которые помогут вам развить и улучшить свою маркетинговую стратегию CRM. Эти примеры можно адаптировать под собственные потребности.

  • Полезные материалы и сценарии разговоров. Релевантные, оптимизированные под поисковые системы материалы способствуют продвижению клиентов по воронке продаж. Даже если люди, которые ищут продукты или решения, похожие на ваши, пока не готовы совершить покупку, они все равно получат ценную информацию. Кроме того, есть вероятность, что они будут считать вашу компанию лидером рынка.
  • Персонализированные рассылки. Индивидуальные сообщения повышают коэффициент вовлеченности клиентов и укрепляют их связь с вашим бизнесом. Ранее собранные данные о клиентах помогут вам точно определять, какие письма рассылать и когда.
  • Укрепление взаимоотношений с клиентами с помощью платформы CRM. Крайне важно выстроить крепкие взаимоотношения с клиентами. Сделав этом приоритетом, вы увеличиваете свои шансы на долгосрочное развитие в отрасли и увеличение доходов. Платформа CRM поможет вам отслеживать все потребности клиентов и персонализировать каждое взаимодействие с ними.
  • Автоматизация задач с помощью платформы CRM. Решение CRM позволяет автоматизировать множество рутинных операций, выполняемых вручную. CRM-система избавит ваших сотрудников от трудоемких административных задач, благодаря чему они смогут сосредоточиться на более важных обязанностях и проектах.
  • Программы лояльности и бонусов. Программы лояльности и бонусов побуждают клиентов возвращаться. Скидки, бонусы, подарки и другие вознаграждения служат своего рода стимулом, и клиенты с большей вероятностью порекомендуют вашу компанию друзьям. На конкурентном рынке скидки также могут сформировать у клиентов лояльность к вашему продукту, даже если они найдут более выгодную цену в другом месте.

Семь шагов по разработке стратегии CRM

Приведенные ниже семь шагов помогут вам создать стратегию CRM и спланировать будущее своего бизнеса.

Шаг 1. Определение видения и целей

Цели стратегии CRM и бизнеса должны совпадать. При разработке стратегии CRM обязательно еще раз проанализируйте свою общую бизнес-стратегию и определите цели. Простой способ постановки целей — метод SMART. SMART-цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, значимой и ограниченной во времени.

Стратегия CRM с эффективной структурой предусматривает, что менеджеры проектов всегда учитывают все точки взаимодействия и цели, а также корректируют работу на пути к успеху. Структура стратегии CRM постоянно развивается. В процессе вы будете постепенно определять цели и действия, которые должна выполнять команда, чтобы стратегия приносила пользу.

Шаг 2. Определение аудитории

Чтобы выстроить взаимоотношения с клиентами, важно понять свою аудиторию. Создавая портрет идеального клиента или определяя целевую аудиторию, вы должны понимать специфику людей. Это позволит установить приоритеты, охватить нужные группы клиентов и эффективно продвигать среди них свои предложения по релевантным каналам. Вот некоторые методы исследования:

  • Опрос сотрудников отделов маркетинга, продаж, выездного обслуживания и обслуживания клиентов.
  • Отправка клиентам анкет во всех точках взаимодействия и сбор результатов.
  • Изучение профилей своих клиентов и получение подробных отзывов от других клиентов.

Шаг 3. Создание карты пути клиента

Определите все возможные начальные точки взаимодействия на пути клиента. Стратегия CRM похожа на более совершенную версию воронки продаж. Обе стратегии нацелены на привлечение клиентов и повышение уровня конверсии, однако стратегия CRM учитывает конкретные потребности клиентов, а также позволяет создавать более крепкие и долгосрочные взаимоотношения.

С помощью эффективной стратегии CRM можно собирать данные на каждом этапе пути. Эти данные могут дать представление о каждом типе клиентов и помогают структурировать все профили покупателей. При создании карты каждого этапа обязательно задавайте себе следующие вопросы:

  • Какие отдели взаимодействуют с клиентами на этом этапе?
  • Как можно улучшить эти взаимодействия?
  • Какой тип коммуникация используется? Есть ли лучший способ донести свое сообщение?
  • Что хотят клиенты на этом этапе?
  • С какими проблемами могут столкнуться клиенты и как им помочь?

Шаг 4. Организация компонентов CRM

На основе полученных результатов необходимо определить области, которые можно улучшить. Чтобы все отделы работали эффективно, каждый компонент стратегии CRM должен решать проблемы клиентов. В зависимости от типа используемой платформы CRM вы можете еще больше разбить эти компоненты. К этим компонентам относятся:

  • обслуживание клиентов;
  • управление персоналом;
  • управление потенциальными клиентами;
  • маркетинг;
  • продажи;
  • аналитика;
  • управления воронкой продаж;
  • автоматизация рабочих процессов;
  • автоматизация;
  • бизнес-отчетность.

Шаг 5. Изучение рынка

Вы разработали свой план. Теперь нужно понять, насколько он конкурентоспособный. Не зная, как ваши конкуренты позиционируют себя на рынке, вам будет трудно определить на нем свое место. Чтобы выделить свою компанию среди конкурентов, охватить нужную аудиторию и переориентировать свой бизнес на клиентов, важно правильно организовать стратегию CRM. В этом вам помогут ответы на следующие вопросы:

  • Как компания вписывается в рынок?
  • Что уникальное мы предлагаем?
  • Чем наши конкуренты отличаются от нас?
  • Какие тенденции сейчас наблюдаются в отрасли?
  • Открыты ли для нас какие-то новые возможности?

Шаг 6. Использование технологий

Подкрепив стратегию CRM инновационными технологиями, вы упростите выполнение задач для своей команды. Можно внедрить чат-ботов на базе искусственного интеллекта (ИИ), которые фиксируют взаимодействия с клиентами и обучаются на основе полученных отзывов. Прямо во время взаимодействия технология автоматизации рабочих процессов предоставляет сотрудникам отдела обслуживания рекомендации о том, что и когда сказать клиентам, а также какие дальнейшие действия предпринять, чтобы лучше информировать клиента.

Автоматизация и искусственный интеллект высвобождают дополнительное время для ваших отделов продаж, маркетинга и обслуживания клиентов. У сотрудников появляется больше времени для привлечения потенциальных клиентов, заключения сделок и сокращения затрат.

Шаг 7. Инвестирование в платформу CRM

Инвестирование в решения CRM помогает воплотить в жизнь вашу стратегию CRM. Внедрите платформу CRM, которая способна выявлять неэффективные процессы, соответствует всем потребностям организации и дополняет вашу стратегию CRM. С помощью своего нового решения CRM вы сможете предоставлять данные о клиентах всем отделам. У всех сотрудников будет целостное представление о клиентах, целевых аудиториях, целях и результативности.

Источник

В статье рассказывается:

  1. Описание CRM-стратегии
  2. Место CRM-стратегии в общем развитии компании
  3. Примеры CRM-стратегий
  4. Преимущества CRM-стратегии
  5. Компании, которым необходима CRM-стратегия
  6. Составляющие CRM-стратегии
  7. Пошаговая разработка CRM-стратегии
  8. 7 советов по разработке CRM-стратегии
  9. 5 признаков буксующей CRM-системы

CRM-стратегия – это не то же самое, что CRM-система. Последняя всего лишь рабочий инструмент, облегчающий взаимодействие с клиентами. Стратегия – комплекс работ по анализу и изучению повадок клиентов, благодаря чему можно разработать персональные предложения, от которых мало кто откажется. В связи с этим увеличивается прибыль компании.

Разработка CRM-стратегии состоит из определенных шагов и предварительной подготовки. Сперва вам нужно проанализировать свою клиентскую базу, то есть нынешнее положение дел. Вам предстоит поделить аудиторию на кластеры, а также выстроить стратегические цели. Работа предстоит кропотливая, но результат вас приятно удивит.

У слова “стратегия” есть множество определений и нет единого общепринятого. Существуют две наиболее популярных точки зрения о том, что же такое стратегия (они помогут нам впоследствии, когда мы будем разбираться с понятием CRM-стратегии).

CRM-стратегия

Стратегией называется:

  • Искусство управления деятельностью группы людей ради достижения общих целей или защиты от врагов (согласно формулировке “Толкового словаря русского языка” Д. Н. Ушакова).

  • Назначение для предприятия перспективных целей, отбор оптимальных методов и инструментов для их достижения (это общее, собирательное определение).

Если со стратегией всё сложно, и даже толкование термина вызывает вопросы, то с CRM всё просто и очевидно. Обычно аббревиатурой CRM (Customer Relationship Management) обозначают систему для управления коммуникациями с заказчиками, с помощью которой удерживаются имеющиеся клиенты и привлекаются новые, а компания реализует принцип клиентоориентированности.

Исходя из этого, CRM-стратегия – это не что иное, как определение глобальных целей и выбор подходящих способов их достижения, которые приносят бизнесу конкурентные преимущества и рост прибыли благодаря практическому внедрению принципа “главное – это потребности клиента”. Никто не спорит с тем, что саму по себе CRM, отдельно от глобальной стратегии развития компании, нет смысла рассматривать.

Место CRM-стратегии в общем развитии компании

Успешность внедрения CRM на предприятии зависит, главным образом, от того, согласуются ли стратегия взаимодействия с клиентами и общий вектор развития фирмы. Если да, то можно говорить о CRM-системе как о стратегии управления бизнесом компании.

Стратегический план, как видно на схеме, складывается из нескольких компонентов:

Стратегический план

Опишем каждый поподробнее:

  • Анализ окружения: изучение ситуации в индустрии и нише.

  • SWOT-анализ: выявление сильных стороны и уязвимостей компании, её потенциала, угроз.

  • Стратегическое вИдение: идеальный образ компании, к которому она должна приблизиться в будущем.

  • Миссия: обозначение вида деятельности компании, её методов и целевой аудитории.

  • Стратегические цели: последовательные шаги, которые необходимо проделать, чтобы приблизиться к вИдению.

  • Стратегии: пути достижения конкретных стратегических целей.

  • Задачи: тактика и последовательность реализации стратегий, распределение ответственности.

У стратегических целей есть два параметра, с которыми необходимо определиться заранее:

  1. Ключевые индикаторы: конкретные метрики производительности, характеризующие прогресс в движении к стратегической цели.

  2. Целевые значения: фактическое наполнение ключевых индикаторов, их значения.

CRM-стратегия входит в число четырёх главных стратегий компании. Поэтому она должна им соответствовать и не противоречить элементам этих стратегий.

Примеры CRM-стратегий

CRM-стратегий в мире существует столько же, сколько бизнесов. CRM-стратегия позволяет компании отстроиться от конкурентов, выделиться на рынке. Если попросить рядового клиента, клиента, например, банка попробовать отличить его от других аналогичных организаций, не глядя на логотип, то у клиента это вряд получится. Однако на планете достаточно компаний действительно уникальных и ни на кого не похожих. И именно они предлагают клиентам нечто особенное: то, что отличает их от прочих.

CRM для Google

Наглядные примеры таких брендов – Google и Apple. “Яблочная” продукция не только функциональна и надёжна, но и “человечна”: эти устройства радуют, дарят эстетическое наслаждение, улучшают настроение. Компания Google сосредоточилась на создании идеального умного поисковика (не переполненного рекламой, которая атакует пользователя с каждого квадратного сантиметра монитора), быстро ищущего именно ту информацию, которая потребовалась человеку.

Успех этих компаний – не просто результат превосходной отладки бизнес-процессов и использования мощных информационных систем, таких как CRM, в частности. И “Гуглу”, и “Эпплу” удалось привязать потребителей к себе потому, что они предугадали и выполнили их глубинные желания. Это примеры того, как грамотная CRM-стратегия помогает побеждать.

Преимущества CRM-стратегии

Основные тренды для бизнеса на ближайшие годы – это автоматизация (в том числе с помощью CRM-систем), технологии искусственного интеллекта и облачные хранилища. Компании либо уже используют CRM в реализации корпоративной стратегии, либо планируют её внедрить. Многие понимают, что без грамотной продуманной стратегии лучше вообще не начинать подобные проекты.

Предприятия разрабатывают CRM-стратегии по следующим причинам:

  1. Чтобы стандартизировать процессы, вносящие хаос во взаимодействие с клиентами. Например, апгрейдят или заменяют CRM-системы и подобные инструменты.

  2. Чтобы расширить клиентскую базу и укрепить лояльность заказчиков с помощью новых технологий. Для этого необходимо установить приоритеты в коммуникации с ЦА и избавиться от старых, несовершенных способов автоматизации.

  3. Чтобы применить новые – намного более ёмкие – каналы коммуникации с покупателями (соцсети, видеотрансляции, “умные” устройства) и обеспечить индивидуальный подход к каждому.

  4. Чтобы удержать покупателей, персонифицировав маркетинговые воздействия на них, и успешно управлять спросом. Для этого собирается и анализируется информация о клиентах, поступающая из внутренних и наружных источников.

  5. Чтобы ускорить реализацию стратегии развития бизнеса. Так, CRM-системы очень полезны при масштабировании.

Компании, которым необходима CRM-стратегия

Представьте пекаря, который торгует замечательной вкусной выпечкой и шоколадом. Его личное присутствие за прилавком и общение с покупателями уже сами по себе являются ценностью и конкурентным преимуществом. Это тот случай, когда не нужна ни продвинутая аналитика, ни сложная CRM-стратегия: продавец и так знает свою клиентуру, понимает мотивы и предлагает достаточно качественный продукт.

Сложная CRM-стратегия

Однако это лишь частный случай. Корпорациям, чьё количество клиентов исчисляется миллионами – банкам, телекоммуникационным компаниям, и т. п. – насущно необходимы CRM-платформа и CRM-стратегия. Вообще всем бизнесам, обслуживающим более десяти тысяч клиентов и стремящимся автоматизировать свои процессы, аналитика и CRM уже нужны.

CRM-система является всего-навсего комплексом технических инструментов и методик, которые можно использовать. А чтобы научиться работе с CRM, необходимо уметь управлять базой клиентов.

Кроме CRM-стратегии, важную роль играет и философия фирмы. Ведь именно она живёт в головах топ-менеджеров и тех, кто внедряет CRM, и влияет на их решения. Сама по себе CRM-система, сколько бы они на стоила, является просто орудием в их руках. Если дать человеку, не умеющему играть и не знакомому с нотной грамотой, скрипку Страдивари, то он едва ли сможет извлечь из инструмента божественную музыку. В лучшем случае, сможет что-то пропиликать.

Клиентская база представляет собой огромную ценность для бизнеса, которая измеряется доходом, потенциально приносимым фирме всеми её заказчиками за весь период её существования. То есть, ценность эта скорее будущая, чем фактическая. Базу невозможно набрать за один момент.

Основная задача любого предприятия – управлять этой в будущем ценностью базы, своего рода прогнозом всей возможной прибыли от клиентов.

Как же управлять клиентской базой? Через формирование лояльности. Для этого нужно постоянно заботиться о реальных потребностях покупателей в текущий момент. Коммуникация с потенциальным клиентом, который не понимает, чего ему ждать от фирмы в будущем, нерелевантна.

Поэтому взаимодействие с целевой аудиторией по любым каналам надо стремиться делать как можно более релевантным. Сокращайте различные нетаргетированные контакты (нецелевые электронные, sms-рассылки и т. п.), чтобы сосредоточиться на целевом маркетинге, проникнуться нуждами клиентуры и найти способы удовлетворить их.

Составляющие CRM-стратегии

В CRM-стратегию входят следующие компоненты:

  1. Стратегические цели по отношению к покупателям, соотнесённые с метриками их достижения и плановыми значениями, на которые надо выйти.

    Если CRM-стратегию внедрять, не опираясь на измеримые индикаторы, то об успешном результате можно даже не мечтать. У каждого такого индикатора должно быть реалистичное и адекватное ожидаемое значение, согласующееся с общим планом.

    Вот несколько примеров таких целей с индикаторами:

    • Customer Lifetime Value – общая сумма всей абонплаты на одного клиента: 1200 $.

    • Returning Customer Ratio – число повторно обратившихся на протяжении года клиентов: 30 %.

    Составляющие CRM-стратегии

  2. Сами стратегии коммуникации с потребителями. К примеру, ориентация на самых крупных заказчиков как конкурентное преимущество. Чтобы стратегия была практичной, а не просто существовала на бумаге, распишите её подробно и конкретно.

  3. Задачи, из которых складывается реализация CRM-стратегии. В частности, создание системы, сбор информации о клиентах и другие действия, необходимые для выработки тарифных планов, которые привлекут корпоративных клиентов.

  4. Концепции системы. Это описание архитектуры информационной системы и её высокоуровневого функционала, с помощью которого будут выполняться задачи из предыдущего компонента CRM-стратегии; также последовательность шагов по внедрению стратегии.

CRM-стратегия в отрыве от стратегических планов и глобальных задач, стоящих перед бизнесом, будет абсолютно бесполезной.

Кейс: VT-metall

Узнай как мы снизили стоимость привлечения заявки в 13 раз для металлообрабатывающей компании в Москве

Узнать как

Пошаговая разработка CRM-стратегии

Цели для CRM

Задаем цели для CRM

CRM-стратегия – это те цели компании, которые относятся к взаимодействию с уже имеющимися заказчиками, и комплекс инструментов для их решения.

Далеко не всегда в реформировании нуждаются абсолютно все элементы коммуникации с клиентами: это и слишком масштабно, и сложно. Ставя цели CRM-стратегии, нужно определить:

  • клиентские процессы, которым необходимо совершенствование, изменение;

  • ожидаемый результат, который будет считаться удовлетворительным (в точных цифрах).

Вот несколько примеров формулирования целей CRM-стратегии:

  • В продажах: обеспечить 25 %-ную конверсию первичных клиентов в постоянных (тех, кто покупает что-либо хотя бы раз в месяц).

  • В коммуникации: построить устойчивый канал общения с покупателями, чтобы транслировать туда рекламную информацию и получать 20 %-ный Open Rate, 5 %-ный Click Rate.

  • В отношении данных: создать прозрачную систему хранения, классификации и сбора сведений о клиентах, в которую будут стекаться данные из разных источников, с валидностью от 90 %, круглосуточным доступом к выгрузкам и согласованным отчётным интерфейсом для зарегистрированных пользователей.

Продумываем стратегию работы с потребителями

Ключевым инструментом в этой области является сегментирование аудитории, состоящее из:

  • Разбиения всей массы клиентов на группы по схожести поведения.

  • Выявления типичных для них паттернов поведения.

  • Установления для каждого сегмента тактических целей, направлений работы.

  • Приоритезирования сегментов.

  • Поиска стимулов (офферов, мероприятий, информации), которые заставят аудиторию реагировать.

Кроме того, нужно определиться с методами вознаграждения клиентов, совершивших целевое действие. Награда играет особую роль в программах лояльности.

  • Награждайте не только за покупки, но и за взаимодействие с брендом.

  • Используйте промо-активности, розыгрыши, накопительные системы с гарантией приза для всех участников, и т. п.

  • Вознаграждаться могут как покупки, так и коммуникация с брендом.

Сегментировать аудиторию можно разными способами. Чаще всего коммерческие предприятия используют матрицу, оценивающую потребителей по двум параметрам:

  • уровню покупательской активности (числу, объёму, составу, периодичности покупок);

  • уровню активности в коммуникации (кликам, авторизациям, участию в мероприятиях, реакциям на сообщения).

В CRM-системе можно создать даже крохотный сегмент из одного покупателя, но дробить аудиторию настолько мелко, как правило, не требуется. Среди обширного массива всегда можно выделить группы, которые ведут себя примерно одинаково. Главная сложность – выработать УТП под каждую из них.

Чем больше информации доступно компании, тем более изощрённо и сложно она может сегментировать аудиторию. Поэтому возникает вопрос о том, какой набор сведений достаточен, чтобы создать и реализовать клиентскую CRM-стратегию.

Определяемся с источниками и структурой исходных данных

Все данные делятся на два типа: транзакционные (собираемые автоматически) и референтные (предоставляемые самим пользователем – например, анкета при регистрации).

Данные для CRM

У каждого проекта будет своя структура данных каждого типа. Число и состав источников тоже.

  • Базовые референтные данные – это ФИО, телефонный номер, электронная почта, регион проживания, любимая торговая марка.

  • К транзакционным данным относятся история заказов и авторизаций на сайте, участие в мероприятиях, ответы на рассылки.

  • Источниками данных обычно бывают сайт, приложение кассы, корпоративное мобильное приложение, информация с мероприятий, бумажные анкеты, заполняемые офлайн, и т. п.

Что касается референтных данных, то любое новое поле (помимо стандартного набора базовых) повышает нежелание регистрироваться на 10 %.

Продумывая всё, что касается данных для построения CRM-стратегии, помните ещё о нескольких важных аспектах:

  • Верификации данных и легитимности их использования. Лучше получать отдельные согласия на обработку персональной информации и на взаимодействие с клиентом.

  • Существующих способах интеграции с теми источниками данных, которые вы планируете использовать в CRM.

Анализируем точки контакта компании и потребителя

Тут есть два основных понятия: омниканальность и пользовательский путь (customer journey). На данном этапе создания CRM-стратегии нужно выяснить, когда клиент максимально восприимчив к нашим сообщениям, чтобы воспользоваться этими моментами.

Сегодня потребители могут выбирать любые удобные форматы коммуникации с брендами. Бизнесам же нужно поддерживать заинтересованность, удовлетворять потребности ЦА и направлять её к целевым действиям. Ради этого:

  • выстраивают потребительский путь: картируют все точки его офлайн- и онлайн-контакта с брендом;

  • в каждой точке прописывают роль компании (отправить КП, помочь, проконсультировать) и её реакцию (написать письмо, позвонить, ответить в чате).

Омниканальность реализуется через широкий спектр доступных каналов (чаты, электронную почту, push-уведомления с сайта и приложений, телефонные звонки, чат-бота).

Омниканальность

Чтобы подобрать для каждого случая оптимальный канал, нужно комплексно оценить следующие параметры:

  • активность потребителя в данном канале: какой контент он обычно потребляет, как часто использует канал, открывает, переходит по ссылкам;

  • результативность канала: разрешённые и запрещённые типы контента, наличие аналитики, показатель конверсий;

  • затраты на использование этого канала (пересчитанные на цену одного контакта либо конверсию).

Планируем коммуникацию с клиентами

На данном этапе компания выбирает частоту, поводы и каналы взаимодействия с клиентами. Всё это отражается в коммуникационном плане на год, квартал или месяц. Этот документ содержит:

  • виды сообщений для каждого сегмента ЦА;

  • частоту, приоритетность их отправки;

  • объём усилий по доставке сообщения (дублирование контента в нескольких каналах, повторная рассылка).

Используемые типы сообщений зависят от того, какова цель коммуникации в тот или иной момент. На каждом проекте будет свой набор типов сообщений, но можно их классифицировать по общим критериям:

Способу доставки:

  • триггерные сообщения (отправляются сами в ответ на действие или бездействие пользователя);

  • ручные (база для рассылки отбирается вручную).

Контенту:

  • приветствие (в первую очередь, новым клиентам);

  • информационное сообщение (отправляется периодически – например, дайджест);

  • реактивационное (призванное “разбудить” неактивных);

  • сервисное.

Выбираем техническое решение – CRM-платформу

Правильный выбор программного продукта столь же важен, сколь и CRM-стратегия.

Компаниям, которым нужно множество разнообразных интеграций и у которых сложные коммуникативные цепочки и методы сегментации, необходим соответствующий программный продукт. Далеко не любое решение им подойдёт.

Платформа должна легко настраиваться под нужды компании, иметь достаточный функционал для реализации даже самых продвинутых CRM-стратегий. Стоимость доработок должна быть разумной и подъёмной для фирмы.

Интеграция CRM-систем

Оцениваем результаты воплощения CRM-стратегии

Здесь есть два уровня: глобальный (то, как CRM влияет на бизнес) и операционный (то, как она влияет на конкретные процессы, делает ли их более продуктивными).

Обычно стратегические цели бизнеса завязаны на экономической эффективности. Внедрение CRM косвенно способствует достижению плановых показателей.

Операционные же показатели связаны с CRM напрямую. Их надо регулярно переосмысливать и анализировать, чтобы повышать эффективность каждого бизнес-процесса.

К операционным показателям относятся:

  • Метрики качества взаимодействия: число открытий писем, кликов, переходов, конверсий, процент отписавшихся от рассылок, и т. п.

  • Метрики вовлечённости в жизнь торговой марки и фирмы: доля активных пользователей, число предложений и отзывов, регистраций и авторизаций в личном кабинете.

В принципе, все эти показатели при желании сводятся в единый интегральный индикатор, за которым уже можно следить в динамике.

7 советов по разработке CRM-стратегии

  1. Документируйте всё общение с клиентами

    Любая CRM предназначена, в первую очередь, для того, чтобы менеджер всегда был в курсе, кому и когда он должен позвонить. Общаясь с клиентом, необходимо владеть всей предшествующей историей переговоров, а для этого нужно их каждый раз старательно фиксировать.

    CRM для общения с клиентом

    В тех компаниях, где документирование ведётся от случая к случаю и как попало, CRM-стратегия не даёт значительного эффекта, зато там, где каждый звонок аккуратно отражают в системе, результаты налицо. Правильно документируя переговоры с людьми, которые приносят компании доход, вы налаживаете с ними хорошие отношения.

  2. Формализуйте все важные термины

    Сейчас можно переходить на звучные термины вроде альтернативных издержек, лидов и т. п. Чтобы стратегия управления взаимоотношениями с клиентами посредством CRM показала эффект, нужно договориться о единой терминологии, понятной всем в команде.

    Это задача руководителя: составить формальные определения всех важных метрик, и т. п. Тогда проще будет и планировать, и измерять результаты.

  3. Установите чёткий регламент взаимодействия с клиентами

    Менеджеры должны иметь ясное и конкретное представление о каждом этапе цикла продаж и работать по регламенту, описывающему предполагаемый ход процесса и результат, а также дающему подсказки, если продавец не знает, как поступить.

    Все этапы воронки продаж должны быть значимыми для бизнеса и реально влиять на прибыль, а не просто оставаться формальными требованиями.

    Создавая CRM-стратегию, опишите все процессы детально и пошагово и укажите, какие действия продавец может совершить на каждом из них.

    К примеру, закрывать задачу, имеющую статус “Выполнено”, допускается только тогда, когда от клиента поступил платёж. Если деньги не пришли, менеджер может:

    • позвонить этому заказчику;

    • проинформировать своего начальника, и т. д.

    Когда все шаги и варианты расписаны, можно составлять чёткие стандарты – инструкции для персонала. С ними будет намного понятнее, что в этих процессах можно автоматизировать посредством той же CRM, а что нельзя. Работники будут понимать, как им правильно строить свою работу и что является нарушением; система будет фиксировать эти нарушения, присылать руководителю уведомления и следить за тем, чтобы задачи выполнялись корректно.

    Что касается внесения информации в базу, то здесь тоже всё должно делаться единообразно и по стандартам. Распишите, какие поля нужно заполнять обязательно, в каком формате хранить контакты, и т. п.

    В CRM-стратегии труд персонала оценивается по конкретным метрикам продуктивности, а не по всему потоку входящей информации о выручке компании. Самые показательные кейсы – удачно закрытые сделки – можно формализовать и проанализировать пошагово. Уделяйте им время на совещаниях с командой.

  4. Сначала “продайте” идею CRM-стратегии своим сотрудникам

    Чтобы внедрение CRM было успешным, руководитель должен совершить внутреннюю “продажу”: убедить менеджеров, что CRM-система выгодна и лично им и фирме в целом.

    Объясните красочно и доходчиво всю важность наличия CRM-стратегии в компании и выигрыши, которые получат сотрудники.

    Внедрение CRM для сотрудников

    Чтобы убедить продажников, для начала проанализируйте текущее состояние бизнес-процессов в организации, выявите узкие места, где сделки тормозятся. После этого найдите способы решить эти проблемы при помощи CRM-платформы и покажите отделу продаж, как она облегчит их ежедневный труд.

    Например, если менеджерам требуется куча времени на подготовку КП для каждого клиента, вы можете помочь им, автоматизировав и оптимизировав этот процесс посредством технологии CPQ – Configure, Price, Quote.

    Ещё один проверенный вариант применения CRM-стратегии в компании – формирование рабочей группы из пользователей системы. В группе должны присутствовать продажники, маркетологи, представители техподдержки. Команда соберёт всю информацию о клиентах и предложит свой план внедрения CRM.

    По результатам её работы руководство уже может принимать решение о выборе компонентов системы, ясно понимая, какой функционал реально необходим сотрудникам. И, кстати, члены рабочей группы могут настолько проникнуться идеей внедрения CRM, что будут “продавать” её остальным своим коллегам.

    Уже много говорилось о том, как важно обучать персонал правильной работе с CRM. Сложность комплексной автоматизации и перехода на CRM-стратегию заключается в том, что учиться надо постоянно, одного раза недостаточно. Это означает подготовку персонала отделов продаж к каждому релизу очередной версии системы, чтобы люди были в курсе новых возможностей и функций и понимали, как нововведения упростят им работу, сделают её более продуктивной.

    Автоматизация работы компании

  5. Не сворачивайте с выбранного пути

    Функционал современных систем автоматизации просто поражает. Однако это не повод хвататься за всё сразу и автоматизировать любую деятельность, которая ведётся в компании. Делайте мелкие шаги: сначала настройте один процесс или работу одного подразделения, затем беритесь за следующие.

    Итак, что же делать?

    Предположим, вы находитесь в процессе разработки CRM-стратегии, уже спланировали её внедрение и начали им заниматься. Необходимо замерять результаты на каждом новом шаге и стараться настроить систему более точно, адаптировать к своей специфике и нуждам бизнеса.

    Те этапы внедрения, на которых всё прошло хорошо, отметьте как ключевые. Если какие-то части плана не удалось реализовать, вычеркивайте их.

    Затем, доработав и оптимизировав первичный план внедрения, попробуйте реализовать другую CRM-стратегию с нуля (вооружившись всеми знаниями и опытом, которые у вас уже есть в этой сфере). Отслеживайте ход очередного этапа плана.

    Не волнуйтесь. Провал какой-либо CRM-стратегии или части плана внедрения ещё не означает, что надо опустить руки и прекратить оптимизировать бизнес-процессы. Приспосабливайтесь к меняющимся условиям, ищите новые возможности, двигайтесь несмотря ни на что, даже если ваши идеи воплощаются не так удачно, как вы ожидали.

  6. Заранее позаботьтесь об обеспечении техподдержки

    Такой программный продукт, как CRM-система, постоянно дорабатывается, меняется, совершенствуется в соответствии с пожеланиями заказчика. Если возникли какие-либо технические сложности или вопросы, обращаться придётся к разработчикам CRM. Поэтому следует заранее подумать о том, чтобы вам была доступна техническая поддержка о создателей CRM (менее желательные варианты – это посредники-интеграторы или ваши собственные штатные программисты).

    Техподдержка CRM

    Лучше выбирать такие программы, настройками которых можно гибко управлять через пользовательский интерфейс и личный кабинет, не беспокоя каждый раз программистов. Так будет быстрее, удобнее и дешевле (ведь за услуги программистов нужно платить).

  7. Правильно оценивайте затраты на CRM

    Стоимость самого программного продукта – это далеко не все ваши расходы на реализацию CRM-стратегии.

    Во-первых, имейте в виду, что в первое время, пока менеджеры не привыкнут вносить информацию в систему и документировать каждую сделку, их продуктивность немного снизится, и прибыль тоже. Это временный эффект, но к нему надо быть готовыми.

    Во-вторых, некоторые CRM-продукты требуют абонентской платы (если так решил вендор). И вам, скорее всего, нужны будут текущие доработки и улучшения. Конечно, хватает CRM-систем и без абонентской платы, но тут необходимо быть уверенным, что вам точно хватит имеющегося базового функционала программы.

    Суммируйте все издержки на реализацию CRM-стратегии. Изучите предложения производителей этих программных продуктов и оцените, готова ли ваша компания к таким расходам.

    И в ваших внутренних планах, и в договоре с вендором должны быть отражены реалистичные и реальные суммы расходов на создание и внедрение CRM. Не соблазняйтесь идеей сэкономить, отказавшись от всех обновлений, обслуживания и техподдержки: тогда процесс внедрения пойдёт намного медленнее и с проволочками. В худшем случае, CRM-стратегию вообще не удастся внедрить.

Скачайте полезный документ по теме:

Чек-лист: Как добиваться своих целей в переговорах с клиентами

5 признаков буксующей CRM-системы

Есть несколько надёжных маркеров, свидетельствующих о проблемах с внедрением CRM-системы. Приводим их вместе с рекомендациями по улучшению CRM-стратегии.

  1. Низкие показатели входа в CRM-систему

    Плохая статистика по авторизациям в системе однозначно говорит о том, что персонал редко использует её. Если показатели всегда низкие, пора собрать команду и обсудить сложности, которые работники испытывают с CRM. Возможно, она слишком запутанная, или же, наоборот, её функционал узок и недостаточен, чтобы покрыть потребности менеджеров.

  2. Неполнота информации

    Любая CRM-стратегия подразумевает, что польза от системы должна быть не только для бизнеса, но и для рядового клиента. Если данные в системе недостаточны и это наблюдается постоянно, то могут возникнуть проблемы в различных бизнес-процессах. Вероятно, пользователь просто не понимает, для чего ему оставлять в системе свои данные и какова его роль. Либо отображение данных оказалось менее важным, чем думалось вначале.

    Для этих случаев есть два выхода: убрать неактуальные опции, в которых бизнес не нуждается, и расширить возможности внесения информации.

  3. Сотрудники работают в обход CRM

    Когда в компании есть работники, не соблюдающие правила, заявленные как общие для всех, эффективность CRM падает. Результативность выполнения CRM-стратегии во многом зависит от того, насколько крепкую дисциплину удалось сформировать в компании.

  4. CRM проектировалась наспех

    Некоторые организации так торопятся внедрить CRM-систему, что недостаточно тщательно прорабатывают функционал, насущно необходимый сотрудникам при выполнении их обязанностей. Другая крайность – поставить все подряд опции “из коробки”, даже если они вообще не нужны и только вносят лишнюю путаницу. Проработкой и составлением ТЗ на внедрение CRM нужно заниматься вместе с экспертом по внедрению со стороны вендора. Тогда решение будет подходящим и эффективным, но не перегруженным.

  5. CRM не интегрирована с другими информационными системами

    CRM-стратегия успешно реализуется лишь тогда, когда CRM работает в связке с остальными сервисами по автоматизации и аккумулирует все сведения, которые требуются персоналу и клиентам. Это касается даже маленьких фирм. Если с интеграцией проблемы, то пользователи вынуждены переходить на традиционные каналы связи – телефон, e-mail – когда нужно что-то узнать или уточнить.

    Между тем, большинство CRM-платформ прекрасно интегрируются с другими сервисами, и это не так сложно, если правильно всё настроить. Тогда и текущие операционные задачи, и маркетинговые, и аналитические будут решаться эффективнее.

Таким образом, внедрять CRM и исполнять стратегию работы с ней нужно поэтапно и управляемо: съедать слона по кусочкам так, чтобы не подавиться ни одним из них.

Поэтапное внедрение CRM

Резюмируем всё вышенаписанное и подведём итоги.

Способы реализации клиентоориентированного взаимодействия с потребителями ради получения конкурентных преимуществ и увеличения дохода называются CRM-стратегией.

Когда глобальная стратегия развития бизнеса – отдельно, а CRM-стратегия – отдельно, последняя будет не столь эффективна.

Разработав и внедрив CRM-стратегию, которая соответствует корпоративным целям и планам, компания может вырваться в лидеры на рынке (благодаря грамотно подобранной бизнес-модели и эффективным инструментам, помогающим достичь ключевых целей).

Осталось лишь продумать и сформировать CRM-стратегию для предприятия, добиться того, чтобы команда её всецело поддержала, и установить подходящее техническое решение.

Алексей Бояркин

Статья опубликована: 29.09.2021

Облако тегов

Понравилась статья? Поделитесь:

Источник

Концепция CRM существует более 20 лет. За это время компании освоили и внедрили базовые принципы управления отношениями с клиентами. Сейчас наступает новая волна развития CRM, связанная с цифровой трансформацией бизнеса и изменением моделей потребительского поведения. Данной статья открывает цикл публикаций, посвященных CRM — от стратегии до внедрения прикладных систем.

crm стратегия NGM

Еще в далеком 2001-м компания Gartner проводила опрос и выяснила, что несмотря на неоспоримую пользу, 50% CRM-программ не оправдывают ожиданий. В большинстве неудачных внедрений компании делали чрезмерный упор на технологии, не имея четкой стратегии работы с клиентами.

В конце прошлого десятилетия в 2009 году Forrester провела аналогичное исследование, согласно которому 47% опрошенных компаний выразили разочарование в CRM. И снова одним из главных виновников было названо программное обеспечение, диктующее компаниям стратегию. С момента исследования прошло чуть меньше десяти лет, однако проблема осталась.

Ловушка, в которую попадают многие организации при внедрении CRM, заключается в излишнем акценте на прикладное решение. Увы, это касается, как мелкого и среднего бизнеса, так и крупных компаний.

Корень проблем — неверное представление о CRM. Кажется, что покупка правильного софта чудесным образом автоматически сгенерирует ценность для бизнеса и сделает клиентов счастливыми. Надежда на волшебное программное обеспечение заставляет компании делать существенные инвестиции в CRM, которые в итоге не окупаются.

Внедрение CRM-системы должно происходить, когда компания организационно, институционально и технологически готова к переменам, когда есть четкая стратегия и ресурсы для ее реализации.

CRM — это очень мощный инструмент, который позволяет компаниям лучше взаимодействовать с клиентами при условии, что он работает в рамках продуманной и ориентированной на клиентов стратегии. Внедрение CRM-системы должно быть не в начале, а в конце пути, когда компания организационно, институционально и технологически готова к переменам, когда есть четкая стратегия и ресурсы для ее реализации.

проблемы внедрения CRMВ настоящее время большинство компаний уже реализовали у себя базовые CRM функции. Уровень зрелости и понимания вырос. Но методология управления отношениями с клиентами требует постоянного пересмотра и адаптации. Меняются потребительские модели поведения, требования покупателей, технологический уклад. Нужно постоянно пересматривать стратегию на предмет ее актуальности и соответствия целям компании.

Совместное исследование Delloite и Forrester Research выявило ряд причин, по которым компании идут на пересмотр своих CRM стратегий. К числу ключевых драйверов относятся:

  • Стандартизация децентрализованных процессов, которые мешают взаимоотношениям с клиентами. Замена legacy-систем и построение «бесшовных» процессов вокруг потребителей.
  • Укрепление отношениями с клиентами с помощью новых технологий для персонификации взаимодействия и создание релевантного клиентского опыта.
  • Использование новых каналов для повышения качества обслуживания клиентов и внедрения новых мультиканальных и омниканальных моделей потребления.

С чего начинается CRM?

Реализация CRM стратегии — это масштабное изменение, затрагивающее все аспекты деятельности компании, связанные с взаимодействием с клиентами.

Комплексная CRM модель охватывает:

  • Клиентские бизнес-процессы — маркетинг, продажи, обслуживание, техническая поддержка.
  • Информационные системы, в которых реализуются данные бизнес-процессы.
  • Каналы взаимодействия, включая колл-центр, офлайн-точки продаж, веб-сайты, интернет-магазин, мобильные приложения, чат-боты, системы самообслуживания и т.д.
  • Партнеры компании, которые взаимодействуют с конечными потребителями.

Как и в случае с любой стратегией, очень важно, чтобы предварительно были проведены исследования и с самого начала четко проставлены задачи, как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе.

Прежде всего, нужно помнить, что стратегия должна строиться вокруг клиентов, а не продуктов или услуг. Иногда для этого нужно полностью изменить мышление и подходы работы с клиентами.

Компаниям требуется реалистичная и реализуемая здесь и сейчас дорожная карта, которая учитывает возможности, ограничения и уровень зрелости компании.

Нередко компании гонятся за последними трендами, забывая про насущные задачи. Но, как правило, организациям не нужна продвинутая стратегия, в которой много модных терминов и новых технологий. Такая концепция будет похоронена сразу же после ее презентации. Компаниям требуется реалистичная и реализуемая здесь и сейчас дорожная карта, которая учитывает возможности, ограничения, уровень зрелости и готовность к переменам.CRM стратегия

Чтобы стратегия не стала химерой или несбыточной мечтой, изначально должен быть проведен честный аудит возможностей компании — процессы, квалификация сотрудников, используемые технологии, доступные бюджеты. На чем нужно сфокусироваться перед началом разработки CRM стратегии?

1. Определите проблемы, с которыми вы сталкиваетесь при взаимоотношении с клиентами.

  • Какие главные причины потери клиентов?
  • Что мешает увеличить продажи существующим клиентам?
  • Какие каналы взаимодействия с клиентами имеет наихудшую конверсию и почему?
  • На каком этапе чаще всего прерывается процесс покупки? Какой информации не хватает клиентам при взаимодействии с компанией? 

2. Опишите сценарии взаимодействия с клиентами. Например, запрос консультации, покупка продукта, сообщение о проблеме и т.д. Затем совместите внутренние бизнес-процессы с этими сценариями. Это поможет понять, где есть «узкие» места и каким образом улучшить клиентский опыт.

3. Разработайте KPI, сформируйте условия, при которых использование CRM будет считаться успешным.

4. Определите важные события и доступные ресурсы. Поймите как события, происходящие в компании, должны или могут повлиять на внедрение CRM.

  • Планируется ли запуск нового продукта?
  • Какая текущая загрузка сотрудников вовлеченных департаментов?
  • Какие новые каналы коммуникаций с клиентами планируется внедрить в ближайшем году?

Подготовительный этап позволит не только формализовать исходные требования, но и оценить зрелость процессов, понять объем работ, который необходимо выполнить до начала внедрения CRM. Станет ясно, нужны ли внешние эксперты для оказания помощи в разработке стратегии или компания сможет справиться собственными силами.

Основные направления CRM

Сбалансированная CRM стратегия — это многослойный пирог, охватывающий различные аспекты работы с клиентами, как со стороны front, так back офиса. Ниже перечислены основные направления, на которые стоит обратить внимание  при разработке стратегии управления отношения с клиентами.

Операционный CRM

Маркетинг, продажи, обслуживание — три процесса, которые формируют CRM контур. Автоматизация и оптимизация данных процессов, подключение новых каналов коммуникаций с клиентами, эффективная работа с клиентскими данными — основные задачи операционного CRM.

Компоненты CRMАналитический CRM

Компания владеет массивом данных о клиентах. На уровне стратегии определяются направления и способы монетизации клиентской базы.

Управление клиентским опытом

Каждое взаимодействие с компанией должно быть результативным и приносить покупателям только хорошие эмоции.

Управление клиентским опытом подразумевает не только совершенствование качества обслуживания, но и тщательное проектирование сценариев взаимодействия с клиентами через любые доступные каналы, начиная от рекламы, заканчивая посещением сервиса постгарантийного обслуживания.

Борьба с оттоком

Чтобы своевременно выявлять первые признаки оттока и адекватно реагировать на угрозу потери клиентов, требуется диагностика и проактивные меры по предотвращению оттока. Данный элемент CRM крайне и сложен в реализации и нередко политизирован, так как затрагивает скелеты в шкафу организации.

Управление лояльностью клиентов

Речь идет не только о программе лояльности с бонусами и скидками. На уровне стратегии необходим интегрированный подход, охватывающий рациональную и эмоциональную составляющие лояльности клиентов.

Целевые коммуникации с клиентами

Правильное предложение правильному клиенту в правильное время. Сказать легче, чем сделать. В данном блоке стратегии необходимо разработать модель взаимодействия с клиентами с использованием различных каналов коммуникаций.

Все описанные выше направления должны быть увязаны в единую концепцию. Для этого важно соблюдать методологию разработки. В зависимости от типа организации, уровня ее зрелости и стоящих задач последовательность шагов будет отличаться. Ниже представлены базовые элементы, которые актуальны в любой ситуации.

Управление клиентской базой

Поможем снизить отток и увеличить продажи существующим клиентам

Подробнее

Этапы разработки CRM стратегии

Постановка задачи и определение приоритетов

Формирование связи между разрабатываемой стратегией и глобальными целями компании — это то, с чего нужно начать работу. На уровне стратегии нужно четко определить, какой результат будет считаться успешным в рамках имеющихся возможностей и ограничений.Этапы разработки CRM стратегии

Самая большая ошибка при внедрении CRM заключается в отсутствии четкого представления о том, в чем заключается смысл управления отношениями с клиентами.

  • Повысить уровень повторных продаж?
  • Снизить отток клиентов?
  • Внедрить модель мультиканального взаимодействия?
  • Более эффективно управлять коммуникациями?

При этом не надо пытаться охватить все и сразу. Это другая распространённая проблема. Ставьте приоритеты, безжалостно отсекайте лишнее, консервативно оценивайте доступные ресурсы.

Создание модели работы с данными

CRM без данных, как машина без колес — далеко не уедешь. Учитывая, что информация о клиентах — критически важная составляющая CRM, необходимо разработать адекватную потребностям компании политику работы с данными. На уровне бизнеса необходимо дать ответы на следующие вопросы:

  • Какие у вас есть данные? 
  • Каких не хватает? Как будут использоваться эти данные?
  • Каким образом должны собираться и обновляться данные? Из каких источников?
  • Как синтезировать информацию о клиентах из различных источников информации?
  • Как работать со сторонними данными (3d party)?
  • Как обеспечить защиту и конфиденциальность клиентских данных?

Компании накопили внушительный массив данных о клиентах. Главной проблемой становится обработка, синтез и интерпретация этих данных для дальнейшего использования.

Формирование стратегии работы с клиентами

  • Кто ваши клиенты?
  • Кто из них наиболее ценные и перспективные?
  • Какая у них модель поведения?
  • Какие потребности?
  • Какая модель мотивации?
  • Какие каналы являются наиболее предпочтительными для различных сегментов клиентов?

Клиент — главный элемент CRM. Создайте динамическую модель сегментации клиентов. Сочетайте кабинетные исследование и аналитику клиентских данных с походами «в поля» для живого общения с клиентами. В результате должна появиться посегментная стратегия работы с клиентами, рассказывающая о том, кто ваши клиенты и как с каждым из них нужно работать.

Проектирование сценариев взаимодействия клиентов с компанией (customer journey)

  • Опишите, каким образом клиенты контактируют с компанией. Выявите все возможные точки контакта.
  • Определите, насколько клиенты удовлетворены и чего им не хватает при взаимодействии.
  • Разработайте меры по оптимизации сценариев взаимодействия. Оцените, каким образом должен меняться сценарий в зависимости от типа клиента и контекста взаимодействия.
  • Оцените, какие ресурсы, информация и каналы нужны для реализации изменений.
  • Разработайте методику измерения и оценки клиентского опыта.

Разработка модели работы с каналами

Множество доступных каналов взаимодействия кружит голову не только клиентам, но и компании. Создать бесшовный клиентский опыт, повысить удовлетворенность клиентов, улучшить уровень конверсии — задачи, решаемые при разработке модели работы с каналами. Ниже типичные вопросы, которые используются в качестве контрольного списка при постановке задачи в данной области:

  • Какие каналы наиболее эффективны для различных сегментов клиентов?
  • Как сочетать каналы в рамках омниканальных моделей коммуникаций с клиентами?
  • Каким образом увеличить конверсию в конкретных каналах? Как снизить стоимость коммуникаций?
  • Как использовать партнерские каналы?
  • Какой контент следует использовать в различных каналах?
chat

Управление клиентским опытом

Инженерный подход к созданию лучшего сервиса

Узнайте больше

Создание плана коммуникаций с клиентами

Разработайте карту коммуникаций, определяющую когда, с кем и по какому поводу следует взаимодействовать и какие каналы при этом лучше всего использовать. Подробнее можно почитать здесь.

Выбор технологий

Определите стек технологий, необходимый для реализации стратегии. Оцените затраты на внедрение и эксплуатацию. Важнейшим элементом в выборе технологии является интеграционные возможности CRM платформы, включая возможность подключения различных каналов взаимодействия и источников информации, включая сторонние.

Разработка методики оценки эффективности CRM

В программировании есть понятие unit-тестов, когда разработчик пишет тест, проверяющий созданный блок кода. Данный подход позволяет существенно снизить количество ошибок и трудозатрат на отладку программы.

Аналогичным образом нужно поступать при разработке стратегии — для каждого ее элемента нужно тут же разработать список тестов и метрик. Что это даст? В стратегии будет меньше «воды», каждый ее элемент можно будет проверить.

Вы должны постоянно измерять и оценивать каждый аспект взаимодействия с клиентами. A / B тесты, контрольные группы, опросы и исследования, счетчики и датчики — далеко не полный список инструментов для оценки эффективности работы с клиентами.

Реализация стратегии

Реализация CRM стратегии сопряжена с серьезными изменениями — культурными, организационными, процессными, технологическими. Требуются инвестиции в обучение сотрудников, оптимизацию и автоматизацию процессов. Недооценка масштаба изменений неминуемо приведет к провалу.

Реализация CRM стратегии сопряжена с серьезными изменениями — культурными, организационными, процессными, технологическими.

Сотрудники различных подразделений участвуют в разработке, согласовании и реализации CRM стратегии. У каждого из них есть свои интересы, проблемы и задачи. Учесть все эти разнонаправленные силы и не «выплеснуть ребенка с водой» — один из главных вызовов для разработчиков стратегии. Как понять, что компания готова к внедрению CRM?

Факторы успеха разработки CRM стратегии

  • Поддержка руководства — вовлечение топ-менеджмента в реализацию стратегии.
  • Рабочая и работающая группа — наличие спонсора и кросс-функциональной группы с четкой матрицей ответственности и системой мотивации.
  • Система показателей и модель оценки эффективности внедрения стратегии для регулярной оценки прогресса и соответствия результатов исходным ожиданиям.
  • План реализации стратегии, включающий цикл сбора обратной связи для выявления возникающих проблем при реализации.
  • План коммуникаций для эффективной коллективной работы. План позволяет отслеживать кто, что и где сделал в рамках реализации стратегии. 
  • Наличие образовательной программы для сотрудников, работающих с клиентами.
  • Продвижение стратегии внутри компании. Поддержка снизу — обязательное условие успешного внедрения CRM. Нужно донести стратегию до каждого вовлеченного сотрудника понятным для него его языком.

Говоря про реализацию стратегии, нельзя не упомянуть про процесс управления изменениями. Типичная проблема — компания приглашает консультантов из известной компании. Те разрабатывают красивую стратегию с эффектными слайдами. Ее демонстрируют на совете директоров, после чего документ благополучно забывается и становится неактуальным.

Стратегия не статична. Это гибкая, постоянно адаптирующаяся к изменениям и новым вызовам дорожная карта по работе с клиентами. Процесс управления изменениям стратегии должен быть определен на начальном этапе. Он должен регламентировать правила игры и зоны ответственности.

Кроме этого, нужно позаботиться о мотивации сотрудников. Именно они — главные источники идей по оптимизации работы с клиентами. Необходимо продумать механизмы утверждения новых идей, а также систему поощрений за активное участие в реализации изменений.

Автор: Управляющий партнер NGM Фокин М.В.

1

Операционный CRM

Строим правильные модели управления отношениями с клиентами

Узнайте больше
Источник

Чтобы разом решить все проблемы взаимодействия с клиентами, недостаточно просто установить CRM-систему и начать в ней работать. После внедрения программы составляется план, как максимально эффективно ее использовать

Под планом здесь понимается CRM-стратегия. Она в том числе включает получение, изучение, обработку данных и другие действия, которые направлены на удовлетворение потребностей клиентов и развитие бизнеса.

Что такое CRM-стратегия и зачем она нужна

В общем виде термин означает представление компании о том, как работать со старыми и новыми клиентами после внедрения системы. Более узкое определение CRM-стратегии — это инструкция, в которой перечислены возможности новой CRM для решения прикладных задач.

Внедрение CRM-системы даст результат, когда бизнес организационно и технически готов к росту, а также имеет стратегию и ресурсы для ее реализации. Компания может пользоваться самым современным ПО, но без четкого плана действий оно бесполезно.

Преимущества и недостатки

Следование CRM-стратегии позволяет:

  • упорядочить процессы, осложняющие взаимодействие с клиентом (например, после обновления программного обеспечения);

  • расширить базу данных о покупателях;

  • быстро внедрить новые каналы коммуникации;

  • удержать клиентов путем персонифицированных маркетинговых воздействий на них;

  • ускорить реализацию общей бизнес-концепции.

У стратегии, которая учитывает возможности CRM-системы и предусматривает вероятные форс-мажоры, не может быть минусов. Однако ряд факторов осложняет ее реализацию. Например, необходимость вложений в софт, который интегрируется в CRM с целью автоматизации рутинных действий (обработки звонков, подготовки писем, рассылок и прочего). Другой фактор — низкая квалификация или невнимательность персонала. Например, когда менеджер забывает перезвонить «горячему» клиенту.

Интегрируйте CRM с Виртуальной АТС или Динамическим коллтрекингом MANGO OFFICE. Сервис MANGO OFFICE обеспечит пожизненную поддержку и обновление интеграций. Доступны готовые решения с такими CRM-системами, как 1С:CRM, RetailCRM, AmoCRM, Битрикс24, Мегаплан, Zendesk. 

Кому необходима CRM-стратегия

Комплексный план взаимодействия с клиентом точно не понадобится небольшому предприятию вроде гаражного автосервиса или пекарни. Часто владелец мини-бизнеса знаком с большинством клиентов лично, а информация о компании распространяется по сарафанному радио. Механик (или пекарь) хорошо знает клиентов, их потребности, предоставляет им простой и нужный продукт достойного качества. Для ведения бизнеса ему не требуется CRM, поэтому необходимость в разработке стратегии отпадает.

По-другому обстоят дела у юрлиц, которые работают с сотнями или десятками тысяч клиентов. Это, например:

  • телекоммуникационные компании;

  • банки;

  • операторы связи;

  • региональные автодилеры;

  • страховые компании;

  • интернет-магазины одежды, товаров для спорта и отдыха, электроники и прочие.

У представителей крупного бизнеса не получится выстроить эффективный диалог с клиентами без средств автоматизации и разработки алгоритма их внедрения и использования.

Основные направления

CRM-стратегия — «многослойный пирог», который охватывает максимум аспектов работы с клиентами. Ниже перечислены направления, учитываемые при стратегическом планировании:

  • Операционная CRM.

Включает автоматизацию рекламы, обслуживания, продаж, внедрение новых коммуникационных каналов, эффективную обработку клиентских данных.

  • Аналитическая CRM.

Поиск результативных способов монетизации на основе данных о покупателях.

  • Управление клиентским опытом.

Каждый контакт с покупателем должен приносить пользу компании. Для этого проектируются сценарии взаимодействия сотрудников и клиентов через доступные каналы — мессенджеры, телефон, электронную почту, личное общение.

  • Борьба с оттоком.

Это меры по удержанию покупателей при угрозе их потери или ухода к конкуренту.

  • Управление лояльностью клиентов.

На принятие решения о покупке (первой и повторной) можно повлиять рационально и эмоционально. Направление включает интегрированный подход.

  • Целевые коммуникации.

Нужное предложение в нужное время — залог успешной продажи. Здесь прорабатываются модели взаимодействия с использованием доступных способов связи.

Выбор направлений зависит от актуальных задач компании. Однако при разработке стратегии учитывают все шесть, собирая их в единую концепцию.

Элементы CRM-стратегии

Главные компоненты:

Модели исходных данных.

Обработка, систематизация, хранение сведений о клиентах — важная составляющая CRM. Необходимо знать, в какой форме имеются данные, из каких источников они собираются и как защищаются.

Модели работы с клиентами.

Определите:

  • кто входит в вашу ЦА;

  • какие из клиентов наиболее ценны/перспективны;

  • как они ведут себя при выборе/покупке товаров;

  • что их мотивирует;

  • какие каналы связи они предпочитают. 

Имея эту информацию, легко разбить целевую аудиторию на сегменты.

Попробуйте коллтрекинг бесплатно

1 месяц

Срок пробного периода — 1 месяц
Вам перезвонят и подключат
Коллтрекинг MANGO OFFICE

Модели использования каналов связи.

Сложно одновременно контролировать обращения клиентов по почте, телефону, в мессенджерах и соцсетях. Здесь предстоит выявить, какие каналы эффективны для разных сегментов покупателей, как повысить конверсию в конкретном канале и какой контент для него подобрать.

План коммуникации с клиентами.

Данный элемент помогает определить пользу конкретного канала для определенного действия. Например, при первом контакте с клиентом лучше позвонить ему по телефону, электронная почта подойдет для презентации услуг, личная встреча — для заключения сделки.

Выбор технологий.

Определите, какие инструменты помогут реализовать стратегию с минимальными затратами.

С помощью динамического трекинга легко узнать адрес электронной почты отправителя письма, а также:

  • местоположение пользователя;

  • рекламную площадку, с которой он пришел;

  • используемый браузер;

  • историю обращений в компанию и прочее.

Способы оценки эффективности.

Параметры, которые поддаются контролю, необходимо оценивать через списки, опросы, исследования, счетчики и метрики. Подробнее о последних ниже.

Показатели эффективности

Выражаются тремя коэффициентами:

Коэффициент привлечения показывает, какой процент новой аудитории делает заказ. Например, если из 5000 потенциальных клиентов покупку сделали 300 человек, показатель составит 6%. Вторая метрика — стоимость лида — демонстрирует затраты на одного клиента. Для этого размер бюджета, вложенного в рекламную кампанию, разделите на количество покупателей.

Коэффициенты ценности определяют потенциал клиентов для дальнейших покупок. Примеры метрик:

  • размер кошелька (SW — size of wallet) — сумма расходов покупателя на товары определенной категории;

  • доля кошелька (ShW — share of wallet) — доля расходов на товары вашей компании от общих затрат на товары категории;

  • средний чек (MV – monetary value) — сумма, которую клиент обычно тратит за одну покупку (транзакцию);

  • пожизненная ценность клиента (CLV — customer lifetime value) — платежи покупателя за время его сотрудничества с компанией.

Коэффициенты активности определяют ценность клиента для компании, помогают проработать рекламные предложения. Примеры метрик:

  • среднее время между покупками (AIPT — average inter-purchase time) — для клиента, который за месяц четырежды купил ваш товар, коэффициент составит 0,25 (или 7,5 дней);

  • средняя продолжительность жизни (ALD — average lifetime duration) — разница между датой окончания последнего контракта и датой заключения первого.

Точность вычисления метрик зависит от полноты сведений о взаимодействии с компанией каждого покупателя.

Как разработать CRM-стратегию

Процесс делится на семь этапов, которые применяются в зависимости от поставленных компанией целей.

Определение цели

Руководство компании формулирует задачи. Это могут быть:

  • увеличение числа повторных продаж;

  • снижение оттока клиентов;

  • выявление интереса к определенным товарам;

  • подготовка контента для самого нагруженного канала.

Цели делят на приоритетные и второстепенные. Ключевые задачи выбирают, исходя из доступных ресурсов.

Создание схемы работы с клиентами

Включает:

  • сегментирование аудитории по уровню дохода, активности, поведению и другим признакам;

  • определение тактических целей для каждого сегмента;

  • поиск стимулов для совершения целевого действия;

  • выбор поощрения за выполнение целевого действия.

Стандартные поощрения — скидки, бонусы, кэшбэк, программы лояльности.

Определение источников и типов данных

Данные бывают транзакционными и референтными. Первые собираются автоматически, вторые клиент указывает сам (например, при регистрации на сайте). К референтным данным относятся ФИО, регион проживания, номер телефона. К транзакционным — активность на сайте, участие в опросах, частота откликов на рассылки.

Анализ точки контакта с клиентом

Определяют обстоятельства, при которых клиент максимально восприимчив к предложению. Для этого:

  • фиксируют все офлайн/онлайн контакты покупателя с компанией;

  • для каждого контакта подбирают целевое действие (перезвонить, отправить письмо на почту, ответить в мессенджере и прочее).

Для отдельного покупателя выбирают оптимальный канал связи. При этом оценивают активность клиента в данном канале, результативность, стоимость одного лида.

План коммуникации

Его прописывают на неделю, месяц, квартал или год. В плане указывают частоту контактов и поводы для новых обращений, приоритетные каналы взаимодействия, тип сообщения для конкретного сегмента ЦА, объем усилий по доставке письма (например, необходимость его дублирования в других каналах).

Выбор CRM-платформы

Хорошее ПО отвечает трем требованиям:

  • соответствует потребностям компании;

  • реализует CRM-стратегию любой сложности;

  • интегрируется с десятками/сотнями приложений.

Оценка результатов

Аналитику проводят на двух уровнях — глобальном и операционном. В первом случае оценивают экономическую сообразность стратегии и влияние CRM на достижение поставленной цели. Операционная аналитика подразумевает вычисление метрик и сравнение их с показателями предшествующего отчетного периода.

Как сделать стратегию успешной

Необходимо выполнить ряд условий:

  • вовлечь топ-менеджмент в реализацию стратегии;

  • разбить персонал на группы, каждая из которых будет иметь свою зону ответственности и мотивацию;

  • контролировать выполнение задач фокусными группами;

  • премировать или иным способом отмечать достижения групп/сотрудников;

  • обеспечить доступ к образовательным материалам по изучению инструментов, используемых при реализации стратегии.

Помните, что CRM-стратегия не может быть статичной. Есть вероятность, что ее придется адаптировать под меняющиеся обстоятельства ведения бизнеса.

Типичные ошибки

Определить, что выбранная CRM-стратегия не принесет ожидаемых результатов, можно на ранних этапах. 

Первый признак — низкий процент авторизаций в системе. Это значит, что персонал редко использует CRM или работает в обход нее. Результат — неполный список потенциальных клиентов.

Вторая ошибка — недостаток или переизбыток опций CRM-системы. Наспех «собранные» платформы осложняют работу. В них либо нет нужных функций, либо их слишком много, в результате вы получаете сложную неповоротливую программу и перегруженный интерфейс. Сюда же входят ненужные интеграции. 

Третья ошибка — полное отсутствие интеграций. CRM-системы максимально эффективны лишь в связке с другими средствами автоматизации бизнес-процессов.

Примеры внедрения

Актуальная цель создания CRM-стратегии — повышение скорости отклика на запрос потенциального покупателя. Для этого внедряют чат-ботов, которые решают три задачи разом:

  • снижают число обращений в службу поддержки — ответы на FAQ подготовлены заранее;

  • информируют посетителей сайта о продуктах, услугах, акциях;

  • принимают заявки и заказы.

Если цель компании — удержание постоянных клиентов, стратегию реализуют с помощью бонусов. Например, скидок на следующий заказ, благодарственных писем за сотрудничество, вознаграждений за привлечение рефералов, кэшбэка, распродаж.

Третий пример — персонализация. Это ключ к успешному CRM-маркетингу. Разрабатывайте коммерческие предложения на основе имеющейся информации о покупателе. Например, клиент приобрел в интернет-магазине товары для животных — когтеточку и домик для кота. Через пару недель отправьте ему на почту письмо, которое содержит примерно следующее:

  • благодарность за покупку;

  • вопросы о продукте (доволен ли клиент качеством, ценой, скоростью доставки);

  • предложение посетить магазин повторно, чтобы получить накопительную бонусную карту;

  • уведомление о скидке 10% на корма для котов, которая действует до конца месяца.

Клиент, который чувствует свою ценность, редко отказывается от улучшенных условий сотрудничества. 

Что важно запомнить

  • Лучший способ реализовать CRM-стратегию — внедрять ее поэтапно, задействуя весь персонал компании.

  • Компании в секторе B2B разрабатывают стратегию работы в CRM и периодически адаптируют ее под новые обстоятельства.

  • Стратегия включает ряд элементов, в том числе модели взаимодействия с клиентами, способы обработки данных, внешние интеграции, методы оценки.

  • Эффективность стратегии оценивают с помощью особых метрик — коэффициентов привлечения, ценности и активности. Каждую группу параметров вычисляют для отдельных сегментов покупателей.

  • Для реализации стратегии подбирают надежную CRM-систему, отвечающую требованиям компании, с возможностью интеграции со сторонними сервисами.

Попробуйте коллтрекинг бесплатно

1 месяц

Срок пробного периода — 1 месяц
Вам перезвонят и подключат
Коллтрекинг MANGO OFFICE

Источник

Для внедрения CRM-системы требуется понимание того, как в нее будут поступать данные, а затем обрабатываться и анализироваться, каким образом будут автоматизироваться рутинные операции и т.д. В противном случае об эффективности использования CRM-системы придется забыть. Чтобы разобраться в этом, понадобится создать CRM-стратегию. Мы расскажем вам, что это такое, зачем она нужна, а также как ее создать и внедрить.

CRM-стратегия – что это

В общем понимании, CRM-стратегия – это представление компании о том, как организовать работу со старыми клиентами, привлекать новых клиентов и т.д. В более узком понимании, это инструкция, в которой указан перечень возможностей CRM-системы и решаемые с их помощью задачи.

Важно понимать, что CRM-система (и, соответственно, CRM-стратегия) нужна далеко не в каждом бизнесе. Например, если вы работаете с незначительным количеством клиентов, к вам обращаются не более одного раза, у вас небольшая команда и минимум бизнес-процессов – CRM вам не нужна. А вот в среднем и крупном бизнесе без автоматизации не обойтись.

Внедрение CRM-стратегии преследует следующие цели:

  • Улучшение взаимодействия с клиентами.
  • Внедрение новых каналов коммуникации.
  • Расширение клиентской базы данных.
  • Удержание покупателей и так далее.

Также этот процесс сопровождается некоторыми сложностями. Во-первых, вас ждут инвестиции в программное обеспечение (речь не только о самой CRM-системе, но и о других программах и сервисах, интегрируемых с ней). Во-вторых, необходимость в обучении персонала. При этом многие сотрудники будут негативно воспринимать нововведения.

Как разработать CRM-стратегию

Процесс разработки CRM-стратегии включает 7 шагов:

Шаг 1. Определить цели внедрения

Если вы хотите внедрить CRM-систему лишь по той причине, что в других компаниях она используется – забудьте об этом. CRM предназначена для решения конкретных целей, перечень которых вы и должны определить. Например:

  • Повышение объемов продаж.
  • Увеличение количества повторных продаж.
  • Уменьшение оттока покупателей и т.д.

Поставленные цели желательно разделить на две категории – первостепенные и второстепенные. Конкретные задачи в рамках этих целей стоит выбирать на основе имеющихся ресурсов.

Шаг 2. Создать схему работы с клиентами

Вы должны сегментировать целевую аудиторию по ряду критериев – например, уровню дохода, покупательской активности и пр. Необходимо понять, кто их сегментов наиболее ценен и перспективен для бизнеса, какие потребности имеет.

Для каждого сегмента необходимо определить цели, а также целевые действия, которые вы ждете от клиента. При этом нужно продумать, какие стимулы будут применяться для совершения этих действий, и какие вознаграждения будут полагаться за их выполнение. В качестве поощрений обычно используются программы лояльности, системы скидок и т.д.

Шаг 3. Определить источник и тип данных

Данные бывают двух типов:

  • Транзакционные.
  • Референтные.

Транзакционные данные вы собираете автоматически. Например, к ним относятся действия пользователей на сайте, активность в социальных сетях. Референтные данные предоставляет клиент (например, при заполнении анкеты или регистрации на сайте). Это его имя, контактные данные, регион проживания и пр.

На этом этапе вы должны понять, какие данные у вас есть, а каких не хватает, каким образом собирать новые данные и обновлять информацию и т.д.

Шаг 4. Проанализировать точки контакта с клиентами

Точки контакта бизнеса и клиента – это места (как онлайн, так и офлайн), в которых потенциальных клиент узнает информацию о компании. Вы должны определить их, а затем подобрать для каждого и них целевое действие. Например, отправку письма, звонок, сообщение в мессенджере и т.д.

Шаг 5. Создать план коммуникации с клиентами

План коммуникации состоит из приоритетных каналов взаимодействия, типов сообщений для конкретных сегментов целевой аудитории, частоты контактов, поводов для обращений и т.д. Вы должны понимать, с кем из клиентов и по какому поводу нужно взаимодействовать, а также какими каналами при этом пользоваться. План должен быть прописан на несколько периодов вперед – например, неделю, месяц, год.

Шаг 6. Выбрать CRM-систему

Наконец, вы можете приступить к выбору конкретной платформы. Их можно разделить на две группы:

  • Универсальные.
  • Специализированные.

Универсальные CRM-системы имеют широкий функционал, поэтому подходят для решения любых задач в различных сферах деятельности. К сожалению, из-за этого они обладают «нагроможденным» интерфейсом, достаточно требовательны к качеству интернет-соединения или «железу». Отличным примером универсальной CRM-системы можно назвать Битрикс24.

Специализированные CRM-системы имеют узкие функции, предназначенные для решения задач в конкретной сфере деятельности. Эту функциональность можно расширить за счет внешних интеграций. Например, при настройке интеграции CRM-системы и IP-телефонии пользователи смогут звонить из карточки клиента, мгновенно открывать эту карточку при входящем звонке и пр. В качестве примера можно привести YUcrm, используемую в сфере недвижимости.

Конечно, идеальная CRM-система – это система, разработанная с нуля специально под бизнес-нужды вашей компании. К сожалению, разработка таких решений требует времени и огромных средств, поэтому многие пользуются готовыми CRM-системами.

Шаг 7. Оценить результаты внедрения

Для оценки результатов внедрения нужно определить конкретные метрики – например, объем продаж, конверсия, отток клиентов и пр. Эти метрики нужно сравнивать с предыдущими периодами. Если ситуация улучшилась, это говорит о целесообразности внедрения CRM.

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:

Другие крутые статьи на нашем сайте:

  • Страховая компания в некотором регионе страхует сельские дома цена годового страхового полиса 8000Страховая компания в некотором регионе страхует сельские дома цена годового страхового полиса 8000
  • Перед тем как информировать общественность необходимо убедиться что действия компанииПеред тем как информировать общественность необходимо убедиться что действия компании
  • Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по документационному обеспечению управленияМежотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по документационному обеспечению управления
  • Во время работы с циркулярной пилой рабочий получил травму у пораженного на передней поверхностиВо время работы с циркулярной пилой рабочий получил травму у пораженного на передней поверхности
  • Какой показатель не учитывается при оценке ликвидности оборотных активов логистической компанииКакой показатель не учитывается при оценке ликвидности оборотных активов логистической компании
  • Что дает программа лояльности клиенту компании сотрудникам вставь пропущенные слова ашанЧто дает программа лояльности клиенту компании сотрудникам вставь пропущенные слова ашан
    • 0 0 голоса
    Рейтинг статьи
    Подписаться
    Уведомить о
    guest

    0 комментариев
    Старые
    Новые Популярные
    Межтекстовые Отзывы
    Посмотреть все комментарии