ООО НПК «ОЛИМП» ИНН 7720432078, ОГРН 1187746562156 зарегистрировано 13.06.2018 в регионе Москва по адресу: 111141, г Москва, пр-кт Зелёный, д. 5/12 СТР. 2, помещ. бти 14. Статус: Действующее. Размер Уставного Капитала 10 000,00 руб.
читать далее…
Руководителем организации является: Генеральный Директор — Дружинин Эдуард Валерьянович, ИНН 503117981837. У организации 1 Учредитель. Основным направлением деятельности является «торговля оптовая станками». На 01.01.2022 в ООО НПК «ОЛИМП» числится 5 сотрудников.
В Реестре недобросовестных поставщиков: не числится.
За 2021 год доход организации составил: 29 723 000,00 руб., расход 28 657 000,00 руб.. У ООО НПК «ОЛИМП» зарегистрировано судебных процессов: 0 (в качестве «Ответчика»), 0 (в качестве «Истца»).
Официальный сайт ООО НПК «ОЛИМП» –
░░░░░░░░░░.░░ .
E-mail ООО НПК «ОЛИМП» —
░░░░░░░░░░░░░░@░░░░.░░.
Контакты (телефон) ООО НПК «ОЛИМП» —
+░ ░░░ ░░░-░░-░░ .
-
Сайт компании:
http://psk-olimp.ru - Адрес: 123308 Россия, Москва, ул. Мневники д.3 стр.1
-
Телефон:
8(499) 946-34-03
Общество с ограниченной ответственностью «Производственно-Строительная Компания ОЛИМП» была создана 9 августа 2012 года. Компания «ПСК ОЛИМП» является активным участником строительного рынка Москвы и Московской области, предоставляя заказчику высококачественные услуги по строительству жилых и общественных объектов и сооружений.
За время работы нашей компании построено более 100 тысяч квадратных метров объектов различного назначения. Компания «ПСК ОЛИМП» – предприятие, которое является стабильным и надежным партнером для застройщиков-застройщиков и организаций строительного комплекса московского региона.
Основной принцип работы компании «ПСК ОЛИМП» – это безупречное качество строительства объектов и высокий уровень профессионализма специалистов. Собственные ресурсы компании позволяют выполнять весь комплекс общестроительных работ.
Руководство компании «ПСК ОЛИМП» с начала своей деятельности определило главной целью: создание производственного коллектива с потенциалом, который позволит обеспечивать стабильный рост спроса на рынке гражданского строительства. Кадровая политика, проводимая предприятием, была направлена на тщательный отбор специалистов-строителей в состав руководящего звена, ИТР, на должности служащих и непосредственных исполнителей – рабочих высокой квалификации. Специалисты компании, используя имеющиеся технические, технологические, профессиональные, творческие возможности и накопленный опыт, возводят объекты различного назначения, которые соответствуют СНиПам и отвечают всем требованиям заказчика.
Важное направление деятельности компании «ПСК ОЛИМП» — это выполнение работ по инженерному обеспечению объектов строительства. Система стандартов охватывает требованиями все процессы: необходимые ресурсы, включая персонал; оборудование и подготовку строительства; определяют периодичность и содержание технической учебы персонала, что является залогом роста производительности труда и снижения неэффективных затрат.
На сегодняшний день компания «ПСК ОЛИМП» доказывает, что высокий уровень квалификации, профессионализм, опыт персонала, современная инженерно-техническая оснащенность, надежность, заинтересованность каждого члена коллектива в высоком качестве результатов общего труда, позволяют выполнить общестроительные работы любой сложности, с высоким качеством и в сроки, установленные заказчиком.
Компания «ПСК ОЛИМП» – это компания, главной целью которой является своевременное и качественное выполнение общестроительных работ определенных заказчиком.
Не секрет, что многие идентичные компании с равно одинаковыми условиями на начальном этапе, достигают разных целей и получают разные результаты.
Некоторые очень успешны и приносят хорошую прибыль, другие посредственны и имеют средние показатели, а третьи, вообще, сходят с дистанции.
Факторов, влияющих на деятельность той или иной организации, множество, и все они в равной степени воздействуют на развитие предприятия.
Ученые еще пару столетий назад определили цикличность большинства процессов происходящих на планете, не только глобально, но и в специфичных направлениях.
Каждый цикл можно характеризовать как отдельный этап развития процессов в-общем.
Вкратце, чтобы понять общую динамику становления организации, следует рассмотреть примерные этапы её развития.
Если вы вдруг поймете, на каком из этапов находитесь, срочно делайте выводы, а если вы только в начале пути, старайтесь не допустить ошибок, приводящих к неприятным последствиям.
Первым этапом является организация самой компании
Он характеризуется отсутствием какой-либо корпоративной культуры и контроля над происходящими внутри процессами, большинство начинаний появляются стихийно и не носят финансовый подтекст.
Коллектив фирмы «заражен» общей идеей и с энтузиастом берется за работу.
Компания пытается определить свое место на рынке, понять целевую аудиторию и найти ключевых клиентов. Нет четкого контроля результатов деятельности, отсутствует общая стратегия развития и цели организации.
Общение происходит более плотно, нет четкой иерархии подчиненных, сотрудники «на короткой ноге» с директором.
О коммерческой безопасности никто не думает, нет четкой фиксации поступаемой информации. Плюс в том, что директор (он же, скорее всего, и хозяин бизнеса) видит все процессы внутри компании и может их контролировать.
Второй этап можно назвать — активный рост и «набирание» оборотов
В компании начинает действовать активная кадровая политика, многие сотрудники не приживаются, но те, кто выдерживает, становятся основой сильной команды.
Компания определяет приоритеты развития, своих потенциальных клиентов и свой конечный продукт или услугу.
Руководство пытается также как и раньше контролировать лично всю компанию, но это уже физически невозможно и начинаются грубейшие ошибки в управлении и организации работы.
Третий этап – это этап стабильности во всех областях
Компания представляет собой устойчивый достаточно мощный корабль, который уверенно плывет сквозь просторы рынка.
У фирмы хороший имидж, для сотрудников работать в ней очень престижно. Растет число менеджеров непонятно чего, заменяющих обязанности непонятно кого.
Четкое разделение обязанностей способствует появлению дел, которые не входят в компетенцию ни одной из служб компании. Это ведет к простою и затягиванию сроков.
Наемное руководство становится нормой. Реальных учредителей теперь не видит никто. Развивается система безопасности предприятия.
Последний, исходя из цикличности, этап носит название «расцвет бюрократии»
Это очень сложный период для компании, и если руководство допустило его появление, то это серьезный звоночек для переосмысления всей деятельности, состава, структуры и стратегии предприятия.
Рынок требует постоянно следить за спросом и конкурентами, компания теряет гибкость. Сложный управленческий аппарат не способен во время принимать решения и конструктивно реагировать на изменение ситуации.
Количество всех мыслимых и немыслимых регламентов огромно, все подчинено строгому «бумажному» контролю. Также распространено «перетягивание» власти между топ-менеджерами, борьба за власть становится основной деятельностью данных сотрудников.
Учредители не понимают, что это начало конца, становятся абсолютно недосягаемыми для персонала, размягченные прибылью, они слабо следят за расходами организации, которые колоссальны.
Компания абсолютно не защищена от возможных кризисов и атак конкурентов, что ставит бизнес под угрозу.
Все это очень печально, но редко когда происходит именно так. Вследствие индивидуальности каждой организации, маячки могут быть разные, но если вы все-таки видите сходство, с каким-либо этапом, сделайте все возможное, чтобы избежать последнего.
Личность руководителя – это главный актив компании, определяющий развитие предприятия и его жизненные циклы.
Становление какой-либо компании можно рассматривать с нескольких точек зрения: со стороны организационного развития, наличия финансовых ресурсов и развития кадровой политики.
Организационное развитие
Роль организационного развития предприятия трудно переоценить. Достаточно ответить на вопрос: может ли фирма эффективно работать, не развиваясь организационно?
Допустим, что есть организация, которая на определенном этапе остановилась в своем организационном развитии. Бизнес-процессы внутри компании приводят к достижению всех намеченных показателей.
Но по истечению определенного периода времени, изменившаяся рыночная среда требует изменений внутри компании.
Процессы внутри фирмы становятся менее эффективными, что влияет на конкурентные преимущества организации.
В итоге в лидерах оказываются компании, которые следят за рынком и проводят нужные организационные изменения вовремя, таким образом, подстраиваясь под потребности рынка и принося максимальную полезность.
То есть можно сделать вывод, что качественное организационное развитие компании является залогом его успеха на рынке.
Интересен тот факт, что каждая отдельно взятая компании совершенно индивидуально использует свой потенциал развития.
Поэтому степень успешности компаний различается.
В-общем можно выделить три вектора организационного развития компаний в настоящее время: механический рост, определение стратегического развития с помощью экспертов, определение стратегического развития с помощью научных методов.
При механическом росте компании главной характеристикой является постоянный рост производственного потенциала.
Найм сотрудников происходит исключительно при появлении проблем в качестве инструмента их решения.
Преимуществом механического роста являются небольшие затраты на организационное развитие. Недостатком же становится неуправляемость разрастающегося предприятия.
Эффективность определения стратегического развития с помощью экспертов зависит от квалификации самих экспертов.
Очень часто в роли них выступают сотрудники предприятия, например, финансовый или коммерческий директор, главный бухгалтер, главный инженер и так далее.
Интересен тот факт, что привлечение подобных экспертов оборачивается минусом для компании. Так как большинство из них старается угодить руководству и преподнести более радужную картину или ввести новомодные, но ненужные предприятию методы или инструменты.
Немаловажным является в данной ситуации и статус сотрудника.
Применение научных методов основывается на внедрении системного подхода.
Компания представляется как единая система управления бизнесом. Все элементы как внутренние, так и внешние рассматриваются взаимосвязано, в комплексе.
При таком подходе к организационному развитию выявляются составляющие и на основе них применяются соответствующие модели развития.
В настоящее время на предприятиях применяется односторонний подход к организационному развитию: руководство связывает все проблемы с человеческими ресурсами, либо развивается, не учитывая человеческий потенциал предприятия.
Это в корне неверно. Для эффективного развития нужно гармоничное сочетание аналитики и целеполагания.
За двадцатый век в мире было разработано около десятка работающих теорий, мы рассмотрим некоторые из них.
Две приведенные ниже модели (модель Айзедиса и модель Грейнера) наглядно показывают основные этапы развития предприятия. Эти модели были построены, потому что большинство предприятий в своем развитии сталкиваются с похожими проблемами.
Модель Адизеса
В данной модели компания рассматривается как живой организм и проходит соответствующие этапы. Она наглядно показывает, как развивается предприятие, но не указывает, к какому этапу следует стремиться, чтобы удержаться на плаву наибольшее количество времени и процветать.
Модель показывает, какие опасности ждут компанию на той или другой ступени развития.
Модель Грейнера
Главное отличие этой модели от предыдущей – это то, что она описывает развитие компаний через кризисные моменты.
Грейнер определил пять этапов развития организаций, каждому из которых предшествует кризис организационного развития.
То есть переход от одной стадии к другой происходит только после преодоления очередного кризиса.
Многие крупные предприятия действительно в своем развитии проходили большинство этапов, но в настоящее время неправильно думать, что современные компании будут проходить подобный путь.
Но эта модель также как и предыдущая не дает ответа на вопросы: какой из этапов наиболее «комфортный» для организации и как преодолеваются кризисы?
Для того чтобы выжить в условиях рынка, предприятие должно преодолевать кризисные моменты в развитии. Поэтому компания должна постоянно совершенствовать систему ведения бизнеса.
Экономическое развитие
В своем развитии каждая компания сталкивается с вопросом: что важнее экономический рост или финансовая устойчивость предприятия?
Зачастую жертвовать приходится либо тем, либо другим, но многие пытаются совмещать активное развитие с наличием нужного количества денежных средств.
Мерой финансово-экономического состояния является финансово-экономическое равновесие, складывающиеся из равенства собственного капитала и нефинансовых активов и из равенства заемного капитала и финансовых активов.
Устойчивым можно считать такую организацию, нефинансовые активы которой находятся в собственности, а финансовые являются заемными.
Финансирование развития предприятия только за счет средств предприятия при наличии плохих показателей доходности, может очень сильно ударить по финансовому положению компании.
Если руководство организации склоняется к стратегии роста фирмы, то следует привлекать финансовые рычаги.
Развитие кадров
Особенностью предприятий на этапе создания является наличие небольшого количества сотрудников выполняющих смешанные функции, то есть отсутствие четкой специализации персонала.
Для начального этапа развития предприятия характерно отсутствие какой-либо кадровой политики и контроля.
Работники с руководством находятся «на короткой ноге», сотрудники разделяют идеи руководства и при наличии невысоких зарплат с энтузиастом решают задачи, так как олицетворяют себя и коллектив как одно целое, как одну семью.
При хорошем положении дел на предприятии следующим этапом является рост численность персонала, формирование отделов и начальной структуры организации и системы управления.
Именно на этом этапе впервые начинают внедряться мотивационные программы, льготы, ощущается четкое формирование основного состава и потребность в квалифицированных кадрах.
Начинается разделение труда, разрабатываются регламенты или иные документы, фиксирующие права и обязанности сотрудников, оплату труда и порядок перемещения информации внутри организации. Происходят зачатки бюрократии, кадровой и не только.
Третьим этапом является разрастание отделов, а, как следствие, существенное увеличение численности работников. Бюрократия правит компанией.
Затраты на персонал растут: осуществляется обучение, повышение квалификаций, командировки и дополнительные льготы и субсидии.
Приглашаются различные тренеры для внедрения мотивационных программ.
Персонал является самым чувствительным элементом организации, его поведение отражает все изменения, происходящие внутри фирмы.
Вообще о сотрудниках компании, об их важности для организации и мотивации написано очень много, и это тема для отдельной статьи.
Руководство
При написании статьи про развитие предприятия глупо будет не упомянуть влияние и важность личности руководителя для развития организации в-целом.
От руководства зависят ключевые решения, скорость их принятия и многое другое. Руководитель как капитан ведет свой корабль по просторам рыночных отношений, строит его и обновляет.
Это тот человек, который имеет собственное видение, знает, когда и что надо делать, он родоначальник бизнеса. Руководство – это основной фактор управления и результативности организации.
Организация в своем развитии претерпевает множество этапов и преодолевает множество трудностей.
Внешняя среда постоянно изменяется, поэтому и предприятие должно меняться, с четким вектором развития вверх.
Выжить в современных рыночных условиях очень трудно, большинство предприятий сгорает в период от года до трех лет существования.
Только изменяясь и развиваясь, оно способно работать эффективно и приносить пользу обществу. А для этого требуется построение системы, сочетающей в себе множество элементов и учитывающей большое количество факторов.
- Главная
- Компания
Компания
Группа Компаний «Олимп Энергетика» начиная с 2007 г. специализируется на строительстве стационарных и автономных блочно-модульных котельных, энергоцентров, а также инженерной инфраструктуры и коммуникации. Развивая рынок автономного теплоснабжения одними из первых, мы предложили своим клиентам комплексный подход по организации временного тепло- и электроснабжения, водоснабжения и топливного обеспечения.
Наша компания оказывает полный спектр услуг по проектированию, строительству, аренде и сервисному обслуживанию котельного, электрогенерирующего и инженерного оборудования. Самый большой и современный парк блочно-модульных дизельных котельных в России, собственные производственные мощности и специалисты высокого уровня — это тот фундамент, который позволяет нашей компании продолжать занимать лидирующие позиции на рынке тепло- и электроэнергетики России в течение длительного времени.
МИССИЯ — дарим тепло людям
СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ
По отношению к обществу и государству:
- Повышение конкурентоспособности отрасли и развитие наукоемкой экономики.
- Развитие базы научно-технических и производственных ресурсов.
- Создание качественных инновационных продуктов и услуг.
- Социально ответственное ведение бизнеса.
- Увеличение отчислений в бюджеты всех уровней за счет роста выручки.
- Создание высокооплачиваемых рабочих мест.
По отношению к клиентам компании:
- Поддержание высочайшего уровня сервиса.
- Высокое качество выпускаемой продукции и оказываемых услуг строго в установленные сроки.
- Прозрачное и обоснованное ценообразование.
- Разработка и выпуск инновационных моделей энергоэффективного отечественного оборудования.
По отношению к партнерам и участникам рынка:
- Реализация открытой, честной и ответственной практики ведения бизнеса.
- Надежность и предсказуемость.
По отношению к сотрудникам компании:
- Привлечение в команду лучших специалистов в отрасли.
- Постоянное повышение профессионализма и развитие лидерских качеств.
- Создание условий для максимального раскрытие творческого и интеллектуального потенциала сотрудников.
- Устойчивый рост благосостояния и безопасности.
- Открытость к инновациям.
По отношению к акционерам:
- Долгосрочное и стабильное повышение стоимости активов компании.
- Рост прибыли от операционной деятельности.
- Оптимизация систем управления.
- Прозрачность и честность.
ПОЧЕМУ ВЫБИРАЮТ НАС
Команда высококвалифицированных специалистов
Профессионализм наших экспертов и максимум усилий, приложенных в выбранном совместном с заказчиком направлении, дают всегда успешный результат.
Все сотрудники проходят регулярное повышение квалификации, в том числе на заводах-изготовителях и имеют аттестацию на выполнение профессиональных работ.
Лицензии на все виды работ
ГК «Олимп Энергетика» обладает все необходимыми разрешениями и лицензиями, включая СРО «О допуске на выполнение проектных работ», СРО «О допуске на выполнение строительных и монтажных работ», свидетельство «О готовности к использованию аттестованной технологии сварки» и другие.
Кратчайшие сроки поставки, монтажа и пуско-наладки блочно-модульных котельных по всей РФ
Наш многолетний опыт позволяет нам в кратчайшие сроки осуществить доставку, монтаж и пуско-наладку в любой точке страны.
Котельные различных мощностей и комплектации в наличии
Наша производственная площадка площадью более 3Га позволяет изготавливать одновременно до 20 единиц котельных различной мощности и комплектации.
МВт построенных котельных
кв. м Производственных площадей
Клиентов заключили повторные контракты
НАША ИСТОРИЯ
Основной деятельностью ГК «Олимп Энергетика» является изготовление блочно-модульных и строительство стационарных котельных, а также реконструкция и техническое переоснащение (перевооружение) устаревших, энергетически неэффективных котельных.
На основе многолетнего опыта нами разработаны несколько типорядов блочномодульных котельных востребованных потребителями. Мы строим котельные отличающиеся высокой надёжностью, мощностью и мобильностью, позволяющие предложить клиенту отличное соотношение цены и качества.
В группу компаний входят:
ООО «ГК «Олимп Энергетика» / инжиниринг и управление проектами;
ООО «ЭнергоПромСтрой» / проектное бюро, завод котельного оборудования, монтажные работы;
ООО «ОлимпЭнергоСервис» / аренда котельного оборудования, сервисное и техническое обслуживание котельного оборудования, поставка дизельного топлива.
2007 г.
Учреждена Компания ООО ЭНЕРГОПРОМКОМПЛЕКТ — подразделение, специализирующееся на поставке комплексных инженерных решений для бизнеса.
2008 г.
Учреждена Компания ООО ЭНЕРГОПРОМПРОЕКТ — подразделение, специализирующееся на разработке комплексных проектов инженерного энергообеспечения.
2011 г.
Компания ООО ЭНЕРГОПРОМКОМПЛЕКТ переименована в компанию ООО ЭНЕРГОПРОМСТРОЙ, что больше отражало основную деятельность подразделения Группы компаний ЭНЕРГОПРОМ, специализирующегося на строительстве и проектировании объектов промышленного энергообеспечения. На рынок выведены дизельные котельные марки «Прометей».
В том же году основана Компания ООО «Инженерный центр ЭНЕРГОПРОМКОМПЛЕКТ», которая сейчас является одним из лидирующих поставщиков котельного, насосного и сопутствующего инженерного оборудования для бизнеса и дома на российском рынке.
2012 г.
Учреждена Управляющая компания Группы — ООО «Группа компаний ЭНЕРГОПРОМ». Основная цель создания управляющей компании — консолидация кадрового потенциала поддерживающих подразделений Группы компаний. Создан сервисный отдел. Обновлен корпоративный сайт. На рынок выведены газовые котельные марки «Гефест». На конец года в Группе компаний работает 62 высококлассных специалиста.
2013 г.
Учреждена инжиниринговая компания — ООО «Олимп Энергетика». В компании собраны лучшие административные и кадровые ресурсы Группы компаний в области маркетинга, продаж, инжиниринга и управления проектами в сфере малой и средней промышленной энергетики. Основная цель создания инижиниринговой компании — повышение качества обслуживания клиентов и управления портфелем проектов. В этом же году ООО «ЭнергоПромСтрой» начинает строительство производственной базы в п. Минзаг вблизи г.Троицка (новая Москва). На конец года в Группе компаний работает 73 высококлассных специалиста.
2014 г.
Продолжается расширение производственных мощностей ООО «ЭнергоПромСтрой». Группы компаний владеет всем необходимым оборудованием сварочным и металообрабатывающим оборудованием для одновременного производства 12 блочно-модульных котельных. На рынок выведены газовые котельные марки «Аполлон» и дизельные котельные марки «Атлант». На конец года в Группе компаний работает 92 высококлассных специалиста.
2015 г.
Введен в эксплуатацию новый производственных цех. Закуплены полуавтоматические сварочные аппараты. Автопарк сервисного отдела увеличен до 12 автомобилей. Группа компания выводит на рынок газовые котельные марки «Персей» и дизельные котельные марки «Титан». На конец года в Группе компаний работает 137 высококлассных специалистов.
2016 г.
Закуплено листогибочное оборудование для изготовления цилиндрических металлоконструкций. Группа компания осваивает новые виды выпускаемой продукции и выводит на рынок автоматизированные резервуары для хранения и учета дизельного топлива «Диоген». Спроектирована и введена в промышленную эксплуатацию система диспетчерского контроля «Сириус». Основана компания — ООО «Олимп Энергосервис». Группа компаний предлагает своим клиентам дополнительный сервис по поставке на объекты Заказчиков высококачественного дизельного топлива. Проведена оптимизация бизнес-процессов , административного и управленческого персонала Группы компаний.
2017 г.
Группа компаний продолжает устойчивое развитие производственных мощностей и кадрового потенциала для удовлетворение потребностей своих клиентов.
Наши клиенты
Организация деятельности предприятия на примере ООО ‘Олимп-Трейд’
Содержание
Введение
. Краткая характеристика деятельности ООО «Олимп-Трейд»
. Анализ организационной структуры управления предприятием
. Анализ внутренней среды предприятия ООО «Олимп-Трейд»
. Анализ внешней среды предприятия ООО «Олимп-Трейд»
. Анализ кадровой политики предприятия ООО «Олимп-Трейд»
. Недостатки кадровой политики предприятия и пути их решения
Заключение
Список использованных источников
Приложение А Дневник прохождения преддипломной практики
Приложение Б Отзыв-характеристика
Приложение В Бухгалтерский баланс за 2015 год
Приложение Г Отчет о финансовых результатах за 2015 год
Приложение Д Опросный лист сотрудников ООО «Олимп-Трейд»
Введение
Практическая подготовка студентов является
неотъемлемой частью их профессиональной подготовки и обеспечивается путем
участия студентов в осуществлении деятельности в соответствии с основными
профессиональными образовательными программами. Она проводится в соответствии с
требования государственного образовательного стандарта, утвержденным учебным
планом и Положением о порядке проведения практики.
Сегодня сфера нефтепродуктов пользуется большой
популярностью. Но, как и любое другое предприятие данного рода, это заведение
не застраховано от непрофессионализма персонала. Очень сложно приобрести
хороший статус среди большого числа предприятий и организаций в городе, но еще
быстрее его потерять. Именно поэтому неотъемлемой частью обучения является
прохождение практики студентом в реальных условиях работы, погружение в
ежедневную работу данной компании. Это позволяет использовать теоретические
знания и навыки, полученные за время обучения, в реальной работе. Именно
практика дает возможность студентам применить свои теоретические знания и
навыки, самостоятельно оценить свою подготовленность к практической деятельности,
получить опыт и новые навыки.
Целью преддипломной практики является углубление,
систематизация и закрепление в практической деятельности, полученных
теоретических знаний в области менеджмента, а также сбор, обобщение информации
для дальнейшего написания выпускной квалификационной работы.
Практика была пройдена в компании ООО «Олимп-Трейд»,
которая функционирует на рынке нефтепродуктов центрального и северо-западного
регионов, в качестве менеджера. Сегодня менеджер должен быть специалистом и
уметь найти выход из любой ситуации. Для этого он должен иметь не только
богатый багаж теоретических знаний, но и практический опыт работы.
Для достижения поставленной цели были поставлены и
решены следующие задачи:
— закрепление, углубление и расширение знаний, умений и
навыков, полученных в процессе теоретического обучения;
— овладение профессионально-практическими умениями и
производственными навыками в соответствии с должностной квалификационной
характеристикой менеджера;
— изучить и дать краткую характеристику
деятельности и организационной структуры компании ООО «Олимп-Трейд»;
— провести анализ внутренней и внешней
среды исследуемой компании;
— провести оценку кадровой политики
компании;
— разработать рекомендации по
устранению выявленных недостатков в кадровой политике деятельности компании ООО
«Олимп-Трейд»;
— собрать, систематизировать и обобщить
полученную информацию, которую представить в виде отчета по практике.
Поставленная цель и задачи определили следующую структуру отчета:
введение, основная часть и список использованных источников.
Объектом исследования является компания ООО «Олимп-Трейд». Предметом
исследования — состояние кадровой политики компании.
Для составления отчета по практике использованы такие методы, как чтение
бухгалтерской отчетности, табличный, балансовый, графический,
структурно-динамический анализ. Информационной базой для исследования является
годовая отчетность ООО «Олимп-Трейд», материалы периодических изданий,
собственный сайт компании.
Практическая значимость отчета по преддипломной практике заключается в
выводах, которые помогут ООО «Олимп-Трейд» улучшить свою кадровую политику, а
следовательно, и повысить свои финансовые показатели.
1. Краткая характеристика деятельности ООО «Олимп-Трейд»
ООО
«Олимп-Трейд» является современной успешно развивающейся компанией в сфере
оптовых поставок нефтепродуктов. Сокращенное наименование — ООО «Олимп-Трейд». Сегодня
компания имеет возможность в кратчайшие сроки формировать конкурсные заявки и
совершать по ним поставки.
ООО
«Олимп-Трейд» является обществом с ограниченной ответственностью, которое
расположено по адресу: 105066, Россия, город Москва, ул. Спартаковская, д.19.
Основным видом деятельности компании по ОКВЭД является: 51.19 оптовая
реализация нефтепродуктов.
Предприятие
было зарегистрировано 14 июня 2005 года и начало свою «карьеру» с мелких
поставок нефтепродуктов на определенные предприятия города Москвы, а также на
предприятия центрального и северо-западного регионов страны. Имея небольшие
обороты, компания постепенно освоила рынок и увеличила число контрактов с
растущим количеством поставщиков и покупателей. С появлением возможности
кредитования в банках, компания наращивает обороты, что позволяет ей выйти на
более крупные объемы поставок и, соответственно, заключать контракты с заводами-производителями.
Большинство
сотрудников компании трудятся в ней с момента ее образования, их высокий
профессионализм, работоспособность и умение воплотить в жизнь проекты различных
масштабов являются достоинством предприятия.
Среди дополнительных видов деятельности ООО «Олимп-Трейд» — оказание
брокерских услуг. В рамках программы Правительства Российской Федерации по
упорядочению и стимулированию рынка нефтепродуктов, развитию конкуренции,
увеличению объемов реализации нефтепродуктов на открытых торгах, компания ООО
«Олимп-Трейд» в марте 2012 года стала членом Санкт-Петербургской Международной
Товарно-Сырьевой биржи.
В абсолютно всех аспектах своей работы и по всем видам товаров и услуг
ООО «Олимп-Трейд» занимает ведущие роли среди конкурентов в своем городе и
близлежащих областях.
ООО «Олимп-Трейд» является юридическим лицом, уставный фонд которого 10
000 руб. Имеет расчетный счет в банке, собственный бланк, печать и штамп со
своим наименованием. Компания представляет собой самостоятельный хозяйствующий субъект,
который осуществляет свою деятельность на основании Учредительного договора и
Устава предприятия, а также согласно действующему законодательству Российской
Федерации.
Целью деятельности ООО «Олимп-Трейд» является получение прибыли в
процессе осуществления деятельности предприятия, а также удовлетворения
существующего спроса на данный вид товаров на рынке. Уставный капитал
предприятия был сформирован в процессе образования общества в размере 10 000
(десять тысяч) рублей, и состоит из вкладов разных долей (20%, 30% и 50%) трех
его учредителей.
Высшим органом управления ООО «Олимп-Трейд» является собрание его
учредителей. В его компетенцию входит решение вопросов по определению главных
направлений деятельности предприятия, рассмотрение и утверждение отчетов и
балансов предприятия, избрание и отзыв исполнительного органа и ревизионной
комиссии, определение условий оплаты труда должностных лиц, распределение
прибыли, а в случае убытка — определение порядка его покрытия и др. Каждый из
участников общества имеет на общем собрании количество голосов,
пропорциональное его доле в уставном капитале. На общем собрании участников
общества был избран единоличный исполнительный орган общества — генеральный
директор. В обязанности генерального директора входит выполнение следующих
функций:
— действовать без доверенности от имени общества, в том числе
представлять его интересы и совершать сделки;
— определять организационную структуру общества;
— утверждать штатное расписание;
— издавать приказы о назначении на должности работников
общества, об их переводе и увольнении, применять меры поощрения и налагать
дисциплинарные взыскания.
Кроме того,
при выполнении своих обязанностей генеральный директор действует в интересах
общества. Не реже одного раза в год он отчитывается перед участниками о
результатах деятельности общества по итогам за год.
Компания ООО «Олимп-Трейд» является средним предприятием города Москвы,
действующим в сфере оптовых поставок нефтепродуктов.
История становления и развития предприятия началась в 2005 году, когда на
территории России стали появляться передовые технологии по производству и
поставке нефтепродуктов, а также многофункциональное оборудование и техника из
стран США и Европы. Поэтому, получив возможность организовать поставки
европейского уровня в России, компания начала работать в сфере оптовых поставок
нефтепродуктов в городе. Уже в 2010 году компания ООО «Олимп-Трейд» стала
пользоваться широкой популярностью во всем городе. Главный офис в городе начал
предлагать все более крупные поставки по совершенно новым технологиям с высоким
качеством обслуживания. Высококачественные технологии и организованность
процесса стали и до сих пор остаются визитной карточкой компании ООО
«Олимп-Трейд».
С каждым годом увеличивается аудитория клиентов компании, так как товары
и услуги от ООО «Олимп-Трейд» поражает непревзойденным качеством и скоростью
обслуживания. Начиная с 2010 по 2012 гг. предприятие вкладывает значительные
средства в собственное развитие. И поэтому уже к 2015 году компания ООО
«Олимп-Трейд» представляет собой предприятие, штат которого составляет более 60
человек, а количество клиентов насчитывает порядка 500.
Как было замечено ранее, предприятие ООО «Олимп-Трейд»
занимается оптовой реализацией нефтепродуктов за наличный и безналичный расчет
и оказывает брокерские услуги.
Кроме того, предприятие имеет дополнительные виды деятельности:
— торгово-закупочная деятельность;
— транспортные услуги;
— оказание информационно-консультационных услуг;
— оказание платных услуг населению;
— другие виды хозяйственной деятельности, не противоречащие
законодательству.
Основными отраслями рынка сбыта продукции ООО
«Олимп-Трейд» являются: сети АЗС; сегмент крупных и средних промышленных и
сельскохозяйственных предприятий, используемые нефтепродукты для собственных нужд;
региональные трейдерские компании.
Предприятие относится к числу средних по численности,
его штат сегодня, как было замечено ранее, насчитывает примерно 65 сотрудников.
Бухгалтерский учет в ООО «Олимп-Трейд» ведется главным бухгалтером
предприятия, на должность которого назначает генеральный директор. Главный
бухгалтер общества обладает правами и обязанностями, которые указаны в
Федеральном законе «О бухгалтерском учете» от 06.12.2011г. № 402-ФЗ и обобщены
в должностной инструкции.
Главный бухгалтер предприятия совместно с генеральным директором
определяет и утверждает учетную политику предприятия на текущий год,
обеспечивает ведение бухгалтерского учета и своевременное составление
бухгалтерской отчетности. Основным бухгалтерским документом, представляющем
результаты деятельности ООО «Олимп-Трейд» за соответствующий период, является
«Баланс» (форма №1) и «Отчет о финансовых результатах» (форма №2) (Приложение В
и Г).
Ответственность за организацию, состояние и достоверность
бухгалтерского, налогового и статистического учета в обществе, своевременное
представление ежегодного отчета и другой отчетности, в том числе финансовой в
соответствующие органы, а также сведений о деятельности общества несет
генеральный директор в соответствии с федеральным законом «Об обществах с
ограниченной ответственностью», иными правовыми актами Российской Федерации,
Уставом общества.
Концепция технического развития компании за последние
годы претерпела значительных изменений. Сегодня ежедневно пересматриваются
подходы в развитии традиционных видов товаров и внедрении новых услуг.
. Анализ организационной структуры управления предприятием
Для того чтобы полностью понять как функционирует компания, рассмотрим ее
организационную структуру (рисунок 1). Организационная структура управления ООО
«Олимп-Трейд» представляет собой совокупность звеньев, расположенных в строгой
соподчиненности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой
системами.
Рисунок 1 — Организационная структура ООО «Олимп-Трейд»
В исследуемой компании организационная структура является линейно
функциональной. В прямом подчинении генерального директора находится
финансовый, коммерческий и технический директоры, начальник отдела кадров,
офис-менеджер и такие отделы, как юридический, экономический, служба охраны.
Генеральный директор руководит всей работой компании и несет полную
ответственность за ее состояние и деятельность перед государством и персоналом
ООО «Олимп-Трейд». Генеральный директор представляет интересы компании во всех
учреждениях и организациях, распоряжается имуществом компании, заключает
договора, подписывает приказы и распоряжения, в соответствии с трудовым
законодательством принимает и увольняет работников, применяет меры поощрения и
налагает взыскания на сотрудников компании, открывает банковские счета
компании. Таким образом, генеральный директор ведет оперативную работу по
руководству компанией, осуществляет планирование и координацию работы всех
отделов и служб компании, принимает решения по текущему и оперативному
управлению предприятием.
Главный инженер (он же является техническим директором) курирует вопросы
по эксплуатации производственного оборудования и линий, по работе технических
узлов магистралей, по охране труда и технике безопасности на предприятии, по
патентно-изобретательской работе, вопросы метрологии (соблюдения стандартов).
Главному инженеру подчиняется отдел материально-технического снабжения, участок
хранения и лаборатория.
Офис-менеджер обеспечивает организационно-техническую и
административно-распорядительную деятельность руководителя предприятия. Отдел
кадров формирует кадровый состав ООО «Олимп-Трейд», проводит подготовку и
переподготовку персонала, занимается повышением его квалификации. За
финансово-хозяйственную деятельность предприятия отвечает главный бухгалтер.
Юридический отдел предприятия обеспечивает соблюдение деятельности
компании в соответствии с действующим законодательством, а также защиту ее
правовых интересов, информирует и консультирует административный персонал о
правах и новых законопроектах, напрямую связанных с ее деятельностью.
Экономический отдел предприятия ООО «Олимп-Трейд» представлен начальником
отдела и двумя экономистами, которые занимаются планированием и анализом
финансово-экономических показателей деятельности компании.
Коммерческий отдел занимается вопросами снабжения финансово-хозяйственной
деятельности компании и сбыта. Во главе отдела находится начальник, в
подчинении у которого менеджеры по продажам и менеджеры по закупкам. Данный
отдел играет ведущую роль в деятельности компании.
Функции основных отделов компании ООО «Олимп-Трейд» представлены в
таблице 1.
Таблица 1 — Основные функции отделов компании ООО «Олимп-Трейд»
|
Наименование отдела |
Функции |
|
Отдел сбыта |
1. Исследование и |
|
Отдел закупок |
1. Исследование рынка |
|
Участок хранения и |
1. Прием, хранение и |
Организация сбыта продукции торгового предприятия базируется на
маркетинговых исследованиях, которые служат основой всех маркетинговых действий
в компании. Данные маркетинговые исследования являются базой для осуществления
всех элементов деятельности компании в области управления ценами предприятия.
Среди них, такие исследования как:
— исследование потребностей и спроса на данный вид товаров и
услуг;
— исследование емкости рынка нефтепродуктов;
— определение доли компании ООО «Олимп-Трейд» в общем объеме
продаж продукции в предложенном ассортименте;
— изучение продаж и каналов сбыта;
— анализ ситуации на рынке.
Специалисты отдела сбыта проводят исследования по потребителям и
регионам, по которым потом составляются прогнозы продаж. С целью реализации
коммерческой деятельности по реализации нефтепродуктов в компании ООО
«Олимп-Трейд» создан данный отдел сбыта. Структура данного отдела включает как
управленческий, так и вспомогательный персонал.
Планирование сбыта нефтепродуктов предприятия ООО «Олимп-Трейд»
осуществляется по двум направлениям: на свободном рынке и на известном рынке.
Стимулирование сбыта является наиболее эффективным методом при
использовании его в сочетании с рекламой, поэтому и применяется в данной
компании. Решение задач стимулирования сбыта в торговой компании достигается с
помощью разнообразных средств. При этом специалист отдела маркетинга при
разработке плана продаж учитывает тип рынка, конкретные задачи в сфере
стимулирования сбыта, конъюнктуру рынка, рентабельность продаж.
Предприятие ООО «Олимп-Трейд» с целью стимулирования продаж использует
такие средства, как акции и скидки, профессиональные встречи и
специализированные выставки, иногда проводятся конкурсы и лотереи. На каждое из
перечисленных мероприятий по стимулированию продаж экономистами предприятия
разрабатывается план, составляются сметы затрат.
Таким образом, организационная структура ООО
«Олимп-Трейд» устанавливает четкие взаимосвязи между конкретными подразделениями
данной компании, распределяя при этом между ними права и обязанности.
Управление в ООО «Олимп-Трейд» осуществляется по линейно-функциональной
структуре.
3. Анализ внутренней среды предприятия ООО «Олимп-Трейд»
Компания ООО «Олимп-Трейд» реализует нефтепродукты на рынке г. Москвы и
Московской области, г. Санкт-Петербурга, а также в других крупных городах
России и ее регионах. В 2015 году объем оптовых продаж нефтепродуктов компании
ООО «Олимп-Трейд» составил 42,4 тыс. тонн на сумму 4 595,9 млн. руб. за год.
Далее проведем анализ основных финансово-экономических показателей
деятельности компании ООО «Олимп-Трейд» за 2013-2015 гг. (Приложение В и
Приложение Г). Данные за анализируемый период представим в таблице 2.
Таблица 2 — Анализ основных финансово-экономических показателей
деятельности ООО «Олимп-Трейд» за 2013-2015 гг., тыс.руб.
|
Наименованиеˈ |
2013 г. |
2014 г. |
2015 г. |
Отклонение, +/- |
|
|
Абсол., +/- |
Относ., % |
||||
|
Выручка |
5 871 278 |
5 943 025 |
4 595 952 |
— 1 275 326 |
— 21,7 |
|
Себестоимость продаж |
(5 616 810) |
(5 451 978) |
(4 172 248) |
— 1 444 562 |
— 25,7 |
|
Валоваяˈ прибыль |
254 468 |
491 047 |
423 704 |
+ 169 236 |
+ 66,5 |
|
Прибыль (убыток) отˈ |
84 534 |
131 893 |
160 213 |
+ 75 679 |
+ 89,5 |
|
Прибыль (убыток) доˈ |
17 564 |
26 661 |
36 561 |
+ 18 997 |
+ 108,2 |
|
Чистаяˈ прибыль |
13 924 |
22 382 |
26 482 |
+ 12 558 |
+ 90,2 |
|
Рентабельность продаж, % |
4,5 |
9,0 |
10,2 |
+ 5,7 |
+ 126,7 |
|
Затраты на 1 рубль выручки, |
0,96 |
0,92 |
0,91 |
— 0,05 |
— 5,2 |
|
Среднесписочная численность |
54 |
47 |
65 |
+ 11 |
+ 20,4 |
|
Среднемесячная заработная |
29 752 |
31 145 |
33 129 |
+ 3 377 |
+ 11,4 |
|
Среднегодовая |
108 727 |
126 447 |
70 707 |
— 38 020 |
— 35,0 |
|
Среднегодовая стоимость |
363 |
663 |
637 |
+ 274 |
+ 75,5 |
Исходя из данных таблицы 2, наблюдается рост в 2014 году и спад в 2015
году доходов торгового предприятия, так в 2014 г. Выручка от реализации
увеличилась на 71 747 тыс.руб. по сравнению с 2013 г., в 2015 г. Сократилась —
на 1 347 073 тыс.руб. по сравнению с 2014 г. Таким образом, в исследуемом
периоде наблюдается спад выручки на 1 275 326 тыс.руб.
Себестоимость продаж в исследуемом периоде сокращается на 1 444 562
тыс.руб. В 2014 г. Снижение себестоимости продаж составило 164 832 тыс.руб. по
сравнению с 2013 г., в 2015 г. Себестоимость продаж сократилась на 1 279 730
тыс.руб. или на 23,5% по сравнению с 2014 г.
Всего за 2015 г. Уменьшение выручки от реализации продукции по отношению
к 2013 г. Составило 21,7%. Себестоимость продаж в целом по компании ООО
«Олимп-Трейд» за 2013-2015 гг. уменьшилась на 25,7%. В связи с опережающими
темпами спада себестоимости продаж товаров над темпами спада доходов в
исследуемом периоде себестоимость на 1 руб. реализованной продукции предприятия
снизилась на 0,05 руб. или на 5,2% с 0,96 руб. в 2013 году до 0,91 руб. в 2015
году.
Кроме того, наблюдается рост чистой прибыли за исследуемый период на 12
558 тыс.руб. или на 90,2%, в том числе на 8 458 тыс.руб. в 2014 г. По сравнению
с 2013 г., а в 2015 г. — на 4 100 тыс.руб. по сравнению с 2014 г.
Аналогичную с чистой прибылью тенденцию за данный период имеет показатель
рентабельности продаж, в 2014 г. Уровень рентабельности увеличился с 4,5% до
9,0%, а в 2015 г. Незначительно увеличился и составил 10,2%.
Среднесписочная численность персонала компании ООО «Олимп-Трейд»
уменьшилась на 7 чел. В 2014 г. По сравнению с 2013 г., и увеличилась на 18
чел. В 2015 г. По сравнению с 2014 г., данный факт обусловлен оптимизацией
численного состава предприятия в 2014 году. Среднегодовая производительность
труда работников компании увеличилась в 2014 г. На 17 720 тыс.руб./чел. Или на
16,3% по сравнению с 2013 г., а в 2015 г. Уменьшилась на 55 740 тыс.руб./чел.
Или на 44,1% по сравнению с уровнем 2014 г. Рост среднемесячной заработной
платы за исследуемый период составил 3 377 руб. или 11,4 %.
Среднегодовая стоимость основных производственных фондов компании
увеличилась в 2014 г. На 300 тыс.руб. по сравнению с 2013 г., и в 2015 г.
Сократилась на 26 тыс.руб. по сравнению с 2014 г. — это связано с открытием
нового офиса в 2014 году.
Как видно из таблицы 2, наиболее успешным для компании ООО «Олимп-Трейд»
был 2015 г., так как на данный период приходится наибольший объем чистой
прибыли от реализации продукции, рентабельность продаж, минимальная величина
затрат на 1 руб. выручки, показатель среднемесячной заработной платы.
Среднегодовая численность работающих в ООО
«Олимп-Трейд» за 2015 год составила 65 человек. В структуре численности персонала ООО «Олимп-Трейд»
преобладает удельный вес специалистов и служащих на конец 2015 года их величина
— 56,9%. Однако в последние годы наметилась тенденция снижения удельного веса
специалистов и служащих, что обусловлено развитием производственных мощностей
(таблица 3 и 4).
Таблица 3 — Состав персонала ООО «Олимп-Трейд» за 2013 — 2015 гг., чел.
|
Наименование |
2013 |
2014 |
2015 |
|
Среднесписочная численность |
54 |
47 |
65 |
|
Руководители |
3 |
2 |
3 |
|
Специалисты и служащие |
36 |
32 |
37 |
|
Рабочие |
15 |
13 |
25 |
Поэтому доля служащих и специалистов сократилась с 66,7% в 2013 году до
56,9% в 2015 году. Одновременно с этим возрос удельный вес рабочих с 27,7% в
2013 году до 38,5% в 2015 году.
Таблица 4 — Структура персонала ООО «Олимп-Трейд» за 2013 — 2015 гг., %
|
Наименование |
2013 |
2014 |
2015 |
|
Среднесписочная численность |
100 |
100 |
100 |
|
Руководители |
5,6 |
4,3 |
4,6 |
|
Специалисты и служащие |
66,7 |
68,1 |
56,9 |
|
Рабочие |
27,7 |
27,6 |
38,5 |
Как видно, сегодня персонал компании ООО «Олимп-Трейд» насчитывает 65
сотрудников. За исследуемый период наблюдается увеличение численности персонала
компании в 1,4 раза, т.е. на 11 сотрудников или 38,3%.
Далее рассмотрим штатный состав компании и его динамику (таблица 4). Как
видно из таблицы 5, наибольшую долю 16,9% среди всего персонала фирмы составляет
категория сотрудников — менеджеры по продажам товаров компании, что обусловлено
видом деятельности организации, а также с недавнего времени оператор налива
нефтепродуктов — 20,0%. За исследуемый период 2013-2015 гг. наблюдается рост
численного состава персонала компании на 11 единиц.
Таблица 5 — Штатный состав ООО «Олимп-Трейд» за 2013 — 2015 гг., чел.
|
Категория сотрудников |
2013 |
2014 |
2015 |
|
Генеральный директор |
1 |
1 |
1 |
|
Финансовый директор |
1 |
1 |
1 |
|
Заместитель директора |
2 |
1 |
2 |
|
Главный бухгалтер |
1 |
1 |
1 |
|
Заместитель главного |
1 |
1 |
1 |
|
Бухгалтер |
3 |
3 |
3 |
|
Советник генерального |
1 |
1 |
1 |
|
Главный юрисконсульт |
2 |
2 |
2 |
|
Ведущий специалист |
2 |
2 |
2 |
|
Начальник отдела кадров |
1 |
1 |
1 |
|
Начальники отделов |
6 |
5 |
6 |
|
Менеджеры по закупкам |
5 |
5 |
5 |
|
Менеджеры по продажам |
11 |
9 |
11 |
|
Курьер |
1 |
1 |
1 |
|
Техник-лаборант |
2 |
2 |
4 |
|
Оператор налива |
5 |
3 |
13 |
|
Водитель |
6 |
6 |
6 |
|
Уборщица |
2 |
2 |
2 |
|
Всего |
54 |
47 |
65 |
За период своего существования компания собрала внутри
себя специалистов высокого уровня и с много летним опытом, обеспечивающих
надежные договоры и выгодные сделки. Далее охарактеризуем сотрудников ООО «Олимп-Трейд» по
следующим признакам: по возрасту, уровню образования, полу и стажу работы.
Возрастной состав персонала компании за исследуемый период (таблица 6) имеет
следующую структуру: наибольшую часть персонала представляют работники с
возрастной категорией 26-45 лет (72,3%), что свидетельствует об омолаживании
персонала фирмы. Данная ситуация имеет положительное значение, так как в
будущем такое отношение к молодым специалистам положительно отобразится на
деятельности компании.
Как видно по данным таблицы 6, в ООО «Олимп-Трейд» в
2014 году к уровню 2013 года наблюдается снижение числа сотрудников, которые
находятся в возрастной категории 18-25 лет на 2 чел. (22,2%), а в 2015 году к
уровню 2014 года — значение остается неизменным.
Таблица 6 — Динамика возрастного состава персонала ООО «Олимп-Трейд» за
2013 — 2015 гг., чел.
|
Возраст сотрудников |
2013 |
2014 |
2015 |
Темп роста, % |
|
|
2014 к 2013 |
2015 к 2014 |
||||
|
18 — 25 лет |
9 |
7 |
7 |
77,8 |
100,0 |
|
26 — 35 лет |
16 |
17 |
29 |
106,3 |
170,6 |
|
36 — 45 лет |
17 |
14 |
18 |
82,4 |
128,6 |
|
46 — 55 лет |
9 |
8 |
9 |
88,9 |
112,5 |
|
старше 55 лет |
3 |
1 |
2 |
33,3 |
200,0 |
|
Всего |
54 |
47 |
87,0 |
138,3 |
Увеличилась в 2014 году численность персонала в возрасте 26-35 лет на
6,3%, а сократилась таких возрастных категорий, как в возрасте 36-45 лет — на
17,6%, в возрасте 46-55 лет — на 11,1%, старшее 55 лет — на 66,7%.
В 2015 году по данным возрастным группам наблюдается увеличение
численности персонала в возрасте 26-35 лет — на 70,6%, в возрасте 36-45 лет —
на 28,6%, в возрасте 46-55 лет — на 12,5%. Однако, в целом, кадровый состав
компании остается относительно молодым и имеет высокий уровень образования
(таблица 7).
Таблица 7 — Структура уровня образования персонала ООО «Олимп-Трейд» за
2013 — 2015 гг., чел.
|
Уровень образования |
2013 |
2014 |
2015 |
Темп роста, % |
|
|
2014 к 2013 |
2015 к 2014 |
||||
|
Высшее |
27 |
20 |
44 |
74,1 |
220,0 |
|
Неоконченное высшее |
8 |
6 |
5 |
75,0 |
83,3 |
|
Среднее специальное |
12 |
12 |
10 |
100,0 |
83,3 |
|
Среднее |
7 |
9 |
6 |
128,6 |
66,7 |
|
Всего |
54 |
47 |
65 |
87,0 |
138,3 |
Уровень образования персонала компании в 2015 году имеет следующую
структуру: количество сотрудников, имеющих высшее образование — 44 человека или
67,7%, количество сотрудников с неоконченным высшим — 5 человек (7,7%), со среднеспециальным
образованием составило 10 человек или 15,4%, количество сотрудников, имеющих
среднее — 6 человек (9,2%).
В структуре образования огромную долю занимают сотрудники, имеющие высшее
и среднее специальное образование — 83,1%, что оказывает положительное значение
на рейтинг предприятия сферы продаж нефтепродуктов.
Как видно из данных таблицы 7, в ООО «Олимп-Трейд» наблюдается снижение
количества персонала со средним, средне специальным и неоконченным высшим
образованием на 14,3%, 16,7% и 37,5% соответственно за исследуемый период,
тогда как численность персонала с высшим и средним специальным увеличивается на
63%.
Далее проведем классификацию персонала компании по стажу работы.
Необходимые данные представим в таблице 8 в динамике.
Таблица 8 — Классификация персонала ООО «Олимп-Трейд» по стажу работы за
2013 — 2015 гг., чел.
|
Уровень образования |
2013 |
2014 |
2015 |
Темп роста, % |
|
|
2014 к 2013 |
2015 к 2014 |
||||
|
До 1 года |
2 |
1 |
1 |
50,0 |
100,0 |
|
От 1 года до 3 лет |
12 |
11 |
18 |
91,7 |
163,6 |
|
От 3 лет до 7 лет |
18 |
16 |
21 |
88,9 |
131,3 |
|
Свыше 7 лет |
22 |
19 |
25 |
86,4 |
131,6 |
|
Всего |
54 |
47 |
65 |
87,0 |
138,3 |
Как видим, средний стаж работы персонала ООО «Олимп-Трейд» представляет
от 3 до 7 лет и выше. Как видно по данным таблицы 8 в коммерческой фирме
увеличивается численность сотрудников, стаж которых от 1 до 3 лет — на 50% в
2015 году. Количество сотрудников со стажем работы от 3 до 7 лет сокращается —
на 11,1% в 2014 году, и увеличивается на 31,3% в 2015 году. Однако численность
персонала, стаж которого свыше 7 лет сокращается — на 13,6% в 2014 году, и
увеличивается на 31,6% в 2015 году.
По полу в ООО «Олимп-Трейд» работают преимущественно мужчины, они
составляют 73,9% от общего числа персонала, и 26,1% составляют женщины (таблица
9).
Таблица 9 — Структура персонала ООО «Олимп-Трейд» по полу за 2013-2015
гг.
|
Пол персонала |
2013 |
2014 |
2015 |
Темп роста, % |
|
|
2014 к 2013 |
2015 к 2014 |
||||
|
Женщины |
16 |
15 |
17 |
93,8 |
113,3 |
|
Мужчины |
38 |
32 |
48 |
84,2 |
150,0 |
|
Всего |
54 |
47 |
65 |
87,0 |
138,3 |
Такой состав персонала, где основную долю составляют мужчины, определен
спецификой организации — деятельностью в сфере нефтепродуктов. В 2014 году
численность женского состава персонала организации сократилась на 6,2%, тогда
как в 2015 году — увеличилась на 13,3%.
А вот мужской состав работников фирмы то сокращался — на 15,8% в 2014
году, то увеличивался на 50,0% в 2015 году. Это связано, то с сокращением, то с
увеличением численности персонала компании и расширением производственной
деятельности в 2015 году.
Таким образом, компания ООО «Олимп-Трейд» всегда
стремится к созданию новейших уникальных технологий и решений, позволяющих
компании становиться успешнее и быстрее своих конкурентов. Стабильность
компании на рынке, ее динамичное развитие, передовые технологии, а главное —
опыт и знания коллектива ООО «Олимп-Трейд», позволяют предоставлять
качественные нефтепродукты и услуги, обеспечивающие партнерам компании
стабильный базис для развития своего бизнеса.
. Анализ внешней среды предприятия ООО «Олимп-Трейд»
ООО «Олимп-Трейд» имеет несколько поставщиков по
каждому виду нефтепродуктов, что дает возможность при потере связи с одним
поставщиком не останавливать деятельность компании и не тратить силы и время на
поиск новых поставщиков. Такой подход способствует слаженной и стабильной
работе компании.
ООО «Олимп-Трейд» поддерживает хорошие отношения с поставщиками путем
современных платежей за нефтепродукты, услуги и работы по их транспортировке.
Поставщики в свою очередь, на задерживают поставку нефтепродуктов.
Основными поставщиками ООО «Олимп-Трейд» являются крупнейшие общероссийские
вертикально интегрированные нефтяные компании (ВИНК) (таблица 10).
Таким образом, основными поставщиками ООО «Олимп-Трейд» являются такие
нефтяные компании, как:
— ОАО «Лукойл»;
— ОАО «ТНК-ВР»;
— ОАО «Татнефть»;
— ОАО «Роснефть»;
— ОАО «Транснефть»;
— ОАО «Сургутнефть» и прочие поставщики.
Структура поставок представлена на рисунке 2. С января 2013 года ООО
«Олимп-Трейд» начала развитие нового направления — импортных поставок
нефтепродуктов из Республики Беларусь.
Таблица 10 — Перечень поставщиков ООО «Олимп-Трейд» за 2015 г.
|
№ п/п |
Наименование поставщика |
Годовой объем поставок, кг |
|
1. |
ОАО «Лукойл» |
14 528 627 |
|
2. |
ОАО «АНК Башнефть» |
10 506 287 |
|
3. |
ОАО «Татнефть» |
7 758 884 |
|
4. |
ОАО «Роснефть» |
1 456 236 |
|
5. |
ОАО «Транснефть» |
123 569 |
|
6. |
ОАО «Сургутнефтегаз» |
72 168 |
|
7. |
Прочие поставщики |
1 823 |
|
Всего |
31 147 564 |
Рисунок 2 — Структура поставок нефтепродуктов для ООО «Олимп-Трейд» в
2015г.
Также компания ООО «Олимп-Трейд» имеет возможность транспортировать
нефтепродукты по системе АК «Транснефть», чем на сегодняшний день располагают
только крупнейшие нефтетрейдеры, не включая вертикально-интегрированные
структуры.
Основными потребителями компании ООО «Олимп-Трейд» являются региональные
трейдерские компании, крупные нефтебазы, промышленные и сельскохозяйственные
предприятия страны, а также сети автозаправочных станций. Величина клиентской
базы компании увеличивается с каждым годом, и уже сегодня насчитывает более 500
клиентов. География поставок нефтепродуктов компании включает в себя все регионы
Российской Федерации — от Калининграда до Южно-Сахалинска.
Среди основных конкурентов компании ООО «Олимп-Трейд» можно выделить
следующие предприятия (таблица 11): ООО «Нефтепромойл», ООО «Маглекс» —
предприятия города Москвы; ООО «ТС-Ойл», ООО «Стела Ойл», ООО «НефтеТрансКом»,
ООО «Ойлмаркет» — на рынке города Рязани; ООО «Синаф», ООО «Рэмстройэнерго» —
город Нижнекамск; ООО «Основной Ресурс» — предприятие города Санкт-Петербурга;
ООО «ДоК Ламель» — город Красноярск; ООО «Капитал Плюс» — Томск; ООО «Форсайт-Ойл»
— город Ростов-на-Дону; ООО «УфаПромНефть», ООО «ТК Ника» — предприятия города
Уфы.
Таблица 11 — Перечень конкурентов ООО «Олимп-Трейд
|
№ п/п |
Наименование поставщика |
Вид деятельности |
Город |
|
1. |
ООО «Нефтепромойл» |
Оптовая продажа |
Москва |
|
2. |
ООО «Маглекс» |
Оптовая продажа |
Москва |
|
3. |
ООО «НефтеТрансКом» |
Оптовая продажа |
Рязань |
|
4. |
ООО «Синаф» |
Оптовая продажа |
Нижнекамск |
|
5. |
ООО «Основной Ресурс» |
Поставка дизельного топлива |
Санкт-Петербург |
|
6. |
ООО «Рэмстройэнерго» |
Оптовая продажа |
Нижнекамск |
|
7. |
ООО «ДоК Ламель» |
Оптовая продажа |
Красноярск |
|
8. |
ООО «Капитал Плюс» |
Оптовая продажа |
Томск |
|
9. |
ООО «Форсайт-Ойл» |
Оптовая продажа нефтепродуктов |
Ростов-на-Дону |
|
10. |
ООО «УфаПромНефть» |
Оптовая продажа |
Уфа |
|
11. |
ООО «ТК Ника» |
Оптовая продажа |
Уфа |
|
12. |
ООО «Стройпромресурс» |
Оптовая продажа |
Воронеж |
|
13. |
ООО «Ойлмаркет» |
Оптовая продажа |
Рязань |
|
14. |
ООО «ТС-Ойл» |
Оптовая продажа |
Москва |
|
15. |
ООО «Стела Ойл» |
Оптовая продажа |
Москва |
|
Всего |
Таким образом, число компаний, составляющих конкуренцию ООО «Олимп-Трейд»
достаточно велико. Поэтому ООО «Олимп-Трейд» постоянно стремится к созданию
новейших уникальных технологий и решений, позволяющих компании становиться
успешнее и быстрее своих конкурентов. Стабильность компании на рынке, ее
динамичное развитие, передовые технологии, а главное — опыт и знания
коллектива ООО «Олимп-Трейд», позволяют предоставлять качественные
нефтепродукты и услуги, обеспечивающие партнерам компании стабильный базис
для развития своего бизнеса.
5. Анализ кадровой политики предприятия ООО «Олимп-Трейд»
В основе кадровой политики компании ООО «Олимп-Трейд» лежат Трудовой
кодекс РФ, коллективный договор исследуемой компании, Программа развития ООО
«Олимп-Трейд» на 2010-2015 гг. и иная локальная нормативная документация —
Правила внутреннего трудового распорядка, инструкции и приказы.
Кадровая политика компании представляет собой долгосрочный документ,
рассчитанный на 5-летний период в совокупности основных подходов предприятия к
разработке системы воздействий на персонал с целью реализации выработанной в
компании стратегии развития.
Вопросами кадрового развития компании ООО «Олимп-Трейд» занимается отдел
кадров, возглавляемый начальником отдела кадров, который подчиняется
непосредственно генеральному директору компании. Объектом кадровой политики
компании является его персонал, который представляет собой совокупность
физических лиц, имеющих трудовые отношения с компанией. В качестве субъекта
кадровой политики ООО «Олимп-Трейд» выступает система управления персоналом,
которая состоит из отдела кадров и иных структурных подразделений.
Основной целью кадровой политикой ООО «Олимп-Трейд» является формирование
высококвалифицированного персонала, профессионального и мобильного персонала
всех уровней, готового адекватно реагировать на любые изменения, как во
внутренней структуре предприятия, так и в целом в отрасли.
Сегодня к политике управления кадрами ООО «Олимп-Трейд» предъявляются
более высокие требования, направленные на укрепление производственной,
технологической и трудовой дисциплины и на усиление контроля над
результативностью и качеством труда.
Среди актуальных вопросов кадровой политики компании ООО «Олимп-Трейд»
сохранение квалифицированных и лояльных работников, увеличение доли молодежи в
возрастном составе персонала, организация занятости, обеспечивающей закрепление
профессиональных кадров, гибкость режима труда и рабочего времени. Подбор и
закрепление высококвалифицированных, грамотных специалистов, способных к
обучению и к интенсивной работе, постоянное повышение уровня компетентности
сотрудников и формирование сплоченного коллектива — таковы приоритеты кадровой
политики ООО «Олимп-Трейд».
Возможности изучения опыта формирования кадровой политики в компании ООО
«Олимп-Трейд» в период преддипломной практики, реализованные в процессе
наблюдений, бесед с работниками, а также анализа документов, дают возможность охарактеризовать
некоторые стороны управления кадровой политикой компании в современных
условиях. При изучении кадровой политики компании опирались на мнения
специалистов, в частности, сотрудников отдела кадров, бухгалтерского отдела, а
также главный инженер. Таким образом, было опрошено 42 человека.
Им было предложено ответить на три основных вопроса по проблеме
формирования кадровой политики в ООО «Олимп-Трейд» (Приложение Д):
первый вопрос посвящен определению уровня управления, который определяет
условия формирования кадровой политики содержание кадровой работы;
второй вопрос был посвящен изучению деятельности по проектированию
кадровой политики компании;
третий вопрос касался типологических особенностей кадровой политики,
реализуемой в компании.
После обработки данных были получены следующие результаты: кадровую
политику ООО «Олимп-Трейд» характеризуют как политику, проводимую на
стратегическом уровне управления 21 человек; как политику, проводимую на
тактическом уровне управления — 8 человек; как политику, проводимую на
оперативном уровне управления — 13 человек. Графически ответы представлены на
рисунке 3.
При рассмотрении процесса формирования кадровой политики было выявлено,
что большинство опрошенных отмечают признаки нормирования кадровой политики (22
респондента), так как имеются документально закрепленные представления о
кадровой политике компании. Тип кадровой политики, реализуемой в ООО
«Олимп-Трейд», испытуемые определили как: пассивный 0 человек; реактивный 24
человек; превентивный 11 человек; активный 7 человек.
Рисунок 3 — Оценка проведения кадровой политики на разных уровнях
управления ООО «Олимп-Трейд»
Графически результаты опроса представлены на рисунке 4.
Рисунок 4 — Оценка типа кадровой политики ООО «Олимп-Трейд»
Большинство испытуемых определили кадровую политику ООО «Олимп-Трейд» как
политику, проводимую на стратегическом уровне управления, но на стратегическом
уровне управления персоналом преобладающим типом кадровой политики становится
активная кадровая политика, в то время, как по оценкам типа кадровой политики
24 испытуемых определили преимущественную роль реактивному типу кадровой
политики.
Таким образом, необходимо отметить, что с помощью анкетирования,
наблюдения удалось выявить, что тип кадровой политики с точки зрения влияния
внешних факторов закрытый. Это также следует из того, что для замещения
вакантных инженерно-технических должностей на предприятии предпочтение отдается
работникам из кадрового резерва, формируемого на ООО «Олимп-Трейд». С точки
зрения осознанности правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий,
тип кадровой политики определен как реактивный, с элементами превентивного.
На кадровую политику в целом, на специфику и
содержание конкретных программ и мероприятий влияют факторы двух типов: внешние
по отношению к организации и внутренние. Среди внешних факторов
нормативно-правовые ограничения, ситуация на рынке труда, состав рабочей силы.
К внутренним факторам относятся цели компании, организационная структура и
структура управления компанией, условия труда, стиль руководства, финансовые
возможности компании.
Одной из важнейших составных частей обеспечения
результативности и эффективности СМК (системы менеджмента качества) является
проблема кадров. Привлечение и отбор кадров является одной из центральных
функций управления персоналом, поскольку именно люди обеспечивают эффективное
использование любых видов ресурсов, имеющихся в распоряжении организации, и
именно от людей, в конечном счете, зависит устойчивый успех организации.
Компания стремится подобрать подходящих работников, которые готовы не
только работать, но и подходят по нескольким показателям, предъявляемым
предприятием к данной вакантной должности (специальности). Справедливость в
вопросах найма обеспечивается единым подходом в подборе кадров (прежде всего по
специальности, образованию), годности к работе по результатам медицинского
освидетельствования и с учетом специфики производства.
Процедура поиска и приема на работу начинается с определения потребностей
в приеме дополнительного персонала согласно предоставленным заявкам на прием
сотрудника от руководителей подразделений. Претенденты заполняют анкету на
прием сотрудника. По отобранным анкетам сотрудников определяют список
претендентов на собеседование. По результатам собеседования выносится решение о
приеме либо отклонении кандидатуры.
Прием сотрудников на предприятии осуществляется:
на конкурсной основе;
по собеседованию с работодателем, включая ознакомление претендента с
условиями труда на рабочее месте. После чего принимаемый на работу сотрудник
пишет заявление о приеме на работу произвольной формы. В нем он указывает
должность, структурное подразделение и характер работы (постоянная, временная,
по совместительству и т.д.).
Необходимость приема новых сотрудников определяется исходя из:
своевременного обеспечения предприятия высококвалифицированными кадрами в
соответствии с потребностями выполнения планов работ предприятия;
своевременного подбора кадров, связанного с увольнением сотрудников,
уходом на пенсию сотрудников, достигших пенсионного возраста; выходом в отпуск
по уходу за ребенком; длительной болезнью сотрудников.
На предприятии для каждого структурного подразделения, цеха, отдела
установлены свои требования для работников, необходимых для выполнения
поставленных предприятием задач.
Кадровая служба предприятия ведет планирование и
контроль деловой карьеры работника, которые заключается в том, что с момента
принятия работника на предприятие и до предполагаемого увольнения с работы,
предприятие заинтересовано и стремится организовывать планомерное продвижение
работника. Для этого при контакте с работником определяются конкретные
перспективы с учетом показателей, которых он должен добиться, чтобы
рассчитывать на продвижение.
Разрабатываемые на предприятии программы обучения, повышения квалификации
и подготовки персонала подлежат периодической корректировке и дополнению с
учетом изменяющихся целей и задач компании. Система обучения и подготовки
кадров, включая требования СМК (системы менеджмента качества), на предприятии
носит непрерывный характер и охватывает персонал всех уровней и категорий. На
предприятии кадровой службой проводится анализ данных об удовлетворенности персоналом
— это информация о кадровых рисках.
В отделе кадров ответственность за организацию и контроль за проведением
обучения возложена на инженера по подготовке кадров, который непосредственно
подчиняется начальнику отдела кадров. Обучение работников проводится по учебным
программам компании, разработанным в соответствии с типовыми программами.
В настоящее время в ООО «Олимп-Трейд» большое внимание уделяется
повышению уровня заработной платы, так как это является одной из основных
причин сохранения и привлечения персонала. На конец 2015г. средняя заработная
плата по организации составила 33 129 руб., по сравнению с 2013 годом возросла
на 10,9%, а следовательно производительность труда сократилась на 35%.
В целях сохранения высококвалифицированных, узких специалистов в каждом
структурном подразделении компании разработаны стимулирующие положения об
оплате труда для вышеуказанных специалистов, производятся доплаты за
профессиональное мастерство.
К формам морального стимулирования относятся присвоение почетных званий и
награждение Почетными грамотами — «Сотрудник года», объявление благодарности. К
формам материального стимулирования относятся различные системы премирования,
доплат, надбавок и вознаграждений. Поощрения оформляются документально и
заносятся в трудовую книжку. При стимулировании работников учитывается их вклад
в достижение целей в области качества и совершенствование деятельности
предприятия.
6. Недостатки кадровой политики предприятия и пути их решения
Проведенное исследование организационно-экономической структуры и
кадровой политики ООО «Олимп-Трейд» позволило выделить следующие ее недостатки
кадровой политики компании:
1. руководство организации не осуществляет стратегического
планирования кадровой работы в организации;
2. в компании существует проблема обеспечения
высококвалифицированными опытными менеджерами (мастерами) низового звена
управления;
. отсутствие возможности профессионального роста;
. отсутствие системы обучения персонала.
Совершенствование существующей деятельности по управлению кадрами
компании и создание эффективной системы кадровой политики положительно влияют
на рост производительности труда, совершенствование профессионального
мастерства, развитие технической культуры работников, снижение текучести кадров
и как следствие улучшение трудового потенциала предприятия и усиления его
внутренних возможностей стратегического развития.
Проведенный анализ кадровой политики позволил выявить следующие
особенности кадровой политики: с точки зрения влияния внешних факторов кадровая
политика — закрытая, это следует из того, что замещение вакансий высших
должностных позиций происходит только из числа сотрудников организации, и в то
же время она реактивная с элементами превентивного. Это выражено в том, что
руководство предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного
состояния в работе с персоналом, предпринимает попытки проанализировать их
причины, и следит за возникновением конфликтных ситуаций.
Исходя из полученных данных, был определен комплекс мероприятий по
совершенствованию кадровой политики компании ООО «Олимп-Трейд»:
. Для улучшения кадровой политики необходимо разработать систему
формирования кадрового резерва.
. Организовать подготовку менеджеров низового звена управления (мастеров)
из собственного резерва.
. Разработать план мероприятий по повышению квалификации и карьерного
роста персонала.
Для любого предприятия стратегическими целями являются: получение прибыли
от основной деятельности, завоевание ведущих позиций на рынке и формирование
положительного имиджа. Их достижение невозможно без наличия подготовленной
профессиональной команды управленцев и высококвалифицированных рабочих. Наличие
кадрового резерва позволяет достигать эти цели в кратчайшие сроки.
Введение кадрового резерва представляет собой перечень лиц, соответствующих
или способных соответствовать в результате дополнительной подготовки
квалификационным требованиям по должностям организации, на которые формируется
кадровый резерв.
Создание кадрового резерва позволит ООО «Олимп-Трейд» значительно снизить
затраты на подбор и адаптацию новых сотрудников, а также построить систему
инвестиций в развитие персонала, что в свою очередь значительно повышает
нематериальную мотивацию работников и способствует их закреплению в
организации.
Развивая кадровый резерв, организация экономит на гонорарах кадровым
агентствам, происходит оперативное закрытие вакансий, отсутствие проблемы
адаптации руководителей к новой корпоративной культуре, отсутствие опасности
раскрытия коммерческих секретов организации.
Работа по формированию кадрового резерва предполагает:
определение критериев для кандидатов в резерв;
предварительное формирование списка (беседа с руководителями отделов,
наблюдение, анализ имеющейся информации и документов);
проведение оценки кандидатов для зачисления в кадровый резерв;
корректировку и утверждение списка;
реализацию программы кадрового резерва.
В любой компании постоянно происходят организационные изменения.
Подготовка и переподготовка персонала организации являются основными
источниками пополнения кадрового резерва. Для повышения уровня готовности
персонала к изменениям проводится дополнительное обучение сотрудников по
смежным специальностям, переориентация на другие сферы деятельности, расширение
зоны ответственности и т.д.
Руководство должно учитывать то, что профессиональный рост и развитие
работника может являться значимым мотиватором, способствовать удовлетворению
потребностей в самореализации, самоуважении, саморазвитии. Исходя из этого,
необходимо предоставлять возможность повышения квалификации и заниматься проблемами
профессионального роста сотрудников. Сегодня работнику недостаточно
предоставить возможность обучаться, ему необходимо обеспечить среду для
реализации способностей, формирования и закрепления общих и специальных
компетенций.
Поэтому, уже, сегодня необходимо развивать систему внутрифирменного
обучения, которая позволит поднять престижность рабочих профессий.
В ООО «Олимп-Трейд» большое внимание уделяется обучению и развитию
менеджеров компании, так как именно они осуществляют партнерские взаимоотношения
с поставщиками, клиентами и между самими сотрудниками. Именно от них зависит,
какова будет прибыль компании.
К компании ООО «Олимп-Трейд» существует проблема обеспечения
высококвалифицированными опытными менеджерами низового звена управления, в
связи с этим необходимо использовать следующие формы обучения и повышения
квалификации (таблица 12).
Таблица 12 — Формы обучения для повышения квалификации персонала ООО
«Олимп-Трейд»
|
Формы обучения |
Направления обучения |
Категории обучаемых |
|
Наставничество |
Подготовки новых кадров в |
Новички |
|
Совершенствование навыков |
Менеджеры по продажам |
|
|
Дистанционное обучение |
Получение высшего |
Ключевые специалисты отделов |
|
Тренинги |
Получение навыков в |
Менеджеры |
В ООО «Олимп-Трейд» предлагается внутрифирменное повышение квалификации
посредством практического обучения и стажировки в подразделениях с привлечением
преподавателей-наставников — лучших специалистов компании и т.п. Также
предлагается использовать повышение квалификации через дистанционное обучение
сотрудников.
Программы развития персонала следует также оценивать с
точки зрения эффективности затрат. Поскольку затраты на повышение квалификации
можно рассматривать как инвестиции в персонал, обучение должно быть выгодным
для организации, т.е. следует стремиться к тому, чтобы выгоды, которые будут
получены по завершении обучения, превосходили затраты на проведение обучения.
Все предложенные мероприятия, в конечном итоге должны улучшить
коммерческую деятельность компании. По экспертному мнению ведущих специалистов
компании, основанного на результатах работы компаний, внедривших программы
развития кадров, от предлагаемых мероприятий можно ожидать увеличения продаж
товаров от 15% до 25% к уровню прошлого года.
Заключение
В соответствии с поставленными в работе задачами, в ходе исследования был
проведен анализ состояния деятельности ООО «Олимп-Трейд», который показал, что
анализируемая компания функционирует на рынке оптовых продаж нефтепродуктов по
регионам России. Управление компанией построено на основе
линейно-функциональной организационной структуры. Анализ финансовых показателей
деятельности свидетельствует о снижении эффективности деятельности, о чем
свидетельствует ежегодное снижение выручки от реализации нефтепродуктов.
Компания ООО «Олимп-Трейд» работает на конкурентном, активно
развивающемся рынке нефтепродуктов, что позволяет говорить о хороших
возможностях ее развития. Отрицательными факторами функционирования компании
является не эффективная финансовая деятельность, текучесть кадров и их
недостаточная квалификация — факторы, которые сдерживают возможности компании
по расширению целевого рынка и наращиванию прибыли. Наличие отрицательных
финансовых результатов деятельности может быть вызвано не эффективным
управлением кадрами.
Проведенный анализ существующей системы аттестации
кадров показал, что в ООО «Олимп-Трейд» к аттестации персонала относятся как к
формальной процедуре, а не как к инструменту управления персоналом, повышения
качества труда и мотивации сотрудников. Ситуация усугубляется тем, что
руководители, оценивающие своих работников, воспринимают аттестацию как
обременительную процедуру, отнимающую время от их основной работы. Для
руководства и специалистов ООО «Олимп-Трейд» аттестация не является основанием
для карьерного роста, увеличения уровня оплаты труда. Анализ показал, что
процедура аттестации персонала в ООО «Олимп-Трейд» нуждается в
совершенствовании.
Поэтому в данном исследовании разработаны мероприятия
по совершенствованию системы работы с кадрами.
Предложена разработка новой системы аттестации. Предложена методика
комплексной оценки персонала — аттестации. За основу разрабатываемой концепции
деловой оценки принята идеология построения системы на основе ключевых
показателей эффективности работы организации. Используя предлагаемый вариант
аттестации персонала, позволит каждому показать не только свои знания и
соответствии занимаемой должности, но и даст возможность публично проявить свой
профессиональный потенциал. Оценка позволит руководству выявить тех, кто может
быть зачислен в кадровый резерв. Работник, готовясь к аттестации повысит свой
уровень знаний и при желании докажет свои возможности к должностному росту.
Предложена разработка системы стимулирования
работников к повышению квалификации. Предлагается использовать ранжирование
всех должностей, основанное на критериях повышения квалификации, когда
категория каждого работника и его должностной оклад может изменять в большую
сторону только при повышении квалификации.
В качестве новых методов в системе подготовки,
переподготовки и повышению квалификации работников предлагается использовать
дистанционное обучение, внутрифирменное обучение под руководством опытных
наставников в группах, а также тренинги по направлениям управленческой
деятельности.
Предложенные мероприятия не только улучшат систему управления персоналом,
но и повысят эффективность использования трудовых ресурсов, что в свою очередь
приведет к улучшению финансового положения и повышению эффективности
деятельности компании в целом.
Разработанные и внедренные мероприятия по совершенствованию управления
персоналом компании ООО «Олимп-Трейд» способны достичь основных поставленных
целей и являются экономически эффективным. Внедренные решения позволят
учитывать изменения среды, в которой работает предприятия при работе с
персоналом, повысят обоснованность кадровых решений, обеспечат соответствие
целей кадровой работы целям и задачам всей организации, что положительно
скажется на эффективности и прибыльности ООО «Олимп-Трейд».
Список использованных источников
1. Трудовой
кодекс Российской Федерации от 30.12.2001 г. № 197-ФЗ.
2. Коллективный
договор ООО «Олимп-Трейд», утвержденный на общем собрании трудового коллектива
протоколом от 15.12.2015 г. № 5.
. Программа
развития ООО «Олимп-Трейд» на 2010-2015 гг., утвержденная приказом от
17.12.2009 г. № 341.
. Правила
внутреннего трудового распорядка ООО «Олимп-Трейд», утвержденные приказом от
22.04.2007 г. № 209 (с изменениями и дополнениями).
. Алиев
И.М., Горелов Н.А., Ильина Л.О. Экономика труда. — М.: Юрайт, 2011. — 671 с.
. Аллин
О.Н., Сальникова Н.И. Кадры для эффективного бизнеса. Подбор и мотивация
персонала. — М.: Генезис, 2014. — 248 с.
. Борисова
Е. А. Управление персоналом для современных руководителей / Борисова Е. А. —
СПб.: Питер, 2011.- 410 с.
. Журавлев
П.В. Мировой опыт в управлении персоналом / П.В. Журавлев, М.Н. Кулапов, С.А.
Сухарев. — М.: Деловая книга, 2012. — 219 с.
. Зайцева
Т.В. Управление персоналом./ Зайцева Т.В., Зуб А.Т. М: ИД Форум — ИНФРА-М:
2012. — 370 с.
. Захаров
Н.Л. Управление настроем персонала в организации: учебное пособие. — М.:
Инфра-М, 2012. — 288 с.
. Кибанов
А.Я. Управление персоналом. Учебник./ Кибанов А.Я. — М: ИНФРА-М, 2013. — 672 с.
. Кошелев
А.Н. Мотивация. Стратегия успешного бизнеса/ Кошелев А.Н. — М: Дашков и К,
2011. — 487 c.
. Краснова
Н.В. Развитие персонала компании./ Краснова Н.В. — М: МФПА, 2011.- 240 c.
. Кудрявцева
Е.И. Управление персоналом/ Кудрявцева Е.И. СПб: МИПК, 2012 — 330 с.
. Литвинюк
А.А. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. Теория и практика:
учебник. — М.: Юрайт, 2014. — 398 с.
. Литягин
А. Эффективная аттестация // Кадровое дело № 3. — 2013. — с.41.
. Лукичева
Л.И. Управление персоналом: учебное пособие / Лукичева Л.И. — М: Омега-Л, 2012.
— 360 с.
. Маслов
Е.В. Управление персоналом предприятия. — М.: Инфра-М, 2012. — 352с.
. Марченко
О.И. Управление персоналом: учеб. пособие/ Марченко О.И. — М: Ось-89, 2011. —
336 с.
. Менеджмент
организации: учебник для вузов/Под ред. З.П. Румянцевой и Н.А. Соломатина. —
М.: ИНФРА-М, 2011. — 238с.
. Мизинцева
М.Ф., Сардарян А.Р. Оценка персонала: учебник и практикум. — М.: Юрайт, 2014. —
384 с.
. Минков
Е.Г. Мотивация. Структура и функционирование. — М.: Феникс, 2014. — 416 с.
. Мордовин
С.К. Управление персоналом. Современная российская практика / Мордовин С.К. —
СПб.: Питер, 2012. — 463 с.
. Моргунов
Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: учебник. — 3-е
изд., перераб.и доп. — М.: Юрайт, 2011. — 561 с.
. Охотский
Е.В. Книга работника кадровой службы / Е.В. Охотский, В.М. Анисимов. — М.:
Экономика, 2012. — 274 с.
. Пихало
В.Т. Управление персоналом организации/ Пихало В.Т., Царегородцев Ю.Н., Петрова
С.А. — М: Форум, 2012. — 489 c.
. Погосян
Г.Р. Экономика труда / Г.Р. Погосян, Л.И. Жуков. — М.: Экономика, 2012. — 451
с.
. Рогожин
М.Ю. Управление персоналом: практическое пособие/ Рогожин М.Ю. — М.: Проспект,
2012. — 320 с.
. Саакян
А.К. Управление персоналом организации/ Саакян А.К., Зайцев Г.Г., Лашманова
Н.В. — CПб: ПИТЕР, 2012. — 279 с.
. Управление
персоналом / Под общ.ред. И.Б. Дураковой. — М.: Инфра-М, 2011. — 570 с.
. Управление
персоналом организации. Учебник под ред. Кибанова А.Я. М:ИНФРА-М, 2013. — 637
с.
. Управление
персоналом. Учебник для ВУЗов / под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. М.: Банки
и биржи: ЮНИТИ, 2011- 516 с.
. Федорова
Н.В. Управление персоналом организации: Учеб. пособие / Н.В. Федорова, О.Ю.
Минченкова. — М.: КноРус, 2011, — 536 с.
Приложение А
Дневник
прохождения преддипломной практики
студентом 4 курса заочной формы обучения Султановой Марии Михайловны
|
№ п/п |
Дата |
Краткое содержание |
Место работы (замещаемая |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
1. |
05.12.2016-07.12.2016 |
Изучение |
Секретариат / Отдел кадров |
|
2. |
08.12.2016-14.12.2016 |
Сбор и обработка информации |
Бухгалтерия |
|
3. |
15.12.2016- 26.12.2016 |
Работа с материалами, |
Секретариат / Отдел кадров |
|
4. |
27.12.2016-29.12.2016 |
Подготовка отчета о |
Секретариат / Отдел кадров |
|
5. |
30.12.2016-01.01.2017 |
Оформление сопроводительных |
Секретариат / Отдел кадров |
Студент Султанова М.М. (ф.и.о.) _____________________
(подпись)
Приложение Б
ОБЩЕСТВО С ОГРАНИЧЕННОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТЬЮ
«Олимп-Трейд»
|
Адрес: 105066, г. Москва, |
р/сч 40702810500130000634 в |
Отзыв-характеристика
Студент 4 курса кафедры
«Менеджмент в сфере науки и технологий» Московского политехнического
университета Султанова Мария Михайловна с 05.12.2016 г. по 01.01.2017 г. прошла
преддипломную практику по направлению «Менеджмент» в ООО «Олимп-Трейд».
В период практики она выполняла обязанности специалиста по анализу
финансово-хозяйственной деятельности и кадровой политики компании.
За время прохождения практики Султанова Мария Михайловна показала высокий
уровень теоретической подготовки по экономическим дисциплинам. Султанова М.М.
показала себя как грамотный специалист в сфере менеджмента. Отличается
трудолюбием, старанием и усердием в проведении практических заданий, которые
всегда исполнялись добросовестно. Очень быстро и качественно усваивает новую
информацию. Стремится к приобретению новых знаний и навыков. Ответственно
относилась к порученным руководителем практики заданиям и выполняла их в полном
объеме и самостоятельно.
Программа практики выполнена полностью.
В целом работа практиканта Султановой М.М. заслуживает оценки отлично.
Генеральный директор В.В.Водопоев
Печать
Приложение В
Бухгалтерский баланс ООО «Олимп-Трейд» на 31.12.2015 г.
Бухгалтерский баланс ООО «Олимп-Трейд» на 31.12.2015 г.
Приложение Г
Отчет о финансовых результатах ООО «Олимп-Трейд» за 2015 г.
Отчет о финансовых результатах ООО «Олимп-Трейд» за 2015 г.
Приложение Д
Опросный лист сотрудников ООО «Олимп-Трейд»
1. Как Вы считаете, к какому уровню управления, который определяет
условия формирования кадровой политики и содержание кадровой работы, относится
политика Вашего предприятия?
а) политика, проводимая на стратегическом уровне управления;
б) политика, проводимая тактическом уровне управления;
в) политика, проводимая на оперативном уровне управления.
. Как Вы считаете, к какому этапу по проектированию можно отнести кадровую
политику Вашей компании?
а) нормирование;
б) программирование;
в) мониторинг персонала.
. К какому из типов Вы можете отнести кадровую политику, реализуемую в
Вашей компании?
а) пассивный;
б) реактивный;
в) превентивный;
г) активный.
СМИ узнали, что Си Цзиньпин в ходе визита в Москву поселился в семикомнатном люксе в отеле китайской сети Soluxe. Это новая гостиница, которая находится в районе Свиблово на окраине столицы. Что о нем известно?
Обновлено в 16:24
СМИ сообщают о семикомнатном люксе в китайском Soluxe Hotel. Внутри есть джакузи и турецкий хаммам. Флагманский пятизвездочный отель китайской сети Soluxe открылся в 2022 году. Он находится рядом с «Ботаническим садом» по адресу: улица Вильгельма Пика, дом 16 и является частью недавно построенного многофункционального комплекса китайского делового центра «Парк Хуамин».
Это первый отель в Москве, спроектированный и построенный в соответствии с традиционной китайской культурой. При строительстве отеля использованы натуральные материалы, такие как мрамор, гранит, кварц, натуральное дерево и хрусталь. Особой гордостью отеля является президентский люкс «Хуамин», в котором, как пишут СМИ, разместился председатель КНР.
Семикомнатный номер находится на 20-м этаже, общей площадью 373 квадратных метра, с роскошной гостиной, столовой, баром, закрытой кухней. В нем расположены две спальни с гардеробными и отдельными ванными комнатами, джакузи, два хаммама. Для проведения деловых встреч в номере предусмотрены просторная переговорная и рабочий кабинет. Из номера открываются виды на Ботанический сад, ВДНХ и Останкинскую телебашню. Стоимость номеров в отеле начинается от 22 тысяч рублей за ночь. Сейчас лучшее предложение — от 150 тысяч за однокомнатный 40-метровый номер-премиум. Люкс «Хуамин» недоступен для бронирования.
Второй по величине после «Хуамина» трехкомнатный 170-метровый люкс «Амбассадор» в наличии только с 16 мая. Он стоит 90 тысяч рублей в сутки с завтраком. Общая площадь конференц-пространств на двух этажах отеля составляет более 4,5 тысячи квадратных метров. Это 15 залов, в том числе два бальных. Особенностью конференц-залов является фойе с 11-метровыми потолками и стеклянной крышей, пропускающей дневной свет.
На территории Soluxe Hotel Moscow находится самый большой за пределами Китая традиционный парк в китайском стиле площадью более 50 тысяч квадратных метров с водоемами, прогулочными зонами, беседками и крытыми галереями. Это все спроектировано в традициях китайской парковой и ландшафтной архитектуры. В парке будут посажены растения, типичные для Пекина и Шанхая. Гостиницы Soluxe представлены в различных регионах Китая и в Сингапуре. Группа Soluxe является частью одной из крупнейших нефтегазовых компаний в мире.
Радиостанция позвонила в сам отель и поговорила с администратором:
— Хотела узнать, сколько ресторанов, какая кухня и надо ли заказывать заранее столик?
— Сейчас работает лобби-бар, там азиатская и европейская кухни, есть ресторан, но он работает только на завтраке, то есть можно прийти и позавтракать, на одного человека 2800. Китайский ресторан только на стадии строительства, он планирует открыться в этом году.
— Можно ли погулять по парку вокруг, посмотреть, и что с парковкой?
— Парковка у нас бесплатная. Пока на данный момент парк на стадии строительства, но гостям мы разрешаем прогуляться.
— То есть должна быть карта гостя для того, чтобы прогуляться?
— В данный момент он закрыт до определенного времени.
Business FM поговорила с одним из инициаторов создания китайского делового центра «Парк Хуамин». Вот что рассказал глава Российско-китайского аналитического центра Сергей Санакоев:
Сергей Санакоев глава Российско-китайского аналитического центра
Гостиница расположена на севере столицы. Когда глава КНР возвращался в отель, вся Москва встала в пробках. Как шутили в Сети, дорожная карта российской столицы окрасилась в цвета китайского флага. Московские водители сняли на видео кортеж китайской делегации: 50 автомобилей и мотоциклов.
Сегодня, 21 марта, автовладельцам также рекомендуют пересесть на общественный транспорт. Дептранс предупреждает, что с 14 до 19 часов движение в центре города будет сильно затруднено.
Добавить BFM.ru в ваши источники новостей?
