Организационная культура компании относится к - Контакты компаний и предприятий на Atlaso.ru

На практике организационная культура представляет собой набор традиций, ценностей, символов, общих подходов, мировоззрения членов организации, выдержавших испытание временем. Это в своем роде выражение индивидуальности данной компании, проявление ее отличий от других.

С.П. Роббинс предлагает рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик, наиболее ценящихся в организации:

личная инициатива;
готовность работника пойти на риск;
направленность действий;
согласованность действий;
обеспечение свободного взаимодействия, помощи и поддержки подчиненным со стороны управленческих служб;
перечень правил и инструкций, применяемых для контроля и наблюдения за поведением сотрудников;
степень отождествления каждого сотрудника с организацией;
система вознаграждений;
готовность сотрудника открыто выражать свое мнение;
степень взаимодействия внутри организации, при которой взаимодействие выражено в формальной иерархии и подчиненности.

Оценивая любую организацию по этим десяти характеристикам, можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируется общее представление сотрудников об организации.

Носителями организационной культуры являются люди.

Организационная культура бывает:

явная — зафиксирована в документальной форме (правила, инструкции или нормы);
неявная — отражена в сознании человека, поддерживается традициями, верой. Псевдоорганизационная культура — культура мафиозных организаций, наркобизнеса, террористов.

Выделяют организационную культуру:

экстравертную — обращенную во внешний мир, когда миссия находится вне области самой организации;
интравертную — обращенную внутрь самих себя.

Цель организационной культуры — помочь людям более продуктивно работать, получать удовлетворение от труда. Если человек находится в чуждой для него организационной культуре, его деятельность сковывается, ограничивается. И наоборот, при соответствии организационной культуры фирмы и ценностных установок работника деятельность последнего активизируется, соответственно увеличивается эффективность. Таким образом, можно добиться получения синергетического эффекта.

Ценность организационной культуры заключается и в том, что она является мотивирующим фактором для сотрудников.Мотивация — позиция, предрасполагающая человека действовать специфическим, целенаправленным образом. Если рассматривать иерархию потребностей по А.Маслоу, то организационная культура будет удовлетворять потребность человека в социальном статусе и причастности, например, к делам компании, а также способствовать его самовыражению, что находится на самом высшем уровне пирамиды потребностей.

Организационная культура выполняет целый ряд функций:

Охранная функция состоит в создании барьера, ограждающего организацию от нежелательных внешних воздействий.
Интегрирующая функция — усиливает систему социальной стабильности в организации. Организационная культура — своего рода социальный клей, который помогает сплачивать организацию, обеспечивая присущие для нее стандарты поведения;
Регулирующая функция — является средством, с помощью которого формируются и контролируются формы поведения и восприятия, целесообразные с точки зрения данной организации
Адаптивная функциявыражается в чувстве общности всех членов организации
Ориентирующая функция культуры направляет деятельность организации и ее участников в необходимое русло.
Мотивационная функция- усиливает вовлеченность в дела организации и преданность ей;
Функция имиджа организации, формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой.

Элементы организационной культуры

Как формируется организационная культура компании?

Когда речь заходит об организационной культуре, нередко ее воспринимают в более узком смысле, как фирменный стиль. Он состоит из логотипа, слогана (девиза), отношения к покупателю и поставщику. Последнее выражается в отсутствии задержки платежей, срыва поставок, уступке клиенту.

Организационная культура должна быть согласована со стратегией компании.

Например, как заставить организации и физических лиц платить налоги? Можно просто принудить. А можно сформировать культуру. Если первое осуществимо за считанные минуты, то на второе могут уйти годы или даже десятки лет. Здесь можно применить такие методы, как реклама, прозрачность бюджета и государственной политики, соблюдение дисциплины в бюджетных институтах, отсутствие коррупции среди чиновников. На Западе опыт уплаты налогов существует более ста лет. Похоже, что в России этот опыт был утерян за годы советской власти.

Атрибуты организационной культуры предприятия:

Традиции и обычаи (собираться по праздникам), уровень сотрудничества работников. Так, в некоторых организациях, особенно в бюджетных учреждениях, есть традиция отмечать праздники совместно, с поездками и экскурсиями. Сюда также можно отнести кадровую политику, систему мотивации и вознаграждений. В России в нефтяных компаниях распространена практика найма работников не на общих основаниях, как говорят, «с улицы», а по закрытым каналам на основании рекомендаций, связей и т. п.
Ценности — это ценностные ориентации. Какое поведение сотрудников можно считать допустимым, как строятся отношения с коллегами и начальством — все это несет организационная культура. Утверждение «Клиент всегда прав», принимаемое за правило при работе с партнерами, влияет на качество обслуживания. Это отношение ощущается всеми нами при очередных покупках, осуществляемых в магазинах.
Стили руководства: авторитарный и демократический. Например, для государственных учреждений, компаний, основанных и контролируемых полностью одним лицом (собственником), характерен более авторитарный стиль, для которого присущи низкое делегирование полномочий, единоличие и диктат в принятии решений. Как раз таким стилем руководства обладал Генри Форд, который основал свою автомобильную компанию в начале прошлого века (1903). Напротив, Альфред Слоан, управляющий General Motors, был назначен на эту должность не в самые легкие времена для компании, когда на автомобильном рынке монополистом был Форд. Благодаря своей гибкости и демократизации управления, Слоан вывел General Motors в лидеры автомобильного рынка США к концу 20-х гг. CC в.
Символика — через нее осуществляется передача ценностей компании широкому кругу лиц. Сюда относятся фирменный стиль, логотип, торговый знак, слоган (девиз), цветовое решение в рекламе.
Деловой этикет. Многие компании обязывают придерживаться сотрудников определенного стиля одежды. График работы, а также его соблюдение индивидуальны для каждой организации. Вас могут уволить при опоздании на 5 минут из Макдоналдса, но даже не вынести замечания, если вы сотрудник компании системного интегратора.

Можно выделить организационную культуру:

видимую, то, что выражено в предметах материального мира;
невидимую, сосредоточенную в общепринятых ценностях, присутствующую на подсознательном уровне человека.

В теории организации рассматривают иерархию организационной культуры, касающуюся личности, группы (цеха), компании, корпорации в целом, управления. Ярко выражена корпоративная культура у таких компаний, как Макдоналдс, ИКЕА, IBM, где синий цвет узнаваем в рекламе, одежде, аксессуарах.

Познание организационной культуры сотрудником компании характеризуется тремя уровнями:

фрагментарный — усвоение наиболее ярких правил;
ассоциированный — понимание норм деятельности, с которыми человек согласен;
выстраданный — принятие всех формальных и неформальных правил организации. Человек становится «своим», а не чужим.

Кто влияет на организационную культуру?

Очевидно, что личность руководителя, которая формирует команду и подсознательно набирает людей, адекватных своим жизненным установкам. Особенно это влияние ощущается сотрудниками в момент смены руководства. Впоследствии, глава компании оказывает и прямое воздействие на организационную культуру путем принятия определенных правил и распорядка в организации. Большое значение в формировании культуры придается неформальному лидеру, полномочия которого не зафиксированы в должностных инструкциях.

Многие исследования показывают, что на организационную культуру влияет страна расположения организации, что обусловливается национальными особенностями, менталитетом, историческими факторами. Так, У.Оучи (W. G. Ouchi) разработал теорию Z, описывающую американскую и японскую модели управления (менеджмента). Если первая исходит из доминанты личности, «Я» в руководстве, то вторая, наоборот, основана на главенстве коллектива, «Мы». Оучи также находит различия в системе трудовых отношений: частая смена места работы, быстрое продвижение по службе на основании личных достижений, работа по узкому профилю в США и практически пожизненный найм, медленный карьерный рост на основании стажа работы, широкий профиль деятельности в Японии.

Таким образом, Уильям Оучи выделил выделил три основных вида организационных культур:

Бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации.
Клановую культуру. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служит традиции.
Рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником здесь является собственность на ресурсы.

Схожесть и различие организационных культур

Большой вклад в изучение организационной культуры сделал Герт Хофстед. Голландский исследователь решил изучить, насколько схожи или различны культуры в разных странах. Он разработал методику исследования и провел его в конторах IBM в 40 странах. В общей сложности он получил 116 тыс. анкет и проанализировал их. Первоначальные результаты исследования были сведены к четырем аспектам, характеризующим схожесть и различие культур:

стремление избегать неопределенности;
мужественность — женственность;
индивидуализм — коллективизм;
дистанция между людьми, имеющими различный статус.

1. Неприятие неопределенности

Относится к степени комфорта людей в неопределенных ситуациях, когда они не способны точно предсказывать будущие события. Люди, которые не придают большого значения неопределенности, чувствуют себя уютно, даже если не уверены в своем будущем.

2. Мужественность — женственность

Сильное мужское начало в культуре означает настойчивость, доминирование и независимость. Сильное женское начало в культуре свидетельствует о взаимозависимости, сострадании и эмоциональных суждениях.

Хофстед употребил термин «мужественность» для обозначения того, в какой степени в культуре делается упор на настойчивость, доминирование и независимость. В условиях сильной ориентации на мужественность в культуре люди имеют следующие представления:

роли в обществе должны быть четко определены в зависимости от пола: мужчины призваны быть ведущими, а женщины — ведомыми;
мотивами поведения являются честолюбие и настойчивость;
женственность характеризует культуру, в которой предпочтение отдают таким ценностям, как взаимозависимость, сострадание и эмоциональная открытость.

Представители культур, ориентированных на женственность, придерживаются следующих убеждений:

роли полов в обществе должны быть гибкими; желательно равенство полов;
качество жизни важнее личной результативности и видимых достижений. Работу в обществе можно разделить с учетом названного аспекта.

3. Индивидуализм — коллективизм

Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов. При коллективизме подчеркиваются запросы, удовлетворенность и результативность групп.

Названный аспект относится к тому, склонны ли нормы и ценности данной культуры подчеркивать удовлетворение индивидуальных или групповых запросов. Индивидуализм делает упор на достижение индивидуальных целей, запросов и успехов.

4. Дистанция между людьми, имеющими различный статус (дистанция власти)

Этот аспект определяет, в какой мере члены общества воспринимают различия в положении и статусе отдельных лиц. В национальных культурах, в которых исходят из того, что дистанция между людьми, обусловленная различиями в их положении, должна быть небольшой, нормы и ценности предполагают минимальное восприятие таких различий. В этих культурах предпочитают участие трудящихся в управлении.

«Обучающий» подход развитию организации

В центре лежит вопрос грамотного реформирования сложившейся на предприятии организационной культуры. Выделяют 3 основных направления работы:

диагностика сложившихся на предприятии организационной культуры и субкультур структурных подразделений;
определение и широкое распространение перспективных организационных ценностей, вытеснение деструктивных изменений и действий;
постоянное отслеживание происходящих изменений, осмысление полученного опыта и корректировка последующих действий.

Результаты диагностики используются для «взвешивания» нововведений. Кроме того, результаты диагностики являются отправной точкой последующего изменения самой организационной культуры.

Выделяют 3 способа «обучения» организации.

1-й способ — «Обучение через инструкции«. Все организационные изменения здесь происходят на основе экспертных знаний о том, что и как следует сделать. Изменения основываются на приказах и распоряжениях руководителей. При этом персонал должен приспосабливаться к происходящим изменениям.

2-й способ — «Обучение через экспериментирование и обратную связь«. Здесь основой организационных изменений является осознанное стремление работников к совершенствованию существующей практики.

3-й способ — «Обучение посредством диалога«. Здесь основой организационных изменений является постоянное переосмысление накопленного опыта, стремление к достижению лучших результатов и совместная (всех работников) ответственность за них.

Источник

ПРОДВИЖЕНИЕ КУЛЬТУРЫ

Авторы раздела:
Крель М. В., Потеев П. М.

4.1 ОРГАНИЗА-ЦИОННАЯ КУЛЬТУРА: ЧТО ЭТО ТАКОЕ И ОТКУДА БЕРЕТСЯ?

Фраза «Культура съедает стратегию на завтрак» затерта до полной нечитаемости. В чем смысл этой фразы? Есть ли смысл менять культуру, и если да, то как подойти к задаче?

Корпоративная, или организационная, культура — свод правил, норм, моделей поведения, ценностей организации, представленный как совокупность конкретных ценностей (например, уважение, стремление к совершенству) либо существующий на уровне слухов, легенд и неформальных установок «здесь так принято».

Культура организации — не только формально принятый дресс-код, вежливость в общении и стиль оформления рабочего пространства, это гораздо более широкое понятие. Культура определяет, что сотрудники считают правильным, а что — неприемлемым, как общаются, принимают решения, разрешают конфликты. Даже ругань на совещаниях, сокрытие информации, кляузы, интриги, бессистемные наказания тоже могут быть признаками корпоративной культуры, другой вопрос, насколько тогда она способствует достижению целей организации.

В разных организациях и даже на разных этапах развития одной организации культура может формироваться по разным принципам. Например, культура лидера формируется вокруг конкретного человека, культура продукта может объединить желающих участвовать в его создании.

Есть множество способов описания типов культур в организациях. Например, спиральная динамика описывает восемь типов культуры с позиции ценностей и их развития. Можно описывать культуру с разных точек зрения, например, как отношение к власти (семейная, авторитарная или демократическая), разнообразие (моно-культура или мультинациональная культура), специфические качества, присущие конкретной отрасли (например, культура федерального государственного унитарного предприятия (ФГУП), культура производственной компании и культура ИТ-компании, скорее всего, будут сильно отличаться).

В большинстве органов государственной власти существует традиционная культура, которая базируется на следовании нормативно-правовым документам и регламентам, единоначалии, безусловном уважении к иерархии, дисциплине исполнения поручений. Для этого всегда были основания: в период построения и укрепления механизмов государственного управления перечисленные выше ценности важны и необходимы. Более того, с развитием указанных механизмов они не должны исчезнуть, иначе органы государственного управления перестанут быть собой по внутренней сути.

Декларируемая культура может быть описана в документах, постерах и прочих формальных атрибутах организации. Истинная культура — это ценности, существующие в реальности и отраженные в поведении. Иногда истинная культура и декларируемая культура отличаются вплоть до полной противоположности. Например, декларируется ценность «баланс между работой и личной жизнью», а на практике сотрудники вынуждены допоздна задерживаться и приходить в выходные. Допустим, официально провозглашены лозунги типа «Клиент всегда прав» либо «Мы работаем для граждан», тогда как на практике сотрудники пользуются любым поводом отказать клиенту в его запросе или уклониться от решения его проблемы, ссылаясь на служебные регламенты и инструкции.

На формирование культуры влияет большое число факторов, в том числе личные ценности основателей либо сильных лидеров, которые выступают как ролевые модели для большинства сотрудников и своим примером влияют на принципы поведения, способы принятия решений и урегулирования конфликтов. Сотрудники всегда смотрят и ориентируются на действия старших (не на слова, а именно на действия). Культура организации влияет на ее развитие посредством того, каких сотрудников нанимают в организации и как они реагируют на изменения. Внешняя среда (например, уровень конкуренции), отрасль, география, религия (особенно для регионов, где ее роль играет заметную роль в обществе), традиции, даже язык, на котором общаются сотрудники организации, без сомнения, также обуславливают культуру организации.

Признаки корпоративной культуры сложно измерить и оценить их вклад в экономические и операционные показатели. Сильные, устойчивые культурные нормы, с одной стороны, поддерживают стабильность организации, а с другой — являются препятствием для внедрения изменений или формирования необходимого уровня гибкости процессов и способов мышления, необходимых для построения клиентоцентричной организации.

Культуру можно описать подробно и определить в формальных документах. Верхний уровень культуры составляют ценности организации, например уважение, стремление к совершенству, сотрудничество и др.

Среди ценностей британской авиакомпании Virgin Atlantic есть и такая: «Virgin Atlantic любит людей».

Ценности дают краткие и насыщенные по смыслу ответы на вопросы

Ценности могут быть представлены как определения, которые отвечают на вопросы:

Что для нас такое хорошо, и что такое плохо?

Вот несколько примеров подобных определений:

Обнаружив проблему, мы решаем ее вместе и согласованно.
В работе мы не допускаем оценок и решений на основе слухов и сплетен.
Люди важнее процедур.

Клиентоцентричность также относится к ценностям. Формирование клиентоцентричности может происходить целенаправленно в рамках управляемого изменения культуры. Один из типичных вопросов руководителей разных уровней и направлений деятельности:

“

Зачем мне думать на тему культуры? Пусть сотрудники просто работу работают! Какая связь между нашей работой и культурой?

Поиск ответов может занять время, но в данном случае лучше всего срабатывает подход «поставь себя на место другого», наблюдение и осознание опыта, как своего, так и чужого. Нередко руководителю удается самому найти ответ, когда он видит, как его сотрудники взаимодействуют с клиентами, как относятся к ним на самом деле.

Управление культурой — не обязательно детальное описание ценностей и их последовательное многолетнее внедрение с использованием постеров, общих собраний, анкет. Это поэтапное целенаправленное формирование желаемых проявлений в поведении сотрудников и руководителей организации, наблюдаемое в жизни.

Изменить корпоративную культуру можно, но на это будут потрачены месяцы и годы. Формирование одной конкретной ценности, например, клиентоцентричности, происходит быстрее и легче, поскольку можно начать с конкретной команды и ограниченного количества процессов (так называемые островные изменения). Всегда легче изменить культуру в небольшой команде. Руководитель-лидер вполне может повлиять личным примером на культуру в своем подразделении либо в проектной команде.

Как увидеть культуру: приемы диагностики.

Для диагностики культуры есть специалисты и специальные инструменты (опросники по типам культур, симуляторы и т. д.), но для первого приближения допустимо примерно определить существующую культуру при помощи простых инструментов. Заметим, что такие наблюдения служат своего рода ориентиром, предназначены для личного использования и вряд ли пригодны в качестве серьезного обоснования организационных решений.

Чтобы определить культуру организации:

Проявляйте наблюдательность. Нужно слышать ключевые слова, видеть реакции и эмоции, анализировать и понимать, чем человек руководствуется при принятии решения. Например, если сотрудники боятся сказать руководителю об ошибке или внести предложение, то, возможно, это проявление культуры страха.
Обратите внимание на повторяющиеся слова-маркеры: «Кого замочат?», «Меня шефу слили». Также показательно молчание вместо проявлений инициативы. Вполне возможно, что сотрудники опасаются эмоциональной реакции или репрессий со стороны коллег или руководства. В отдельных культурах молчание может быть атрибутом культуры уважения к старшим, а не проявлением страха.
Следите за отношением к инициативам. «Так, это классная теория, но давайте займемся делом!» По одной фразе мы понимаем такую культурную норму, как обесценивание.

Источник

#статьи

7 окт 2022
0

Дресс-кода недостаточно. Что такое корпоративная культура и нужна ли она вашей компании

Главное, что нужно знать о корпоративной культуре предпринимателю и менеджеру. Какой она бывает? Как влияет на сотрудников? Как избежать ошибок в ней?

Кадр: фильм «Джентльмены» / Miramax Films

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

О корпоративной культуре много мифов. Например, есть заблуждение, что корпоративная культура — это корпоративы и тимбилдинг. Или что за культуру отвечает HR-менеджер. Или что корпоративная культура нужна только крупным компаниям.

Этот материал Skillbox Media поможет разобраться:

что такое корпоративная культура и в каких компаниях она есть;
какие элементы есть в корпоративной культуре;
кому и зачем нужна корпоративная культура;
какие типы корпоративных культур существуют;
как сформировать корпоративную культуру;
распространённые ошибки и как их не допустить.

Есть много определений термина. Обобщённое такое: корпоративная культура — модель, по которой сотрудники компании взаимодействуют друг с другом и с клиентами.

Директор по работе с персоналом в «Сиссофт» Андрей Вилков считает, что самое простое определение термина дали американские исследователи Терренс Дил и Аллан Кеннеди. Они сказали, что корпоративная культура — это способ, посредством которого в компании делают всё.

«Эта простая формулировка очень ёмкая. Корпоративная культура воспринимается сотрудниками как нечто само собой разумеющееся. Как качество компании, которое трудно вычленить из общей системы. Осознание плюсов и минусов происходит только тогда, когда сотрудник переходит на работу в другую компанию и может сравнить подходы», — комментирует он.

СЕО и основатель IT-компании Proscom Антон Мишин даёт своё объяснение: «Корпоративную культуру как явление можно сравнить с брендом. Это восприятие компании, отношение к ней. И это транслируется в поведении сотрудников».

Корпоративная культура есть у каждой компании, считает директор по развитию персонала Лиги цифровой экономики Ангелина Капитонова. «Культура будет развиваться всегда даже без участия руководства. Она зарождается в небольших коллективах и структурных подразделениях. Её нельзя внедрить насильно, но можно отследить тенденции и направить корпоративную культуру на общие цели бизнеса», — рассуждает она.

СЕО и основатель IT-компании Proscom Антон Мишин согласен: «Корпоративная культура есть у всех компаний без исключения. Определяющий фактор её качества — реальное поведение сотрудников. Всё остальное — лишь инструменты, которые помогают сформировать это правильное поведение».

Основатель компании Visotsky Inc. Александр Высоцкий говорит, что корпоративная культура есть даже у команд, работающих удалённо. Но в компаниях, где на удалёнке большинство, нужно приложить к формированию культуры больше усилий.

«Чтобы поддерживать корпоративный дух на удалёнке, нужен позитив. В офисе люди могут общаться в перерывах, а удалённым сотрудникам нужна дополнительная поддержка руководителя. Помогает, например, общий чат, куда может написать любой член нашей команды», — делится опытом Александр Высоцкий.

Удалённые сотрудники отвлекаются больше, чем те, кто работает в офисе, и им нужна дополнительная поддержка
Кадр: фильм «Ларри Краун» / Universal Pictures

Мы спросили у экспертов, что включает в себя корпоративная культура.

Кандидат экономических наук и проректор по образовательной деятельности в «Академии инжиниринга нефтяных и газовых месторождений» Наталия Матющенко говорит, что классификаций элементов корпоративной культуры множество.

Она считает, что можно выделить несколько элементов корпоративной культуры, характерных для каждой организации:

Миссия — главная идея существования организации, определяющая предназначение и деятельность всего коллектива.
Поведенческие стереотипы — используемый сленг, жаргон, общий язык, соблюдаемые традиции и обычаи, ритуалы.
Групповые нормы — образцы и стандарты, регламентирующие поведение.
Провозглашаемые ценности — общеизвестные и декларируемые ценности и принципы, которых придерживаются в организации.
Философия — общие идеологические, политические, религиозные, цивилизационные, культурологические и другие принципы, определяющие отношения сотрудников друг с другом и с внешней средой.
Правила игры — правила поведения на работе, ограничения и традиции для всех членов коллектива.
Организационный климат — характер взаимодействия между членами коллектива, с клиентами и другими лицами.
Практический опыт — технические приёмы и методы, действия в определённых ситуациях, которые не фиксируют в регламентах.
Символика — специфические физические объекты: девизы, лозунги, легенды, герои, мифы, фирменный стиль, логотип, торговый знак, цветовые решения.
Коммуникационная система — предпочитаемые каналы обмены информацией, уровень открытости информации в коллективе.

Директор по работе с персоналом «Сиссофт» Андрей Вилков говорит, что самые очевидные элементы корпоративной культуры компания транслирует во внешней среде. Среди этих элементов — миссия организации, логотип, внутреннее устройство головного офиса и даже годовой отчёт.

Есть элементы, рассчитанные на сотрудников компании. Это традиционные мероприятия, церемонии и ритуалы: корпоративные встречи, доска почёта, награждения за многолетний труд. Сюда можно отнести и особенности в коммуникации между сотрудниками. Есть ли у команды доступ к руководителям всех уровней, как решаются рабочие вопросы, существуют ли правила деловой переписки и общения во внутренних чатах.

«Корпоративную культуру в некотором смысле составляют и внутренние мемы и легенды, и то, какие истории рассказывают сотрудники компании новым членам команды. Даже то, где расположен офис и как он устроен внутри, влияет на корпоративную культуру», — комментирует Андрей Вилков.

Эксперты перечисляют разные функции корпоративной культуры. Основных семь:

Имиджевая. Благодаря корпоративной культуре можно создать положительный образ компании в глазах потребителей и соискателей.
Мотивационная. Правильная культура мотивирует сотрудников и позволяет добиться высокого уровня вовлечённости в рабочие процессы.
Идентифицирующая. Сотрудники ощущают себя частью команды, а это хорошо влияет на их самооценку.
Адаптивная. Благодаря устоявшимся нормам и правилам новые сотрудники быстрее проходят адаптацию. Это среди прочего снижает текучку кадров.
Управленческая. Это создание норм и правил для всей компании и департаментов, отделов, филиалов.
Системообразующая. Систематизация и упорядоченность рабочих процессов делают труд более эффективным. Например, сотрудники не тратят время на поиск ответственных по задачам, потому что сразу знают, к кому можно обратиться.
Маркетинговая. Корпоративная культура определяет позиционирование компании на рынке и то, как она работает с клиентами, партнёрами, поставщиками. От этого напрямую зависит доход.

Директор по развитию персонала Лиги цифровой экономики Ангелина Капитонова говорит, что корпоративную культуру формируют и в малом, и в крупном бизнесе. «Корпоративная культура значима для больших компаний, но и малый бизнес может извлечь из неё выгоду. Благодаря ей появляется сплочённость коллектива, растёт интерес и вовлечённость работников, компания быстрее развивается», — комментирует она.

Правильная корпоративная культура позволяет сплотить сотрудников
Кадр: фильм «Хоббит: Битва пяти воинств» / Warner Bros.

Руководитель отдела маркетинга в «Аспро» Алина Абдулвалеева говорит, что принимать решение о развитии культуры нужно, исходя из целей компании. Если хотите видеть в команде сильных специалистов, она нужна. «Корпоративная культура влияет на уровень удовлетворённости сотрудников. Если людям комфортно в компании, они приносят больше пользы, дольше работают, приводят сильных специалистов в команду», — комментирует Алина Абдулвалеева.

Руководитель подбора в аутстаффинговой и аутсорсинговой компании «Эксцельсиор» Ксения Юркова считает, что инвестировать в корпоративную культуру нужно, когда бизнес входит в стадию устойчивого развития. Сначала компания выживает, и значение имеет только то, что приносит деньги. Сотрудников мало, они быстро создают внутренние коммуникации по типу семьи — работают и отдыхают вместе.

«Нужны ли правила в семье? Нет. Там быстро появляются традиции, приметы. Если новый сотрудник не вписывается в семью, он уходит из компании. На этом уровне долго могут существовать малые и средние компании. Но как только компания начинает масштабироваться и выходить на новые рынки, ей нужно закладывать бюджет на работу над корпоративной культурой. Это ежедневная кропотливая работа», — комментирует Ксения Юркова.

Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR-эксперт Института бизнеса НИУ ВШЭ Анна Силина говорит, что есть множество классификаций корпоративных культур.

Одна из самых известных — классификация американских исследователей Кима Камерона и Роберта Куинна. Они делят корпоративные культуры на четыре типа:

Клановые. Компания с такой культурой — семья. В ней преобладают родственные или дружеские связи между людьми и преданность основателю компании — его воспринимают как «отца» клана или одной большой семьи. Руководитель в клановой культуре решает всё. Чаще всего такой подход приживается в малом и иногда в среднем бизнесе.

Адхократические. Это более гибкая культура, в которой уделяют больше внимания мотивации сотрудников, потребностям работников и клиентов. Руководители в таких компаниях часто являются новаторами или поддерживают инновационную культуру. Адхократическая культура больше подходит среднему и крупному бизнесу: новаторским производственным компаниям, IT-организациям вроде Google, Apple.

Рыночные. Регулятором культуры выступает рынок. Сотрудники ориентированы исключительно на бизнес-показатели и в меньшей степени на отношения, они стремятся добиться лучшего результата любой ценой. Руководители в таких компаниях обычно авторитарны и очень требовательны к результатам. Этот тип корпоративной культуры часто встречается в торговых или быстрорастущих компаниях.

Бюрократические. Их ещё называют иерархическими культурами. Они основаны на многоуровневой вертикально интегрированной структуре и высокой формализации процессов. Все действия сотрудников согласованны и предсказуемы, а главная цель компании — обеспечить непрерывность процессного управления и соблюдения установленных правил. Корпоративная культура такого типа встречается во многих государственных, полугосударственных, сырьевых структурах. Это компании с высоким уровнем стабильности и низким уровнем гибкости и скорости изменений.

В клановой корпоративной культуре слово руководителя — закон
Кадр: сериал «Игра престолов» / HBO

Ещё одна популярная классификация — модель так называемой спиральной динамики, основоположником которой является Клер Грейвз. Это концепция эволюционного развития, согласно которой любая система, в частности организация и её корпоративная культура тоже, развивается по спирали. В модели разные этапы развития обозначают цветами — их девять. Вот первые три:

Бежевый. Это компании на раннем этапе развития, в период выживания, — например, стартапы. В них нет формализованных правил и процедур, основная задача сотрудников и компании на этом этапе — выжить любой ценой.

Фиолетовый. Это развивающиеся компании, которые уже прошли период выживания. Этот уровень соответствует клановой культуре по Камерону и Куинну. Во главе угла находятся отношения в коллективе и преданность руководителю — «отцу клана».

Красный. Компании, которые активно растут и стремятся любой ценой расширить долю рынка. Красная корпоративная культура соответствует рыночной по Камерону и Куинну — люди ориентированы на результат, сильная диктатура управления, отношения отступают на второй план.

Тем, кто хочет подробнее узнать о спиральной динамике, Анна Силина советует книгу Фредерика Лалу «Открывая организации будущего».

Третья классификация — по принципу продуктивности и позитивности компаний. Из комбинаций этих двух характеристик складываются четыре типа компаний и культур:

Низкая продуктивность, высокая позитивность. В таких компаниях комфортная рабочая среда, важны обсуждения и взаимодействия. Сотрудники избегают конфликтов, а отношения значимее результата.

Низкая продуктивность, низкая позитивность. Это токсичная корпоративная культура, в которой царят критиканство и обвинения, низкая продуктивность и ответственность за результат. Как правило, нет стратегического планирования и формализованных правил, ценностей. Каждый сотрудник существует как бы сам по себе, поэтому в компании с такой культурой часто наблюдается высокая текучка кадров.

Высокая продуктивность, низкая позитивность. Эта корпоративная культура соответствует красному уровню спиральной динамики. Руководителю важен только результат, поэтому самой корпоративной культуре, ценностям и развитию сотрудников уделяется мало внимания. Сотрудники много работают, часто от них требуют переработок и быстрых результатов — люди быстро выгорают в таком режиме. Поэтому в этих компаниях высокая текучесть кадров.

Высокая продуктивность, высокая позитивность. Это корпоративная культура, в которой люди поддерживают друг друга и не боятся брать на себя ответственность. Они вовлечены в дело компании, в компании высокая прозрачность процессов, руководство заботится о развитии и психологическом благополучии работников.

В компании с токсичной корпоративной культурой сотрудники чувствуют себя плохо
Кадр: фильм «Особо опасен» / Universal Pictures

Тип корпоративной культуры влияет на то, как компания развивается. Поэтому над ней обязательно нужно работать, убеждён руководитель московского офиса ЦКТ Вадим Баринов.

Вадим рассказывает: «Сначала мы не задумывались о корпоративной культуре. Считали, что бизнес — это только о деньгах. Никто не обращал внимания на личные качества и образ жизни человека, если тот приносил компании деньги. Отсутствие культуры привело к тому, что появлялись люди, из-за которых компания несла потери. Когда руководители определили для себя ориентиры и правила поведения, в компанию стали приходить люди, которые разделяют их».

Эксперты считают, что формирование корпоративной культуры начинается с лидера. Бизнес-психолог Екатерина Фёдорова комментирует: «Если лидер хочет построить корпоративную культуру чужими руками, просто заплатив деньги, у него это не получится. Её нельзя выстроить „снизу“, если в этом процессе не участвует руководитель».

Екатерина Фёдорова говорит, что создание корпоративной культуры — большая работа лидера с самим собой. Сначала он должен понять, зачем ему это нужно, чего он хочет, куда идёт. То есть сначала выявить свои ценности, потом закрепить существующее положение, сформулировать цели и описать идеальную картину того, как всё должно быть. А потом идти к этому идеальному результату вместе с командой.

Чтобы разобраться в себе, руководителю придётся порефлексировать
Кадр: фильм «Четвёртый вид» / Universal Pictures

При формировании корпоративной культуры нужно пройти свой, непохожий на других путь, считает директор по персоналу Fix Price Антон Максименко. «Сначала нужно осознать, что представляет собой компания и куда она стремится. Определить ценности и цели, которых мы хотим достичь, и инструменты, которые будем использовать», — комментирует Антон Максименко.

Антон предлагает обращать особое внимание на поведение ключевых сотрудников, которое формирует атмосферу в команде: как они реагируют на трудности, решают конфликты, радуются победам. После этого отсеять то, что не работает, портит репутацию и мешает общему делу, и оставить выигрышные приёмы. Определить, что работает, а что нет, помогает как свой уникальный опыт, так и советы профессионалов, которые можно почерпнуть из бизнес-литературы.

«Когда удалось договориться о „правилах игры“, можно развивать корпоративные традиции: общие праздники, систему поощрений, социальные активности. Выводы этого этапа фиксируют в положении, которое станет ориентиром для действующего персонала и поможет в будущем успешнее адаптировать новых сотрудников», — дополняет Антон.

Директор по развитию персонала Лиги цифровой экономики Ангелина Капитонова рекомендует не только учитывать ценности лидера, но и слушать сотрудников. Можно следить за яркими и откликающимися идеями команд и масштабировать их на всю компанию.

«Наши сотрудники стали часто благодарить друг друга — оставлять записки и небольшие презенты на рабочих столах, благодарить друг друга в чатах. Эта практика прижилась в разных командах. Мы предложили сотрудникам перейти на новый уровень — на корпоративную платформу, где коллеги могут благодарить и видеть, кто кому чем помог, кто кого поддержал или вдохновил. Этот проект помог укрепить взаимодействие между сотрудниками», — рассказывает Ангелина Капитонова.

Руководитель отдела маркетинга в «Аспро» Алина Абдулвалеева дала несколько советов тем, кто хочет сформировать корпоративную культуру:

Назначьте ответственного за организационные процессы. Например, за мероприятия и тимбилдинг может отвечать HR-менеджер, а за закупку продуктов и вещей — офис-менеджер. Передавать эти обязанности рядовым сотрудникам неправильно — им и так хватает работы.
Измеряйте eNPS сотрудников. Спрашивайте их, что им нравится и чего им не хватает. Берите в работу идеи, которые могут принести пользу. «У нас есть доска пожеланий, где каждый может оставить свои пожелания. Их обрабатывает директор и HR: что-то берут в работу, что-то — нет. Так у нас появились корпоративные футболки, сиропы к кофе на кухне и балансборд», — комментирует Алина Абдулвалеева.
Делайте сюрпризы. «Всегда приятно видеть проявление заботы, когда ты об этом даже не думал. Так в жаркие дни директор приходил с арбузом и мороженым, а в конце года у нас появилась PS5 в офисе», — рассказывает Алина Абдулвалеева.

Мы попросили экспертов рассказать о самых распространённых ошибках руководителей. Вот несколько частых подходов, которые ведут к неудачам.

Работать над культурой без целей. Руководитель отдела внутренних коммуникаций и корпоративной культуры компании — разработчика ПО «МойОфис» Ольга Емельянова говорит, что цели определяют культуру.

«Если компания хочет стать инновационной, то и процессы в ней должны быть гибкими, позволяющими экспериментировать и ошибаться. А если культура такая, что за любую ошибку следуют наказания, у сотрудников не остаётся возможностей для простора и полёта мысли. Такая компания вряд ли станет инновационной», — делает вывод эксперт.

Перекладывать ответственность на одного человека. Ольга Емельянова считает, что нельзя полагать, что за культуру отвечает только HR-менеджер. Часто ценности идут от основателя, генерального директора или топ-менеджеров. Именно их модель поведения ложится в основу управления.

Нанимать неподходящих руководителей. Старший консультант компании Zetic Надежда Иоффе говорит, что люди делают только то, что отзывается их внутренним ценностям. И если нанимать руководителей, которым противоречит текущая культура, они будут её менять.

Надежда Иоффе поделилась результатом исследования влияния людей на корпоративную культуру: «Мы опросили более 2500 респондентов и выяснили, что жизненные ценности зависят от гендера, возраста и черт характера. Например, женщины активнее проявляют ценности гедонизма и желания жить. Большое количество женщин среди руководителей делают корпоративную культуру более гибкой, креативной, готовой идти на эксперименты. Мужчины чаще формируют чёткие и понятные структуры: они склонны следовать правилам, стремятся к предсказуемости и порядку».

Требовать соблюдения правил только от подчинённых. Это неправильно, уверена управляющая клиникой лазерной эпиляции Myrtille Екатерина Бойко. «В компании не будет комфортной атмосферы и уважения, если руководитель требует чётко следовать корпоративному кодексу, а сам открыто игнорирует установленные ценности. Корпоративная культура для всех, а начальник — первый человек, который должен ей следовать и подавать пример другим», — комментирует Екатерина.

Запрещать дружбу между сотрудниками. Екатерина Бойко комментирует: «Нельзя назвать командой коллектив, в котором все относятся друг к другу как к незнакомым. В случае проблем каждый будет стоять сам за себя, никто не придёт на помощь. Лучше создать корпоративную культуру, в которой будут важны человеческие отношения. Например, можно устраивать мероприятия, где коллеги смогут встретиться в неформальной обстановке, отдохнуть и пообщаться».

Не информировать сотрудников. Руководитель московского офиса ЦКТ Вадим Баринов говорит, что нельзя допускать ситуации, когда сотрудники не знают ничего о курсе и политике компании. В этом случае они не вовлечены в процессы, поэтому возникает разобщённость отделов и снижается эффективность труда.

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Источник

Сущность
организационной культуры: основные
понятия и составляющие. Определение
понятия организационной культуры.
Функции и свойства организационной
культуры

В
узком смысле слова, культура — это
духовная жизнь людей, набор этических
норм, правил, обычаев и традиций Согласно
«Краткому словарю по социологии», это
«личностная система осознаваемых как
ценности самим индивидом и ценимых в
обществе качеств ума, характера,
воображения, памяти, полученных в
процессе воспитания и образования. В
этом смысле говорят о нравственной,
эстетической, политической, бытовой,
профессиональной, гуманитарной и
научно-технической культуре.

В
широком смысле слова, культура включает
в себя результаты деятельности людей
в виде зданий, техники, законодательных
норм, общечеловеческих ценностей и
социальных институтов. В словаре это:
«социальная система организованных
при помощи норм и ценностей функционально
полезных, закрепившихся в общественной
практике и сознании общества форм
деятельности. Культура в обществе
представлена материальными предметами,
социальными установлениями (институтами,
традициями), духовными ценностями.

Организация
– (от позднелат. organize – сообщаю стройный
вид, устраиваю) – 1) разновидность
социальных систем, объединение людей,
совместно реализующих некоторую
программу (цель) и действующих на основе
определенных принципов и правил
(например, служба занятости); 2) внутренняя
упорядоченность, согласованность
взаимодействия относительно автономных
частей системы, обусловленная ее
строением; 3) одна из общих функций
управления, совокупность процессов и
(или) действий, ведущих к образованию и
совершенствованию взаимосвяз ей между
частями целого (структурными элементами
системы).

Организационная
культура:

—
организационная культура – это
совокупность убеждений, отношений, норм
поведения и ценностей, общих для всех
сотрудников данной организации. Они не
всегда могут быть четко выражены, но
при отсутствии прямых инструкций
определяют способ действий и взаимодействий
людей и в значительной мере влияют на
ход выполнения работы (Майкл Армстронг);

—
организационная культура — совокупность
основных убеждений, сформированных
самостоятельно, усвоенных или разработанных
определенной группой по мере того, как
она учится разрешать проблемы адаптации
к внешней среде и внутренней интеграции,
которые оказались достаточно эффективными,
чтобы считаться ценными, а потому
передаваться новым членам в качестве
правильного образа восприятия, мышления
и отношения к конкретным проблемам
(Эдгар Шейн);

—
организационная культура — это набор
наиболее важных предположений, принимаемых
членами организации и получающих
выражение в заявляемых организацией
ценностях, задающих людям ориентиры их
поведения и действий. Эти ценностные
ориентации передаются индивидам через
«символические» средства духовного и
материального внутриорганизационного
окружения (О.С. Виханский и А.И. Наумов);

—
организационная культура —
социально-экономическое пространство,
являющееся частью социального пространства
общества, расположенной внутри компании,
в рамках которого взаимодействие
работников осуществляется на основе
общих идей, представлений и ценностей,
определяющих особенности их трудовой
жизнедеятельности и обусловливающих
своеобразие философии, идеологии и
практики управления данной компанией.

Важность
организационной культуры для успешного
функционирования фирмы является
общепризнанной во всем цивилизованном
мире. Все без исключения преуспевающие
компании создали и поддерживают у себя
ярко выраженные организационные
культуры, наиболее соответствующие
целям и ценностям компании и четко
отличающие одну фирму от другой. Сильная
культура помогает процессу формирования
крупных компаний.

Основные
характеристики организационной культуры:

Организационная
культура –
совокупность материальных, духовных,
социальных ценностей, созданных и
создаваемых сотрудниками компании в
процессе трудовой деятельности и
отражающих неповторимость, индивидуальность
данной организации.

В
зависимости от этапа развития компании
ценности могут существовать в различных
формах: в форме предположений (на этапе
активного поиска своей культуры),
убеждений, установок и ценностных
ориентаций (когда культура сложилась
в основном), норм поведения, правил
общения и стандартов трудовой деятельности
(при полностью сформировавшейся
культуре).

Наиболее
значимыми элементами культуры признаются:
ценности, миссия, цели компании, кодексы
и нормы поведения, традиции и ритуалы.

Ценности
и элементы культуры не требуют
доказательств, принимаются на веру,
передаются от поколения к поколению,
формируя корпоративный дух компании,
соответствующий ее идеальным устремлениям.

В
основе большинства трактовок лежит
понимание культуры в широком смысле
слова.

Корпоративная
культура
— система материальных и духовных
ценностей, проявлений, взаимодействующих
между собой, присущих данной корпорации,
отражающих ее индивидуальность и
восприятие себя и других в социальной
и вещественной среде, проявляющаяся в
поведении, взаимодействии, восприятии
себя и окружающей среды (А.В.Спивак).

Понятие
организационной культуры более разумно,
когда мы говорим о компании, фирме,
организации. Ведь не всякая организация
– корпорация. То есть, понятие
«организационная культура» шире понятия
«корпоративная культура».

Функции
ОК:

Охранная
функция
состоит в создании барьера, ограждающего
организацию от нежелательных внешних
воздействий. Она реализуется через
различные запреты, «табу», ограничивающие
нормы.
Интегрирующая
функция
формирует чувство принадлежности к
организации, гордости за нее, стремление
посторонних лиц включиться в нее. Это
облегчает решение кадровых проблем.
Регулирующая
функция
поддерживает необходимые правила и
нормы поведения членов организации,
их взаимоотношений, контактов с внешним
миром, что является гарантией ее
стабильности, уменьшает возможность
нежелательных конфликтов.
Адаптивная
функция
облегчает взаимное приспособление
людей друг к другу и к организации. Она
реализуется через общие нормы поведения,
ритуалы, обряды, с помощью которых
осуществляется также воспитание
сотрудников. Участвуя в совместных
мероприятиях, придерживаясь одинаковых
способов поведения и т. п., люди легче
находят контакты друг с другом.
Ориентирующая
функция
культуры направляет деятельность
организации и ее участников в необходимое
русло.
Мотивационная
функция
создает для этого необходимые стимулы.
Функция
формирования имиджа
организации, т. е. ее образа в глазах
окружающих. Этот образ является
результатом непроизвольного синтеза
людьми отдельных элементов культуры
организации в некое неуловимое целое,
оказывающее, тем не менее, огромное
воздействие, как на эмоциональное, так
и на рациональное отношение к ней.

Свойства
ОК:

Динамичность.
В своем движении культура проходит
стадии зарождения, формирования,
поддержания, развития и совершенствования,
прекращения (замены). На каждом из этапов
появляются свои «проблемы роста», что
является закономерным для динамичных
систем. Различные организационные
культуры выбирают свои пути их решения,
более либо менее эффективные. Данное
свойство организационной культуры при
формировании культуры учитывается
принципом историчности.
Системность
является вторым важнейшим свойством,
указывающим на то, что организационная
культура представляет собой достаточно
сложную систему, объединяющую отдельные
элементы в единое целое, руководствуясь
определенной миссией в обществе и
своими приоритетами. Данное свойство
организационной культуры при формировании
культуры учитывается принципом
системности.
Структурированность
составляющих элементов.
Элементы, составляющие организационную
культуру, строго структурированы,
иерархически соподчинены и обладают
своей собственной степенью насущности
и приоритетности.
ОК
обладает свойством
относительности,
поскольку не является «вещью в себе»,
а постоянно соотносит свои элементы,
как со своими собственными целями, так
и с окружающей действительностью,
другими организационными культурами,
отмечая при этом свои слабые и сильные
стороны, пересматривая и совершенствуя
те или иные параметры.
Неоднородность.
Внутри организационной культуры может
быть много локальных культур, отражающих
дифференциацию культуры по уровням,
отделам, подразделениям, возрастным
группам, национальным группам и т.п.
называемыми субкультурами.
Разделяемость
– еще одно важнейшее свойство
организационной культуры. Любая
организационная культура существует
и эффективно развивается лишь благодаря
тому, что ее постулаты, нормы и ценности
разделяются персоналом. Степенью
разделяемости определяется сила
воздействия культуры на работников.
Чем выше степень разделяемости, тем
более существенное и сильное влияние
на поведение персонала в организации
оказывает нормы и ценности, цели, кодексы
и другие структурные элементы
организационной культуры.
Свойство
адаптивности
организационной культуры заключается
в ее способности оставаться устойчивой
и противостоять негативным воздействиям
с одной стороны и органично вливаться
в положительные изменения, не теряя
своей эффективности, с другой стороны.

Признаки
организационной культуры компании:

культура
организации социальна, так как на ее
становление оказывают влияние многие
сотрудники предприятия;
культура
организации регулирует поведение
членов коллектива, оказывая тем самым
влияние на отношения между сослуживцами;
культура
организации создается людьми, то есть
она является результатом человеческих
действий, мыслей, желаний;
культура
организации осознанно или неосознанно
принимается всеми сотрудниками;
культура
организации полна традиций, так как
проходит определенный исторический
процесс развития;
культура
организации познаваема;
культура
организации способна изменяться;
культуру
организации нельзя постичь с помощью
какого-либо одного подхода, поскольку
она многогранна и в зависимости от
применяемого метода каждый раз
раскрывается по-новому;
культура
компании – это результат и процесс,
она находится в постоянном развитии.

Методы
изучения организационной культуры
компании (стратегии изучения):

холистическая
стратегия — полевые методы изучения
ситуации путем реального погружения
в нее;
метафорическая
стратегия (языковая) стратегия –
стратегия, предполагающая изучение
документально-языкового арсенала
общения и коммуникаций сотрудников,
их героев и антигероев компании;
количественная
стратегия предполагает использование
опросов, анкетирования, интервьюирования
и других методов, дающих количественную
оценку конкретным проявлениям культуры.

Соседние файлы в папке В общую

Источник

12 типов организационной культуры
и роль HR в ее формировании

Организационная культура – это своего рода «клей», который помогает создать целостную организацию. Знание различных типов организационной культуры поможет понять, как формировать культуру в вашей организации по мере ее развития. Давайте рассмотрим различные типы организационной культуры, их основные характеристики, а также преимущества и недостатки.

Что такое организационная культура?

Слово «культура» происходит от латинского слова «colere», что означает ухаживать или культивировать. Проще говоря, организационная культура – это то, как руководство ухаживает, культивирует или заботится о своем бизнесе, заинтересованных сторонах и сотрудниках. Культуру можно определить как последовательное организационное поведение сотрудников и лидеров (нормы).

Организационная культура способствует достижению стратегических целей организации, привлекает нужных сотрудников и «выдавливает» тех, которые не подходят. Она часто отражает основные ценности организации и напрямую отражает руководство компании.

Культуру можно наблюдать в том, как принимаются решения – сверху вниз или снизу вверх; насколько сотрудники уверены в том, что могут выражать независимые мысли и чувства без страха быть отвергнутыми. Она материализуется в мотивации и в том, признают ли сотрудников и вознаграждают ли их за успехи в работе.

Организационная культура не является статичной. Она постоянно развивается как в результате целенаправленного вмешательства в организационное развитие и процесс культурной трансформации, так и сама по себе.

Двумя известными классификациями типов организационной культуры являются Competing Values Framework и The Leader’s Guide to Corporate Culture, опубликованные в Harvard Business Review.

Четыре типа организационной культуры

Наиболее известной классификацией типов организационной культуры является Competing Values Framework – конкурирующая система ценностей. Ким Камерон и Роберт Куинн из Мичиганского университета определили четыре различных типа организационной культуры.

Каждая организация имеет свое собственное сочетание этих четырех типов, при этом одна культура обычно доминирует. Чем больше организация, тем больше вероятность того, что в ней может существовать более одной культуры. Это может быть как выгодно для организации, так и проблематично при попытке создать сплоченную культуру в регионально и глобально рассредоточенной организации.

Камерон и Куинн выделили четыре типа организационной культуры:

Адхократическая культура – динамичная, творческая культура.

Клановая культура – дружелюбная культура сотрудничества, ориентированная на людей.

Иерархическая культура – культура контроля, ориентированная на процесс.

Рыночная культура – соревновательная культура, ориентированная на результат.

Давайте более подробно рассмотрим каждый тип организационной культуры и способы их развития.

Адхократическая культура

Адхократия – (с англ.) происходит от слова «ad hoc», что означает «для данного случая», «оперативно». Организации с культурой адхократии отличаются гибкостью и не скованы бюрократическими процедурами и политикой. Акцент делается на постоянных инновациях и улучшениях, темп работы обычно очень высокий, а статус кво несмотря на то, что он может работать, будет поставлен под сомнение.

Большинство стартапов и технологических компаний, таких как Apple, Google и Facebook, придерживаются адхократической культуры, потому что она дает им свободу для инноваций. Это очень важно для их бренда и успеха на рынке, который постоянно меняется и отличается высокой конкуренцией.

Однако, когда стартапы становятся крупными технологическими гигантами, как эти организации, адхократическая культура становится менее применимой. Будут некоторые функции или бизнес-подразделения, которым нужна иная структура, а медленное движение может на самом деле быть лучше для организации, например, в сферах соблюдения нормативных и правовых требований. Поэтому культура адхократии может быть сохранена в отдельных подразделениях, чтобы организация оставалась инновационной и конкурентоспособной на рынке.

Развитие адхократическая культуры

В зависимости от вашей отрасли, возможно, будет нелегко разработать полноценную культуру адхократии, которая также включает в себя бизнес-стратегию высокого риска. Однако реализация стратегии и проведение мозговых штурмов позволяет сотрудникам делиться идеями, которые могут способствовать повышению производительности. Вознаграждение за успешные идеи также побуждает команды мыслить нестандартно.

ВСЕ САМЫЕ НУЖНЫЕ НАВЫКИ В HR-СФЕРЕ

На программе повышения квалификации «Комплексная система управления персоналом в организации / HR-generalist»

Клановая культура

«Клан» – это группа «семейного» типа или группа людей, объединенные общими интересами. Клановая культура характерна для малых или семейных предприятий, не имеющих иерархической структуры. Сотрудников ценят независимо от их уровня, а обстановка в коллективе благоприятная.

Такие компании, как Tom’s of Maine, Redmond (Real Salt) и Chobani, имеют клановые культуры, в которых приоритет отдается сотрудникам.

Эта культура направлена на совместную работу в командах, чтобы все сотрудники чувствовали себя равными. Они ощущают себя комфортно, предоставляя честную и открытую обратную связь. Помимо командной работы, здесь может быть сильный акцент на наставничестве и ученичестве, поскольку компетенции и ценности передаются от одного поколения к другому. В такой культуре обычно наблюдается высокая вовлеченность сотрудников, что способствует отличному обслуживанию клиентов. Однако недостатком такого типа культуры является то, что ее трудно поддерживать по мере роста организации. Операциям может не хватать целенаправленности и гибкости.

Развитие клановой культуры

Чтобы воспитать клановую культуру в компании, первым делом обратитесь к своим сотрудникам. Общение жизненно важно для процветания клановой культуры, поэтому сообщите команде, что вы открыты для обратной связи. Узнайте, что они ценят, что бы они хотели изменить, какие у них есть идеи, которые помогут продвинуть компанию дальше. Шаг второй: примите во внимание их мысли и воплотите в жизнь.

Иерархическая культура

Иерархическая культура является преобладающей корпоративной культурой в разных странах мира. Она определяется структурой, установленными процедурами и уровнями полномочий. Сотрудники в этой культуре точно знают, какое место они занимают в системе подчинения – кто им подчинен, перед кем они отчитываются и каковы правила. В этой культуре крайне важно поступать правильно.

Обязанности четко распределены, а процессы, как правило, упорядочены. Финансовые учреждения, организации медицинского страхования, нефтяные и газовые компании – все они имеют иерархическую культуру. Такой тип корпоративной культуры позволяет им лучше управлять рисками, быть стабильными и эффективными в работе. Однако она может мешать им быть инновационными, гибкими и реагировать на внезапные изменения на рынках. Организациям может не хватать гибкости, необходимой на сегодняшних и будущих рынках.

Развитие иерархической культуры

Первый шаг к созданию иерархической культуры – это отлаживание процессов. Если в системе подчинения есть пробелы, заполните их. Рассмотрите каждую команду и отдел, чтобы убедиться, что у них есть четкие долгосрочные и краткосрочные цели.

Рыночная культура

Рыночная культура направлена на получение прибыли и опережение конкурентов. Она ориентирована на результат и имеет сильную внешнюю направленность, чтобы клиенты были удовлетворены. Примерами компаний, руководствующихся рыночной культурой, являются Tesla, Amazon и General Electric.

Инновации имеют решающее значение для успеха этих организаций, поэтому существует постоянная потребность быть более креативными и выводить на рынок новые или усовершенствованные продукты раньше конкурентов. Хотя такая культура может обеспечить долговечность бизнеса, сотрудники часто выгорают от высоких ожиданий и постоянных требований. Также меньше внимания уделяется опыту сотрудников или их удовлетворенности.

Рыночная культура связана с итоговыми показателями компании. Поэтому начните с оценки каждой должности в вашей организации. Рассчитайте рентабельность инвестиций в каждую должность и установите разумные ориентиры для производства. Рассмотрите возможность поощрения лучших исполнителей, чтобы стимулировать их к работе.

Другие типы организационной культуры

Культуры можно анализировать и описывать более детально. Причина в том, что каждая организация уникальна по своим целям, видению, ценностям и стилю руководства. Гройсберг, Ли, Прайс и Ченг в своем исследовании, опубликованном в Harvard Business Review (2018), выделили следующие дополнительные типы организационной культуры.

Организационная культура целей – лидеры и сотрудники компании разделяют альтруистические ценности, направленные на изменение мира и обеспечение того, чтобы глобальные ресурсы распределялись между людьми.

Организационная культура обучения – фокусируется на исследованиях, инновациях, творчестве, обучении и развитии.

Организационная культура удовольствия – веселье и чувство юмора определяют эту культуру.

Организационная культура результатов – характеризуется выполнением задач, достижением целей и ориентирована на результаты.

Организационная культура авторитета – определяется сильным руководством и уверенными в себе сотрудниками. Это конкурентная рабочая среда, где сотрудники стремятся быть лучшими в своей области.

Организационная культура безопасности – не склонна к риску, так как лидеры стремятся обеспечить безопасность путем планирования и принятия просчитанного или незначительного риска и делают то, что работало в прошлом.

Организационная культура порядка – обычно определяется правилами и процедурами, где сотрудники имеют четко распределенные роли.

Организационная культура заботы – характеризуется средой, которая заботится о своих сотрудниках, где присутствует сильная вовлеченность и лояльность.

Как выбрать правильную организационную культуру для вашего бизнеса?

Примите во внимание цели вашей организации, стиль работы вашей команды, изменения, через которые проходит ваш бизнес, чтобы определить наиболее подходящую культуру. Независимо от того, какую организационную культуру вы выберете, для компании становится все более важным обеспечить положительный опыт работы сотрудников и быть гибкими, чтобы преуспеть на современном рынке труда.

Вы можете использовать инструмент оценки организационной культуры (Organizational Cultural Assessment Instrument, OCAI), основанный на вышеупомянутой конкурирующей системе ценностей. Он поможет вам понять, какова в организации текущая и предпочтительная культура. Таким образом, вы начнете прокладывать путь к желаемой культуре на рабочем месте.

Культурная трансформация – это процесс изменения организационной культуры с целью приведения ее в соответствие с миссией, видением и основными ценностями организации для достижения ее стратегических целей.

Роль HR в формировании культуры

Как уже говорилось, лидерство играет важную роль в формировании культуры. HR также занимает в этом процессе важное место, а также оказывает влияние на лидерство. Согласно Gallup, «руководители HR-подразделений несут ответственность за соответствие менеджеров и сотрудников к желаемой культурой, воспитание чувства ответственности за эту культуру и поддержание подотчетности на всех уровнях компании. Поэтому HR-специалист должен обучать и вооружать лидеров и менеджеров, чтобы они могли моделировать культурные ценности и осознавать свою роль в формировании желаемой культуры».

Культура организации проявляется на протяжении всего жизненного цикла сотрудника, в таких областях, как:

процесс найма и рекрутинга,
адаптация в организации и бизнес-подразделениях,
управление производительностью,
обучение персонала,
методы дисциплинарного воздействия на сотрудников,
решения, принимаемые на основе результатов опросов сотрудников.

HR формирует организационную культуру путем:

HR-менеджер всегда должен активно прислушиваться к мнению сотрудников и предоставлять обратную связь руководству. Опросы вовлеченности сотрудников, фокус-группы и интервью один на один – все это ценные методы, с помощью которых менеджер может быть в курсе настроения сотрудников.

HR-специалисты также все чаще использует предиктивную аналитику для предсказания будущих результатов на основе существующих и накопленных данных, например, кто из сотрудников, скорее всего, покинет организацию на основе опросов вовлеченности. После этого менеджер может предпринять необходимые шаги для настройки взаимодействия с конкретными сотрудниками. Получение обратной связи от сотрудников и реагирование на нее особенно важно для организаций с клановой культурой.

Существуют различные мнения относительно того, где в структуре организации должны располагаться отделы, отвечающие за инклюзивность и равноправие – как часть HR-подразделения или как отдельное подразделение. Это зависит от размера организации и ресурсов, доступных для инвестирования в эту область.

Независимо от того, где находится HR-отдел, он по-прежнему играет важную роль в обеспечении того, чтобы организации привлекали разных кандидатов и использовали инклюзивную практику найма. Они помогают создать инклюзивную среду на работе, проявляя независимость к различным взглядам, личностям и биографиям сотрудников.

Многие организации с адхократической культурой очень разнообразны, поскольку признают, что разнообразие и инклюзивность часто приводят к инновациям и творчеству.

Кажется, что мы находимся в постоянном движении и постоянных переменах. Это новая норма в большинстве, если не во всех организациях. Хотя перемены могут быть некомфортными, и сотрудники часто сопротивляются им, роль HR-специалистов заключается в том, чтобы поддерживать эти изменения.

Во время цифровой трансформации или изменения организационной культуры HR-специалист должен оценить свои собственные процессы, чтобы определить, что можно упорядочить или автоматизировать для повышения эффективности и улучшения опыта сотрудников в организации.

В организации с адхократической культурой не должно быть HR-отдела, отягощенного бюрократическими процедурами. Когда организация с рыночной культурой хочет увеличить свою долю на рынке и повысить удовлетворенность клиентов, HR-отдел должен обеспечить прием на работу нужных сотрудников, обладающих необходимыми навыками и получающих конкурентоспособное вознаграждение.

Это может потребовать от HR-менеджера проведения анализа рынка, чтобы определить, как можно изменить и улучшить систему мотивации и быть конкурентоспособными на рынке. Конкурентоспособная система вознаграждения и признания может мотивировать сотрудников для привлечения новых клиентов и обеспечения их удовлетворенности.

HR-отдел должен разрабатывать политику, которая поддерживает трудовое законодательство, отражает и формирует культуру организации. HR-отдел следит за последовательным применением этих политик для обеспечения культуры равенства и инклюзивности. Это помогает обеспечить чувство предсказуемости, стабильности и безопасности для сотрудников, что очень важно для организаций с иерархической культурой.

Подведем итоги

Организационная культура оказывает значительное влияние на то, как ваша компания подходит к работе и бизнесу, на ее бренд и на то, достигает ли она своих организационных целей. Зная о различных типах организационной культуры, вы понимаете, к какой культуре стремится ваша компания и что нужно изменить, чтобы достичь этого.

Руководители HR-отделов также должны понимать, что они являются агентами влияния и перемен в формировании организационной культуры. Самое главное, они должны знать, какие HR-инициативы будут наиболее полезны для организации, исходя из текущей культуры или культуры, к которой стремится их организация.

12 Types of Organizational Culture and HR’s Role in Shaping It, источник: aihr.com

Перевод: HReducation.ru

Рекомендуем вам

Повышение квалификации “Создание системы обучения персонала в организации” (54 ак.ч.)

48,000.00 ₽

44,000.00 ₽

Повышение квалификации “HR-метрики и KPI в управлении персоналом” (45 ак.ч.)

48,000.00 ₽

44,000.00 ₽

Повышение квалификации “Ведение кадрового делопроизводства в организации” (118 ак.ч.)

35,500.00 ₽

Повышение квалификации “Локальные нормативные акты и иные организационные документы в организации ” (41 ак.ч.)

11,000.00 ₽

Повышение квалификации “Создание и продвижение HR-бренда компании” (52 ак.ч.)

60,000.00 ₽

55,000.00 ₽

Повышение квалификации “Создание системы наставничества в организации” (20 ак.ч.)

18,000.00 ₽

Повышение квалификации “Бизнес-партнер по управлению персоналом” (HRBP) (60 ак.ч.)

60,000.00 ₽

50,000.00 ₽

Источник

Текст работы размещён без изображений и формул.
Полная версия работы доступна во вкладке «Файлы работы» в формате PDF

Содержание

Введение

Теоретико-методологическое изучение корпоративной культуры

1.1История формирования теории организационной культуры 1.2 Определение роли корпоративной культуры в жизни предприятия2. Оценка организационной культуры Уральской Горно-Металлургической Компании2.1 Определение спорных, проблемных моментов в формировании организационной культуры УГМК2.2 Выявление возможных путей усовершенствования организационной культуры УГМК

Заключение

Список литературы…

Приложения

Введение

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т.п. Корпоративная или организационная культура относится к факторам внутренней среды организации: это образ жизни, мышления, действия и существования. Речь может идти, например, о порядке принятия решений или о том, как поощряются или наказываются сотрудники организации.

Организационная культура – это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Во второй половине прошлого века понятие организационной культуры прочно вошло в лексикон руководителей организаций. Одни видели в ней причину своих неудач при внедрении нововведений, другие объясняли принципиальную невозможность управления любой организацией в полном объеме, третьи пытались использовать культуру как неисчерпаемый источник ресурсов. Уже с середины 30-х годов ХХ века начали распространяться различные теории о сущности культуры организации.

С начала 1990-х гг. интерес к корпоративной культуре резко усилился. Это связано, прежде всего, с тем, что возросло понимание влияния, которое феномен культуры оказывает на успехи и эффективность организации. Многочисленные исследования показывают, что процветание организации непременно связано с высоким уровнем культуры, который формируется в результате продуманных действий. А значит, вопрос изучения организационной культуры является современным и актуальным.

Цель работы: изучение организационной культуры Уральской Горно-Металлургической Компании, выявление особенностей ее формирования и функционирования. Определение спорных, проблемных моментов организационной культуры УГМК и выявление возможных путей усовершенствования организационной культуры компании.

Задачи:

Теоретико-методологическое изучение корпоративной культуры
Анализ организационной культуры Уральской Горно-Металлургической Компании
Определение спорных, проблемных моментов в формировании организационной культуры УГМК

В нашей стране организационная культура только становится предметом научного анализа. (А.Н. Занковский, 1996; А.И. Пригожин, 1995; А.И. Кузьмин, 1995). Существующие эмпирические исследования по этой проблеме охватывают аспекты культуры, в основном, негосударственных коммерческих организаций.¹

Источниками данных для предложенной работы стали интернет-ресурсы, специализированные журналы, обучающие материалы, книги, научные статьи, книги по теории и практике организационной культуры, а так же данные из ежемесячной и ежегодной отчетности УГМК-Холдинг.

Работа позволила определить тип корпоративной культуры предприятия, рассмотреть ряд теоретических и практических данных, способных помочь в оценке организационной культуры УГМК, а так же, на основе изученных материалов, выявить методы, применяемые в компании для реализации миссии и других важных идеологических моментов стратегии.

Теоретико-методологическое изучение корпоративной культуры

Рассмотрение организаций как сообществ, имеющих единообразное понимание своих целей, значения и места, ценностей и поведения, вызвало к жизни понятие организационной культуры. Организация формирует собственный облик, в основе которого лежат специфическое качество производимой продукции и оказываемых услуг, правила поведения и нравственные принципы работников, репутация в деловом мире и т.п. Это система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.

Характеристика организационной культуры охватывает:

• индивидуальную автономность – степень ответственности, независимости и возможностей выражения инициативы в организации;

• структуру – взаимодействие органов и лиц, действующих правил, прямого руководства и контроля;

• направление — степень формирования целей и перспектив деятельности организации;

• интеграция — степень, до которой части (субъекты) в рамках организации пользуются поддержкой в интересах осуществления скоординированной деятельности;

• управленческое обеспечение – степень, относительно которой менеджеры обеспечивают четкие коммуникационные связи, помощь и поддержку своим подчиненным;

• поддержку – уровень помощи, оказываемой руководителями своим подчиненным;

• стимулирование – степень зависимости вознаграждения от результатов труда;

• идентифицированность – степень отождествления работников с организацией в целом;

• управление конфликтами — степень разрешаемости конфликтов;

• управление рисками – степень, до которой работники поощряются в инновациях и принятии на себя риска.

Эти характеристики включают как структурные, так и поведенческие измерения. Та или иная организация может быть подвергнута анализу и подробно описана на основе перечисленных выше параметров и свойств.

В успешно работающих организациях существует собственная культура, которая приводит их к достижению положительных результатов. Организационная культура позволяет отличать одну организацию от другой, создает атмосферу идентифицированности для членов организации, генерирует приверженность целям организации; укрепляет социальную стабильность; служит контролирующим механизмом, который направляет и формирует отношения и поведение работников.

Сильная и слабая культура. Необходимо различать сильную и слабую культуру. Сильная культура характеризуется главными (стержневыми) ценностями организации, которые интенсивно поддерживаются, четко определены и широко распространяются. Чем больше членов организации, которые разделяют эти главные ценности, признают степень их важности и привержены им, тем сильнее культура. Молодые организации или организации, характеризующиеся постоянной ротацией мнений (понятий) среди своих членов, имеют слабую культуру. Члены таких организаций не имеют достаточного совместного опыта для формирования общепринятых ценностей. Однако не все зрелые организации со стабильным кадровым составом характеризуются сильной культурой: главные ценности организации должны постоянно поддерживаться.

Каким образом культура влияет на эффективность организации? Эффективность требует, чтобы культура организации, ее стратегия, окружение (внешняя среда) и технология (внутренняя среда) были приведены в соответствие. Стратегия организации, опирающаяся на требования рынка и более подходящая при динамичном окружении, предполагает культуру, основывающуюся на индивидуальной инициативе, риске, высокой интеграции, нормальном восприятии конфликтов и широком горизонтальном общении. Стратегия, диктуемая перспективами развития производства продукции, фокусируется на эффективности, лучшей работе при стабильном окружении. Она более успешна, когда культура организации предусматривает ответственный контроль, минимизирует риск и конфликты.

Организации всегда будут добиваться стабильности и эффективности деятельности, если культура организации адекватна применяемой технологии. Регулярные формализованные (рутинные) технологические процессы обеспечивают стабильность и эффективность организации, когда культура организации акцентирует внимание на централизации в принятии решений и сдерживает индивидуальную инициативу. Нерегулярные (нерутинные) технологии эффективны, когда они заполняются культурой организации, которая поддерживает индивидуальную инициативу и ослабляет контроль.

Сильная культура определяет последовательность поведения работников. Работники четко знают, какому поведению они должны следовать. Предсказуемость, упорядоченность и последовательность деятельности в организации формируются с помощью высокой формализации. Сильная культура достигает того же результата без ведения какой-либо документации и распределений. Более того, сильная культура может быть более эффективной, чем любой формальный структурный контроль. Чем сильнее культура организации, тем меньше менеджменту нужно уделять внимания развитию формальных правил и положений для управления поведением работника. Это все будет в подсознании работника, принимающего культуру организации.

Культуру организации можно рассматривать как производную двух составляющих: 1) допущений и предпочтений тех, кто ее создал; 2) опыта, привнесенного их последователями. Ее поддержание на необходимом уровне непосредственно зависит от подбора работников, действий высших руководителей и методов социализации.

Цель подбора работников – выявить и принять в организацию людей со знаниями и навыками успешного выполнения соответствующей работы. Окончательный выбор кандидата определяется субъективной оценкой того, кто принимает решение, насколько данный кандидат будет отвечать требованиям организации. Эта субъективная оценка часто предопределяется культурой, существующей в организации.

Действия высших руководителей оказывают значительное влияние на организационную культуру. Их поведение и провозглашаемая ими стратегия организации устанавливают некие нормы, которые затем воспринимаются всей организацией.

Социализация представляет собой процесс адаптации новых членов в организации, процесс восприятия ее культуры. Нередко организационная культура может служить более важным фактором предвидения поведения организации, чем ее объективные характеристики. Организация заинтересована в восприятии культуры каждым ее сотрудником. Социализация наиболее очевидна при поступлении на работу нового сотрудника, когда его информируют о том, как обстоят дела в организации, каковы принятые в ней правила и традиции. В некоторых случаях предлагается формальная программа обучения с тем, чтобы работники организации изучали ее культуру.

Способы передачи культуры. В дополнение к очевидной ориентации и программам обучения культура передается работникам и другими способами. Самые эффективные – это информация, традиции, символы и язык.

Информация содержит описание событий, связанных с образованием организации; ключевых решений, которые определяют стратегию организации в будущем; высшего звена управления. Она позволяет соизмерять прошлое с настоящим, обеспечивает объяснение текущей практической деятельности организации.

Традиции. Соблюдение сложившихся традиций является средством для передачи культуры, так как с традициями связаны главные ценности организации.

Символы. Дизайн и планировка территории и зданий, мебели, стиль руководства, одежда являются материальными символами, которые передаются работникам. Важна и степень равноправия в организации, обеспечиваемая высшим менеджментом, виды и типы поведения (т.е. рискованность, консерватизм, авторитарность, участие, индивидуализм, социальность), которые считаются приемлемыми.

Язык. Многие организации и их подразделения используют язык как способ идентификации членов организации с ее культурой или субкультурой. Изучая его, члены организации свидетельствуют о своем принятии этой культуры и таким путем помогают ее сохранять. Принятая в организации терминология действует как общий знаменатель, который объединяет членов организации на основе признанной культуры или субкультуры.

Изменение культуры организации. Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий. Изменение условий внешней конкуренции, государственного регулирования, стремительные экономические перемены и новые технологии требуют изменений культуры организации, сдерживающей повышение ее эффективности. Для создания новой культуры организации требуется много времени, поскольку старая организационная культура укореняется в сознании людей, сохраняющих приверженность ей. Эта работа включает в себя формирование новой миссии, целей организации, ее идеологии, модели эффективного руководства, использование опыта предыдущей деятельности, укоренившихся традиций и процедур, оценку эффективности организации, ее формальной структуры, проектировку помещений и зданий и т. д.

На возможность изменения культуры влияют следующие факторы: организационный кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, ее возраст, размер, уровень культуры, наличие субкультур.

Организационный кризис. Он подвергает сомнению имеющуюся практику и открывает возможности для принятия новых ценностей. Примерами кризиса могут быть ухудшение положения организации, ее финансовое поглощение какой-то другой организацией, потеря главных клиентов, резкий прорыв конкурентов на рынок организации.

Смена руководства. Поскольку высшее руководство является главным фактором в формировании культуры организации, замена ее главных руководителей способствует введению новых ценностей. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Новые лидеры должны иметь четкое альтернативное видение того, какой может быть организация, и обладать авторитетом.

Стадии жизненного цикла организации. Изменить культуру организации легче в переходные периоды от ее создания к росту и от зрелости к упадку. Когда организация вступает в стадию роста, основные изменения организационной культуры будут необходимы. Культура организации еще не укоренилась, и работники примут ее изменения, если:• предыдущий успех организации не отвечает современным условиям;• работники не удовлетворены общим состоянием дел в организации;• образ основателя (учредителя) организации и его репутация под сомнением.

Другая возможность изменения культуры появляется, когда организация вступает в стадию упадка. На этой стадии обычно необходимы сокращение персонала, снижение затрат и принятие других подобных мер, которые драматизируют настроения работников и свидетельствуют о том, что организация переживает кризис.

Возраст организации. Независимо от стадии жизненного цикла организации, чем меньше ее возраст, тем менее устоявшимися будут ее ценности. Изменение культуры более вероятно в молодой организации.

Размер организации. Изменить культуру легче в малой организации, так как в ней общение руководителей с работниками более тесное, что увеличивает возможности распространения новых ценностей.

Уровень культуры. Чем шире распространена культура в организации и выше сплоченность коллектива, разделяющего общие ценности, тем сложнее изменить культуру. Слабая культура более подвержена изменениям, чем сильная.

Наличие субкультур. Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление изменению доминирующей культуры.

Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает:

• анализ культуры, который включает аудит культуры для оценки ее текущего состояния, сравнение с предполагаемой (желаемой) культурой и промежуточную оценку ее элементов, нуждающихся в изменении;

• разработку специальных предложений и мер.

Даже там, где условия для изменений благоприятны, руководителям не следует ожидать быстрой адаптации в организации новых культурных ценностей. Процесс изменения культуры в организации может занять длительное время.

1.1 История формирования теории организационной культуры

Несмотря на свою столь обширную и продолжительную историю развития, применительно к организации понятие культуры стало примеряться сравнительно недавно, не более 60-70 лет тому назад. И поводом для его использования в этой сфере послужили результаты, полученные специалистами по управлению, учеными-психологами, социологами, и представителями других научных дисциплин в ходе различных экспериментов и фундаментальных теоретических исследований, выполненных в области социальных отношений в XX столетии. Во второй половине прошлого века понятие организационной культуры прочно вошло в лексикон руководителей организаций. Одни видели в ней причину своих неудач при внедрении нововведений, другие объясняли принципиальную невозможность управления любой организацией в полном объеме, третьи пытались использовать культуру как неисчерпаемый источник ресурсов. Уже с середины 30-х годов ХХ века начали распространяться различные теории о сущности культуры организации, а в настоящее время интерес к концепции культуры организации еще более вырос, причем во многих областях науки.

Впрочем, большинство ключевых вопросов, связанных с организационной культурой, сами по себе новыми не являются. На это указывает довольно большой объем публикаций, из которых, однако лишь малая часть имеет сугубо научный аспект. Также существуют различные предметные исследования, практические руководства для анализа подходов к организационной культуре, изложение моделей поведения и т.п. За последние десятилетия смесь этих довольно разноплановых теорий и методологий была собрана в одно емкое и универсальное понятие «организационная культура». По одной из версий, понятие «организационная культура» было введено в 20-е гг. прошлого века выдающимся советским ученым, руководителем Центрального института труда при ВЦСПС СССР, А. Гастевым, который СЧИТАЛ, что «культура производительности человека является предпосылкой его трудовой культуры»². Через несколько лет, Э. Мэйо, осмысливая итоги экспериментов, проведенных под его руководством в Western Electric, убедился в том, что, наряду с организационно-экономическими, на служебное поведение работников оказывают иные, не физические факторы. Этот эксперимент проводился в четыре этапа с 1927 по 1932 гг. и имел целью выяснение влияния на производительность труда самых разных факторов. Уже после первых двух этапов встал вопрос о несостоятельности некоторых посылок «классической» теории менеджмента. Как выяснилось, «культура фабрики», а в те времена в ходу было такое ее наименование, обладает безусловным влиянием на производительность труда. Выводы Э. Мэйо о необходимости развития «чувства групповой сопричастности» на основе разделяемых ценностей явились первым импульсом для дальнейшего изучения потребностей и поведения работников с точки зрения культуры их организации. Теоретическое и концептуальное осмысление понятия культуры организации продолжилось с конца 30-х гг. в трудах Ч. Барнарда и Г. Саймона, которые во многом предвосхитили в понятии «организационная мораль» основные черты понятия «организационная культура». Затем группа американских специалистов, работавшая в 1949-1950 гг. в Японии на примере целого ряда предприятий доказала высочайшую эффективность философии «менеджмента сотрудничества», концептуальные основы которой были разработаны У. Демингом.

Эмпирическое изучение организационной культуры впервые было проведено на некоторых средних и крупных предприятиях США и Канады в 50-х гг. прошедшего столетия американским ученым М. Далтоном. Он провёл исследования на предмет изучения естественного возникновения культур и субкультур, исходя из разных потребностей работников, и обобщил результаты своих исследований в книге «Человек, который управляет». Практически одновременно с Далтоном, но независимо от него, группа английских социологов из Тавистокского института провела достаточно детальное исследование организаций как культурных систем. Результаты обоих исследований подтвердили существование внутри организаций особой субстанциональной сущности, влияющей на мотивацию работников. Далее на первое место вышла проблема идентификации этой сущности и изучения ее составляющих. В конце 1960 годов в США публикуется ряд трудов, например Д. Хэмптона, Х. Трайса, в которых уже не рассматривается признанный факт существования культуры в организациях, а уделяется внимание разнообразным принятым традициям, обрядам и ритуалам. То есть ученые начинают выявлять и оценивать значение пока внешних признаков культуры. Однако, самого факта существования культуры организации и определения ее признаков культуры явно недостаточно для того, чтобы привлечь внимание широких управленческих кругов. Им необходимо было показать зависимость между успехом компании и ее организационной культурой.

В начале 80-х годов в ряде исследований У. Оучи, Т. Питерса и Р. Уотермена-мл.³, Т. Дила и А. Кеннеди на примере крупнейших корпораций США были убедительно продемонстрированы преимущества компаний с сильной идеологией. Все это резко повысило интерес к проблеме организационной культуры.

В это время в мире, согласно исследованию, проведённому институтом Бателле в 1984 году, всё более исключаются такие прежде общепризнанные ценности, как «дисциплина, послушание, иерархия, достижения, карьера, достаточность, власть, централизация». Им на смену приходят другие – «самоопределение, участие, коллектив, ориентирование на потребности, раскрытие личности, творчество, способность идти на компромиссы, децентрализация»⁴.

Под новые ценности надо подводить и новую теоретическую базу. Поэтому в середине 80-х годов появляются первые серьезные научные труды, посвященные организационной культуре. Так как культура организации является «сложносоставной» дисциплиной, действующей на стыке теории управления, социологии и психологии организаций и ряда других дисциплин, то основоположника нового подхода назвать сложно, но чаще всего им считается выдающийся ученый Т. Парсонс. В описании организации как социальной системы Т. Парсонс указывает, что существует «культурная система, представляющая собой символически организованные образцы, основанные на способности человека говорить и передавать опыт негенетическим путем»⁵. Особенностью культурных систем, по Т. Парсонсу, выступает также и то, что они не создаются одним человеком и поэтому не могут быть поняты на индивидуальном уровне. Однако Т. Парсонс предложил хоть и точную, но достаточную сложную для большинства менеджеров-практиков теорию, поэтому большее распространение получил вышедший в начале 90-х годов труд Э. Шейна «Организационная культура и лидерство»⁶. Э. Шейн, являясь, в том числе практикующим консультантом по управлению, смог совместить в своей работе теорию и практику и предложил собственную методику исследования. Именно труд Шейна, ставший на сегодняшний день классическим в области организационной культуры обратил внимание широких слоев управленцев на культуру своих организаций.

По мнению О. Родина⁷, кроме этого, существовало еще несколько причин популярности темы организационной культуры на Западе. У Америки появился конкурент в лице страны с культурой противоположной западному типу – Японии. После бурного роста экономики в 80-е годы в Америке наступил кризис и теоретики менеджмента обратили внимание на культуру японских фирм, увидев в ней то объединяющее начало, которое способно интегрировать интересы самых разных работников, идейно сплачивать менеджеров и рабочих, а в конечном итоге способствовать росту производительности труда и экономической эффективности компании. Несостоятельность традиционного рационально-бюрократического подхода к организации, как полагает О. Родин, стала очевидной примерно в то же время. Бизнес оказался перед выбором достойного ответа на вызов внешней и внутренней среды, проявившийся в растущем стремлении людей получать от работы, где они проводят значительную часть своего времени, нечто большее, чем просто зарплату. Время, когда труд был лишь средством выживания, в развитых странах уже прошло. В результате оказались востребованными остальные жизненно важные функции работы, связанные с реализацией множества человеческих потребностей высшего порядка. Концепция культуры организации оказалась здесь как нельзя кстати. Может сложиться мнение, что проблемы культуры организации стояли только на Западе, в то время как в СССР никто об этом даже не задумывался. В нашей стране проблемам организационной культуры уделялось не меньше внимания, хотя в силу понятных причин советские методики не могли открыто использоваться за рубежом и обрести там популярность.

В период с 20-х годов до начала перестройки нашей стране было выпущено множество книг в рамках научной организации труда, посвященных советской формулировке организационной культуры – «культуре производства и труда» и «качеству трудовой жизни». В данных работах подробно изучалось влияние на производительную работу таких факторов, как идеология, психологический климат, воздействие коллектива на личность, роль лидерства и прочее, что мы сегодня уверенно относим к области организационной культуры.

Недостатками того периода было то, что работы во многом идеологизированы и опирались на вненаучную аргументацию. Впрочем, специалисты до сих пор пользуются выводами, которые сделали в своих трудах В. Ольшанский, А. Алексеев, С. Белановский и др. Многое из работ того времени актуально и поныне, более того, является уникальным пособием при решении проблем культуры именно отечественных предприятий. Успешные руководители современных российских предприятий вместо слепого копирования западных методик, все чаще обращаются к гигантской базе знаний, накопленных в советские годы. Ведь большинство работников, особенно в промышленности, выросли в условиях социалистической экономики и обладают соответствующей индивидуальной культурой. Таких размахов халатности, воровства и алкоголизма, какие, к сожалению, еще встречаются у нас в стране, западные теоретики не предусматривали. Различные справочники «советских руководителей» и мастеров дают подчас удивительно меткие советы в отношении культуры наших предприятий и организаций. Из современных российских авторов, стоит упомянуть А. Пригожина и В. Спивака, первым выпустившего отдельную книгу, посвященную культуре организации⁸, в которой проводится попытка отчасти переложить теорию Э. Шейна применительно к российской действительности. А. Максименко подробно рассмотрел применительно к организационной культуре психологические шаблоны поведения⁹. Заслуживает внимания труд Т. Соломанидиной, предложившей свой способ оценки культуры организации¹⁰. В 2004 году коллектив авторов под руководством В. Грошева выпустил первый российский учебник по организационной культуре¹¹, в котором при сведении воедино всех теорий организационной культуры, на наш взгляд, сделана попытка «объять необъятное». Интерес российской общественности к феномену организационной культуры можно проследить по росту количества публикаций в прессе с 1991 по 2004 годы¹². В 2004 году в ведущих периодических издания страны было опубликовано около 700 статей на данную тему.

В современной России требования к формированию организационной культуры дошли и до правительственных структур. В августе 2002 г. Президент Российской Федерации В.В. Путин подписал Указ «Об утверждении общих принципов служебного поведения государственных служащих». В этом документе указывается, что госслужащим рекомендуется: 1. «Не оказывать предпочтения каким-либо профессиональным или социальным группам и организациям;

2. Быть независимыми от влияния со стороны граждан и различных групп и организаций;

3. Соблюдать политическую нейтральность, исключающую возможность какого-либо влияния на служебную деятельность решений политических партий или иных общественных объединений;

4. Проявлять терпимость и уважение к обычаям и традициям народов России;

5. Не использовать свое должностное положение для оказания влияния на деятельность государственных органов;

6. Воздерживаться от публичных высказываний, суждений и оценок в отношении деятельности государственных органов, их руководителей, если это не входит в его должностные (служебные) обязанности.»¹³

Кроме этого, в 2004 году лидеры традиционных религий России приняли на заседании Межрелигиозного совета РФ «Свод нравственных принципов и правил в хозяйствовании», который был разработан экспертами Русской православной церкви и Торгово-промышленной палатой РФ.

Приведем лишь одну выдержку из этого довольно объемного документа: «Предпринимателям, власти и обществу необходимо заботиться об интеллектуальном, духовном и физическом развитии каждой личности. Капитал материальный и финансовый сегодня невозможно ни создать, ни удержать без капитала интеллектуального — добровольного приложения человеком своих способностей, умений и знаний. Ему должны быть доступны знания и сокровища культуры, возможность реализовать себя через образование, научную и творческую деятельность. Ведь личность, потенциал и таланты которой всесторонне раскрылись, принесет максимальную пользу и обществу в целом, и конкретному делу в экономике».¹⁴

Таким образом, в результате многочисленных исследований, проведенных в течение полувека, в области организационной культуры произошли кардинальные изменения. Управление корпоративной культурой играет теперь неотъемлемую роль в менеджменте организации, и, понимая важность роли корпоративной культуры в рамках всей компании, необходимо согласиться с тем, что организационной культурой можно и нужно управлять.

1.2 Определение роли корпоративной культуры в жизни предприятия

Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной (корпоративной) культуры:

система общепринятых в организации представлений и подходов к постановке дела, к формам отношений и к достижению результатов деятельности, которые отличают данную организацию от всех других.
убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации¹⁵
набор приёмов и правил решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции работников, правил, оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность
набор знаний, верований и правил, усвоенных членами организации в ходе репрезентации внешних социальных и служебных взаимосвязей.
атмосфера или социальный климат в организации;
доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения

Организационная культура выполняет две основные функции:

• внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

• внешней адаптации: помогает организации адаптироваться к внешней среде

К составляющим корпоративной культуры относится:

Система ценностей – основные философские положения и идеи, принятые в организации. Они являются ядром культуры и определяют направление деятельности работников, обеспечивающее достижение успеха.
Герои – люди, воплощающие культурные ценности и служащие примером для подражания. Организации с сильной культурой имеют немало героев, которые оказывают заметное влияние на корпоративную культуру.
Церемонии и ритуалы – символические мероприятия, включенные в спланированную повседневную жизнь организации. Они отражают уникальность культуры каждой организации и особенности внутрифирменного управления.
Культурная сеть организации – скрытая иерархия власти в организации, независимая от титулов и должностей и состоящая из ролей, выполняемых сотрудниками организации. Служит неофициальным средством связи внутри организации и носителем системы ценностей.

Формирование организационной культуры — это попытка конструктивного влияния на социально-психологическую атмосферу, поведение сотрудников. Формируя в рамках организационной культуры определенные установки, систему ценностей или «модель мира» у персонала организации, можно прогнозировать, планировать и стимулировать желаемое поведение.

Для анализа специфики организационной культуры используют содержательные характеристики, свойственные ее компонентам:

Идентификация и цель: осознание себя и своего места в организации, смысл «Я», место в организации через ответ на вопросы: кто моя группа? и почему я с этой группой?
Коммуникативная система и язык общения: использование устной, письменной, невербальной коммуникации, «телефонного права» и открытости коммуникации; специфика передачи информации, взаимодействие внутри и вне организации.
Одежда, внешний вид и представление себя на работе через предметы одежды, художественное оформление, через украшения; допустимая длина волос или отсутствие их, оформление лица, наличие драгоценностей, спецодежда или униформа, могут свидетельствовать о существовании множества микрокультур.
Пища и способ ее подачи. Способ, которым продовольствие произведено, приготовлено, представлено и съедено, отличается культурой: как организовано питание работников в организации, включая наличие или отсутствие столовых и буфетов; участие организации в оплате расходов на питание; периодичность и продолжительность питания; совместное или раздельное питание работников с разным организационным статусом и т.п.
Осознание времени, отношение к нему и его использование. Временем принято считать хранение, сообщение и измерение продолжительности интервалов. Культурные факторы влияют на то, что одни люди используют более точный, а другие — относительный смысл времени. При выполнении специальных проектных работ обычно указываются лишь крайние сроки. В то же время новая технологическая культура работы часто функционирует по круглосуточному графику, где операции расписаны по минутам.
Взаимоотношения между людьми: человеческие и организационные отношения к возрасту, полу, статусу и степеням родства, богатству, власти и мудрости.
Ценности и нормы: система потребностей/приоритетов, стандарты поведения. Ценности культуры и нормы поведения выражены в обществе Открыто или скрыто. Эти приемлемые стандарты поведения могут быть представлены в форме рабочей этики, в принципах этикета, кодексах поведения, нормативах и законах (первые представляют собой совокупности представлений о том, что хорошо, а что плохо: вторые -набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения).
Убеждения и отношения. Мировоззрение. Каждая культурная группа имеет убеждения, которые формируют стремления и отношения своих членов независимо от рациональности этих убеждений или от объективной правды. Это выражается через мифы, философию, религию, обряды, ритуалы. Культура позволяет обеспечивать руководство людьми, формируя систему взглядов на такие фундаментальные вопросы жизни, как особенности человеческой сущности; смысл жизни человека.
Развитие и самореализация работника: мыслительные процессы, образование; способ, которым люди думают, изучают, организовывают и обрабатывают информацию.
Особенности и методы работы: фокус, направленность работы, рабочие паттерны и процедуры, управление и лидерство(отношение к работе как ценности или повинности; ответственность или безразличие к результатам своего труда; отношение к своему рабочему месту; качественные характеристики трудовой деятельности(quality of working life);достойные и вредные привычки на работе; справедливая связь между вкладом работника и его вознаграждением;планирование профессиональной карьеры работника в организации).

Указанные характеристики культуры организации в совокупности отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ожиданий и реального положения вещей по каждой характеристике, а тем, как они связаны между собой и как они формируют профили определенных культур.

Корпоративная культура обычно отличает конкретную организацию от других. Она ориентирует всех работников на то, что является для организации ценным и важным, указывает, какое поведение считается допустимым.

2. Оценка организационной культуры Уральской Горно-Металлургической Компании

Для начала, нужно определиться, с чем же мы имеем дело: что представляет собой компания УГМК.

ОАО «Уральская горно-металлургическая компания»

Тип : Открытое акционерное общество

Год основания : 1999

Расположение : Россия: Верхняя Пышма, Свердловская область

Ключевые фигуры : Искандер Махмудов (президент)

Отрасль : Цветная металлургия

Продукция : Медь, цинк, свинец, изделия из цветных металлов

Чистая прибыль : 8 936 334 т.руб. (2011 год)

Число сотрудников : Более 70 тыс. человек

Сайт : www.ugmk.com

История УГМК:

Свою историю компания начинает еще в 1702г. , когда на Урале открыто Гумешевское месторождение медистых глин и, в последствии, в 1724г. запущен Полевской медеплавильный (нынешний криолитовый) завод. После чего в 1867г. построен Пышминско-Ключевской медеплавильный завод, благодаря чему Россия становится крупнейшим производителем меди с долей общемирового производства 25%. Но непосредственно зарождение УГМК произошло в августе 1934 г., когда первую медь выдал Пышминский медеэлектролитный завод — будущее ОАО «Уралэлектромедь», головное предприятие УГМК. И только благодаря этому факту в 1996—1999 гг. вокруг АО «Уралэлектромедь» на рыночной основе создается производственно-технологическая цепочка предприятий медной подотрасли Урала, в сферу деятельности которой постепенно вовлекаются все новые и новые регионы и сектора промышленности. Начинается процесс консолидации активов будущего холдинга. В итоге, к 2005-2007 гг. , компания приступает к активному развитию сферы строительства и девелопмента, а также сельского хозяйства, выходит на рынок телекоммуникационных и страховых услуг. Но кризис 2009 года оказывает свое влияние и тогда управленческая и бизнес-модель развития УГМК адаптируются к работе в новых экономических условиях. А к 2010-2011 г.г. компания фактически восстановила докризисные объемы производства по всем основным видам продукции и возобновила полномасштабную реализацию инвестиционных проектов.

Компания

В современной экономике доминирующие позиции занимают крупные компании, обладающие гибкостью, динамичностью и высоким потенциалом развития. Вертикальная структура обеспечивает высокую управляемость, сосредоточение значительных ресурсов в головной компании, позволяет быстро и эффективно развивать наиболее перспективные проекты. УГМК — воплощение идеи корпоративного развития металлургии, которое позволяет сократить издержки отдельных предприятий, а значит, повысить конкурентоспособность продукции.

Вертикально-интегрированный характер холдинга, высокий уровень концентрации управленческих, экономических и финансовых ресурсов в рамках компании позволяют ей эффективно и сбалансировано распределять инвестиционные потоки между всеми направлениями деятельности. Это способствует укреплению позиций УГМК на отечественном и мировом рынке, а также росту конкурентоспособности продукции компании.

УГМК объединяет в одну технологическую цепочку расположенные в России предприятия горнодобывающего, металлургического, металлообрабатывающего комплекса, а также стройиндустрии. Включение в сферу влияния УГМК предприятий различных отраслей промышленности позволяет объединять и координировать деятельность предприятий от добычи сырья до получения широкой номенклатуры продукции высокой степени готовности. Готовую продукцию УГМК можно подразделить на следующие группы:

катоды медные
продукция из цветных металлов: катанка медная, проволока медная, порошок медный электролитический, изделия из порошка, прокат цветных металлов
драгоценные металлы: золото в слитках, серебро в слитках, концентрат металлов платиновой группы
химическая продукция: кислота серная, купорос медный, никель сернокислый
металлы: цинк в чушках, свинец в чушках, селен технический, теллур технический, алюминиевые сплавы, сплавы свинцовые, бронза, латунь, окись цинка
продукция для машиностроения: радиаторы, отопители, домкраты
электротехническая продукция: кабели, провода, шнуры
продукция черной металлургии: стальной прокат, сталь калиброванная
продукция стройиндустрии: кирпич, щебень, керамическая плитка

Персонал

В организациях УГМК сегодня трудится свыше 60 тысяч человек, значительная часть которых занята в сырьевом и металлургическом комплексах холдинга Люди — это главная ценность компании. УГМК гордится каждым своим работником и стремится сделать все, чтобы люди чувствовали заботу компании. Развитие человеческих ресурсов имеет важное экономическое и социально-политическое значение для компании. Человеческие ресурсы — трудовой, интеллектуальный и творческий потенциал людей — непосредственно влияют на эффективность производства.

Около 40 процентов работников имеют высшее и среднее профессиональное образование. Средний возраст сотрудников компании составляет 40,3 года, при этом немногим более трети работников – молодые люди в возрасте до 35 лет.

Основная цель УГМК	Целевой ориентир программы
Наращивание конкурентоспособности и рыночной ценности УГМК как единого целого.	Обеспечение производства и бизнеса профессионально подготовленным персоналом, способным к развитию, с высоким уровнем корпоративного поведения.
Стратегия УГМК	Стратегическая задача программы
Выход на траекторию устойчивого поступательного развития на уровне российского и международного бизнеса.	Повышение эффективности труда, производства и управления за счет реализации программ развития производственных комплексов и программы
Основные направления политики УГМК	Основные направления программы
Активное наращивание экономической эффективности компании за счет рационального использования всех видов ресурсов, в том числе трудовых.	Увеличение производительности труда Улучшение качественных, мотивационных и рыночных характеристик персонала Укрепление стабильности социально-трудовых отношений Повышение эффективности управления персоналом

Но в любом случае, компания хочет иметь профессионально подготовленный персонал, который будет точно знать миссию своей компании и свою миссию в этой компании, будет чувствовать себя комфортно и не захочет искать другое место работы, будет активно работать желая достичь общих целей. Для этого ей просто необходимо заниматься корпоративной культурой, создавая в УГМК все необходимые условия для благоприятной организационной среды.

Миссия

Миссия УГМК состоит в том, чтобы за счет эффективной работы своих предприятий повышать конкурентоспособность отечественной промышленности, а ответственным отношением к собственному персоналу и обществу способствовать максимальной реализации человеческого потенциала и улучшению основных сфер жизни наших сограждан.

Осуществляя свою миссию, компания активно реализует следующие стратегические направления своей деятельности:

работает в интересах национальной экономики и выступает ответственным партнером государственных структур, федеральной и региональных властей;
проводит масштабную реконструкцию и модернизацию действующих мощностей,
оптимизирует затраты, сокращает издержки и повышает производительность труда;
обеспечивает собственную сырьевую безопасность и развивает производство продукции повышенной степени готовности;
последовательно сокращает техногенную нагрузку на окружающую среду и стремится к экологической безопасности своих производств;
постоянно находится в поиске новых направлений развития бизнеса;
стремится выступать технологическим и инновационным лидером в своей отрасли;
совершенствует маркетинговую и сбытовую политику для укрепления своих позиций на отечественном и мировом рынках;
постоянно улучшает качество продукции, внедряет современные системы менеджмента качества и управления производственными процессами;
создает условия для активного привлечения инвестиций, внедряет современные принципы корпоративного управления и корпоративной культуры;
за счет эффективной системы организации и мотивации труда, предоставления широкого набора социальных гарантий создает своим сотрудникам возможности для наиболее полной реализации профессиональных навыков и творческого потенциала;
ответственно выполняет свою роль перед обществом, в том числе и через участие в решении социальных проблем регионов, в которых расположены ее предприятия.

Уральская горно-металлургическая компания с момента своего основания во главу угла ставит ряд основополагающих принципов, которые позволили ей стать одной из ведущих металлургических компаний страны.

Заявленные ценности:

Люди. Это главная ценность компании. УГМК гордится каждым своим человеком и стремится сделать все, чтобы люди чувствовали заботу компании.
Экология. Мы живем и работаем в красивейших местах нашей Родины и потому считаем своим священным долгом сберечь красоту и чистоту родной земли для потомков.
Духовность. Корни УГМК на Урале, регионе с богатейшими духовными традициями, где исторически соседствуют различные конфессии. Мы уважаем все конфессиональные направления, не расставляя приоритетов.
Надежность. В своей работе мы никогда не подводили своих партнеров, и нам приятно отметить, что наши партнеры отвечают нам тем же.
Репутация. Своей деятельностью, своими высокими производственными и финансовыми показателями, своим отношением к обществу, к экологии, к партнерам наша компания завоевала хорошую репутацию на рынке, и мы прилагаем все усилия для того, чтобы имя УГМК было в одном ряду с лидерами российского бизнеса.
Профессионализм. Знание и опыт являются ключом к достижению успеха в современных рыночных условиях. Именно настоящие профессионалы составляют костяк, ту движущую силу, которая ведет компанию по пути лидера.
Результативность. Одной из главных целей нашей компании является повышение результативности бизнеса, что, в свою очередь повышает акционерную стоимость компании.
Доверие. Одно из основных слагаемых успеха УГМК заключается в том, что только доверяя друг другу можно вести отношения с инвесторами, партнерами, клиентами. Сегодня с уверенностью можно заявить, что Уральской горно-металлургической компании доверять можно.
Эффективный менеджмент. Молодые опытные и энергичные руководители нашей компании входят в число лучших управленцев России, а УГМК по основным показателям входит в двадцать крупнейших компаний страны, что является несомненным свидетельством умелого и эффективного управления.
Партнеры. Мы благодарны нашим клиентам и партнерам за их доверие, за то, что они выбрали нас, за их лояльность.
Лидерство. Для нас это не пустые слова. УГМК является настоящим лидером отрасли, стоящим на переднем крае научно-технического прогресса, внедряя новейшие научные разработки для увеличения доли более технологичной продукции, для повышения надежности и безопасности.
Работа в команде. УГМК самой структурой своей вертикальной интеграции и историей своего развития доказывает, что лишь тесные производственно-хозяйственные связи позволяют отдельным предприятиям отрасли не только выживать, но и развиваться, а чувство локтя и осознание своей принадлежности к огромной команде профессионалов помогают гордо нести знамя лидера.
Развитие бизнеса. УГМК никогда не останавливалась на достигнутом, развивая свои предприятия, помогая встать на ноги новым членам команды, при этом постоянно диверсифицируя структуру своего бизнеса.

Изучив миссию и ценности УГМК, можно смело сказать, что компания беспокоится не только о постоянном увеличении прибыли, но и персонале, который работает на заводах и помогает эту самую прибыль получать

1. СИСТЕМЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Руководство ООО «УГМК-Холдинг» стремится внедрять международные стандарты (МС ИСО 9001, 14001 и OHSAS 18001 и др.) c целью совершенствования системы управления на предприятиях холдинга. По мнению руководства в документах ИСО собран мировой опыт системного управления качеством продукции, его экологической и промышленной безопасностью, охраной труда, персоналом. Сертифицированные и эффективно функционирующие системы менеджмента, по мнению руководства холдинга, необходимы каждому динамично развивающемуся предприятию и являются предпосылкой устойчивого развития бизнеса.

Актуальным новшеством для холдинга является интегрированное внедрение трех международных стандартов одновременно (МС ИСО 9001, 14001 и OHSAS 18001).

Именно все три системы увязывают в единое целое взаимодействующие и взаимосвязанные процессы, составляющие суть деятельности предприятий, направляют работу подразделений на достижение главной цели бизнеса — получение прибыли путем удовлетворения требований и ожиданий потребителей. При этом обеспечивается эффективное управление экологическими аспектами и качеством, персоналом и ресурсами, финансами и информацией, процессами и сроками, рисками и безопасностью на основе новых информационных технологий, и как результат — повышение конкурентоспособности продукции и фирмы.

1. ПОЛОЖЕНИЕ О ТРЕТЕЙСКОМ СУДЕ

Положение «О постоянно действующем третейском суде открытого акционерного общества «Уральская горно-металлургическая компания», утвержденное в новой редакции приказом генерального директора ОАО «Уральская горно-металлургическая компания» № 2 от 26 ноября 2008 года.

Размещено на сайте 12 декабря 2008 года. Настоящее Положение применяется при передаче на разрешение постоянно действующего третейского суда ОАО «Уральская горно-металлургическая компания» споров, вытекающих из гражданских правоотношений, за исключением споров, возникающих в сфере управления, сторонами которых соответствующее третейское соглашение заключено после 12 декабря 2008 года.

1. СОЦИАЛЬНАЯ ПОЛИТИКА

Ответственность перед собственными работниками, государством и обществом составляет основу социальной политики УГМК. Объем ежегодных социальных обязательств компании измеряется несколькими миллиардами рублей. В результате десятки тысяч людей имеют высокооплачиваемую работу, бюджеты всех уровней регулярно пополняются налоговыми платежами, улучшается социальная инфраструктура городов, а территории получают дополнительный стимул к развитию. Учет социального фактора на всех уровнях взаимодействия с обществом — непременное условие реализации современной и эффективной стратегии социального инвестирования компании.Социальная политика УГМК — это:

обеспечение достойного уровня реальных доходов работников компании, ветеранов труда и пенсионеров;
своевременные и полные расчеты с бюджетами всех уровней;
забота об образовании и профессиональном росте работников, предоставление им максимально широких возможностей для реализации творческого потенциала;
совместное с администрациями городов создание и совершенствование системы социальных услуг высокого качества, развитие социальной инфраструктуры;
участие в региональных социальных программах, содействие социально-экономическому развитию территорий и повышение уровня жизни населения; создание условий для жилищного кредитования сотрудников;
организация и проведение культурных и спортивных общественно значимых мероприятий;
забота о здоровье сотрудников компании;
решение экологических проблем городов и регионов, в которых действуют предприятия компании;
формирование системы корпоративной культуры;
возрождение духовных и нравственных ценностей, забота о подрастающем поколении.

1. ПОЛИТИКА СОЦИАЛЬНОГО ПАРТНЕРСТВА Цель политики:

Ответственность менеджмента и работников за конечный результат работы коллектива
Объединение менеджмента и работников в интересах достижения целей компании

Направления реализации

Формирование заинтересованности работников в реализации задач предприятия и целей компании
Определение собственной роли в достижении конечных результатов работы предприятия и компании
Организация позитивного восприятия решений и действий руководства
Развитие корпоративных систем страхования и пенсионного обеспечения
Совершенствование социально-трудовых отношений в коллективах предприятий

Результаты

Стабильные социально-трудовые отношения
Ответственные коллективные договоры и тарифные соглашения
Современные эффективные мотивационные системы организации и оплаты труда
Вовлечение коллективов в управление
Социально-правовая ответственность и поддержка
Разделяемые корпоративные ценности и нормы поведения

1. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА

Цель кадровой политики УГМК:

Обеспечение производственно-экономического развития компании квалифицированным персоналом.

Направления реализации:

Прогнозирование потребностей и эффективное регулирование количества и качества персонала
Развитие персонала
Оценка эффективности персонала

Результаты: Соответствие спроса (потребностей производства) и предложения (подготовленный, эффективный персонал).

Принципы кадровой политики УГМК:

Единство производственно-технологической и кадровой политики
Соответствие профессиональной подготовки персонала современным и перспективным требованиям производства
Пропорциональность инвестирования производства и персонала
Конкурентоспособность рыночных характеристик персонала

1. ОБУЧЕНИЕ ПЕРСОНАЛА

Постановка целей и задач обучения в соответствии с требованиями производства

Схема подготовки менеджеров

Схема подготовки специалистов

Схема подготовки рабочих дефицитных профессий

Бизнес-школы
Семинары
Конференции
Управленческое консультирование
Проектно-целевые тренинги
Стажировка в качестве дублера руководителя
Обучение по Президентской программе

Школа (организация профориентационной работы)
Обучение в ВУЗе
Ознакомительная практика на конкретном предприятии после 1 курса
Технологическая практика на конкретном предприятии после 2 курса
Производственная практика на конкретном предприятии после 3 курса
Углубленная производственна практика на предприятии после 4 курса (с 01.07 по 01.09)
Преддипломная практика с организацией стажировки на конкретном предприятии (не менее 5 мес.) на 5 курсе
Обучение в магистратуре
Обучение в аспирантуре
Участие в научно-практических конференциях Компании

В учреждениях начального и среднего профессионального образования городов, где расположены организации УГМК
В лицензированных учебных центрах предприятий УГМК, имеющих соответствующую материально-техническую базу для подготовки рабочих по востребованным профессиям

Квалифицированный менеджер, отвечающий требованиям Компании:

профессиональная и деловая компетентность;
управленческая культура и специальная подготовка;
опыт работы в бизнесе;
корпоративность поведения;
способность к инновациям, навыки инновационного менеджмента, владение инструментами мотивации работников и коллективов к эффективной деятельности;
способность и готовность к кадровой ротации, конкурсному отбору на работу, мобильность;
конструктивность взаимодействий;
ответственность за результат работы.

Квалифицированный специалист, отвечающий требованиям Компании:

высшее базовое или профильное дополнительное образование;
опыт работы по специальности или стажировка;
знание основ рыночной экономики и новых технологий;
активное корпоративное поведение;
способность к развитию, профессиональному росту, инновационности, готовность к кадровой ротации;
конкурентоспособность на рынке труда

Квалифицированный рабочий, отвечающий требованиям Компании:

базовое начальное, общее среднее, средне-специальное или высшее профессиональное образование;
подтвержденный квалификационный разряд;
владение умениями и навыками по профессии с учетом требований конкретного производства;
конкурентоспособность на рынке труда;
стремление к приобретению дополнительных профессиональных навыков и умений, знаний основ экономики рабочего места;
ответственность за результат работы и точное исполнение производственных заданий и технологий;
корпоративность поведения.

1. КОРПОРАТИВНАЯ ЖИЛИЩНАЯ ПРОГРАММА

Жилищная программа действует в УГМК с 2004 года и реализуется в 28 организациях компании, расположенных в различных субъектах Российской Федерации. Цель программы — закрепление на предприятиях молодых специалистов, высококвалифицированных работников и представителей дефицитных специальностей. Программа осуществляется по нескольким схемам:

строительство нового жилья;
предоставление жилья на условиях найма;
приобретение жилья на вторичном рынке с последующей его реализацией работнику в рассрочку;
предоставление беспроцентных займов;
субсидирование части процентной ставки по ипотечным кредитам.

С начала реализации программы предприятия УГМК построили 18 новых домов, реконструировали одно общежитие и в рамках участия в долевом строительстве приобрели 231 квартиру. Всего построено 1 458 квартир. Также холдинг участвует в малоэтажном строительстве: возведено 37 индивидуальных домов и 54 объекта на стадии строительства. С 2004 по 2010 годы УГМК инвестировала в жилищную программу 3,2 млрд. рублей, причем около 75% средств направлено именно на строительство жилья.

1. НЕГОСУДАРСТВЕННОЕ ПЕНСИОННОЕ ОБЕСПЕЧЕНИЕ

Сохраняя традиции уважения и заботы о старшем поколении, в организациях холдинга стремятся повысить финансовое благополучие работников, вышедших на пенсию. Путем формирования дополнительной негосударственной пенсии за счет средств работников организаций и работодателей в УГМК реализуется программа негосударственного пенсионного обеспечения.

В рамках базовой паритетной программы негосударственного пенсионного обеспечения производится накопление средств на пенсионных счетах, одной частью которых распоряжается работодатель, а другой – работник. При выходе на пенсию бывший работник предприятия начинает получать пенсию как со счета, сформированного работодателем, так и со счета, сформированного им самим. Срок выплаты дополнительной пенсии – от 3 лет до пожизненного.

Кроме того, в организациях УГМК действуют пенсионные программы для особо ценных работников, перспективных специалистов, а также в качестве поощрения за трудовые заслуги с внесением работодателем взносов на именные пенсионные счета работников.

Участниками пенсионного фонда “УГМК-Перспектива” являются около 70 тыс. человек, из них более 3,7 тыс. человек стали участниками фонда в 2010 году. Дополнительную пенсию получают свыше 9 тыс. участников пенсионного фонда “УГМК-Перспектива”.

ПРОЧИЕ ЭЛЕМЕНТЫ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ И СОЦИАЛЬНОЙ ПОЛИТИКИ УГМК

Так же компания занимается поддержкой спорта, спонсируя местные команды, развивает сферу здравоохранения строя больницы «на самом высшем уровне» не только для рабочих своих предприятий, но и просто жителей региона, совсем недавно в УГМК занялись агрокультурой и построили уже несколько гектаров теплиц, оснащенных по последнему слову техники и дающих урожай высшего качества. Нельзя ни сказать также и о благотворительности. УГМК осуществляет обширную благотворительную поддержку населения на территориях, где находятся предприятия Компании, по таким направлениям как:

спонсорская поддержка культуры (финансирование творческих коллективов, культурных проектов местного и федерального уровня)

помощь муниципалитетам (ремонт дорог, благоустройство территорий, участие в строительстве гидросооружений и многое другое).

шефская помощь учебным заведениям, детским домам (спонсорская помощь Уральскому федеральному университету и Уральскому государственному горному университету, финансирование детского дома г. Верхняя Пышма и др.)

детские программы: для реализации благотворительных программ по поддержке детского спорта и творчества, одаренных ребят, детей-инвалидов, детей-сирот, а также детей, оставшихся без попечения родителей существует Благотворительный фонд “Дети России” (президент – генеральный директор УГМК А.А. Козицын). Среди проектов фонда — ежегодный Всероссийский фестиваль-конкурс юных дарований “Алмазные грани”, Международная юношеская парусная регата “Дети России” на призы УГМК, акции “Милосердие”, “Ты ему нужен”, “Здоровый ребенок”, детский турнир по мини-футболу, юношеский футбольный турнир “Кожаный мяч”, фестиваль анимационных фильмов “Солнечный зайчик”.

программа «Ветеран»: Компания проявляет заботу о ветеранах, оказывает им материальную помощь, приобретает путевки в профилактории, а также осуществляет поддержку Советов ветеранов. Ежегодно к Дню Победы Компания устраивает различные мероприятия, которые могли бы порадовать ветеранов ВОВ и труда: открытие мемориала в г. Верхняя Пышма, праздник «Живая душа», а также ценные подарки и денежные премии.

Рассмотрев лишь малую часть того, что предприятие делает для своих сотрудников и не только, с уверенностью можно сказать, что каждый работник УГМК может с гордостью заявить: «Я часть большой, сильной, надежной, современной системы, озабоченной не только максимизацией своей прибыли, но и социально ориентированной».

2.1 Определение спорных, проблемных моментов в формировании организационной культуры УГМК

Многие предприятия компании уже накопили свой значительный опыт в области внедрения стандартов корпоративной культуры и создания комфортных условий. На некоторых из них уже разработаны и действуют кодексы корпоративной культуры — документы, рассматривающиеся в мировой практике как значимый инструмент корпоративного управления. Для выявления недостатков сформировавшейся корпоративной культуры УГМК привлекаются сторонние эксперты, проводятся разного рода исследования, а так же круглые столы, помогающие прийти к единому мнению, что такое эффективная корпоративная культура на крупном промышленном предприятии. Кто же лучше чем сами работники может знать о проблемах корпоративной культуры компании? Именно поэтому в данной теме рассмотрим результаты одного из прошедших круглых столов, посвященных теме корпоративной культуры.

По данным исследований, формирование корпоративной культуры — одна из тем, наиболее интересных работникам УГМК.

Итак, участники дискуссии: Дмитрий Остроумов,«Уралэлектромедь»; Виктор Нестеров, ШААЗ; Татьяна Мурашкина,«Святогор».

— Итак, хочу начать нашу дискуссию вот с какого вопроса. Известно, что предпосылки к возникновению корпоративной культуры есть в любой организации — это некоторые «усредненные» ценности, нормы общения, характерные для самой многочисленной части ее сотрудников. В то же время эта «протокультура», поддерживая некую стабильность в коллективе, не способна мотивировать людей на достижение более серьезных бизнес-целей. Получается, для того чтобы корпоративная культура стала эффективным инструментом, необходимо обязательное вмешательство в нее «извне» со стороны топ-менеджмента компании, определяющего эти бизнес-цели?

Дмитрий Остроумов: — Безусловно, корпоративная культура должна закреплять нормы и ценности, формирующие поведение работников, направленное на достижение целей компании. «Образ» идеального работника, свод норм и правил поведения строятся исходя из этих целей. Естественно, что природа корпоративной культуры всегда исходит из норм и ценностей ее первого лица — основателя компании, владельца и (или) генерального директора. Кстати, если на предприятие приходит новый руководитель со своими принципами, взглядами на жизнь и начинает распространять их в новой среде, со временем уже они могут определять культуру компании.

— Кстати, зачастую целипредприятия вступают в противоречие с личными интересами работников. Что делать, если в реальности работники в корне отличаются по своим ценностям и установкам оттого, какими бы хотело видеть их руководство?

Татьяна Мурашкина: — На мой взгляд, необходимкомпромисс. С одной стороны,любое современное предприятиеориентировано на настоящих профессионалов, работников, которыев состоянии не только качественновыполнить поставленную на сегодняшний день задачу, но и имеютжелание решать задачу завтрашнего дня, то есть ориентированы напрофессиональный рост. Это нормальная ситуация, но и предприятие, в свою очередь, должно четкопонимать, чем оно может привлечьтаких работников.

— Раз уж зашла речь о профессионалах — есть такое правило: чем выше потребность в высококвалифицированном персонале, тем менее жестки корпоративные нормы. Насколько, на ваш взгляд, это правило актуально для крупных промышленных предприятий? Не могут ли стать чрезмерно жесткие нормы демотивирующим фактором, отпугивающим многих способных сотрудников, и что делать, чтобы этого не произошло?

Татьяна Мурашкина: — Чем острее конкуренция, темменее жестки корпоративные нормы, и тем легче высококвалифицированному работнику в чем-тодаже диктовать свои правила. Нодля крупных предприятий это нетак актуально, так как обычно крупное предприятие градообразующее, жесткой конкуренции в сферебизнеса не имеет, и корпоративныенормы могут быть достаточно жесткими. Это, возможно, и становитсяопределенным демотивирующимфактором для высококвалифицированных работников. Избежатьэтого позволят хорошие социальные гарантии, стабильность работы предприятия, развитая социально-культурная база. Жесткиенормы просто компенсируютсястабильностью и уверенностью в завтрашнем дне.

Дмитрий Остроумов: — Культура сама по себе нематериальна. Материальной ее делают так называемые «поддерживающие» мероприятия, сосредоточенные в корпоративныхпрограммах мотивации персонала.Вот они уже могут быть и отпугивающими и притягивающими персонал. И, безусловно, они должныбыть гибкими.

— Бытует мнение, что лояльность сотрудника по отношению к корпоративной культуре можно определить в первую очередь по его включенности в корпоративные мероприятия, по соответствию его поведения, стиля одежды и так далее определенным требованиям. Как вы считаете, насколько оно верно?

Виктор Нестеров: — Включенность работников в корпоративные мероприятия впервую очередь характеризуют качество самой корпоративной культуры, возможность интеграции внее различных социальных групп.Хотя это очень сложный вопрос— создать единую корпоративную культуру для четырех тысяччеловек. Но мы над этим работаем. На ШААЗе ежегодно проводимпрофессиональный конкурс понескольким номинациям: «Профессионал года», «Коллектив года»,«Открытие года», «Наставник года»и другим. На заводе есть сложившаяся система проведения самыхразнообразных корпоративныхмероприятий. Это поздравленияс различными датами, ежегодныеспартакиады, производственно-экономические соревнования имногое другое. Мы стремимся ктому, чтобы корпоративная культура стала тем базовым элементом,который скрепляет коллектив и,по сути дела, воспитывает преданность заводу.

Дмитрий Остроумов: — Отмечу такую деталь — умногих корпоративная культура ассоциируется с профессиональными праздниками и споздравлениями коллег с днемрождения. Да, отчасти это так,но только отчасти. Внешняя сторона корпоративной культуры— это своевременное выполнение всех производственных планов, качественная спецодежда,отсутствие прогулов, бережноеотношение к акционерной собственности, соблюдение техникибезопасности. Она выражаетсяв соблюдении работником трудовой дисциплины, в уровнеответственности к порученному делу и так далее. Поэтому так называемая внешняя составляющаякорпоративной культуры оченьважна и требует особого управленческого подхода.

— А как бы вы все-таки определили, какого человека можно охарактеризовать как лояльного по отношению к корпоративной культуре?

Татьяна Мурашкина: — Лояльный к корпоративнойкультуре человек — тот, кто идетна работу с удовольствием.

Дмитрий Остроумов: — Согласен. С точки зрениякорпоративной культуры лояленв первую очередь тот работник,который честно, добросовестно ирезультативно трудится.

— А каков, на ваш взгляд, главный фактор в формировании лояльности сотрудников?

Дмитрий Остроумов:— На мой взгляд, залог лояльности работников к корпоративной культуре — это прозрачностьбизнес-целей предприятия. В этомслучае им будут понятны и моделиповедения, которые от них требуются, базовые ценности предприятия. Именно для того, чтобы популяризировать все эти моментыи сделать максимально прозрачными и понятными работникам,на предприятиях создается кодекскорпоративной культуры. На «Уралэлектромеди» он, например, является приложением к коллективному договору, и знакомы с ним всеработники.

Виктор Нестеров: — В кодексе корпоративнойкультуры ШААЗа также сформулированы основные цели предприятия. Соглашусь, что без их подробного прояснения требованияостальных разделов, описывающихнормы и правила деловой этики и делового этикета, менее понятны работникам. Для разъяснения рядовым работникам всех моментов,изложенных в кодексе, на заводедействует комиссия по корпоративной культуре и соответствующие комиссии в подразделениях,оформлены информационныестенды. Знакомство с положениямикодекса по корпоративной культуре включено в программу адаптационного семинара, который про водится для всех вновь принятыхработников завода.

— Кстати, Дмитрий Юрьевич говорил, что кодекс корпоративной культуры задается первым лицом компании. А должны ли на его положения влиять обычные работники?

Дмитрий Остроумов: — Безусловно. На «Уралэлектромеди» механизмы обновлениякодекса работают по аналогии смеханизмом внесения измененийв коллективный договор. Так что, впринципе, в создании кодекса корпоративной культуры может принять участие каждый работник.¹⁶

Таким образом, оценивая результаты проведенного круглого стола, можно выявить ряд остро стоящих проблем. Во-первых, это формирование корпоративной культуры в общем, под влиянием каких факторов она устанавливается и что может ее изменить. Тут мы видим, что мнения участников на этот счет сошлись и можно сказать, что главным фактором влияния являются нормы и ценности первого лица — основателя компании, владельца и (или) генерального директора. Так же определили, что если на предприятие приходит новый руководитель со своими принципами, взглядами на жизнь и начинает распространять их в новой среде, со временем уже они могут определять культуру компании. Но приоритетными все равно всегда являются не цели конкретного человека, а бизнес-цели предприятия, определяющие направление работы и развития.

Во-вторых, нужно отметить момент влияния корпоративной культуры и бизнес-целей, в соответствии с которыми культура живет, на удовлетворенность работников и их лояльность по отношению к орг. культуре и работе в целом. Ведь зачастую цели предприятия вступают в противоречие с личными интересами работников, и работодатель навязывает коллективу определенные установки. Но именно это и определяет отбор на предприятия высококвалифицированных специалистов, способных быть гибкими, уметь находить компромиссы и достигать поставленных целей, тем самым, добиваясь желаемого статуса.Для крупных предприятий тема смягчения корпоративных норм нетак актуальна, так как обычно крупное предприятие градообразующее, жесткой конкуренции в сферебизнеса не имеет, и борьбы за привлечение работников нет, и именно поэтому корпоративныенормы, как, например, в УГМК-Холдинг, могут быть достаточно жесткими. Это, возможно, становитсяопределенным демотивирующимфактором для высококвалифицированных работников, но избежатьэтого позволят хорошие социальные гарантии, стабильность работы предприятия, развитая социально-культурная база. Отсюда и лояльность работников, их желание выполнять поставленные задачи и принятие установленной корпоративной культуры.

В-третьих, вопрос о роли работников в формировании организационной культуры предприятия. Ведь, чтобы климат организации и условия работы не стали невыносимыми для персонала, необходимо учитывать и пожелания работников в отношении сформировавшейся корпоративной культуры. На предприятиях УГМК-Холдинг данный процесс налажен. При поступлении на работу каждому сотруднику вместе с коллективным договором вручается корпоративный кодекс, а далее уже каждый работник, если он пожелает, может принять участие в механизме обновлениякодекса. Этот процедура осуществляется по аналогии смеханизмом внесения измененийв коллективный договор. Так что, в создании кодекса корпоративной культуры может поучаствовать каждый работник и выдвинуть свои предложения на счет проблем, волнующих его.

Для более полного анализа необходимо рассмотреть также социологические данные. Так как провести исследование организационной культуры всей компании УГМК-Холдинг довольно сложно (в ее состав входят более 20 предприятий), рассмотрим в качестве примера исследование, проведенное отделом оценки персонала на ОАО «Уралэлектромедь» в январе 2009 года. ( Приложение 1). На головном предприятии УГМК, расположенном в городе Верхняя Пышма, было опрошено 400 работников, в том числе, мастера, руководители цехов, работники и руководители отделов управления. Из них 53% мужчины, 47% женщины, средний возраст опрашиваемых 30 -50 лет.

Исследовались базовые позиции формирования корпоративной культуры:

— насколько жизненные и профессиональные ценности работников совпадают с ценностями предприятия, описанными в кодексе корпоративной культуры;

— как хорошо работники осведомлены и следуют миссии предприятия как основы идеологии организационной культуры;

— как работники понимают, что такое корпоративная культура и в чем она выражается;

— насколько востребованы вопросы формирования корпоративной культуры у руководящего звена работников предприятия.

Исследования показали, что основные жизненные и профессиональные ценности совпадают с ценностями предприятия, описанными в кодексе. Лидирующие позиции (80%) занимают «здоровье», «семья» и соответственно «профессионализм», «хорошее взаимоотношение с коллегами».

Миссия предприятия определяет всю деятельность компании: от планирования до сбыта готовой продукции. Миссия формирует общее видение будущего предприятия, служит фактором привлечения клиентов, инвесторов, покупателей. С точки зрения корпоративной культуры миссия является ее идеологической базой.

Миссия ОАО «Уралэлектромедь» звучит так: «Удовлетворенность потребителей качеством нашей продукции и услуг – гарантия занятости персонала, роста доходов предприятия и каждого работника в отдельности, залог социального развития городского округа Верхняя Пышма».

Исследования показали, что только 1/4 часть персонала предприятия имеет близкие к истине представления о миссии предприятия. И в основном это руководители подразделений, которые называют такую формулировку: «Повышение качества выпускаемой продукции». И что удивительно, значительная часть персонала видит миссией ОАО «Уралэлекртомедь» «Повышение благосостояния работников предприятия».

Сложнее всего у опрашиваемых работников воспринимается само понятие «корпоративная культура» и способы ее выражения. 74% респондентов не смогли ответить на вопрос, в чем выражается корпоративная культура. А 36% ответивших на этот вопрос работников считают, что организационная культура ОАО «Уралэлектромедь» выражается в проведении корпоративных праздников, поздравлений с памятными датами и днями рождения. При этом никто не назвал такие аспекты культуры (из кодекса), как например: бережно относиться к акционерной собственности, соблюдать трудовую дисциплину, повышать производительность труда.

Традиции подразделений так же ассоциируются в основном с праздниками. Вместе с тем, традициями подразделений можно назвать «своевременное выполнение всех производственных заданий», «ежегодное внесение рационализаторских решений». Положительным моментом здесь можно отметить тот факт что такая «праздничная» установка на корпоративную культуру косвенно способствует формированию благоприятного морально-психологического климата в коллективах, подразделений. Так же следует отметить тот факт, что у рабочих самое слабое представление о целях, ценностях и нормах поведения, принятых на предприятии.

Такой результат действия организационной культуры, как приверженность работников предприятию, в исследовании представлено такими цифрами: 45% работников гордятся тем, что работают в ОАО «Уралэлектромедь». В рейтинге мотивации на первых позициях стоят «стабильность места работы», «наличие возможностей реализовать свой потенциал по полученной специальности» и «хорошая заработная плата». Что в принципе является результатом той политики руководства, которая обозначена кодексом.

Также в ходе исследования руководителям цехов и подразделений управления был задан вопрос: насколько, по их мнению, важно заниматься формированием организационной культуры предприятия. 72% руководителей высказались, что считают важным заниматься формированием корпоративной культуры ОАО «Уралэлектромедь».

Также с использованием анкеты¹⁷, которая включает в себя расширенное описание четырех типов культур, определили доминирующую культуру в компании.

Общее число каждой формулировки:

— культура власти (1) – 26;

— культура роли (2) – 40;

— культура задачи (3) – 56;

— культура личности (4) – 28.

Очевидно, что в данной организации преобладает культура задачи. Т.е. персоналу организации явно более понятны основные задачи, бизнес-цели, поставленные управлением компании.

2.2 Выявление возможных путей усовершенствования организационной культуры УГМК

Основная цель, которая стоит сегодня перед службой по работе с персоналом ОАО «Уралэлектромедь», — своевременное и полное обеспечение производственных программ предприятия высококвалифицированным персоналом. В условиях экономического подъема обостряется борьба предприятий на рынке труда за профессиональные кадры. В достижении обозначенной выше цели стоит задача не только привлечь персонал на предприятие, но и удержать его, в том числе от принятия предложений со стороны конкурирующих на рынке труда компаний.

Совершенно очевидно, что организационная культура в ОАО «Уралэлектромедь» несет в себе цель не только достижения определенных бизнес-целей, но и направлена на формирование лояльности и удовлетворенности персонала, осуществляющего реализацию поставленных целей.

С позиции высшего руководства предприятия она, в первую очередь, направлена на создание чувства общности интересов персонала и руководства, на повышение причастности работников к процветанию предприятия, на формирование установок качественной и высокопроизводительной работы. Именно поэтому на данном предприятии поддерживаются традиции соревнования цехов «Лидер производства», конкурсы профессионального мастерства «Лучший по профессии», поощрение работников за высокие достижения в труде, в том числе и государственными наградами. Сама модель корпоративной культуры предприятия описана в кодексе корпоративной культуры ОАО «Уралэлектромедь», который является составной частью коллективного договора.

Учитывая вышеизложенное, в соответствии с исследованиями, проведенными совместно с отделом оценки персонала на ОАО «Уралэлектромедь», представляется эффективным реализовать на практике такие мероприятия, как:

— скорректировать модель корпоративной культуры предприятия в соответствии с новым бизнес-целями ОАО «Уралэлектромедь». Внести изменения в корпоративный кодекс предприятия для формирования более четкого понимания у работников таких понятий как корпоративная культура и миссия организации;

— подготовить и провести обучение руководителей структурных подразделений и мастеров на тему: «Корпоративная культура ОАО «Уралэлектромедь» как инструмент управления персоналом»;

— издать презентационный буклет, в котором изложить принципы организационной культуры предприятия, чтобы на этапе набора высококвалифицированного персонала люди имели возможность при принятии решения о трудоустройстве быстро изучить систему моральных ценностей предприятия и требований по их соблюдению;

— провести единый кадровый день по вопросам развития корпоративной культуры предприятия. Издать специальный выпуск газеты «За медь»;

— издать и разместить в цехах серию плакатов по пропаганде поведения работников, направленного на качественную и высокопроизводительную работу.

Все вышеперечисленные предложения помогут сформировать на всех уровнях управления единое представление об организационной культуре предприятия как эффективном средстве настроя коллектива на достижение бизнес-целей предприятия.

Заключение

Исторически сложилось, что отечественная металлургия развивалась по принципу городов-заводов. Городская инфраструктура, по сути, строилась вокруг градообразующего предприятия, от работы которого зависело социально-экономическое положение всей территории. В современных условиях это взаимодействие приобрело форму социального инвестирования.

Сегодня предприятия УГМК, большинство которых являются градообразующими, вкладывают значительные средства в социальное развитие территорий, тем самым обеспечивая бизнесу благоприятный социальный климат и необходимый кадровый потенциал. Забота о персонале, работающем на предприятиях – еще одна важнейшая статья деятельности компании, осуществляемая по средствам корпоративной культуры. Ведь корпоративная культура — это не только условие эффективного проведения организационных преобразований, но и самостоятельный объект управления. Культуру можно формировать, поддерживать и изменять. Чем активно и занимаются в компании. Возрастающая важность проблемы измерения и оценки культуры организации проистекает из необходимости проводить изменения, поддерживая стабильность организации в меняющейся внешней среде. В УГМК создана глубоко социально-ориентированная и грамотно выстроенная корпоративная среда. Но, как показывают исследования, даже в самой продуманной и проработанной системе есть свои нюансы. Недостаточно просто создать благоприятные условия, нужно сделать так, чтобы все осознали их присутствие и ценили имеющиеся положительные моменты. Поэтому необходимо не просто создать организационную культуру, соотнести ее с бизнес-целями предприятия, но и умело продемонстрировать и воплотить в жизнь.

Список использованных источников и литературы

Указ Президента Российской Федерации № 885 от 12.08.2002 «Об утверждении общих принципов служебного поведения государственных служащих».
Свод нравственных принципов и правил в хозяйствовании. Принято на итоговом пленарном заседании VIII Всемирного Русского Народного Собора. Гостиничный комплекс «Даниловский», 4 февраля 2004 г.
www.bibliofond.ru
www.hr-portal.ru/pages/okk/iftok.php
www.orgculture.narod.ru
www.public.ru
WWW.UGMK.COM «УГМК-Холдинг. Вести» №10 (264) Статья Ольги Дерябиной « И вновь о корпоративной культуре»
Аленов П.Н. Стабильность в развитии // Руда и металлы М.:2006 С.19 – 20.
Ашихин Е. День строителя // За медь 11августа 2005 С.2.
Гастев А.К. Как надо работать. Практическое введение в науку организации труда.– М.: Экономика, 1972. – С. 279
Громов И.А. и др. Западная социология. Учебное пособие для ВУЗов. – СПб.: ООО «Издательство ДНК», 2003. – С. 837.
Грошев И.В., Емельянов П.В., Юрьев В.М.. Организационная культура: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент организации» /– М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 288
Игнатьева Ю.В. Организационная культура предприятия // Вторая молодежная конференция: Сб. докладов, В-Пышма ООО УГМК-Холдинг Филантроп 2006 С.401 – 405.
Мыскин, Сергей Владимирович Психологические особенности организационной культуры образовательного учреждения тема диссертации и автореферата по ВАК 19.00.07, кандидат психологических наук
Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания: Учеб. пособие. – Кострома: КГУ им. Н.А.Некрасова, 2003. – 168 с.
Осенкова М. Масштаб и высота // За медь 23 марта 2003 С.2.
Остроумов Д. Ю. Дачанкина Л. В. Корпоративная культура ОАО Уралэлектромедь как инструмент управления персоналом // Вторая молодежная конференция: Сб. докладов, В-Пышма ОАО Уралэлектромедь Филантроп 2007 С.241 – 244.
Погребняк В.А. Современные методики оценки организационной культуры предприятия // Общеэкономические концепции функционирования предприятия в условиях рынка: межвузовский сборник научных трудов. – Вып. 16. – Тольятти: Изд-во ТГАС, 2005. – С.99-107.
Питерс Т. Уотерман-мл. Р. В поисках совершества. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005.
Родин О.А. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность / Менеджмент, № 7, 1998, С. 69-77
Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2001. – 352 с.:
Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом»», 2003.
Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2002. –336 с.

Приложения

Приложение 1.

Анкета

Характеристика организации (от 1 до 4)

Хороший начальник:

1. Сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним.

2. Объективный и точный, избегает использовать власть в своих интересах, требует от подчиненных только то, что соответствует должностным обязанностям.

3. Избегает противоречий, легко поддается влиянию в вопросах, касающихся выполнения задачи, использует власть для получения ресурсов, необходимых для выполнения работы.

4. Заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных.

Хороший подчиненный:

1. Угодливый, трудолюбивый и преданный интересам своего начальника.

2. Ответственный и надежный, выполняет свои обязанности и избегает действий, беспокоящих начальника.

3. Желает внести свой вклад в решение задачи, выдвигает идеи и предложения, тем не менее, охотно уступает первенство другим, более компетентным и способным.

4. Крайне заинтересован в развитии своих потенциалов, нет предубеждений против получения помощи, учебы, уважительно относится к нуждам и ценностям других, охотно помогает сам.

Хороший член организации, прежде всего, выполняет:

1. Личные приказания начальника.

2. Обязанности, требования своей собственной роли и следует привычным образцам поведения.

3. Действия, требования, вытекающие из задачи или профессии и из возможностей, энергии и материальных ресурсов.

4. Личные интересы.

Люди, которые преуспевают в организации:

1. Расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти.

2. Добросовестные и ответственные, с глубоким чувством преданности организации.

3. Компетентные и полезные, с большим желанием сделать дело.

4. Эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающие помочь росту и развитию других сотрудников.

Отношение организации к сотруднику:

1. Такое, как будто его время и энергия находятся в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице.

2. Временем и усилиями сотрудников организация распоряжается в рамках контракта, имеющего права и обязанности с обеих сторон.

3. Как к партнеру, связывающему свои умения и способности с общим делом.

4. Как к интересному и ценному человеку со своими правами.

Сотрудниками управляют и на них влияют:

1. Личным проявлением экономической и политической силы (награды и наказания).

2. Безналичным проявлением экономической и политической силы, чтобы навязать методы и нормы выполнения работ.

3. С помощью обещания и обсуждения требований, выдвигаемых задачей и ведущих к достижению цели путем соответствующей деятельности, мотивированной личностью.

4. Внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и (или) участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность.

Один сотрудник имеет право контролировать деятельность другого:

1. Если у этого сотрудника больше авторитета и власти в организации.

2. Если ему предписано руководить другими.

3. Если у него больше знаний о выполняемой задаче.

4. Если другой понимает, что помощь и руководство первого могут способствовать его росту и знаниям.

Основание для постановки задачи:

1. Личные нужды и мнение тех, кто находится у власти.

2. Формальное распределение должностных обязанностей и ответственности в системе.

3. Требования к ресурсам и экспертные оценки для выполнения работы.

4. Личные желания и необходимость приобретения знаний отдельными членами организации.

Работа совершается из-за:

1. Получения вознаграждения, страха наказания или личной преданности отдельным влиятельным лицам.

2. Соблюдения договорных обязательств, подкрепленных санкциями и личной преданностью организации или системе.

3. Удовлетворения от работы и достижений и (или) из-за личной преданности идее.

4. Любви к работе ради самой работы и интереса и уважения к запросам и ценностям сотрудников.

Люди работают вместе:

1. Когда этого требует вышестоящее руководство, или когда понимают, что могут использовать друг друга для личной выгоды.

2. Когда координация и обмен определяются формальной системой.

3. Когда их совместный вклад необходим для достижения цели.

4. Когда сотрудничество лично принять, стимулирует и вызывает на соревнование.

Соперничество:

1. За личную власть и выгоду.

2. За положение с высоким статусом в формальной системе.

3. За максимальный вклад в выполнение задач.

4. За внимание к чьим-то личным запросам.

Конфликт:

1. Контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть.

2. Подавляется ссылкой на правила, процедуры поведения и определения ответственности.

3. Разрешается через обсуждение качества результатов работы.

4. Разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей.

Решения:

1. Принимаются лицом, обладающим большей властью.

2. Принимаются лицом, которое обязано это делать.

3. Принимаются лицами, которые лучше других знакомы с задачей.

4. Принимаются сильно вовлеченными лицами, на которых влияет результат.

Соответствующее управление и информационная структура:

1. Приказ идет сверху вниз в простой пирамиде так, что любой, находящийся выше в пирамиде, имеет власть над теми, кто ниже; информация распространяется вверх посредством последовательных распоряжений.

2. Директивы распространяются сверху вниз, и информация идет вверх в пределах функциональных пирамид, которые соединяются вверху; власть и ответственность ограничиваются сотрудниками, расположенными ниже в пирамиде; перекрестный функциональный обмен ограничен.

3. Информация о требованиях, предъявляемых к задаче, и проблемах идет из центра, решающего задачу, вверх и наружу, причем те, кто понимает лучше всего проблему, определяют необходимые ресурсы и поддержку от остальной части организации; координирующий совет может установить порядок очередности и уровни ресурсов на основе информации ото всех центров задачи; структура должна изменяться в соответствии с природой и местом задачи.

4. Информация и влияние идут от человека на основе связей, в которые свободно вступают ради работы, знаний, взаимной поддержки и удовольствия; координирующая функция может установить общие уровни взносов (вкладов), необходимых для сохранения организации; эти задачи определяются общим соглашением.

На окружение реагируют, так, словно это:

1. Джунгли, где все против всех, и тот, кто не эксплуатирует других, сам эксплуатируется.

2. Упорядоченная и рациональная система, где конкуренция ограничена законом, а конфликты разрешаются путем переговоров и компромиссов.

3. Совокупность неопределенных форм и систем, которые нужно переформировать и улучшить путем организации.

4. Комплекс потенциальных опасностей и помощи.

Приложение 2.

Кодекс корпоративной культуры ОАО «Уралэлектромедь».

Девиз нашей компании: «Мы за все в ответе!»

Мы в ответе:

— за стабильную работу нашего предприятия;

— за достойный заработок и профессиональный рост его работников;

— за социальные гарантии работников АО «Уралэлектромедь».

Помня это, Мы стремимся:

— эффективно и квалифицированно выполнять свою работу;

— повышать производительность труда, снижать издержки производства;

— ценить рабочее время, соблюдать трудовую дисциплину;

— четко организовывать свою работу;

— поддерживать свое здоровье и высокую работоспособность;

— систематически повышать свою квалификацию;

— уважать, сохранять и приумножать трудовые традиции;

— отвечать за свою работу и ее результаты.

Мы в ответе за каждого работника предприятия.

Мы уважаем и ценим добросовестный труд, удачную инициативу, подлинный профессионализм, умение работать.

Мы уважаем собственников, руководителей, товарищей по работе. Мы одна семья, у нас ценится взаимная поддержка и ответственность.

Ответственность – это стремление решать все вопросы путем переговоров и договоров. Умение договариваться является характерной чертой нашего предприятия и его работников.

Быть ответственным – это значит:

— создавать продукт, необходимый для общества;

— соблюдать законы;

— платить налоги;

— заниматься благотворительностью;

— способствовать улучшению экологии, здоровья работников и горожан;

— заботиться о ветеранах предприятия;

— создать условия для новых поколений;

— принимать участие в общественной жизни коллектива;

— любить родной край, город и предприятие.

Мы отвечаем вызову времени и рынка:

— трудиться по совести;

— получать по труду;

— жить по средствам.

Мы за все в ответе! Мы должны достойно преодолеть трудности,

Достигать успеха и побеждать!

1 Психологические особенности организационной культуры образовательного учреждения тема диссертации и автореферата по ВАК 19.00.07, кандидат психологических наук Мыскин, Сергей Владимирович

2 Гастев А.К. Как надо работать. Практическое введение в науку организации труда.– М.: Экономика, 1972. – С. 279

3 Питерс Т. Уотерман-мл. Р. В поисках совершества. – М.: Издательский дом «Вильямс», 2005.

4 Родин О.А. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность / Менеджмент, № 7, 1998, С. 69.

5 И.А. Громов и др. Западная социология. Учебное пособие для ВУЗов. – СПб.: ООО «Издательство ДНК», 2003. – С. 837.

6 Шейн Э.Х. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. – СПб: Питер, 2002. – 336 с.

7 Родин О.А. Концепция организационной культуры: происхождение и сущность / Менеджмент № 7, 1998, С. 77.

8 Спивак В.А. Корпоративная культура. – СПб: Питер, 2001. – 352 с.:

9 Максименко А.А. Организационная культура: системно-психологические описания: Учеб. пособие. – Кострома: КГУ им. Н.А.Некрасова, 2003. – 168 с.

10 Соломанидина Т.О. Организационная культура компании. – М.: ООО «Журнал «Управление персоналом»», 2003.

11 Организационная культура: Учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности 061100 «Менеджмент организации» / И.В. Грошев, П.В. Емельянов, В.М. Юрьев. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2004. – 288

12 По данным www.public.ru

13 Указ Президента Российской Федерации № 885 от 12.08.2002 «Об утверждении общих принципов служебного поведения государственных служащих».

14 Свод нравственных принципов и правил в хозяйствовании. Принято на итоговом пленарном заседании VIII Всемирного Русского Народного Собора. Гостиничный комплекс «Даниловский», 4 февраля 2004 г.

15 Шейн Э. Организационная культура и лидерство. – С-Пб. 2002.С. 10.

16 «УГМК-Холдинг. Вести» №10 (264) WWW.UGMK.COM Статья Ольги Дерябиной « И вновь о корпоративной культуре»

17 Данная анкета была составлена доктором Роджером Харрисоном и включает группы из четырех альтернативных формулировок. http://bibliofond.ru

Источник

Организационная культура – увлекательная тема. Углубление в организационную культуру может дать вам ценные и уникальные идеи, которые помогут уверенно сделать следующие шаги к вашим целям. Однако сам по себе термин, на первый взгляд, может показаться несколько расплывчатым. Об организационной культуре говорят по-разному, но в Hofstede Insights очень специфический подход к организационной культуре. В этой статье мы объясним все, что вам нужно знать, чтобы начать работу с культурой. А здесь вы можете узнать, как мы помогаем в развитии организационной культуры.

Что мы подразумеваем под «культурой»?

Поскольку культура – это слово со многими значениями и коннотациями, во избежание путаницы нам необходимо определить, что мы под ним подразумеваем. Наше определение следует определению профессора Гирта Хофстеде:

«Культура – программирование человеческого разума, с помощью которого одна группа людей отличает себя от другой группы».

Это всегда общий коллективный феномен, которому вы научились из вашего окружения. Культура состоит из различных слоев. Мы часто сравниваем ее с луком.

На внешнем слое лука расположены символы.
Следующий слой состоит из героев.
В третьем слое, ближайшем к ядру, вы найдете ритуалы.
В основе культуры лежит то, что мы называем ценностями.

Символы включают в себя еду, логотипы, цвета или памятники. Герои могут варьироваться от реальных общественных деятелей, таких как государственные деятели, спортсмены или основатели компаний, до вымышленных фигур, таких как Супермен в попкультуре. Ритуалы могут включать занятия, проводимые в свободное время, такие как сауна или караоке, или связанные с работой ритуалы, такие как совещания. Ценности – это широкие предпочтения для определенного положения дел (например, предпочтение равенства перед иерархией). Ценности передаются окружающей средой, в которой мы растем, например, взаимодействием с нашими родителями или учителями, показывающим нам, что приемлемо, а что нет.

Поскольку культура – это групповое явление, мы используем ее для анализа поведения групп и оценки вероятности того, что группы людей будут действовать определенным образом. Другими словами, один человек не представляет целую культуру, а культура не представляет человека. Однако группа людей из одной культуры с большей вероятностью будет действовать так, как это приемлемо для этой культуры. Следовательно, люди из одной культуры, как правило, действуют одинаково, особенно когда они вместе. С точки зрения бизнеса это делает культуру дополнительным инструментом управления в отношении групп людей.

Национальная культура и организационная культура – чем они отличаются и на чем следует сфокусироваться?

«Группы», о которых говорит профессор Хофстеде в своем определении культуры, могут относиться к ряду сущностей. На наш взгляд, двумя наиболее важными из них являются нации и организации. В случае национальной культуры группы – это сами нации, а национальная культура относится к программированию человеческого разума, с помощью которого люди одной нации отличают себя от людей другой нации.

Когда мы говорим о организационной культуре, к группам относятся, как правило, организации, или, например, различные подразделения организации. Мы говорим о том, как члены организации относятся друг к другу, к своей работе и к внешнему миру. И нас интересует, чем все это отличается в одной организации или одном подразделении этой организации по сравнению с другим.

Организационная культура имеет тенденцию быть более простой и точной для измерения, чем национальная культура. Это потому, что, в отличие от стран, у большинства организаций есть четкие цели и требования. Большая часть деятельности в организации предназначена для достижения этих целей и требований.

В то время как различия между национальными культурами наиболее очевидны в ценностях, различия между организациями внутри одной и той же нации наиболее четко видны в практике этих организаций. Вот почему организационная культура, в отличие от национальной, может быть изменена путем изменения этих практик.

Какие типы организационной культуры существуют?

При более глубоком изучении организационной культуры возникает необходимость разделить ее на разные типы. В нашем подходе мы разделяем организационную культуру на четыре разные типа в зависимости от того, что именно обсуждается.

1. Оптимальная культура

Оптимальная культура – это организационная культура, которая наилучшим образом поддерживает стратегию вашей организации для достижения успеха. При этом следует учитывать ограничения, применяемые к вашей организации, и стратегию вашей организации. Такие ограничения, как правила, законодательство, экономика или другие ограничивающие факторы, всегда должны играть роль в разработке оптимальной культуры. Крайне важно помнить, что оптимальная культура всегда должна быть адаптирована для каждой организации или подразделения организации. Никогда не стоит пытаться применять культуру другой организации как оптимальную для вашей. Ваш контекст уникален, основатели организации разные, и экономический ландшафт, вероятно, будет другим.

2. Актуальная культура

Актуальная культура должна быть основой всех проектов изменения организационной культуры. Это культура, которая существует в вашей организации или подразделении в настоящее время. Чтобы гарантировать точность и объективность, актуальную культуру следует измерять с помощью действительного и объективного метода.

3. Воспринимаемая культура

Воспринимаемая культура – это культура, которая существует в организации, по мнению людей. Это также культура, которой, по вашему мнению, обладает ваша организация. Вы можете получить больше информации о воспринимаемой культуре, задавая вопросы другим, и это может изменить ваше восприятие культуры вашей организации. Однако из-за субъективного характера воспринимаемой культуры она бесполезна для ее согласования с вашей стратегией, поскольку вы, скорее всего, не получите полного и правильного представления о актуальной культуре вашей организации. Внедрение изменений, основанных только на воспринимаемой культуре, без измерения актуальной культуры, является одной из причин, по которой многие проекты по изменению организационной культуры терпят неудачу.

4. Идеальная рабочая среда

Идеальная рабочая среда измеряется точно так же, как и актуальная культура, за исключением того, что вместо того, чтобы задавать вопросы о текущей рабочей среде, респонденты описывают организационную культуру, которую они хотели бы иметь.

Измерение идеальной рабочей среды дает ценную информацию о предпочтениях людей, работающих в организации. Оно может дать понимание того, как следует ставить цели для оптимальной культуры и насколько сложно будет их достичь. По этой причине полезно проводить измерения, даже если они не предоставляют информации о текущем состоянии дел и, как правило, не должны быть целью, к которой должна стремиться ваша организация.

Какова лучшая организационная культура, к которой следует стремиться?

Не существует единой наилучшей организационной культуры, к которой можно было бы стремиться, потому что лучшая организационная культура всегда зависит от контекста. Главное, что нужно иметь в виду: лучшая организационная культура, к которой должна стремиться ваша организация, должна лучше всего поддерживать вашу стратегию.

У многообещающего стартапа, скорее всего, будет совсем другая стратегия, чем у уже созданной международной организации, и организационная культура должна это отражать. Точно так же оптимальная культура этого многообещающего стартапа, вероятно, со временем изменится. Более крупные организации, как правило, работают в разных контекстах и сталкиваются с разными требованиями и ограничениями, поэтому в один прекрасный день может потребоваться еще больше структуризации и процессов. Если организационная культура стартапа останется очень гибкой и ориентированной на сотрудников, эти процессы будет трудно реализовать.

Важно отметить, что национальная культура всегда влияет на восприятие организационной культуры. Открытая и доступная организационная культура может создать эффективную самоуправляемую организацию, если национальная культура достаточно индивидуалистична и имеет небольшое социальное неравенство. Но в культурах, где приветствуется опыт, основанный на большом трудовом стаже, она может показаться слабой и даже некомпетентной.

Каковы показатели организационной культуры?

Организационная культура определяется как способ, которым члены организации относятся друг к другу, своей работе и внешнему миру по сравнению с другими организациями. Она может способствовать или препятствовать реализации стратегии организации.

Наша многофокусная модель организационной культуры является результатом исследования организационной культуры, которое показало, что большая часть различий между подразделениями может быть объяснена шестью факторами, связанными с концепциями в области организационной социологии. Эти шесть факторов стали шестью показателями организационной культуры.

Важно помнить, что с точки зрения согласования стратегии и культуры отдельные аспекты работают вместе. Каждый показатель не зависит от других, но они могут усиливать или смягчать относительное влияние друг друга.

Вы работаете над разнообразием и вовлечением? Следует иметь в виду следующие параметры: эффективность организации, профессиональная фокусировка и доступность.

Вы сталкиваетесь с проблемами при использовании Agile? Следует иметь в виду следующие параметры: эффективность организации и уровень контроля. Эти два аспекта также связаны с инновациями.

Показатель 1: эффективность организации

Средство-ориентированные против Целе-ориентированных

Этот аспект тесно связан с эффективностью организации. В культуре, ориентированной на средства, ключевой особенностью является способ выполнения работы; люди отождествляют себя с «как». В культуре, ориентированной на достижение целей, сотрудники в первую очередь стремятся достичь определенных внутренних целей или результатов, даже если они сопряжены со значительными рисками; люди отождествляют себя с «что».

В культуре, в высшей степени ориентированной на средства, люди считают, что нужно избегать рисков, и прилагают лишь ограниченные усилия в своей работе, в то время как каждый рабочий день в значительной степени одинаков. Однако в культуре, ориентированной на цели, сотрудники в первую очередь стремятся достичь определенных внутренних целей или результатов, даже если они сопряжены со значительными рисками.

Показатель 2: клиентоориентированность

Внутренне-управляемые против Внешне-управляемых

В культуре, ориентированной на внутреннюю деятельность, сотрудники воспринимают свою задачу по отношению к внешнему миру как данность, основываясь на идее, что деловая этика и честность имеют наибольшее значение и что они лучше всех знают, что хорошо для клиента и мира в целом.

В культуре, ориентированной на внешние факторы, упор делается только на удовлетворение требований клиента; результаты являются наиболее важными, и преобладает прагматический, а не этический подход.

Показатель 3: уровень контроля

Свобода против Строгой дисциплины

Этот параметр относится к степени внутреннего структурирования, контроля и дисциплины. Очень спокойная культура демонстрирует гибкую внутреннюю структуру, отсутствие предсказуемости, а также слабый контроль и дисциплину; много импровизаций и сюрпризов. Очень строгая трудовая дисциплина свидетельствует об обратном. Люди очень экономны, пунктуальны и серьезны.

Показатель 4: фокус

Локальные против Профессиональных

В локальной компании сотрудники идентифицируют себя с начальником и / или подразделением, в котором они работают. В профессиональной организации личность сотрудника определяется его профессией и / или содержанием работы.

В очень локальной культуре сотрудники очень коротко сфокусированы, они сосредоточены на внутренней жизни компании, и существует сильный социальный контроль, чтобы быть такими же, как все. В очень профессиональной культуре все наоборот.

Показатель 5: доступность

Открытая система против Закрытой

Этот параметр относится к доступности организации. В очень открытой культуре новичков немедленно приветствуют, она открыта как для инсайдеров, так и для посторонних, и считается, что почти любой может вписаться в организацию. В очень закрытой организации все наоборот.

Показатель 6: философия управления

Ориентация на сотрудников против Ориентации на работу

Этот аспект организационной культуры больше всего связан с философией управления. В организациях, очень ориентированных на сотрудников, сотрудники чувствуют, что их личные проблемы принимаются во внимание, и что организация берет на себя ответственность за благополучие своих сотрудников, даже если это происходит за счет работы. В организациях, очень ориентированных на работу, возникает сильное давление, заставляющее выполнять задачу, даже если это делается за счет сотрудников.

Источник
People photo created by freepik — www.freepik.com

Книга в подарок

Опубликована наша книга «Прорыв. Единственный путь развития бизнеса». Это бизнес-роман о производственном предприятии, столкнувшимся с «потолком» в своем развитии. Для прорыва в развитии руководству и персоналу приходится преодолеть собственные, выстраданные на опыте, но устаревшие убеждения. Читателю предлагается пройти через этот прорыв вместе с героями. Вы увидите трудности такой трансформации, осознаете природу сопротивления изменениям и реальный путь к таким изменениям.
Подпишитесь на наш Telegram-канал и получите книгу в подарок!

Элементы организационной культуры

Как формируется организационная культура компании?

Атрибуты организационной культуры предприятия:

Кто влияет на организационную культуру?

Схожесть и различие организационных культур

ПРОДВИЖЕНИЕ КУЛЬТУРЫ

4.1 ОРГАНИЗА-ЦИОННАЯ КУЛЬТУРА: ЧТО ЭТО ТАКОЕ И ОТКУДА БЕРЕТСЯ?

Дресс-кода недостаточно. Что такое корпоративная культура и нужна ли она вашей компании

12 типов организационной культуры и роль HR в ее формировании

Что такое организационная культура?

Четыре типа организационной культуры

Адхократическая культура

Развитие адхократическая культуры

ВСЕ САМЫЕ НУЖНЫЕ НАВЫКИ В HR-СФЕРЕ

Клановая культура

Развитие клановой культуры

Иерархическая культура

Развитие иерархической культуры

Рыночная культура

Другие типы организационной культуры

Как выбрать правильную организационную культуру для вашего бизнеса?

Роль HR в формировании культуры

Подведем итоги

Рекомендуем вам

Повышение квалификации “Создание системы обучения персонала в организации” (54 ак.ч.)

Повышение квалификации “HR-метрики и KPI в управлении персоналом” (45 ак.ч.)

Повышение квалификации “Ведение кадрового делопроизводства в организации” (118 ак.ч.)

Повышение квалификации “Локальные нормативные акты и иные организационные документы в организации ” (41 ак.ч.)

Повышение квалификации “Создание и продвижение HR-бренда компании” (52 ак.ч.)

Повышение квалификации “Создание системы наставничества в организации” (20 ак.ч.)

Повышение квалификации “Бизнес-партнер по управлению персоналом” (HRBP) (60 ак.ч.)

Что мы подразумеваем под «культурой»?

Национальная культура и организационная культура – чем они отличаются и на чем следует сфокусироваться?

Какие типы организационной культуры существуют?

1. Оптимальная культура

2. Актуальная культура

3. Воспринимаемая культура

4. Идеальная рабочая среда

Какова лучшая организационная культура, к которой следует стремиться?

Каковы показатели организационной культуры?

Показатель 1: эффективность организации

Показатель 2: клиентоориентированность

Показатель 3: уровень контроля

Показатель 4: фокус

Показатель 5: доступность

Показатель 6: философия управления

Книга в подарок

Читайте, где удобно

Похожие статьи

Другие крутые статьи на нашем сайте:

12 типов организационной культуры
и роль HR в ее формировании