Организационная структура косметической компании

Анализ и совершенствование организационной структуры ОАО ‘Невская косметика’

ФЕДЕРАЛЬНОЕ АГЕНТСТВО ПО ОБРАЗОВАНИЮ

ГОСУДАРСТВЕННОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ
УЧРЕЖДЕНИЕ ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

«РОССИЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ
ПЕДАГОГИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ им. А.И. ГЕРЦЕНА»

Факультет управления

КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

По дисциплине: Теория организации

Тема: Анализ и совершенствование
организационной структуры

Выполнил: студентка 2 курса

заочной формы обучения

группы ЗГМУ 6-08

Шабарова М.Ю.

Научный руководитель:

Санкт-Петербург 2010

Содержание

Введение

.
Определение миссии и целей организации

.1
Общая характеристика организации

.2
Миссия организации

.3
Структура целей организации

.
SWOT-анализ организации

.1
Анализ внешней среды

.2
Анализ внутренней среды

.3
Реализация организационной структуры

.
Портфельный анализ деятельности организации

.
Практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры

Заключение

Список
литературы

Введение

Актуальность темы определена тем, что в условиях современной России, когда
происходит радикальная смена социально-экономических отношений трудно
переоценить значение научного обоснования всех сторон функционирования
организаций.

Новые требования к построению и поведению организаций предъявляют
рыночные отношения, предпринимательская активность, развитие различных форм
собственности, изменение функций и методов государственного регулирования и
управления. Организационная деятельность испытывает влияние революционных
изменений в технологической базе производства.

Переход к эффективным формам организации и управления стал главным
условием успеха экономических реформ. Конкуренция продуктов и услуг стала
конкуренцией организаций, используемых форм и методов управления. Традиции
централизованной типизации всех структурных построений, жесткой формализации
внутренних и внешних отношений соподчиненности, несвободы всех нижестоящих
звеньев, массовое распространение и многолетнее использование организационных
схем, пригодных лишь для определенных условий или чрезвычайных обстоятельств,
породили стереотип консервативного мышления и организационной скованности.
Изучение теории организации призвано изменить подход к организациям, к
пониманию и регулированию протекающих в них процессов и, в конечном счете, — к
их адаптации к условиям рыночных отношений.

Тема работы предполагает рассмотреть предпосылки того, почему одни
организации сходят со сцены делового мира, тогда как другие продолжают
существовать и довольно успешно развиваться, почему существуют различные
разновидности организационных структур и зачем в разных организациях
применяются различные виды организационных структур.

Цель работы — изучить особенности функционирования ОАО «Невская
косметика», провести анализ организационной структуры и разработать
практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры в
данной компании.

В связи с поставленной целью предполагается решить следующие задачи:

—    Дать общую характеристику организации ОАО «Невская косметика»;

—        Определить миссию и цели рассматриваемой организации;

         Провести SWOT-анализ ОАО «Невская косметика»;

         Представить портфельный анализ деятельности организации;

         Разработать практические рекомендации по совершенствованию
организационной структуры ОАО «Невская косметика».

Объект исследования — организационная структура ОАО «Невская косметика».

Предмет исследования — направления совершенствования организационной структуры
ОАО «Невская косметика».

 

1.
Определение миссии и целей организации

 

.1 Общая
характеристика организации

Компания
«Невская Косметика» на сегодняшний день является крупнейшим российским
производителем в своей отрасли. В ассортименте компании — более 50 видов
косметических изделий на основе разнообразных натуральных компонентов. Широко
известны мыло «Гармония <#»560510.files/image001.gif»>

Рисунок
1. Офис компании «Невская Косметика» по адресу Санкт-Петербург ул. Бабушкина д.
16

За
последние несколько лет существенные изменения произошли в косметическом
ассортименте ОАО «Невская Косметика». Вышла новая серия кремов и шампуней
«Кладовые Природы
<#»560510.files/image002.gif»>

Рисунок
2. Профиль способностей ОАО «Невская косметика»

Стратегические
цели:

—       Быть лидером рынка в своей ценовой нише.

—       Обеспечивать соответствие выпускаемой продукции утвержденным
внутренним стандартам.

—       Следить за тенденциями развития мирового рынка косметических
изделий (МКИ), разрабатывать новые ассортиментные позиции и новые формы
упаковки.

—       Развиваться во всероссийском масштабе.

 

2.
SWOT-анализ организации

Одной из основных задач компании является развитие производства,
использование современного оборудования и тщательный отбор сырья, а также
улучшение организационной структуры и повышение личной заинтересованности и
ответственности всех сотрудников предприятия за качество выпускаемой продукции.

Разработка технологии изготовления новой продукции осуществляется
специалистами технологического отдела и научной части предприятия. Особое
внимание уделяется вопросу совместимости технологий и экономному использованию
ресурсов. Современное оборудование позволяет создавать новое изделие в
лабораторных условиях, максимально приближенным к производственным. Далее
полученный продукт проверяется на соответствие всем необходимым требованиям, и
только после этого начинается массовый выпуск.

Собственная научно-исследовательская лаборатория проводит контроль
исходного сырья и продукции с помощью самых современных аналитических методов.
В январе 2000 года «Невская Косметика» получила международный стандарт
управления качеством продукции ISO-9001.

Предприятие стремительно расширяет производственные мощности. В конце
2000 года в производственный комплекс вошел Ангарский завод бытовой химии,
ставший теперь «Байкальской косметикой». В 2001 году состоялся запуск нового
цеха зубных паст, вводятся в строй новые фасовочные линии. В 2002 году был
построен современный складской терминал общей площадью 4500 кв. м., который
обеспечивает оптимальные условия хранения готовой продукции. Недавно компания
приобрела новое оборудование, не имеющее аналогов в России и обеспечивающего
кардинальное дезодорирование и отбеливание мыла.

Постоянно производятся работы по реконструкции основных производственных
цехов, в результате чего повышается качество выпускаемой продукции, и
улучшаются условия труда персонала.

Большое внимание уделяется вопросам автоматизации технологических
процессов. В 1999 была внедрена информационная система SAP/R3,
позволившая полностью автоматизировать основные этапы деятельности предприятия
и перейти на безбумажный учет.

Дистрибьюторская сеть «Невской Косметики» охватывает не только регионы
России, но и ближнее зарубежье и Монголию. Развитию отношений с дистрибьюторами
уделяется особое внимание: проводятся личные встречи, оказываются консультации
и поддержка, организуются специальные акции на местах. Расширение сети
дистрибьюторов является одной из основных стратегических задач компании.

ООО «Невская Косметика» бережно относится к окружающей среде и на деле
заботится о её сохранении. На предприятии применяются системы оборотного
водоснабжения, введены в действие современные очистные сооружения. Ежегодно
разрабатывается план по защите окружающей среды.

Колоссальный опыт производства, богатые традиции, современные научные
разработки, устойчивое положение на рынке — вот то, что гарантирует лидирующие
позиции «Невской Косметики» в своей отрасли.

Таким образом, основным конкурентным преимуществом ОАО «Невская
косметика» является высокое и стабильное качество выпускаемой продукции,
которое обуславливается следующими факторами:

·      Сырье

·        Технологический процесс

·        Упаковочные материалы

Преимущества:

·        Тщательный подбор фирм-поставщиков.

·        Автоматическая система подачи сырья, исключающая контакт с
внешней средой.

·        Использование только качественных ингредиентов.

·        Собственная лаборатория, которая аккредитована на техническую
компетентность.

·        Собственные рецептурные разработки.

·        Использование герметичной упаковки с высокими барьерными
свойствами.

·        Большие сроки годности.

Корпоративный лозунг — «Каждая женщина должна быть красива»!

Сильные стороны	Слабые стороны
Узнаваемость бренда	Высокая стоимость продукции
Значительная доля рынка СПб в своей ассортиментной нише	Недостаточное кол-во финансовых средств
Высокое качество продукции	Дороговизна в обслуживание и эксплуатации
Обновление ассортиментной матрицы	Закупка сырья в валюте
Модернизация производственных мощностей

Возможности	Угрозы
Увеличение доли рынка посредствам вытеснения ближайших конкурентов	Снижение объема продаж
Получение финансовой поддержки со стороны инвесторов	Рост кол-ва конкурентов на рынке
Привлечение доп. средств за счет размещения ценных бумаг на фондовых биржах	Повышение издержек
	Рост курса доллара

	Возможности	Угрозы
Сильные стороны	1. Увеличение доли рынка за счет недорогой продукции 2. Создание новой продукции за счет привлеченных финансовых средств 3. Использовать узнаваемость бренда для увеличения доли на рынке	1. Оптимизация процесса «цена — качества» продукции, для вытеснения конкурентов 2. Разработка новой продукции, для увеличения объемов продаж
Слабые стороны	1. Расширение производственных мощностей, за счет привлеченных фин. средств

На данный момент ОАО «Невская косметика» использует следующие возможности
для роста:

·        Модернизация производственных мощностей и повышение качества
продукции.

·        Ввод новой продукции (крема на основе масла Ши), продукция премиум-класса.

·        Привлечение дополнительного финансирования через размещение
ценных бумаг компании.

 

.1 Анализ
внешней среды

 

Макросреда

Рынок косметических средств Санкт-Петербурга заполнен широким
ассортиментом товаров российского и зарубежного производства. Большая часть
этого рынка принадлежит отечественным производителям, предлагающим потребителям
относительно дешевую продукцию различного качества. Ассортимент российских
косметических товаров рассчитан на широкую покупательскую аудиторию. Крупные
производители, такие, как ОАО «Невская косметика» (Санкт-Петербург), концерн
«Калина» (Екатеринбург), АООТ КО «Свобода» (Москва) способны наиболее полно
охватить все сегменты потребительского рынка, выпуская продукцию широкого
ассортимента для покупателей с различным уровнем доходов. Более мелкие
российские предприятия, как правило, производят товары для одного или
нескольких потребительских сегментов.

В целом эта группа товаров отличается очень широким ассортиментом,
поэтому в данном случае представлялось целесообразным проводить сравнительный
анализ цен в зависимости от производителей. Цены варьируются в зависимости от
состава компонентов, упаковки, потребительских свойств продукции и других
факторов. Изучались цены при закупке минимальной партии. Цены даны в рублях, с
НДС, без НП

Таблица 2. Разброс цен на бальзамы для волос отечественные в зависимости
от производителя

Наименование	Емкость	Производитель	Минимальная цена за упаковку, руб.	Средняя цена за упаковку, руб.	Максимальная цена за упаковку, руб.
Бальзам для волос	150 мл	ООО «Русская Нота»	7,42	8,95	11,20
Бальзам для волос	150 мл	ОАО ПКФ «Грим»	11,15	12,40	13,50
Бальзам для волос	145 г	ООО ПКФ «Линда»	12,80	13,82	14,50
Бальзам для волос	150 мл	АООТ КО «Свобода»	11,99	20,37	31,45
Бальзам для волос	150 мл	ООО «ХБО «Вита»	21,05	22,85	24,58

Самый широкий ассортимент бальзамов для волос — у АООТ КО «Свобода».
Среди товаров этой группы отсутствует какой-либо явный лидер. Названия бальзамы
для волос получают либо от названия бренда (например, бальзам «Линда» из серии
«Линда» от ООО ПКФ «Линда», «Формула преображения» от ООО «ХБО «Вита»), либо от
состава компонентов (например, «Облепиха и репейник» от ООО «Демарш-косметик»).

Таблица 3. Разброс цен на кремы для лица отечественные (50 мл) в
зависимости от производителя

Наименование	Емкость	Производитель	Минимальная цена за упаковку, руб.	Средняя цена за упаковку, руб.	Максимальная цена за упаковку, руб.
Крем для лица	40 г	АООТ КО «Свобода»	4,95	11,05	24,85
Крем для лица	40 г	ООО ПКФ «Линда»	19,30	24,45	28,50

Таблица 4. Разброс цен на кремы для лица отечественные (40 г) в
зависимости от производителя

Производитель	Минимальная цена за упаковку, руб.	Средняя цена за упаковку, руб.	Максимальная цена за упаковку, руб.
ОАО ПКФ «Грим»	4,60	9,07	21,66
Концерн «Калина»	3,15	39,70	380,20
ООО «ХБО «Вита»	20,57	28,50	45,90
ООО «Демарш-Косметик»	18,43	29,43	58,20
ООО «Сансет»	35,19	44,20	91,74

Из всего многообразия кремов для анализа были выбраны кремы для лица как
наиболее часто употребляемые и характеризующиеся наибольшим разбросом по ценам.
Из московских косметических предприятий значительную долю рынка занимает ООО
ПКФ «Линда», чья продукция ориентирована на покупателей со средним уровнем
доходов. Лидером рынка кремов можно считать концерн «Калина», поскольку он
представляет самый широкий ассортимент этой продукции в различных ценовых
группах. Товары «Калины» признаются одними из самых качественных в своей
категории.

Таблица 5. Разброс цен на мыло туалетное отечественное в зависимости от
производителя

Масса	Производитель	Минимальная цена за упаковку, руб.	Средняя цена за упаковку, руб.	Максимальная цена за упаковку, руб.
100 г	ОАО «Аист»	1,93	2,85	3,15
100 г	ООО «ТД «Весна»	2,93	5,17	4,95
100 г	ОАО «Невская косметика»	4,11	4,25	6,22
100 г	АООТ КО «Свобода»	3,01	8,33	14,50

Среди производителей туалетного мыла два явных лидера — ОАО «Невская
косметика» и АООТ КО «Свобода». Ассортимент наименований у них приблизительно
равен. АООТ КО «Свобода» среди прочих видов мыла выпускает также достаточно
дорогие марки, сравнимые по цене с импортными аналогами, а «Невская косметика»
производит мыло в одной ценовой группе. Популярна среди потребителей также
серия мыла «Лесная ягода» от ООО «ТД «Весна». Самое дешевое мыло из
петербургских и прочих производителей у ОАО «Аист».

Таблица 6. Разброс цен на пасты зубные отечественные

Наименование продукции	Название	Емкость	Производитель	Минимальная цена за упаковку, руб.	Средняя цена за упаковку, руб.	Максимальная цена за упаковку, руб.
Паста зубная	«Семейная»	100 г	АООТ ПК «Свобода»	5,40	6,35	7,15
Паста зубная	«Каримед»	100 г	АООТ ПК «Свобода»	7,89	11,53	14,82
Паста зубная	«Жемчуг новый»	100 г	ОАО «Невская косметика»	7,01	13,20	29,33
Паста зубная	«Пародонтол»	100 г	АООТ КО «Свобода»	14,83	16,42	15,47
Паста зубная	«32»	100 мл	Концерн «Калина»	13,01	15,02	17,33

Среди зубных паст лидирует «Жемчуг новый» от «Невской косметики».
Ассортимент наименований у нее самый широкий, а продукция рассчитана на
различные группы потребителей по уровню дохода. Успешно конкурирует с «Невской
косметикой» на этом сегменте рынка московская «Свобода», например, ее паста
«Семейная» (существует целая серия продукции под маркой «Семейная») рассчитана
на потребителей с низким и средним уровнем дохода. Продукция «Калины» здесь
занимает небольшую долю рынка.

Рынок отечественной косметической продукции Санкт-Петербурга
характеризуется широтой ассортимента, средним и низким уровнем цен и
значительным числом производителей, конкуренция между которыми и обуславливает
доступность этих товаров для самых широких слоев населения. В основном рынок
заполнен продукцией концерна «Калина», ОАО «Невская косметика», АООТ КО
«Свобода», ОАО ПКФ «Грим» и ООО ПКФ «Линда».

В системе образования цен на продукцию косметической фабрики «Невская
косметика» заложены следующие принципы:

—        Внутренние потребности предприятия (обеспечение плановой
рентабельности, прибыли).

—       Себестоимость (стоимость энергоносителей, материалов
комплектующих, а также экономическая эффективность производства).

—       Сезонные спады и подъемы спроса на продукцию.

—       Взаимоотношения с дистрибьюторами.

—       Изменения курса доллара.

—       Изменения конъюнктуры рынка.

Таблица 7. Конкурентный профиль ОАО «Невская косметика»

Функциональные направления работы фирмы	Навыки, способности и ресурсы конкурирующих фирм
	ОАО «НК»	Свобода	Грим	Калина	Линда	Аист	Весна
Исследования и разработки (НИОКР)	Постоянные	Постоянные	Постоянные	Постоянные	Постоянные	Постоянные	Постоянные
Оперативная деятельность (производственно-сбытовой процесс)	Модернизация производства, сбыт через крупных оптовиков	Расширение производства, сбыт прямой и через оптовиков (крупная логистическая компания)	Модернизация производства, прямой сбыт в розницу	Постоянное расширение и модернизация производственных мощностей, сбыт только через крупных оптовиков	Расширение производства, сбыт прямой и через оптовиков (крупная логистическая компания)	Модернизация производства, сбыт через свою собственную логистическую компанию	Расширение производства, сбыт прямой и через крупных и мелких оптовиков
Рыночная деятельность (продвижение и распределение)	Концепция управления маркетингом	Концепция интенсификации коммерческих усилий	Концепция интенсификации коммерческих усилий	Концепция интенсификации коммерческих усилий	Концепция интенсификации коммерческих усилий	Концепция интенсификации коммерческих усилий	Концепция интенсификации коммерческих усилий

 

Дельта между отпускной ценой, розничной ценой и прогнозируемой должна
выполнять ряд задач:

—        обеспечение кредитования;

—       участие дистрибьюторов в проектах ОАО «Невская косметика»
(например, крупная рекламная акция);

—       исполнение согласованных программ развития сервисной сети.

При разработке политики ценообразования, ОАО «Невская косметика» считает
важным также учитывать, что цены на косметические средства должны расти
медленнее инфляции.

Ближайшее
окружение

Потребители.

ОАО «Невская косметика» провело исследование потребителей и выяснило, что
в основной массе его покупатель — женщина от 25 до 55 лет, имеет ежемесячный доход
до $300.

Рисунок
3. Потребители ОАО «Невская косметика» по полу

Рисунок
4. Потребители ОАО «Невская косметика» по возрасту

Основная
потребность, удовлетворяемая ОАО «Невская косметика» — путь женщины к красоте и
сохранению молодости.

Осуществляя
сегментацию, ОАО «Невская косметика» делит рынок на отдельные сегменты, которые
вероятнее всего будут характеризоваться одинаковой реакцией на стимулы
маркетинга.

ОАО
«Невская косметика» проводит сегментацию потребителей по следующим признакам:

Таблица
8. Сегментация по географическим признакам

Признаки сегментации	Возможные сегменты
Деление по климату	Центральная часть Сибирь Дальний Восток Север Юг
Место жительства и плотность населения	Город Пригород Сельская местность
Численность населения (для городов)	До 5 тыс.; 5-20 тыс.; 20-50 тыс.; 50-100 тыс.; 100-500 тыс.; 500тыс.-1 млн.; более 1 млн.

Таблица 9. Сегментация по демографическим признакам

Признаки сегментации	Возможные сегменты
Возраст	25+
Пол	Мужской Женский
Размер семьи (человек)	1-2; 3-4; 5 и более
Уровень доходов (в месяц на человека)	До $150 150-300 300-450 Более 450

Таблица 10. Сегментация по поведению потребителей на рынке

Признаки сегментации	Возможные сегменты
Мотивы покупок	Экономия Статус Надежность Престиж
Поиск выгод	Поиск на рынке: товаров высокого качества хорошего обслуживания более низкой, чем обычно, цены
Чувствительность к цене	Безразличен Предпочитает низкие цены Предпочитает высокие цены (как показатель качества) Избегает очень высоких цен
Чувствительность к рекламе	Безразличен Чувствителен к небольшой рекламе Чувствителен к сильной рекламе
Степень нуждаемости в товаре	Нужен постоянно Нужен время от времени Никогда не требуется

Таблица 11. Сегментация по цене

Признаки сегментации

Эконом

Премиум

Люкс

Vip

Сбытовая сеть организации.

В области дистрибуции ОАО «Невская косметика» продолжает реализовывать
стратегию всероссийского масштаба — прямые поставки осуществляются в 25 городов
России.

На конец 2008 года в компании осуществлен переход к двухуровневой системе
сбыта товарной продукции, представленной в виде:

—        ОАО «Невская косметика» — Региональный дистрибьютор — Дилеры.

—       Управления региональных поставок — Дилеры.

Рисунок 5. Система сбыта ОАО «Невская косметика» — Региональный дистрибьютор
— Дилеры

Рисунок 6. Система сбыта Управления региональных поставок — Дилеры

Продвижение — маркетинг

ОАО «Невская косметика» много внимания уделяет сайту компании, где
имеется клуб друзей, советы по уходу за телом, лицом, зубами.

На сайте представлен каталог продукции с подробным описанием состава и
потребительских свойств.

Летом 2008 года были проведены конкурсы: «Как назвали», «Конкурс детского
рисунка», «Любимый продукт».

Одновременно с активными маркетинговыми акциями на предприятии внедрялись
различные мероприятия по сокращению издержек, что привело к повышению
рентабельности производства и программы социальной поддержки персонала,
направленные на поощрение наиболее лояльных предприятию сотрудников.

Таблица 12. Анализ наличия элементов фирменного стиля ОАО
«Невская косметика»

№п/п	Параметры фирменного стиля	ОАО «Невская косметика»
1	Миссия	Сохранить красоту и молодость женщинам, с помощью качественной продукции организации
2	Логотип
3	Цвета	Белый, голубой
4	Форма	Прямоугольник
5	Название в логотипе	Есть
6	Форма сотрудников	Нет
7	Истории организации, ее традиции	с 1839 года
8	Образ продукции, услуг, специфики и качества деятельности.	На каждой серии есть логотип, цвет его зависит от цвета упаковки (желтый, синий, зеленый и многие другие)
9	Деловые коммуникации, особенности управления организацией.	Корпоративная философия ОАО «Невская Косметика» предполагает не только контроль над готовой продукцией, но и обеспечение гарантий ее стабильно высокого качества, а также установление высочайших стандартов качества товаров в национальном масштабе.
10	Стоимости продукции или услуг	Различные линии товаров, но все отличает низкая цена по сравнению с импортными аналогами.
11	Дизайн офисных помещений.	Соответствует фирменному стилю компании
12	Носители фирменного стиля	В основном элементы делопроизводства (фирменные бланки, конверты, папки-регистраторы, записные книжки, настольные ежедневники, блоки бумаг для записей и т.д.); печатная реклама (листовки, проспекты, буклеты, каталоги, информационные письма); документы и удостоверения (пропуска, визитные карточки, удостоверения сотрудников, значки стендистов, пригласительные билеты и т.д.); элементы служебных интерьеров (панно на стенах, настенные календари, наклейки большого формата; весь интерьер оформлен в фирменных цветах);

 

Количественный
анализ (взвешенная оценка степени влияния факторов среды)

Однако для получения более дифференцированной оценки значимости факторов
внешней среды, применяется метод взвешенной оценки воздействия факторов,
результаты которого представлены в таблице 10, где в первую колонку вписаны
отдельные факторы среды; во вторую — вес данного фактора, в виде относительной
важности, определяемой экспертным путем; в третью — оценка в баллах степени
влияния фактора на организацию, которая присваивается экспертом в соответствии
с выбранной шкалой.

Взвешенная оценка воздействия фактора на организацию определяется как
произведение веса фактора на его бальную оценку:

Таблица 13. Результаты взвешенной оценки степени влияния факторов среды

Факторы среды	Вес	Оценка*	Взвешенная оценка
Макроэкономические	4		3,47
Экономические	1		-2,16
Рост темпов инфляции	0,25	-8	-2
Скачки курсов валют	0,17	-7	-1,19
Рост налогов и пошлин	0,12	-7	-0,84
Снижение налогов и пошлин	0,17	7	1,19
Рост безработицы	0,06	-4	-0,24
Снижение безработицы	0,23	4	0,92
Политико-правовые	1		-4,12
Изменение правил ввоза и вывоза продукции, сырья	0,33	-10	-3,3
Ужесточение законодательства	0,20	-6	-1,2
Ухудшение политической обстановки	0,15	-1	-0,15
Уменьшение императивных норм законодательства	0,17	4	0,68
Национализация бизнеса	0,15	-1	-0,15
Социально-культурные	1		2,69
Снижение уровня жизни населения	0,33	-7	-2,13
Улучшение уровня жизни населения	0,33	10	3,3
Изменения моды и предпочтений	0,34	5	1,7
Научно-технические	1		7,06
Совершенствование технологии производства	0,18	3	0,54
Изменение рекламных технологий	0,32	9	2,88
Развитие информационной отрасли	0,32	8	2,56
Совершенствование менеджмента	0,18	6	1,08
Ближайшее окружение	4		-14,28
Отрасль	1		-1,45
Снижение цен на сырье и готовую продукцию	0,25	6	1,5
Усиление конкуренции	0,25	-3	-0,75
Изменение уровня цен	0,30	-4	-1,2
Появление новых концернов	0,20	-5	-1
Товары	1		-7,2
Появление товаров-субститутов	0,6	-8	-4,8
Появление принципиально нового товара	0,4	-6	-2,4
Поставщики	1		-0,88
Сбои в поставках продукции	0,35	-9	-3,15
Появление новых поставщиков	0,24	9	2,16
Появление новых фирм на рынке	0,06	-2	-0,12
Разорение и уход фирм-продавцов, поставщиков	0,12	7	0,84
Неудачное поведение конкурентов	0,07	5	0,35
Увеличение конкурентных преимуществ со стороны конкурентов	0,16	-6	-0,96
Покупатели	1		-4,75
Предложения о сотрудничестве со стороны отечественных предпринимателей	0,25	2	0,5
Изменение покупательских предпочтений	0,75	-7	-5,25
Итого:	8		-10,81

По итогам данной таблицы видно, что на компанию ОАО «Невская косметика»
факторы ближайшего окружения оказывают сильное негативное воздействие, т.е.
представляют сильнейшую угрозу. Положительное влияние на данную организацию
оказывают в основном только факторы макросреды.

Определение
и описание связей организации с внешней средой

В современной научной литературе, посвященной изучению организаций,
наиболее распространена концепция четырех уровней. Согласно этой концепции, во
внешней среде любой организации целесообразно выделять четыре уровня, каждый из
которых имеет свои особенности воздействия на деятельность организации.
Структура внешнего окружения организации представлена на рис. 7.

Рис. 7. Структура внешнего окружения организации

Рассмотрим последовательно особенности уровней внешнего окружения ОАО
«Невская косметика».

. Ближний уровень организации включает в себя те компоненты внешней
среды, которые оказывают наибольшее воздействие на деятельность организации и
частично входят в структурные единицы организации и напрямую участвуют в
протекающих в ней процессах. Это, прежде всего владельцы собственности в
организации, ее акционеры, члены попечительского совета, инвесторы и т.д. Эти
структурные единицы могут, как находиться в непосредственном окружении, так и
входить в организацию в качестве ее членов, что в значительной степени
усложняет анализ взаимозависимости и влияния этих единиц на организацию. Очень
часто через ближний уровень организация осуществляет связь со структурными
единицами других уровней внешней среды.

. Рыночный уровень, структурные единицы которого непосредственно
участвуют в обмене ресурсами с внешним окружением. В основном именно на этом
уровне обеспечивается баланс организации с внешней средой. В качестве
составляющих рыночного уровня выступают:

— банки, с которыми организация связана напрямую или которые принимают
косвенное участие в ее деятельности, обеспечивая финансовую стабильность;

—        партнеры — те структурные единицы внешней среды, которые связаны
с организацией отношениями сотрудничества на основе взаимовыгодного обмена;

         поставщики — та часть партнеров, которая обеспечивает
эффективный вход системы путем бесперебойной и своевременной доставки ресурсов
(материальных, финансовых, информационных, человеческих), эта часть внешнего
окружения требует постоянно изменяемой особой политики;

         заказчики — организации и отдельные лица, обеспечивающие баланс
на выходе организации посредством передачи им готового продукта для дальнейшей
продажи или потребления: крупнооптовые, мелкооптовые и единичные;

         вспомогательные части рыночной среды, к которым, прежде всего
можно отнести аналитические центры для получения необходимой информации,
юридические консультации, рекламные агентства, PR-агентства, консультационные
фирмы, учебные центры и др.;

         конкуренты — организации и частные лица, связанные с данной
организацией отношениями соперничества;

         потребители — организации и частные лица, которых можно
рассматривать как конечный пункт доставки продукта организации. Среди основных
компонентов рыночной среды потребители занимают самое важное место, поскольку
баланс организации непосредственно зависит от того, примут или не примут
потребители продукт организации. При неприятии продукта потребителями не будет
решена проблема адаптации организации, так как в этом случае продукт начинает
отторгаться заказчиками, появляется недоверие партнеров, нарастает негативная
реакция конкурентов и, наконец, возникает недовольство ближайшего окружения —
собственников и акционеров.

. Институциональный уровень включает в себя те структурные единицы
внешней среды, которые могут оказывать воздействие на различные компоненты
организации нерыночными методами: прямое принуждение, контроль, давление,
нерыночную поддержку (например, через создание имиджа) и др. Составляющие
институционального уровня организации весьма разнообразны. В принципе любая
общественная или государственная организация, социальный институт или
социальное движение могут оказывать прямое или косвенное влияние на
деятельность организации, но перечисленные ниже части институционального
внешнего окружения оказывают наиболее значительное воздействие на деятельность
организации:

— контролирующие структуры, к которым относятся налоговые службы, суды, в
том числе арбитражные, государственные комиссии и комитеты контроля, учреждения
Министерства внутренних дел;

—        властные структуры, к которым относятся правительственные и
муниципальные учреждения, реализующие исполнительные функции; они влияют на
деятельность организации через конкретные властные решения, что может привести,
в частности, к ликвидации организации и роспуску организационных структур;

         законодательные государственные и местные учреждения (в России —
Государственная Дума, местные законодательные собрания и пр.), которые, изменяя
законодательство, могут блокировать некоторые действия организации или,
наоборот, придать им максимальную эффективность;

         охранные организации, которые включают в себя государственные и
частные службы охраны учреждений и отдельных лиц;

         общественные движения: за равноправие женщин, в защиту
окружающей среды, ветеранов, реформаторские движения и т.д., которые, формируя
группы давления во властных и законодательных органах, могут оказывать
косвенное влияние на организацию;

         средства массовой информации, которые своей деятельностью могут
повлиять на все элементы внешней среды и прямо воздействовать на организацию
путем создания (или разрушения) ее имиджа или паблисити (известности),
содействуя рекламе продукта организации;

         общественность — совокупность самых широких слоев общества,
которые через общественное мнение могут повлиять на деятельность организации и
принятие продукта организации внешней средой.

. Общий, или фоновый, уровень, который включает в себя:

— технические достижения, принятые и освоенные в данном обществе, и
возможности их реализации в конкретной организации;

—        уровень накопленных знаний, выраженных в научных работах и
публикациях, использованных в конкретных методиках;

         образовательный уровень, сказывающийся на деятельности
организации при подборе, расстановке и функционировании персонала;

         степень развития социальных ценностей, символизирующая порядок в
обществе и степень принятия культурных образцов;

         уровень доминирующей культуры всего общества;

         совокупность установок общественности в отношении потребления
продуктов и возможности этого потребления;

         степень восприятия законов и контроля со стороны государственных
органов;

         развитие коммуникаций в обществе.

Все уровни внешней среды связаны между собой системой формальных и
неформальных коммуникаций: постоянных, с помощью которых осуществляется
бесперебойный обмен ресурсами между организацией и внешней средой, и
спорадических кратковременных. В этом плане основная задача организации —
использовать связи с внешней средой для прямого и косвенного поддержания
баланса организации с внешней средой на входе и выходе. Для решения этой задачи
важно выбрать сферу изучения внешней среды, определить ее характеристики и на
основе связей между отдельными сферами и объектами внешней среды сформировать
стратегии взаимодействия с внешней средой.

2.2 Анализ
внутренней среды

 

Выявление
и описание основных, вспомогательных, управленческих бизнес-процессов

Для удобства всю деятельность рационально представить как сеть
бизнес-процессов с определенными входами и выходами. Тогда объект управления
будет более прозрачен и понятен, и в дальнейшем руководство компании сможет
разработать для себя показатели эффективности, по которым оно будет оценивать
свою деятельность.

Сеть процессов ОАО «Невская косметика» можно представить в виде процессов
3 типов:

—      Основные.

—        Вспомогательные.

         Управленческие

При этом под основными процессами понимаются те, которые направлены на
достижение цели, ради которой функционирует компания. Эти процессы — основные
источники прибыли для компании и ценности для его клиентов. Вспомогательные
процессы существуют для того, чтобы обеспечивать успешное выполнение основных.

Управленческие бизнес-процессы обеспечивают долгосрочное и стабильное
развитие бизнеса. Управленческие процессы принадлежат к вспомогательным, но
иногда выделяются в отдельную группу. Особенно это характерно для тех компаний,
которые действительно уделяют внимание долгосрочному развитию своего дела.

Основные процессы ОАО «Невская косметика» — производство товара, закупка
сырья, складирование товара, продажа товара. Именно так выглядит цепочка
создания ценности для клиента, это те процессы, за которые его клиенты готовы
платить деньги.

Что касается вспомогательных процессов, к ним относятся все процессы,
которые поддерживают вышеуказанные основные. В рассматриваемом случае ими
являются:

—      налоговый учет;

—        контроль доходов и расходов

         юридическое обеспечение;

         хозяйственное обеспечение;

         ИТ-обеспечение;

         управление запасами;

         управление аутсорсингом (управление передачей вспомогательных
процессов сторонним организациям)

         управление персоналом

Учитывая, что ОАО «Невская косметика» имеет стратегию развития, уделяет
внимание финансовым показателям, расширению источников финансирования, то такие
процессы, как стратегическое управление и управление финансами также
присутствуют.

Таким образом, составим карту бизнес-процессов ОАО «Невская косметика».

Рис. 8. Карта бизнес-процессов ОАО «Невская косметика»

Формирование
матрицы функций организации

Теперь, имея карту процессов, мы можем увидеть связи между ними, чтобы
понять, на какие результаты работы, на какие процессы воздействуют.

Прежде всего, необходимо определить, какие именно результаты мы будем
рассматривать, ведь каждый процесс имеет свой итог, причем часто не один,
поэтому рассматривать в одной модели все возможные результаты процессов
невозможно. За основу можно взять цель создания бизнеса — получение прибыли.

Таблица 14. Роли бизнес-процессов ОАО «Невская косметика» в достижении
основной цели бизнеса

№	Бизнес-процесс	Основная роль в свете достижения цели
	Налоговый учет	Оптимизация налогообложения, в том числе затрат, связанных с том числе штрафов за неверным расчетом налогов
	Контроль расходов	Оптимизация затрат компании, предотвращение необоснованных расходов
	Юридическое обеспечение	Оптимизация затрат, в том числе связанных с рисками штрафов и пени по договорам, с неверно составленными договорами, неисполнением обязательств контрагентами и т.д.
	Хозяйственное обеспечение	Своевременное обеспечение основной деятельности необходимыми материалами и оборудованием хорошего качества и по доступной цене
	ИТ-обеспечение	Обеспечение бесперебойной работы программного обеспечения и технического оборудования
	Управление запасами	Минимизация затрат по хранению продуктов, их списанию в связи с порчей
	Управление аутсорсингом	Обеспечение качественного выполнения обеспечивающих процессов за счет привлечения внешних компаний по разумной цене.
	Закупка сырья	Обеспечение конкурентным товаров по разумным ценам и в положенный срок
	Производство	Управление качеством производства товара. Использование современного оборудования, его модернизация и обслуживание.
	Складирование	Обеспечение наиболее оптимального использования складских площадей, наилучших условий хранения товара
	Продажа товара	Обеспечение клиента необходимой информацией о продукте, обеспечение быстроты и простоты покупки

Теперь, зная ключевые роли своих бизнес-процессов, руководство ОАО
«Невская косметика» определило потребности каждого процесса в информации или
ресурсах, а также требования к ним для его успешного выполнения.

Группировка
организационных единиц

Группировка организационных единиц предполагает выбор основания для
создания структурных единиц начального и последующих уровней. Группировка
способствует координации, так как обеспечивает контроль над деятельностью
сотрудников, выполняющих различные задания, распределение между ними ресурсов, определяет
единые способы представления результатов, а также использует их близость для
взаимной подгонки.

Используемые для группировки различные основания, такие как рабочий
процесс, производимый продукт, общие клиенты, место расположения и т. д., могут
быть сведены к двум фундаментальным принципам: выполняемая функция и
обслуживаемый рынок. Первый из них относится к способам сочетания
разнообразных, необходимых для производства товаров процессов в единую цепочку
управления, второй имеет дело с результатами, т. е. ориентирует всю цепочку на
определенные конечные продукты, услуги или рынки. На основе какого критерия
следует производить группировку? Во-первых, это связи внутри рабочего процесса,
или «взаимозависимости». Чем крепче взаимосвязаны позиции или организационные
единицы в рабочем процессе, тем более желательно, чтобы для улучшения
координации они были объединены в одну группу. Во-вторых, это процессуальные
взаимозависимости, например, между людьми, которые выполняют аналогичные виды
работ, но в рамках различных рабочих процессов (как, например, механики,
обслуживающие станки разных типов). В некоторых случаях объединение их в одну
группу позволяет интенсифицировать использование оборудования и обмен опытом
между сотрудниками, а также способствует совершенствованию трудовых навыков и
т. п.

В-третьих, это взаимозависимости масштаба. Например, если в
организационных единицах отсутствует достаточный для образования собственной
службы объем работ, обслуживающий технику персонал может быть объединен в одну
группу. И, наконец, это социальные взаимозависимости, когда люди группируются
по социальным основаниям, как, например, в угледобывающей промышленности, где
взаимная поддержка рабочих в сложных и опасных условиях труда может послужить
основанием для их объединения.

Понятно, что для группировки на основе функций первостепенное значение
имеют взаимозависимости процесса и масштаба и в несколько меньшей степени —
социальные взаимозависимости (в том смысле, что люди, выполняющие аналогичные
виды работ, всегда тяготеют друг к другу). Функциональная группировка
способствует специализации, позволяя, например, назначить менеджером группы
специалистов человека одной с ними профессии. Но объединение по функциональному
основанию несколько сужает перспективы, фокусируя внимание, скорее, на
средствах, а не на результатах деятельности. В то же время группировка по
признаку обслуживания одного и того же рынка позволяет усилить степень
координации процесса труда, но ценой специализации на основе процесса или
масштаба. В целом рыночная группировка ограничивает возможности выполнения
специализированных или многократно повторяющихся заданий и требует высоких
затрат. Од повременно она не позволяет воспользоваться эффектом масштаба
производства, а также предполагает дублирование ресурсов. Однако организация
получает возможность выполнения относительно разнообразных задач, облегчается
ее «переналадка» от одной задачи к другой в соответствии с
потребностями конечных рынков. А потому, если для организации существенное
значение имеют взаимозависимости внутри рабочего процесса, которые не могут
быть усилены посредством стандартизации, она предпочтет, скорее, рыночную
группировку, что позволит ей добиться повышения действенности взаимной подгонки
и прямого надзора.

Но если трудовой процесс имеет разовый, нерегулярный характер (как в
мастерской ремесленника) и если стандартизация легко может вобрать в себя
важнейшие взаимозависимости трудового процесса или же существенное значение
имеют процессуальные взаимозависимости или зависимости масштаба, то организация
будет склоняться в сторону специализации или группировки на функциональной
основе.

Группировка организационных единиц предполагает выбор основания для
создания структурных единиц начального и последующих уровней (наиболее типичные
случаи приведены на организационной диаграмме). Группировка способствует
координации, так как обеспечивает контроль над деятельностью сотрудников,
выполняющих различные задания, распределение между ними ресурсов, определяет
единые способы представления результатов, а также использует их близость для
взаимной подгонки. Используемые для группировки различные основания, такие как
рабочий процесс, производимый продукт, общие клиенты, место расположения и т.
д., могут быть сведены к двум фундаментальным принципам: выполняемая функция и
обслуживаемый рынок. Критерии группировки:

Связи внутри рабочего процесса, или «взаимозависимости». Чем
крепче взаимосвязаны позиции или организационные единицы в рабочем процессе,
тем более желательно, чтобы для улучшения координации они были объединены в
одну группу.

Процессуальные взаимозависимости, например, между людьми, которые
выполняют аналогичные виды работ, но в рамках различных рабочих процессов (как,
например, механики, обслуживающие станки разных типов). В некоторых случаях объединение
их в одну группу позволяет интенсифицировать использование оборудования и обмен
опытом между сотрудниками, а также способствует совершенствованию трудовых
навыков и т. п.

Взаимозависимости масштаба. Например, если в организационных единицах
отсутствует достаточный для образования собственной службы объем работ,
обслуживающий технику персонал может быть объединен в одну группу.

Социальные взаимозависимости, когда люди группируются по социальным
основаниям, как, например, в угледобывающей промышленности, где взаимная
поддержка рабочих в сложных и опасных условиях труда может послужить основанием
для их объединения. Понятно, что для группировки на основе функций
первостепенное значение имеют взаимозависимости процесса и масштаба и в
несколько меньшей степени — социальные взаимозависимости (в том смысле, что
люди, выполняющие аналогичные виды работ, всегда тяготеют друг к другу).

Определение
размеров организационных единиц

Размеры организационных единиц зависят от числа позиций (или субъединиц),
из которых они состоят. Минцберг не использует здесь эквивалентный термин
«норма управляемости», поскольку в определенных случаях целесообразно наличие в
организации малых единиц, даже в отсутствие строгого прямого контроля.

В ОАО «Невская косметика» существует 4 уровня управления. По признакам
оптимальности подразделения должны быть небольшими — по 8-10 человек.

Построение
квалификационной матрицы

Управление квалификацией сотрудников означает возможность выявить знания
и навыки конкретного сотрудника и сравнить их с потребностями организации.
Можно создать квалификационную матрицу и выстроить процесс повышения
квалификации персонала, включая интервью с сотрудниками, составление плана
обучения, а также организацию мероприятий, которые обеспечат профессиональный
рост сотрудников в соответствии со стратегией компании.

Определение
и описание связей между организационными единицами

Генеральный директор — занимается разработкой стратегического планирования
деятельности, заключает договоры, посещает выставки и конференции, налаживает
контакты и связи для успешной работы компании; является главным распорядителем
финансовых средств; контролирует и координирует работу компании, контролирует
все управленческие решения на всех уровнях компании, принимает решения о приеме
на работу или увольнению сотрудников, разрабатывает программы совершенствования
внутрипроизводственных отношений, проводит служебные расследования по факту
нарушения трудовой дисциплины;

Главный бухгалтер — контролирует работу бухгалтерии, несет ответственность за
всю сферу учета денежных средств, включая начисления заработной платы,
подготовку отчетов для нужд управленческого учета и налоговых органов, развитие
прочих отношений с банками и финансовыми институтами;

Сетевой администратор — обеспечивает бесперебойное функционирование компьютерной
сети и информационной безопасности агентства;

Менеджер по персоналу — занимается организационными вопросами, занимается подбором
работников, устанавливает стандарты работы, компенсаций работникам, занимается
развитием и обучением персонала, определяет стандарты для кандидатов;

Таким образом, организационная структура ОАО «Невская
косметика» в настоящее время уже не соответствует стоящим перед ней задачам,
так как нет службы маркетинга, а зам. директора по финансовым вопросам уже не
справляется с обязанностями специалиста по маркетингу, которые в данный момент
лежат на нём.

 

.3
Реализация организационной структуры

 

Построение
организационной схемы

Организационная структура управления — это состав и взаимоотношения
подразделений в фирме или на предприятии. Она направлена на установление четких
взаимоотношений между отдельными подразделениями и должностями фирмы,
распределение между ними прав и обязанностей. Они вытекают из поставленных
целей перед фирмой и распределением функций между отделами, службами, уровнями
управления. Организационная структура предусматривает распределение задач и
полномочий на принятие решений между руководящими работниками фирмы. Структура
управления является формой разделения труда и позволяет наиболее эффективно
достигать цели организации.

Организационные структуры удобно представлять графически в виде
структурной схемы организации, в которой наглядно отражается, из каких
подразделений (должностей) состоит фирма или предприятие, как распределяются
работники и где пролегают каналы соподчинения и коммуникации. В ней
закладывается логика взаимоотношений уровней управления и функциональных
областей. Эти связи могут быть как вертикальными (управленческий труд), так и
горизонтальными (разделение труда в ходе производства); кроме того, они могут
быть двух- и многоуровневыми. В основе такой структуры лежит технология
производства, которая образует подструктуру производственную.

Существуют следующие типовые структуры:

·      линейная;

·        функциональная;

·        линейно-функциональная;

·        штабная;

·        дивизионная;

·        матричная».

Структура управления ОАО «Невская косметика» является линейно-штабной и
построена по принципу функционального разделения управленческого труда,
используемого в штабных службах разных уровней. Главная задача линейных
руководителей здесь — координировать действия функциональных служб и направлять
их в русло общих интересов организации. Данная структура соответствует целям
организации.

Рис. 9. Организационная структура управления ОАО «Невская косметика»

Анализ
эффективности организационной структуры

Проведем анализ структуры ОАО «Невская косметика» по определенным
параметрам:

Разделение труда в организации происходит как горизонтальное, так и
вертикальное. То есть как на одном уровне иерархии по функциям управления,
стадиям, так и между работниками и подразделениями организации, находящимися на
разных уровнях иерархии.

Специализация показывает, насколько задачи организации разделены по
профессиональному признаку. Если специализация высока, каждый из работников
отвечает только за свой, достаточно узкий круг задач. Если специализация
низкая, один и тот же работник может выполнять очень разнообразные обязанности.
Специализацию иногда называют также разделением труда.

В компании очень высокий уровень специализации, так как членом
организации выполняется узкий набор функций, задач, работ. Такая специализация
способствует повышению производительности труда, улучшению качества выполняемых
работ, совершенствованию методов их проведения. Нельзя забывать, что это
требует увеличить координацию в организации.

Оплата труда. Заработную
плату в компании поднимать не собираются, но мотивация труда поддерживается. В
компании все «завязаны» на какие-то достижения: кто-то — на план по сбыту,
кто-то — на объем прибыли, кто-то — на количество произведенного товара.
Существует различная форма оплаты для 15 категорий сотрудников. Основа любой
системы мотивации лежит в финансовой сфере. Чтобы человек не убежал, чтобы у
него не опустились руки, нужно дать ему столько денег, чтобы это было адекватно
его труду.

Текучесть кадров. Можно отметить высокую текучесть кадров. 12% обновление персонала за год.
В тех подразделениях ОАО «Невская косметика», где есть сильные руководители и
высокие обороты, персонал получает хорошие деньги, поэтому и увольнений
практически нет. А там, где коллектив только сформировался, зарплаты ниже, что
провоцирует текучку кадров. Но все-таки главная проблема — ментальность: люди
не хотят много работать и брать на себя ответственность.

Информационное обеспечение. Растущая конкуренция на рынке производителей косметики
поставила перед руководством ОАО «Невская косметика» задачи, требовавшие
технологичного и надежного решения:

·        Потребность в достоверной информации о деятельности каждого
подразделения;

·        Необходимость в сжатые сроки принимать верные управленческие
решения.

С ростом бизнеса имевшаяся в ОАО «Невская косметика» информационная
система перестала справляться со своими задачами. Вследствие этого менеджмент
ОАО «Невская косметика» не имел возможности всегда быть в курсе происходящих
событий. В целом, ситуация грозила ОАО «Невская косметика» полной потерей
управляемости.

Руководство ОАО «Невская косметика» проанализировало все представленные
на рынке информационные системы, и остановили свой выбор на отраслевом решении
Axapta. В результате внедрения системы Axapta у ОАО «Невская косметика»
появился мощный инструмент для роста и развития бизнеса. Благодаря простоте
сопровождения и масштабирования системы дальнейшее увеличение производства ОАО
«Невская косметика» не приведет к потере управляемости. Более того, наличие во
всех подразделениях единой информационной системы позволяет ОАО «Невская
косметика» минимизировать издержки и повысить качество производимой продукции —
то есть получить дополнительные конкурентные преимущества.

Связи и координация. Рассмотрим связи подразделений и должностных лиц в
организации. Связь с Генеральным директором производится с использованием
телефонных переговоров и письменных распоряжений. Такие связи имеют линейный и
формальный характер. Неформальные связи в компании не приветствуются. Уровень корпоративной
культуры в организации достаточно низок. Нет ни совместных
корпоративных праздников, вечеринок, поздравлений.

Социальная ответственность. Компания ОАО «Невская косметика»
также имеет довольно средний уровень социальной ответственности, так как
никаких благотворительных акций не проводит, но социальный пакет работникам
предоставляет.

Имидж компании. В
связи с низкой корпоративной культурой и не очень развитой системой социальной
ответственности ОАО «Невская косметика» имеет проблемы с имиджем. Но в ОАО
«Невская косметика» можно отметить наличие фирменного стиля.

Контекстные и структурные характеристики ОАО «Невская косметика»,
описанные выше, не являются независимыми и могут влиять друг на друга. Большой
размер организации, стандартные устоявшиеся технологии и стабильная окружающая
среда породили организацию с высоким уровнем формализованности, специализации и
централизации. Эти характеристики дают основу для измерения и анализа
особенностей, которые обычно не могут быть замечены случайным наблюдателем, и
представляют собой очень ценную информацию о существе организации. В наши дни,
чтобы выжить, организация должна изменяться. Новые открытия и изобретения быстро
вытесняют стандартные способы работы. Организации, тратящие основную часть
своего времени и ресурсов на поддержание своего статуса, вряд ли будут
процветать в нынешней изменчивой обстановке. Тем не менее, все параметры ОАО
«Невская косметика» говорят о стратегии развития.

Таблица 15. Недостатки структуры ОАО «Невская косметика» по определенным
параметрам

№п/п	Параметр	Характеристика	Оценка
1.	Горизонтальное и вертикальное	Высокое
2.	Специализация	Каждый отвечает за свой участок	Высокая
3.	Оплата труда	Существует различная форма оплаты для 15 категорий сотрудников.	Средняя
4.	Текучесть кадров	12% обновление персонала за год	Высокая
5.	Информационное обеспечение	Отраслевое решение Axapta.	Высокое
6.	Связи и координация	Связи имеют линейный и формальный характер.	Слабая
7.	Корпоративная культура	Нет ни совместных корпоративных праздников, вечеринок, поздравлений.	Низкая
8.	Социальная ответственность	Никаких благотворительных акций не проводит, социальный пакет работникам предоставляет	Средняя
9.	Имидж компании	Наличие фирменного стиля.	Нейтральный

Проведем анализ организационной структуры ОАО «Невская косметика» по
признакам оптимальности.

Признаками оптимальной структуры управления являются: небольшое
количество подразделений с высококвалифицированным персоналом, небольшое
количество уровней управления, наличие в структуре управления групп
специалистов, ориентация графика работ на потребителя, быстрота реакции на
изменения, высокая производительность и низкие затраты

Рассматриваемая организационная структура ОАО «Невская косметика»
характеризуется высокой степенью разделения труда, высокой специализацией,
развитой иерархией управления, цепью команд, наличием многочисленных правил и
норм поведения персонала, и подбором кадров по их деловым и профессиональным
качествам.

В структуру управления ОАО «Невская косметика» входят все необходимые
подразделения, отвечающие за технологический процесс и нормальное
функционирование предприятия Количество уровней управления (4 уровня управления
— от генерального директора до рабочего) соответствует оптимальной структуре
управления.

Определение
проблем и трудностей организационного строительства

Таким образом, анализ управленческой структуры ОАО «Невская косметика»
выявил следующие: обособленность производственных подразделений на
горизонтальном уровне, т.е. отсутствие тесных информационных связей; отсутствие
в структуре управления функционального подразделения (группы
высококвалифицированных специалистов), решающего вопросы обслуживание корпоративных
клиентов; низкая устойчивость в связи с высокими потерями и отсутствием
положительного имиджа компании; отсутствие гибкости поведения.

Способы их
предупреждения и коррекции

Таким образом, в связи с выявленными проблемами можно определить
следующие меры по их ликвидации:

·        Создание отдела ДОУ поможет преодолеть обособленность
производственных подразделений на горизонтальном уровне и наладить тесные
информационные связи, что повысит гибкость организации;

·        Создание отдела по работе с корпоративными клиентами поможет
решить проблемы, появившиеся в связи с новым направлением работы —
обслуживанием корпоративных клиентов;

·        Для преодоления потерь предполагается создать новый отдел по
предотвращению потерь;

·        Планируется дальнейшая разработка фирменного стиля компании
для идентификации имиджа с целью узнавания, что повысит устойчивость компании;

Помимо этого рекомендуется уделять дальнейшее внимание следующим
направлениям:

Социальная политика:

Партнерские отношения компании с работниками, обществом, государством
легли в основу социальной политики ОАО «Невская косметика».

Являясь крупным работодателем, компания уделяет пристальное внимание
всему комплексу социальных вопросов: от организации досуга и отдыха детей
работников до пенсионного обеспечения уходящих на заслуженный отдых ветеранов,
от реализации программы «Здоровье» до благотворительных проектов и программ по
сохранению исторического и культурного наследия.

В 2006 году социальная политика ОАО «Северсталь» получила признание на
государственном уровне. В рамках третьего всероссийского конкурса «Российская
организация высокой социальной эффективности» компания стала обладателем
диплома первой степени в номинации «Реализация социальных программ на
предприятиях и в организациях».

В планах акционерного общества — разработка и внедрение системы
управления социальной ответственностью в соответствии с требованиями
международного стандарта SA-8000.

Работникам.

Свыше 6,5 тысяч работающих в ОАО «Невская косметика» определяют
сегодняшний и завтрашний день компании.

Пакет социальных льгот и гарантий работникам закреплен в коллективном
договоре, который признан одним из лучших в отрасли. Согласно колдоговору,
подписанному между администрацией и трудовым коллективом на 2006-2010 гг., ОАО
«Невская косметика» сохранило портфель социальных гарантий и льгот, а также
объем инвестиций на реализацию социальных программ.

Создание условий для реализации человеческого потенциала подкрепляется
социальными программами компании в различных направлениях. Это укрепление
здоровья сотрудников и, с этой целью, развитие физкультуры и спорта. Это
совершенствование медицинской базы и предоставление самых современных
медицинских услуг. Это организация отдыха и укрепление материальной базы
санаториев, домов отдыха. Это улучшение системы общественного питания. Часть из
направлений социальной политики предприятия реализуется в рамках комплексной
программы «Здоровье».

Обществу

ОАО «Невская косметика» не остается в стороне от социальных проблем
своего региона. При участии предприятия в городе строятся дороги. Все это новые
рабочие места, достойный уровень здравоохранения и образования, заработной
платы — стабильная социальная ситуация в регионе.

Компания поддерживает акции общественных организаций и союзов.
Региональные проекты компании направлены на поддержку образования, культуры,
здравоохранения, развития малого и среднего бизнеса и других сфер общественной
жизни.

Государству

ОАО «Невская косметика» занимает особое место на социально-экономической
карте Санкт-Петербурга. Благодаря успешному механизму взаимодействия бизнеса,
органов власти и общественных институтов компания действует в тесном
сотрудничестве с ними по выполнению основной задачи — повышению уровня и
качества жизни населения региона.

ОАО «Невская косметика» — одним из первых среди российских предприятий,
еще в 2000 году, получило «Свидетельство добросовестного налогоплательщика РФ».

Сегодня доля налоговых отчислений ОАО «Невская косметика» в бюджете
города составляет свыше 3%. За счет налоговых платежей сформирована часть
городского бюджета.

Совместно с государством металлургическая компания реализует ряд программ
в области возрождения российского флота.

Таким образом, руководство ОАО «Невская косметика» в полной мере осознает
ответственность, возложенную на современный российским бизнес, и, руководствуясь
долгосрочными стратегическими целями развития компании, придает исключительное
значение всему комплексу социальных вопросов.

В своей политике они исходят из того, что затраты на персонал, на
реализацию эффективных социальных программ окупаются как за счет роста
финансовых результатов самих предприятий, укрепления его репутации, так и тех
позитивных социальных эффектов, которые получает общество.

 

3.
Портфельный анализ деятельности организации

 

Матрица
БКГ

 

Матрица GE-McKinsey

Эта матрица позволяет принимать дифференцированные стратегические решения
по эффективному использованию потенциала компании в зависимости от различного
уровня привлекательности рынка.

Продукцию компании ОАО «Невская косметика» можно разделить на несколько
рынков (по цене), каждый из которых отличается своим соотношением
привлекательности и стратегического положения компании на нем.

Матрица
Ансоффа

	Имеющиеся рынки	Новые рынки
Имеющиеся продукты	Расширение присутствия (проникновение)	Развитие новых рынков
Новые продукты	Развитие продукта	Диверсификация

Маркетинговая привлекательность стратегий компании определяется объемом
продаж и вероятностью риска. ОАО «Невская косметика» в зависимости от продукта
следует применять несколько различных стратегий.

Для уже имеющихся продуктов (кроме пасты Жемчуг) целесообразно применять стратегию
расширения присутствия на уже имеющихся рынках.

Проанализировав продуктовую линейку «Нового жемчуга», ассортимент которого
состоит из 21 видов зубной пасты, можно отметить, очевидное, что большая часть
из них не имеет особой потребительской ценности и снижает оборачиваемость по
марке.

Нюансы полезных свойств и вкусов зубной пасты не так различимы. C учетом
достаточной консервативности потребителей, создать лояльность к новому виду
зубной пасты очень сложно. А для тех, кто готов выбирать, затрудняет выбор
избыточным предложением.

Определение
направлений организационного развития и организационных изменений

Можно назвать следующие направления организационного развития и
организационных изменений:

—      Создание отдела документационного обеспечения управлением (ДОУ);

—        Создание отдела маркетинга;

         Создание отдела по работе с корпоративными клиентами.

4.
Практические рекомендации по совершенствованию организационной структуры

сбытовая сеть организационный конкурентоспособность

Представив корпоративный профиль ОАО «Невская косметика», отметим, что на
сегодняшний день российский косметический рынок СПб поделен в пользу ОАО
«Невская косметика». Однако современные тенденции угрожающе напоминают о том,
что такое положение не вечно. Динамичное расширение производства, активной
рекламной и PR-кампанией, системами скидок,
бонусов, кредитов — угрожает коренным перераспределением рынка.

В ближайшие 5 лет компания сохранит свое прочное конкурентное положение
на рынке и большую долю рынка, однако при сохраняющихся тенденциях ОАО «Невская
косметика» будет постепенно утрачивать свои позиции. За эти 3-5 лет необходимо
предпринять активные меры по укреплению конкурентоспособности компании на
рынке:

1) Коренное изменение имиджа компании.

) Разработка новых базовых моделей с интервалом не более 5 лет и
обновление на 50% ассортиментной матрицы до 2012 года.

3) Работа над снижением издержек и себестоимости продукции

4) Реформирование и развитие дистрибьюторской сети.

5) Активный поиск возможностей формирования стратегических
альянсов с крупными
инвесторами в различных направлениях деятельности. Для этого необходимо
повышать открытость и прозрачность компании.

Таким образом, рассмотрев положение компании на современном рынке, ее
силы и слабости, наблюдаемые и прогнозируемые тенденции рынка, можно заключить,
что сохранение и дальнейшее усиление конкурентоспособности компании на рынке
возможно лишь при условии осуществления активных действий в этом направлении.

Заключение

Согласно поставленной цели курсовой работы были изучены особенности
функционирования ОАО «Невская косметика», проведен анализ организационной
структуры компании, выявлены недостатки и перспективные направления для
изменений.

Таким образом, отметим, что успех компании часто зависит от эффективности
бизнес-процессов, при этом бизнес-среда затрудняет определение и контроль над
этими процессами.

Моделирование бизнес-процессов предоставляет надежный механизм, способный
обеспечить лучшее понимание корпоративных процессов, идентифицировать
критически важные недостатки текущих практик и определить пути их устранения и
оптимизации операций. Создание модели процессов поможет организации быстро
реагировать на изменения, обеспечивая все условия для будущего успеха.

В заключение исследования разработаны практические рекомендации по
совершенствованию организационной структуры в данной компании.

Согласно миссии и целям компании целесообразно в ближайшие годы
предпринять некоторые шаги по совершенствованию организационной структуры ОАО,
которые заключаются в следующем:

—    Создать отдел маркетинга, который будет уделять значительное
внимание не только маркетинговой политике предприятия, но и повышению имиджа
компании, ПР-сопровождению и изучению интересов потребителей;

—        Реформировать и развивать дистрибьюторскую сеть, которая по
географии будет наиболее оптимальна поставленным перед компанией целям;

         Создать отдел по работе с корпоративными клиентами для более быстрого
обслуживания постоянных оптовых покупателей. Данное направление позволит вести
активный поиск возможностей формирования стратегических альянсов с крупными
инвесторами в различных направлениях деятельности.

Таким образом, рассмотрев положение компании на современном рынке, ее
силы и слабости, наблюдаемые и прогнозируемые тенденции рынка, можно заключить,
что сохранение и дальнейшее усиление конкурентоспособности компании на рынке
возможно лишь при условии осуществления активных действий в этом направлении и
совершенствованию организационной культуры ОАО «Невская косметика».

 

Список
литературы

1.   Бизнес
аналитика. Тенденции рынка косметических изделий в России 2008 г. — М.:
РосБизнесКонсалтинг, 2008.

2.      Воробьёв
П.Ф. Завгородняя А.В., Зонис М.М.. Роль стратегического маркетинга в управлении
современным предприятием. — СПб.: Клуб развития и инноваций маркетинга, 2006.

3.   Дятлов
А.Н., Плотников М.В. Общий менеджмент: курс лекций. — 2004.

.     Исследование
потребителей ОАО «Невская косметика» — СПб.: Комкон, 2007.

.     Котлер
Ф. Основы маркетинга. — М.: Ростинтэр, 1996.

.     Леванков
В.А., Хребтова Ю.В. Исследование систем управления. Опорный конспект лекций и
методические рекомендации к изучению курса. / Под ред. В.А. Леванкова. СПб.:
«Нестор», 2004.

.     Маркова
В.Д., Кузнецова С.А. Стратегический менеджмент: Курс лекций. — М.: ИНФРА-М;
Новосибирск: Сибирское соглашение, 2003.

.     Менеджмент
(конспект лекций). — М.: «Приор-Издат», 2004.

.     Минцберг
Г., Куинн Д.Б., Гошал С. Стратегический процесс: Концепции, проблемы, решения.
— СПб.: Питер, 2008.

10.   Профиль
способностей. — СПб.: Отчёт о стратегическом развитии ОАО «Кондитерское
объединение «Любимый Край», 2007.

.       Сайт
компании «Невская косметика» http://www.nevcos.ru

12.    Сетков
В.И. Основы общего менеджмента (краткий курс). — М.: ИНФРА-М.: 2003.

13.   Стати
М.П. Разработка миссии и постановка стратегических целей компании. — М.: 2001.

14.    Тренев
Н.Н. Стратегическое управление. — М.: Приор, 2000.

.        Шимко
П.Д. Оптимальное управление экономическими системами: Учеб. пособие. — СПб.:
Издательский дом «Бизнес-пресса», 2004.

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура — это схема, по которой сотрудники, отделы и подразделения взаимодействуют между собой. Она определяет, кто и за что отвечает, кто с кем коммуницирует, кто ставит задачи сотрудникам, кто принимает решения.

Основная задача оргструктуры — выстроить понятную схему работы и координировать действия участников. Это важно для всей компании, так как позволяет:

• Устанавливать зоны ответственности. Оргструктура показывает, кто и за что отвечает, какому отделу придется нести ответственность за ошибки, а кого похвалят за достижение цели.

• Распределять обязанности. С продуманной оргструктурой сотрудники делают задачи по своему уровню и функционалу: финдиректор не будет заполнять 6-НДФЛ, а инженер продавать товары. Задачи не дублируются, исключается перегрузка или недогрузка.

• Формировать потребность в сотрудниках. Оргструктура показывает, какие задачи не закрыты, какие специалисты перегружены, каких компетенций не хватает сотрудникам — становится понятно, как оптимизировать штат.

• Устанавливать порядок коммуникации. Оргструктура дает представление о порядке подчиненности: кто и на каком уровне принимает решения, ставит задачи, как отделы и их руководители взаимодействуют между собой.

• Видеть перспективы карьерного роста. Сотрудникам будут видны возможности вертикального и горизонтального карьерного роста.

Каждое предприятие может разработать свою организационную структуру. Для небюджетных компаний никаких требований на уровне закона нет, они могут формировать ее самостоятельно, опираясь на свои цели. А вот для некоторых учреждений и госпредприятий оргструктура предусмотрена законодательством, например, для прокуратуры и пожарной охраны.

Типы организационных структур

Собственники создают организации с разными целями, видами деятельности, территориями ведения бизнеса, количеством сотрудников. Все эти факторы нужно учитывать при выборе подходящей организационной структуры. Есть шесть стандартных видов оргструктур, но никто не запрещает адаптировать их под себя и менять в процессе работы. Рассмотрим основные виды, их плюсы и минусы.

Линейная структура предприятия

Самая простая, но не самая оптимальная, структура. В ней есть один главный руководитель, обычно гендиректор, а в подчиненности у него находятся другие начальники, у каждого из которых есть свой небольшой коллектив рядовых сотрудников.

На схеме это выглядит так:

Чаще всего по такой структуре работают небольшие фирмы, у которых нет обособленных подразделений, а сфера деятельности — узкая. Например, кондитерские, агентства интернет-маркетинга, клининговые компании, локальные производители и пр.

Чаще всего в линейных компаниях бухгалтер один и занимается сразу всем: бухучетом, налогами, зарплатой, отчетностью, кадровым учетом, юридическими вопросами и пр.

Нередко такие компании привлекают аутсорсеров вместо штатных бухгалтеров. Аутсорсеры работают сразу с несколькими организациями и предпринимателями и сдают за них отчетность. С несколькими клиентами удобно работать в Контур.Экстерне: на одной странице видно все отчеты, которые надо сдать, в системе отражаются все поступившие из налоговой требования, в таблице можно в любой момент проверить сроки действия сертификатов и доверенностей, сверка с бюджетом выполняется по всем организациям в автоматическом режиме. Загрузить, проверить и отправить можно большое количество отчетов за один раз.

Функциональная структура предприятия

Тоже достаточно популярная и простая структура. В отличие от линейной, функциональная предполагает четкую специализацию каждого участка, и строится она по горизонтали, а не по вертикали. Тут тоже есть главный руководитель и директора, но они делятся по различным функциям: маркетингу, производству, финансам, логистике, бухгалтерии и т. д.

На схеме это выглядит так:

Этот вариант больше подходит компаниям, которые занимаются сразу несколькими видами деятельности или производят большое количество товаров, работ, услуг. Функциональная структура — для тех, кому крайне важна координация между отделами.

Линейно-функциональная структура предприятия

Объединяет в себе особенности линейной и функциональной структур. Тут также есть гендиректор, взаимодействующие между собой функциональные руководители и линейная подчиненность внутри каждого отдела. Предполагается, что функциональные руководители ставят задачи линейным, которые уже делегируют их исполнителям.

У каждого функционального руководителя в подчинении несколько линейных. Например, директор финансово-экономического отдела может руководить начальниками планово-экономического, кадрового отделов, бухгалтерии и т. д. При такой структуре исполнители получают задачи от линейных руководителей, которые в свою очередь получают их от функциональных. Выходит, что у линейного руководителя в зоне ответственности оперативные вопросы, а у функционального — стратегические и влияющие на работу всей компании.

Такую структуру выбирают компании, которым необходимы разносторонние процессы, а не только, к примеру, производство.

Бухгалтерия в такой структуре, как правило, подчиняется главному бухгалтеру, который получает задачи от директора финансово-экономического отдела, непосредственно подчиняющегося гендиректору.

Дивизиональная структура предприятия

Эта форма предполагает, что у предприятия есть гендиректор, который отвечает за планирование и стратегические решения. Внутри компании выделяют подразделения (дивизионы), за каждым из которых закрепляется свой руководитель, ответственный за оперативную деятельность.

Дивизионы могут быть выделены по следующим признакам:

• по видам выпускаемой продукции;

• по конечному потребителю;

• по местоположению.

Организационную структуру, при которой подразделения выделены по географическому признаку, также называют рыночной.

На схеме это выглядит так:

Все подразделения обладают самостоятельностью, ответственностью и своим набором задач, но все равно подчиняются единому центру управления. Такая структура подходит компаниям, у которых несколько направлений деятельности, много филиалов, покупатели четко разделены на группы.

Бухгалтеру предприятия с дивизиональной структурой нужно отчитываться за филиалы и подразделения, контролировать отчетность и платежи всего предприятия. С Контур.Экстерном это станет удобнее: можно выбрать удобную модель сдачи отчетности, заключить один договор на всё предприятие и отчитываться во все территориальные органы, интегрировать сервис по сдаче отчетности в 1С и не только.

Матричная структура предприятия

Матричная структура считается адаптивной, но и одной из самых сложных. Она представляет собой своеобразную смесь функциональной и дивизиональной оргструктур. Для матричной структуры характерно множественное подчинение, то есть члены каждой команды одновременно подчиняются и руководителю проекта, и своим начальникам (функциональным руководителям).

Схематично матричную структуру можно представить так:

Такая система подходит крупным компаниям, которым помимо базовой структуры управления требуются дополнительные руководители, ответственные за разработку продуктов или проектов. Она часто применяется в авиастроении, производстве электроники, отрасли высоких технологий.

Еще одна структура для работы в сфере инноваций, исследований и разработок — проектная. Тут у каждого проекта есть свой руководитель и своя группа сотрудников, состоящая из специалистов: маркетологов, дизайнеров, менеджеров, программистов, экономистов, инженеров — зависит от типа проекта. Как правило, проектные команды формируют временно и распускают, когда цели достигнуты.

Как выбрать подходящую организационную структуру предприятия

Чаще всего в оргструктурах современных компаний встречается две проблемы:

• слишком большое количество уровней управления — это негативно влияет на скорость принятия решений и их эффективность;

• некачественное распределение обязанностей и ответственности между подразделениями, руководителями и исполнителями — возникает двойная работа, сотрудники выполняют задачи вне рамок их компетенций, отделы перегружены или, наоборот, отдыхают большую часть дня.

Чтобывыбрать оптимальную оргструктуру, нужно понять, какие звенья системы лишние, и исключить их. Это не всегда просто сделать при запуске бизнеса, поэтому со временем оргструктура часто меняется, а вместе с ней пересматривается и штатное расписание.

Для оптимизации оргструктуры следует:

• четко и максимально близко к реальности определить обязанности каждого подразделения;

• посчитать, сколько сотрудников будет находиться в подчинении каждого руководителя, и определить их обязанности;

• продумать и прямое, и функциональное подчинение;

• исключить дублирующие функции: объединить лишние должности в одну позицию, перераспределить обязанности.

Пример. В подчинении у финансового директора находятся управления по направлениям, которые в свою очередь руководят отделами по направлениям: планово-экономический, бухгалтерия, организация труда и зарплата, внутренний аудит и пр. Ликвидация управлений позволит сократить путь информации из отделов к финдиректору и сэкономить на оплате труда и содержании персонала.

После пересмотра этой зоны отделы по направлениям будут находиться в прямом ведении финдиректора. Например, главный бухгалтер станет подчиняться финдиректору, а в его подчинении останется бухгалтерия, аналогично с начальником планово-экономического отдела, который будет руководить группами по производственному планированию, труду и зарплате и т. д.

Продуманная оргструктура позволяет снизить расходы на содержание персонала, повысить централизацию управления и концентрацию власти, ускорить процессы принятия и реализации решений, а также повысить адаптивность к внешней среде.