Организационные направления деятельности бизнес центра

Что такое организационная структура предприятия

Организационная структура — это схема, по которой сотрудники, отделы и подразделения взаимодействуют между собой. Она определяет, кто и за что отвечает, кто с кем коммуницирует, кто ставит задачи сотрудникам, кто принимает решения.

Основная задача оргструктуры — выстроить понятную схему работы и координировать действия участников. Это важно для всей компании, так как позволяет:

• Устанавливать зоны ответственности. Оргструктура показывает, кто и за что отвечает, какому отделу придется нести ответственность за ошибки, а кого похвалят за достижение цели.

• Распределять обязанности. С продуманной оргструктурой сотрудники делают задачи по своему уровню и функционалу: финдиректор не будет заполнять 6-НДФЛ, а инженер продавать товары. Задачи не дублируются, исключается перегрузка или недогрузка.

• Формировать потребность в сотрудниках. Оргструктура показывает, какие задачи не закрыты, какие специалисты перегружены, каких компетенций не хватает сотрудникам — становится понятно, как оптимизировать штат.

• Устанавливать порядок коммуникации. Оргструктура дает представление о порядке подчиненности: кто и на каком уровне принимает решения, ставит задачи, как отделы и их руководители взаимодействуют между собой.

• Видеть перспективы карьерного роста. Сотрудникам будут видны возможности вертикального и горизонтального карьерного роста.

Каждое предприятие может разработать свою организационную структуру. Для небюджетных компаний никаких требований на уровне закона нет, они могут формировать ее самостоятельно, опираясь на свои цели. А вот для некоторых учреждений и госпредприятий оргструктура предусмотрена законодательством, например, для прокуратуры и пожарной охраны.

Типы организационных структур

Собственники создают организации с разными целями, видами деятельности, территориями ведения бизнеса, количеством сотрудников. Все эти факторы нужно учитывать при выборе подходящей организационной структуры. Есть шесть стандартных видов оргструктур, но никто не запрещает адаптировать их под себя и менять в процессе работы. Рассмотрим основные виды, их плюсы и минусы.

Линейная структура предприятия

Самая простая, но не самая оптимальная, структура. В ней есть один главный руководитель, обычно гендиректор, а в подчиненности у него находятся другие начальники, у каждого из которых есть свой небольшой коллектив рядовых сотрудников.

На схеме это выглядит так:

Чаще всего по такой структуре работают небольшие фирмы, у которых нет обособленных подразделений, а сфера деятельности — узкая. Например, кондитерские, агентства интернет-маркетинга, клининговые компании, локальные производители и пр.

Чаще всего в линейных компаниях бухгалтер один и занимается сразу всем: бухучетом, налогами, зарплатой, отчетностью, кадровым учетом, юридическими вопросами и пр.

Нередко такие компании привлекают аутсорсеров вместо штатных бухгалтеров. Аутсорсеры работают сразу с несколькими организациями и предпринимателями и сдают за них отчетность. С несколькими клиентами удобно работать в Контур.Экстерне: на одной странице видно все отчеты, которые надо сдать, в системе отражаются все поступившие из налоговой требования, в таблице можно в любой момент проверить сроки действия сертификатов и доверенностей, сверка с бюджетом выполняется по всем организациям в автоматическом режиме. Загрузить, проверить и отправить можно большое количество отчетов за один раз.

Функциональная структура предприятия

Тоже достаточно популярная и простая структура. В отличие от линейной, функциональная предполагает четкую специализацию каждого участка, и строится она по горизонтали, а не по вертикали. Тут тоже есть главный руководитель и директора, но они делятся по различным функциям: маркетингу, производству, финансам, логистике, бухгалтерии и т. д.

На схеме это выглядит так:

Этот вариант больше подходит компаниям, которые занимаются сразу несколькими видами деятельности или производят большое количество товаров, работ, услуг. Функциональная структура — для тех, кому крайне важна координация между отделами.

Линейно-функциональная структура предприятия

Объединяет в себе особенности линейной и функциональной структур. Тут также есть гендиректор, взаимодействующие между собой функциональные руководители и линейная подчиненность внутри каждого отдела. Предполагается, что функциональные руководители ставят задачи линейным, которые уже делегируют их исполнителям.

У каждого функционального руководителя в подчинении несколько линейных. Например, директор финансово-экономического отдела может руководить начальниками планово-экономического, кадрового отделов, бухгалтерии и т. д. При такой структуре исполнители получают задачи от линейных руководителей, которые в свою очередь получают их от функциональных. Выходит, что у линейного руководителя в зоне ответственности оперативные вопросы, а у функционального — стратегические и влияющие на работу всей компании.

Такую структуру выбирают компании, которым необходимы разносторонние процессы, а не только, к примеру, производство.

Бухгалтерия в такой структуре, как правило, подчиняется главному бухгалтеру, который получает задачи от директора финансово-экономического отдела, непосредственно подчиняющегося гендиректору.

Дивизиональная структура предприятия

Эта форма предполагает, что у предприятия есть гендиректор, который отвечает за планирование и стратегические решения. Внутри компании выделяют подразделения (дивизионы), за каждым из которых закрепляется свой руководитель, ответственный за оперативную деятельность.

Дивизионы могут быть выделены по следующим признакам:

• по видам выпускаемой продукции;

• по конечному потребителю;

• по местоположению.

Организационную структуру, при которой подразделения выделены по географическому признаку, также называют рыночной.

На схеме это выглядит так:

Все подразделения обладают самостоятельностью, ответственностью и своим набором задач, но все равно подчиняются единому центру управления. Такая структура подходит компаниям, у которых несколько направлений деятельности, много филиалов, покупатели четко разделены на группы.

Бухгалтеру предприятия с дивизиональной структурой нужно отчитываться за филиалы и подразделения, контролировать отчетность и платежи всего предприятия. С Контур.Экстерном это станет удобнее: можно выбрать удобную модель сдачи отчетности, заключить один договор на всё предприятие и отчитываться во все территориальные органы, интегрировать сервис по сдаче отчетности в 1С и не только.

Матричная структура предприятия

Матричная структура считается адаптивной, но и одной из самых сложных. Она представляет собой своеобразную смесь функциональной и дивизиональной оргструктур. Для матричной структуры характерно множественное подчинение, то есть члены каждой команды одновременно подчиняются и руководителю проекта, и своим начальникам (функциональным руководителям).

Схематично матричную структуру можно представить так:

Такая система подходит крупным компаниям, которым помимо базовой структуры управления требуются дополнительные руководители, ответственные за разработку продуктов или проектов. Она часто применяется в авиастроении, производстве электроники, отрасли высоких технологий.

Еще одна структура для работы в сфере инноваций, исследований и разработок — проектная. Тут у каждого проекта есть свой руководитель и своя группа сотрудников, состоящая из специалистов: маркетологов, дизайнеров, менеджеров, программистов, экономистов, инженеров — зависит от типа проекта. Как правило, проектные команды формируют временно и распускают, когда цели достигнуты.

Как выбрать подходящую организационную структуру предприятия

Чаще всего в оргструктурах современных компаний встречается две проблемы:

• слишком большое количество уровней управления — это негативно влияет на скорость принятия решений и их эффективность;

• некачественное распределение обязанностей и ответственности между подразделениями, руководителями и исполнителями — возникает двойная работа, сотрудники выполняют задачи вне рамок их компетенций, отделы перегружены или, наоборот, отдыхают большую часть дня.

Чтобывыбрать оптимальную оргструктуру, нужно понять, какие звенья системы лишние, и исключить их. Это не всегда просто сделать при запуске бизнеса, поэтому со временем оргструктура часто меняется, а вместе с ней пересматривается и штатное расписание.

Для оптимизации оргструктуры следует:

• четко и максимально близко к реальности определить обязанности каждого подразделения;

• посчитать, сколько сотрудников будет находиться в подчинении каждого руководителя, и определить их обязанности;

• продумать и прямое, и функциональное подчинение;

• исключить дублирующие функции: объединить лишние должности в одну позицию, перераспределить обязанности.

Пример. В подчинении у финансового директора находятся управления по направлениям, которые в свою очередь руководят отделами по направлениям: планово-экономический, бухгалтерия, организация труда и зарплата, внутренний аудит и пр. Ликвидация управлений позволит сократить путь информации из отделов к финдиректору и сэкономить на оплате труда и содержании персонала.

После пересмотра этой зоны отделы по направлениям будут находиться в прямом ведении финдиректора. Например, главный бухгалтер станет подчиняться финдиректору, а в его подчинении останется бухгалтерия, аналогично с начальником планово-экономического отдела, который будет руководить группами по производственному планированию, труду и зарплате и т. д.

Продуманная оргструктура позволяет снизить расходы на содержание персонала, повысить централизацию управления и концентрацию власти, ускорить процессы принятия и реализации решений, а также повысить адаптивность к внешней среде.

Офисная недвижимость ─ совокупность нежилых зданий и относящихся к ним земельных участков ─ важнейший сегмент коммерческой недвижимости. Чтобы офисное здание оказалось вовлеченным в гражданский оборот, необходимы юридическая возможность и экономическая целесообразность его коммерческого использования.

В постиндустриальном обществе для многих компаний офис в бизнес-центре – не просто место для размещения непроизводственного персонала, а важное средство производства. Одновременно с этим офисная недвижимость — привлекательный инвестиционный актив, позволяющий ее собственникам получать доход в форме арендных платежей. Оказывая ощутимое воздействие на развитие экономики, и вместе с этим сам подверженный влиянию широкого спектра макроэкономических факторов, рынок офисной недвижимости ─ прекрасный индикатор уровня деловой активности.

Для телекоммуникационных, IT и медиа компаний аренда офиса в бизнес-центре ─ почти обязательная часть бизнес-процессов. Помимо них крупными арендаторами офисных площадей являются банки, финансовые и инвестиционные компании. Каким бы не был профиль деятельности, требования к офисным помещениям у всех похожие: безопасность, экономичность, комфорт.

О «классовом» делении коммерческой недвижимости

Для того, чтобы риэлторы, арендодатели и арендаторы лучше понимали друг друга, используется деление офисной недвижимости на классы – A, B, C, D. Для более детальной градации применяют обозначения B+, B- или A1, A2 и т. д.

Спектр критериев, в соответствии с которыми офисное здание будет отнесено к тому или иному классу, весьма широк: конструктивные особенности, местоположение, состояние и состав инженерных систем, наличие и качество парковки, в чьей собственности оно находится и каким образом управляется.

Инженерные системы офисных зданий

Для любого современного здания (а для бизнес-центров – в силу их назначения и особенностей эксплуатации ─ вдвойне) важны функциональные возможности инженерных систем и использованного для их устройства инженерного оборудования.

Системы отопления, вентиляции и кондиционирования воздуха позволяют на протяжении всего года поддерживать комфортную температуру в каждом отдельном офисном блоке.

Качество воздуха температурой не ограничивается и зависит также от таких параметров как влажность, чистота (минимум пыли, бактерий, плесени и т. д.), соответствующий санитарным нормам аэроионный состав.

Последнее особенно актуально для офисных помещений, поскольку эксплуатация оборудования, способного создавать электростатические поля (компьютеров, видеодисплейных терминалов, оргтехники), не лучшим образом сказывается на качестве воздуха.

Системы электроснабжения офисных зданий должны обеспечивать достаточную мощность на единицу полезной площади и, будучи оснащены источниками бесперебойного питания (например, дизельным генератором), гарантировать аварийное электроснабжение при нарушении централизованного.

Для офисов чрезвычайно важным является компенсирующее недостаток естественного света искусственное освещение, от параметров которого во многом зависят условия работы в них.

Важный сегмент инженерного оборудования офисных зданий ─ охранные и противопожарные системы. Наличие квалифицированной охраны и высокий уровень ее оснащенности техническими средствами в значительной степени определяют привлекательность бизнес-центра для арендаторов. Видеонаблюдение за входами в здание, круглосуточный контроль территории по его периметру, система электронных пропусков призваны исключить несанкционированный доступ в офисные помещения.

Наличие эффективной противопожарной системы позволяет немедленно обнаружить не только задымление или пламя, но даже предпосылки для их возникновения, своевременно проинформировать о них и, если необходимо, привести в действие оборудование для тушения возгорания.

Эксплуатация зданий высотой четыре этажа и более требует наличия лифтов, не только комфортных и безопасных, но и быстрых, прибывающих через несколько секунд после вызова.

Конструктивные особенности и отделка

Конструктивные особенности здания ─ это не только размеры помещений и высота потолков в них, но и такие, влияющие на условия его эксплуатации в качестве офисной недвижимости, характеристики, как шаг колонн (чем он больше, тем шире возможности для перепланировки и формирования с помощью перегородок помещений нужных формы и размеров); глубина этажа от окна до окна (если она слишком велика, появятся помещения, в любое время суток лишенные доступа дневного света); допустимая нагрузка на межэтажные перекрытия.

Важная особенность конструкции здания ─ материал ограждающих конструкций. Кирпичные или панельные стены, а может быть, внешне привлекательный и способствующий уменьшению затрат на теплоснабжение вентилируемый фасад.

Для бизнес-центра огромное значение имеет входная группа, которая должна соответствовать его размерам, обеспечивая удобный доступ работникам и гостям. Обязательно наличие укомплектованной квалифицированным персоналом зоны ресепшн и удобных мест для ожидания.

Формированию рабочей атмосферы в бизнес-центрах призван способствовать интерьер. Помещения, в которых многие проводят не меньше половины суток, должны быть отделаны экологически безопасными материалами, применение которых исключает эмиссию вредных веществ и накопление электростатического заряда. Фальшполы, подвесные и натяжные потолки помогут сделать невидимыми и никак не влияющими на интерьер элементы инженерных систем.

Как финансовое положение зависит от географического

Востребованность офисных помещений в значительной степени зависит от того, в каком районе города расположен бизнес-центр. Аренда офисов в центре, как правило, обойдется дороже, чем в промышленном поясе или на окраинах. Впрочем, это не всегда так. Не вся территория Московского района Санкт-Петербурга так уж близка к центру города, что никак не мешает высокому спросу на расположенную здесь престижную офисную недвижимость.

Желательно, чтобы рядом с офисным зданием не находились объекты, портящие окружающий пейзаж. Одно дело смотреть из окна на украшенную рекламными огнями площадь или аккуратный сквер, и совершенно другое – «любоваться» унылым пейзажем пребывающей в стадии запустения промзоны.

Хотя реконструкция, превращающая бывшие промышленные зоны в обеспеченные всей необходимой инфраструктурой «бизнес-парки», ─ один из магистральных путей развития офисной недвижимости.

Взгляд на транспортную доступность с разных сторон

Транспортная доступность офисной недвижимости ─ обязательное требование работающих в ее стенах автомобилистов, и тех, кто пользуется общественным транспортом. Хотя каждый из них понимает ее по-разному.

Для автомобилистов — это близость крупных транспортных развязок и возможность беспрепятственного выезда на них. А также тип и емкость наземной или подземной парковки. Если наземной, то желательно многоуровневой, с системой обогрева покрытия. Большим плюсом для любого бизнес-центра является наличие гостевой парковки.

Пешеходы обращают внимание на близость станций метрополитена и остановок других видов общественного транспорта. Если ближайшая из них расположена более чем в 15 минутах ходьбы от места работы, необходимо организовать между ними движение бесплатного автобуса.

Бизнес-центр: не только бизнес

Бизнес-центр ─ это не только рабочие помещения, но и многочисленные предприятия сферы услуг, помогающие сделать офисный труд более эффективным и менее утомительным: рестораны для организации деловых встреч и кафетерии для повседневного питания сотрудников компаний-арендаторов, оснащенные банкоматами отделения банков, салоны красоты, фитнес клубы, газетные киоски, магазины.

Эффективно организовать функционирование столь многокомпонентного и сложного организма, каким является бизнес-центр, способна обладающая соответствующим опытом профессиональная компания. Чем она больше, тем проще ей оптимизировать расходы.

От того, в какой степени здание отвечает вышеперечисленным требованиям, зависят его рыночная цена и стоимость аренды помещений в нем. Влияют на них и другие факторы. Например, когда были построены бизнес-центры, – новые престижнее реконструированных. По аналогии с жилой недвижимостью, при покупке или аренде которой принимается во внимание фактор социальной однородности окружения, арендаторов и покупателей коммерческой недвижимости тоже интересует, кто будет их соседями: профиль их деятельности, финансовая устойчивость, количество в здании бизнес-центра.

Бизнес-центры Москвы: догнать Европу

Флагманом российского рынка офисной недвижимости является Москва. За два десятилетия бизнес-центры Москвы сделали огромный шаг вперед, как в части увеличения офисных площадей, так и в уровне организации эксплуатации и технического оснащения.

И все же, несмотря на впечатляющие масштабы ввода в действие новых бизнес-центров, по показателю площади офисных помещений на одного жителя, Москва не достигла западноевропейского уровня. На каждого москвича приходится один квадратный метр офисных помещений. Примерно как в Варшаве, но в два раза меньше, чем в Праге, в три – чем в Риме в четыре – чем в Париже.

Московский рынок офисной недвижимости растет с перспективой перехода в стадию насыщения.

Сегодня в Москве задействовано примерно 9 млн м² офисных площадей класса B и 2,5 млн м² класса A. В 2005 г. объем предложения офисов классов A и B составлял, соответственно, 1,5 и 3,8 миллионов квадратных метров.

Все чаще современный московский бизнес-центр (новый или реконструированный) располагается за пределами Садового кольца (из введенных в эксплуатацию в 2013 г., такие составляют 85 %), что наглядно иллюстрирует децентрализацию столичного рынка офисной недвижимости.

Еще одна из тенденций развития коммерческой недвижимости ─ офисно-торговые комплексы, в которых офисные помещения соседствуют с предприятиями торговли. Примером такого интересного решения является расположенный вблизи МКАД и Киевского шоссе Бизнес-центр «Румянцево» (Бизнес Парк «Румянцево»), где помимо офисов под одной крышей сосредоточено более полутысячи магазинов, кафе, ресторанов и баров.

Бизнес-центры Санкт-Петербурга и других городов России

Бизнес-центры СПб, значительно уступая московским по количественным показателям (на одного жителя Санкт-Петербурга приходится около 0,5 м² офисных площадей), ни в чем не отстают от них по объему и качеству оказываемых услуг.

Бизнес-центры Петербурга, продукт современного девелопмента, полностью отвечают постоянно усложняющимся требованиям арендаторов. Несмотря на последствия экономического кризиса, строительство бизнес-центров в северной столице продолжается.

Карта бизнес-центров Санкт-Петербурга не может не отражать свойственное большинству российских городов тяготение офисной недвижимости к центру. Хотя появление современных офисных зданий в историческом ядре столь трепетно относящегося к своему архитектурному наследию города, как Санкт-Петербург, сопряжено с определенными трудностями. Удачными можно признать такие проекты как Бизнес-центр «1-я Советская», а также расположенный в самом центре Петроградской стороны Бизнес квартал «Сити Центр» («Сити» бизнес-центр) и находящийся совсем недалеко от него Бизнес-центр «Сенатор» на ул. Профессора Попова.

Адреса бизнес-центров, пополнивших список санкт-петербургской офисной недвижимости в последнее время, не ограничиваются центром города.

Аналогичные процессы происходят и в регионах России, где тоже появляются бизнес-центры. Новые интересные проекты не являются монополией столичных городов.

До кризиса в среднем 4-5 крупных объектов коммерческой недвижимости каждый год вводилось в строй в Екатеринбурге. И сегодня бизнес-центры Екатеринбурга вкупе с другими составляющими экономического потенциала уральского города дают ему все основания бороться за верхние места в топ-листе самых значимых российских городов.

Хотя во многих городах России рынок офисной недвижимости еще не миновал начальную стадию развития, и офисные помещения располагаются преимущественно в зданиях бывших НИИ, административных корпусах промышленных предприятий, гостиницах и жилых домах, а специализированных офисных центров катастрофически не хватает, – повод для оптимизма есть. Бизнес-центры Воронежа, Волгограда, Перми и еще десятков и сотен российских городов занимают все более важное место в экономике своих регионов, создавая рабочие места, формируя плацдарм для новых направлений предпринимательской деятельности.

Вопросы, рассмотренные в материале:

• Что такое финансовая структура компании?
• Как подготовиться к формированию финансовой структуры предприятия?
• Как выстроить финансовую структуру предприятия?
• Какие инструменты использовать для автоматизации управления финансовой структурой предприятия?

Иногда на предприятиях остро ощущается потребность в упорядочении управленческих процессов, формировании системы планирования и отслеживания результатов. Тогда не обойтись без системы управленческого учета и бюджетирования. Поскольку ее основой является финансовая структура, далее поговорим именно о том, как выстроить финансовую структуру компании.

Что собой представляет финансовая структура компании

Финансовой структурой называют иерархическую систему центров финансовой ответственности. Такой подход к работе предприятия позволяет создать жесткий порядок получения финансовых результатов и разделения ответственности за определенные итоги работы.

Благодаря структуризации становятся возможны ведение внутренней учетной политики, отслеживание движения ресурсов в пределах фирмы, оценка эффективности бизнеса, а также его элементов. Говоря проще, финансовая структура дает руководству возможность понимать, с кого и за какие процессы спрашивать, позволяет контролировать работу отделов. Также этот метод работы необходим, чтобы эффективно мотивировать персонал. 

На картинке ниже вы видите базовые типы центров финансовой ответственности, чьей основной характеристикой считаются достигаемые целевые показатели.

Далее вы видите ключевые факторы финансовой структуры компании, способствующие эффективной работе, и направления ее использования:

Обычно говорят о пяти типах ЦФО, это центры:

• инвестиций;
• прибыли;
• маржинального дохода;
• дохода;
• затрат.

Помимо них, стоит отдельно сказать о:

• венчурном центре;
• центре финансового учета (маржинальной прибыли, доходов/затрат).

Прежде чем переходить к вопросу о том, как выстроить финансовую структуру компании, остановимся более подробно на назначении каждого из центров.

Центр инвестиций. Речь идет о структурном подразделении, распоряжающимся внеоборотными активами, то есть осуществляющем инвестиции и дезинвестиции. Помимо этого, данный центр отвечает за ROI (размер отдачи от вложенных средств).

Пример. Управляющая компания в группе компаний/собрание учредителей предприятия, не относящегося к группе компаний, могут инвестировать средства в разные сферы. Также у них есть возможность производить дезинвестиции, то есть ликвидировать имеющиеся сферы ведения бизнеса организации.

Центр прибыли. Он несет ответственность за объем прибыли, получаемой в процессе его работы. Иными словами, речь идет о разнице между выручкой и общими затратами.

Пример. Предприятие входит в группу компаний/совет директоров независимого предприятия. Оно может вести деятельность, вносить изменения в направления своей работы, не превышая установленные границы. Однако оно лишено возможности вкладывать существенные суммы в какие-либо сферы деятельности организации или отказываться от них.

Центр маржинального дохода. От него зависит маржинальный доход, то есть разница между выручкой и прямыми затратами.

Пример. Департамент, отдел продаж предприятия, розничная сеть, пр., то есть те, кто занимаются реализацией товара. Они могут воздействовать на цены, используемые способы продвижения, затраты на реализацию товара.

Центр дохода. Данный центр отвечает за средства, которые фирма получает от его работы.

Пример. Департамент/отдел продаж предприятия, розничная сеть, фирменный магазин, которые продают выпускаемые фирмой товары по заранее установленным ценам, не могут изменять затраты на реализацию.

Центр затрат. Этот отдел несет ответственность исключительно за расходы.

Пример. Речь идет о большей части функциональных подразделений, таких как цеха, вспомогательные производства, службы, администрация, чья работа невозможна без расходования средств. Вполне логично, что все они могут определять объемы затрат.

После того как удалось выстроить финансовую структуру компании, формируется иерархия ЦФО. Ее возглавляет управляющий холдинга, он отвечает за прибыльное ведение бизнеса перед владельцами (учредителями, вкладчиками). За ним идут несколько функциональных и/или штабных подразделений, тоже являющихся ЦФО, их также можно выстроить из секций, подсекций либо они могут быть представлены отдельными сотрудниками.

Венчурный центр. Он считается центром затрат, пока не достигнут заданный уровень доходности, далее он становится центром инвестиций либо прибыли.

Пример. Подразделение предприятия развивает новое направление, поэтому ему выделяют целевые средства, и оно может определять уровень затрат в своей сфере.

Центр финансового учета (ЦФУ). Он фиксирует установленные сверху показатели доходов и/или расходов, при этом не несет ответственности за их размеры.

Пример. К ЦФУ относятся бухгалтерия, конструкторы, технологи, которые не имеют права определять уровень затрат на свою деятельность.

Назовем ключевые отличия финансовой и организационной структур:

• Основой построения первого типа структуры являются экономические, финансовые отношения между ЦФО. Тогда как для организационной структуры эту роль играет функциональная специализация подразделений компании. Так, центр затрат отвечает за издержки определенного вида, а в подразделении организационной структуры группируются функции, работа с которыми невозможна без некоторого набора профессиональных компетенций.
• Финансовая структура представляет собой иерархию ответственности за достигаемые результаты, связанные с деньгами. Организационную структуру удается выстроить за счет иерархии подчиненности.
• Если нужно выстроить организационную структуру, нередко допускаются компромиссы, сильно воздействие личностных факторов. В случае с финансовой системой учитываются исключительно требования бизнеса.

Все перечисленные особенности приводят к тому, что названные структуры оказываются разными в одной организации. Наличие серьезного расхождения вызывает немалые проблемы в области управления. 

С чего начать выстраивание финансовой структуры компании

Создание финансовой структуры ведется на базе организационной. Для этого все подразделения распределяются по видам доходов/расходов, получаемых в процессе их работы, им дается статус соответствующего ЦФО.

Благодаря данной логике не образуется двоевластие, то есть ситуация, в которой функциональное управление осуществляется через организационную структуру, а финансовое – через финансовую. Такого результата достигают при помощи совмещения функциональной и финансовой ответственности в лице руководителя ЦФО, образованного из подразделения либо их группы.

Но стоит отметить, что и этот подход может не дать необходимого эффекта, так как роль источника прибыли играет не организационная структура, а конкретный бизнес.

Главным критерием выделения бизнеса (бизнес-направления, процесса) является продукт, то есть способность адекватно отвечать на запрос клиентов. Обязательным требованием к бизнес-процессу считается наличие полного цикла производства: от налаженных взаимоотношений с внешней средой для инициирования изготовления товара до его передачи клиенту. 

Поэтому если требуется выстроить систему бюджетного управления, лучше выбрать процессный подход к структуризации работы организации. Дело в том, что его основная идея состоит в описании взаимодействия процессов и потоков для получения необходимого итога.

Согласно идеологии процессного подхода, работа компании – это система взаимосвязанных процессов, входы и выходы которых представляют собой не что иное как финансовые, материальные, информационные, людские потоки. Процессы можно выстроить и в дальнейшем управлять, и одна из их основных черт – это необходимость в материальных и человеческих ресурсах.

Результаты функционирования процессов обязательно планируются, контролируются. Поэтому ответственность за получение и передачу результата должна возлагаться на определенного человека/группу людей.

Процессы при необходимости делятся на подпроцессы, согласно принципу декомпозиции бюджетов. Глубокая детализация подразумевает выход на уровень статей бюджетов, то есть элементарных операций, влияющих на итоги работы компании.

Если выстроить все именно таким образом, финансовая и бюджетная структура смогут в полной мере подходить под логику бизнес-процессов организации.

Если в компании существует не менее двух направлений деятельности, которые являются отдельным бизнесом, может получиться, что организационная структура не поддерживает данное разделение. Иными словами, одно структурное подразделение работает на все бизнесы компании, или подразделения одного бизнес-процесса (в рамках единого производственного цикла) относятся к различным вертикалям управленческой структуры и сгруппированы по функциональной принадлежности (производство, сбыт, пр.).

Подчеркнем, что критично важно не допускать серьезных отличий в организационной и финансовой структурах компании. Представим, что первая не соответствует бизнес-процессам, в этом случае все остальные структуры тоже не смогут им соответствовать.

Поэтому начните с того, что определите модель бизнесов предприятия, далее проанализируйте организационную структуру, чтобы понять, соответствует ли она модели бизнесов. Если анализ не покажет несоответствия, вам нужно придерживаться такой последовательности действий:

1. Спроектировать наиболее подходящую в вашем случае финансовую структуру, опираясь на выделяемые бизнес-процессы.
2. Разработать бюджетную структуру при помощи анализа подпроцессов в финансовой системе.

И другая ситуация: при анализе обнаружены отклонения, например, у разных бизнесов компании есть общие подразделения. В этом случае используется другая последовательность действий:

1. Выработать рекомендации по приведению организационной структуры в соответствие с бизнес-процессами.
2. Спроектировать финансовую структуру на основе организационной.
3. Подготовить бюджетную структуру на основе анализа подпроцессов в финансовой.

Принципы формирования ЦФО как основы финансовой структуры компании

Выстроить ЦФО можно на базе нескольких принципов, а именно по:

• видам деятельности/бизнесам;
• процессам/функциям;
• группам продуктов/услуг;
• группам покупателей;
• каналам сбыта;
• регионам.

Формирование ЦФО по видам деятельности. Когда бизнес компании идет сразу по нескольким направлениям, каждая бизнес-единица («дивизион») рассматривается как ЦФО со статусом центра прибыли или центра инвестиций. И это вполне логично, поскольку у каждого бизнеса есть свои клиенты, поставщики, конкуренты, а также предложения, структура доходов и расходов и возможность распоряжаться своими ресурсами.

Поэтому его можно назвать ЦФО, который, по меньшей мере, отвечает за валовую прибыль от своего направления деятельности. Если говорить о максимальных полномочиях, то бизнес может получить возможность принимать инвестиционные решения. В этом случае он превращается в центр инвестиций.

Допустим, в компании торговые, производственные, логистические и монтажные подразделения через какое-то время отделились от материнской компании и превратились в независимые бизнес-единицы. Они сотрудничают друг с другом, но самостоятельно действуют на рынке. В такой ситуации удалось выстроить множественную бизнес-модель с четырьмя бизнес-единицами: торговый дом, производство, логистика и монтаж.

Если все обеспечивающие процессы (финансы, персонал, пр.) со своими накладными расходами остались на уровне управляющей компании, то каждая бизнес-единица станет центром прибыли, то есть будет отвечать за валовую прибыль от своей деятельности. А это выручка минус все прямые затраты.

Формирование ЦФО по процессам. В пределах одной бизнес-единицы ЦФО могут выделяться по типам бизнес-процессов, которые за ними закреплены. Что это значит? Фактически, систему удалось выстроить так, что за исполнение определенных процессов отвечают административные подразделения, такие как отдел маркетинга, логистики, служба персонала, пр. Исходя из этого принципа, все подразделения могут быть наделены статусом ЦФО: отдел продаж становится ЦФО «Продажи», производственный департамент – ЦФО «Производство».

Но этого не произойдет, если у отдела отсутствуют полномочия или возможности влиять на получаемый объем средств от собственной работы. Тогда его называют ЦФУ. Обычно именно так определяют ЦФО и ЦФУ, копируя финансовую структуру с административной. Но это большая ошибка, если вы думаете о том, как выстроить финансовую структуру компании. Есть и иные принципы выделения ЦФО, а финансовая структура может быть не такой простой, как административная.

Как тогда выстроить финансовую структуру компании, не допустив промаха?

Формирование ЦФО по продуктам. В рамках бизнес-модели предприятия может одновременно идти работа по нескольким направлениям, тогда каждое из них играет роль центра дохода или центра маржинальной прибыли. Например, компания предлагает следующие продукты: «Сантехническое оборудование», «Инженерное оборудование», «Монтажные услуги». Каждый из них можно считать центром дохода или прибыли и вести отдельный учет выручки или маржинальной прибыли.

Последняя представляет собой выручку от продажи данного продукта за вычетом прямых переменных затрат на его закупку или производство. В итоге становится сложнее управленческий учет, а чтобы грамотно выстроить административное устройство фирмы, нужно предусмотреть отдельных людей, который бы несли ответственность за выручку или маржинальную прибыль от продуктов. Иначе ЦФО превратится в ЦФУ.

Формирование ЦФО по клиентам. Бизнес-модель компании удалось выстроить так, что здесь обслуживаются сразу несколько групп клиентов – по каждой из них можно сформировать отдельный ЦФО. В финансовой структуре они будут представлять собой центры доходов или центры маржинальной прибыли.

Итак, у определенной компании есть три целевые группы клиентов: строительные компании, бюджетные организации и физические лица. Для каждой нужно выстроить отдельный ЦФО и назначить людей, которые будут отвечать за доходы или маржу от своей группы потребителей. Допустим, в отделах оптовых продаж можно закрепить менеджеров по сбыту за строительными компаниями и бюджетными организациями. Тогда как за взаимодействие с частными лицами пусть отвечает розничный отдел, то есть открытый на территории компании магазинчик.

Формирование ЦФО по каналам сбыта. Этот способ образования ЦФО может стать ответом на вопрос о том, как выстроить финансовую структуру компании, если административная предполагает наличие подразделений или лиц, работающих с каналами сбыта. Тогда, с финансовой точки зрения, они будут выступать в роли центров доходов/маржинальной прибыли.

Например, бизнес-модель компании предполагает пять каналов сбыта: прямые оптовые продажи в офисе, прямые оптовые продажи на выставке, тендерные торги, розничные сети и аналогичные продажи на территории офиса. Система выстроена так, что за первые четыре канала отвечают такие подразделения, как отдел городских продаж и отдел региональных продаж, а за розничные продажи из офиса – розничный отдел. Все их можно рассматривать как ЦФО, несущие ответственность за свои каналы сбыта.

Формирование ЦФО по регионам. Вполне логично, что можно выстроить отдельные ЦФО в соответствии с регионами, на территории которых идет деятельность компании. Если у организации несколько филиалов в других городах (странах), каждый их них – это центр прибыли. Если же таковых нет, можно выделить подразделение для регионов. Это могут быть отдел городских продаж и отдел региональных продаж, каждый из которых будут считаться центром доходов. Внутри этих подразделений могут выделяться свои ЦФО, работающие с продажами в разных районах города или областях.

Как вы поняли, существует множество ответов на вопрос о том, как выстроить финансовую структуру компании, и вариантов формирования ЦФО. Причем деление ЦФО может происходить как по отдельным признакам, так и по их сочетаниям. Допустим, продукты-клиенты, продукты-регионы, продукты-каналы сбыта, клиенты-регионы, пр. На их пересечении могут появляться не такие большие ЦФО, входящие в состав более серьезных по размерам, – тогда можно говорить о матричных финансовых структурах.

Этот подход имеет право на существование, поскольку он позволяет отслеживать финансовые показатели по разным «проекциям» бизнес-модели и находить слабые места и драйверы успеха предприятия. Но не стоит пытаться выстроить слишком много мелких ЦФО и чрезмерно детализировать строение фирмы, поскольку это вызовет усложнение управленческого учета и в результате станет невыполнимой для компании задачей. 

Для чего нужна автоматизация финансовой структуры компании

Любая компания стремится выстроить свою работу так, чтобы ее деятельность была максимально эффективной при как можно более низких трудозатратах. Помочь в этом случае может комплексная автоматизация учета организации. Чтобы сделать управление средствами предприятия более простым, необходима эффективная система управления деятельностью компании, в которую входит автоматизация финансов.

Финансы предприятия включают в себя прибыль, доходы и расходы, чистый денежный поток, циркулирующий внутри и вне предприятия. Чтобы обеспечить развитие и рост бизнеса, важно с максимальной эффективностью применять денежные потоки. За счет грамотного управления средствами удастся повысить прибыль организации, вот почему нужно подходить как можно более ответственно к вопросу автоматизации работы.

Чтобы оптимизировать работу в сфере финансов, компания должна автоматизировать свою финансовую деятельность. За счет этого ускоряется и становится более эффективной работа предприятия. Чтобы добиться таких результатов проводят автоматизацию финансового учета, анализа и планирования. То есть применяют весь комплекс мер, базирующихся на экономико-математических методах и показателях эффективности.

Программы по автоматизации финансовой деятельности позволяют проводить систематизацию, оформление, сбор, обработку и анализ финансовых сведений. Подобная программа автоматически учитывает любые притоки средств, которые формируют доход предприятия. В соответствии с вашими настройками, программа будет выделять некоторую сумму из дохода на запланированные расходы и выводить прибыль предприятия.

Благодаря внедрению автоматизации сотрудникам не придется выполнять рутинную работу. А значит, снизятся административные расходы, кроме того, это положительно скажется на эффективности деятельности каждого специалиста и принятии им управленческих решений.

Если правильно подобрать и выстроить работу программы, автоматически будут производиться расчет оплат с поставщиками и подрядчиками, расчет налогов с прибыли и прочих обязательных платежей в бюджет, расчет заработной платы, выплата дивидендов и немало других действий.

Проведя автоматизацию процессов, компания сможет оперативно формировать готовую отчетность для госорганов, учредителей, директоров, финансового отдела и топ-менеджеров. Используя все эти данные, компания получает возможность своевременно прогнозировать планы по развитию бизнеса, вовремя замечать слабые места и оперативно справляться с проблемами.

Вопросам развития
предпринимательства придается большое
значение в рамках региональной политики
поддержки предпринимательства и развития
его соответствующей инфраструктуры. В
частности, формируются сети региональных
и городских бизнес-центров, инновационных
центров, бизнес-инкубаторов, и т. п.,
которые могут предоставлять реальную
консультативную, информационную,
учебную, кадровую и другие виды поддержки
субъектам предпринимательской
деятельности на начальных этапах их
создания.

Бизнес-центр
– это, как правило, негосударственная
предпринимательская структура, созданная
на общественных началах при содействии
местной власти и для поддержки развития
малого предпринимательства в регионе.
Деятельность бизнес-центра обеспечивается
на паритетной и регулярной основе, на
принципах социального партнерства,
сотрудничества работников органов
местного самоуправления, объединений
предпринимателей, общественных и
профсоюзных организаций работников
негосударственного сектора экономики
(рис. 3).

Разработке стратегии
деятельности бизнес-центра и приоритетных
программ его работы по главным направлениям
поддержки развития предпринимательства
города или региона может предшествовать
широкая общественная популяризация
определенной деятельности с помощью
средств массовой информации, организация
открытых тендеров и конкурсов для
участия предпринимательских структур
(как правило, малых) в разного рода
программах, выделение на страницах
центральной, областной и городской
прессы постоянной рубрики для освещения
работы бизнес-центров в сфере развития
малого предпринимательства города.
Целесообразно также создание на базе
бизнес-центров специализированных
клубов, например, клуба предпринимателей,
клуба бухгалтеров и др. для проведения
семинаров по разным направлениям
хозяйственной деятельности, проблемным
вопросам отчетности организаций,
налогообложения и т. п., в обязательном
порядке с приглашением к участию в их
работе высококвалифицированных
специалистов соответствующей области
знаний.

Рис.
3. Взаимосвязи
бизнес-центра с властью и предпринимательскими
структурами

Важно наладить
через бизнес-центр получение сводной
информации относительно состояния
развития малого предпринимательства
города или региона, оценивая и сравнивая
ее с действующим законодательным полем
страны. Поиск механизмов сотрудничества
бизнес-центра с политическими партиями,
объединениями профсоюзов и общенациональными
общественными объединениями может
оказывать содействие разработке
предложений относительно усовершенствования
законодательных актов и правительственных
документов на уровне государства. Таким
образом, деятельность бизнес-центров,
созданных на уровне области, города или
района, предусматривает всестороннюю
поддержку развития малого и среднего
предпринимательств в соответствующих
территориальных единицах, реализуя
следующие функции по структурно
определенным направлениям (рис. 4).

Координационное
направление – взаимосвязь,
согласование деятельности всех
структурных звеньев бизнес-центра:

• распределение
  обязанностей и полномочий между
  структурными подразделениями центра;

• согласование
  направлений деятельности всех структурных
  подразделений;

• оперативное
  управление решением текущих и
  стратегических задач.

  Организационное
  направление — разработка
  общих вопросов региональной политики

• поддержки малого
  и среднего предпринимательства:

• поиск приоритетных
  направлений развития региона;

• разработка
  концепций и программ развития малого
  предпринимательства;

• организация
  взаимодействия и обратной связи
  между местной властью и
  предпринимательскими структурами;

• лоббирование
  законодательства в вопросах малого
  предпринимательства.

Рис. 4. Организационная
структура бизнеса-центра

Образовательное
направление — проведение
активного обучения и переподготовки
преимущественно по экономическим
специальностям:

• предоставление
  начального экономического образования
  как главного базиса, необходимого для
  ведения собственного дела;

• проведение
  тренингов, семинаров в областях
  маркетинга, менеджмента и финансового
  анализа;

• обучение программам
  бухгалтерского учета с ориентацией на
  международные стандарты и использование
  современной компьютерной техники;

• обучение работе
  с программами бизнес-планирования
  и стратегического прогнозирования;

• проведение
  тестирования на возможность ведения
  собственного дела.

Информационное
направление — предоставление
информации и помощь желающим начать
предпринимательскую деятельность:

• разработка,
  распространение и обновление пакетов
  документов, необходимых для создания
  предпринимательских структур разных
  организационных форм;

• предоставление
  юридических консультаций по вопросам
  регистрации и открытия организаций;

• информирование
  предпринимателей и разработка
  бизнес-проектов для получения
  микрокредитов;

• предоставление
  информации по вопросам составления
  бизнес-планов;

• создание банка
  данных и разное информационное
  обслуживание.

Консультативное
направление — предоставление
консультаций и практической помощи
действующим и новообразованным
организациям:

• консультации
  юриста, аудитора;

• консультации по
  вопросам бизнес-планирования;

• использование
  компьютерных справочно-поисковых
  систем;

• использование
  Internet
  (e-mail,
  телеконференции);

• консультации по
  вопросам получения микрокредитов.

Аналитическое
направление — анализ
ситуации на рынке и организация
маркетинговых исследований:

• сбор аналитической
  информации для размещения на WEB-странице;

• изучение рынка
  деловых услуг и сотрудничество со
  средствами массовой информации для
  широкого освещения деятельности
  бизнес-центра и создания положительной
  общественной мысли относительно
  развития малого предпринимательства;

• сбор и анализ
  фактов из типичных юридических и
  бухгалтерских случаев ведения
  собственного дела, выводов о состоянии
  законодательства по вопросам
  предпринимательства, посылка обращений
  и писем в соответствующие инстанции;

• анализ законотворческой
  деятельности в секторе малого
  предпринимательства;

• сотрудничество
  с разными общественными советами и
  комиссиями для защиты интересов малого
  предпринимательства.

Инвестиционное
направление — предоставление
помощи в поиске инвесторов и получении
инвестиций:

• создание банка
  данных потенциальных инвесторов по
  разным сферам экономики (банков,
  компаний, фондов);

• поиск инвесторов
  для предприятий малого предпринимательства;

• разработка
  бизнес-планов, проектов для получения
  микрокредитов и т. п.

Деятельность
бизнес-центров, как правило, сосредоточена
на малых предприятиях, управляемых
собственниками.

Кроме бизнес-центров
в мировой практике получает развитие
и концепция бизнес-инкубаторов, которые
являются перспективной формой поддержки
малого предпринимательства. Главное
назначение бизнес-инкубаторов состоит
в оказании первоначальной
помощи малым предприятиям и начинающим
предпринимателям.
Обычно в
бизнес-инкубатор объединяются 10-20
разнопрофильных малых предприятий для
реализации предпринимательских проектов.
Бизнес-инкубаторы
предоставляют предпринимателям услуги,
а также обеспечивают своих клиентов
консалтинговыми услугами, в первую
очередь — информацией об экономической
ситуации в регионах и рекомендациями
о предпринимательской деятельности,
оказывают помощь в подготовке кадров
для малых предприятий.
Бизнес-инкубаторы выполняют функции
по отбору, приему, размещению и всесторонней
поддержке, как правило, новообразованных
предпринимательских структур.

Бизнес-инкубаторы
существуют на средства от арендной
платы предпринимателей, а также от доли
прибыли (или объема продаж) вышедших из
«инкубаторов» и успешно функционирующих
малых предприятий, на средства промышленных
корпораций, учебных заведений
и венчурный капитал.

Критериями отбора
участников бизнес-инкубатора могут
быть:

• инновационный
  характер создаваемых компаний;

• потребность в
  консультировании по вопросам общего
  менеджмента;

• наличие необходимого
  потенциала развития организации в
  данном регионе;

• перспективность
  необходимых ресурсов в бизнес-инкубаторе
  для реализации определенных его целей
  (например, площади под аренду, оснащение);

• взаимная
  заинтересованность к услугам как со
  стороны инфраструктуры бизнес-инкубатора,
  так и отдельных бизнес-структур;

• взаимное дополнение
  и возможность эффекта синергии.

Кроме вновь
созданных, в бизнес-инкубатор могут
входить на ограниченный срок и уже
существующие, успешно функционирующие
организации, если они отвечают хотя бы
одному из
следующих требований:

• стабильность и
  прибыльность, обеспечивающая поступление
  средств в бизнес- инкубатор за
  предоставленные ей услуги;

• опыт, полезный
  для других участников бизнес-инкубатора;

• производство
  товаров (предоставление услуг), которые
  могут быть непосредственно использованы
  участниками данного бизнес-инкубатора.

Словосочетание
«бизнес-инкубатор» изобрел американский
социолог в конце 50-х годов прошлого
столетия. Идея его состояла в том, что
социолог арендовал за бесценок никому
не нужный старый вокзал, делил его на
небольшие комнатушки, проводил в них
телефоны, нанимал высококлассного
юриста, консультанта-экономиста и
начинал сдавать (очень дешево) офисы
для начинающих предпринимателей,
стимулируя создание ими малых частных
предприятий. Результаты превзошли все
ожидания. По статистике, из 100
предпринимателей-новичков достигают
успехов лишь 12. А в бизнес-инкубаторе
социолога, который работал на старом
вокзале, почти 30 % предприятий в довольно
короткий срок успешно перешло из малого
предпринимательства в среднее. Причем
значительное количество из них завоевало
определенную нишу рынка. Таким образом,
бизнес-инкубатор
стал питательной средой для начинающих
предпринимателей.

Организации,
которые вошли в бизнес-инкубатор, были
объединены под одной крышей и почти
одновременно встречались с типичными
для начинающих предпринимателей
проблемами. Они начинали активно
общаться, проверять свои идеи, учитывать
ошибки, обмениваться опытом и значительно
быстрее, чем это было бы в одиночку,
преодолевать бюрократические преграды
и находить пути к успеху. Если им не
хватало собственного опыта, они обращались
к специалистам: юристам, экономистам,
менеджерам бизнес-инкубатора.

Успех первого
экспериментального инкубатора привел
к тому, что местные власти многих
штатов США начали широко финансировать
подобные инициативы, предоставлять
льготные
кредиты под подобные проекты, оказывать
спонсорскую помощь для развития
бизнес-инкубаторов. Последние
рассматривались как школа для
предпринимателей, своеобразная
стартовая площадка для развития
предпринимательства в регионе.

В результате
положительного опыта бизнес-инкубации
в США данная концепция стала широко
развиваться в Европе с учетом определенных
национальных особенностей относительно
экономических условий формирования
соответствующих структур. Причем
бизнес-инкубаторы,
которые
использовали новейшие технологические
решения и инновационные идеи, стали
трансформироваться в
технологические и инновационные центры,
а объединение
бизнес-инкубаторов и других инновационных
структур с промышленными
компаниями, объектами производственной,
экологической и социальной инфраструктуры,
органами власти привело к созданию
научно-технологических
парков. Объединение
же технопарков стало следующим шагом
в развитии инновационных структур и
привело к появлению технологических
полисов, которые
возникают на пересечении деятельности
научных и технологических парков.

Накоплен большой
мировой опыт функционирования упомянутых
структур. Рассмотрим особенности
создания и деятельности бизнес-инкубаторов
в США — одной из самых развитых стран
мира как в области науки, так и
предпринимательства.

В США функционируют
разные типы бизнес-инкубаторов:

• инкубаторы,
  поддерживаемые обществом, помещения
  и оснащение которых являются собственностью
  местной власти, а средства на их
  становление и развитие выделяются из
  федеральных бюджетов;

• промышленные
  инкубаторы, учрежденные и поддерживаемые
  большими промышленными
  организациями вместе с администрациями
  по экономическому развитию соответствующих
  штатов;

• неприбыльные
  общественные инкубаторы, являющиеся,
  как правило, собственностью общественных
  неприбыльных организаций, которые
  соответственно и обеспечивают управление
  ими;

• университетские
  бизнес-инкубаторы, главная особенность
  которых — размещение и нахождение
  в собственности университетов или
  других учебных заведений или же
  объединение значительного количества
  школ, колледжей, институтов и университетов
  в единый бизнес-инкубатор;

• инкубаторы
  частных корпораций, создаваемые частными
  организациями по личной инициативе
  и развивающиеся за счет субсидий
  частного капитала.

Одной
из наиболее сложных проблем отечественных
бизнес-инкубаторов есть вопрос
финансирования.
Поскольку процедура получения долгосрочных
кредитов на 3-5 лет довольно сложная,
типично западный способ их финансирования
практически невозможен. Бизнес-инкубаторы
большей частью существуют за счет
финансирования международных донорских
организаций, помещения им предоставляются
службами трудоустройства населения
при администрациях городов и районов.

Обобщая информацию,
полученную от действующих бизнес-инкубаторов,
можно отметить следующие источники их
финансирования:

• средства
  международных фондов, программ грантов
  и кредитов;

• заинтересованных
  министерств, местных администраций,
  союзов и ассоциаций;

• участников
  инкубаторов, средства спонсоров и
  инвесторов;

• коммерческих
  структур и частных лиц, заинтересованных
  в работе бизнес-инкубаторов.

Серьезной опасностью
для развития бизнес-инкубаторов является
неприбыльность организаций. В лучшем
случае они способны возвратить лишь
часть израсходованных средств. При этом
появляется вероятность, что бизнес-инкубаторы
могут создаваться недостаточно
квалифицированными и ответственными
лицами с корыстной целью. Такая
бизнес-инкубация будет способствовать
лишь расцвету бюрократии и коррупции,
а не серьезному цивилизованному
предпринимательству.

В
условиях многоукладной экономики, при
отсутствии у подавляющего большинства
начинающих предпринимателей теоретических
знаний и практического опыта, отсутствии
реальной
инфраструктуры деловых услуг и
беззащитности предпринимателей
бизнес-инкубаторы являются очень
перспективным организационным
нововведением. Успешное развитие
экономики, формирование новой структуры
производства продукции, выполнения
работ и оказания услуг невозможны без
создания соответствующей среды, тесного
взаимодействия предпринимателей и
региональных государственных и
общественных организаций. В современных
условиях создание сети бизнес-инкубаторов
способно помочь дальнейшему развитию
предпринимательской среды, которая
стимулирует не только реализацию
предпринимательских идей, но и формирование
этики делового общения.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #